Promouvoir le partenariat avec la FAO

Guide de synthèsepour la mobilisation des ressources

i

OrganisatiOn des natiOns Unies pOUr l’alimentatiOn et l’agricUltUre rome, 2015

Promouvoir le partenariat avec la FAO

Guide de synthèsepour la mobilisation des ressources

ii

Photographie de couverture: ©FAO/Olivier Asselin

Les appellations employées dans ce produit d’information et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la part de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) aucune prise de position quant au statut juridique ou au stade de développement des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. La mention de sociétés déterminées ou de produits de fabricants, qu’ils soient ou non brevetés, n’entraîne, de la part de la FAO, aucune approbation ou recommandation desdits produits de préférence à d’autres de nature analogue qui ne sont pas cités.

Les opinions exprimées dans ce produit d’information sont celles du/des auteur(s) et ne reflètent pas nécessairement les vues ou les politiques de la FAO.

© FAO, 2015

La FAO encourage l’utilisation, la reproduction et la diffusion des informations figurant dans ce produit d’information. Sauf indication contraire, le contenu peut être copié, téléchargé et imprimé aux fins d’étude privée, de recherches ou d’enseignement, ainsi que pour utilisation dans des produits ou services non commerciaux, sous réserve que la FAO soit correctement mentionnée comme source et comme titulaire du droit d’auteur et à condition qu’il ne soit sous-entendu en aucune manière que la FAO approuverait les opinions, produits ou services des utilisateurs.

Toute demande relative aux droits de traduction ou d’adaptation, à la revente ou à d’autres droits d’utilisation commerciale doit être présentée au moyen du formulaire en ligne disponible à www.fao.org/contact-us/licence-request ou adressée par courriel à copyright@fao.org.

Les produits d’information de la FAO sont disponibles sur le site web de la FAO (www.fao.org/publications) et peuvent être achetés par courriel adressé à publications-sales@fao.org.

iii

Avant-Propos iv

Introduction 1

Vue générale 2

Section 1: Contexte de la FAO 31.1 Point de vue axé sur les résultats 41.2 Stratégie 41.3 Cible 41.4 Principes 41.5 Domaines prioritaires de partenariats 51.6 Rôles et responsabilités 51.7 La FAO et le contexte des Nations Unies 61.8 Vue d’ensemble des tendances caractérisant la mobilisation des ressources 6

Section 2: Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales 92.1 Avant de commencer 102.2 Stratégie et Plan d’action/commercialisation 112.3 Étapes pratiques 11ÉTAPE 1: Identifier 12ÉTAPE 2: Inciter 15ÉTAPE 3: Négocier 17ÉTAPE 4: Gérer et établir des rapports 19ÉTAPE 5: Communiquer les résultats 21

Section 3: Où obtenir des soutiens 233.1 Pôle de soutien 243.2 Soutien fourni 243.3 Matériels de soutien au vu des performances 24

Annexe 25

Acronymes 27

table des matières

iv

avant-propos

Je suis heureux de présenter ce «Guide de synthèse pour la mobilisation des ressources» à tous les employés de la FAO. Il vous fournira un aperçu général et une introduction à la mobilisation des ressources (MR), un terme qui remplace désormais l’expression «collecte de fonds». Il va sans dire qu’avec l’apparition de nombreux acteurs du développement et la grande mutabilité du monde des donateurs, la mobilisation des ressources est devenue une activité de plus en plus compétitive et un exercice de plus en plus difficile, qui exige un mélange de connaissances et de compétences devant garantir des résultats ciblés et tangibles en termes de développement pour les partenaires de l’Organisation, ainsi qu’une utilisation optimale des ressources financières.

Ce Guide devra être considéré comme une première étape utile qui vous permettra de comprendre la MR au sein de la FAO. Il fait partie d’un module plus étendu de renforcement des capacités, qui fournit des liens vers d’autres ressources et outils importants, ainsi que vers la Division de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources (TCS) et vers les points focaux régionaux pour une assistance et une coordination quotidienne.

Finalement, ce document a pour objectif d’aider les employés à se procurer des ressources appropriées et plus prévisibles en faisant appel à une palette diversifiée de partenaires, de donner à la FAO les moyens de remplir son mandat important. La FAO recherche des partenariats élargis, pour le bénéfice mutuel des parties engagées et pour accélérer les résultats en vue de la réalisation de con Cadre stratégique et du Programme de développement pour l’après-2015.

J’espère que ce Guide vous permettra de comprendre comment la FAO peut rester compétitive, cultiver ses avantages comparatifs et coordonner une sensibilisation volontariste afin d’attirer des partenariats élargis.

Vos commentaires sont les bienvenus.

Jong-jin Kim Directeur, Division de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources

Section 1 Contexte de la FAO 1

introduction

11

La Section 1 présentera le contexte qui entoure la mobilisation des ressources (MR), montrant comment la MR fonctionne au sein de la FAO et dans le paysage international. Elle brossera une rapide description de la Stratégie de mobilisation et de gestion des ressources (RMMS) de l’Organisation, elle introduira les principes d’engagement, ainsi que les rôles et les responsabilités des principaux acteurs au sein de l’Organisation. Les liens de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) avec l’Organisation des Nations Unies (ONU) sont également envisagés, surtout au niveau des pays. Afin de garantir des informations et une communication cohérentes, les principaux secteurs où la FAO établit des partenariats seront présentés. Parmi ceux-ci, il faut citer – au niveau mondial, 11 Secteurs de mobilisation des ressources (CARM) – au niveau régional, 15 Initiatives régionales (IR) et – au niveau des pays, les Cadres de programmation par pays (CPP). Ces secteurs constituent les priorités de la FAO en termes de mobilisation des ressources.

La Section 2 fournit une approche de la MR, en mettant en évidence plusieurs conditions préalables qui garantiront une approche stratégique et ciblée, suivies «d’explications pratiques» montrant comment procéder. Étant donné que la plupart des fonds sont acheminés vers la FAO sous forme de programmes et de projets, ces étapes sont clairement liées au Cycle des projets de la FAO.

La Section 3 montre clairement pourquoi il est important que l’Organisation adopte une approche coordonnée de la MR, tout en expliquant la nature des services de soutien de la Division de la Coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources (TCS), et de ceux des points focaux spécialisés. Elle propose également d’autres outils pour le soutien et signale les opportunités d’apprentissage.

Des études de cas, des figures et des liens vers des outils plus généraux ainsi que des modèles sont distribués tout au long du texte afin d’étendre les explications et le champ de lecture. Bien que chaque section soit une source d’informations à elle seule, il est conseillable de lire l’ouvrage du début à la fin pour avoir une vision complète de la MR à la FAO.

2

Vue Générale

penseZ à

étapes essentielles

sOUtien à la cOOrdinatiOnDivision de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressources et principaux acteurs de la MR.

Une approche programmatique

Un ‘produit’ (le programme ou l’idée de projet)

intérêts du partenaire fournisseur de ressources

Des partenariats solides

Faire un plan

Une approche concertée et coordonnée.

■■ Cartographier les avantages comparatifs des partenaires fournisseurs de ressources et leurs antécédents;■■ vérifier que le partenaire fournisseur de ressources soit acceptable.

■■ Parvenir à un accord sur les intérêts communs;■■ s’accorder sur les conditions du partenariat, y compris sur les procédures (règles et réglementations) relatives à l’utilisation des ressources;■■ élaborer et formaliser un accord juridique;■■ couverture médiatique durant la signature.

■■ Reconnaître la contribution des partenaires fournisseurs de ressources;■■ garantir le bon fonctionnement des activités/bonne gestion des ressources;■■ rédiger régulièrement des rapports sur la contribution du partenaire.

■■ Diffuser des informations sur les résultats obtenus et les leçons apprises;■■ mettre au point des outils de communication (brochure, site Web, etc.);■■ promouvoir un soutien continu;■■ couverture médiatique.

■■ Des réunions avec le partenaire fournisseur de ressources et des réunions techniques clés;■■ élaborer des matériels de communication, (par ex. rédiger des notes conceptuelles, des propositions de projet et mettre au point d’autres outils de communication [brochures, pages Web, etc.]);■■ présenter des exposés aux partenaires fournisseurs de ressources;■■ encourager des contacts personnels.

IDENTIFIER NéGOCIERGéRER ET

éTABLIR DES RAPPORTS

COMMUNIQUER LES

RéSULTATS

INCITER

01 02 03 04 05

section 1contexte de la FaO

3

Synthèse Le contexte général entourant la mobilisation des ressources est décrit dans la Stratégie de mobilisation et de gestion des ressources (RMMS) de la FAO. La présente section décrira rapidement en quoi consiste la RMMS, ainsi que les «règles du jeu» qui seront éclaircies en expliquant en quoi consiste la cible biennale de la FAO en matière de MR (1,6 milliard USD pour 2014-2015), en décrivant les principes de MR, en présentant les secteurs principaux de partenariat, ainsi que les rôles et les responsabilités. Le contexte des Nations Unies plus étendu sera également décrit, en particulier le niveau des pays où apparaissent des facteurs à prendre en considération pour le Programme «Unis dans l’action».

La MR consiste également à «commercialiser» les produits de la FAO – ce que la FAO fait et les résultats qu’elle compte obtenir (le Cadre stratégique). Généralement, les «produits de qualité» ou une programmation de qualité constituent le fondement de la MR, tout comme les bonnes relations avec les partenaires fournisseurs de ressources durant toutes les étapes de conception. La MR est un processus qui implique un dialogue et un engagement constants qui instaureront des rapports de confiance. Cette section vous permettra de comprendre quels sont les paramètres de la MR à la FAO, ainsi que les secteurs clés pour lesquels de nouvelles ressources sont recherchées.

Finalement, cette section décrira le contexte qui entoure les ressources aux niveaux mondial, régional et national, et fait le bilan des performances de la FAO en termes de MR.

4

1.1 Point de vue axé sur les résultats La gestion axée sur les résultats est essentielle à la façon dont la FAO planifie et exécute ses interventions. Tant au niveau de l’Organisation qu’à celui décentralisé, les cadres de programmation guident l’Organisation. C’est en relation à ces cadres et aux résultats décrits que la FAO recherche des partenaires fournisseurs de ressources afin d’obtenir des avantages mutuels et de concrétiser des priorités communes. Les cadres principaux sont le Cadre stratégique global, comprenant les Objectifs stratégiques (OS), les IR, et les CPP. Par ailleurs, étant donné que la FAO fonctionne au sein du contexte élargi des Nations Unies avec de nombreux partenaires, d’autres cadres de programmation sont également pertinents pour ses activités.

1.2 StratégieLa a été mise en place pour attirer des partenariats stratégiques et suivre les succès. Cela implique quatre produits qui orientent la façon dont l’Organisation va mobiliser ses ressources, comment elle affectera ces ressources à des priorités convenues, comment elle les gérera et rédigera des rapports sur leur utilisation à l’appui du Cadre stratégique de la FAO. Ces produits de la MR donnent à la FAO un avantage supplémentaire lui permettant d’attirer un volume approprié et plus prévisible de contributions volontaires de la part d’un éventail plus large de partenaires fournisseurs de ressources, en garantissant que l’argent des partenaires produise des effets ciblés et tangibles:

■■ Produit 1. Une base consolidée, diversifiée et élargie de partenariats de la FAO pour la fourniture de ressources, mettant l’accent sur l’augmentation de la part des financements communs dont l’affectation est souple.

■■ Produit 2. Une prise de conscience étendue des domaines prioritaires d’intervention de la FAO et des exigences en termes de ressources, à travers la mise en œuvre d’un plan de diffusion de l’information.

■■ Produit 3. Une nouvelle culture dans l’ensemble de l’Organisation et de nouvelles capacités en termes de MR.

■■ Produit 4. Planification et utilisation des ressources, gérées efficacement et décrites à travers des rapports présentés aux organes directeurs et aux partenaires externes.

1.3 CibleLa cible de la FAO en termes de MR est fixée tous les deux ans à travers son Plan de travail et de budget (PTB). Pour le cycle biennal de 2014-2015, le budget se monte à 2,43 milliards dollars des États-Unis (USD), et la cible en termes de MR est de 1,6 milliard d’USD obtenus à travers des contributions volontaires.

