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Janvier 2009 Modifié en décembre 2010 Révisé en décembre 2012

GUIDE DE CONSOLIDATION D’ÉQUIPE POUR LES

ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L’ONTARIO Module 9 : Leadership et prise de décisions

Révisé en décembre 2012

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Objectif du guide L’objectif du guide est de vous aider, votre équipe et vous, à mieux comprendre les processus et à trouver des façons d’améliorer les soins axés sur le travail d’équipe dans votre organisation

de soins primaires. Le guide est divisé en dix modules indépendants. Chaque module contient des renseignements généraux et du contenu théorique liés au sujet (partie A). Certains modules (modules 3, 4, 7 et 10) contiennent aussi des outils et des ressources complémentaires sur le sujet (partie B). Les modules ne se suivent pas. Choisissez un module qui aborde le problème que vous avez ciblé et servez-vous des outils qui s’appliquent le mieux à votre cas. Le module d’introduction contient des renseignements généraux sur les équipes interdisciplinaires, la collaboration interprofessionnelle en soins de santé et les types d’équipes. Il contient aussi des remerciements et des notices bibliographiques. Avant d’entamer une des activités proposées, on recommande à l’animateur ou au chef d’équipe ainsi qu’aux participants de passer en revue l’ensemble du module. Cette lecture leur permettra d’avoir pris connaissance de toute l’information nécessaire pour participer aux discussions. Chaque organisation de soins primaires désigne qui sera responsable de superviser la constitution de l’équipe et de régler les problèmes qui se poseront. Cette tâche incombe généralement à l’équipe de leadership actuelle ou à une nouvelle équipe d’amélioration de la qualité ou de leadership. De temps en temps, vous pourrez aussi faire appel à une consultante ou à un consultant externe pour animer les activités de consolidation d’équipe, bien que de l’animation externe ne soit pas nécessaire pour ces modules. L’ensemble des modules se trouve sur notre site Web à http://www.hqontario.ca/pour-équipes-daq/soins-primaires/outils-et-ressources, soit les modules suivants : Introduction Module 1 : Qu’est-ce qu’une équipe efficace? Module 2 : Consolider une équipe Module 3 : Clarifier les rôles et les attentes Module 4 : Tirer le meilleur des réunions Module 5 : Évaluer le rendement de l’équipe Module 6 : Comprendre le changement Module 7 : Améliorer la collaboration Module 8 : Améliorer la communication Module 9 : Leadership et prise de décisions Module 10 : Gérer les conflits

L’expression « organisation de soins primaires » renvoie à un groupe de fournisseurs, de professionnels paramédicaux et d’autre personnel au sein d’une équipe de santé familiale (ESF), d’un centre de santé communautaire (CSC), d’une clinique dirigée par du personnel infirmier praticien (clinique DPIP) ou d’un autre modèle de pratique à plusieurs fournisseurs. Plusieurs équipes peuvent faire partie d’une seule organisation. Dans le cas d’un modèle de pratique à un seul fournisseur, « organisation » peut renvoyer à un fournisseur individuel et au personnel.

http://www.hqontario.ca/pour-équipes-daq/soins-primaires/outils-et-ressources

http://www.hqontario.ca/pour-équipes-daq/soins-primaires/outils-et-ressources

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Leadership et prise de décisions Partie A

Le leadership dans une équipe Pour être efficace, la personne qui a un rôle de chef a de la crédibilité et elle communique régulièrement et clairement avec les membres de l’équipe. Elle est capable de faire participer tous les membres de l’équipe ainsi que de les encourager à se perfectionner et à développer leur potentiel. Elle est en mesure d’aider l’équipe à gérer le changement et, au besoin, d’orienter la révision des objectifs. Elle veille à ce que les membres de l’équipe soient responsables et s’acquittent des tâches qui leur ont été assignées. Dans une équipe d’expérience, le leadership peut être partagé, et divers membres de l’équipe peuvent prendre la responsabilité de tâches précises (et sont autorisés à le faire) en fonction de leurs compétences et des exigences de la tâche. Dans une équipe, le rôle de chef est en partie celui d’un animateur. À ce titre, le chef essaie d’orienter l’équipe vers l’atteinte des objectifs, mais il ne la dirige pas. Pour être efficace, un chef doit s’acquitter de ses tâches tout en facilitant les relations et les processus.

Bien qu’on imagine souvent que le leadership dans une équipe se traduit par un chef nommé de façon officielle, il faut savoir que des chefs peuvent se manifester naturellement dans une équipe. Dans une équipe sans chef nommé de façon formelle, la manifestation naturelle de leadership se produit lorsqu’une personne prend un rôle de leadership (pour une tâche ou dans une relation) ou lorsqu’elle a de l’expertise dans un domaine utile à l’équipe. Toutefois, même lorsqu’une nomination a été faite, un chef d’équipe efficace partagera son leadership en invitant les membres de l’équipe à tenir un rôle de chef ou reconnaîtra officiellement l’expertise de certains membres dans un domaine en particulier.

Les rôles de membre et de chef sont inséparables, tous deux donnent une place importante aux fonctions plutôt qu’à un domaine ou à des traits de caractère en particulier. Même si une ou plusieurs personnes sont officiellement désignées comme chefs d’équipe, les membres de l’équipe partagent tous la responsabilité du leadership, qu’il soit formel ou informel. Dans une véritable équipe professionnelle, les fonctions de chef (potentiel ou officiel) et de membre sont considérées comme identiques. Puisque chacun des membres s’investit pour que l’équipe atteigne ses objectifs, chacun a la responsabilité d’aider l’équipe à y arriver. Dans les équipes de soins primaires, on voit de plus en plus souvent une participation et une responsabilité identiques pour tous les membres, et un leadership qui varie selon la nature du problème à résoudre.

Fonctions du chef Le chef doit aider le groupe à faire ce qui suit :

déterminer les objectifs; se concentrer sur le travail d’équipe pour le rendre plus efficace au lieu de stagner en

raison de lacunes dans la manière de résoudre les problèmes et de prendre des décisions;

être conscient de ses propres ressources et de la meilleure manière de les utiliser; évaluer ses progrès et son perfectionnement;

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se montrer ouvert aux idées nouvelles ou différentes sans se laisser abattre par des différends;

apprendre autant de ses erreurs et déconvenues que de ses réussites.

