Catégorie 3

*Notre analyse mondiale montre qu’un investissement dans un portefeuille d’entreprises dotées de chefs de la directionmarketing innovants aurait, en moyenne, dépassé un investissement dans un portefeuille d’autres entreprises (avec lamême répartition entre secteurs) de jusqu’à 11 pour cent par année.

Alors, quelle est la principale différence?Indice : Ce n’est pas une question de budget.

Les chefs de la direction marketing innovants ne dépensent pas beaucoup plus pour l’expérience client ou l’innovation :« Quel pourcentage de votre budget marketing accordez-vous à l’innovation et l’expérience client? »

Réinventer pour maintenant et demain.

Catégorie 1

Par rapport à l’ensemble des chefs de la direction marketing canadiens répondants, les chefs de la direction marketing innovants sont plus susceptibles de privilégier l’innovation, d’utiliser les nouvelles technologies pour stimuler la croissance. Toutefois, les chefs de la direction marketing canadiens consacrent plus de temps à la gestion de la croissance perturbatrice.

« Les chefs de la direction marketing innovants se considèrent non seulement comme de solides opérateurs de leur organisation aujourd’hui, mais aussi comme des visionnaires ouvrant la voie à l’entreprise de demain. »John Zealley, chef mondial – Perspectives client et croissance, Accenture

Les chefs de la direction marketing qui innovent cherchent constamment d’autres sources de croissances, qu’il s’agisse de l’expérience client réinventée, d’innovation révolutionnaire ou de nouvelles sources de revenus.Et ils sont beaucoup plus susceptibles de tirer parti d’initiatives de monétisationde données ou de nouveaux projets. Par rapport à leurs pairs, ils sont :

Les chefs de la direction marketing innovants se consacrent à l’intégration des compétences nécessaires pour offrir une expérience client exceptionnelle.

Rejeter une culture de marketing dysfonctionnelle.

Catégorie 2

Infuser une culture axée sur le client qui façonne la stratégie marketing.Faire pivoter les programmes marketing pour suivre l’évolution des perspectives sur le parcours multicanal, la confiance envers celui-ci, sa transparence et sa personnalisation. « Les clients... »

Les chefs de la direction marketing innovants sont beaucoup plus susceptibles de voir la valeur des nouveaux rôles en marketing. Pourcentage de ceux qui affirment qu’ils compteraient en grande partie sur ces rôles :

Réorganiser les modèles opérationnels pour croître.Les chefs de la direction marketing innovants éliminent les barrières et se consacrent davantage à exercer leur influence sur les hauts dirigeants et l’entreprise au sens large.Ils réorganisent leurs entreprises à l’aide de modèles opérationnels plus connectés afin d’acquérir les compétences, les mentalités et les comportements nécessaires pour assurer une croissance durable et réussie. Par rapport à leurs pairs mondiaux, ils sont :

À l’instar des chefs de la direction marketing innovants, les spécialistes marketing d’aujourd’hui ont une occasion en or de réinventer, de réorganiser et d’améliorer l’expérience client et de favoriser une croissance soutenue.

Favoriser un environnement en transformation.

Comprendre le chef de la direction marketing hyperpertinent :

Offrez sans relâche des expériences pertinentes et l’agilité à chaque point de contact.

Préciser la croissance.

Devenir l’architecte d’un nouveau modèle opérationnel.

Explorez de nouvelles voies pour la croissance future. Défiez le statu quo pour améliorer l’expérience client et assurer une croissance plus soutenue.

Optimisez l’utilisation des meilleures technologies en fonction de l’abondance des données disponibles. Tirez parti de l’analytique pour obtenir des renseignements détaillés permettant d’élaborer des stratégies de croissance.

Réorienter et redynamiser votre entreprise en fonction du client. Réorganisez l’entreprise à l’aide d’un

nouveau modèle opérationnel plus connecté pour développer les habiletés et les comportements appropriés favorisant une croissance soutenue et réussie.

À propos de la rechercheLa recherche est fondée sur une enquête qualitative menée auprès de 935 chefs de la direction marketing et 564 PDG (dont 61 chefs de la direction marketing et 50 PDG au Canada) dans 12 pays et 17 secteurs. L’enquête fut menée de mars à avril 2018. Toutes les entreprises sondées ont eu un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollars.

Pour plus de renseignements :

www.accenture.ca/CMOInnovant

© Accenture, 2019. Tous droits réservés.Accenture, le logo d’Accenture et le slogan « La haute performance. Réalisée. » sont des marques de commerce d’Accenture.

26 %

Innovation

27 %

24 %

26 % 27 %

Expérience client

29 %

CMO innovants - dans le monde

Tous les autres – dans le monde

Tous les CMO canadiens

Les entreprises dotées de chefs de la direction marketing innovants peuvent générer une valeur actionnariale annuelle accrue.

Les chefs de la direction marketing prônent la pertinence face aux clients et une nouvelle approche au marketing.

Au Canada

Dans le monde

Les chefs de la direction marketing innovants sont en voie de structurer leurs organisations pour en faire des moteurs de croissance et de pertinence à long terme.L’enquête internationale menée par Accenture révèle la mesure dans laquelle les changements profonds et les perturbations transforment le rôle des chefs de la direction marketing, et que certains d’entre eux ont une nette longueur d’avance.