1.4 PrincipesLes cinq principes directeurs de la RMMS, qui doivent être appliqués chaque fois que la FAO mobilise des ressources et sollicite des partenariats de ressources sont les suivants:

■■ Principe 1. Toutes les ressources mobilisées soutiennent le Cadre stratégique de la FAO et servent donc principalement à produire les résultats prioritaires des membres.

■■ Principe 2. Les accords de partenariats de ressources sont conformes au cadre juridique et opérationnel de la FAO.

■■ Principe 3. Toutes les ressources mobilisées sont officiellement contrôlées et comptabilisées, tant au niveau interne qu’au niveau externe.

■■ Principe 4. Des relations étroites sont entretenues avec les partenaires, fondées sur la confiance et la redevabilité mutuelles.

■■ Principe 5. Tous les efforts de MR sont coordonnés et harmonisés au niveau de l’ensemble de l’Organisation, accompagnés d’un environnement favorable et porteur.

Dans le cadre du contexte général de l’Organisation, la formulation et la mise en œuvre de stratégies de MR complémentaires sont encouragées à un niveau décentralisé: aux niveaux régional/sous-régional – garantissant que les stratégies régionales de MR soient structurées autour des IR et des ressources exigées; et au niveau national – où les initiatives de MR doivent atteindre les objectifs de financement afin de remplir les engagements de la FAO vis-à-vis des priorités nationales, identifiées à travers le CPP et/ou le Plan-cadre des Nations Unies pour l’aide au développement (PNUAD). Les cibles de MR liées au CPP et/ou au PNUAD s’inscrivent dans ce dernier.

Section 1 Contexte de la FAO 5

1.5 Domaines prioritaires de partenariatsLa FAO a défini des domaines prioritaires pour attirer des partenariats aux niveaux de l’Organisation, des régions et des pays:

■■ Secteurs de mobilisation des ressources (CARM) pour soutenir les secteurs d’activité ayant besoin de ressources supplémentaires; quatre d’entre eux recouvrent tous les OS et sept d’entre eux sont spécifiques à un OS.

■■ Initiatives régionales (IR) qui contribuent à la réalisation de résultats spécifiques à un OS et qui répondent à des priorités régionales. Les IR ont priorisé un nombre limité de pays cibles afin que leur incidence soit démontrable.

■■ Cadres de programmation par pays (CPP) qui définissent les actions prioritaires de la FAO au niveau des pays, avec l’Accord du gouvernement, afin de garantir que les activités de la FAO soutiennent les Objectifs nationaux de développement agricole et de sécurité alimentaire.

Ces trois Secteurs font partie des principales priorités de la FAO en termes de MR et tout programme ou idée de projet devra appuyer en priorité ces secteurs. Le module promotionnel «Axer les investissements sur les résultats» qui est disponible contient un ensemble de fiches de renseignements décrivant en détail le champ d’application de chaque CARM et de chaque IR.

1.6 Rôles et responsabilitésLes rôles et les responsabilités qui sont alignés sur les structures de gouvernance de la FAO et sur les postes de direction sauvegardant l’intégrité du Cadre stratégique1 sont les suivants:

■■ Le Conseil de suivi des programmes de l’Organisation de la FAO (CPMB) qui fournit une coordination globale et la gouvernance pour la MR, l’affectation des ressources et leur gestion. C’est également un Forum favorisant un dialogue ouvert entre les Sièges et les régions sur l’harmonisation, le partage des connaissances et l’amélioration continue.

■■ L’Équipe de direction exécutive chargée du suivi (EMMT) fournit à la FAO un processus décisionnel au niveau de la direction sur les priorités en matière de MR et sur l’affectation des ressources.

■■ Tous les employés ont un rôle à jouer, pour soutenir les priorités convenues, spécialement en ce qui concerne les suggestions pour la formulation de projet. Les cadres supérieurs sont supposés guider

1 Bulletin du Directeur général 14/53

ce processus. Tous les cadres et les cadres de direction de la FAO ont donc la responsabilité de garantir que les équipes sous leur supervision contribuent à la mobilisation de ressources pour obtenir les résultats des OS dans les secteurs prioritaires identifiés dans les CARM, les IR et les CPP. Les cadres supérieurs endossent également le rôle de concepteurs de projets, conformément au document politique du Cycle des projets et au Cadre stratégique: Principes de base et directives.

Il est nécessaire d’adopter une approche coordonnée afin d’éviter que les employés approchent les donateurs: i) avec des messages différents/des priorités concurrentielles; et ii) pour financer des activités qui ne rentrent pas dans le cadre des priorités convenues par la FAO. Les responsabilités sont définies pour les huit principaux acteurs chargés de guider la MR dans les limites des secteurs prioritaires de travail convenus, et qui agiront en tant que principaux porte-parole de l’Organisation:

■■ Le Directeur général avec les deux Directeurs généraux adjoints (DDG) et avec l’appui du Sous-Directeur général (SDG)/Directeur de cabinet;

■■ Le Sous-Directeur général, Coopération technique (SDG-TC), avec l’appui de la TCS et d’autres divisions de TC;

■■ Les Chefs des Programmes Stratégiques (CPS);

■■ Les Représentants régionaux du DDG (DDG-RR) avec les Directeurs de l’exécution des IR et l’appui des Coordinateurs sous-régionaux;

■■ Les Sous-Directeurs généraux des Départements techniques avec l’appui de leurs Directeurs de division;

■■ Les Représentants de la FAO (FAOR); et

■■ Les Chefs des Bureaux de liaison.

Parallèlement aux huit principaux acteurs précités, le TCS, le Bureau de la stratégie, de la planification et de la gestion des ressources (OSP), le Bureau de communication de l’Organisation (OCC), le Bureau des partenariats, des activités de plaidoyer et du renforcement des capacités (OPCD) et le Bureau d’appui aux bureaux décentralisés (OSD), ont tous un rôle de soutien important à jouer dans la création d’un environnement favorable à la MR.

Le TCS en particulier, à travers un réseau de points focaux qui soutiennent les équipes OS et les Bureaux régionaux (BR), participe très tôt au dialogue avec les partenaires fournisseurs de ressources afin de garantir une diffusion coordonnée des informations et l’harmonisation des actions dans toute l’Organisation. Le rôle de soutien du TCS est décrit plus en détail en Section III.

6

1.7 La FAO et le contexte des Nations UniesLa FAO est fermement ancrée dans l’ensemble des initiatives onusiennes, particulièrement aux niveaux des pays et des régions. La FAO contribue au PNUAD à travers le CPP, et les cibles fixées en termes de ressources à travers le processus du PNUAD aboutissent à un Cadre budgétaire unique. Différents scénarios de MR peuvent être appliqués en fonction des différents cas nationaux. Cette décision consensuelle est adoptée par les Équipes de pays des Nations Unies (UNCT). Par exemple:

Option 1. Sur la base des déficits de financement du PNUAD/Programme unique, le Coordinateur résident (CR) mobilise des fonds pour le Fonds de cohérence/Unis dans l’action des Nations Unies, et les agences mobilisent des fonds à tous les niveaux pour leurs activités dans le cadre du PNUAD, en se transmettant les informations.

Option 2. Toutes les ressources mobilisées localement par les agences ou le CR pour le compte de l’ensemble du système sont mobilisées pour le Fonds de cohérence/Unis dans l’action et ensuite distribuées aux agences.

Option 3. Le CR mobilise des ressources pour le Fonds de cohérence/Unis dans l’action. Les agences s’engagent à ne pas soulever indépendamment des fonds au niveau du pays. Des exceptions sont normalement admises pour les sources verticales de financement, telles que les fonds fiduciaires thématiques et autres.

Parmi ces possibilités, l’Option 1 est celle qui a été appliquée le plus fréquemment. C’est la plus pratique, elle augmente la transparence et génère des financements supplémentaires sans créer d’autres structures et des charges de travail additionnelles au niveau national.

1.8 Vue d’ensemble des tendances caractérisant la mobilisation des ressources

L’environnement général de la mobilisation des ressourcesAu niveau mondial, les statistiques du Comité d’aide au développement de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE-CAD) ont signalé une diminution de l’Aide publique au développement (APD) pour l’agriculture à partir du milieu des années 80 jusqu’à la fin des années 90. La part de l’aide à l’agriculture est passée du niveau record de 20 pour cent en 1979 au pourcentage le plus bas de 3,7 pour cent en 2006. Ces tendances se sont depuis inversées. Le volume de l’APD versée à l’agriculture est en croissance constante et a atteint 9,9 pour cent en 2013.2

La façon dont l’APD est dépensée fait l’objet d’une attention renouvelée suscitée par les Forums de haut niveau de l’OCDE sur l’efficacité de l’aide, qui ont produit en 2005 la Déclaration de Paris et le Programme d’action d’Accra en 2008. Les cinq principes d’efficacité de l’aide contenus dans la Déclaration de Paris sont présentés dans la Figure 1. D’autres instruments, tels que le Programme de l’Union européenne pour le changement et le New Deal pour les États fragiles soulignent le désir exprimé par les partenaires fournisseurs de ressources de cibler les ressources les plus nécessaires et les plus efficaces, en tenant compte du contexte politique, économique et social des pays partenaires.3

Il est à prévoir que les flux d’aide provenant des pays en dehors du CAD augmentent beaucoup plus rapidement. Les économies émergentes, et les acteurs tels que les Institutions financières internationales (IFI), le secteur privé et les fondations sont des acteurs clés. La Coopération Sud-Sud (CSS) où les pays du Sud mondial partagent des connaissances et des ressources, en adaptant les succès d’un pays au profit d’autres pays, prend de l’ampleur.

2 Favoriser le développement efficace (OCDE-CAD), 2015, “Aid to Agriculture and Rural Development”, Tableau 1, aide totale à l’ARD [Développement agricole et rural] par donateur.

3 ODI [Overseas Development Institute], 2012, “Development Policy in a Changing World”, Challenge paper No. 2

Section 1 Contexte de la FAO 7

Aux niveaux régional et sous-régional, les acteurs du développement tels que les Organisations régionales d’intégration économique régionale (OIER) et les initiatives agricoles régionales jouent un rôle de plus en plus important. Certains partenaires fournisseurs de ressources traditionnels choisissent également d’exercer leurs activités à un niveau décentralisé.

Au niveau national, les ressources d’un pays affectées au secteur agricole augmentent. La proportion des Fonds fiduciaires unilatéraux (FFU) s’accroit. Il s’agit là de partenariats flexibles pour lesquels les gouvernements peuvent utiliser leurs propres budgets pour obtenir les services de la FAO. La part du revenu national affecté à l’agriculture et au développement rural progresse, avec le soutien d’initiatives qui promeuvent les dépenses publiques liées à l’agriculture, ou qui facilitent des prêts accordés par des institutions bancaires. Le Programme intégré pour le développement de l’agriculture en Afrique (CAADP) est un de ces cas de figure, à travers lequel les gouvernements africains ont convenu d’augmenter les investissements publics dans l’agriculture en y consacrant au moins 10 pour cent de leurs budgets nationaux et d’augmenter la productivité agricole d’au moins 6 pour cent.

Les tendances en termes de mobilisation des ressources à la FAOLa RMMS de la FAO reconnaît que le paysage extérieur des partenaires fournisseurs de ressources est en évolution constante et que d’autres acteurs du développement adaptent leurs politiques et approches au développement à long terme et aux urgences. Malgré le fond d’incertitude économique, les contributions volontaires de la FAO sont demeurées relativement stables au cours des cinq dernières années, et entre 2012-2013, ont atteint le montant de 1,7 milliard d’USD, qui équivaut à 59 pour cent de son budget total et qui dépasse la cible minimum fixée à 1,4 milliard d’USD. Si d’une part la FAO dépend de plus en plus des contributions volontaires, les partenariats et les modalités de financement sont tout aussi importants que le montant des ressources mobilisées. Les leçons apprises ont prouvé que plus le partenariat et les modalités sont souples, plus la FAO peut se concentrer sur les priorités des pays Membres telles qu’elles ont été approuvées dans le Cadre stratégique de la FAO. L’innovation a également été fondamentale au succès. L’étude de cas 1 illustre une forme de partenariat particulièrement innovante «le Fonds fiduciaire africain de solidarité [ASTF]».

