ONFEJES

Guide de Formationen Gestion desInfrastructures Sportives

ONFEJES

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3Table deS maTIereS

SIGleS eT abbrevIaTIonS 7eQUIPe de redaCTIon dU GUIde 8avanT-ProPoS 9

Generalites 111. Contexte et justification 12

2. Population cible 12

3. Cadre d’intervention du gestionnaire 12

4. Missions du gestionnaire 13

5. Profil du gestionnaire, compétences et contraintes du métier 135.1 Le profil du gestionnaire 135.2 Les qualités et les compétences du gestionnaire 135.3 Les contraintes du métier de gestionnaire de Centre sportif 14

Contenu de la formation 171. Introduction 18

2. Cadre institutionnel et administratif 192.1 La nature juridique du Centre sportif 192.2 L’administration publique 19

2.2.1 L’organisation territoriale nationale sur le plan administratif 192.2.2 L’environnement juridique 19

2.3 Les différents modes d’administration et de gestion 202.3.1 Le mode de gestion publique 202.3.2 Le mode de gestion des installations sportives privées 242.3.3 Les principes de gestion 24

3. Conception et aménagement des équipements 253.1 La programmation de la construction d’un Centre sportif 253.2 Les terrains de sports extérieurs 253.3 Les salles omnisports 263.4 Le chauffage 263.5 Le choix de l’énergie 263.6 La ventilation et la diffusion d’air 273.7 L’éclairage naturel et artificiel 273.8 Les sols sportifs 283.9 L’acoustique 283.10 Le chronométrage 28

4. Méthodes et planification des activités 304.1 L’analyse et la connaissance du milieu et de l’environnement 30

4.1.1 Le milieu physique 304.1.2 Le milieu humain 304.1.3 Le milieu éducatif 314.1.4 Le milieu confessionnel 32

44.1.5 Le milieu associatif 324.1.6 Le milieu socio-politique 324.1.7 Le milieu économique 324.1.8 Le milieu socio-culturel 324.1.9 Le milieu administratif et judiciaire 334.1.10 Le milieu diplomatique 334.1.11 Le milieu familial 33

4.2 L’étude et la connaissance des modalités de la pratique sportive et son évolution 344.3 Les stratégies de conception et de planification d’une activité 34

4.3.1 La méthode d’organisation d’un événement 354.3.2 La responsabilité dans l’organisation d’un évènement 36

5. Gestion des ressources humaines : management 375.1 Le recrutement 375.2 Les textes réglementaires 375.3 Les outils de management 375.4 La gestion des conflits 38

5.4.1 La classification des conflits 395.4.2 Les étapes de résolution des conflits 39

5.5 La négociation 395.5.1 La préparation d’une négociation 395.5.2 Les exigences d’une négociation 395.5.3 Les étapes d’une négociation 395.5.4 Les choses non négociables 405.5.5 Les avantages de la négociation 405.5.6 Les résultats d’une négociation 40

5.6 Le management et la prise de décision 405.6.1 Le leadership 405.6.2 Les styles de prise de décision 41

6. Gestion des ressources financières 426.1 La politique de financement des activités du Centre sportif 426.2 La fonction et l’élaboration d’un budget prévisionnel 426.3 Les principes de comptabilité en partie double et du fonctionnement des comptes

(public et privé) 426.4 La fonction et l’analyse d’un compte d’exploitation 426.5 La fonction et l’analyse d’un bilan comptable 426.6 La fonction d’un programme d’investissement 436.7 La recherche de co-financement et la gestion des crédits 436.8 Quelques terminologies utilisées en comptabilité 43

6.8.1 Le plan de trésorerie 436.8.2 Le plan d’immobilisation 436.8.3 Le plan d’amortissement 436.8.4 Le recyclage 436.8.5 Le marché 436.8.6 La rentabilité 44

7. Gestion des ressources matérielles et des équipements : outils de suivi 457.1 La gestion technique 45

7.1.1 L’aménagement 457.1.2 Le rangement 457.1.3 L’inventaire 45

57.1.4 La conservation 467.1.5 La gestion des stocks 467.1.6 Les procédures d’utilisation 467.1.7 La stratégie de renouvellement 467.1.8 La maintenance et l’entretien des équipements et du matériel 46

8. Gestion de la sécurité des personnes et de la protection des biens 498.1 La sécurité des personnes 498.2 La protection des biens 49

9. Notion de gestion dans le cadre d’un développement durable 509.1 La notion de développement durable 509.2 La haute qualité environnementale (programmation, construction du Centre sportif) 50

10. Partenariats 5110.1 Pourquoi nouer des partenariats ? 5110.2 Avec qui nouer des partenaires ? 5110.3 Le sponsoring, le parrainage ou le mécénat 5110.4 Le contrat de sponsoring ou de parrainage 52

11. Technologies de l’information et de la communication 5311.1 Les principes et les mécanismes de base de la communication 5311.2 Les processus de base 5311.3 Les diverses formes de communication 53

11.3.1 La communication interpersonnelle 5311.3.2 La communication de masse 53

11.4 Les techniques de la communication 5311.5 Les supports de communication 54

11.5.1 Le communiqué de presse 5411.5.2 Le dossier de presse 5411.5.3 L’interview 5411.5.4 La conférence de presse 5411.5.5 La communication événementielle 54

11.6 Les styles de communication interpersonnelle 5511.7 Les axiomes de la communication 5511.8 Les obstacles à la communication 5511.9 Les attitudes facilitant la communication 55

11.9.1 Les attitudes ouvertes 5511.9.2 Le respect 5611.9.3 L’authenticité 5611.9.4 La spécificité 5611.9.5 L’immédiateté 5611.9.6 La confrontation 56

11.10 Les technologies de l’information 56

outils de gestion 591. Ressources humaines 60Organigramme divisionnel 60Organigramme fonctionnel 61Organigramme matriciel 62Exemple de fiche de poste (Directeur des sports) 63Exemple de fiche de poste (Responsable des stades) 64Fiche d’évaluation 68Critères d’évaluation 69Exemple de convention de partenariat 71

62. Ressources financières 74Bilan comptable 74Compte d’exploitation prévisionnel 75Compte d’exploitation 76Plan d’amortissement des équipements et des immobilisations 77Plan de trésorerie 78Plan de remboursement d’emprunt 80Programme d’investissement 81

3. Ressources matérielles et équipements 82Exemple de réglement d’ordre intérieur 82Exemple de planning d’utilisation d’un centre sportif 85Tableau de bord d’un équipement 86

4. Sécurité des personnes et protection des biens 87

leS InSTITUTIonS dU SPorT 88bIblIoGraPhIe 89

7SIGleS eT abbrevIaTIonS

ADEPS Direction Générale des Sports de la Communauté Française de BelgiqueAES Association des Etablissements Sportifs (Belgique)ANDIISS Association Nationale des Directeurs et Intervenants des Infrastructures et des Services de Sports (France)APS Activité Physique et SportiveCAO Conception Assistée par OrdinateurCREPS Centre Régional de l’Education Physique et du SportEPS Education Physique et SportiveEPA Etablissement Public AdministratifEPIC Etablissement Public à caractère Industriel et CommercialERP Etablissement Recevant du PublicGTC Gestion Technique CentraliséeHQE Haute Qualité Environnementale MALIN Mesurable, Adaptable, Limité dans le temps, Individuel et NégociéOIF Organisation Internationale de la FrancophonieONU Organisation des Nations UniesPO Pouvoir OrganisateurPPP Partenariat Public PrivéQQOQCP Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? Pourquoi ? ROI Règlement d’Ordre IntérieurSA Société AnonymeSC Société CoopérativeSPRL Société de Personnes à Responsabilité LimitéeTIC Technologies de l’Information et de la Communication

8eQUIPe de redaCTIon dU GUIde

Ont contribué à l’élaboration de ce guide :Des Experts de la Direction Générale du Sport de la Communauté Française de Belgique •(ADEPS) notamment Messieurs Georges Lesuisse, Michel Goffaut, Yves Leroy, Paulo Seixa, formateurs et membres de l’Association des Etablissements Sportifs (AES), et Madame Nadine Michaux, Directrice du centre ADEPS de SPA (Belgique) ;Monsieur Hicham Aniss, Directeur des Sports de Vichy Val d’Allier et membre de •l’Association Nationale des Dirigeants et Intervenants d’Installations et des services des Sports (ANDIISS), expert désigné par le Secrétariat d’Etat chargé aux Sports de France ;Monsieur Marounfa Soumana, Inspecteur de la Jeunesse et des Sports, Consultant •formateur (Niger) ;Monsieur François Alla Yao, Directeur du Programme EPS/Sport de la CONFEJES ; •Monsieur Saliou Sow, Directeur Administratif et Financier de la CONFEJES. •

9avanT-ProPoS

Les activités physiques et sportives sont souvent investies d’une portée symbolique à l’instar des grands rassemblements internationaux, qui subliment les relations entre les nations, ou plus modestement dans les villes et villages du monde entier où le sport est le vecteur de transmission des valeurs d’amitié, de respect et de citoyenneté.

Nonobstant son caractère humaniste et universel, le sport est également le support à l’aménagement des territoires ainsi qu’un vecteur important de développement économique. Ainsi, les Etats et les collectivités sont très régulièrement amenés à investir de fortes sommes dans la construction d’infrastructures sportives de différentes natures et d’ambitions diverses. Il faut, dès lors, envisager ces politiques d’équipement sur le long, voire le très long terme. La gestion, l’animation et la maintenance de ces infrastructures doivent faire partie intégrante de la stratégie des pouvoirs publics.

C’est dans ce cadre que la CONFEJES œuvre depuis de longues années en mettant en place des sessions de formation pour les gestionnaires ou futurs gestionnaires d’infrastructures sportives. Cependant, devant l’ampleur des défis qui s’annoncent dans certains pays, la CONFEJES a décidé, au travers de son action n°64 de la Programmation 2009, de travailler à l’élaboration d’un guide de formation des formateurs à la gestion, à l’animation et à la maintenance des infrastructures sportives.

Ce guide se propose de fournir un cadre homogène pouvant servir de socle à la mise en place de formation à grande échelle dans les pays membres de la CONFEJES. Il s’adresse donc aux formateurs intervenant dans les instituts de formation de cadres ou dans les établissements universitaires proposant des cursus dans le domaine du sport. Ce guide se veut être un outil de soutien à la formation pouvant être dispensée dans différents contextes. Il ne prétend pas fournir tous les contenus qui devront être maîtrisés au préalable par les formateurs qui en disposeront.

Par ailleurs, les auteurs de ce guide ont souhaité mettre à la disposition des formateurs une base documentaire et un réseau de conseil qui serviront d’appui dans l’élaboration des futures formations. Aussi, trouverez-vous en annexe de ce guide une liste non exhaustive qui propose certains outils de pilotage ainsi que quelques exemples pratiques qui aideront le formateur ou le gestionnaire à améliorer ses pratiques professionnelles au quotidien.

Generalites

12Contexte et justification1.

La nécessité de la formation des gestionnaires des infrastructures sportives est un des besoins exprimés par l’ensemble des Etats et gouvernements membres de la CONFEJES. Pour répondre à cette préoccupation, le Secrétariat général de la CONFEJES a retenu d’élaborer un Guide de formation en gestion et maintenance des infrastructures sportives.

Ce guide est le fruit d’un travail collectif et concerté au cours duquel les participants, réunis au Centre sportif « La Fraîneuse » de Spa (Belgique) et au Stade Aquatique de Vichy Val d’Allier (France), ont confronté et partagé leurs expériences en matière de conception, d’exploitation et de gestion des infrastructures sportives ainsi que les contenus des formations dispensées antérieurement sur ce thème.

Le travail a aussi bénéficié du soutien de Monsieur René Hamaite et de Madame Isabelle Fontaine du Ministère des Sports de la Communauté Française de Belgique et de Madame Michèle Toussaint du Secrétariat d’Etat français au Sport.

Le guide, ainsi élaboré, permet d’harmoniser la formation de gestionnaires d’infrastructures sportives, indispensable à une mise en œuvre efficace des politiques nationales des sports.

Il est conçu pour être : un élément de référence pour la formation des gestionnaires d’infrastructures sportives, •un outil d’aide à la gestion des ressources humaines, matérielles et des équipements •sportifs.

Population cible2.

La formation des gestionnaires des infrastructures sportives est destinée aux agents de l’Etat et des collectivités territoriales ainsi que ceux du secteur privé. Ces agents, titulaires au minimum du baccalauréat, peuvent être en fonction ou en formation initiale. La formation peut être réalisée à travers des stages de courte durée ou intégrée dans un cursus de formation de cadres existant.

Cadre d’intervention du gestionnaire3.

Les bénéficiaires de la formation sont appelés à intervenir sur les différents types d’infrastructures sportives qui peuvent être classées :

Selon le niveau : •équipements structurants de niveau national ou international, -équipements municipaux ou départementaux, -équipements de proximité (écoles, quartiers,...). -

Selon la nature : •équipements polyvalents pouvant être affectés à plusieurs pratiques en fonction des -besoins,équipements spécifiques à une pratique donnée (lutte, natation,...). -

Dans le cadre de ce guide de formation, les experts ont retenu l’appellation « Centres Sportifs » pour désigner tous les types d’infrastructures dont les bénéficiaires de la formation pourraient avoir la responsabilité.

13Missions du gestionnaire4.

Le gestionnaire de Centre sportif est chargé de :conseiller l’autorité publique dans la définition d’une politique sportive locale, •participer à la mise en œuvre de la politique sportive définie, •conseiller l’autorité locale en matière de construction et d’aménagement d’infrastructures •sportives,concevoir, administrer, animer et gérer les activités d’un Centre sportif en vue de •l’accomplissement efficient d’une mission d’intérêt général,chercher à atteindre la meilleure rentabilité économique possible. •

Pour y parvenir, le gestionnaire prend en compte :les activités, •les ressources humaines disponibles (permanents, volontaires, contractuels,...), •les ressources financières propres et les appuis extérieurs possibles, •la dimension commerciale, •les aspects administratifs et juridiques, •les aspects techniques, la logistique et la maintenance des équipements, •la prévision des risques. •

Le gestionnaire de Centre sportif est l’interface entre le Pouvoir Organisateur (PO) et l’équipe de travail. A ce titre, le gestionnaire doit garantir la cohérence entre les objectifs visés par l’organisation au quotidien et les missions générales du Centre.

Profil du gestionnaire, compétences et contraintes du métier5.

5.1 Le profil du gestionnaireLe profil du gestionnaire peut être envisagé à trois niveaux :

Au niveau stratégique • : le gestionnaire de Centre sportif doit avoir un profil de concepteur, capable d’analyser la demande institutionnelle, la demande sociale et professionnelle. Il doit savoir définir une stratégie et planifier une action.Au niveau opérationnel • : le gestionnaire de Centre sportif doit être capable de traduire une vision stratégique en projet d’action, de mobiliser et de gérer les compétences et les moyens existants pour la réalisation de l’action et la conduire à terme.Au niveau évaluatif • : le gestionnaire de Centre sportif doit être capable de piloter un projet jusqu’à son terme, de saisir l’impact de l’action et d’en mesurer les résultats sur l’environnement.

5.2 Les qualités et les compétences du gestionnaireLes qualités et les compétences du gestionnaire de Centre sportif devraient être les suivantes :

une éthique professionnelle • , à savoir l’honnêteté, l’intégrité, le respect de la hiérarchie et des prérogatives, la probité, la discrétion,des valeurs sociales • avec, entre autres, la souplesse et l’ouverture d’esprit, la disponibilité et l’engagement, la rigueur, l’altruisme, l’esprit d’initiative, une capacité d’anticipation et d’innovation, l’adaptabilité, la réactivité et l’autonomie,une maîtrise des attitudes et des techniques de communication • , une bonne capacité de persuasion,des compétences professionnelles spécifiques • , abordées dans ce document :

connaissance de l’environnement (institutionnel, social, sportif, culturel, économique, -géographique, etc.),compétences juridiques utiles, -compétences administratives utiles, -connaissances organisationnelles, -compétences relationnelles et managériales, -

14compétences de base en comptabilité, -compétences techniques utiles. -

5.3 Les contraintes du métier de gestionnaire de Centre sportifLa contrainte majeure du métier de gestionnaire de Centre sportif réside dans son entière disponibilité à assurer un service d’intérêt général.

Les Centres sportifs étant habituellement ouverts du début de la matinée jusqu’à la fin de la soirée et opérationnels 7j/7, l’horaire de prestation du gestionnaire ne pourra, de toute évidence, être calqué sur le temps d’ouverture des installations. Même si, statutairement, le gestionnaire du Centre sportif est un fonctionnaire ou assimilé, il faudra abandonner les références habituelles du monde administratif traditionnel et accepter une flexibilité maximale et des limites très souples. Il est souhaitable que le gestionnaire du Centre soit disponible en week-end comme en soirée si sa présence s’avère nécessaire. Cela signifie donc que ses heures de prestation, même si elles doivent rester raisonnables, risquent de dépasser régulièrement la limite normale. Il pourra, cependant, organiser un service d’astreinte permettant de couvrir la totalité de l’amplitude horaire du Centre.

Le Directeur cherchera dans son pays d’autres formes de gestion. Ainsi, il pourra proposer à l’autorité de tutelle la forme de gestion qui convient au Centre qu’il dirige en fonction des réalités de son pays.

1515

Contenu dela formation

18Introduction1.

Pour développer les compétences qui sont nécessaires à l’accomplissement des missions du gestionnaire d’un Centre sportif, les dix (10) domaines de connaissances suivants ont été identifiés :

le cadre institutionnel et administratif (45 heures), •la conception et l’aménagement des équipements (45 heures), •la méthode et l’organisation de l’activité (45 heures), •la gestion des ressources humaines (30 à 45 heures), •la gestion des ressources financières (30 à 45 heures), •la gestion des ressources matérielles et des équipements : les outils de suivi technique •(45 heures),la gestion de la sécurité des biens et des personnes (30 heures), •la notion de gestion dans le cadre d’un développement durable (15 heures), •le partenariat (30 heures), •les technologies de l’information et de la communication (60 heures). •

Il s’agit de formations spécifiques de dix (10) heures minimum par modules, soit environ 350-400 heures de formation.

Le guide, tel qu’il se présente, ne peut embrasser toutes les spécificités de chaque Etat ou gouvernement membre. Des sessions de formation destinées aux formateurs régionaux à son usage seront organisées. Ces formations seront l’occasion de familiariser les formateurs à l’usage du guide et de mettre à leur disposition la documentation de référence ayant servi à la rédaction.