Activités des chefs Le tableau suivant présente des activités importantes pour un chef.

Activités Description

Faciliter les tâches

Pour être efficace, un chef est en mesure d’aider l’équipe à s’acquitter de ses tâches. Pour y arriver, il s’occupe, entres autres :

de la recherche d’informations de la communication de l’information de l’élaboration de la coordination de la surveillance de l’analyse des processus de la vérification de la synthèse de l’information de l’acquisition des ressources

Faciliter les relations et les

processus

Un chef d’équipe favorise les relations saines entre les membres de l’équipe. Cela comprend :

le soutien l’harmonisation des relations le désamorçage des tensions la stimulation le perfectionnement l’animation le traitement

Il doit aussi connaître les rôles qu’il est possible de jouer et ceux qui peuvent nuire à l’équipe. Parmi les éléments qui sont inefficaces (ou paralysants), mentionnons :

l’analyse excessive la généralisation excessive la recherche de coupables la prise de décisions prématurées la présentation d’opinions comme des faits le rejet des idées d’autrui l’imposition de sa volonté à autrui la domination l’immobilisme

Processus décisionnel

Une équipe interprofessionnelle efficace veille à ce que ses membres prennent part aux décisions importantes. Cela ne signifie pas nécessairement obtenir un consensus. Il semble que la prise de certaines décisions entraînée par des facteurs externes ne soit pas ouverte à la

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discussion. Parfois, on permet aux membres de choisir parmi les solutions proposées, on peut aussi les inviter à trouver eux-mêmes des solutions ou on peut simplement les informer des raisons pour lesquelles une décision a été prise. Dans tous les cas, l’équipe doit savoir si on la consulte pour la prise d’une décision ou si on l’informe d’une décision. Le travail d’équipe est facilité lorsque les critères et le processus pour la prise de décisions sont explicites et transparents. Lorsque le processus décisionnel se fonde sur une vision et une philosophie communes, il appuie le travail d’équipe et le rend efficace. Cependant, il peut être compliqué de faire participer tout le monde à la prise de toutes les décisions. Quand il s’agit de tenir compte des différences en matière d’influence, il ne faut pas oublier la culture et le sexe, car ces facteurs jouent sur la manière de prendre des décisions. La politesse, l’assertivité et l’importance de préserver l’harmonie dans les relations diffèrent selon la culture. En sachant cela, on peut veiller à ce que tous les membres de l’équipe participent pleinement et également à la prise de décisions.

Lignes directrices pour un processus décisionnel efficace Processus décisionnel efficace en équipe Une équipe est particulièrement efficace pour la résolution de problèmes parce qu’elle est constituée de personnes aux compétences complémentaires. Ces compétences complémentaires donnent aux membres de l’équipe des points de vue différents sur les problèmes et sur les effets de leurs décisions. Dans cette section, nous aborderons un processus qui peut aider une équipe à résoudre des problèmes et à prendre de « bonnes » décisions. Essentiellement, une équipe utilise des techniques de résolution de problèmes pour la prise de décisions. Par conséquent, le processus repose surtout sur le choix d’une ligne de conduite après l’évaluation d’au moins deux options. Pour suivre efficacement cette voie, on peut utiliser la démarche suivante1 : 1. Reconnaître le problème. L’équipe doit constater et reconnaître l’existence d’un problème,

et qu’une décision doit être prise pour avancer. Bien que cette étape puisse sembler élémentaire, la pensée de groupe fait en sorte que beaucoup d’équipes ne voient pas qu’il y a un problème à régler.

2. Cerner le problème. À cette étape, l’équipe doit analyser le problème. L’équipe devrait donc faire ce qui suit :

Décrire la manière dont les membres ont pris conscience du problème ainsi que le moment et l’endroit où cela s’est produit.

Considérer le problème sous différentes facettes (ainsi l’équipe pourra peut-être mieux comprendre le « nœud » du problème).

Mettre en doute toute hypothèse soumise concernant le problème afin que l’équipe puisse voir clairement le « véritable » enjeu.

Déterminer des échéances.

1 LAFFERTY, J.T. Subarctic survival situation: Leader’s guide, Plymouth (Michigan), Human Synergistics, 1988.

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3. Rassembler l’information. Une fois le problème défini, l’équipe doit rassembler l’information pertinente. Pourquoi doit-elle le faire? Pour deux raisons, d’abord pour vérifier que le problème a bien été cerné et ensuite pour trouver des solutions de rechange.

4. Trouver des solutions de rechange. Même s’il est facile pour une équipe de « foncer » et

d’accepter la première solution proposée, une équipe efficace prend le temps d’explorer plusieurs autres solutions possibles. Pour y arriver, mentionnons :

a. Le remue-méninges. L’équipe est invitée à trouver le plus de solutions possible pour résoudre le problème. Bien que le remue-méninges permette d’élaborer des solutions créatives, quelques lignes directrices sont nécessaires pour qu’il soit plus efficace.

On ne doit pas critiquer les idées issues du remue-méninges. Toutes les idées sont consignées, même si elles sont farfelues. Passez par les idées farfelues; parfois, des solutions très créatives et

réalisables ressortent des suggestions « farfelues ».

b. Poser des questions. Constituez un réseau de collègues à l’intérieur et à l’extérieur

de l’organisation pour recueillir leurs idées et leurs suggestions.

c. Explorer. Lisez des revues et des livres, participez à des activités de réseautage et assistez à des conférences sur des questions similaires. Préparez-vous aussi à sortir du domaine de la santé. D’autres secteurs peuvent avoir vécu des problèmes similaires, et les solutions trouvées peuvent vous donner des pistes.

5. Choisir la MEILLEURE solution. Une fois toutes les options en main, l’équipe doit déterminer la meilleure solution pour résoudre le problème. Pour être efficace, vous devez tenir compte des facteurs logiques et humains ainsi que des conséquences pour l’équipe.

a. Déterminer le résultat souhaité. À cette étape, l’équipe doit définir clairement ce qu’est la réussite.

b. Évaluer les autres solutions par rapport au résultat souhaité. Ici, l’équipe discute des avantages de chaque solution et de la mesure dans laquelle chacune peut mener l’équipe au résultat souhaité. Il peut être utile à l’équipe d’évaluer chaque solution sur une échelle de 1 à 5, 1 étant faible et 5, élevé.

c. Discuter des conséquences fâcheuses que chaque solution peut entraîner. À cette étape, l’équipe doit discuter des désavantages possibles des solutions. Pour faciliter l’examen objectif des conséquences fâcheuses, l’équipe peut utiliser une formule mathématique.

