Chapitre 1

Amélioration de la performanceindustrielle : les nouveaux enjeux

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Table des matières

1 Amélioration de la performance industrielle : les nouveaux enjeux 1

Liste des figures 5

Liste des tableaux 71.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2 Le contexte industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.1 Phase I : (les trente glorieuses) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.2.2 Phase II : (de 1975 à la fin des années 1980) . . . . . . . . . . . . . . . 121.2.3 Phase III : (les années 1990) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.4 Phase IV : (à partir des années 2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.2.5 En résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3 La performance industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.3.1 Définition du concept de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.3.2 Une performance multicritère . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.3.3 Une performance multi niveaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.3.4 Vers l’amélioration de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.4 Quand parle-t-on d’amélioration de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . 271.4.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.4.2 La notion d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281.4.3 La notion de démarche d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.5 Les principales démarches d’amélioration industrielle . . . . . . . . . . . . . . . 311.5.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.5.2 Le Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.5.3 Le Lean manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.5.4 Le Management Hoshin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381.5.5 Le Business Process Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411.5.6 La méthode Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1.6 De l’opportunité d’optimiser la mise en œuvre des démarches d’améliorationindustrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.6.1 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.6.2 PETRA : un guide méthodologique d’amélioration industrielle . . . . . . 49

1.6.2.1 De la généricité de PETRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

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1.6.2.2 Les sept phases de PETRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.6.3 Proposition d’un cahier des charges pour l’optimisation de la mise en

œuvre d’une DAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541.7 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Bibliographie 67

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Table des figures

1.1 L’évolution de l’évaluation de la performance (Clivillé 2004) . . . . . . . . . . . 191.2 Efficience, efficacité, effectivité et pertinence (Bescos, Dobler et al. 1995) . . . . 211.3 Efficience, efficacité et effectivité (Jacot et Micaelli 1996a) . . . . . . . . . . . . 221.4 Les niveaux de la performance industrielle (Jacot et Micaelli, 1996a) . . . . . . 251.5 Les structures organisationnelles et décisionnelles (Pujo et Kieffer 2002) . . . . 261.6 La roue de Deming (Deming 1982) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.7 Le parapluie Kaizen (Imai 1992) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321.8 Edifice du Lean (Petitqueux 2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371.9 Les six étapes du BPR (IDeA and Audit Commission joint project 2006) . . . . 431.10 L’objectif Six Sigma (Pillet 2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461.11 La structure cyclique de PETRA (Berrah et al., 2001) . . . . . . . . . . . . . . 51

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Liste des tableaux

1.1 Résumé des quatre phases de l’évolution du contexte industriel . . . . . . . . . 171.2 Les outils du Kaizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.3 Les paramètres de la démarche Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.4 Production de masse et Lean Production (Womack, Roos et al. 1990) . . . . . 361.5 Les paramètres de la démarche Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381.6 Les outils du management Hoshin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.7 Les paramètres de la démarche Hoshin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411.8 Quelques outils du Reengineering (Klein 1994 ; Bronet 2006) . . . . . . . . . . 441.9 Les paramètres de la démarche BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.10 Nombre de non-conformités par niveau de qualité (Pillet 2004) . . . . . . . . . 461.11 Les paramètres de la démarche Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

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1.1 Introduction

Si la notion d’entreprise a accompagné tout projet humain, et ce depuis l’antiquité, voireavant, le souci de la prise en compte du contexte en a toujours été une contrainte. Au milieudu XVIIIe siècle, un véritable bouleversement, qualifié de « révolution industrielle », a eu lieu.Le point culminant de cette révolution est caractérisé par le système fordien de production demasse, donnant naissance à des entreprises à forte industrialisation. En effet, l’ère industrielle àcette époque était marquée par l’évolution du secteur agricole, une transition démographique,l’invention du moteur à vapeur implanté dans les usines de textile et la métallurgie, la sophis-tication des moyens de transport, etc. Les transformations économiques, politiques et socialesfurent telles que cette révolution industrielle était plutôt perçue comme une rupture avec lepassé (Pietsch 1961).