Ces derniers seront chargés de former, dans leurs régions géographiques et dans leurs pays respectifs, des gestionnaires d’infrastructures sportives en fonction des besoins et réalités spécifiques. Il est vrai qu’un seul formateur ne peut maîtriser parfaitement tous les domaines de compétences abordés dans la formation du gestionnaire des infrastructures sportives. Les formations locales devraient se faire en associant les spécialistes existants dans les domaines de compétences identifiés comme les finances, les TIC, l’environnement institutionnel et juridique, l’environnement sportif, etc.

19Cadre institutionnel et administratif2.

Il est nécessaire d’aborder en priorité les aspects institutionnels et juridiques qui déterminent les missions et la portée du Centre sportif.

2.1 La nature juridique du Centre sportifLa gestion d’un Centre sportif repose en premier lieu sur le cadre institutionnel, qui est l’ensemble des textes qui le créent et qui fondent son existence. Ce sont les lois du pays, le décret de création, les règles nationales, les statuts et les règlements intérieurs. Ces textes définissent les missions du Centre sportif et les organes légalement institués pour son fonctionnement.

En fonction de l’organisation administrative du pays et de la nature du Centre, il peut y avoir une gestion publique, privée ou mixte.

2.2 L’administration publique

L’organisation territoriale nationale sur le plan administratif2.2.1 L’organisation du territoire sur le plan administratif s’appuie sur un système de découpage en collectivités ayant chacune des pouvoirs de décision. Ce système de découpage repose sur les principes suivants :

La déconcentration • : c’est le principe par lequel l’autorité centrale délègue des pouvoirs à ses représentations, en dehors du siège (services extérieurs ou directions régionales, départementales).La décentralisation • : c’est le principe par lequel une collectivité s’administre elle-même sous le contrôle de l’Etat (régions, départements, communes).L’intercommunalité • : c’est une disposition qui permet aux communes qui le souhaitent de gérer en commun des activités et des services publics ou de se regrouper autour d’un projet favorisant le développement local. Elle peut aussi être définie comme un regroupement de communes ou de municipalités dans un ou plusieurs domaines comme l’eau, les ordures, les transports, les infrastructures sportives, les infrastructures de développement économique, etc. La structure intercommunale peut prendre plusieurs formes juridiques comme, par exemple, un établissement public, une association sans but lucratif ou une société de droit public.L’aménagement du territoire • regroupe les actions menées par les pouvoirs publics afin de favoriser le développement des régions formant le territoire national. Agissant sur une échelle plus vaste que la politique de la ville, l’aménagement du territoire porte sur la disposition spatiale des hommes et des activités. Il engage notamment le développement économique, l’habitat, le transport, la communication et le sport.L’aménagement du territoire demeure attaché à des processus dans lesquels l’Etat joue un rôle moteur. Toutefois, si cette politique se fonde sur des lois, des règlements et un budget décidés au niveau national, sa mise en œuvre vise le développement durable des territoires par le biais de leur politique régionale.

L’environnement juridique2.2.2 L’action du gestionnaire se fonde sur un certain nombre d’obligations vis-à-vis des tiers et vis-à-vis de la société. Il peut donc engager sa responsabilité, celle du Centre sportif et celle de son pouvoir organisateur. Il faut dès lors aborder les différentes formes de responsabilités juridiques auxquelles il pourrait être confronté :

La responsabilité civile • porte sur l’obligation de réparer le dommage (ou préjudice) que l’on a causé à autrui. Elle est contractuelle lorsque le dommage résulte de l’exécution d’un contrat, délictuelle (ou extra-contractuelle) lorsqu’elle n’est régie par aucun contrat. L’action en responsabilité civile appartient à la victime du dommage. Le gestionnaire peut contracter les assurances nécessaires couvrant les activités du Centre. Il est toutefois possible, dans certaines circonstances, de déléguer cette responsabilité à l’utilisateur (clubs ou associations) par l’intermédiaire d’une convention.

20La responsabilité pénale • renvoie à la sanction ou à l’amendement de l’individu qui commet une infraction (un délit, une contravention, un crime). Les principes du droit pénal s’appliquent et peuvent aboutir à la condamnation de l’auteur de l’infraction à une peine (amende, emprisonnement). Cette dernière doit être distinguée de la réparation obtenue par les victimes des dommages. Seuls les tribunaux pénaux sont compétents et l’action relève du Ministère public, représentant les intérêts de la société. La responsabilité pénale ne se délègue jamais. Différentes assurances • peuvent être contractées : ce sont notamment les assurances maladies, retraites, responsabilités civiles, incendies, etc. Leur fonctionnement est lié à la réglementation des Etats (cf. page 20).Les obligations légales • doivent être prises en compte. Il s’agit du devoir de se conformer aux dispositions d’une loi en vigueur dans chaque pays.

2.3 Les différents modes d’administration et de gestionLe gestionnaire peut intervenir dans différents contextes. Il faut donc aborder les différents modes de gestion qui conditionnent en partie ses missions.

Le mode de gestion publique2.3.1 On distingue, en fonction des pays, les établissements publics, les sociétés d’Etat et d’économie mixte et les services publics.

Les établissement publics √Les établissements publics peuvent être à caractère administratif ou commercial, de dimension nationale ou locale. Pour l’accomplissement d’activités d’intérêt général, il peut être créé, à l’initiative de l’Etat ou de toute autre collectivité publique, des établissements publics sous la forme juridique d’Etablissement Public à caractère Administratif (EPA) ou d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC).

L’établissement public est une personne morale investie d’une mission de service public, doté d’un patrimoine propre et jouissant d’une autonomie financière. Les établissements publics sont créés par voie législative. Le texte de création de chaque établissement public précise la catégorie à laquelle il appartient et fixe son objet : un décret ou une délibération porte approbation des statuts, fixe les règles de fonctionnement et l’organisation dudit établissement, ainsi que ses caractéristiques propres. Ce décret ou délibération est le texte de référence de toutes les actions du gestionnaire.

L’EPA a pour mission l’accomplissement d’une tâche habituellement dévolue à l’Etat ou à la collectivité et qui n’a aucun caractère commercial ou industriel.

Les ressources de l’EPA sont constituées de :dotations et subventions du budget de l’Etat ou des collectivités territoriales, •subventions d’autres personnes de droit public ou de droit privé, nationales ou internationales, •dons et legs dans les conditions règlementaires, •recettes parafiscales et de redevances dont la perception lui est autorisée, •la contrepartie des travaux et des prestations effectuées et autorisées dans le cadre de ses •missions.

Les EPA sont soumis à l’ensemble des règles qui régissent la comptabilité publique.

L’EPIC a pour objet l’exercice d’une activité industrielle et commerciale qui répond à une mission de service public. Il exerce cette activité selon les méthodes de gestion en usage dans les entreprises privées.

L’EPIC tire ses ressources essentiellement de la rémunération des prestations ou travaux qu’il

21fournit. II gère son patrimoine et les fonds dont il dispose en vue de la réalisation de son objet, dans des conditions de rentabilité optimum. L’Etat ou la collectivité peut participer aux besoins de financement de l’EPIC, conformément aux dispositions de contrats de programmes qui fixent les objectifs de l’établissement et définissent leurs engagements réciproques.

L’EPIC applique les règles de la comptabilité commerciale.

Les sociétés d’Etat et d’économie mixte √La société d’Etat ou la société à capital majoritairement public est une société dont le capital est détenu soit en totalité par l’Etat, soit en participation avec d’autres collectivités publiques.

II peut également être procédé à la création, entre l’Etat ou les collectivités et une ou plusieurs personnes privées, de sociétés qui prennent alors la forme juridique de sociétés d’économie mixte. La société d’économie mixte est une société de droit commun dans laquelle l’Etat ou d’autres personnes morales de droit public détiennent une partie du capital.

Les services publics √Dans le cadre de la décentralisation, la règle de droit laisse la liberté à chaque collectivité de choisir le mode de gestion de ses services publics.

La gestion directe √La gestion du Centre sportif peut être assurée directement par un service public. En fonction des pays, on distingue habituellement trois (3) formes de gestion directe :

La régie directe • est assurée par un service public ne disposant pas d’un budget propre, distinct de celui de la collectivité.La régie autonome • est assurée par un service ne disposant pas de personnalité juridique mais d’une autonomie financière et d’organes de gestion propres.La régie personnalisée • est dotée de l’autonomie financière et d’une personnalité morale de droit public, possédant des organes de gestion propre notamment un conseil d’administration nommé par l’exécutif, un président élu en son sein et un directeur nommé sur proposition du conseil d’administration.

En général, le fonctionnement de ces trois (3) types de régies est soumis à des règles statutaires.

La gestion déléguée √La gestion déléguée d’un service public peut être assurée, en fonction des pays, par une personne morale autre que l’autorité publique. Il y a trois (3) formes de gestion déléguée :

La concession • est un mode de gestion où l’équipement est concédé à une entreprise ou à une organisation extérieure qui l’exploite pendant une durée déterminée dans les conditions définies de commun accord. Le concessionnaire se rémunère sur la base des recettes.L’affermage • consiste à confier le fonctionnement, l’exploitation et l’entretien de l’équipement à une entreprise ou une organisation extérieure qui l’exploite pendant une durée déterminée dans les conditions définies de commun accord. L’entreprise ou l’organisation perçoit les recettes et verse une redevance fixe à la collectivité.La régie intéressée • consiste à confier l’administration de l’équipement à une entreprise ou à une organisation qui l’exploite pendant une durée déterminée dans les conditions définies de commun accord. Le régisseur perçoit une rémunération forfaitaire, à laquelle s’ajoute un intéressement lié au résultat de la gestion ; l’autorité publique conservant la responsabilité financière.

La gestion semi-déléguée √La gestion semi-déléguée ou (gérance) est une forme de gestion dans laquelle le gérant perçoit une rémunération forfaitaire sans intéressement aux résultats.

Le Partenariat-Public-Privé (PPP) √Le PPP est une forme de coopération entre les autorités publiques et le monde des entreprises, qui vise à assurer le financement, la construction, la rénovation, la gestion et l’entretien d’une infrastructure.

22Quatre (4) éléments caractérisent le PPP :

le rôle important de l’opérateur économique qui doit participer aux différents stades du •projet (conception, financement, réalisation, suivi et évaluation),le financement du projet qui est partiellement assuré par le secteur privé, •la durée relativement longue de la relation entre les partenaires, •la répartition des risques entre le partenaire public et le partenaire privé (sur laquelle peuvent •être transférés des risques habituellement supportés par le secteur public).

Les avantages du PPP consistent à :confier la construction et la gestion des infrastructures à un partenaire privé, dans un •contexte particulier de contraintes budgétaires du pouvoir public,déléguer la maîtrise d’ouvrage et maîtriser les délais de réalisation, •étaler les coûts sur la durée conformément au tableau de remboursement établi par •contrat,pérenniser ce patrimoine en veillant à la prise en compte budgétaire de l’entretien, de la •maintenance et de la gestion technique des infrastructures sportives construites sous ce régime.

23Mode de Gestion Caractéristiques Avantages Inconvénients

Gestion directe

Régie directe Administration directe par la commune.

Maîtrise municipale • de la décision.Garantie d’appli-• cation du choix politique.

Absence de • maîtrise des coûts.Lourdeur du statut • du personnel.Rigidité de la comp-• tabilité publique.

Régie autonome Administration directe mais exis-tence d’un budget annexe et d’organes de gestion distincts.

Les mêmes que pour la régie directe.

Les mêmes que pour la régie directe mais un peu atténués.

Régie personnalisée

Véritable établisse-ment public sous contrôle de la collectivité.

Moyens de gestion • autonomes.Existence d’une • comptabilité commerciale.

Grande lourdeur dans le fonctionne-ment.

Gestion déléguée

Concession L’entreprise prend à sa charge la totalité du service (premiers frais établissement, construction, exten-sion,...).

La collectivité n’apporte aucun moyen financier ni à l’investissement, ni au fonctionnement.

Contrôle réduit de la collectivité sur le mode de fonctionne-ment du service.

Affermage La collectivité • assure les frais de construction et d’extension.Le fonctionnement • et les risques sont à la charge du délé-gataire.

La durée du contrat est plus courte et ga-rantit à la collectivité un meilleur contrôle sur le fonctionnement

L’investissement revient cher à la collectivité.

Régie intéressée La collectivité • assure l’investisse-ment et la respon-sabilité financière du service.Le régisseur le fait • fonctionner moyen-nant une rémuné-ration à partir des recettes.

La collectivité a la • responsabilité du service.Le gérant est plus • motivé par le sys-tème de paiement.

L’investissement et le risque financier reposent sur la col-lectivité.

Gestion semi-déléguée

Gérance La collectivité • assure l’investisse-ment et la respon-sabilité financière du service.Le régisseur le fait • fonctionner moyen-nant une rémuné-ration.

La collectivité a la • responsabilité du service.Possibilité pour la • collectivité de dé-léguer le service à une association.

Le gérant est peu • motivé par les résul-tats obtenus.L’investissement et • le risque financier reposent sur la collectivité.

du service.Le régisseur le fait •fonctionner moyen-nant une rémuné-ration à partir des recettes.

tème de paiement.

Gestion semi-déléguée

Gérance La collectivité •assure l’investisse-ment et la respon-sabilité financière du service.Le régisseur le fait •fonctionner moyen-nant une rémuné-ration.

La collectivité a la •responsabilité du service.Possibilité pour la •collectivité de dé-léguer le service à une association.

Le gérant est peu •motivé par les résul-tats obtenus.L’investissement et •le risque financier reposent sur la collectivité.

24L’autorité de tutelle décide de la forme de gestion qui convient au Centre sportif en fonction des réalités du pays. Les formateurs demanderont aux stagiaires de fournir des exemples de Centres sportifs gérés sous la forme d’EPA, d’EPIC, de gestion directe, gestion déléguée, gestion semi-déléguée ou gestion privée.

Remarque : la visite d’un Centre sportif existant dans la ville qui accueille le stage peut permettre aux stagiaires d’identifier par ses caractéristiques, ses avantages et ses inconvénients, le mode de gestion qui y est en vigueur.

Le mode de gestion des installations sportives privées 2.3.2 Pour des raisons fiscales, la gestion des installations privées est le plus souvent assurée par une société de droit : Société de Personnes à Responsabilité Limitée (SPRL), Société à Responsabilité Limité (SARL), Société Anonyme (SA), Société Coopérative (SC), au sein de laquelle se retrouvent les actionnaires.

Le but de ces sociétés n’est pas d’entretenir un service public mais de rentabiliser la structure. Elles exploitent donc principalement les créneaux les plus sollicités du sport (fitness, sport de plein air, centres d’excellence,...) et pratiquent une tarification axée sur la viabilité de l’entreprise.

Les principes de gestion2.3.3 Quel que soit le mode de gestion, pour rester logique et fonctionnel, il doit répondre à une série de critères et de contraintes dont l’expérience fait ressortir les principes suivants :

Le pouvoir de décision doit rester entre les mains de l’investisseur donc, dans la plupart des •cas, du pouvoir public.Il est souhaitable que les utilisateurs soient consultés voire représentés au sein des organes •de gestion. La comptabilité et les rémunérations du personnel requièrent aujourd’hui des connaissances •de plus en plus pointues. C’est pourquoi ces tâches doivent être confiées à des personnes formées dans ces domaines. A défaut, ce travail important devra être réalisé par un personnel communal ou par un organisme indépendant spécialisé.Le cadre de gestion doit être bien structuré et hiérarchisé, tout en étant capable de faire •preuve d’une grande réactivité face à la demande des utilisateurs.La gestion doit être ouverte et transparente. Les échéances comptables et administratives •prévues par les textes doivent être scrupuleusement respectées.

25Conception et aménagement des équipements3.

Les candidats gestionnaires de Centres sportifs doivent avoir des notions précises et actualisées relatives à la construction et à l’aménagement des types d’infrastructures sportives les plus courants.

Pour une plus grande efficacité, il est aussi souhaitable que le futur gestionnaire d’une infrastructure sportive soit associé à la construction de l’ouvrage.

Remarque : la CONFEJES tient à disposition des fiches techniques actualisées qui abordent en détail chacun des domaines évoqués.

3.1 La programmation de la construction d’un Centre sportif La programmation de la construction d’un Centre sportif repose sur une prise de conscience de la nécessité de promouvoir des activités de sport, de loisir et de jeunesse dans la localité. Elle doit faire l’objet d’une planification et d’une étude de faisabilité pour garantir son plein emploi. Pour y parvenir, il est important d’être attentif à l’évolution globale (quantitative et qualitative) du sport dans la localité de tenir compte de la demande sociale et de l’évolution démographique. Il est aussi important d’avoir une politique d’équipements sportifs, structurée et cohérente.

La programmation de la construction d’une infrastructure sportive doit tenir compte des différentes catégories d’usagers (écoles, familles, sportifs de haut niveau, etc.), des spécificités locales et des grandes fonctions à envisager.

Il faut avoir une approche organisée de la future infrastructure, c’est-à-dire une méthode analogique, une vision de la concurrence, une simulation des besoins futurs, etc. Les contraintes habituellement liées à ce type de construction sont :

la localisation, l’implantation, l’intégration de l’équipement dans son environnement •immédiat,les complémentarités éventuelles avec d’autres fonctions ou équipements de la commune, •le choix d’un auteur de projet et la rédaction du cahier des charges, •l’estimation du coût de construction, les types de gestion, l’exercice du « planning d’utilisation », •le suivi de la construction, la mise en service et l’évaluation, •le mode de gestion. •

Les qualités premières que l’on peut attendre d’un équipement sportif sont : son accessibilité au public, •son adaptation aux besoins locaux, •un aménagement efficace et rationnel des bâtiments, •une gestion souple et ajustée aux conditions du milieu. •

Les prévisions de réalisation d’un Centre sportif doivent prendre en compte le coût global de l’infrastructure, à savoir le coût de l’investissement, de l’entretien et du fonctionnement.

Il existe des méthodes permettant d’évaluer assez précisément les coûts de construction et d’exploitation d’une future infrastructure, mais pour être crédibles ils doivent certainement être adaptés en fonction du pays concerné.