Concrètement, elle évalue la gravité des conséquences selon la formule suivante :

Conséquences fâcheuses = Probabilité x Gravité Probabilité = la probabilité que la conséquence fâcheuse se produise (échelle de 1 à 5, où 5 est une forte probabilité). Gravité = la gravité de la conséquence, si elle a lieu (échelle de 1 à 5, où 5 est une haute gravité).

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Aptitudes personnelles et prise de décisions en équipe Il est important de tenir compte des aptitudes personnelles qui peuvent influencer la prise de décisions. Le tableau suivant présente ces aptitudes.

Aptitude Description

Écouter activement

Une personne ayant cette aptitude : porte attention au dialogue et anticipe la direction que prendra la

conversation; évalue objectivement ce qui a été dit; essaie de comprendre ce que l’autre dit; passe en revue et résume ce qui a été dit.

Appuyer les idées d’autrui

La plupart des gens se concentrent sur ce qui est négatif au lieu de ce qui est positif. Quelqu’un qui donne son appui, c’est une personne qui :

présume que l’autre a des arguments valables; souligne les éléments utiles dans ce qui a été dit; utilise ces éléments utiles; évite la critique inutile.

Être à l’aise à l’idée de donner un point de vue

différent

Rappelez-vous que la pensée de groupe est un grand handicap pour l’équipe. Pour présenter efficacement un point de vue différent, une personne doit :

énoncer clairement son opinion; se concentrer sur ce qui motive les différences; considérer les points de vue opposés comme une source d’idées

plutôt qu’une source de conflits.

Participer

Pour bénéficier pleinement des aptitudes complémentaires dans l’équipe, tous les membres doivent participer. Il peut arriver qu’une ou deux personnes dominent le processus décisionnel en raison de leur comportement (extraverti plutôt qu’introverti), de leur besoin de reconnaissance ou encore de l’importance ou de la position qu’elles pensent avoir. Cela peut avoir un effet négatif sur la capacité de l’équipe à prendre des décisions efficaces. Dans cette situation, c’est l’équipe qui doit s’attaquer au problème, notamment parce que c’est elle qui le vit.

Mettre en œuvre la meilleure

solution

Une fois la solution choisie, l’équipe doit la mettre en œuvre. Pour ce faire, la planification doit être efficace, et la décision doit être communiquée à toutes les personnes concernées.

Évaluer le résultat

Rappelez-vous que la consolidation d’équipe est un processus d’apprentissage. Il est crucial que l’équipe détermine si le plan d’action prévu a été mis en œuvre d’une façon efficace et si les résultats sont positifs.

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Stratégies pour arriver à une décision Dans une équipe, la décision peut être prise de différentes manières2. Voici huit stratégies : 1. La décision unilatérale. le chef d’équipe ou l’expert dans le domaine prend la décision.

C’est la stratégie la plus efficace lorsqu’une décision rapide doit être prise. Dans ce cas, la personne responsable communique la décision et sa justification au reste de l’équipe. L’inconvénient, c’est que ce ne sera peut-être pas la « meilleure » décision, puisqu’on n’a pas fait appel à l’expertise de l’équipe.

2. La consultation individuelle. Le chef d’équipe prend aussi la décision, mais il consulte un

membre de l’équipe avant de le faire. L’avantage de cette stratégie est qu’elle prend peu de temps, puisqu’une seule personne de l’équipe est consultée. Un des désavantages, c’est l’absence d’un remue-méninges en groupe. L’absence d’appui de la part des membres qui n’ont pas été consultés peut aussi être problématique. Ici, la clé réside dans l’explication des critères qui ont mené à la décision ainsi que de la participation et de l’apport qu’elle nécessitera. Dans la mesure du possible, on devrait demander aux personnes consultées de rencontrer l’équipe avant la réunion avec le chef pour lui donner une vue d’ensemble de la situation.

3. La consultation de l’équipe. Le chef d’équipe prend la décision seulement après avoir

consulté l’ensemble du groupe. Ainsi, cette stratégie permet d’avoir l’avis, l’appui et l’engagement du groupe. Toutefois, le processus est plus long, et les membres de l’équipe peuvent se sentir lésés s’ils ont été consultés et que la décision semble contraire à ce qui est ressorti de la consultation de l’équipe. Ici, la clé réside dans l’explication des critères qui mèneront à la décision, du genre d’avis qu’on demande, de ce qui sera fait de l’information obtenue et du fait que le chef prendra la décision. Si la décision semble contraire à l’opinion de l’équipe, le chef devrait expliquer à l’équipe les raisons motivant la décision prise.

4. Le compromis. Le compromis est un accord négocié lorsqu’il existe plus d’une possibilité

et que l’opinion des membres est fortement polarisée (c.-à-d. que, d’un côté comme de l’autre, personne n’accepte la solution proposée par l’autre camp). On crée un moyen terme en intégrant des éléments des deux camps. Chacun gagne ainsi sur certains points qui lui tiennent à cœur, mais renonce aussi à d’autres. Le résultat fait toutefois en sorte que personne n’est totalement satisfait. La réaction, sur le plan émotif, équivaut bien souvent à se dire que : « Ce n’est pas vraiment ce que je voulais, mais je vais devoir m’en accommoder. »

5. Le vote multiple. Il s’agit d’un outil d’établissement des priorités qui est utile pour prendre

des décisions lorsque le groupe se trouve devant un éventail de possibilités. Les membres les classent en fonction d’un ensemble de critères préétablis.

6. La règle de la majorité. Il s’agit d’un processus décisionnel où chacun, y compris le chef, a

le même poids dans la décision. Essentiellement, il s’agit d’un « vote » à l’issu duquel l’option ayant le plus de voix est mise en œuvre. L’avantage de cette stratégie est qu’elle est rapide et facilement comprise. Le désavantage, c’est que les points de vue de chacun ne seront peut-être pas entendus si le vote n’est pas accompagné d’une discussion

2 ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L’ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour

consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l’Ontario, 2007.

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approfondie. Ici, la clé réside dans l’assurance que chaque membre de l’équipe comprend les règles du vote et les options faisant l’objet du vote.