Dans l’ensemble, le paysage des ressources est favorable à la FAO. La FAO continuera à adopter des approches innovantes afin d’attirer des ressources dans un environnement du développement de plus en plus concurrentiel. La FAO est bien placée pour promouvoir son avantage comparatif et pour mettre en œuvre sont mandat important dans l’agriculture, la sécurité alimentaire et l’utilisation durable des ressources naturelles.

Harmonisation

Alignement

Appropriation

Responsabilités mutuelles

DÉCLARATION DE PARIS SUR

L’EFFICACITÉ DE L’AIDE AU

DÉVELOPPEMENTMars 2005

Axer la gestion sur les résultats

FIGURE 1: PRINCIPES DE L’AIDE

8

ÉTUDE DE CAS 1Le Fonds fiduciaire africain de solidarité (ASTF) offre un modèle pour le futur

L’ASTF ouvre une nouvelle voie en termes de modalités de financement. Géré par la FAO et aligné sur son Cadre stratégique, l’ASTF est le premier Fonds de l’Afrique pour l’Afrique.

En mettant en commun les ressources des économies les plus fortes de l’Afrique et des Organisations non- gouvernementales (ONG) qui ont pour but de soutenir les initiatives régionales et nationales pour la sécurité alimentaire, dans le Cadre du CAADP, l’ASTF se concentre actuellement sur le renforcement de la résilience des moyens d’existence des communautés confrontées à des crises récurrentes, et sur la croissance économique et le développement durable. Cette idée et la gouvernance de l’ASTF stimulent des efforts en vue de la création de fonds supplémentaires s’inspirant du même modèle.

L’ASTF est gouvernée par un Comité de direction (CD) et une Assemblée du fonds (AF) qui fixent les priorités et approuvent les subventions. L’Unité de coordination du Programme (UCP) à la FAO assure la mise en œuvre des activités financées. Le Sous-Directeur général, Coopération technique (SDG-TC) sert de Secrétariat, coordonnant et contrôlant toutes les activités du CD. Celui-ci est composé des pays africains dont les contributions au fonds sont les plus importantes, des présidents du Groupe africain régional et de la Conférence régionale de la FAO pour l’Afrique, d’un représentant de l’Union africaine et du Directeur général adjoint (Coordinateur, ressources naturelles [DDN]). L’AF sert de Forum consultatif. Ses membres partagent des informations sur les réalisations, les leçons apprises et les nouveaux enjeux pour conseiller le CD sur le développement futur de l’ASTF.

Les Représentants de la FAO (FAOR) et les Coordinateurs sous-régionaux de la FAO préviennent les pays qui pourraient être bénéficiaires des appels biennaux à proposition de l’UCP, et travaillent avec eux à la préparation des propositions. L’UCP trie les demandes, et soumet la meilleure à l’examen et à l’approbation du CD. Les premiers critères de financement sont les suivants: situé en Afrique; les pays qui ont le plus besoin d’aide en fonction du niveau de malnutrition, du déplacement des populations, du niveau réduit d’APD pour l’agriculture; et en fonction de preuves que le pays s’engage à respecter les objectifs de l’ASTF basés sur les cofinancements, les contributions en nature ou les niveaux de dépense dans l’agriculture et le développement rural par rapport au budget total. L’enthousiasme suscité par l’ASTF suggère que les modalités de ce genre correspondent à une tendance future.

9

section 2comment approcher la mobilisation des ressources – étapes principales

SynthèseBien que les compétences individuelles en matière de sollicitation des partenaires fournisseurs de ressources peuvent constituer un facteur déterminant du succès du projet, il est également utile de considérer quelques ingrédients fondamentaux à la MR, qu’il suffit souvent d’associer tout en saisissant les occasions qui se présentent. Il faut garder à l’esprit, comme pour la Section précédente, que la diffusion des informations et les interactions avec les partenaires fournisseurs de ressources doivent être soigneusement coordonnées afin d’éviter de produire des messages concurrentiels.

Cette Section se concentre sur la façon d’approcher la MR, et présente quelques facteurs qu’il convient d’envisager dès le début, avant de se lancer dans un véritable programme ou dans une idée de projet. La description du processus de MR en cinq étapes pratiques, fait également référence à des outils et des études de cas qui fournissent des exemples de bonnes pratiques. En dépit du fait que les étapes de MR présentées constituent une approche générique pour attirer des ressources, et qu’elles sont clairement liées au Cycle des projets de la FAO, les exigences posées à chaque étape peuvent varier selon les partenaires fournisseurs de ressources spécifiques.

Par ailleurs, les cinq étapes présentées vous aideront à concevoir une Stratégie de MR ou un Plan d’action pour ‘vendre’ votre programme ou projet.

10

2.1 Avant de commencerLa MR consiste principalement «à faire concorder» l’avantage comparatif de la FAO, les priorités gouvernementales et les intérêts des partenaires

fournisseurs de ressources, voir Figure 2.

Avant de vous lancer dans une opération complète de MR, il est important de considérer dès le début les questions suivantes. Les étapes présentées ci-dessous décrivent dans le détail plusieurs de ces questions:

PENSER À QUESTIONS ESSENTIELLES

Le «produit» (le programme ou l’idée de projet)

La FAO possède-t-elle un avantage comparatif net, et de solides antécédents dans le domaine? Y a-t-il une demande, est-ce une priorité pour la FAO, pour les pays impliqués, pour les parties prenantes/bénéficiaires clés? L’offre de la FAO propose-t-elle un bon rapport coût-utilité et démontrera-t-elle clairement les résultats en termes de développement et d’incidence? La FAO travaille-t-elle dans son créneau?

Une approche programmatique

Votre «produit» est-il clairement ancré dans une approche programmatique, aligné sur le Cadre stratégique mondial de la FAO, les IR, ou les CPP et les PNUAD? Démontre-t-il que la «FAO axe sa gestion sur les résultats»?

Les intérêts des partenaires fournisseurs de ressources

Certains des partenaires fournisseurs de ressources ont-ils déjà manifesté leur intérêt? Quels partenaires pourraient être intéressés? Est-ce une priorité pour eux? Cela correspond-il à leurs intérêts géographiques et thématiques? Comment et avec qui proposez-vous de les faire participer?

Des partenariats solides

Est-il basé sur une approche collaborative avec des partenaires aux niveaux national, régional ou mondial? Est-il fortement soutenu par les homologues gouvernementaux?

Établir un plan Quelle est votre ressource cible, dans quels délais? Comment ciblerez-vous la diffusion de l’information aux partenaires, qui exécutera les interventions principales et comment sont-elles envisagées pour obtenir des ressources dont votre produit a besoin? Cibler correctement une Stratégie de MR et un Plan d’action exigeant une analyse approfondie du contexte dominant entourant la fourniture de ressources et d’aide aux niveaux mondial, régional et national. Cela permet de faire correspondre les intérêts du partenaire fournisseur de ressources à ceux de l’Organisation.

L’approche d’une équipe coordonnée

Les principaux acteurs de la FAO ont-ils été informés de votre plan? Avez-vous demandé leur accord ou leur soutien?Qui prendra l’initiative? Comment les cibles de MR seront-elles suivies, contrôlées et comment les plans seront-ils ajustés?

FIGURE 2: VOLET DE LA MOBILISATION DES RESSOURCES

Intérêts communs

Partenaires fournisseurs de ressources

Gouvernement/sAvantage

comparatif de la FAO

11Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales

2.2 Stratégie et Plan d’action/commercialisation

Concevoir une Stratégie de MR et un Plan d’action permet de structurer et d’orienter les efforts de MR, surtout pour le soutien des CARM (au niveau mondial), des IR (niveau régional) et les CPP (niveau national), ou de leurs programmes et projets. Utiliser une Stratégie de MR et un Plan d’action ont l’avantage de: ■■ Concentrer les efforts de MR sur les résultats de

niveau supérieur du cadre du programme;

■■ Coordonner l’approche en fonction des partenaires fournisseurs de ressources;

■■ Éviter de transmettre des messages confus aux partenaires fournisseurs de ressources;

■■ Contribuer à éviter des rivalités «internes» pour l’obtention de ressources;

■■ Fixer des priorités en termes de MR et éviter la fragmentation des efforts;

■■ Créer une appropriation et une redevabilité communes;

■■ Aboutir à des ressources planifiées, rapides, et engagées;

■■ Affecter les ressources où elles sont le plus nécessaires;

■■ Finalement, contribuer à l’exécution complète d’un programme et à une incidence étendue.

Voir l’Annexe pour un modèle de Stratégie MR et de Plan d’action

Une approche concertée de la Stratégie MR et du Plan d’action garantira que les compétences, les talents et les contacts seront officiellement identifiés et suivis afin que les responsabilités, les succès et les récompenses soient partagés. Il est conseillé que chaque équipe:

■■ nomme un responsable de la MR possédant les compétences exigées pour soutenir et diriger les efforts de MR, en se tenant en contact permanent avec le TCS;

■■ envisage d’attribuer des rôles spécifiques aux employés pour les contacts avec les partenaires/points focaux (particulièrement utile au sein des BR), toujours en contact étroit avec le TCS;

■■ encourage tous les membres de l’équipe à utiliser chaque occasion qui se présente pour solliciter les partenaires et promouvoir le programme ou le projet;

■■ intègre la MR dans les priorités stratégiques de l’équipe afin que les avancements en termes de MR soient notifiés et suivis (par ex.: dans l’ordre du jour des réunions de l’équipe, dans les rapports de missions).

2.3 Étapes pratiquesLors de l’élaboration d’une Stratégie de MR et d’un Plan d’action, il est utile de diviser le processus en cinq étapes pour sa mise en œuvre. La séquence des cinq étapes est décrite dans la Figure 3. Elles sont clairement associées aux six phases du Cycle des projets de la FAO: identification, évaluation et approbation, mise en œuvre et suivi, évaluation et clôture.

IDENTIFIER NéGOCIERGéRER ET

éTABLIR DES RAPPORTS

COMMUNIQUER LES

RéSULTATS

FIGURE 3: ÉTAPES ESSENTIELLES

INCITER

12

L’identification des partenaires fournisseurs de ressources est un processus continu qui exige une mise à jour constante des détails et des spécificités des partenaires fournisseurs de ressources potentiels. La FAO a mis au point des outils pour faciliter le processus d’identification des partenaires fournisseurs de ressources, notamment un outil en ligne nommé Cartographie des aides publiques pour le développement de l’agriculture (ADAM), décrit en détail ci-dessous. Par ailleurs, un bureau peut également compléter ADAM en construisant sa propre matrice de partenaires fournisseurs de ressources correspondant spécifiquement à ses besoins. L’Annexe fournit un modèle de matrice avec quelques conseils pratiques sur la manière de commencer. La recherche de partenaires fournisseurs de ressources potentiels consistera à faire des recherches en ligne, à s’abonner à des circulaires adressées par courriers électroniques, à effectuer des lectures étendues sur le sujet, à participer à des réseaux ou des groupes (par ex.: les forums locaux de donateurs ou des groupes de coordination) et à se servir du bouche-à-oreille et des réunions informelles. L’étude de cas 2 présente, ci-après, un exemple intéressant qui illustre comment l’attention portée aux priorités de l’Union européenne s’est avérée fructueuse.

Sources de financementLe contexte qui entoure la fourniture d’aide et de ressources s’est énormément modifié au cours des dernières années. Les «donateurs d’aide» traditionnels ne constituent plus la source majeure de financements. Le Guide pour la MR complète la Figure 4 en offrant des informations détaillées sur chaque source de financement. Souvenez-vous que les types de partenariats et les modalités de financement par le truchement desquels les ressources sont obtenues sont tout aussi importants que le montant des ressources mobilisées. Il est conseillé de conclure des accords de financement aussi souples que possible. La compatibilité avec le cadre juridique et opérationnel de la FAO doit être également garantie (voir étape 3 pour plus de détails). Lorsque vous vérifiez si un partenaire fournisseur de ressources constitue une source acceptable, surtout en ce qui concerne le secteur privé et les fondations, il est essentiel de suivre les Directives de la FAO relatives au secteur privé et de vous concerter régulièrement avec l’OPC.