3.2 Les terrains de sports extérieursLa plupart des communes disposent de terrains de sport extérieurs dont les plus fréquents sont :

les pistes d’athlétisme, annexées ou non à des aires de grands jeux, •les terrains de football, de rugby, de hockey, de golf,…, •les aires de petits jeux de volley-ball, de handball, de basket-ball, de tennis et les piscines. •

Ces installations peuvent être accompagnées d’annexes fonctionnelles, vestiaires, douches, locaux à matériel, etc. Elles peuvent être surmontées de gradins et de tribunes de presse ou encore de constructions diverses : club house, jardin d’enfants, centre d’accueil.

Ces terrains peuvent être classés par nature de sols sportifs : gazons, stabilisés, synthétiques

26Pour élaborer un programme spécifique, il faut examiner les points incontournables suivants :

Les surfaces à réserver • doivent être suffisamment importantes pour permettre de larges dégagements avec des zones plantées et prévoir l’installation des annexes éventuelles, ménager la circulations des piétons et celle des véhicules d’entretien.La qualité du site • , à savoir les caractéristiques du terrain, les plantations existantes, son orientation, ses dénivellations et son environnement, est importante dans la définition de l’équipement.La qualité du sol et du sous-sol • influe directement sur les coûts de construction des équipements. La réalisation des terrains de sports implique une phase de terrassement qu’il ne faut pas sous-estimer. Une étude mécanique des sols doit permettre d’évaluer les risques de tassement et d’instabilité.L’exploitation des équipements et des établissements existants • doit être pris en compte dans l’environnement immédiat du terrain pour améliorer la rentabilité de l’investissement. Cependant, certains éléments implantés sur les abords du terrain de sport peuvent gêner la pratique ou dégrader les installations.L’orientation des terrains de jeux • importe aussi car il faut que les rayons lumineux incidents arrivent perpendiculairement à l’axe longitudinal de l’aire de jeu et aux parties droites des pistes d’athlétisme. Par conséquent, l’orientation préférentielle de l’axe longitudinal est : nord-nord-ouest/sud-sud-est, de préférence à 15° de l’axe nord-sud. La tribune sera donc située sur le plus grand côté face à l’est-nord-est. Cette disposition peut être modifiée suivant les caractéristiques propres à chaque site et à chaque installation ainsi que les vents dominants et l’incidence sur le coût global des travaux.

3.3 Les salles omnisportsLa programmation des salles omnisports est spécifique et s’appuie sur les caractéristiques suivantes :

les dimensions de base, le nombre de « plateaux » possibles, la hauteur sous plafond, •la circulation à l’intérieur du bâtiment, les sorties de secours, •les capacités d’accueil pour les sportifs et les spectateurs, •la séparation des activités (administration, accueil, salles de réunion, buvette, etc.), •le type de sol sportif à poser, •les locaux réservés aux sportifs, les locaux réservés aux arbitres, •les techniques spécifiques : chauffage, ventilation, éclairage, •les locaux de rangement pour le matériel, •les locaux complémentaires, •les aires de parking, •les exigences d’une polyvalence extra-sportive. •

3.4 Le chauffage La programmation du chauffage tient compte des notions et des problèmes liés à la thermique. Ainsi, le transfert de la chaleur, la prise en compte des données climatiques locales, les déperditions thermiques d’un bâtiment, l’isolation thermique, l’aéraulique et la stratification, air humide et la condensation doivent être intégrés.

3.5 Le choix de l’énergieIl faut construire en fonction du climat, en utilisant différents éléments architecturaux en vue d’assurer aussi bien le confort en toutes saisons que la maîtrise du coût des dépenses d’énergie.

27La maîtrise du coût des dépenses d’énergie dans l’utilisation des équipements sportifs est fonction :

de la spécificité des équipements sportifs, •des facteurs liés à la gestion, •de la régulation, de la programmation, des minuteries, des détecteurs de présence et de la •connaissance des consommations,du suivi technique et de la gestion à distance, •de la qualification du personnel technique, •du respect des températures maximales, •de la pratique d’une intermittence jour/nuit du chauffage et de la ventilation, •de la limitation des renouvellements d’air, •de l’installation d’eau chaude, •des sanitaires, •de la gestion globale de l’éclairage des salles sportives, •du problème spécifique de la légionellose, une bactérie qui se développe dans les réseaux •d’eau chaude sanitaire. Afin de lutter contre cette bactérie, il faut prévoir des circuits d’eau bouclés avec des mitigeurs positionnés le plus près possible du robinet ou de la douche.

Remarque : au niveau du chauffage particulier des grands volumes, les systèmes les plus utilisés actuellement sont le chauffage par convection, le chauffage par rayonnement, les déperditions thermiques et les tubes radiants sombres.

3.6 La ventilation et la diffusion d’airLa diffusion d’air conditionne la réussite ou non de l’installation parce qu’elle influence la perception de l’occupant sur son confort et sa sensation de chaud ou de froid. Le confort de l’occupant se retrouve également dans la qualité de son air intérieur. La ventilation permet, lorsqu’elle est bien conçue, d’évacuer les polluants et de contribuer à l’élaboration d’un environnement sain pour l’occupant. De plus, la diffusion de l’air participe au développement durable et influence la consommation d’énergie du bâtiment.

Les points essentiels sont :la stratification de l’air, les courants d’air, le niveau sonore, •la qualité de l’air, •les principaux types de diffusion (par mélange, flux tourbillonnaire ou déplacement de •l’air) et de diffuseurs (grilles de soufflage, plafonnier tourbillonnaire, buse de diffuseur, à déplacement d’air, gaines textiles de diffuseur),la modélisation du flux d’air (vitesse et température), •l’apport d’air hygiénique et la récupération de la chaleur perdue, •l’utilisation de ventilateurs de qualité, la circulation facile de l’air, la limitation des fuites, •la limitation du débit d’air neuf, l’abaissement de la température, •le flux de nuit, l’automatisation, •la gestion spécifique de certains locaux, •les exigences réglementaires et officielles. •

3.7 L’éclairage naturel et artificielL’importance de la qualité de l’éclairage est essentielle pour la pratique sportive, le confort des sportifs et des spectateurs, la sécurité des usagers.Il faut veiller :

aux niveaux d’éclairement (niveau et uniformité) et à l’équilibre des luminances, •à la limitation de l’éblouissement, •au rôle des parois du bâtiment pour éviter l’éblouissement (sols, mur, plafond). •

L’éclairage naturel √Le gestionnaire doit se donner la possibilité d’utiliser l’éclairage naturel, même en salles couvertes. L’éclairage naturel de bonne qualité dépend de : la localisation, de l’orientation, de la position, de la surface, du choix des matériaux et de l’inclinaison de la prise de jour. Il faut veiller aux possibilités d’éblouissement dues à l’abondance de la lumière du jour, aux parois éclairantes, aux matériaux (verre, matières plastiques).

28L’éclairage électrique √L’éclairage électrique est fonction des sources lumineuses dont les qualités requises sont :

l’efficacité et la longue durée de vie, •les niveaux d’éclairement, •l’éclairage direct ou indirect, •la résistance aux chocs, •les exigences des retransmissions télévisées, •l’éclairage des gradins, •l’éclairage de sécurité. •

3.8 Les sols sportifsLes sols ont une incidence directe sur la qualité de la pratique sportive. La qualité d’un sol dépend de la façon dont il transfère et restitue l’énergie lors des impacts et des contacts avec les chaussures, les balles et ballons, mais aussi de son état de surface. Ainsi :

Le choix du sol sportif se fait en fonction du type d’activités, du niveau de pratique et de •l’intensité d’utilisation. Les qualités sportives, techniques et de confort du sol s’apprécient au niveau de •l’amortissement des chocs, du confort thermique, du confort acoustique, de la planéité, de la résistance mécanique, de la résistance à l’usure, de la résistance au feu, de la facilité d’entretien ainsi que de la possibilité de réparation et de rénovation. On doit pouvoir le réparer facilement et de manière à ce que la zone concernée présente les mêmes qualités et le même aspect que le reste.Les grandes familles de revêtements de sols sportifs sont les revêtements à déformation •ponctuelle (sols synthétiques souples) et les revêtements à déformation répartie (le parquet).Pour le marquage des terrains, il faut faire un choix des couleurs. •La gestion des ancrages dans la pratique de sport suppose la mise en place du matériel •approprié (poteaux, agrès,…), nécessitant la réserve au sol d’emplacement pour les fixer.Il faut aussi envisager l’emplacement de tapis rapportés ou amovibles pour certains sports. •

3.9 L’acoustiquePar acoutisque, on entend :

le confort acoustique, •le bruit, les vibrations, •les problèmes liés à l’acoustique, •les négligences en matière d’acoustique, •la démarche à mettre en œuvre vers une solution globale, •la diffusion du son et l’absorption de l’énergie sonore, •les installations techniques, •la sonorisation. •

3.10 Le chronométrageIl faut tenir compte de l’évolution des technologies et de la généralisation du chronométrage, notamment :

les tableaux d’affichage courants, •le chronométrage et l’affichage de l’heure, •les raccordements possibles, le raccordement sans fil, •les différents sports disponibles (cas particulier du basket-ball) ; •les tableaux alphanumériques, matriciels graphiques et vidéo matriciels. •

29Schéma de la planification d’une infrastructure sportive :

DÉCIDEURS

ANALYSE DES BESOINS

PRÉ-PROGRAMME

ÉVALUATION DES COÛTS

DÉCISION

PROGRAMME

PREMIÈRE ÉVALUATION PAR COMPARAISON

La politique sportiveLes moyens financiersUn lieu adapté

Les demandesLes effets de mode

Zone d'influence générale

Zone d'influence sportive

Concurrence

Théorique

Localisation de l'implantation

Construction

Clientèle possible

Auteur de projet

Planfinancier

Existante :- organisée- non organisée- scolaires- touristes

Pratique

Définition des bâtiments, des équipements, des espaces nécessaires

Simulationdu planning

Définition du type de gestion

Fonctionnement

Rédaction du cahier des charges

Intercommunalitépossible

Future

Leurs attentes

30Méthodes et planification des activités4.

La planification permet de se donner des objectifs globaux et de faire des choix en fonction de ses objectifs. L’approche participative permet de prendre en compte les besoins des populations.

La planification d’une activité repose sur la connaissance du milieu et de l’environnement qui permettent de rechercher des éléments de solutions aux besoins exprimés. L’environnement et le milieu influent inévitablement sur l’efficacité de toute action. Il est donc important de cerner autant que possible les composantes de ce milieu et de cet environnement et leur affecter un contenu à la fois utile à leur compréhension et à leur exploitation.

L’approche participative doit intégrer une planification sociale et économique et disposer de connaissances sur l’homme, les groupes sociaux, leurs possibilités de croissance, leurs réactions au changement, etc.

4.1 L’analyse et la connaissance du milieu et de l’environnement L’objectif est de permettre au gestionnaire du Centre sportif de tenir compte des influences négatives ou positives que chacune des composantes de l’environnement naturel ou humain peut avoir sur le fonctionnement du Centre pour mieux adapter son action.

Le gestionnaire du Centre doit connaître l’environnement physique et social dans lequel la structure est implantée.

Le milieu physique4.1.1

Situation géographique √Objectif : amener les uns et les autres à situer le Centre sportif par rapport au quartier, à la ville, à l’arrondissement, au département, à la province, au pays et au continent.

Exemple : le Centre sportif se trouve à dans la ville de ........................ dans le ........................ arrondissement ou le département de ........................ dans la province ou la région de ........................ en/au (pays) ........................, situé à ........................ du continent africain.

Ressources naturelles √Les ressources naturelles sont les essences naturelles diverses et les produits du sous-sol (minerais). Le milieu étant un système, il est la résultante de l’interaction permanente de ses composantes.

Ainsi, l’activité des Centres sportifs peut se retrouver accrue ou en diminution en fonction de son implantation dans des zones d’exploitation des minerais. Les modes de vie peuvent également changer et, avec eux, la vie même de la zone ou du Centre sportif.

Le milieu humain4.1.2

Démographie √A partir des statistiques communales et nationales, les gestionnaires devront avoir une bonne représentation de la population et plus particulièrement des personnes pouvant fréquenter les Centres.

Ces données peuvent être traitées sous forme de tableau en intégrant les critères suivants :les différentes tranches d’âge de la population , •le sexe , •la/les nationalité(s) , •

31les professions exercées , •les tranches de revenus , •le taux de chômage par tranche d’âge , •les types d’habitats (logements individuels, collectifs, building,…) , •les espaces réservés aux sportifs. •

Ressources humaines √Le groupe et son identité :

Quels savoirs ont-ils acquis ? (savoir, savoir-faire, savoir-être)Quels savoirs mobilisent-ils dans leurs actions ? Qu'est-ce qui les touchent ?

Dans quoi se reconnaissent-ils ?

Dans quoi ne se reconnaissent-ils pas ?

Où vivent-ils et où sont-ils ?Où ne sont-ils pas ?Contraintes, limites, ouvertures ?

Que font-ils ?

Que prennent-ils en charge ?

Que ne font-ils pas ?

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Le groupe et son identitéSon système de valeursSon sentiment d'appartenanceSon image du monde

SAVOIR

CONTEXTE

ESTHETIQUE

SPIR

ITUEL

TECH

NOLO

GIE

SOCI

ALE

TECHNOLOGIE

Il s’agit ici de repérer les groupes et, en particulier, les ressources dont ils peuvent disposer dans le domaine du sport.

L’objetif serait de dégager :les problèmes et les ressources, •les réseaux de solidarité, les regroupements, les comités, les réseaux de relations, •les transports en commun utilisés, •la circulation des informations (média, relais informels,…), •la perception du sport par la population, •les tendances et les mutations. •

Pour le gestionnaire, il est important de situer le flux des populations, les évolutions au travers du temps pour permettre de repérer des trajectoires de vie individuelles et des communautés et de comprendre les mécanismes de changement qui sont à l’œuvre.

Le milieu éducatif4.1.3 Dans ce domaine, il est nécessaire que le gestionnaire ait une connaissance générale sur les lieux d’implantation et les orientations spécifiques des ordres d’enseignement se situant dans la circonscription où son Centre est appelé à rayonner.

32Sur le plan pratique, il faudrait :

réaliser une carte scolaire de la circonscription présentant explicitement les ordres •d’enseignement et la localisation géographique des institutions scolaires,identifier ce que le Centre peut apporter aux écoles et ce que les écoles peuvent apporter •au fonctionnement du Centre.

Le milieu confessionnel4.1.4 L’appartenance à une religion ou à un groupe social à base confessionnelle est une valeur à laquelle le gestionnaire de Centre doit prêter la plus grande attention. Il tâchera de concilier les sensibilités des uns et des autres en tenant compte, dans la programmation des activités, des normes et valeurs pratiquées dans les milieux confessionnels respectifs des clients du Centre.

Le milieu associatif 4.1.5 L’objectif est :

de repérer les réseaux associatifs à l’œuvre dans un village, une commune ; •de connaître leurs champs d’action respectifs et les tranches d’âge auxquelles ils •s’adressent,de situer les relations entre ces différents mouvements (surtout ceux qui ont pour objet le •sport),d’identifier où se trouvent les jeunes et les pratiquants d’activités sportives, •d’identifier les catégories absentes, •d’indiquer les principaux champs d’action des associations ou des groupements, •d’indiquer la place qu’occupent les sports au sein de ces associations ou de ces groupements •et les rôles qu’ils y jouent.

Le milieu socio-politique4.1.6 Les sports apparaissent de plus en plus dans les programmes des partis politiques. Il est donc indispensable de prendre en compte cette composante dans les prévisions.

Le formateur insistera sur le devoir de neutralité du gestionnaire lié à son statut de fonctionnaire.

Le milieu économique4.1.7 Les gestionnaires de Centres devront avoir une bonne représentation de la situation économique de leurs pays.

Ils devront, entre autres, pouvoir situer :les différents types de production, •les ressources économiques et les emplois trouvés dans leur ville, (exemples : banques, •usines, commerces, service agriculture, élevage,…) et voir si ces emplois sont investis par les habitants et surtout par les sportifs,les activités économiques des associations sportives. •

Le milieu socio-culturel4.1.8 Il s’agit d’identifier les structures à vocation culturelle en vue de la mobilisation des utilisateurs potentiels :

centres culturels, •maisons de la culture, •bibliothèques, •fêtes traditionnelles, •festivals, •expositions artistiques et culturelles, •conférences, •

3333théâtres, •monuments historiques, •associations d’actions culturelles, •écoles de formation artistique, •hommes de culture. •

Le milieu administratif et judiciaire4.1.9 Il est important de connaître l’environnement institutionnel du Centre sportif pour situer le cadre légal de son fonctionnement.

Il s’agit des textes règlementaires qui fondent :l’Etat, •les institutions de la République, •l’exécutif, •le législatif, •le judicaire, •l’organisation administrative : département, commune, village, quartier. •

Le milieu diplomatique 4.1.10 Il est utile également de bien connaître les chancelleries présentes, leurs relations avec le Mouvement sportif ainsi que les organisations internationales, sous-régionales et régionales, pour envisager une collaboration avec ces organisations dans la conduite des activités du Centre.

Le milieu familial 4.1.11 Connaître les besoins et les habitudes des familles en matière de sport favorise une plus grande mobilisation, notamment le mode de vie, les revenus, les activités professionnelles, l’existence de populations déplacées, l’existence d’immigrés, etc.

Le Centre sportif dans son environnement :

le Centre sportif placé dans son environnement

34Il y a des interactions importantes entre le Centre sportif et son environnement. Le gestionnaire doit donc identifier tous les obstacles et élaborer des stratégies spécifiques pour les surmonter. Il doit aussi identifier les forces positives sur lesquelles il va s’appuyer pour animer le Centre.

4.2 L’étude et la connaissance des modalités de la pratique sportiveet son évolution

Le gestionnaire de Centre sportif doit connaître les modalités d’organisation et de fonctionnement du Mouvement sportif ainsi que l’activité sportive dans ses relations avec les autres domaines de la vie notamment :

les institutions nationales et internationales de gestion du sport (cf. page 88), •les interactions : sport-loisir, sport-santé, sport-compétition, sport-insertion, sport-éducation, •sport-économie, etc.,l’évolution des pratiques : massification, diversification, féminisation, hybridation, mutation, •les formations qualifiantes et diplômantes dans le domaine du sport, du développement et •du renforcement des qualifications, le cadre réglementaire des activités physiques et sportives. •

4.3 Les stratégies de conception et de planification d’une activitéLe gestionnaire de Centre sportif doit connaître et suivre les différentes étapes d’élaboration et de mise en œuvre d’un projet.