7. L’unanimité. Chaque membre de l’équipe a un poids égal dans la décision; tous doivent

s’entendre sur la décision. Parmi les inconvénients, mentionnons le temps nécessaire pour arriver à une décision et l’impossibilité de veiller à ce que chacun soit entièrement d’accord avec une solution. Par conséquent, cette stratégie ne devrait être utilisée qu’en de rares occasions.

8. Le consensus. Cette stratégie donne à chaque membre de l’équipe un poids égal dans la

décision. Chaque membre de l’équipe doit pouvoir s’accommoder de la décision et l’appuyer. Toutefois, cela ne veut pas dire que cette décision est le premier choix de chacun, mais plutôt que chacun peut appuyer la solution et s’en accommoder. Les avantages de cette stratégie sont qu’elle garantit souvent un engagement et une décision que tous les membres peuvent appuyer. Par conséquent, elle est souvent favorisée par les équipes pour la résolution de problèmes et la prise de décisions. L’inconvénient c’est le temps requis pour prendre la décision.

Méthodes pour obtenir un consensus Concernant les méthodes pour arriver à un consensus, abordons les trois éléments suivants : les lignes directrices à suivre dans le processus décisionnel, les signes qui montrent que l’équipe est peut-être arrivée à un consensus, et les méthodes pour vérifier si le consensus est atteint. Lignes directrices pour l’obtention d’un consensus Les lignes directrices suivantes peuvent être utilisées par les équipes et les chefs d’équipe pour dégager un consensus3 :

1. Participer à la discussion plutôt que défendre sa position. 2. Chercher des solutions qui comblent les besoins de tous les membres de l’équipe et qui

les rassurent. 3. Faire de l’écoute active et résumer ce que les autres disent. 4. Essayer de trouver la logique du point de vue d’autrui. 5. Éviter le recours au vote ou à la moyenne pour obtenir une réponse. 6. Ne pas avoir peur d’être en désaccord. Aborder les différences en partant de l’idée

présentée et non de la personne qui la présente.

Signes d’un consensus Pendant la discussion en équipe, il peut être difficile de constater que l’équipe a atteint un consensus. Si on peut répondre par l’affirmative aux questions qui suivent, l’équipe a peut-être atteint un consensus.

1. Est-ce que chacun a bien été entendu? 2. Est-ce que chacun a écouté et compris l’opinion des autres? 3. Est-ce que chacun peut résumer l’autre solution? 4. Est-ce que chacun semble appuyer la solution faisant l’objet de la discussion? 5. Est-ce qu’un certain temps s'est écoulé depuis qu’une nouvelle opinion a été présentée?

3 BIECH E., éd. The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals, Jossey-Bass/Pfeiffer, San

Francisco, 2001.

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Vérifier s’il y a consensus Lorsque vous sentez que l’équipe a atteint le consensus, vous devez le vérifier. Le tableau suivant présente deux manières de le vérifier.

Types de vérification

Description

Sondage en cinq points

Les cinq possibilités suivantes sont inscrites sur un tableau. Chacun des membres de l’équipe place un « X » sous la phrase qui représente le mieux son sentiment par rapport à la solution proposée.

Je la déteste Je vais m’en plaindre Je peux m’en accommoder Je l’aime bien Je l’adore

Remarque : si au moins un membre de l’équipe a choisi « Je la déteste » ou « Je vais m’en plaindre », l’équipe n’a pas atteint le consensus. Si tous les membres ont choisi « Je peux m’en accommoder », « Je l’aime bien » ou « Je l’adore », le consensus est atteint.

Le pouce en l’air

Cette méthode visuelle demande l’utilisation d’un des gestes suivants pour répondre à la question « Avons-nous un consensus? ».

a. Le pouce en l’air. Ce geste indique que le membre est entièrement d’accord avec la solution – c’est sa solution préférée.

b. Le pouce à l’horizontale. Ce geste est le même que le précédent, mais le pouce pointe vers la gauche. Cela veut dire que le membre peut appuyer cette solution et s’en accommoder, mais qu’il ne s’agit pas de sa solution préférée.

c. Pouce vers le sol. Le pouce qui pointe le sol indique que le membre ne peut ni appuyer la solution, ni s’en accommoder.

Remarque : un seul pouce pointant le sol signifie que le consensus n’est pas atteint. Si tous ont le pouce en l’air ou à l’horizontale, vous avez atteint un consensus.

Il peut arriver que vous soyez tout près d’un consensus et que quelques personnes seulement n’y soient pas prêtes. On ne doit pas faire en sorte que ces personnes se sentent mal ou forcées au consensus, mais les questions suivantes peuvent aider l’équipe à atteindre un consensus :

1. Il semble que certaines personnes appuient cette solution. Que faudrait-il pour que

chacun l’appuie? 2. Il est important que nous entendions l’avis de tous les membres de l’équipe sur cette

solution. Pour ceux qui ne l’appuient pas, que faudrait-il pour que cette solution soit acceptable pour vous?

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Liste de contrôle du processus décisionnel

Les processus sociaux peuvent faire obstacle à une prise de décisions efficace. Par exemple, des personnes peuvent faire moins d’efforts dans le processus de groupe si la responsabilité du travail est partagée. En outre, une équipe peut prendre de mauvaises décisions en utilisant les processus habituels ou en raison de la pression de se conformer. Servez-vous de cette liste de contrôle pour surmonter les obstacles à l’efficacité d’une prise de décisions en équipe. Culture d’équipe

Avons-nous créé un environnement sûr où les membres de l’équipe se sentent à l’aise à l’idée de donner leur avis?

Devons-nous travailler en sous-groupe pour vaincre la pensée de groupe?

Avons-nous une culture d’écoute?

Est-ce que l’équipe a une forte identité de groupe?

Est-ce que la tâche est importante pour le groupe? Une fois qu’une décision est prise

Avons-nous trouvé une quantité et un éventail suffisants d’idées?

Avons-nous consacré suffisamment de temps à explorer les possibilités?

Avons-nous rassemblé les idées et les suggestions de tous?

Avons-nous discuté de tous les doutes?

Avons-nous bien examiné tous les nouveaux renseignements?

Avons-nous négligé des sources de renseignements?

Avons-nous consulté des personnes en dehors de l’équipe?

Avons-nous besoin d’une opinion d’expert?

Avons-nous réévalué nos objectifs de départ?