PCT programme

de coopération technique

IFI institution financière

internationale

FEM Fonds pour

l’environnement mondial

Agences des Nations Unies

Gouvernement d’accueil

Fonds d’affectation

spécialepluripartenaires

(gérés par les nations Unies)

Partenaires bilatéraux fournisseurs de

ressources pour le développement

Partenaires bilatéraux

fournisseurs de ressources humanitaires

Fonds humanitaires mis

en commun

Fondations

Secteur privé

FIGURE 4: SOURCES DE FINANCEMENTS POSSIBLES

IDENTIFIER

SFERA Fonds spécial

pour les activités d’urgence et de relèvement de la

FaO

source: Outil de travail pour la mr

01

13Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales

Autres ressourcesOutre les ressources financières, d’autres formes de soutien fournies pour l’exécution des programmes et projets sont également disponibles à travers des contributions en nature telles que les ressources humaines, ou les biens et services. Une vaste gamme de contributions en nature a été négociée pour soutenir les activités de la FAO.

Les pays membres manifestent un intérêt croissant pour la CSS et la FAO de concert avec les entités onusiennes, encourage fortement la Coopération Sud-Sud et triangulaire en tant que moyen efficace pour partager des solutions au développement. Au cours des deux dernières décennies, la FAO a facilité l’envoi sur le terrain de 1 900 experts dans plus de 80 pays d’accueil, et a enregistré des résultats impressionnants qui doivent maintenant être partagés à leur tour et généralisés.

La Stratégie de la Coopération Sud-Sud de la FAO met l’accent sur le rôle de l’Organisation en tant que facilitateur de la CSS, catalyseur efficace du développement agricole. Tournée vers l’avenir, la portée grandissante de la CSS est assortie de modalités variées et plus souples que dans le passé. Un «Guide rapide de la CSS» séparé est disponible.

Par ailleurs, les Cadres associés sont déjà depuis de nombreuses années une source supplémentaire de capacités en ressources humaines et de nombreux pays offrent ce genre de programme, pendant deux ou trois ans, à des candidats âgés de 30 à 32 ans. Le volontariat est également une manière de renforcer les capacités en ressources humaines et la FAO possède un programme de stages et de volontaires qui attire un éventail étendu de bénévoles compétents, notamment à travers le Programme des volontaires des Nations Unies.

Collecter des informations sur les partenaires fournisseurs de ressourcesLa mobilisation de fonds exige des connaissances approfondies sur les partenaires fournisseurs de ressources, sur leurs priorités, leurs politiques, leurs budgets, leurs règles et procédures pour les vérifications des comptes et les mécanismes de redevabilité. Les questions pertinentes suivantes guideront votre recherche:

Priorités ■■ Le pays ou la région est-il une priorité géographique

pour le partenaire? Le partenaire possède-t-il un pays ou une stratégie spécifique pour la région ou le pays ou des initiatives en cours qui pourraient être importantes?

■■ Généralement quels sont les principaux domaines d’intervention des partenaires? Dans le pays ou la région? Quelle est la place de l’agriculture et de la sécurité alimentaire?

■■ À quelle hauteur le partenaire fournisseur de ressources a-t-il soutenu financièrement le pays, dans tous les secteurs ainsi que dans ceux qui intéressent la FAO?

■■ Quels sont les antécédents du partenaire fournisseur de ressources en termes de financement d’initiatives de l’ONU généralement et dans le pays ou la région?

■■ Le pays ou la région bénéficient-ils de prêts, de crédits/subventions des IFI ou des banques régionales et à quelles catégories de prêts appartiennent-ils?

■■ Quels sont les antécédents du pays en termes de FFU exécutés par la FAO? Comment pourraient-ils être étendus?

Processus■■ Le partenaire fournisseur de ressources dicte-t-

il des conditions préalables à respecter avant le financement?

■■ Quel est le cycle de programmation du partenaire fournisseur de ressources? Quel est le calendrier de présentation des demandes et/ou des appels à propositions?

■■ Quels programmes de financement le partenaire fournisseur de ressources possède-t-il (par ex.: subventions, prêts, conditions spéciales exigées par les frais généraux, taux d’intérêt et délais supplémentaires pour les prêts)?

■■ Comment l’approche du financement des partenaires fournisseurs de ressources peut-elle être influencée en ce qui concerne l’agriculture et la sécurité alimentaire?

■■ Quelles sont les procédures de soumission des projets?

■■ Y a-t-il un point focal dans votre pays ou votre région?

14

L’outil de Cartographie des aides publiques pour le développement de l’agriculture (ADAM) ADAM est un outil qui permet de contrôler l’environnement qui entoure la MR et d’en évaluer le potentiel, les points communs entre les partenaires fournisseurs de ressources, le gouvernement national et les priorités du CPP et les parties prenantes que la FAO devrait cibler. La Figure 5 présente la page d’accueil d’ADAM auquel on peut accéder facilement à travers l’Intranet MR. L’ADAM fournit également des détails sur le profil des partenaires de ressources, tels que les priorités et les cibles géographiques, les types d’accords de financement préférés et le nom du chargé de liaison approprié au Siège. ADAM fournit des informations sur:

■■ les flux d’aide liés à l’assistance fournie à l’agriculture et au développement rural aux niveaux mondial, régional/sous-régional ou national;

FIGURE 5: ADAM – FAIRE CORRESPONDRE LES INTÉRÊTS COMMUNS

VÉRIFICATION RAPIDE! ÉTAPE 1: IDENTIFIER

Résultat de l’étape Outils associés

Étape du Cycle des projets

Responsable Soutien

■■ Collecte d’informations sur le partenaire fournisseur de ressources

■■ Rapprochements possibles

■■ Vérification si les sources sont acceptables

■■ Matrice du partenaire fournisseur de ressources

■■ Identification ■■ Concepteur de projet

■■ TCS,

■■ OPC et BR

ÉTUDE DE CAS 2 L’attention portée aux activités du partenaire porte des fruits au niveau de l’Union européenne

Pour que la mobilisation des ressources de la FAO soit couronnée de succès, celle-ci doit prendre l’initiative et s’impliquer activement avec les partenaires fournisseurs de ressources. Cela exige d’une part de suivre et de répondre régulièrement aux appels à proposition, et d’autre part de cultiver des dialogues politiques, surtout lorsque les programmes d’aide des partenaires fournisseurs de ressources sont examinés périodiquement.

Ces dernières années, deux possibilités ont été adoptées avec succès et ont contribué à l’expansion rapide de la coopération de la FAO avec l’Union européenne.

En contrôlant régulièrement les sites Web de l’Union européenne, la FAO a remarqué un appel à proposition pour le soutien des secteurs des petits éleveurs et de l’agriculture au Zimbabwe. En à peine trois semaines, la FAO a réuni une équipe composée d’experts au Siège et sur le terrain afin qu’elle conçoive et soumette une proposition de projet de développement zootechnique, qui a été financée quelques mois plus tard, à hauteur de 8 millions d’USD.

Les préparatifs du budget 2014-2015 ont été entamés par l’Union européenne en 2012. L’implication active de la FAO et d’autres parties prenantes tout au long du processus a contribué à augmenter le nombre de pays (de 12 à 15) où l’agriculture et la sécurité alimentaire sont devenues une priorité de l’aide extérieure de l’Union européenne, élargissant considérablement les opportunités de financement de l’Union européenne pour la réalisation des OS de la FAO dans les années à venir.

■■ les principaux partenaires fournisseurs de ressources et la quantité d’aide fournie par les pays de l’OCDE-CAD;

■■ secteurs recevant l’aide.

15Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales

02

Cette étape exige de saisir toutes les occasions possibles pour établir des relations solides et pour influencer favorablement les décideurs en ce qui concerne le programme ou le projet pour lequel les ressources sont sollicitées. Cela signifie qu’il est nécessaire d’établir et de cultiver un dialogue ouvert et régulier avec les partenaires dans le but d’instaurer une confiance et un respect mutuels. Les alinéas ci-dessous suggèrent quelques concepts précieux.

Assurez-vous que vos contacts soient:■■ Directs – Organisez une réunion ou une

présentation pour introduire officiellement le programme à vos partenaires fournisseurs de ressources. Votre présence à l’occasion des réunions techniques importantes, en tant que «courtier des connaissances» augmente la visibilité de la FAO et démontre la valeur ajoutée de son travail. Invitez les partenaires sur le terrain afin qu’ils voient le programme/projet en action.

■■ Brefs et accrocheurs – Une note conceptuelle ou un descriptif de projet sont les meilleurs moyens de fournir une vue d’ensemble rapide de votre programme ou projet. La plupart des partenaires fournisseurs de ressources préfèrent consulter un premier document général qui les invitera à collaborer, plutôt que de recevoir une proposition complète.

■■ Intéressants – Concevez une brochure captivante ou des fiches polyvalentes qui présentent les principaux défis que doivent relever les populations/pays, pays/sous-région ou région et décrivent le programme ou le projet. Concentrez-vous sur les bénéficiaires et les incidences que peut avoir le programme ou projet, sans vous limiter à ses activités.

■■ Personnels – Trouvez le nom de la personne en charge et rédigez des lettres individuelles ou des courriels à chaque partenaire fournisseur de ressources possible. Puis donnez suite aux messages.

■■ Systématiques – Assurez-vous que les notes conceptuelles et les descriptifs de projet soient priorisés dans le cadre du programme;

■■ Mis à jour – Mettez au point ou mettez à jour des sites Web pour que le programme soit visible.

■■ Bien planifiés – Assurez-vous que votre demande soit synchronisée sur le cycle de financement du partenaire fournisseur de ressources.

■■ Affichez vos antécédents – Utilisez vos réalisations récentes pour démontrer les capacités d’exécution de la FAO.

■■ Restez en contact – Échangez régulièrement des informations de qualité de sorte que les partenaires fournisseurs des ressources soient conscients de l’avantage comparatif de la FAO.

■■ Et n’oubliez pas de saisir chaque occasion – Tous les employés doivent saisir toutes les occasions de rencontrer, solliciter et présenter le programme aux partenaires fournisseurs de ressources potentiels.

Inciter les partenaires est un processus continu profondément ancré dans une approche programmatique qui touche chaque partie du Cycle des projets. Ceci est particulièrement vrai lors de l’élaboration de notes conceptuelles et de propositions de programme/projet qui doivent être préparées en collaboration avec les éventuels partenaires fournisseurs de ressources – en les sollicitant. La note conceptuelle propose un aperçu de la justification du programme ou du projet, de ses priorités et de ses avantages. Elle permet de structurer une analyse préliminaire de la pertinence, de la faisabilité et de la durabilité de l’idée de projet. La FAO possède des directives spécifiques relatives à l’élaboration des notes conceptuelles des projets, décrites en détail dans la phase d’identification du Cycle des projets. Une nouvelle idée de projet devra être enregistrée dans le Système d’information sur la gestion du Programme de terrain (FPMIS), en utilisant le modèle standard du FPMIS. Pour d’autres détails, veuillez consulter le Guide du Cycle des projets.

Une note conceptuelle dans le FPMIS étaye une approche cohérente dans la gestion de la filière des produits de l’ensemble de l’Organisation et permet de partager les informations avec d’autres employés de la FAO qui pourraient être directement impliqués et donne la possibilité aux principaux acteurs de la MR (décrits en Section I) de contrôler l’idée.

Inciter les partenaires ne se limite pas à une recherche initiale ou à tester l’intérêt d’un partenaire potentiel en présentant une note conceptuelle. Chaque étape de la MR doit être utilisée comme une occasion pour confirmer l’engagement du partenaire et entretenir un rapport avec lui. Cela requiert un ensemble de compétences particulières exigeant que la personne connaisse bien le programme ou le projet, tout en

INCITER

16

possédant les capacités de communication et de négociation exigées pour «vendre le produit». Tenir compte du moment, de l’endroit et de la meilleure manière de solliciter les partenaires, et savoir qui doit prendre les initiatives, renforce le Plan d’action de MR, à travers l’assignation de tâches spécifiques à chaque membre de l’équipe.