En s’appuyant sur la finalité politique (vision politique), il doit identifier la demande sociale, concevoir un projet, le mettre en œuvre et l’évaluer selon le cheminement qui suit :

la commande ou vision politique, •le diagnostic du contexte, •les missions du Centre sportif, •les objectifs généraux (enseignement, entraînement, compétitions) qui lui sont assignés, •les objectifs opérationnels qu’il veut atteindre ; •le choix des activités à réaliser, •la programmation des activités, •l’identification des moyens de réalisation, •la mise en place du processus décisionnel, •la mise en œuvre, •l’évaluation et le bilan. •

35Schéma de la plannification des activités1 :

I - DIAGNOSTIC

Analyse du contexte

Objectifs généraux / spécifiques

Faisabilité

Stratégie d'intervention

Analyse des problèmes

Résultats attendus

Risques - Opportunités

Public cible

II - PROGRAMMATION

III - PILOTAGEMise en œuvre

IV - BILAN DE PROJETRésultats et processus

Ressources : budget, matériel, personnel

Organisation des actions :Echéancier, garantie

Suivi Contrôle

Processus décisionnel

Pour le gestionnaire, la préparation, l’organisation et la gestion concrète d’une manifestation au Centre sportif s’effectue selon les étapes suivantes :

identifier et quantifier la demande et les besoins de la population (enseignement, •entraînement, compétitions, spectacles…),identifier et quantifier les moyens humains, matériels et financiers, •confronter les moyens aux demandes et aux besoins des populations, •concevoir et réaliser des activités répondant aux objectifs définis, •élaborer et gérer en continu des plannings d’utilisation (outils de planification « logiciel » : •plan d’action hebdomadaire, mensuel, annuel, pluriannuel (cf. page 85), en corrélation avec le planning du personnel, analyser et évaluer les activités : taux de fréquentation, remplissage, assiduité • .

La méthode d’organisation d’un événement4.3.1

Avant la manifestation √Connaissance des objectifs de l’événement. •Rôle du comité de pilotage et processus décisionnel. •Fonctions d’un retro-planning (chronologie des activités). •

1 - Par Cheik Ndiaye, formateur de formateur au CNEPS de Thiès

36Rôle et pilotage des différentes commissions : sécurité, santé, transport, logistique, •communication, hébergement, etc.Mise en place du comité de pilotage. •

La compétence et la maîtrise technique présideront dans le choix des animateurs des différentes commissions. Dans ce cadre, le gestionnaire doit être intégré au comité de pilotage.

A noter que l’expertise dans l’organisation des grands événements nécessite une formation spécifique de tous les intervenants.

Pendant la manifestation √Le Comité de pilotage veille au bon déroulement de la manifestation et met en jeu :

les prérogatives de la cellule de commandement opérationnel, •le fonctionnement de la cellule de crise, •le poste de Commandement sécurité. •

Après la manifestation √Débriefing. •Bilan (social, financier, économique, organisationnel,...). •Etat des lieux du Centre sportif. •

La responsabilité dans l’organisation d’un évènement 4.3.2 La responsabilité du gestionnaire se manifeste notamment par le rappel du respect des législations et des normes en matière d’Etablissement Recevant du Public (ERP) :

la classification de l’établissement, •les règles relatives à la sécurité incendie, •l’accessibilité aux personnes à mobilité réduite. •

37Gestion des ressources humaines : management5.

La gestion des ressources humaines, c’est l’ensemble des mesures et activités impliquant les ressources humaines et ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance du Centre sportif. Il s’agit de disposer à temps du personnel dont le Centre a besoin en nombre et en qualité suffisante.

La gestion des ressources humaines porte notamment sur :le recrutement, •la connaissance des textes réglementaires en vigueur, •les outils de management, •l’organigramme de la structure, •la gestion des conflits, •la négociation, •les modes de prise de décision. •

Dans le cadre de ses activités, le gestionnaire de Centre sportif s’appuie sur un personnel. Ainsi, il est amené à gérer tous les aspects liés au travail de ce personnel : le management, l’évaluation, la tenue d’une comptabilité des heures de prestation et leur paiement, les relations avec la hiérarchie, les rapports avec divers établissements de tutelle, etc.

Il faut constamment garder à l’esprit qu’il n’y a pas de progrès économique véritable, sans progrès social. En fait, il existe un parallélisme entre l’évolution générale des idées politiques et économiques et les droits sociaux.

5.1 Le recrutementC’est l’acquisition ou l’ensemble des actions mises en œuvre pour acquérir une ressource humaine correspondant au besoin du Centre par rapport aux postes de travail identifiés. Il répond à des critères techniques, relationnels, organisationnel et adaptatifs.

5.2 Les textes réglementaires Le gestionnaire de Centre sportif doit connaître et appliquer les règles en vigueur dans son pays, notamment :

les différents statuts du personnel, •les types de contrat, •le droit du travail, •les conventions collectives, •les règles et procédures de travail, •les règles et procédures de la sécurité sociale. •

5.3 Les outils de management Le gestionnaire doit pouvoir :

définir les compétences nécessaires pour gérer au mieux son Centre sportif, •définir les engagements mutuels en termes de responsabilité, de disponibilité et de •délégation de pouvoir,établir un contrat d’objectifs avec chaque membre du personnel, au niveau des règles de •fonctionnement, du planning des prestations, de ses contributions et de ses rétributions.

Les outils utiles à la gestion des ressources humaines sont :La fiche de poste • qui est la description du poste de travail, la situation concrète de travail. Elle correspond à des responsabilités, des activités et des tâches pour lesquelles des moyens sont mis à la disposition du titulaire. La fiche porte les indications suivantes : intitulé du poste (corps, grades), localisation, situation de travail et conditions d’exercice (description de l’environnement, personnel encadré, relations avec les autres services), missions de l’unité de travail, missions et activités du poste et profil souhaité (cf. pages 63 et 64). Le tableau de bord • est un outil de suivi en vue de l’amélioration de la performance et de la motivation du personnel. Il aide à prendre du recul et à dégager des urgences, à

les règles et procédures de travail,les règles et procédures de la sécurité sociale.•

5.3 Les outils de management Les outils de managementLe gestionnaire doit pouvoir :

définir les compétences nécessaires pour gérer au mieux son Centre sportif,•définir les engagements mutuels en termes de responsabilité, de disponibilité et de •délégation de pouvoir,établir un contrat d’objectifs avec chaque membre du personnel, au niveau des règles de •fonctionnement, du planning des prestations, de ses contributions et de ses rétributions.

Les outils utiles à la gestion des ressources humaines sont :La fiche de poste• qui est la description du poste de travail, la situation concrète de travail. Elle correspond à des responsabilités, des activités et des tâches pour lesquelles des moyens sont mis à la disposition du titulaire. La fiche porte les indications suivantes : intitulé du poste (corps, grades), localisation, situation de travail et conditions d’exercice (description de l’environnement, personnel encadré, relations avec les autres services), missions de l’unité de travail, missions et activités du poste et profil souhaité (cf. pages 63 et 64). Le tableau de bord• est un outil de suivi en vue de l’amélioration de la performance et de la motivation du personnel. Il aide à prendre du recul et à dégager des urgences, à

38planifier le développement de la structure et à mesurer régulièrement le chemin parcouru. Il comprend trois (3) facteurs clés du succès : la performance, le résultat clients et le résultat personnel.Le tableau de bord permet au gestionnaire d’assurer ses missions. Pour cela, il doit comprendre les informations qui lui sont communiquées et les mettre en rapport avec les valeurs de référence de l’infrastructure sportive. Il doit déterminer les indicateurs quantitatifs et qualitatifs, les analyser et communiquer les informations essentielles.L’entretien d’évaluation • est un moment d’échange entre le gestionnaire et le personnel dont il a la charge. C’est un temps d’expression qui donne l’occasion au gestionnaire d’avoir une meilleure appréciation des efforts accomplis par le personnel et au personnel d’avoir un feedback de son activité (cf. pages 65, 68 et 69).Le gestionnaire qui introduit l’entretien doit relever de manière précise les satisfactions et les faiblesses du collaborateur, puis l’écouter sur les difficultés rencontrées, ses suggestions, etc. Il faut permettre à l’agent de comprendre l’évaluation de son activité.L’évaluation permet notamment de mesurer l’écart entre les objectifs fixés et les résultats atteints et de définir de nouveaux objectifs. On dit que ces objectifs doivent être MALIN (Mesurables, Adaptables, Limités dans le temps, Individuels et Négociés).Le plan de formation du personnel • est l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel. Il peut prendre en compte des compétences, la validation des acquis et proposer des formations. L’agent demeure sous la responsabilité juridique de l’employeur durant sa formation tout en bénéficiant éventuellement d’aides à l‘emploi. Il continue à percevoir ses rémunérations.Il est nécessaire pour le gestionnaire de mettre en place un plan de formations pour garantir dans le temps, l’adaptation à l’emploi des membres de son équipe.Les démarches d’amélioration de la qualité • correspondent à l’approche et à l’organisation opérationnelle destinées à atteindre les objectifs fixés par la politique qualité. Une politique qualité désigne les orientations et les enjeux poursuivis en termes de formations.L’organigramme • est la traduction de l’organisation hiérarchique du Centre sportif. Il rend compte des relations de subordination et des domaines de compétences de chaque agent. Par ailleurs, il comporte le titre officiel et la fonction précise de chacun.L’organigramme permet à chacun, quelque soit son rôle, sa fonction, sa position dans le système, d’exercer son pouvoir (souverain, opérationnel, expertise, relationnel, etc.) en rapport avec les objectifs du Centre (cf. page 60).

Face à une situation d’échec, on peut envisager un audit social réalisé avec la collaboration d’un organisme qualifié. L’audit consiste en une étude systématique des conditions de fonctionnement. C’est une procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d’une entreprise (audit fiscal ou audit social).

Les domaines d’investigation de l’audit social sont : la conformité de la fonction d’information qui consiste à vérifier si les informations sont •conformes à la réalité de la structure à piloter,la vérification de la cohérence des procédures de fonctionnement, •la pertinence des informations vis-à-vis des objectifs imposés au responsable. •

5.4 La gestion des conflits Le gestionnaire est souvent amené à résoudre des conflits dans son équipe ou avec les utilisateurs.

Il y a conflit entre deux (2) personnes ou groupes de personnes, lorsqu’une partie perçoit que l’autre l’empêche d’atteindre ses objectifs. Le conflit peut survenir lorsque les objectifs individuels et les objectifs du Centre sportif diffèrent.

39La classification des conflits5.4.1

Les conflits peuvent être classés :Selon les contraintes • : les conflits individuels ou collectifs, les conflits d’égal à égal ou d’amont-aval, les conflits d’opposition idéologique, les conflits d’avoir (partage de ressources) et les conflits d’être (qualité de vie).Selon la nature • : l’interprétation des faits, l’appréciation des valeurs, le choix des méthodes, l’identification des objectifs, l’identification des causes d’un phénomène.Selon les causes • : l’intérêt direct comme la rémunération, la promotion, l’insécurité dans l’exercice de l’emploi, la dévalorisation, le désir ou le refus du changement, les tensions psychologiques comme l’incompatibilité d’humeur, la mauvaise communication, la jalousie ou encore les divergences intellectuelles comme la lutte pour le pouvoir, les conflits d’ambition, etc.

Les étapes de résolution des conflits5.4.2 Toute tentative de règlement de conflit doit se faire à partir d’une approche liée aux situations et à l’environnement immédiat des individus impliqués dans le conflit. La résolution du conflit passe par l’analyse de ses conséquences sur les objectifs du Centre, l’identification de la nature et des causes du conflit et l’élaboration d’un plan de clarification.

Le gestionnaire peut utilement suivre des formations spécifiques relatives à la gestion des conflits comme l’analyse transactionnelle.

La résolution des conflits exige de la part du gestionnaire une ouverture d’esprit et une attitude très positive.

5.5 La négociationL’une des fonctions importantes du gestionnaire est la négociation nécessaire à la bonne gouvernance du Centre. La négociation est l’ensemble des démarches et des échanges entrepris pour conclure un accord ou pour rechercher une solution à un problème.

La préparation d’une négociation5.5.1 La préparation à la négociation exige de :

s’informer sur le dossier et les documents y afférents, les protagonistes et le contexte, •définir des positions claires (c’est-à-dire ce qu’on veut, jusqu’où on peut aller et les marges •de discussions), développer une stratégie, notamment dans la conduite des débats, le contrôle de soi et les •attitudes à observer, en vue de préparer les arguments pour convaincre l’interlocuteur.

Les exigences d’une négociation5.5.2 Pour bien mener une négociation, il faut savoir écouter, accepter les échanges et la participation de l’autre, accepter une situation de tension, de contradiction, d’excès mais aussi accepter la différence, accepter de perdre et savoir relativiser les acquis comme les échecs.

Les étapes d’une négociation 5.5.3 Les étapes de la négociation sont :

la rupture avec le cours habituel et une prise de recul, •l’analyse de la situation problématique (nature réelle du problème), •l’exposition des points de vue, •la détermination d’une stratégie, •la recherche d’un objectif commun entre les deux parties, •l’analyse des obstacles explicites et implicites (convergences et divergences), •l’évaluation des espérances du partenaire (que veut l’interlocuteur, jusqu’où peut-on aller ?), •l’évaluation des stratégies et approches possibles (manœuvres et scénario en fonction de •la nature du problème et des approches de l’interlocuteur),l’évaluation des enjeux ou l’impact des décisions possibles sur les objectifs du Centre, •l’échange des propositions et contre-proposition, •l’émergence des limites, •l’élaboration d’un projet d’accord qui doit être en cohérence avec les objectifs et les •ressources du Centre,

40l’accord à conclure, •les modalités d’application de l’accord et leur respect. •

Les choses non négociables5.5.4 Les choses non négociables correspondent à tout ce qui touche au fondement, à l’objectif, à l’éthique et aux valeurs morales.

Les avantages de la négociation5.5.5 La négociation permet d’associer les partenaires et les différents acteurs à la prise de décision, donc de les responsabiliser. Elle améliore la qualité de la décision et la rend plus facilement applicable.

Les résultats d’une négociation5.5.6 Une négociation se conclut sur une décision, une concession, un compromis ou une innovation.

5.6 Le management et la prise de décision Décider, c’est déterminer que telle chose est plus importante ou plus urgente que telle autre, c’est faire un choix.

La prise de décision fait partie intégrante des responsabilités quotidiennes d’un gestionnaire de Centre sportif. La prise de décision est une activité particulièrement importante. Lorsqu’un gestionnaire planifie les tâches, programme les activités ou les projets, il doit décider par qui, quand et comment le travail sera effectué.

La prise de décision entre ainsi dans le processus stratégique et opérationnel. Les décisions constituent, à long terme, la base des modes de fonctionnement d’un Centre sportif. Les nombreuses décisions prises au sein d’un Centre sportif et qui s’accumulent avec le temps en viennent à déterminer et en quelque sorte à ‘’fixer ” sa philosophie et son orientation.

Les décisions peuvent donc être sources de tension entre les membres et affecter le climat de toute l’organisation. Pourtant, elles sont nécessaires pour arriver à un maximum d’efficacité.

Le leadership 5.6.1 Par définition, le leadership, au niveau des équipes de travail, est l’influence exercée par le gestionnaire sur les membres de son équipe dans le but de les amener à réaliser les objectifs visés par le Centre sportif.

Le gestionnaire d’un Centre sportif doit assumer un rôle de leader et de coordonateur au sein de l’équipe qu’il dirige. Ces rôles lui permettent d’exercer une influence sur les dynamiques du groupe, le partage des responsabilités et du pouvoir, la motivation des employés et conséquemment sur les résultats obtenus ainsi que la qualité des prestations.

Le gestionnaire du Centre sportif en tant que leader doit posséder les aptitudes et compétences nécessaires pour exercer cette influence et orienter l’action collective. Il doit avoir un sens de direction de sorte qu’il soit toujours en mesure de concilier les objectifs personnels des membres de son équipe, sans pour autant perdre de vue les missions du Centre. Il sait préciser la contribution de chaque membre de son équipe et fournit l’aide et les ressources dont chacun a besoin pour réaliser sa tâche.

Le leadership efficace repose sur quatre (4) facteurs :la poursuite d’objectifs communs, •l’interaction avec autrui, •le soutien, •la facilitation du travail. •

41Les sources de leadership √Les sources du leadership sont2 :

la hiérarchie qui confère l’autorité formelle, •la compétence technique, managériale et directoriale, •le statut : expérience, diplômes, âge, charisme. •

Les catégories de leadership √Deux (2) grandes catégories3 :

la première concerne ceux dont les comportements sont axés sur les personnes, leurs •besoins et leurs états émotionnels,la seconde concerne ceux dont les comportements sont axés sur les besoins de l’organisation •et l’amélioration de son fonctionnement.

Les types de leadership √Il existe trois (3) types de leadership4 :

Les artistes • qui sont inventifs, intuitifs, visionnaires, émotifs, solitaires, d’humeurs changeantes, décontractés, imprévisibles et audacieux.Les artisans • qui sont dévoués, dignes de confiance, posés, réalistes, disciplinés, travailleurs, responsables et stables.Les technocrates • qui sont cérébraux, rationnels, intransigeants, intenses, résolus, fermés, perspicaces, énergiques.

Les styles de leadership √Il existe cinq (5) styles de leadership :

Le style autocrate • qui centralise la décision, commande et décide de tout.Le style paternaliste • qui accepte les suggestions mais est manipulateur ; il est charitable, bienveillant et préconise la soumission.Le style démocrate • qui valorise la collaboration, coordonne, oriente la participation, préconise la discussion, l’initiative et soutient la créativité.Le style collégiale • qui cherche le consensus, valorise l’égalité, le respect des autres, la compétence, le travail de groupe, l’amitié et la loyauté.Le style laisser-faire • qui ne prend pas de décision et laisse faire ce que chacun veut.

Les styles de prise de décision5.6.2 Il existe trois (3) styles de prise de décision :

Le style directif • qui ne recherche pas l’adhésion du personnel et donne des instructions.Le style participatif • qui implique le personnel, le consulte avant la prise de décision.Le style collégial • : prise de décision par consensus, totale adhésion du personnel à la prise de décision.