Avons-nous envisagé toutes les conséquences de notre décision?

Avons-nous des plans d’intervention?

Avons-nous défini les faiblesses de notre décision?

Est-ce qu’il existe une responsabilité individuelle pour le travail à accomplir?

Est-ce que la charge de travail de chaque membre de l’équipe est équivalente?

La partie B contient ces exercices et activités qui abordent

les thèmes du module :

9.1 : Potentiel de leadership

9.2 : Choisir un processus décisionnel

9.3 : Prendre des décisions

9.4 : Remue-méninges – l’exercice du trombone

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Leadership et prise de décisions Partie B

Activité 9.1 : Potentiel de leadership

Préparation :

Revoir la partie A du module 9

Temps requis pour l’activité : 15 minutes

Matériel : Documents à distribuer Stylos

Le document suivant doit être distribué au groupe :

Sondage sur la confiance dans le leadership

Marche à suivre :

Demandez à chaque personne de remplir le sondage qui lui permettra de déterminer si

elle est en mesure de jouer un rôle de leadership au sein de l’équipe.

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Activité 9.1 : Potentiel de leadership

Sondage sur la confiance dans le leadership

Les énoncés suivants décrivent des aptitudes qui sont liées à la consolidation d’équipe. À quel point avez-vous confiance en vos aptitudes dans les domaines suivants? Pour chacun des cas, veuillez évaluer votre confiance sur une échelle de 1 à 5, où 1 = faible et 5 = grande.

Aptitudes Confiance

Faible Grande

1. Diriger une équipe interprofessionnelle dans un contexte de soins primaires.

1 2 3 4 5

2. Déterminer les principales caractéristiques d’une équipe interprofessionnelle efficace dans un contexte de soins primaires.

1 2 3 4 5

3. Reconnaître les facteurs favorables ou nuisibles au travail d’équipe interprofessionnel dans un contexte de soins primaires.

1 2 3 4 5

4. Cerner les chevauchements possibles entre les rôles, les compétences et l’expertise des professions.

1 2 3 4 5

5. Déterminer ce que d’autres professions de la santé peuvent apporter à la collaboration interprofessionnelle en soins de santé pour les patients/clients.

1 2 3 4 5

6. Participer au leadership commun et à la prise de décisions en commun à titre de membre d’une équipe interprofessionnelle dans un contexte de soins primaires.

1 2 3 4 5

7. Élaborer un plan de collaboration interprofessionnelle en soins de santé avec d’autres professionnels de la santé.

1 2 3 4 5

8. Diriger efficacement une réunion d’équipe interprofessionnelle.

1 2 3 4 5

9. Mener un processus d’établissement de consensus avec d’autres professionnels de la santé.

1 2 3 4 5

10. Définir les moyens de gérer le changement dans un contexte d’équipe interprofessionnelle.

1 2 3 4 5

Est-ce qu’il existe d’autres domaines dans lesquels vous aimeriez améliorer ou perfectionner vos aptitudes au leadership?

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Activité 9.2 : Choisir un processus décisionnel

Préparation :


Temps requis pour l’activité : De 30 à 35 minutes


Les documents suivant doit être remis aux participants :

Feuille de travail Processus décisionnel efficace en équipe Stratégies pour arriver à une décision

Marche à suivre :

1. Demandez aux membres de l’équipe de se souvenir d’une prise de décisions qui ne leur a pas plu. (L’exemple peut être tiré d’une situation professionnelle ou personnelle actuelle ou passée.)

2. Demandez à quelques volontaires de donner leur exemple et discutez-en en groupe.

3. Examinez la manière dont la décision a été prise par rapport à l’information présentée dans le document Processus décisionnel efficace en équipe. Posez la question suivante à l’équipe :

• Quels sont les éléments du processus qui ont rendu l’expérience insatisfaisante?

4. Revoyez le document Stratégies pour arriver à une décision. Demandez aux membres de l’équipe de répondre aux questions qui suivent concernant chacune des possibilités relatives à la décision susmentionnée.

• Quels seraient les avantages et les inconvénients de chaque méthode?

• Dans quelles circonstances utiliseriez-vous chaque méthode?

• Comment un déséquilibre d’influence au sein d’une équipe joue-t-il sur ce type de processus décisionnel?

• Si possible, donnez des exemples basés sur le travail d’équipe ou des décisions récentes.

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Feuille de travail 1ère étape : Trouvez un processus décisionnel (personnel ou professionnel) tiré du passé qui ne vous a pas plu. Décrivez la situation : 2e étape : Lisez le document Processus décisionnel efficace en équipe.

o Dans quelle mesure les processus décisionnels proposés sont-ils différents de la manière dont la décision a été prise dans votre situation?

o Quels sont les éléments du processus qui ont rendu l’expérience insatisfaisante?

3e étape : Revoyez le document Stratégies pour arriver à une décision. Songez à la manière dont les stratégies tirées de ce document auraient influencé la situation que vous avez décrite.

o Quels seraient les avantages et les inconvénients de chaque méthode? o Dans quelles circonstances utiliseriez-vous chaque méthode? o Comment un déséquilibre d’influence au sein d’une équipe joue-t-il sur ce type de

processus décisionnel? o Si possible, donnez des exemples basés sur le travail d’équipe ou des décisions

récentes.

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Processus décisionnel efficace en équipe

Une équipe est particulièrement efficace pour la résolution de problèmes quand elle est constituée de personnes aux compétences complémentaires. Ces compétences complémentaires donnent aux membres de l’équipe des points de vue différentes sur les problèmes et sur les effets de leurs décisions. Dans cette section, nous aborderons un processus qui peut aider une équipe à résoudre des problèmes et à prendre de « bonnes » décisions. Essentiellement, une équipe utilise des techniques de résolution de problèmes pour la prise de décisions. Par conséquent, le processus repose surtout sur le choix d’une ligne de conduite après l’évaluation d’au moins deux options. Pour suivre efficacement cette voie, on peut utiliser la démarche suivante4 : 1. Reconnaître le problème. L’équipe doit constater et reconnaître l’existence d’un problème, et qu’une décision doit être prise pour avancer. Bien que cette étape puisse sembler élémentaire, la pensée de groupe fait en sorte que beaucoup d’équipes ne voient pas qu’il y a un problème à régler. 2. Cerner le problème. À cette étape, l’équipe doit analyser le problème. L’équipe devrait donc faire ce qui suit :





3. Rassembler l’information. Une fois le problème défini, l’équipe doit rassembler l’information pertinente. Pourquoi doit-elle le faire? Pour deux raisons, d’abord pour vérifier que le problème a bien été cerné et ensuite pour trouver des solutions de rechange. 4. Trouver des solutions de rechange. Même s’il est facile pour une équipe de « foncer » et d’accepter la première solution proposée, une équipe efficace prend le temps d’explorer plusieurs autres solutions possibles. Pour y arriver, mentionnons :

a. Remue-méninges. L’équipe est invitée à trouver le plus de solutions possible pour résoudre le problème. Bien que le remue-méninges permette d’élaborer des solutions créatives, quelques lignes directrices sont nécessaires pour qu’il soit plus efficace.