Les entreprises ont connu la grande époque de Taylor aux États-Unis avec une perfor-mance monocritère, de Fayol en France avec ses théories sur l’organisation scientifique dutravail, etc. Au début de cette ère, la capacité de fabrication était insuffisante pour répondreà la forte demande des consommateurs. En conséquence, la performance industrielle n’avaitpas lieu d’intégrer l’élément concurrentiel et la préoccupation du client, la seule dimensionfinancière suffisait. Cependant, la croissance de la concurrence internationale, l’enrichissementdu consommateur et ses exigences grandissantes ont donné naissance à une gamme plus im-portante de produits différenciés. Durant les années 1970 et 1980, l’une des réponses à cetteévolution, sous la poussée montante de la concurrence japonaise, fut la « personnalisation » desproduits, toutefois, sur des outils de production souvent inadaptés et peu flexibles, représen-tant des investissements lourds. Une autre forme de réponse, donnée par les entreprises pourfaire face à cette évolution, a concerné les méthodes de gestion et de pilotage des processusindustriels. Si l’enjeu initial était de gérer un stock dû au début d’équilibre entre l’offre et lademande, aujourd’hui ces méthodes se diversifient et trouvent en particulier une déclinaisonen la notion de démarches d’amélioration de la performance.

Portant initialement sur la qualité, ces démarches ont traité progressivement de l’ensembledes critères de performance, à savoir le coût, la satisfaction du client, la flexibilité, la réactivitéet le délai.Toutefois, la variété de ces méthodes et leur mise en œuvre suscite chez l’industriel

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bon nombre de questionnements : Quelle démarche choisir ? Quel est le coût de la mise enœuvre d’une démarche ? Quel impact sur la performance globale ?...

Nos travaux s’inscrivent à ce titre dans le cadre de l’aide à la mise en œuvre des dé-marches d’amélioration industrielle. Quatre phases seront distinguées et détaillées, au regarddes évolutions du contexte. La question de la performance sera alors discutée, ainsi que sescaractéristiques majeures (une performance complexe, multicritère et muti-niveaux). Dansun deuxième temps, nous définirons l’amélioration industrielle. Nous traiterons ainsi des dé-marches d’amélioration et de leurs paramètres et évoquerons les démarches les plus utiliséesdans le milieu industriel. En troisième lieu, nous nous interrogerons sur la problématique del’« optimisation » des démarches d’amélioration dans leur mise en œuvre, soit leur outillagedans ce sens. Pour ce faire, nous conclurons sur l’opportunité de considérer PETRA commeun cadre méthodologique de référence.

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1.2 Le contexte industriel

Dans l’environnement actuel (concurrence, ouverture et fluctuation des marchés, mondialisa-tion, intégration dans les chaînes logistiques. . . ), l’entreprise pour survivre doit être compéti-tive, et donc performante sur plus d’un aspect. Au regard de l’évolution du contexte industriel,partant d’une situation de pénurie d’après guerre pour arriver à une situation de saturationdes marchés surchargés de produits, quatre phases se distinguent (Berrah 1997 ; Dupont 1998 ;Gallois 2000 ; Giard 2003 ; Clivillé 2004) :

• phase I : les trente glorieuses de 1945 à 1975 où la demande excède l’offre,• phase II : de 1975 à la fin des années 1980 où l’offre équilibre la demande puis la dépasse,• phase III et phase IV : depuis les années 1990 jusqu’à nos jours où l’offre est très

largement supérieure à la demande.