Il n’y a pas de style, de type, de catégorie de leadership ou de style de prise de décision idéal. Le gestionnaire opte pour un choix qui doit correspondre aux exigences de la situation (son cadre d’intervention, la nature des tâches, le personnel). Son choix dépend des résultats recherchés, l’essentiel pour le gestionnaire étant d’atteindre l’efficacité du Centre dont il est responsable.

2 - Selon Stodgill et Coons (1957)3 - Selon Stodgill et Coons (1957)4 - Selon la classification de Patricia Pitcher

42Gestion des ressources financières6.

6.1 La politique de financement des activités du Centre sportifLes ressources du Centre peuvent prendre plusieurs formes :

Autofinancement • : capacité du Centre sportif à financer lui même l’ensemble de ses activités.Subventions et aides • : appuis extérieurs (capitaux, services ou nature).Partenariat, sponsoring, mécénat • : accord avec une entreprise, une association ou une personne privée pour la réalisation d’une activité, d’un événement ou d’un objectif.Cotisation et frais de participation aux activités • : payés par les utilisateurs du Centre.

Quelque soit le mode de financement adopté, il est indispensable d’élaborer un budget prévisionnel pour la gestion du Centre. De plus, une fois exécuté, le budget doit faire l’objet d’un bilan à communiquer aux différents partenaires au financement. Ces activités s’appuient sur des outils et principes de gestion.

6.2 La fonction et l’élaboration d’un budget prévisionnelElaborer le budget prévisionnel consiste à identifier les besoins et les sources de financement du Centre sportif. Le budget prévisionnel permet de faire une estimation des charges (dépenses) et des recettes (produits) de l’année comptable à venir ou d’une activité particulière.

6.3 Les principes de comptabilité en partie double et du fonctionnement des comptes (public et privé)

La comptabilité en partie double est une technique comptable qui consiste à faire correspondre les entrées et les sorties de biens et de services. C’est la forme de comptabilité la plus utilisée dans la gestion des Centres sportifs.

On utilise un plan comptable adapté qui est un document d’enregistrement des informations comptables sur la base d’un système normalisé faisant notamment apparaître la nomenclature des comptes d’immobilisations, des capitaux de tiers, de la trésorerie, des charges, des produits et des recettes extraordinaires.

6.4 La fonction et l’analyse d’un compte d’exploitationLe compte d’exploitation est un document financier qui retrace la vie de l’entreprise et se compose en deux (2) parties :

les dépenses ou les charges de l’entreprise, •les recettes ou les produits de l’entreprise. •

Le compte d’exploitation peut être général ou prévisionnel (cf. page 76). Sa fonction est d’enregistrer les opérations comptables courantes. Son analyse permet de vérifier la réalisation du plan d’action annuel et le niveau d’utilisation des moyens mobilisés.

6.5 La fonction et l’analyse d’un bilan comptableLe bilan comptable permet de faire le point ou mettre en rapport l’actif (équipements, acquis,…) et le passif (emprunts, part des associés, dons, subventions,…). Le montant total des actifs doit être égal à celui des passifs (cf. page 74).

436.6 La fonction d’un programme d’investissement

Le programme d’investissement est la planification annuelle ou pluri-annuelle des investissements. Le programme d’investissement comporte les frais et immobilisations incorporelles (prospection, études) et les immobilisations corporelles (terrains, bâtiments, matériels) (cf. page 81).

6.7 La recherche de co-financement et la gestion des créditsLe co-financement consiste à rechercher des financements complémentaires auprès de structures financières et à réaliser un plan de remboursement (cf. page 81).

6.8 Quelques terminologies utilisées en comptabilité

Le plan de trésorerie6.8.1 Le plan de trésorerie est un outil de planification des entrées (encaissements) et des sorties (décaissements) du Centre sportif. Il permet de déterminer le niveau d’encaissement requis pour le bon fonctionnement des opérations. Il sert aussi à déterminer les besoins en fonds de roulement pour les premiers mois du démarrage (cf. pages 78 et 79).

Le plan d’immobilisation6.8.2 Le plan d’immobilisation est la planification des différentes acquisitions d’équipements et du matériel sur une période donnée.

Le plan d’amortissement 6.8.3 L’amortissement est lié à l’usure du matériel. Le plan d’amortissement est une prévision qui estime approximativement le niveau croissant de détérioration des équipements et du matériel afin d’assurer une répartition équilibrée des charges engendrées par l’achat de cet équipement dans le temps. Il consiste à prévoir chaque année une somme d’argent correspondant à la valeur de l’usure du matériel, pour assurer son remplacement au moment opportun.

Lors de la préparation des états financiers annuels du Centre, la valeur des équipements et des infrastructures devra apparaître au bilan financier en tant qu’actif (cf. page 77).

Le recyclage6.8.4 Le recyclage est la transformation par réparation ou par réhabilitation d’un matériel usé en un autre matériel, pour un usage différent.

Le marché6.8.5 Le marché est le rapport entre l’offre et la demande.

L’étude de marché √L’étude de marché consiste à analyser les besoins en vue d’obtenir des informations utiles à la satisfaction des utilisateurs. L’étude du marché nécessite une bonne connaissance de l’environnement dans sa dimension humaine, culturelle et économique. Cette étude est une tâche généralement confiée à une firme spécialisée.

L’élaboration du produit ou d’une activité √L’élaboration du produit ou d’une activité est un processus de création d’éléments de réponse à une demande.

La détermination du coût ou de la tarification √De nombreux paramètres peuvent être pris en compte dans la fixation des conditions d’accès aux installations d’un Centre sportif. Les quelques points suivants devraient aider à une réflexion en vue de moduler la tarification.

Au niveau des entrées collectives, il faut tenir compte de : •l’appartenance ou non à un club ou à une association, à la commune ou à une autre entité -

44à définir,la reconnaissance officielle par une fédération ou un mouvement associatif culturel, -sportif ou récréatif,l’attribution ou non de subsides communaux, -l’aspect social ou éducatif de l’activité (ex.: tarif préférentiel pour les écoles), -le caractère ouvertement lucratif de l’activité, -le choix de la plage horaire (surtarification des tranches horaires pour lesquelles la -demande est la plus forte),le tarif dégressif en fonction du nombre global d’heures d’utilisation, -la gratuité d’accès. -

Au niveau des entrées individuelles, il faut envisager : •des abonnements individuels annuels et des abonnements pour les familles, -des réductions pour familles nombreuses, pensionnaires et invalides, -des cartes de réduction pour un nombre déterminé d’accès, -la réduction ou la gratuité éventuelle pour le personnel d’encadrement, -la réduction ou la gratuité pour le personnel du Centre (et leurs familles). -

D’une manière générale et plus spécialement pour les piscines, le tarif est établi sur la base de comparaisons avec des infrastructures voisines équivalentes.

La fixation des prix doit tenir compte de trois (3) facteurs : le prix psychologique qui est le prix que le bénéficiaire de la prestation est prêt à payer pour •satisfaire son besoin,le prix idéal qui est le prix qui, tout en satisfaisant au besoin du bénéficiaire de la prestation, •est adapté à son revenu, le prix optimal qui est le prix au-delà duquel l’activité n’est plus accessible aux bénéficiaires •mais permet d’obtenir le maximum d’adhérents.

En conclusion, pour être efficace au niveau de l’afflux de la clientèle dans son Centre sportif, le gestionnaire doit :

concevoir pour les utilisateurs des éléments de communication et d’information relatifs à la •connaissance des activités du Centre sportif et des tarifs pratiqués,identifier les partenaires potentiels en fonction de la nature des activités et de l’image du •Centre sportif.

Il est aussi nécessaire de mettre en place des éléments de promotion qui doivent favoriser la rentabilité du Centre sportif.

La rentabilité6.8.6 La rentabilité peut être perçue sous plusieurs angles :

La rentabilité économique • qui porte sur le bénéfice financier qui provient de la différence entre les produits et les charges.La rentabilité sociale • qui porte sur la valorisation des savoir-faire, la maîtrise des usages sociaux et culturels, l’acquisition de nouvelles compétences ou l’élargissement du réseau de partenaires, la reconnaissance.La rentabilité symbolique • qui vise à améliorer l’image de marque, la réputation, le crédit de confiance auprès de son environnement. Elle est nécessaire à sa fréquentation.La valeur pédagogique • qui est en relation avec les objectifs qu’on se fixe. Ces objectifs doivent être à la fois quantitatifs et qualitatifs et répondre aux besoins exprimés par les clients tout en respectant les missions assignées au Centre sportif.La rentabilité « sportive » • qui vise à proposer et obtenir une pleine occupation des structures disponibles par un grand nombre de bénéficiaires.

45Gestion des ressources matérielles et des équipements : 7. outils de suivi

La politique de gestion des ressources matérielles, des équipements et de la logistique doit être guidée par leur maintien dans le meilleur état possible pour une longue durée. En effet, réaliser un investissement est une première étape, la seconde étant de se donner les moyens de maintenir l’outil performant et d’en assurer la gestion. Des installations négligées sont sources d’insécurité pour le personnel et le public. Leur entretien, s’il n’est pas assuré, peut coûter cher et provoquer une baisse considérable de rendement au niveau de l’utilisation.

Le gestionnaire doit donc développer une politique pleine et juste d’utilisation en donnant vie aux infrastructures et en évitant leur dégradation précoce. Il doit établir un Règlement d’Ordre Intérieur (ROI) qui indique notamment les heures d’ouverture et de fermeture, les prix de location, les modalités de réservation, les conditions d’utilisation, les sanctions en cas de dégradation ou de perte. Le ROI (cf. page 82) permet aussi aux utilisateurs de connaître leurs droits et leurs devoirs.

7.1 La gestion technique La gestion technique prend en compte les activités suivantes :

l’aménagement, •le rangement, •la conservation, •la gestion des stocks, •les procédures d’utilisation, •la stratégie de renouvellement, •la maintenance et l’entretien des équipements et du matériel. •

L’aménagement7.1.1 L’aménagement consiste à disposer dans l’espace des moyens matériels pour faciliter leur utilisation et leur donner le maximum d’efficacité.

Le rangement7.1.2 Il est important que chaque équipement ait une place connue pour son rangement, de préférence le plus près possible de son lieu d’utilisation et que ce rangement soit organisé pour assurer une plus grande accessibilité à chaque appareil. Pour certains engins utilisés par les sportifs comme par exemple un plinthe, il est possible de peindre sa silhouette au sol afin qu’on le range systématiquement et précisément toujours au même endroit. On utilise aussi ce genre de procédé dans les ateliers où il faut suspendre des outils,. Ainsi, l’absence de l’un d’entre-eux se remarque de suite puisque sa silhouette est visible.

L’inventaire7.1.3 L’inventaire est le dénombrement et l’état des lieux (quantité, nature, qualité, date d’acquisition)des équipements, du matériel. Il permet de connaître le patrimoine du Centre sportif. L’inventaire comprend la prise d’inventaire et la valeur de l’inventaire.

La prise d’inventaire √Afin de connaître la valeur du patrimoine du Centre, il est primordial d’en connaître la composition physique, toutes catégories confondues. Ceci se fait en répertoriant manuellement tous les équipements, incluant les immeubles, le matériel de bureau, les véhicules, etc.

Le gestionnaire doit suivre dans le temps ces inventaires. Un inventaire physique doit être pris au moins une fois par an afin de s’assurer qu’aucun manquement n’existe d’une année à l’autre. Toute nouvelle acquisition, allant jusqu’aux fournitures de bureau, doit être comprise dans l’inventaire afin de donner une valeur au patrimoine du Centre.

Chaque pièce d’équipement répertoriée doit avoir sa propre fiche, qu’elle soit manuelle ou informatisée. La disparition d’une pièce d’équipement ou l’ajout d’une nouvelle pièce doit être inscrit sur la fiche. Une codification permanente et visible doit apparaître sur chaque

46équipement. Il est évident que les fournitures de bureau ne sont pas codifiées mais font plutôt l’objet d’un contrôle physique sous la responsabilité d’une personne. Cette précaution évite de perdre le contrôle de l’inventaire.

La valeur de l’inventaire √Etablir la valeur à donner aux équipements et au matériel composant l’inventaire se fait de plusieurs façons :

Pour du matériel nouveau : il suffit de prendre la valeur établie lors de la facturation de ce •matériel.Pour un matériel déjà existant mais dont on n’a pas de référence au coût d’achat : il faut •trouver une valeur de référence en comparant cet équipement avec des équipements similaires.Lors d’une donation si le donateur ne veut où ne peut donner une valeur aux équipements •remis : il appartient au Centre d’établir une référence avec le même type d’équipement que l’on retrouve sur le marché et lui donner cette valeur approximative.

La valeur de l’inventaire, établie annuellement, doit être inscrite aux états financiers du Centre sportif.

La dépréciation des équipements vise à établir la valeur réelle du patrimoine du Centre afin d’identifier les équipements dont la durée de vie est estimée être terminée. Cette dépréciation permet de faire des réserves monétaires en vue d’avoir, à terme, la liquidité pour le remplacement d’un équipement complètement déprécié. La dépréciation des équipements ainsi que celle des infrastructures se fait selon une table et un échéancier préétablis par les autorités étatiques (cf. page 77).

Par exemple, si un équipement a une durée de vie estimée à quatre (4) ans, la dépréciation de cette pièce d’équipement se fera de façon linéaire sur cette période de quatre (4) ans. Cependant, si après ses quatre (4) années de vie, il est toujours en bon état de fonctionnement, il peut toujours faire partie du patrimoine du Centre. Toutefois, sa valeur sera comptée comme nulle dans l’établissement de la valeur du patrimoine du Centre.

La conservation7.1.4 La conservation est la disposition du matériel dans les conditions parfaites de température, de climat et d’utilisation, pour une longue durée.

La gestion des stocks7.1.5 La gestion des stocks est l’organisation des acquisitions, le renouvellement, les entrées et les sorties du matériel, d’équipements et/ou de produits afin d’éviter la rupture des stocks.

Les procédures d’utilisation7.1.6 Le gestionnaire doit prendre des dispositions afin d’assurer la conservation, le rangement, la sécurité des biens et passer des conventions avec les utilisateurs du matériel et des équipements.

La stratégie de renouvellement7.1.7 La stratégie de renouvellement consiste à élaborer un planning d’acquisition du nouveau matériel et des équipements avec les prévisions financières adaptées. Il est conseillé d’établir des priorités qui permettront de répondre aux objectifs du Centre sportif.

La maintenance et l’entretien des équipements et du matériel7.1.8

La maintenance √La maintenance correspond à l’ensemble des opérations permettant de conserver ou de

47rétablir un bien dans un état spécifié ou de lui restituer les caractéristiques de fonctionnement spécifiées pour qu’il soit en mesure d’assurer un service déterminé.

Les différentes sortes de maintenance √La maintenance préventive • est la maintenance effectuée par anticipation pour réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu.La maintenance systématique • est une maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi d’après le temps ou le nombre d’utilisations. La maintenance préventive conditionnelle • est une maintenance subordonnée à des événements prédéterminés, révélateurs de l’état de dégradation d’un bien ou d’un ouvrage.La maintenance corrective • est effectuée après défaillance puisqu’il s’agit d’un dépannage ou d’une réparation. La maintenance corrective est souvent coûteuse du fait de :

l’urgence de l’intervention qui impose l’arrêt inopiné et/ou l’indisponibilité de certaines -installations,la dégradation en chaîne : au départ d’une cause souvent mineure à l’origine, l’absence -ou le retardement de traitements ont des conséquences plus graves,à force de différer des travaux, on peut être amené à devoir faire des réfections beaucoup -plus lourdes.

La maintenance d’urgence • est une maintenance constituée d’interventions consécutives à une situation ponctuelle et accidentelle qui engendre une forte dégradation du système, due, par exemple, à une tempête, une inondation, un incendie, etc.

L’organisation pratique de la maintenance et l’entretien des équipements √Les opérations de maintenance sont souvent perçues comme des contraintes inévitables et coûteuses que l’on vit au fur et à mesure des sinistres, pannes et défaillances observés. On constate dès lors que les budgets liés à la maintenance sont les premiers supprimés en cas de difficultés.

C’est une grande erreur car, au contraire, la maintenance d’un équipement doit être prévue dès sa programmation et doit être intégrée au coût global de l’équipement. Elle nécessite souvent des compétences particulières et donc du personnel adapté.

Le gestionnaire sera ainsi souvent amené à prévoir des formations pour les membres du personnel du Centre sportif qui vont exécuter ces tâches spécifiques d’entretien et de contrôle des équipements.

L’organisation de la maintenance repose sur trois (3) points :L’identification claire du matériel et des équipements dont le Centre sportif dispose (cf. •l’inventaire).La mise en place d’un véritable système de gestion, d’un programme d’entretien avec comme •principal objectif de prolonger au maximum la durée de vie des divers équipements.Lors de l’élaboration d’un programme d’entretien préventif, il faut préalablement contrôler l’état des équipements vieillissant pour éviter qu’il soit plus coûteux de les réparer plutôt que de les remplacer. Il faut ensuite établir, sur des fiches individuelles, manuelles ou informatisées, des programmes d’entretien adaptés aux divers types d’équipements que peut utiliser un Centre sportif et créer ainsi une forme de traçabilité pour chaque matériel : toutes les opérations effectuées seront consignées et contresignées par celui qui a effectué les travaux (cf. page 86). Sur la base de ces fiches, un calendrier d’entretien reprenant sur un échéancier les divers travaux à effectuer au cours de l’année est établi par le gestionnaire ou par une personne responsable désignée à cet effet.La prévision des opérations de maintenance qui ne s’improvise pas. En effet, les programmes •d’entretien ou de réparation du matériel doivent être élaborés et exécutés par des personnes compétentes dans chaque domaine et mis en œuvre après accord du gestionnaire. Si on ne dispose pas en interne des compétences nécessaires, le gestionnaire fait appel à un intervenant externe, qualifié et, pour certaines matières, agréé. C’est le cas pour l’entretien des éléments de sécurité comme, par exemple, les issues de secours, les moyens de lutte contre l’incendie, la protection individuelle (casques, chaussures de sécurité, etc.).

Le gestionnaire doit aussi veiller aux contrôles périodiques prévus par la loi et qui concernent notamment, les installations de gaz, les cabines électriques de haute tension, les ascenseurs, etc.

48Ces contrôles doivent être effectués par des firmes agréées.

Les structures temporaires, comme par exemple, les tentes, les podiums, les baraquements, les échafaudages ou les tribunes doivent aussi subir un contrôle régulier en vue de déceler les dégradations éventuelles.