Adoptant une nouvelle culture, de nouvelles technologies et une approche transformatrice, les chefs de la direction marketing innovants offrent une expérience client hautement pertinente et créent une plus grande valeur pour les actionnaires.

On classe en trois grandes catégories la façon dont ces chefs de la direction marketing transforment leurs organisations.

plus susceptibles de recourir à de nouvelles compétences en interne; 8 % plus susceptibles que leurs pairs canadiens.

plus susceptibles de se préoccuper de leurs employés à mesure qu’ils adoptent une approche axée sur le client. En moyenne, les CMO canadiens accordent autant d’importance à leur personnel que les CMO innovants.

plus susceptibles d’expérimenter des solutions nouvelles et novatrices; 15 % plus susceptibles que leurs pairs canadiens.

plus susceptibles de dire que le service de marketing devrait s’occuper du dossier client dans son ensemble; 2 % moins susceptibles que leurs pairs canadiens.

Prennent plus souvent un parcours d’achat multicanal que le parcours monocanal conventionnel.

56 %

33 %

49 % 48 %

61 % 36 %

43 % 44 %

Cessent plus aisément de faire confiance aux marques en raison de problèmes liés à la confidentialité des donnés.

51 %

32 %

52 %

33 %

Exigent une plus grande transparence — ils veulent savoir où les produits sont fabriqués, la provenance des matériaux, etc.

S’attendent à des innovations constantes de notre part, avec des produits, des services et des expériences plus pertinentes qui s’adaptent à leurs besoins et établissent de nouvelles normes.

50 %

32 %

Réévaluent leurs choix constamment et sont de plus en plus difficiles à prévoir dans leur comportement d’achat.

52 %

33 %

Ont des attentes plus élevées à l’égard des marques : elles doivent représenter quelque chose de plus grand que les produits et services qu’elles vendent. Elles doivent inspirer, établir de nouvelles normes, avoir un but clair et mettre l’accent sur certaines valeurs.

45 %

31 %

CMO innovants - dans le monde

Tous les autres – dans le monde

Tous les CMO canadiens

Vérificateurs objectifs externes (incluant les consommateurs) qui fournissent de l’information en continu, permettant aux entreprises de garder les pieds sur terre.

80 %67 %

Leaders de confiance qui protègent les données des clients et supervisent la création d’expériences clients sûres qui tirent parti d’information personnalisée sans toutefois risquer de porter atteinte aux données ou de nuire aux liens de confiance avec les clients.

80 %66 %

Virtuoses de la croissance qui mènent des expériences rapidement et sans relâche sur l’ensemble des canaux marketing et le développement de produits pour optimiser l’activité et libérer la croissance.

82 %64 %

Surveillants du marketing ou ombudsmans qui s’assurent que les extrants produits par les robots ou les systèmes d’intelligence artificielle ne contredisent pas les valeurs de la marque ou ne créent pas inopinément des problèmes de relations publiques.

81 %65 %

Chefs raconteurs qui maîtrisent l’art de la narration d’une façon qui crée des liens émotifs approfondis avec les clients.

81 %66 %

Commissaires à l’expérience clientet personnes empathiques qui développent des moyens de connecter les clients aux marques de manière hyperpersonnalisée.

80 %67 %

Futurologues et créateurs de tendances dont les responsabilités incluront le repérage précoce et l’anticipation de nouvelles occasions pour l’entreprise en fonction des tendances clients actuelles et futures.

80 %67 %

Experts en jumelage de causesune évolution des leaders de commandites qui répertorient un large éventail de possibilités de faire du bien et donner en retour aux clients, aux employés, et aux parties prenantes.

78 %63 %

Concepteurs en IA/psychologues de consommateursqui aident à l’ingénierie de la robotique et à rendre les assistants à commande vocale plus humains.

77 %65 %

Concepteurs d’expériences immersives qui relient les stratégies numériques aux expériences physiques pour offrir une expérience client connectée.

87 %65 %

82 % 75 %

75 % 69 %

75 % 75 %

80 % 77 %

84 % 77 %

plus susceptibles d’aller au-delà des agences partenaires traditionnelles; 12 % plus susceptibles que leurs pairs canadiens.

plus susceptibles de s’intéresser aux possibilités offertes par les plateformes numériques; 21 % plus susceptibles que leurs pairs canadiens.

plus susceptibles de privilégier l’innovation, d’utiliser les nouvelles technologies pour stimuler la croissance.

plus susceptibles que leurs pairs canadiens de privilégier l’innovation, d’utiliser les nouvelles technologies pour stimuler la croissance.

plus susceptibles de consacrer plus des trois quarts de leurs temps à la gestion de la croissance perturbatrice.

moins susceptibles que leurs pairs canadiens de consacrer plus des trois quarts de leurs temps à la gestion de la croissance perturbatrice.

27%

27%

27%

27%

CMO innovants - dans le monde

Tous les autres – dans le monde

Tous les CMO canadiens