On ne doit pas critiquer les idées issues du remue-méninges.

Toutes les idées sont consignées, même si elles sont farfelues.

Passez par les idées farfelues; parfois, des solutions très créatives et réalisables ressortent des suggestions « farfelues ».


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b. Posez des questions. Constituez un réseau de collègues à l’intérieur et à l’extérieur de

l’organisation pour recueillir leurs idées et leurs suggestions. c. Explorez. Lisez des revues et des livres, participez à des activités de réseautage et

assistez à des conférences sur des questions similaires. Préparez-vous aussi à sortir du domaine de la santé. D’autres secteurs peuvent avoir vécu des problèmes similaires, et les solutions trouvées peuvent vous donner des pistes.

5. Choisir la meilleure solution. Une fois toutes les options en main, l’équipe doit déterminer la meilleure solution pour résoudre le problème. Pour être efficace, vous devez tenir compte des facteurs logiques et humains ainsi que des conséquences pour l’équipe.

Déterminer le résultat souhaité. Ici, l’équipe doit définir clairement ce qu’est la

réussite. Évaluer les autres solutions par rapport au résultat souhaité. Ici, l’équipe discute

des avantages de chaque solution et de la mesure dans laquelle chacune peut mener l’équipe au résultat souhaité. Il peut être utile à l’équipe d’évaluer chaque solution sur une échelle de 1 à 5, 1 étant faible et 5, élevé.

Discuter des conséquences fâcheuses que chaque solution peut entraîner. À cette étape, l’équipe doit discuter des désavantages possibles des solutions. Pour faciliter l’examen objectif des conséquences fâcheuses, l’équipe peut utiliser une formule mathématique.


Conséquences fâcheuses = Probabilité x Gravité

Probabilité = la probabilité que la conséquence fâcheuse se produise (échelle de 1 à 5, où 5 est une forte probabilité)

Gravité = la gravité de la conséquence, si elle a lieu (échelle de 1 à 5, où 5 est une haute gravité)

Il est important de tenir compte des facteurs personnels qui peuvent influencer la prise de décisions. Par exemple : Écouter activement. Une personne ayant cette aptitude :

porte attention au dialogue et anticipe la direction que prendra la conversation; évalue objectivement ce qui a été dit; essaie de comprendre ce que l’autre dit; passe en revue et résume ce qui a été dit.

Appuyer les idées d’autrui. La plupart des gens se concentrent sur ce qui est négatif au lieu de ce qui est positif. Quelqu’un qui donne son appui, c’est une personne qui :


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Être à l’aise à l’idée de donner un point de vue différent. Rappelez-vous que la pensée de groupe est un grand handicap pour l’équipe. Pour présenter efficacement un point de vue différent, une personne doit :

énoncer clairement son opinion; se concentrer sur ce qui motive les différences; considérer les points de vue opposés comme une source d’idées plutôt qu’une source

de conflits.

Participer. Pour bénéficier pleinement des aptitudes complémentaires dans l’équipe, tous les membres doivent participer. Il peut arriver qu’une ou deux personnes dominent le processus décisionnel en raison de leur comportement (extraverti plutôt qu’introverti), de leur besoin de reconnaissance ou encore de l’importance ou de la position qu’elles pensent avoir. Cela peut avoir un effet négatif sur la capacité de l’équipe à prendre des décisions efficaces. Dans cette situation, c’est l’équipe qui doit s’attaquer au problème, notamment parce que c’est elle qui le vit. Mettre en œuvre la meilleure solution. Une fois la solution choisie, l’équipe doit la mettre en œuvre. Pour ce faire, la planification doit être efficace, et la décision doit être communiquée à toutes les personnes concernées. Évaluer le résultat. Rappelez-vous que la consolidation d’équipe est un processus d’apprentissage. Il est crucial que l’équipe détermine si le plan d’action prévu a été mis en œuvre d’une façon efficace et si les résultats sont positifs.

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Stratégies pour arriver à une décision

Dans une équipe, la décision peut être prise de différentes manières5.

1. La décision unilatérale. le chef d’équipe ou l’expert dans le domaine prend la décision. C’est la stratégie la plus efficace lorsqu’une décision rapide doit être prise. Dans ce cas, la personne responsable communique la décision et sa justification au reste de l’équipe. L’inconvénient, c’est que ce ne sera peut-être pas la « meilleure » décision, puisqu’on n’a pas fait appel à l’expertise de l’équipe.


membre de l’équipe avant de le faire. L’avantage de cette stratégie est qu’elle prend peu de temps, puisqu’une seule personne de l’équipe est consultée. Un des désavantages, c’est l’absence d’un remue-méninges en groupe. L’absence d’appui de la part des membres qui n’ont pas été consultés peut aussi être problématique. Ici, la clé réside dans l’explication des critères qui ont mené à la décision ainsi que de la participation et de l’apport qu’elle nécessitera. Dans la mesure du possible, on devrait demander aux personnes consultées de rencontrer l’équipe avant la réunion avec le chef pour lui donner une vue d’ensemble de la situation.