Tous ces contrôles physiques doivent impérativement faire l’objet de comptes-rendus précieusement classés et conservés.

49Gestion de la sécurité des personnes et de la protection des 8. biens

Le gestionnaire doit élaborer et rendre disponible, en vue de sa mise en application, un plan de sécurité des biens et des personnes.

8.1 La sécurité des personnes La prévention est l’ensemble de mesures techniques, psychologiques et organisationnelles susceptibles de réduire le risque pour les travailleurs, les utilisateurs et le public. Il s’agit dès lors de mesures collectives ou de protections individuelles des personnes et des biens.

En général, trois (3) formes de prévention sont admises :la prévention primaire pour désigner les mesures éliminant le risque, •la prévention secondaire pour désigner les mesures visant à limiter le risque, •la prévention tertiaire pour les mesures de revalidation, remise au travail et réparation •lorsqu’un dommage a été subi.

Les mesures de prévention visent à éliminer les facteurs de risques, à limiter l’exposition des travailleurs, des utilisateurs et du public ou à diminuer les probabilités de survenue de dommages durant l’exploitation journalière ou une manifestation particulière. Dans certaines circonstances particulières, le gestionnaire peut même être amené à mettre en place des mesures exceptionnelles.

Dans le cadre du fonctionnement normal d’un Centre sportif et sur la base de la législation en vigueur dans son pays, le gestionnaire peut être amené à élaborer certains plans spécifiques tels que :

un dispositif prévisionnel de secours, •un plan d’organisation des secours et de la sécurisation, •un affichage bien visible des plans d’évacuation, • un dispositif de sécurité et de secours au travail. •

Le gestionnaire devra notamment prendre en compte dans l’élaboration de ces différents dispositifs, le classement ou la capacité d’accueil du Centre sportif. Il est souhaitable pour le gestionnaire d’envisager la mise en place d’un dispositif de sensibilisation des utilisateurs et du public, leur permettant de prendre en charge leur propre sécurité ; c’est-à-dire promouvoir une gestion partagée des risques.

8.2 La protection des biensLa protection des biens vise notamment, la conservation en bon état du matériel et des équipements en empêchant leur dégradation par des intervenants externes (vol ou vandalisme). Elle nécessite l’organisation d’un système de gardiennage pouvant s’appuyer sur l’emploi d’un personnel de sociétés de gardiennage ou l’utilisation de caméras de surveillance.

L’usage de caméras dans les lieux publics doit se faire dans le respect de la législation en vigueur dans le pays et dans des conditions d’enregistrement réglementaires et efficaces.

8.2La protection des biens vise notamment, la conservation en bon état du matériel et des équipements en empêchant leur dégradation par des intervenants externes (vol ou vandalisme). Elle nécessite l’organisation d’un système de gardiennage pouvant s’appuyer sur l’emploi d’un personnel de sociétés de gardiennage ou l’utilisation de caméras de surveillance.

L’usage de caméras dans les lieux publics doit se faire dans le respect de la législation en vigueur dans le pays et dans des conditions d’enregistrement réglementaires et efficaces.

50Notion de gestion dans le cadre d’un développement durable 9.

L’ONU définit le développement durable, comme étant « la réponse aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. C’est un processus qui intègre les valeurs éthiques, qui assure et/ou maintient l’amélioration du bien-être de l’Homme et le place au centre des préoccupations » (1987).

Dans cette perspective, il est donc indispensable d’intégrer l’environnement global dans l’exploitation d’un Centre sportif : gestion des déchets, économie d’énergie et de ressources naturelles, réduction des émissions de gaz à effets de serre dans la programmation, la construction et le fonctionnement des infrastructures sportives mais également dans la gestion des manifestations.

9.1 La notion de développement durable Les Centres sportifs doivent être conçus comme un quartier dans la ville donc bien desservis, comme un lieu permanent de vie, un espace public, populaire, confortable, multifonctionnel. Le Centre sportif est une fenêtre sur le monde écologique et son exploitation ne doit pas perturber l’écosystème5.

Lorsqu’on applique le référentiel pour la qualité environnementale des bâtiments, il faut prévoir un surcoût d’investissement de l’ordre de 20%.

9.2 La haute qualité environnementale (programmation, construction du Centre sportif)

La Haute Qualité Environnementale, appelée la démarche HQE, est une certification qui prend en compte une série de cibles visant à minimiser l’impact environnemental d’un bâtiment au niveau de la construction, de l’exploitation et de la démolition.

Le gestionnaire peut conseiller le pouvoir organisateur afin de répondre à cette démarche lorsqu’il est intégré à la conception d’un Centre sportif.

Les grandes manifestations culturelles et sportives intègrent aujourd’hui le plus souvent les problématiques environnementales dans leur organisation.

A titre d’exemple, les grandes actions environnementales à mettre en œuvre pour la gestion des déchets sont :

nommer un responsable de l’environnement ainsi qu’une équipe chargée de la gestion des •déchets ayant pour rôle d’étudier et de mettre en œuvre les dispositions pratiques pour une meilleure exploitation des éléments de l’environnement dans la gestion du Centre sportif, son intégration dans son milieu naturel ou, à défaut, réduire ses effets nuisibles sur son environnement,établir un plan déchets, •communiquer et sensibiliser le public au tri, •utiliser une vaisselle réutilisable ou compostable, •disposer d’un nombre suffisant de poubelles, •choisir des affichages publicitaires réutilisables. •

5 - Se référer à « Référentiel pour la qualité environnementale des bâtiments/ Agenda 21»)

51Partenariats10.

Les différentes formes de partenariats dont le gestionnaire d’un Centre sportif peut avoir besoin sont :

Le partenariat associatif • qui est le plus courant et permet simplement d’encadrer les relations entre les utilisateurs et le Centre sportif. Le partenariat institutionnel • qui lie le Centre sportif à une ou plusieurs institutions dans le but de coréaliser ou de co-financer une action ou le fonctionnement du Centre.Le sponsoring, le parrainage ou le mécénat • qui permettent au Centre sportif de trouver des financements privés, en associant l’image du Centre à celle d’un annonceur ou d’un parrain.

Le sponsoring soutient le Centre sportif, non pas dans un but philanthropique mais bien -commercial. Ce soutien se fait avec des contreparties, notamment la promotion des produits et services de l’entreprise, ainsi que sa notoriété et son image de marque.Le parrainage est un soutien financier ou matériel apporté à un évènement par un -partenaire annonceur en échange de différentes formes de visibilité sur l’événement. L’annonceur recherche également des transferts d’images positifs en fonction du type d’événement et de ses valeurs associées. Le mécénat est un soutien financier ou matériel apporté par une entreprise ou un -particulier à une activité d’intérêt général. Il se distingue généralement du sponsoring ou du parrainage par la nature des actions soutenues et par le fait qu’il n’y a normalement pas de contreparties contractuelles publicitaires ou autres au soutien du mécène.

10.1 Pourquoi nouer des partenariats ?Le gestionnaire du Centre sportif doit être sensibilisé au fait que l’infrastructure qu’il dirige est en interaction avec différentes sphères de la société, avec lesquelles il peut nouer des relations de partenariats.

Le partenariat associatif va permettre d’organiser de bonnes relations avec les groupements utilisateurs, en répartissant les responsabilités au travers d’une convention.

Le partenariat institutionnel, le sponsoring, le parrainage et le mécénat permettent notamment de trouver des financements complémentaires, de former du personnel, d’échanger des expériences, d’acquérir des équipements et du matériel et de mieux répondre aux objectifs du Centre sportif.

10.2 Avec qui nouer des partenaires ?Les relations de partenariat peuvent se nouer avec :

des associations, •des établissements scolaires publics ou privés, •des groupements, •des entreprises. •

Tout partenariat doit se fonder sur un contrat ou une convention de mise à disposition du Centre sportif (cf. page 71).

10.3 Le sponsoring, le parrainage ou le mécénatLes relations de sponsoring, de parrainage ou de mécénat se font parfois avec des partenaires institutionnels mais surtout avec des entreprises ou des personnes privées.

Le choix d’un partenaire de sponsoring, de parrainage ou de mécénat est une démarche peu habituelle pour un gestionnaire de Centre sportif. Il doit donc l’aborder avec prudence et être attentif à deux critères spécifiques : la pertinence et la qualité.

Une association pertinente √Le partenariat doit être envisagé comme une collaboration.

52Pour être porteur, le partenaire doit être :

Une association crédible : Il faut qu’il y ait une cohérence entre les missions du Centre •sportif et le domaine habituel d’intervention du partenaire, comme par exemple, proscrire la publicité sur le tabac, l’alcool, les armes, les jeux d’argent, etc.Un investissement efficace : une action de sponsoring ou de parrainage doit permettre de •toucher son public cible.Une intervention déterminante : à l’exception du mécène, le partenaire doit être le plus •visible possible afin de profiter au maximum de l’effet de synergie lié à l’événement. L’idéal, c’est de lier son nom à un événement.

Un partenariat de qualité √L’issue d’une manifestation n’est jamais assurée (surtout dans le domaine sportif). Les retombées pour le partenaire sont encore plus aléatoires. Néanmoins, il faut chercher à minimiser les risques et à optimiser ces retombées. Le gestionnaire doit donc prendre les mesures pour éviter d’organiser une manifestation médiocre : public maigre, cacophonie dans le déroulement, accidents, contestation au moment des résultats. C’est dans le cadre de la conclusion de ce type de relations que les qualités d’honnêteté, de rigueur et la déontologie du gestionnaire doivent se manifester.

10.4 Le contrat de sponsoring ou de parrainageChaque action étant unique par son objet, sa durée, ses modalités d’application, il ne peut y avoir de contrat type de partenariat.

Toutefois, un contrat ou une convention comprend habituellement les six (6) rubriques suivantes :

L’objet doit être clairement indiqué selon la nature de l’opération. •La durée doit être définie en fonction de la durée de l’opération et des délais de mise en •œuvre de celle-ci.Le contrat ou la convention doit indiquer clairement et de manière explicite « les obligations •réciproques de faire ou de ne pas faire ».La description des opérations satellites doit préciser dans les détails les différentes activités •nécessaires au bon déroulement des opérations liées à l’activité ou à l’événement, aussi bien avant (préparatifs), pendant (déroulement proprement dit) qu’après (suivi). Les conditions de rupture et les modalités de résiliation doivent être déterminées. •Les droits dérivés car il convient de définir qui aura la propriété des droits sur les films, les •photos (droits d’édition, d’exploitation, de reproduction, de représentation, d’adaptation, de traduction) et d’en déterminer le cadre (en fonction du temps, de l’espace, des supports utilisés).

Par ailleurs, le gestionnaire doit être sensibilisé à d’autres formes de relations comme la coopération bilatérale, multilatérale, décentralisée ou intercommunale. Elles peuvent s’établir à partir des commissions mixtes entre Etats, à travers des ambassades ou des organismes intergouvernementaux. Elle peut porter sur l’aide à l’équipement du Centre, la formation qualifiante ou diplômante du personnel, l’aide budgétaire, la subvention, la construction des bâtiments, etc.

53Technologies de l’information et de la communication11.

Pour être efficace, le gestionnaire de Centre sportif doit notamment pouvoir communiquer les objectifs fixés, conduire des réunions avec les membres de son équipe, diffuser des informations internes au service (note de services, circulaires), échanger avec ses partenaires extérieurs, informer et sensibiliser les utilisateurs.

Pour ce faire, il doit connaître le processus de bases de la communication, les différentes techniques de communication et maîtriser les TIC.

11.1 Les principes et les mécanismes de base de la communicationCommuniquer, c’est comprendre et se faire comprendre à l’aide de signes, de gestes ou de paroles communs à un milieu donné.

C’est aussi l’ensemble des processus par lequel s’effectue la mise en relation d’une ou plusieurs personnes avec une ou plusieurs autres en vue d’atteindre un objectif donné. Toute communication comporte un objectif : il faut donc la maîtriser pour mieux évoluer de la situation de départ vers l’objectif fixé.

Les besoins de promotion du Centre sportif, la sensibilisation des utilisateurs potentiels, la mobilisation des ressources externes, la recherche et le maintien d’un partenariat nécessitent l’usage de supports et d’outils de communication aussi bien pour des groupes restreints que pour la masse.

La communication se fait autour de quatre (4) axes : écouter, •entendre, •transmettre, •ne pas dire. •

11.2 Les processus de baseLa communication part d’un point d’émission vers un point de réception et passe par des codages, des significations, des décodages, des bruitages et des rétroactions.

11.3 Les diverses formes de communication

La communication interpersonnelle11.3.1 La communication interpersonnelle est le mode de transmission et de réception d’idées, de faits, d’opinions, d’attitudes et de sentiments qui provoquent une réaction (feedback).

Les tâches de gestion (contact direct, verbal ou non verbal entre le gestionnaire et son personnel, un partenaire ou avec un utilisateur) sont effectuées dans le cadre de la communication interpersonnelle. On considère que la communication interpersonnelle qui met en présence l’émetteur et le récepteur est sans contexte la forme la plus riche.

La communication de masse11.3.2 La communication de masse s’adresse au grand public. Elle peut se faire sous la forme de communiqués de presse, d’interviews, d’articles de presse, de conférences de presse, de publi-reportages, etc.

11.4 Les techniques de la communication La communication dans un Centre sportif s’appuie sur les outils suivants :

un plan de communication, •des dossiers de presse, •une communication événementielle, •la conception de supports de communication (dépliants, affiches, plaquettes, etc.). •

54On estime qu’il y a six (6) étapes fondamentales pour bien communiquer :

Constituer une base de données : identifier les problèmes et les besoins de communication, •lister les programmes et les bénéficiaires, analyser les tendances, identifier les solutions.Déterminer les publics cibles : externes proches, externes éloignés, internes. •Etablir une stratégie de communication, constituer un réseau de contacts utiles, obtenir des •opportunités de publication rapides, être disponible, assurer la confiance.Identifier et choisir les supports en fonction du public cible. •Mettre en œuvre (diffusion de l’information). •Evaluer la portée de l’information. •

11.5 Les supports de communicationLa communication peut s’appuyer sur plusieurs supports ou vecteurs : les activités (événements, journées portes ouvertes), la parole, les journaux, les appareils audio-visuels, les diapositives, les spots, la radio, la télé, etc.

Chaque support présente des avantages et des inconvénients. Le choix est fonction des objectifs, du temps dont on dispose, de la population cible, des espaces et des moyens disponibles.

Le communiqué de presse11.5.1 Le communiqué de presse est un outil de relation avec la presse. Il se construit à partir d’une information sûre, précise, concise et d’actualité (pas plus d’une page). Sa valeur réside dans sa nouveauté, son exclusivité, sa nature rationnelle.

Il doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? (QQOQCPC).

Le dossier de presse11.5.2 Le dossier de presse est un ensemble de documents qui sont élaborés pour donner une information. Il comporte un sommaire, un communiqué de presse, des rubriques ordonnées suivant un plan logique, (thème principal, présentation du Centre, éléments d’informations complémentaires, coordonnées du Centres, etc.).

L’interview 11.5.3 L’interview est une rencontre entre le gestionnaire et le journaliste qui n’ont pas toujours les mêmes objectifs.

Il est donc indispensable de :tenter de cerner la démarche du journaliste et le motif de la demande, •préparer le message à partir d’éléments précis, •savoir jongler avec les questions (rechercher les causes et le comment des faits). •

La conférence de presse11.5.4 La conférence de presse réunit plusieurs journalistes dans un lieu, afin de leur transmettre un ensemble d’informations. L’environnement (salle, repas, cadeaux, etc.), participe à la réussite d’une conférence de presse. Elle nécessite donc une bonne préparation au niveau de l’information à communiquer, des personnes à inviter, du coût d’organisation, etc.

La communication événementielle11.5.5 Le sponsoring, le parrainage et le mécénat, sont des formes de communication dites « événementielles ». C’est une approche de communication qui consiste à concevoir et à

55mettre en scène un événement concernant directement le Centre sportif ou l’une de ses activités, susceptible de susciter la sympathie du public.

La communication événementielle utilise plusieurs types d’événements : sports, manifestations sociales ou culturelles.

11.6 Les styles de communication interpersonnelleQu’il soit en situation de communication interpersonnelle ou en communication de masse, le gestionnaire doit faire face à des attitudes nées de différents styles de communication. Ce sont entre autres :

L’auto-refus • : le sujet manifeste une faible ouverture à l’égard d’autrui et fourni peu de rétroaction. Dans le cas extrême, il dissimule ses idées, ses opinions, ses attitudes et ses sentiments. En général, le sujet est introverti et tente toujours de s’isoler et de s’éloigner d’autrui.L’auto-protection • : il ne cherche qu’à découvrir autrui, porte des jugements sur autrui. Les adeptes de ce style de communication n’affectionnent de partager avec autrui que les problèmes des autres, non pas les leurs. Leur rétroaction constitue en fait une tactique défensive pour éviter d’être sur la sellette.L’auto-exposition • : le sujet incite autrui à s’intéresser à lui mais il n’accorde que très peu d’attention au jugement que l’autre se fait de lui.L’auto-négociation • : le sujet accepte de fournir une rétroaction et de s’ouvrir aux autres, pourvu qu’il constate une réciprocité.L’auto-accomplissement • : le sujet fournit spontanément toute l’information nécessaire à propos de lui-même, en attendant des interlocuteurs une rétroaction constructive sans arrière-pensée défensive.

11.7 Les axiomes de la communicationLes axiomes de la communication sont :

Il n’est pas possible de ne pas communiquer. •On échange un contenu mais aussi une relation. •Il y a deux types de langages : le langage verbal et le langage analogique (non verbal, •gestes,…).Chacun « ponctue » la réalité à sa façon. •Les personnes qui communiquent sont soit en symétrie (chacun veut avoir raison, ce qui •implique des escalades), soit en complémentarité.