Les interactions avec les partenaires fournisseurs de ressources devront autant que possible être harmonisées avec, et soutenues par un éventail étendu de parties prenantes dans l’Organisation, et adaptées aux rôles et responsabilités en matière de MR décrits en Section II. L’étude de cas 3 démontre comment la FAO a réussi à solliciter des partenaires fournisseurs de ressources au Zimbabwe.

VÉRIFICATION RAPIDE! étape 2: INCITER

Résultat de l’étape Outils associés Étape du cycle des projets

Responsable Soutien

■■ Note conceptuelle élaborée et saisie dans le FPMIS

■■ Création de l’équipe spéciale du projet

■■ Production d’outils de communication

■■ Réunions, interactions avec les partenaires fournisseurs de ressources

■■ Contacts personnels encouragés

■■ Note conceptuelle (FPMIS)

■■ Exemples de documents de sensibilisation, par ex.: module Investissements axés sur les résultats

■■ Identification et formulation

■■ Concepteur de projet

■■ TCS,

■■ OCC et BR

ÉTUDE DE CAS 3 Inciter les partenaires au Zimbabwe

Une initiative se montant à 48 millions d’USD (30 millions GBP) pour aider le Zimbabwe à lutter contre les causes fondamentales de la pauvreté et de l’insécurité alimentaire, et pour renforcer la résilience contre les changements climatiques a été rendue possible à travers le partenariat du Ministère britannique du développement international (DFID) avec la FAO. Le «Zimbabwe Livelihoods and Food Security Programme» (Programme des moyens d’existence et de la sécurité alimentaire au Zimbabwe) qui durera jusqu’en 2017 devrait réduire la pauvreté d’environ 300 000 petits exploitants agricoles grâce à des pratiques agricoles intelligentes face au climat qui augmenteront la productivité agricole, et grâce à des initiatives qui amélioreront l’accès des agriculteurs aux marchés.

La FAO est chargée de diriger la préparation de la mise en œuvre du programme durant une phase initiale qui comprendra la coordination des activités, la qualité technique et la communication des résultats. Ces activités soulignent la ‘confiance’ des partenaires dans la capacité de la FAO à coordonner toutes les parties prenantes impliquées dans le partenariat.

Ce projet est le fruit des bonnes relations entre des partenaires qui ont travaillé ensemble au Zimbabwe pendant plusieurs décennies, plutôt que le produit d’une décision de mobiliser des ressources pour un programme entièrement conçu, en tant que dernière étape du processus. Désireux d’encourager des moyens d’existence durables, le DFID et l’Agence australienne pour le développement international (AusAID) ont collaboré avec la FAO pendant près d’une année sur la conception d’un programme en deux phases. La phase initiale qui produit une matrice de résultats, un Plan de travail et un budget quadriennaux, ainsi qu’un Plan des achats, constitue l’assise de la phase de mise en œuvre du programme. Les partenaires ont notamment convenu de financer immédiatement les deux phases. Afin de réduire les coûts, un «Accord tacite» a été conclu en vertu duquel l’AusAID transférait sa contribution au DFID, et le DFID négociait le Protocole d’Accord (MoU) avec la FAO.

Le succès de l’initiative de la FAO au Zimbabwe illustre les avantages de mettre en relation des partenaires aussi tôt que possible, en collaborant avec eux dès la phase conceptuelle jusqu’à la formulation du programme, sa mise en œuvre et le suivi des résultats.

17Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales

03

Étant donné que cette étape exige un ensemble complexe de connaissances et de compétences, il est essentiel que le bureau dispose de mécanismes de soutien appropriés au sein de la FAO afin d’assurer le succès du projet.

Lorsqu’il s’agit de finaliser les conditions du partenariat, notamment les procédures, les règles et réglementations qui régissent l’utilisation des ressources, il est important de comprendre les différents types d’accords de financements pouvant être conclus.

La Figure 6 offre un aperçu général des différents Accords de financement avec la FAO auxquels un partenaire fournisseur de ressources peut recourir. Les contributions reçues par la FAO sont soit fixées ou volontaires, et peuvent être réservées – liés à des produits et des services très spécifiques – ou légèrement réservées. Ce dernier cas donne plus de flexibilité à l’Organisation, permettant à la FAO d’affecter des Fonds où ils sont le plus nécessaires. Ceci explique pourquoi la FAO souligne que le type et la souplesse du partenariat sont aussi importants que le partenariat en lui-même. La FAO préfère des financements moins réservés, de telle sorte que les ressources mises en commun à travers le Mécanisme d’appui aux programmes multidonateurs de la FAO (FMM) ou l’approche reposant sur le Fonds d’affectation multidonateurs sont encouragées autant que possible.

Le Guide pour la mobilisation des ressources complète la Figure 6 en fournissant une description de chaque

option et des modèles de processus standard. L’étude de cas 4 met en exergue les Fonds fiduciaires unilatéraux.

Il est particulièrement important que le bureau reçoive des conseils d’experts fournis par les cadres de la TCS MR sur la finalisation de l’Accord afin de garantir que l’Accord soit aligné sur le cadre juridique de la FAO. Avant de signer l’Accord, vérifiez que les conditions d’Accord de votre partenaire fournisseur de ressources sont conformes aux règles et réglementations de la FAO. Le TCS facilite l’autorisation et faites surtout attention aux aspects suivants:

■■ Juridiques – avec le Bureau des affaires juridiques (LEG).

■■ Achats – avec les Services d’achats (CSAP).

■■ Financiers et de vérification des comptes – les calendriers de paiements, le budget et l’établissement de rapports avec la Sous-Division de la comptabilité des projets (extrabudgétaire [CSFE]).

■■ Recrutement – avec le Bureau des ressources humaines (OHR).

■■ Les coûts des projets – Les Frais de gestion des projets (PSC) pour les différents accords de financement avec le Bureau de la stratégie, de la planification et de la gestion des ressources (OSP).

■■ Évaluation – La politique d’évaluation de la FAO pour les activités de l’Organisation financées par des contributions volontaires avec le Bureau de l’évaluation (OED).

FIGURE 6: ACCORDS DE FINANCEMENT

NÉGOCIER

Programme de coopération

technique (TCP)

Mécanisme d’appui aux programmes

multidonateurs (FMM)

Fonds fiduciaire

multilatéral

Programme cadre

Programmes conjoints des Nations Unies

(UNJP)

Fonds fiduciaire unilatéral (FFU)

Programme de coopération FAO/gouvernements/Fonds fiduciaire multilatéral/Bureau des opérations spéciales de

secours (GCP/MTF/OSRO)

source: Outil de travail pour la mr

18

Au Siège, le TCS est chargé de coordonner l’approche de l’Organisation en matière d’interactions entre les partenaires fournisseurs de ressources et d’appuyer le processus de négociation en vue des accords. La compétence de signer un Accord repose sur l’ADG-TC qui a l’autorité de signer au nom du Directeur général et qui peut également déléguer à d’autres la compétence de signer en son nom. Le TCS a désigné des points focaux chargés de liaison avec les donateurs qui aident à conclure des accords avec des partenaires fournisseurs de ressources spécifiques. Les FAOR peuvent inciter et négocier, et en étroite collaboration avec le TCS et les Bureaux sous-régionaux pertinents (BSR) et les Bureaux régionaux (BR) ils peuvent conclure un Accord avec tous les partenaires fournisseurs de ressources au niveau décentralisé quel que soit le montant requis, à condition que: toutes les autorisations techniques, opérationnelles et financières aient été obtenues, que

le TCS soit consulté étroitement, et que l’autorité de signer l’Accord ait été obtenue de l’ADG-TC.

Par ailleurs, une procédure accélérée a été mise en place qui permet aux FAOR de signer des Accords pour des montants ne dépassant pas 500 000 d’USD, bien que cela exige également une délégation de pouvoir préalablement autorisée par l’ADG-TC. Dans ce cas, le FAOR est chargé de la formulation, de l’évaluation et de l’approbation de tels projets, à moins que le Bureau de l’ADG-TC en décide autrement deux semaines avant la notification de la proposition. Les projets qui dépassent ce montant sont soumis à l’approbation et à l’endossement opérationnel par l’ADG-TC, et les négociations avec le partenaire fournisseur de ressources, ainsi que la finalisation de l’Accord de financement doivent être menées en étroite consultation avec le BR pertinent et le TCS.

ÉTUDE DE CAS 4 Les FFU sont essentiels au partenariat FAO-Mexique

Bien que le Mexique soit la seconde économie la plus importante en Amérique latine, son secteur agricole est affligé d’une faible productivité. Le gouvernement se tourne vers la FAO pour une assistance technique et des conseils politiques pour surmonter cet obstacle. Le Mexique apprécie à la fois la fiabilité de la FAO, aux niveaux techniques et financiers, l’évaluation politiquement neutre de la FAO des politiques publiques ainsi que l’accès de la FAO à d’abondantes politiques et technologies validées internationalement.

La solide coopération de la FAO avec le Mexique s’est encore renforcée au cours des dernières années. Parmi les 72 Accords FFU signés entre la FAO et le Mexique, 12 sont en cours de négociation et six – dont le montant total équivaut à 12 millions d’USD – ont été signés rien qu’en 2013. Grâce aux nouveaux OS de la FAO, les programmes sur le terrain au Mexique passent du statut de coopération technique à une approche plus stratégique qui comprend la gouvernance de la sécurité alimentaire, le soutien aux programmes sociaux et à d’autres secteurs, et la Coopération Sud-Sud. Par exemple, le Programme spécial pour la sécurité alimentaire (PESA) qui a débuté en tant que PCT, est maintenant financé par le gouvernement à hauteur d’environ 300 millions d’USD, dont deux pour cent sont consacrés chaque année à un FFU avec la FAO pour fournir un appui à l’élaboration des stratégies, au suivi et au développement des capacités pour toutes les parties prenantes du projet.

Les éléments clés des solides antécédents des FFU de la FAO au Mexique sont les suivants: élaborer des propositions qui identifient des domaines clairs de collaboration basés des problèmes définis et des résultats possibles; faire savoir ce que la FAO peut offrir à partir d’exemples de résultats obtenus dans d’autres pays et fondés sur des preuves; utiliser des chiffres budgétaires justes et ajustés; et garantir que la proposition est alignée sur les attentes du gouvernement et les disponibilités budgétaires.

VÉRIFICATION RAPIDE! étape 3: NÉGOCIER

Résultat de l’étape Outils associés Étape du cycle de projet

Responsable Soutien

■■ Autorisation obtenue (vérification des comptes, recrutement financier, coûts du projet, évaluation)

■■ Accord signé

■■ Couverture des médias durant la signature

■■ Modèles standards

■■ Évaluation et approbation

■■ Concepteur de projet et Équipe spéciale du projet

■■ TCS, OCC, LEG, OSP, CSAP, OHR, OED et BR

19Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales

04

L’étape 4 implique de reconnaître la contribution du partenaire fournisseur de ressources, de gérer, de suivre et d’établir des rapports sur l’utilisation des ressources à travers des mécanismes convenus, souvent mentionnés dans l’Accord de financement. Cette étape est cruciale au maintien de bonnes relations avec le partenaire fournisseur de ressources, et constitue le fondement de la pérennisation des ressources. Il ne faut donc pas la négliger. Il est essentiel que le programme ou le projet soit bien géré et exécuté efficacement, et que les résultats soient notifiés ponctuellement conformément au cadre axé sur les résultats, aux exigences de la FAO et dans des cas spéciaux si cela a été négocié à l’avance, conformément au format convenu avec le partenaire fournisseur de ressources. Une fois que le programme ou le projet est opérationnel, le responsable du budget désigné peut obtenir un soutien opérationnel par le truchement du Réseau d’appui au programme de terrain (FPSN). Pendant toute la durée du programme ou du projet, le Bureau sous-régional pertinent qui est le premier point de contact peut fournir un soutien, ensuite ce soutien peut être fourni par le BR, l’OSD, et le TCS pour des questions relatives au respect général des obligations d’un partenaire fournisseur de ressources spécifique. Le FPSN fournit des conseils, coordonne les approches communes, suit la filière et les programmes ou les projets en cours, notamment le cadre logique, le Plan de travail et le budget, et apporte une aide aux rapports de fin de projet.