4. Le compromis. Le compromis est un accord négocié lorsqu’il existe plus d’une possibilité et

que l’opinion des membres est fortement polarisée (d’un côté comme de l’autre, personne n’accepte la solution proposée par l’autre camp). On crée un moyen terme en intégrant des éléments des deux camps. Chacun gagne ainsi sur certains points qui lui tiennent à cœur, mais renonce aussi à d’autres. Le résultat fait toutefois en sorte que personne n’est totalement satisfait. La réaction, sur le plan émotif, équivaut bien souvent à se dire que : « Ce n’est pas vraiment ce que je voulais, mais je vais devoir m’en accommoder. »



6. La règle de la majorité. Il s’agit d’un processus décisionnel où chacun, y compris le chef, a le

même poids dans la décision. Essentiellement, il s’agit d’un « vote » à l’issu duquel l’option ayant le plus de voix est mise en œuvre. L’avantage de cette stratégie est qu’elle est rapide et facilement comprise. Le désavantage, c’est que les points de vue de chacun ne seront peut-

5 ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L’ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le

travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l’Ontario, 2007.

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être pas entendus si le vote n’est pas accompagné d’une discussion approfondie. Ici, la clé réside dans l’assurance que chaque membre de l’équipe comprend les règles du vote et les options faisant l’objet du vote.




décision. Chaque membre de l’équipe doit pouvoir s’accommoder de la décision et l’appuyer. Toutefois, cela ne veut pas dire que cette décision est le premier choix de chacun, mais plutôt que chacun peut appuyer la solution et s’en accommoder. Les avantages de cette stratégie sont qu’elle garantit souvent un engagement et une décision que tous les membres peuvent appuyer. Par conséquent, c’est la méthode souvent favorisée par les équipes pour la résolution de problèmes et la prise de décisions. L’inconvénient c’est le temps requis pour prendre la décision.

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Activité 9.3 : Prendre des décisions Préparation :





Feuille de travail Processus décisionnel efficace en équipe Stratégies pour arriver à une décision Méthodes pour obtenir un consensus

Marche à suivre :

1. S’il y a lieu, divisez le groupe pour en former de plus petits de 5 ou 6 personnes. Nommez deux « observateurs » dans chaque groupe.

2. Après avoir passé en revue les trois documents, demandez aux équipes si elles aimeraient ajouter quelque chose en fonction de leur expérience.

3. Donnez à chacun des groupes un scénario concernant une décision qu’ils sont susceptibles de devoir prendre ou qu’ils doivent prendre couramment dans leur milieu. Fixez un délai réaliste en fonction de votre expérience.

4. Une fois le délai écoulé,

o demandez aux participants ce qu’ils pensent du processus de groupe. o Demandez aux observateurs de communiquer leurs observations au groupe et à

chacun des membres. L’exercice peut être refait avec une autre décision à prendre en inversant les rôles d’observateurs et de participants.

5. Animez une discussion de conclusion qui crée une liste des changements à intégrer immédiatement au processus décisionnel.

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Activité 9.3 : Prendre des décisions

Feuille de travail

1ère étape : Revoyez les documents suivants avec les membres de l’équipe :

Processus décisionnel efficace en équipe Stratégies pour arriver à une décision Méthodes pour obtenir un consensus

Selon votre expérience, est-ce qu’il faudrait ajouter quelque chose à ces documents?

2e étape : En équipe, discutez du scénario de prise de décisions fourni par la personne chargée de l’animation.

3 étape : Commentez le processus décisionnel auquel vous venez de prendre part. Avez-vous des commentaires à faire à votre groupe ou aux membres du groupe sur le processus décisionnel auquel vous avez pris part?

4e étape : Créer une liste des changements que vous pourriez intégrer immédiatement à votre processus décisionnel.

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b. Posez des questions. Constituez un réseau de collègues à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation pour recueillir leurs idées et leurs suggestions.

c. Explorez. Lisez des revues et des livres, participez à des activités de réseautage et















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de conflits.

Participer. Pour bénéficier pleinement des aptitudes complémentaires dans l’équipe, tous les membres doivent participer. Il peut arriver qu’une ou deux personnes dominent le processus décisionnel en raison de leur comportement (extraverti plutôt qu’introverti), de leur besoin de reconnaissance ou encore de l’importance ou de la position qu’elles pensent avoir. Cela peut avoir un effet négatif sur la capacité de l’équipe à prendre des décisions efficaces. Dans cette situation, c’est l’équipe qui doit s’attaquer au problème, notamment parce que c’est elle qui le vit. Mettre en œuvre la meilleure solution. Une fois la solution choisie, l’équipe doit la mettre en œuvre. Pour ce faire, la planification doit être efficace, et la décision doit être communiquée à toutes les personnes concernées. Évaluer le résultat – Rappelez-vous que la consolidation d’équipe est un processus d’apprentissage. Il est crucial que l’équipe détermine si le plan d’action prévu a été mis en œuvre d’une façon efficace et si les résultats sont positifs.

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Stratégies pour arriver à une décision Dans une équipe, la décision peut être prise de différentes manières7. 1. La décision unilatérale. le chef d’équipe ou l’expert dans le domaine prend la décision.

C’est la stratégie la plus efficace lorsqu’une décision rapide doit être prise. Dans ce cas, la personne responsable communique la décision et sa justification au reste de l’équipe. L’inconvénient, c’est que ce ne sera peut-être pas la « meilleure » décision, puisqu’on n’a pas fait appel à l’expertise de l’équipe.


membre de l’équipe avant de le faire. L’avantage de cette stratégie est qu’elle prend peu de temps, puisqu’une seule personne de l’équipe est consultée. Un des désavantages, c’est l’absence d’un remue-méninges en groupe. L’absence d’un appui de la part des membres qui n’ont pas été consultés, peut aussi être problématique. Ici, la clé réside dans l’explication des critères qui ont mené à la décision ainsi que de la participation et de l’apport qu’elle nécessitera. Dans la mesure du possible, on devrait demander aux personnes consultées de rencontrer l’équipe avant la réunion avec le chef pour lui donner une vue d’ensemble de la situation.



4. Le compromis. Le compromis est un accord négocié lorsqu’il existe plus d’une possibilité

et que l’opinion des membres est fortement polarisée (d’un côté comme de l’autre, personne n’accepte la solution proposée par l’autre camp). On crée un moyen terme en intégrant des éléments des deux camps. Chacun gagne ainsi sur certains points qui lui tiennent à cœur, mais renonce aussi à d’autres. Le résultat fait toutefois en sorte que personne n’est totalement satisfait. La réaction, sur le plan émotif, équivaut bien souvent à se dire que : « Ce n’est pas vraiment ce que je voulais, mais je vais devoir m’en accommoder. »



6. La règle de la majorité. Il s’agit d’un processus décisionnel où chacun, y compris le chef,

a le même poids dans la décision. Essentiellement, il s’agit d’un « vote » à l’issu duquel

7 ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L’ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour

consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l’Ontario, 2007.