11.8 Les obstacles à la communicationCertaines attitudes créent parfois plus de problèmes qu’elles n’en règlent et risquent de couper la communication tels que :

donner des ordres, commander, •avertir, menacer, •moraliser, prêcher, •juger, critiquer, blâmer, •humilier, ridiculiser, •psychanalyser, diagnostiquer, •enquêter, questionner, •dévier, blaguer, esquiver, etc. •

11.9 Les attitudes facilitant la communication

Les attitudes ouvertes 11.9.1 Disponibilité optimale. •Manière d’être et de faire qui soit un encouragement à l’expression spontanée d’autrui. •« Que puis-je faire pour lui permettre d’en dire plus, d’aller plus loin » ? •Comprendre autrui de l’intérieur (empathie). •

56Le respect11.9.2

Attitude de non jugement de valeur : on n’évalue pas, on n’est pas condescendant. •On manifeste de l’intérêt pour l’autre. •

L’authenticité11.9.3 Concordance entre ce que l’on dit et ce que l’on vit. •Intention authentique de comprendre autrui dans sa propre langue, de saisir la signification •particulière et originale que la situation a pour lui.Effort continu pour rester objectif : c’est savoir que l’on est toujours subjectif, être lucide sur •ce qui se passe tout au long de l’entretien.Attitude de non défense et de lucidité sur ses propres sentiments (accepter d’être •émotionnellement touché par ce que l’autre me dit et « redevenir » ensuite disponible à l’autre).Activant au niveau du contenu (recherche de cohérence). •

La spécificité11.9.4 Amener l’autre à être de plus en plus précis (« faire préciser l’action pour aller plus loin : que •me dit-il exactement ? »).Puis-je reformuler clairement ce que je crois avoir compris ? •Où sont les polarisations dominantes de son discours ? •De quoi me parle-t-il ? De qui ? D’où ? •Ai-je bien compris les différents niveaux de son expression ? •

L’immédiateté 11.9.5 Travailler dans l’ « ici et maintenant » : que se passe-t-il dans ce lieu, aujourd’hui et •maintenant ? Que peux-tu faire ? •

La confrontation 11.9.6 Face à ses contradictions, quelle est la réalité accessible par l’autre ? •Approfondir le point qui paraît central sur la recherche de moyens pour faire évoluer la •situation : « Comment l’autre peut-il agir et modifier la situation qui pose problème ? »Amener l’autre à se définir par rapport au problème et à agir sur celui-ci. •

11.10 Les technologies de l’informationLe gestionnaire du Centre a nécessairement besoin de maîtriser les TIC. Il doit donc se former constamment eu égard à l’évolution de la technologie.

Il s’agit notamment de l’outil informatique et d’Internet : bureautique, Conception Assistée par Ordinateur (CAO), Gestion Technique Centralisée (GTC), etc.

La confrontation11.9.6Face à ses contradictions, quelle est la réalité accessible par l’autre•Approfondir le point qui paraît central sur la recherche de moyens pour faire évoluer la •situation : « Comment l’autre peut-il agir et modifier la situation qui pose problèmeAmener l’autre à se définir par rapport au problème et à agir sur celui-ci.•

11.10 Les technologies de l’information Les technologies de l’informationLe gestionnaire du Centre a nécessairement besoin de maîtriser les TIC. Il doit donc se former constamment eu égard à l’évolution de la technologie.

Il s’agit notamment de l’outil informatique et d’Internet : bureautique, Conception Assistée par Ordinateur (CAO), Gestion Technique Centralisée (GTC), etc.

57

outils de gestion

60Ressources humaines1.

ORGANIGRAMME DIvISIONNEL

DirectionSecrétariat

Installationscouvertes

Installationsplein air

Installationsnautiques

Patinoires

Avantages √Rapidité d’action •Mesure de la rentabilité des activités •Motivation des individus •Qualité des communications •

Inconvénients √Duplicata des services •Augmentation du coût des structures •Difficulté des coordinations des divisions •

61

ORGANIGRAMME FONCTIONNEL

Direction

Administration Equipements Animation

Stades Gymnases Piscines Scolaire Clubs

Avantages √Possibilité d’identifier des spécialistes à la tête de chaque fonction •Simplicité •Clarté •

Inconvénients √Rigidité •Lenteur des communications •Difficultés de coordination des politiques dans la mise en œuvre des politiques •Difficulté de quantifier les prestations de services •Création de domaines autonomes et difficultés à faire vivre les transversalités •

62ORGANIGRAMME MATRICIEL

Administrative

Direction

Technique

Installationscouvertes

Installationscouvertes

Animation

Installationsplein air

Installationsnautiques Patinoires

Avantages √Mise en commun des moyens •Possibilité de mener des politiques sectorielles et transversales •

63ExEMPLE DE FICHE DE POSTE

DIRECTEUR DES SPORTS

Objectifs √Diriger le service des sports de VVA dans le respect des notions de base de l’intérêt •général. Concevoir, formaliser et appliquer la politique sportive de VVA décidée par les élus. •Développer l’attractivité du territoire et du plateau d’économie sportive en dynamisant les •équipements de compétence communautaire.

Missions √Conseiller les élus dans l’élaboration de la politique sportive de l’agglomération. •Préparer les décisions des élus et veiller à leurs applications. •Suivi du processus décisionnel de l’agglomération (commissions, bureaux, conseils •communautaires). Suivi comptable, administratif et juridique de l’activité du service des sports. •Coordination et encadrement de toutes les équipes du service des sports. •Assurer l’accueil et le confort de tous les usagers en élaborant et faisant appliquer des •procédures d’accueil des différents publics.Veiller à la motivation du personnel pour assurer un service de très grande qualité en •impulsant et en maintenant une ambiance propice au travail.Elaborer et faire appliquer des procédures précises et efficaces visant à maintenir le niveau •technique des équipements. Elaborer des tableaux de bord rendant compte de l’activité du service. •

Profil √Agent de catégorie A de la filière sportive territoriale (CTAPS). •Niveau Bac + 4 en STAPS (management du sport). •Rigueur et sérieux. •Maîtrise de l’environnement juridique des APS des collectivités territoriales, des EPCI et •des ERP.

Qualités requises √Grande qualité de manager et sens de la relation humaine. •Bonnes notions en comptabilité et en gestion. •Sens de l’innovation et capacité à se remettre en cause pour améliorer le service. •Bonnes capacités d’analyses et de synthèses. •Adaptabilité et réactivité. •Force de propositions et respect des prérogatives. •

Moyens √ Véhicule de service. •Téléphone portable de service. •Ordinateur portable de service. •

Localisation : Hôtel d’agglomération.Subordination hiérarchique : directeur général adjoint chargé de la vie sociale.

64ExEMPLE DE FICHE DE POSTE

RESPONSAbLE DES STADES

Objectifs √Coordonner la gestion des stades de l’agglomération dans le respect des notions de base •de l’intérêt général. Proposer et mettre en œuvre un programme d’activités répondant aux besoins et aux •attentes de la population de l’ensemble du territoire en rationalisant le fonctionnement et l’utilisation des équipements et en mettant en cohérence des plannings équilibrés.Développer l’attractivité du territoire et du plateau d’économie sportive en dynamisant les •stades de compétence communautaire (stade universitaire, équestre, boulistes).

Missions √Organiser la vie des établissements, en proposant des plannings d’activités répondant aux •objectifs définis par votre supérieur hiérarchique.Veiller à l’élaboration et l’actualisation des procédures liées à la sécurité des personnes. •Veiller au respect strict des réglementations en vigueur pour l’exploitation des ERP. •Veiller à l’accueil et au confort de tous les usagers en élaborant et faisant appliquer des •procédures d’accueil des différents publics.Veiller à la motivation du personnel pour assurer un service de très grande qualité en •impulsant et en maintenant une ambiance propice au travail.Elaborer et faire appliquer des procédures précises et efficaces visant à maintenir le niveau •technique des équipements.Assurer le suivi comptable et administratif de tous les aspects de la vie des •établissements.Elaborer des tableaux de bord rendant compte de l’activité des établissements. •

Profil √Agent de la filière sportive territoriale (ETAPS ou ETAPS hors classe). •

Qualités requises √Rigueur et sérieux •Maîtrise de l’environnement juridique des APS des collectivités territoriales, des EPCI et •des ERP .Bonne connaissance du milieu. •Grande qualité de manager et sens de la relation humaine. •Bonnes notions en comptabilité et en gestion. •Sens de l’innovation et capacité à se remettre en cause pour améliorer le service. •Bonnes capacités d’analyses et de synthèses. •Adaptabilité et réactivité. •Force de propositions et respect des prérogatives. •

Moyens √Téléphone de service. •Véhicule utilitaire de service. •

Localisation : Hôtel d’agglomération.Subordination hiérarchique : directeur des sports de VVA.

65TAbLEAU DE bORD

EvALUATION AU TITRE DE L’ANNéE 2010

Date : .........................

Agent Référent hiérarchique

Prénom : Prénom :

Nom : Nom :

Fonction : Fonction :

Grade :

Service :

bILAN √Rappel des faits marquants qui ont pu intervenir au cours de la période écoulée et qui •peuvent être pris en considération.→ Replacer l’entretien d’évaluation dans son contexte et éclairer la discussion par la mise en évidence d’évènements ayant pu influencer l’activité de l’agent et/ou du service. Bilan de l’activité par rapport à l’ensemble des tâches du poste au sein du service et par •rapport aux objectifs du service.→ Dégager les points positifs et à améliorer dans la conduite des tâches et l’utilisation des compétences en s’appuyant sur la fiche de poste.

Points positifs : .............................................................................................................................................................................................................................................................................

Difficultés rencontrées et éventuelles causes repérées : ..............................................................................................................................................................................................................

ExPLICATIONS ET ANALYSE DES ECARTS √Explications ou analyse d’éventuels écarts entre les objectifs fixés et leur réalisation :→ définir si l’objectif est : complètement, partiellement ou pas du tout atteint.→ analyser l’écart entre les résultats obtenus et les résultats attendus en réfléchissant à ce qui a influencé (positivement ou négativement) les résultats obtenus. Exemples : pertinence des moyens ou méthodes fixés, incidence d’une évolution de poste en cours d’année, implication du chef de service, incidence de problèmes techniques etc.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................

1 • er objectif pour 2010 - rappel de son intitulé :Objectif atteint : -Objectif partiellement atteint : - *Objectif non atteint : - *

* dans ce cas, analyse des écarts : ...............................................................................................................................................................................................................................................

2 • ème objectif pour 2010 - rappel de son intitulé : Objectif atteint : -Objectif partiellement atteint : - *Objectif non atteint : - *

* dans ce cas, analyse des écarts : ...............................................................................................................................................................................................................................................

663 • ème objectif pour 2010 - rappel de son intitulé :

Objectif atteint : -Objectif partiellement atteint : - *Objectif non atteint : - *

* Dans ce cas, analyse des écarts : ..............................................................................................................................................................................................................................................

Objectifs pour la période à venir √Evolution(s) éventuelle (s) du poste : •→ Inscrire les évolutions du poste : nouvelles tâches ou missions à prendre en charge, tâches ou missions à abandonner ou à exécuter différemment.

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Objectifs individuels liés à l’activité et aux compétences pour la période à venir (le nombre •d’objectifs proposé n’est qu’indicatif. Un seul objectif peut être défini pour l’année. S’il y a plus de deux objectifs, utiliser une feuille volante).→ Un objectif individuel est une action prioritaire que l’agent va mener pour faire évoluer et progresser son fonctionnement ou celui de son service. Un objectif individuel doit être formulé en termes précis et définir un résultat à atteindre, des moyens et des indicateurs.

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

1 • er objectif pour 2011Quel résultat à atteindre ? -→ Pour définir le résultat à atteindre, il est utile de partir de l’analyse de l’activité et de se poser les questions suivantes et de fixer un délai.→ Qu’est ce qui ne fonctionne pas bien ? Que faut-il faire pour que ça fonctionne mieux ? ........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Moyens nécessaires à utiliser : -→ Quels moyens ou méthodes ?→ Ce sont les mesures qui vont aider l’agent à atteindre son résultat.........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Dont éventuellement implications du hiérarchique pour la réalisation des objectifs : -→ Le responsable hiérarchique indique et précise les modalités de suivi et de soutien auquel il s’est engagé auprès de l’agent.........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Eléments devant être pris en considération pour la réalisation de l’objectif -(éventuellement) :........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Indicateurs de réalisation des objectifs : -→ Quelle mesure du résultat ? Pour définir le ou les indicateurs, il est utile de se poser la question suivante : comment saura-t-on que l’objectif est atteint ?......................................................................................................................................................................................................................................................................................

672 • ème objectif pour 2011 : idem (éventuellement)

Quel résultat à atteindre ? -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Moyens nécessaires à utiliser : -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Dont éventuellement implications du hiérarchique pour la réalisation des objectifs : -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Eléments devant être pris en considération pour la réalisation de l’objectif -(éventuellement) :........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Indicateurs de réalisation des objectifs : -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

3 • ème objectif pour 2011 : idem (éventuellement)

Quel résultat à atteindre ? -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Moyens nécessaires à utiliser : -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Dont éventuellement implications du hiérarchique pour la réalisation des objectifs : -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Eléments devant être pris en considération pour la réalisation de l’objectif -(éventuellement) :........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Indicateurs de réalisation des objectifs : -........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Signature de l’agent Signature de l’évaluateur

68FICHE D’évALUATION

Date : .........................

Agent Référent hiérarchique

Prénom : Prénom :

Nom : Nom :

Fonction : Fonction :

Grade :

Service :

Vœux, attentes et/ou points particuliers que l’agent souhaite évoquer (dont évolution des •fonctions, carrière, mobilité interne, etc) :

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Réponses ou remarques du responsable de service sur les demandes particulières de •l’agent (formation, etc…) :

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Appréciation générale : •.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Modification de la fiche de poste de l’agent : • Non Oui→ Si oui, joindre une nouvelle fiche de poste.

Signature de l’agent Signature du référent hiérarchique direct

Signature du DG (S ou A) Signature du Président

NOTIFICATION - RECOURS : ..................................................................................................

Notification à l’agent le …………..

Signature de l’agent :

En cas de contestation, il existe des modalités de recours comme faire une demande écrite auprès de la Commission Administrative Paritaire à envoyer au Centre de Gestion de la Publique Territoriale de l’Allier dans les deux mois à compter de la remise officielle en exposant les motifs.

69C

RIT

èRES

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71ExEMPLE DE CONvENTION DE PARTENARIAT

STADE EQUESTRE DE LA COMMUNAUTE D’AGGLOMERATION DE vICHY

Entre :

La Communauté d’Agglomération de VICHY, représentée par son Président, Monsieur René BARDET, en vertu de la délibération de la Communauté d’Agglomération de Vichy en date du .................... l’autorisant à agir en son nom,

d’une part,

et l’association « ................................. » représentée par son (sa) Président(e) Monsieur, Madame, ................................. agissant au nom et pour le compte de ladite Association déclarée à la (Sous) Préfecture de ................................. en date du .................... et sous le N°.................... parue au Journal Officiel du .................... et dont le Siège Social est actuellement sis à .................................

d’autre part,

il est convenu :

ObJET DE LA CONvENTION

Article 1er1.

Objet :1.1. Mise à disposition du stade équestre du Sichon le ..................................................................

Beneficiaries :1.2. L’Association est la seule bénéficiaire de la présente convention. Elle ne peut pas sous-louer ou céder son droit d’occupation pour tout ou partie des locaux ou installations mis à sa disposition.

DESIGNATION DES LOCAUx et DES PRESTATIONS

Article 22.

Description des locaux : .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Description des prestations : ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Article 33.

Le coût de la mise à disposition et des prestations sera le suivant : ................................. ................................. ................................. ................................. ................................. .................................Total : .................................

72Article 44.

Etat des locaux :4.1. L’association ne peut faire aucun changement de distribution, démolition, construction, modification de quelque nature que ce soit, sans accord préalable et écrit du Président de la Communauté d’Agglomération de VICHY.Tous les travaux effectués par l’association, avec l’accord du Président de la Communauté d’Agglomération de VICHY, demeurent, à la fin de son activité, la propriété de la Communauté d’Agglomération de VICHY.L’Association prend les installations et les locaux dans l’état où ils se trouvent lors de l’entrée en jouissance de la convention, sans pouvoir élever aucune réclamation en raison de leur état, le preneur déclarant les connaître et faire son affaire de leur utilisation prévue lors de la signature de la présente convention.

incident :4.2. L’Association jouit des lieux « en bon père de famille » et doit prévenir le responsable de l’établissement de toute atteinte qui serait portée à la propriété et de toute détérioration ou incident, de son fait ou non, qui viendrait se produire dans les locaux et espaces mis à sa disposition, au cours de son activité et qui rendrait nécessaire des travaux incombant à la Communauté d’Agglomération de VICHY.

REGLEMENT INTERIEUR DE L’ETAbLISSEMENT

Article 55.

Respect du règlement intérieur :5.1. L’association s’engage à respecter et à faire respecter le règlement intérieur de l’établissement et à suivre les instructions du responsable de l’Etablissement ou de son Représentant.

Respect du voisinage :5.2. Elle s’engage de même à observer les règlements de Police et de sécurité et ne rien faire qui puisse troubler la tranquillité du voisinage ou l’incommoder.

Surveillance :5.3. L’association sportive doit assurer seule la sécurité de ses membres et du public notamment par la présence de personnels qualifiés. L’association et les propriétaires sont responsables des animaux présents sur le site et ne doivent en aucun cas laisser d’animaux seul sans surveillance. La Communauté d’agglomération ne saurait être tenue pour responsable en cas d’accident lié notamment à un défaut de surveillance ou d’organisation.

Sécurité :5.4. L’Association prend connaissance des consignes de sécurité et s’engage à les appliquer et à les faire respecter.Elle prend de même connaissance de l’emplacement des dispositifs d’alarme, des moyens d’extinction du feu, des itinéraires d’évacuation et de l’emplacement des issues de secours.L’association devra s’assurer de la présence d’un service d’ordre durant toute la durée de la manifestation.

RESPONSAbILITES / ASSURANCES

Article 66.

Responsabilité Civile :6.1. L’Association contracte une assurance Responsabilité Civile pour la garantie des risques inhérents à l’occupation des lieux mis à sa disposition et à son activité de façon à ce que le Président de la Communauté d’Agglomération de VICHY ne soit jamais inquiété à ce sujet.

73Contrat d’assurance :6.2.

Une copie du contrat d’assurance est obligatoirement jointe lors de la signature de la présente convention.L’Association peut garantir ses biens propres contre tous dommages (vols, incendie et dégâts des eaux).

LOCAUx & ACTIvITES ANNExES

Article 77. La vente de marchandises est soumise à une autorisation de la communauté d’agglomération Vichy Val d’Allier ainsi qu’a une autorisation administrative délivrée par le Maire (si la surface d’exposition est inférieure à 300 m²) ou le Sous Préfet si cette surface est supérieure. Cette demande doit être adressée à l’autorité compétente cinq mois au plus tôt et trois mois au plus tard avant la date prévue de la vente.