Reconnaître la contribution du partenaire fournisseur de ressources et le remercier pour son soutien est une partie essentielle de la qualité des relations et contribue à assurer d’autres financements dans le futur. Cela peut être fait en:

■■ écrivant une lettre officielle de remerciements pour leur contribution avec une mention spéciale de la part de la direction de haut niveau;

■■ insérant le Logo du partenaire fournisseur de ressources sur les documents du programme ou du projet, dans les sites Web, les revues de presse et les rapports conformément aux directives produites par le Bureau de la communication, et aux Accords de financement;

■■ en invitant les représentants des partenaires au programme ou aux événements du projet.

Lorsque l’on remercie les partenaires pour leurs contributions, il faut également les tenir régulièrement

informés sur l’avancement des travaux, en leur fournissant entre autres des rapports financiers. Cela peut impliquer d’avoir à respecter certains formats de rédaction de rapport spécifiques aux partenaires, ou certains calendriers, ou à leur fournir des évaluations à mi-parcours ou en fin de projet. Le cadre de programme ou de projet original fournit les principaux moyens pour l’établissement des rapports. La méthodologie de gestion axée sur les résultats ou le cadre logique utilisés pour concevoir le projet ou le programme permettent de rédiger et de guider les rapports. Ici, l’accent est mis sur les résultats plutôt que sur les activités; les rapports doivent mettre en évidence les impacts tangibles des activités de la FAO sur les vies et les moyens d’existence des bénéficiaires. L’étude de cas 5 démontre comment une gestion efficace et l’établissement de rapports peuvent renforcer les partenariats.

Les différents types de rapports à déposer selon l’avancement du projet et les exigences du partenaire fournisseur de ressources sont décrits ci-dessous:

Niveau du projet;Formats standards■■ Rapports d’avancement de projet – Les

rapports d’avancement de projet sont conçus pour fournir à ceux qui sont chargés de la gestion, de l’administration et du financement d’un projet, les moyens de suivre systématiquement l’avancement du projet. Les rapports ciblent les gouvernements nationaux, les donateurs bilatéraux ou les employés de la FAO. De tels rapports rendent compte des progrès effectués en vue des produits du projet et de l’accomplissement de ses objectifs, tout en identifiant et en analysant les questions les plus importantes, en accordant une attention particulière aux problèmes techniques ou administratifs rencontrés qui doivent être ajustés. Ils fournissent des recommandations spécifiques pour toute action nécessaire à la réalisation des objectifs du projet.

■■ Rapports de fin de projet – Les rapports de fin de projet ont pour principal objectif de fournir des conseils aux niveaux ministériels et des principaux membres du gouvernement, en se basant sur les réalisations et les expériences du projet, et sur les décisions politiques nécessaires au suivi du projet. Le rapport de fin de projet devra donc présenter avec concision les principales conclusions et recommandations du projet relatives aux objectifs déclarés du projet. Le projet devra être évalué plutôt que décrit, et les recommandations seront formulées

GÉRER ET ÉTABLIR DES RAPPORTS

20

en fonction de leur application à l’économie et à la technologie du pays dans le contexte de ses priorités de développement. Dans les cas de projets d’urgence pilotés par la Division des opérations d’urgences et de la réhabilitation (TCE), l’objectif principal du rapport de fin de projet est de décrire les activités du projet, son incidence et de présenter des recommandations pour les activités de suivi.

Formats hors normes■■ Rapports initiaux d’Atelier – Les rapports initiaux

fournissent au Siège de la FAO un résumé de la situation générale relative au Programme proposé d’activités de projet, notamment les Accords administratifs pour la mise en œuvre du projet. On pourra, le cas échéant, y joindre un projet de budget révisé. À la lumière des conclusions présentées dans le rapport initial du projet, il faudra préparer un Plan détaillé de gestion du projet en consultation avec les autorités nationales concernées.

■■ Rapports sur l’avancement technique – Ces rapports fournissent des informations destinées à l’Unité technique responsable de l’appui apporté à un expert spécifique. Le Rapport devra évaluer les progrès effectués relativement au Plan de travail de l’expert pour la période de référence, et permettre de suivre la contribution de l’expert en vue des objectifs du projet. Le Rapport d’avancement technique doit donc inclure plus de détails sur les

ÉTUDE DE CAS 5Une gestion efficace et l’établissement de rapports renforcent les partenariats avec l’Union européenneDeux Programmes financés par l’Union européenne illustrent comment une bonne gestion et la rédaction de rapports permettent de mobiliser des fonds. Ils concernent tous deux les activités de la FAO dans les pays africains, caribéens et du Pacifique.

Le premier a consisté à renforcer les capacités des parties prenantes actives dans le domaine des produits agricoles, à améliorer l’accès aux marchés, à réduire la vulnérabilité en termes de revenus et à créer des synergies entre les différents acteurs. L’intégration des activités de trois divisions de la FAO et leur collaboration avec cinq Agences internationales n’a pas été sans problème. Cependant, la FAO ayant dépassé les attentes, l’Union européenne a distribué le Rapport final à d’autres Agences pour leur montrer à titre d’exemple comment se conformer aux exigences de la FAO. Des exposés ont établi des liens entre les leçons apprises et les expériences spécifiques sur le terrain, et ont illustré des données importantes avec une documentation iconographique et des citations de bénéficiaires. Après la clôture, la FAO est restée en contact avec le partenaire en tenant constamment l’Union européenne au courant des résultats obtenus, ce qui a conduit l’Union européenne à accorder un financement pour une seconde phase.

VÉRIFICATION RAPIDE! étape 4: GÉRER ET ÉTABLIR DES RAPPORTS

activités déployées que les rapports d’avancement du projet.

■■ Rapport annuel de pays de la FAO – Ce rapport a pour objectifs principaux de:

■– situer le contexte de la mise en œuvre du programme par la FAO;

■– fournir une vue d’ensemble des activités de la FAO dans le pays pendant l’année et rendre compte des réalisations des résultats au niveau du pays tout en mettant en évidence les leçons apprises et les meilleures pratiques;

■– fournir une évaluation des opportunités et des défis sur le court et le moyen terme qui sont susceptibles d’avoir une incidence sur la mise en œuvre du programme durant la période de planification successive, en incluant des indications relatives aux modifications éventuelles d’orientation du programme.

Au niveau de l’OrganisationExamen à mi-parcours – L’Examen à mi-parcours est un outil de gestion qui s’appuie sur le suivi du Plan de travail. Il évalue les progrès réalisés en vue de la réalisation des Produits de l’Organisation (PO), des Résultats de l’Organisation (RO) et de leurs indicateurs importants. Il détermine quels sont les obstacles potentiels entravant leur réalisation et les mesures correctives qui doivent être adoptées durant la deuxième année de l’exercice biennal.

Rapport sur l’exécution du programme (PIR) – Évaluation à la fin de l’exercice biennal.

Résultats de l’étape Outils associés Étape du cycle des projets

Responsable Soutien

■■ Gestion sans heurts et établissement régulier de rapports

■■ Outils pour l’établissement de rapports

■■ Mise en œuvre et suivi du projet

■■ Équipe spéciale du projet

■■ TCS et BR

21Section 2 Comment approcher la mobilisation des ressources – Étapes principales

05

Communiquer sur la valeur des partenariats établis avec la FAO est essentiel lorsque l’on sollicite les partenaires; comme cela a déjà été décrit, les étapes 2 et 5 sont intimement liées. Il est important de préparer un Plan de communication et du matériel de communication de qualité. Ces documents transmettent un ensemble de messages clés sur le Programme/Projet pour le public ciblé, et fournissent un point d’entrée pour solliciter les partenaires et pour concentrer les discussions. Bien qu’il puisse être utile d’embaucher un conseiller de la communication, cela n’est cependant pas absolument nécessaire. Évaluer les compétences des membres de l’équipe permet souvent de découvrir des talents cachés.

La communication pour la MR consiste à communiquer de façon générale sur les activités de la FAO et sur ses avantages comparatifs, ainsi que sur les besoins spécifiques de programmes ou projets. Il s’agit également de garantir que les partenaires soient bien visibles, de promouvoir une augmentation des investissements dans l’agriculture, et d’établir des partenariats avec des groupes de plaidoyer qui peuvent contribuer à la réalisation des objectifs des pays membres. Il faut donc s’assurer un large soutien en faveur des activités de la FAO dans l’ensemble des services gouvernementaux, non seulement dans le Ministère de l’Agriculture, mais également dans d’autres ministères, et dans la communauté des donateurs, dans les ONG et les organisations de la société civile, parmi les bénéficiaires des activités de la FAO et dans l’ensemble du public.

Des outils tels que les brochures, les dépliants, les affiches, les communiqués de presse, les événements spéciaux, les discours, les vidéos, les sites Web, et les réseaux sociaux permettent de communiquer des

messages clés sur les activités de la FAO en général, ainsi que sur un programme ou un projet spécifique. Ils ne doivent pas être particulièrement coûteux pour transmettre efficacement l’avantage comparatif de la FAO et convaincre les partenaires potentiels à engager des ressources. La couverture médiatique permet d’attirer l’attention des décideurs sur des questions liées à la faim, l’insécurité alimentaire, la malnutrition, la pauvreté rurale, la gestion durable des ressources et les solutions que peut offrir la FAO. Veuillez entrer en contact avec l’OCC et les chargés régionaux de la communication si vous avez besoin de soutien. Veuillez également vous référer à la nouvelle politique de communication de l’OCC.

Certains partenaires fournisseurs de ressources ont des exigences particulières en ce qui concerne leur visibilité lorsqu’ils financent un programme ou un projet. Des sites Web individuels ont été créés pour sensibiliser le public aux activités de la FAO avec l’Union européenne et l’Italie. Afin de souligner la valeur des partenariats avec la FAO, l’Organisation a produit un module «Investissements axés sur les résultats» pour attirer des partenariats pour les CARM et les IR. Un module «Pour des partenariats efficaces» a également été produit pour mettre en exergue les exemples de réussite dans le monde entier. La page suivante vous donnera quelques conseils pour décrire des expériences exemplaires et présentera l’étude de cas 6 sur le programme de communication du Rwanda. Montrer la différence que fait la FAO dans la vie des populations est essentiel à l’efficacité de la communication. Cela nous ramène à l’étape 1, car communiquer sur le succès d’un partenariat est la meilleure manière d’encourager les partenaires à fournir des ressources supplémentaires et à en attirer d’autres.

Le deuxième Programme avait pour objectif de lutter contre l’exploitation forestière illégale et le commerce associé en aidant les groupes de parties prenantes à exécuter un Plan d’action, et en partageant des leçons apprises afin que ces efforts soient encore plus efficaces. La réputation de la FAO en matière d’efficacité de gestion des ressources est une des raisons expliquant la décision de l’Union européenne de choisir la FAO comme partenaire pour le Programme qui a consisté en 90 projets dans 33 pays avec des budgets pouvant se monter à 135 000 d’USD chacun. Une fois la demande de subvention obtenue, la FAO s’est empressée de choisir les projets les plus prometteurs et de négocier les contrats. En décrivant régulièrement aux délégations de l’Union européenne sur le terrain chaque étape suivie, la FAO s’est gagné la confiance du partenaire. La seconde Phase du Programme est déjà en cours et la troisième fait l’objet de discussions. Pour en savoir plus sur les deux Programmes vous pouvez consulter le FPMIS:

■■ Groupe des États d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP), Programme de soutien aux produits agricoles, GCP/INT/045/EC

■■ Programme d’appui relatif à l’application des réglementations forestières, à la gouvernance et aux échanges commerciaux pour les pays d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique, GCP/INT/064/EC

étUde de cas 5

COMMUNIQUER LES RÉSULTATS

22

VÉRIFICATION RAPIDE! étape 5: COMMUNIQUER LES RÉSULTATS

Comment décrire un cas exemplaireQuels sont les ingrédients d’une expérience réussie? Voici cinq conseils:

1. Quelle est la différence apportée par le partenariat? Démontrez que les bénéfices sont réels, quantifiables, et incontestables. Parlez en termes d’avant et d’après, d’alors et de maintenant, de problèmes et de solutions.