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l’option ayant le plus de voix est mise en œuvre. L’avantage de cette stratégie est qu’elle est rapide et facilement comprise. Le désavantage, c’est que les points de vue de chacun ne seront peut-être pas entendus si le vote n’est pas accompagné d’une discussion approfondie. Ici, la clé réside dans l’assurance que chaque membre de l’équipe comprend les règles du vote et les options faisant l’objet du vote.




décision. Chaque membre de l’équipe doit pouvoir s’accommoder de la décision et l’appuyer. Toutefois, cela ne veut pas dire que cette décision est le premier choix de chacun, mais plutôt que chacun peut appuyer la solution et s’en accommoder. Les avantages de cette méthode sont qu’elle garantit souvent un engagement et une décision que tous les membres peuvent appuyer. Par conséquent, c’est la méthode souvent favorisée par les équipes pour la résolution de problèmes et la prise de décisions. L’inconvénient c’est le temps requis pour prendre la décision.

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Méthodes pour obtenir un consensus

Concernant les méthodes pour arriver à un consensus, examinons les trois éléments suivants : des lignes directrices à utiliser dans le processus décisionnel, les signes qui montrent que l’équipe est peut-être arrivée à un consensus, et les méthodes pour vérifier si le consensus est atteint. Lignes directrices pour l’obtention d’un consensus Les lignes directrices suivantes peuvent être utilisées par les équipes et les chefs d’équipe pour dégager un consensus8 :

1. Participer à la discussion plutôt que défendre sa position.

2. Chercher des solutions qui comblent les besoins de tous les membres de l’équipe et qui les rassurent.

3. Faire de l’écoute active et résumer ce que les autres disent.

4. Essayer de trouver la logique du point de vue d’autrui.

5. Éviter le recours au vote ou à la moyenne pour obtenir une réponse.

6. Ne pas avoir peur d’être en désaccord – aborder les différences en partant de l’idée présentée et non de la personne qui la présente.

Signes d’un consensus

Pendant la discussion en équipe, il peut être difficile de constater que l’équipe a atteint un

consensus. Si on peut répondre par l’affirmative aux questions qui suivent, l’équipe a peut-être

atteint un consensus.

1. Est-ce que chacun a bien été entendu?

2. Est-ce que chacun a écouté et compris l’opinion des autres?

3. Est-ce que chacun peut résumer l’autre solution?

4. Est-ce que chacun semble appuyer la solution faisant l’objet de la discussion?

5. Est-ce qu’un certain temps s'est écoulé depuis qu’une nouvelle opinion a été présentée?

8 BIECH E., éd. The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals, Jossey-Bass/Pfeiffer, San

Francisco, 2001.

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Activité 9.4 : Remue-méninges – l’exercice du trombone

Préparation :



Matériel : Documents à distribuer Stylos Tableau de papier et marqueurs


Feuille de travail Processus décisionnel efficace en équipe

L’équipe doit souvent trouver des solutions novatrices aux problèmes en milieu de travail. Dans les 20 à 30 prochaines minutes, faites un remue-méninges pour évaluer un problème.

1ère étape

Divisez le groupe en sous-groupes.

Donnez leur cinq minutes pour trouver le plus d’utilisations possibles d’un trombone.

Précisez qu’ils doivent consigner toutes les idées sur un tableau.

Précisez aussi qu’ils doivent

o écrire toutes les idées sur le tableau sans les critiquer, même si elles sont farfelues.

o S’il y a lieu, vous pouvez demander des précisions.

2e étape

Demandez aux sous-groupes de déterminer, parmi les idées consignées, l’utilisation la plus créative du trombone.

Ils peuvent utiliser des techniques se trouvant dans Processus décisionnel efficace en équipe pour le faire (15 à 20 minutes).

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Feuille de travail

L’équipe doit souvent trouver des solutions novatrices aux problèmes en milieu de travail. Dans les 20 à 30 prochaines minutes, faites un remue-méninges pour évaluer un problème. Pour un remue-méninges efficace, il faut

écrire toutes les idées sur le tableau sans les critiquer, même si elles sont farfelues.

S’il y a lieu, vous pouvez demander des précisions. 1ère étape Votre sous-groupe a cinq minutes pour trouver le plus d’utilisations

possibles d’un trombone. Consignez toutes les idées sur un tableau. 2e étape Utilisez des techniques se trouvant dans Processus décisionnel efficace en

équipe pour déterminer l’utilisation la plus créative du trombone parmi les idées consignées à la première étape (15 à 20 minutes).

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Considérer le problème sous différentes facettes; ainsi l’équipe pourra peut-être mieux comprendre le « nœud » du problème.









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b. Posez des questions. Constituez un réseau de collègues à l’intérieur et à l’extérieur de

l’organisation pour recueillir leurs idées et leurs suggestions. c. Explorez. Lisez des revues et des livres, participez à des activités de réseautage et















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de conflits.

Participer. Pour bénéficier pleinement des aptitudes complémentaires dans l’équipe, tous les membres doivent participer. Il peut arriver qu’une ou deux personnes dominent le processus décisionnel en raison de leur comportement (extraverti plutôt qu’introverti), de leur besoin de reconnaissance ou encore de l’importance ou de la position qu’elles pensent avoir. Cela peut avoir un effet négatif sur la capacité de l’équipe à prendre des décisions efficaces. Dans cette situation, c’est l’équipe qui doit s’attaquer au problème, notamment parce que c’est elle qui le vit. Mettre en œuvre la meilleure solution. Une fois la solution choisie, l’équipe doit la mettre en œuvre. Pour ce faire, la planification doit être efficace, et la décision doit être communiquée à toutes les personnes concernées. Évaluer le résultat. Rappelez-vous que la consolidation d’équipe est un processus d’apprentissage. Il est crucial que l’équipe détermine si le plan d’action prévu a été mis en œuvre d’une façon efficace et si les résultats sont positifs.

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Références ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L’ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des

outils pour consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l’Ontario, 2007.

BIECH E., éd. The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals,

Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2001. LAFFERTY, J.T. Subarctic survival situation: Leader’s guide, Plymouth (Michigan), Human

Synergistics, 1988.

www.hqontario.ca