MATERIEL

Article 88. Le matériel, propriété de la Communauté d’Agglomération de VICHY, est mis à disposition de l’Association. Il doit toutefois faire l’objet de soins dans son utilisation et être rangé après usage, selon les directives prévues par le responsable de l’établissement ou du personnel de permanence le cas échéant.

DENONCIATION DE LA CONvENTION

Article 99.

Résiliation :9.1. La présente convention sera résiliée de plein droit dans les cas suivants :

Dissolution de l’Association •Non-respect par elle, d’un ou des articles de la présente convention. •Non-respect du règlement intérieur de l’établissement. •

Litige :9.2. L’Association et la Communauté d’Agglomération de VICHY conviennent, dans la mesure du possible, de régler à l’amiable tout litige pouvant subvenir au cours de la présente convention.

MISE EN ŒUvRE DE LA CONvENTION

10. Article 11Le responsable de l’établissement est chargé par Monsieur le Président de la Communauté d’Agglomération de Vichy de la mise en œuvre de la présente convention.

La présente convention est établie en 2 exemplaires destinés à :La Communauté d’Agglomération de Vichy, •L’Association utilisatrice, •

Fait à Vichy le,

74Ressources financières2.

bILAN COMPTAbLE

Actif Montant Passif Montant

Frais d’établissementBâtimentsMatériels VéhiculesOutillagesMobiliersAménagementsInstallations

Capital :Economies personnel-lesDons (parents, amis,...) SubventionsPart des associés

Emprunts auprès des banques

Stocks (matières pre-mières, marchandises)

Emprunt auprès de la CONFEJES

Banques Autres emprunts

Caisse

TOTAL A TOTAL b

Le total A doit être égal au total B.

75

COMPTE D’ExPLOITATION PRévISIONNEL

1ère année variation 2ème année variation 3ème année

A - Recettes (Produits)Vente de produits -Autres produits -

Total des Recettes = A

B - dépenses (Charges)Achats de marchandises ou -matières premièresFournitures -Transport -Salaires -Loyers -Electricité, eau -Courrier, téléphone -Taxes -Assurances -Publicité -Frais bancaires -Amortissements -Intérêts d’autres emprunts -Autres charges -

Total des dépenses = B

Résultats Brut d’Exploitation : A - B = C

impôts = d

Résultats net (après impôts) : C - d = E

Amortissements = G

Capacité d’autofinancement : = E + G

note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.

76COMPTE D’ExPLOITATION

Recettes (produits) dépenses (charges)

Rubriques Montants Rubriques Montants

Vente de produits -Autres produits -… -… -

Achats de marchan- -dises ou matières premièresFournitures d’atelier -Transport -Salaires -Loyer -Electricité, eau, -Courrier, téléphone -Taxes -Assurances -Publicité -Frais bancaires -Amortissements -Intérêts autres em- -pruntsIntérêts FIJ -Autres charges -

Total des Recettes A Total des Charges B

Résultats : A - B = C

impôts = d

Résultats après impôts : C - d = E

Note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.

77PLAN D’AMORTISSEMENT DES éQUIPEMENTS ET DES

IMMObILISATIONS

Désignation Quantité valeur d’acquisition

Durée de vie en année

Années

1 2 3 N

Frais et valeurs •incorporelles immobilisés

Immobilisations •corporelles

Construction •

Machines •

Etc •

TOTAL

78PLAN DE TRéSORERIE

Encaissements 1er mois 2e mois 3e mois ...

Ventes au comptant

Ventes encaissées : 30 jours

Ventes encaissées : 60 jours

Ventes encaissées : +60 jours

Emprunts à court terme

Emprunts à long terme

Mise de fonds

Subventions

Autres

A - Total des encaissements

79PLAn dE TRéSORERiE (SUiTE)

Décaissements 1er mois 2e mois 3e mois ...

Achats

Salaires des employés de la production

Fournitures d’atelier

Loyers

Servces publics (électricité, eau, etc.)

Taxes / Permis / Assurances

Entretien / Equip. / Bât. / Roulant

Salaires (administration)

Charges sociales (administration)

Publicité et promotion

Transport de marchandises

Téléphone

Fournitures de bureau

Honoraires professionnels

…

…

…

…

B - Total des décaissements

C - Excédent (ou déficit) du mois (A - B)

D - Encaisse d’ouverture

E - Encaisse de fermeture (C + d)(Fonds de roulement)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant.

80PLAN DE REMbOURSEMENT D’EMPRUNT

Années Capital restant dû Intérêts Remboursement du principal Annuités

1

2

3

4

5

TOTAL

note : Pour chaque emprunt, il est établi un tableau sur le modèle ci-dessus.

81PROGRAMME D’INvESTISSEMENT

Annuités

1 2 3 Total

INvESTISSEMENTS

Frais et immobilisations incorporelles •Prospection -Etudes -Fonds commercial et droit au bail -Frais d’acquisition et de mise en -serviceFrais de constitution de la société -Intérêts intercalaires -Etc. -

Immobilisations corporelles •Terrains -Bâtiments et installations -Matériels et outillages -

Fonds de roulement •

RENOUvELLEMENT

Bâtiments et installations •Matériels et outillages •Etc. •

TOTAL

notes :Le montant annuel nécessaire est obtenu par addition verticale pour chaque année. •Le montant du fonds de roulement doit être apprécié en fonction du besoin en fonds de roulement •qui dépend d’éléments fondamentaux de l’exploitation.

82Ressources matérielles et équipements3.

ExEMPLE DE RéGLEMENT D’ORDRE INTéRIEUR

Ce ROi est un modèle à adapter localement, il est le fruit de la comparaison de 20 ROi différents dont il a repris les éléments indispensables.

RéGLEMENT D’ORDRE INTéRIEUR DU CENTRE SPORTIF DE ...................

Art 1. Le présent règlement est d’application dans les locaux et annexes du Centre Sportif de ..........................… La présente version annule et remplace les précédentes.Elle est destinée à toutes les personnes qui fréquentent le Centre, soit en qualité d’utilisateur à quelque titre que ce soit, soit en qualité de simple visiteur.Ce règlement sera affiché dans le sas d’entrée et chacun est censé en avoir pris connaissance.

Art 2. L’occupation des Salles est subordonnée à l’autorisation expresse de l’ASBL et au strict respect de l’horaire d’occupation établi par elle.

Art 3. L’autorisation d’occupation peut aussi être subordonnée au paiement d’une participation aux frais de fonctionnement des installations.Ces conditions sont reprises dans une annexe au présent règlement.

Art 4. Les demandes d’occupation permanentes qui concerne les occupations hebdomadaires régulières ou la participation à un championnat officiel de la saison suivante doivent toujours être introduites le plus tôt possible et, en tout cas, avant le mois de mai de la saison précédente.Après cette échéance et en cours de saison, les réservations se feront en tenant compte des heures laissées libres par les championnats des diverses disciplines et les occupations hebdomadaires programmées.Le planning est affiché à l’avance à la Cafétéria et des réservations peuvent y être effectuées pour les heures encore disponibles.

Art 5. Les Salles de sport sont ouvertes, en principe, de 9h à 23h. Elles sont accessibles conformément aux autorisations dûment accordées et au tableau horaire d’occupation arrêté par l’ASBL.Toute modification de cet horaire est de la compétence de l’ASBL, laquelle se réserve le droit de le modifier de sa propre initiative si les nécessités de fonctionnement ou de gestion l’exigent.

Art 6. L’occupant des Salles ne peut leur donner aucune autre destination que celle pour laquelle l’autorisation lui a été accordée, il est tenu d’occuper, à l’exclusion de toute autre, l’aire sportive qui lui a été attribuée. Il ne peut non plus, de sa propre initiative, modifier la durée de l’occupation qui lui a été octroyée.

Art 7. Le titulaire d’une autorisation d’occuper une aire de jeux ne peut céder sans l’accord de l’ASBL cette autorisation à d’autres personnes ou groupements.

Art 8. Toute modification d’horaire des activités, qu’elle soit permanente ou occasionnelle (réservation, annulation, changement de jour ou d’heure) devra être sollicitée auprès de l’ASBL au moins quinze jours à l’avance.Dans la mesure du possible, les modifications seront intercalées dans l’horaire établi en tenant compte du calendrier des autres disciplines.

83Les groupements intéressés par ces changements devront s’efforcer d’organiser leurs activités en fonction de ces modifications indépendantes de la volonté de L’ASBL et dont celle-ci ne pourra être rendue responsable.

Art 9. Les Clubs ou personnes utilisant les locaux sportifs devront avoir fait couvrir leur responsabilité civile par une police d’assurance.

Art 10. L’occupant des installations reste toujours personnellement responsable vis-à-vis des tiers et de n’importe quelle autorité ou administration, soit publique, soit privée.Il est tenu, le cas échéant, de payer taxes, impôts, droits d’auteurs et autres redevances éventuelles qu’entraîneraient ses activités, en ce compris la pratique de sports.

Art 11. Les personnes ou groupements utilisant les locaux sportifs sont, pendant la durée de leur occupation, responsables de tout dommage causé, tant aux locaux eux-mêmes qu’à leurs dépendances et à l’équipement, Tout dommage causé entraînera l’indemnisation intégrale par le groupement ou la/les personnes responsables, sans préjudice de sanctions administratives qui pourraient également être prises.

Art 12. Les groupements utilisant la Salle devront désigner une personne qui sera responsable vis-à-vis de l’ASBL de l’application du présent règlement et du respect des consignes et recommandations qui pourraient être faites par toute personne qualifiée.

Art 13. On ne peut utiliser les aires de jeux qu’en portant des chaussures de sport à semelles plates (les cales, studs et spikes sont interdits), ces chaussures devront être dans un parfait état de propreté et auront des semelles qui ne sont pas susceptibles de laisser des traces sur le sol.

Art 14. L’accès aux aires de jeux n’est permis qu’aux personnes dont la présence est indispensable au bon déroulement des entraînements et des compétitions.Les accompagnants, qu’ils soient membres de clubs sportifs ou simple spectateur, doivent se tenir, soit dans les tribunes, soit dans la Cafétéria, soit dans une zone qui leur est ponctuellement réservée et qui doit être déterminée de commun accord avec l’ASBL.Si des accompagnants sont ainsi exceptionnellement acceptés dans une salle, ils le sont sous l’entière responsabilité du club qui a sollicité leur entrée et doivent être encadrés par celui-ci.

Art 15. Les utilisateurs des aires de jeux ne peuvent se déshabiller ou se vêtir que dans les locaux destinés à cet effet. Une liste des vestiaires à occuper est affichée, les utilisateurs sont tenus de la respecter scrupuleusement.En cas d’occupation simultanée d’un même vestiaire par plusieurs Clubs, les responsables doivent faire grouper les vêtements de leurs adhérents afin de faciliter l’installation des autres sportifs

Art 16. Chaque groupement est aussi responsable, par l’intermédiaire du délégué qu’il a désigné, de la bonne utilisation des vestiaires, des douches et du respect du présent règlement par les clubs «visiteurs».

Art 17. L’autorisation d’occuper les locaux sportifs implique l’autorisation d’utiliser, suivant le tableau d’occupation, les parties des vestiaires et des douches nécessaires, et ce, pendant le temps strictement indispensable, à savoir, au maximum une demi-heure avant et une demi-heure après la durée de l’activité

Art 18. Les occupants des locaux sportifs doivent veiller à ne pas perturber les activités des autres personnes ou groupements utilisateurs ; à cet effet, ils veilleront à n’utiliser que l’aire de jeux qui leur a été attribuée, ils commenceront et termineront leurs propres activités aux heures prévues, en ce compris la pose et la remise en place du matériel.Ils s’organiseront aussi pour libérer les vestiaires et les douches dans les délais prescrits à l’article 17.

Art 19. Les personnes, joueurs ou spectateurs, qui par leur comportement, nuiraient à la bonne tenue ou au bon fonctionnement de l’établissement ou qui ne respecteraient pas les prescriptions réglementaires et recommandations qui leur sont faites, pourraient être expulsées et l’accès de l’établissement leur serait interdit, soit temporairement, soit définitivement.

Art 20. Les utilisateurs des Salles doivent procéder, suivant les directives données, à la mise en place ainsi qu’au démontage et au rangement, aux endroits prévus, du matériel qui leur est nécessaire. Ces opérations doivent se faire à l’intérieur de la plage horaire qui a été attribuée au club et sans dépasser leur heure de fin d’activité.

84Le délégué responsable du Club est tenu de surveiller le bon déroulement de ces opérations, il veillera aussi à ce que le matériel ne soit ni poussé, ni traîné par terre afin d’éviter toute détérioration du revêtement.

Art 21. Afin d’éviter des accidents et une détérioration rapide du matériel, tout utilisateur est prié d’informer, le plus tôt possible, l’ASBL de toute défectuosité constatée au niveau des équipements.

Art 22. Le matériel éventuellement apporté dans les locaux sportifs par les usagers l’est à leur propre risque et moyennant autorisation préalable. Si ce matériel reste en permanence dans les locaux et est normalement accessible, il est à la disposition de tout utilisateur éventuel.

Art 23. Le club ou l’utilisateur qui quitte une des salles de sport alors qu’il n’y a pas d’occupation immédiatement après lui doit éteindre l’éclairage et impérativement fermer la barrière et/ou la porte avec les moyens mis à sa disposition.Sa responsabilité pourrait être engagée en cas d’occupation illicite ou d’accident qui surviendrait suite à un défaut de fermeture de ces locaux.

Art 24. Les groupements sportifs autorisés à utiliser les aires de jeux sont également autorisés à percevoir un droit d’entrée à l’occasion des rencontres officielles ou de manifestations qu’ils organisent.

Art 25. Les manifestations revêtant un caractère exceptionnel feront l’objet d’un examen particulier, dans chaque cas, par l’ASBL. Pour ces manifestations, un règlement séparé définira les conditions dans lesquelles elles doivent se dérouler.

Art 26. L’utilisation des locaux par des sportifs individuels non organisés pourra être autorisée par l’ASBL qui fixera le montant de la redevance d’occupation.

Art 27. Des amendes pourront être appliquées aux clubs ou personnes qui ne respectent pas le présent règlement ou les consignes données.Leurs montants et leurs conditions d’application seront repris dans une annexe au présent règlement.

Art 28. L’ASBL décline toute responsabilité quelconque en cas de vol, de perte ou de détérioration d’objets personnels ou de matériel appartenant à des groupements ou des personnes fréquentant les installations.

Art 29. Sauf autorisation expresse, l’affichage est interdit sur les murs, portes et vitres. Par contre, divers panneaux d’affichage sont mis à la disposition des clubs et des utilisateurs.Il n’y a pas d’autorisation d’affichage préalable sur ces panneaux mais l’ASBL se réserve cependant le droit de retirer des annonces qu’elle jugerait inadéquates.

Art 30. Les réclamations éventuelles sont à adresser au Bureau exécutif de l’ASBL.

Art 31. Tout litige ou cas non prévu par le présent règlement sera examiné et tranché par le Conseil d’Administration de l’ASBL.

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22

86TAbLEAU DE bORD D’UN éQUIPEMENT

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Articles budgétaires

Charges Objectif par 12ème avril mai juin août ...

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Total recettes représentatives 10 8 8 ... ... ...

87Sécurité des personnes et protection des biens4.

Assurances dans un Centre sportif

Assurance Loi accident du travail Si l’on a du personnel

Assurance Responsabilité civile

Assurance Responsabilité civile objective

Assurance Incendie Comprend bris de vitre, dégât des eaux, ...

Assurance Vol et Séjour de Fonds Si l’on a un coffre-fort sur place

Assurance Accidents sportifs Fait peut-être double emploi avec l’assurance CSL ou l’assurance Stages

Assurance Véhicules Si le Centre sportif a un ou des véhicules

Assurance Accidents corporels des collaborateurs bénévoles

Assurance Risques électroniques

Assurance CSL (participants aux activitésorganisées)

Imposée par le décret

Assurance Responsabilité civile des Administrateurs

Assurance Protection juridique

Assurance Stages sportifs

Assurance Responsabilité civile de l’organisateur Liée à l’organisation d’événements ponctuels

Assurance des Volontaires Nouvelle législation

Par rapport à l’utilisation de locaux communaux pour des activités occasionnelles, certaines communes ont une double assurance spécifique couvrant à moindre frais l’organisateur d’événements ponctuels.

88leS InSTITUTIonS dU SPorT

Institutions Gouvernementales institutions Olympiques intitutions Fédérales

international UNESCO •CONFEJES •Commonwealth •

CIO • Fédérations •Internationales (FIFA, IAAF, FIBA,…) : 28 fédérations de sports d’été, 7 de sports d’hiver et 29 non Olympiques

Continental UA •CMJS / CEDEAO •Des structures •Régionales intergouvernementales participent à la gestion des sports sur chaque continent

ACNOA •(Afrique : 53 membres), COE (Europe : 48 membres), ODEPA (Amériques : 42 membres), ONOC (Océanie : 15 membres)

Confédérations •sportives (CAF, CAHB, CAV, UEFA, etc). Toutes les fédérations internationales ont leurs représentations continentales

national Ministères des Sports • Comités Nationaux •Olympiquess

Fédérations sportives •Nationales

Territorial Directions Régionales •des Sports

Comités régionaux •Olympiques

Ligues sportives •

Local Directions •Départementales des Sports

Associations sportives •Services des sports •des communes

89bIblIoGraPhIe

Construire pour le sport, un cadre normatif pour les sols sportifs, Labosport-Infrasport, CD-Rom.

Fonds d’insertion des jeunes (FIJ), Guide pédagogique destiné aux jeunes et aux formateurs pour la création d’une micro-entreprise, document CONFEJES, 2009.

Formation des formateurs à la gestion des infrastructures sportives, notes de cours de formateurs AES (Belgique).

Manuel de l’Administration du sport, CIO, version 2007.

Manuel de formation sur les centres de jeunes, document CONFEJES, 2010.

Revues AES Magazine (Belgique).

Document de gestion de la Direction des Sports de Vichy-Val d’Allier (France).

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Conception du guide : ContrexempleCrédits photos : couverture : © Christophe Schmid - Fotolia.com ; page 15 : © fariolux - Fotolia.com ; p22, p36, p89 : © CONFEJES ; p57 : © Contrexemple

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