2. Mettez un visage sur ceux qui sont concernés Montrez comment la FAO a amélioré les vies, les moyens d’existence, ou d’autres aspects du monde des bénéficiaires. Si le Programme ou Projet est ‘normatif’, expliquez comment les informations collectées profiteront aux populations locales.

Résultats de l’étape Outils associés Étape du cycle de projet

Responsable Soutien

■■ Ensemble de matériels de communication

■■ Plan de communication, si nécessaire

■■ Exemples de modèles, «Pour des partenariats efficaces» et «Pour des investissements efficaces»

■■ Site Web des partenaires fournisseurs de ressources

■■ Mise en œuvre et clôture du projet

■■ Équipe spéciale du projet

■■ Spécialiste de la communication TCS, OCC, et OR

■■ Spécialiste de la communication

3. Mettez en contexte Pourquoi le produit est-il important? Plantez le décor. Montrez à quoi sont confrontés les bénéficiaires en termes de systèmes agricoles utilisés, d’économie locale, d’infrastructures, d’environnement, de culture.

4. Ce que le partenariat a créé et comment? Expliquez les dispositions prises, ainsi que les difficultés et la manière dont elles ont été surmontées.

5. Écrivez bien et servez-vous d’illustrations Soyez concis et direct. Documentez vos progrès avec des photographies et des vidéos. Même les images prises avec des portables peuvent être utiles. Naviguez sur l’Internet pour trouver des conseils d’écriture et de photographie.

ÉTUDE DE CAS 6 La qualité des communications au Rwanda est un excellent exemple de MR.

Les activités de MR de la FAO au Rwanda bénéficient d’un Plan de communication détaillé associé à sa participation à l’initiative «Unis dans l’action». L’équipe élabore un calendrier général d’événements et un annuaire utile de personnes importantes à contacter afin d’optimiser les occasions de solliciter les partenaires fournisseurs de ressources et pour sensibiliser les décideurs au travail de la FAO, en préparant des notes conceptuelles et des Plans de communication individuels pour les occasions importantes. Elle crée des fiches et d’autres documents promotionnels qui résument les résultats obtenus et permettent de les lire d’un coup d’œil. Des histoires présentant un intérêt humain, accompagnées de photographies/vidéo, d’éditoriaux dans la presse locale, d’émissions radiophoniques et d’autres produits de la communication sont proposées chaque mois. Elle utilise la présentation du «Rapport annuel de l’initiative: Unis dans l’action» pour informer les journalistes. L’équipe prévoie également des réunions en tête-à-tête avec les éditeurs, organise des voyages sur le terrain pour la presse, en établissant des bases de données précises sur les principaux journalistes et surveille systématiquement l’impression, la diffusion télévisée et radiophonique et sur les médias en ligne de nouvelles importantes concernant le mandat de la FAO. La FAO Rwanda ne se limite pas à mettre à jour son site Web, mais navigue aussi sur les réseaux sociaux pour découvrir les occasions de présenter des informations sur les activités de la FAO au Rwanda.

2323

section 3Où obtenir des soutiens

Synthèse TCS guide l’élaboration et la mise en œuvre des Plans d’action/commercialisation MR et RMMS de l’Organisation, soutient des activités de sensibilisation ciblées, l’organisation de consultations et d’interactions avec les donateurs, et fournit un soutien au développement des capacités des employés en matière de MR.

Une fois que la note conceptuelle a été élaborée et approuvée, le TCS conformément aux CARM, IR et CPP pourra soutenir vos efforts de MR pour un programme ou une idée de projet.

Vous pouvez également trouver ici un module de soutien aux capacités de MR, que vous pouvez consulter en ligne, à travers you@FAO. Il contient un vaste choix de matériel didactique, notamment l’intranet MR, des vidéos, une documentation d’apprentissage en ligne et un guide pour vous aider à mobiliser des ressources. Vos commentaires sur cette documentation sont les bienvenus, car le TCS a l’intention de mettre à jour constamment cette documentation et de l’adapter le mieux possible à vos besoins.

3.1 Pôle de soutienLe TCS comprend les équipes interconnectées suivantes:

■■ Unité d’appui au cycle et à la gestion opérationnelle des projets (équipe de TCSD);

■■ TCS1: équipe chargée de la coopération Sud-Sud;

■■ TCS2: équipe chargée des relations avec les donateurs et de la MR;

■■ TCS3: équipe chargée de l’appui à la promotion, à la diffusion de l’information et aux réseaux.

Les efforts de MR menés par les acteurs de terrain sont appuyés par un réseau de points focaux MR basés dans les BR, et par le Siège le cas échéant. Vous trouverez d’autres informations sur les points focaux chargés des liaisons avec les partenaires fournisseurs de ressources au sein du TCS sur l’Intranet de la MR.

3.2 Soutien fourniLe TCS peut vous aider à:

■■ Identifier les partenaires fournisseurs de ressources potentiels, en fournissant des informations sur leurs intérêts qui alimenteront l’analyse de leur environnement. Il convient également de consulter la plateforme ADAM, afin de confronter les Notes conceptuelles aux intérêts des partenaires fournisseurs de ressources, d’obtenir des informations sur leur profil et de vérifier quels sont les avantages comparatifs de la FAO.

■■ Inciter les partenaires fournisseurs de ressources en organisant des réunions techniques avec les partenaires fournisseurs de ressources et les parties prenantes, et faciliter des visites dans la capitale ou sur le terrain. En agissant ainsi, le TCS peut contribuer à élaborer et mettre œuvre une campagne de sensibilisation avec le soutien de l’OCC.

■■ Négocier un Accord en vue du meilleur Accord de financement possible. Cela exige une connaissance approfondie du cadre opérationnel et juridique de la FAO pour arriver à un Accord adapté aux exigences spécifiques des partenaires fournisseurs de ressources, aux règles et réglementations de la FAO.

■■ Gérer les ressources et rédiger des rapports sur leur utilisation, en respectant les exigences spécifiques des donateurs, car il est essentiel d’établir de bonnes relations avec les partenaires fournisseurs de ressources grâce à une gestion efficace des ressources qui permettra de mobiliser d’autres fonds dans le futur. La FAO doit garantir la visibilité des partenariats innovants et flexibles auxquels sont associés un contrôle, une gestion, et une redevabilité de qualité et des rapports réguliers.

■■ Communiquer les résultats, avec le soutien de l’OCC, appuyer l’élaboration de messages clés pour les brochures, les présentations, les fiches de pays, les publications annuelles, les bulletins d’information et les événements. Le TCS a également la charge de télécharger les messages sur la page Web de l’Organisation ou sur les sites Web des Divisions techniques pertinentes.

3.3 Matériels de soutien au vu des performancesMis à part ce Guide rapide, un éventail de documents de soutien à l’apprentissage et aux performances a été mis au point afin de renforcer les capacités des employés en matière de MR. Parmi les ressources et les opportunités supplémentaires, il faut citer:

■■ outil télématique d’identification et d’analyse des partenaires fournisseurs de ressources (ADAM);

■■ Intranet MR et Manuel FAO;

■■ you@FAO: pilier de la MR et de la CSS comprenant les ressources suivantes:

■– Vidéos Exemple: aperçu général de la MR par Monsieur Laurent Thomas, Sous-Directeur général, TC

■– Apprentissage électronique Exemple: Module d’apprentissage électronique sur la MR;

■■ Réseau MR, communauté en ligne de partage des informations et des connaissances (en préparation).

24

25Anexo

annexe mOdÈle de stratégie mr et de plan d’actiOn

Étapes pratiques Activités Responsable Calendrier

Identifier ■■ Créer une matrice nationale, sous-régionale ou régionale des partenaires fournisseurs de ressources, en cartographiant leurs intérêts envers le Cadre stratégique de la FAO, les Initiatives régionales et le CPP;■■ améliorer la matrice des partenaires fournisseurs de ressources et la confronter aux Notes de synthèse /propositions spécifiques;■■ utiliser des outils tels qu’ADAM et les connaissances locales pour identifier les partenaires fournisseurs de ressources;■■ assurez-vous que chaque partenaire fournisseur de ressources apparaisse dans la liste et qu’il constitue une source acceptable. Vérifier les informations en les comparant aux Directives de la FAO sur le secteur privé;■■ examiner les Notes indicatives sur les partenaires fournisseurs de ressources fournies sur l’Intranet de la MR.

Inciter ■■ Nommer une personne responsable de la MR; assigner des rôles de liaison avec les partenaires;■■ élaborer un Plan indiquant comment chaque partenaire fournisseur de ressources identifié sera sollicité;■■ solliciter rapidement les partenaires fournisseurs de ressources éventuels. Invitez-les à collaborer, à l’élaborer des Notes de synthèse et des notes conceptuelles de programmes/projets;■■ élaborer des messages clés et du matériel de communication pour les programmes et projets prioritaires;■■ faire en sorte que la FAO participe aux groupes locaux de coordination des partenaires de ressources;■■ créer des occasions régulières de communication avec les partenaires fournisseurs de ressources, comme les visites de terrain/Ateliers/rencontres afin de nouer des relations et d’instaurer un climat de confiance;

Négocier ■■ Maintenir des liaisons étroites avec le BR, BSR et les chargés de liaison au TCS/TCE afin de vous assurer que les règles et réglementations du partenaire fournisseur de ressources soient compatibles avec celles de la FAO;■■ examiner et utiliser les protocoles d'accord, comme il convient (par ex. GCP, FFU).

Gérer et établir des rapports

■■ Assurer que les rapports sont établis en temps opportun, à travers la rédaction de rapports de la FAO et conformément aux exigences du partenaire fournisseur de ressources.

Communiquer les résultats

■■ Créer un Plan de communication destiné à un public ciblé, afin de renforcer la visibilité de la FAO et d’attirer le respect pour la FAO et l’ensemble de ses activités;■■ élaborer des Plans de communication spécifiques concernant les programmes/projets pour lesquels les ressources doivent être mobilisées; ■■ dans le cadre de ce qui vient d’être mentionné, créer des outils de communication qui diffuseront largement le succès des programmes et projets de la FAO.

Pour consolider les activités précédentes:

Réfléchir ■■ Surveiller les budgets des programmes et projets en les confrontant aux approbations de financement afin de suivre la réalisation des objectifs de MR;■■ retenir les leçons qui ont été apprises;■■ recentrer les efforts où cela est nécessaire en nouant d’autres contacts avec les partenaires fournisseurs de ressources.

Institutionnaliser la MR en tant que fonction clé

■■ renforcer l’approche concertée de la MR en organisant des réunions régulières, en partageant les informations, en mettant à jour les connaissances à travers des formations et l’établissement de contacts avec des consultants spécialistes locaux;■■ consulter l’Intranet de l’Organisation sur la MR pour les mises à jour sur les Directives de la FAO et les opportunités en matière de MR;■■ intégrez les activités de MR au Plan de travail du bureau.

26

Ag

ence

p

arte

nai

reSe

cteu

rs q

ui o

nt

un

rap

po

rt a

vec

le

man

dat

de

la F

AO

–

OS/

IR/C

PP

Du

rée

de

fina

ncem

ent

actu

el o

u

stra

tég

ie d

u

pay

s

Pro

gra

mm

es

ou

pro

jets

d

e la

FA

O

au c

ou

rs

des

cin

q

der

niè

res

ann

ées

Co

ntr

ibu

tio

n

tota

le

du

ran

t le

s ci

nq

d

ern

ière

s an

née

s

Poss

ibili

tés

de

futu

re

coo

pér

atio

n /

leço

ns

app

rise

s

Vo

lum

e p

ote

nti

el d

es

ress

ou

rces

à

mo

bili

ser

Dat

es

limit

es d

e p

rése

nta

tio

n

des

p

roje

ts

Au

tres

co

mm

enta

ires

Pers

on

ne

à co

nta

cter

à

l’A

gen

ce

par

ten

aire

et

po

int

foca

l TC

S/TC

E

Part

enai

re

four

niss

eur

de r

esso

urce

s ex

ista

nt o

u po

tent

iel

Étab

lir u

ne li

ste

des

prio

rités

déc

laré

es

des

part

enai

res

qui

corr

espo

nden

t au

m

anda

t de

la F

AO

Par

exem

ple:

2003

-201

2Ét

ablir

une

list

e de

s pr

ojet

s,

tels

qu’

ils

appa

rais

sent

av

ec le

urs

sym

bole

s da

ns

le F

PMIS

Faire

la

som

me

des

cont

ribut

ions

to

tale

s à

la

FAO

Enum

érer

les

que

stio

ns

pert

inen

tes

pour

une

co

opér

atio

n fu

ture

Estim

er le

s re

ssou

rces

po

uvan

t êt

re

mob

ilisé

es

à tr

aver

s ce

pa

rten

aire

, Pa

r ex

empl

e:

dura

nt le

cyc

le

de v

ie d

’un

prog

ram

me

ou

d’un

CPP

Le p

arte

naire

ex

ige-

t-il

que

les

prop

ositi

ons

soie

nt

prés

enté

es à

un

e ce

rtai

ne

date

?

Pren

dre

des

note

s qu

i po

urra

ient

né

cess

iter

un

suiv

i

• A

dres

se m

ail

de la

per

sonn

e à

cont

acte

r da

ns l’

Age

nce

part

enai

re;

• ad

ress

e m

ail d

u fo

nctio

nnai

re

pert

inen

t du

TC

S/TC

E.

Par

exem

ple:

U

SAID

• A

ccès

aux

res

sour

ces

halie

utiq

ues

du

patr

imoi

ne c

omm

un;

• sé

curit

é al

imen

taire

po

ur le

s gr

oupe

s vu

lnér

able

s et

cr

oiss

ance

du

com

mer

ce a

gric

ole

et

des

petit

es e

ntre

pris

es;

• am

élio

ratio

n de

la

gest

ion

des

eaux

lib

res

et m

eille

ure

perf

orm

ance

des

se

cteu

rs é

nerg

étiq

ues;

2003

-201

2G

CP/

XX

X/1

23/

USA

XX

mill

ions

d’

USD

La F

AO

et

USA

ID o

nt

sout

enu

des

proj

ets

de

pêch

es c

omm

unau

taire

s da

ns le

pay

s X

et

il es

t po

ssib

le d

e pa

rtag

er le

s le

çons

ent

re le

s de

ux

inst

itutio

ns.

XX

mill

ions

d’

USD

Non

Le r

epré

sent

ant

pa

rt à

la fi

n de

l’a

nnée

xx@

usai

d.or

gxx

@fa

o.or

g

Par

exem

ple:

U

nion

eu

ropé

enne

• dé

velo

ppem

ent

hum

ain

(édu

catio

n,

sant

é, n

utrit

ion)

;

• dé

velo

ppem

ent

rura

l (ag

ricul

ture

, in

fras

truc

ture

s ru

rale

s,

sect

eur

non

agric

ole)

;

• dé

velo

ppem

ent

du

sect

eur

priv

é.

2010

-201

4G

CP/

XX

X/4

56/

CE

XX

mill

ions

d’

EUR

L’U

nion

eur

opée

nne

s’es

t pr

inci

pale

men

t co

ncen

trée

sur

les

proj

ets

d’ur

genc

e, d

ans

le b

ut

d’au

gmen

ter

le n

ombr

e de

par

tena

riats

pou

r le

dé

velo

ppem

ent.

Le

Proj

et

X e

st u

n ex

empl

e d’

une

initi

ativ

e ré

cent

e v

isan

t le

dév

elop

pem

ent

du

sect

eur

priv

é.

XX

mill

ions

d’

EUR

Mar

s et

oc

tobr

e de

cha

que

anné

e.

Auc

unxx

@eu

.org

xx@

fao.

org

mOdÈle de matrice sUr les partenaires FOUrnisseUrs de ressOUrces

ACP Groupe des États d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique/African Caribbean Pacific Group of States

ADAM Cartographie des aides publiques pour le développement de

l’agricultureADG Sous-Directeur généralADG-RR Sous-Directeur général – Représentant

régionalADG-TC Sous-Directeur général – Coopération

techniqueAF Assemblée du fondsAPD Aide publique au développementARD Développement agricole et ruralASTF Fonds fiduciaire africain de solidaritéAusAID Agence australienne pour le développement

internationalBR Bureau régionalBRH Bureau des ressources humainesBSR Bureau sous-régionalCA Cadre associéCAADP Programme intégré pour le développement de

l’agriculture en AfriqueCARM Secteurs de mobilisation des ressourcesCD Comité de directionCPMB Conseil de suivi des programmes de

l’Organisation de la FAOCPP Cadre de programmation par paysCPS Chefs des Programmes StratégiquesCR Coordinateur résidentCS Cadre stratégiqueCSS Coopération Sud-SudCSAP Service des contrats et achatsCSFE Sous-Division de la comptabilité des projets

(extrabudgétaire)DDG Directeur général adjointDDN Directeur général adjoint (Coordinateur,

ressources naturelles)DFID Ministère britannique du développement

internationalEMMT Équipe de direction exécutive chargée du suiviFEM Fonds pour l’environnement mondialFAO Organisation des Nations Unies pour

l’alimentation et l’agricultureFAOR Représentant de la FAO FFU Fonds fiduciaire unilatéralFMM Mécanisme d’appui aux programmes

multidonateursFPMIS Système d›information sur la gestion du

Programme de terrainFPSN Réseau d’appui au Programme de terrainGCP Programme de coopération FAO/

gouvernementsIFI Institution financière internationale IR Initiative régionaleLEG Bureau des services juridiques

MDTF Fonds fiduciaire multidonateursMoU Protocole d’accord MR Mobilisation des ressources MTF Fonds fiduciaire multilatéralOCC Bureau de communication de l’OrganisationOCDE-CAD

Organisation de coopération et de développement économiques

– Comité d’aide au développementOED Bureau de l’évaluation OHR Bureau des ressources humainesOID Overseas development InstituteOIER Organisation d’intégration économique

régionaleONG Organisation non-gouvernementaleONU Organisation des Nations UniesOPCD Bureau des partenariats, des activités de

plaidoyer et du renforcement des capacités OS Objectif stratégiqueOSD Bureau d’appui aux bureaux décentralisésOSP Bureau de la stratégie, de la planification et de

la gestion des ressourcesPA Plan d’action PCT Programme de coopération techniquePESA Programme spécial pour la sécurité alimentaire PIR Rapport sur l’exécution du ProgrammePNUAD Plan-cadre des Nations Unies pour l’aide au

développementPNUD Programme des Nations Unies pour le

développementPO Produits de l’OrganisationPSC Frais de gestion des projets PTB Plan de travail et budgetRBM Gestion axée sur les résultatsRMMS Stratégie de mobilisation et de gestion des

ressourcesRO Résultats de l’OrganisationSFERA Fonds spécial pour les activités d’urgence et

de relèvement (FAO)SDG Sous-Directeur généralTC Département de la coopération technique

(FAO)TCE Division des Opérations d’urgence et de la

réhabilitation (FAO)TCP Programme de coopération techniqueTCS Division de la coopération Sud-Sud et de la

mobilisation des ressources (FAO)UCP Unité de coordination du ProgrammeUNCT Équipe de pays des Nations UniesUNJP Programmes conjoints des Nations UniesUSD Dollars des États-Unis

acronymes

Ag

ence

p

arte

nai

reSe

cteu

rs q

ui o

nt

un

rap

po

rt a

vec

le

man

dat

de

la F

AO

–

OS/

IR/C

PP

Du

rée

de

fina

ncem

ent

actu

el o

u

stra

tég

ie d

u

pay

s

Pro

gra

mm

es

ou

pro

jets

d

e la

FA

O

au c

ou

rs

des

cin

q

der

niè

res

ann

ées

Co

ntr

ibu

tio

n

tota

le

du

ran

t le

s ci

nq

d

ern

ière

s an

née

s

Poss

ibili

tés

de

futu

re

coo

pér

atio

n /

leço

ns

app

rise

s

Vo

lum

e p

ote

nti

el d

es

ress

ou

rces

à

mo

bili

ser

Dat

es

limit

es d

e p

rése

nta

tio

n

des

p

roje

ts

Au

tres

co

mm

enta

ires

Pers

on

ne

à co

nta

cter

à

l’A

gen

ce

par

ten

aire

et

po

int

foca

l TC

S/TC

E

Part

enai

re

four

niss

eur

de r

esso

urce

s ex

ista

nt o

u po

tent

iel

Étab

lir u

ne li

ste

des

prio

rités

déc

laré

es

des

part

enai

res

qui

corr

espo

nden

t au

m

anda

t de

la F

AO

Par

exem

ple:

2003

-201

2Ét

ablir

une

list

e de

s pr

ojet

s,

tels

qu’

ils

appa

rais

sent

av

ec le

urs

sym

bole

s da

ns

le F

PMIS

Faire

la

som

me

des

cont

ribut

ions

to

tale

s à

la

FAO

Enum

érer

les

que

stio

ns

pert

inen

tes

pour

une

co

opér

atio

n fu

ture

Estim

er le

s re

ssou

rces

po

uvan

t êt

re

mob

ilisé

es

à tr

aver

s ce

pa

rten

aire

, Pa

r ex

empl

e:

dura

nt le

cyc

le

de v

ie d

’un

prog

ram

me

ou

d’un

CPP

Le p

arte

naire

ex

ige-

t-il

que

les

prop

ositi

ons

soie

nt

prés

enté

es à

un

e ce

rtai

ne

date

?

Pren

dre

des

note

s qu

i po

urra

ient

né

cess

iter

un

suiv

i

• A

dres

se m

ail

de la

per

sonn

e à

cont

acte

r da

ns l’

Age

nce

part

enai

re;

• ad

ress

e m

ail d

u fo

nctio

nnai

re

pert

inen

t du

TC

S/TC

E.

Par

exem

ple:

U

SAID

• A

ccès

aux

res

sour

ces

halie

utiq

ues

du

patr

imoi

ne c

omm

un;

• sé

curit

é al

imen

taire

po

ur le

s gr

oupe

s vu

lnér

able

s et

cr

oiss

ance

du

com

mer

ce a

gric

ole

et

des

petit

es e

ntre

pris

es;

• am

élio

ratio

n de

la

gest

ion

des

eaux

lib

res

et m

eille

ure

perf

orm

ance

des

se

cteu

rs é

nerg

étiq

ues;

2003

-201

2G

CP/

XX

X/1

23/

USA

XX

mill

ions

d’

USD

La F

AO

et

USA

ID o

nt

sout

enu

des

proj

ets

de

pêch

es c

omm

unau

taire

s da

ns le

pay

s X

et

il es

t po

ssib

le d

e pa

rtag

er le

s le

çons

ent

re le

s de

ux

inst

itutio

ns.

XX

mill

ions

d’

USD

Non

Le r

epré

sent

ant

pa

rt à

la fi

n de

l’a

nnée

xx@

usai

d.or

gxx

@fa

o.or

g

Par

exem

ple:

U

nion

eu

ropé

enne

• dé

velo

ppem

ent

hum

ain

(édu

catio

n,

sant

é, n

utrit

ion)

;

• dé

velo

ppem

ent

rura

l (ag

ricul

ture

, in

fras

truc

ture

s ru

rale

s,

sect

eur

non

agric

ole)

;

• dé

velo

ppem

ent

du

sect

eur

priv

é.

2010

-201

4G

CP/

XX

X/4

56/

CE

XX

mill

ions

d’

EUR

L’U

nion

eur

opée

nne

s’es

t pr

inci

pale

men

t co

ncen

trée

sur

les

proj

ets

d’ur

genc

e, d

ans

le b

ut

d’au

gmen

ter

le n

ombr

e de

par

tena

riats

pou

r le

dé

velo

ppem

ent.

Le

Proj

et

X e

st u

n ex

empl

e d’

une

initi

ativ

e ré

cent

e v

isan

t le

dév

elop

pem

ent

du

sect

eur

priv

é.

XX

mill

ions

d’

EUR

Mar

s et

oc

tobr

e de

cha

que

anné

e.

Auc

unxx

@eu

.org

xx@

fao.

org

mOdÈle de matrice sUr les partenaires FOUrnisseUrs de ressOUrces

i5027F/1/11.15

Contact Jong-Jin KimDirecteur, Division de la coopération Sud-Sud et de la mobilisation des ressourcesTCS-Director@fao.orgwww.fao.org