1.2.1 Phase I : (les trente glorieuses)

Au cours de cette période de pénurie, les entreprises proposent des produits avec peu devariété, une quantité insuffisante pour satisfaire la demande et un prix fixé par la margede bénéfice. D’un point de vue interne, le système industriel se caractérise par une maind’oeuvre directe importante, une performance identifiée à la rentabilité (Taylor 1911) et unmode de production s’inspirant du fordisme (Boyer et Durand 1994). En effet, la gestion dela production a connu pendant cette période l’utilisation de la formule de Wilson (1934) pourdéterminer la fréquence optimale de réapprovisionnement d’une unité de production. A la finde cette phase, le MRP(Material Requirement Planning)(1960-1975) commence à être utilisépour planifier à long, moyen et court termes le volume de production, le niveau des stocksainsi que les quantités d’approvisionnement en matières premières et semi-produits (Plossl etWight 1967 ; Orlicky 1975). Dans ce sens, le dispositif de pilotage trouve ses fondements dansle contrôle de gestion (Kaplan 1983), et a pour objectif principal l’efficience des équipementsde production.

Du côté du traitement de l’information, le recours à des bons et des registres en papier est lapratique la plus courante, nécessaire pour la comptabilité mais peu exploitée pour le pilotagede la production. Toutefois, avec l’apparition des premiers ordinateurs et des méthodes tellesque MERISE dans les années 70 (Lussato, France-Lanord et al. 1974), la modélisation dusystème de production et plus précisément celle qui concerne le traitement des données estintroduite. On commence à parler du concept de « système d’information » (Le Moigne 1973)mais sans le mettre vraiment en application.

Les trente glorieuses sont ainsi marquées par :• une demande régulière qui dépasse l’offre.• une organisation fonctionnelle, hiérarchisée, centralisée et cloisonnée,• une performance monocritère (financière),• des équipements de production rigides,• la réalisation d’une grande partie des tâches de production par l’homme,• une main d’œuvre abondante, non qualifiée et bon marché,

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• un pilotage basé sur le contrôle de gestion.

En outre, à la fin de cette phase les entreprises ont vu l’apparition :

• de la notion de système d’information (MERISE),• des techniques de planification de type MRP (MRP0 et MRP1).

1.2.2 Phase II : (de 1975 à la fin des années 1980)

Après une croissance importante de l’industrie dans les années de reconstruction, un certainralentissement de la demande se fait ressentir. L’offre et la demande s’équilibrent et la concur-rence voit le jour avec l’ouverture des marchés. On parle de critères de coût et de critères dequalité. La qualité est alors la conformité des produits par rapport aux spécifications établiespar l’entreprise (Deming 1982). Ce critère s’est élargi par la suite à la satisfaction du client(Schneidermann 1988). Progressivement, la notion de valeur est utilisée pour rendre compte dela performance non financière (Porter 1986). Ainsi, de par ces considérations, l’entreprise de-vient plus flexible (Eppink 1978 ; Eveaere 1997), face à des prévisions erronées et une urgencede production dictée par l’environnement externe. Par conséquent, le système de productions’est équipé d’automates programmables, de robots et d’outils adaptés à une production variée(Blanchard 1979). L’automatique et la productique sont en plein essor.

Pour accompagner cette évolution, de nouvelles approches de gestion de la production, enl’occurrence le « MRP II (Manufacturing Resource Planning) » (Vollman, Berry et al. 1992),le « juste à temps » (Shingo 1985 ; Hutchins 1989) et « OPT (Optimized Production Tech-nology) » sont mises en œuvre. En effet, des changements de série optimisés et des outillagesadaptés à une production de variété sont utilisés dans cette période.

Durant cette période, il ne s’agit plus seulement de réduire les coûts mais également d’aug-menter la valeur, c’est-à-dire atteindre des objectifs définis selon de multiples critères. Concep-tuellement, la performance associe à l’efficience taylorienne la notion d’efficacité. Toutefois,l’expression d’une performance « technique », autre que financière, est délicate avec les disposi-tifs de contrôle de gestion traditionnel. Il est ainsi peu aisé de constater et d’analyser les écartsdans l’atteinte des objectifs opérationnels assignés (Globerson 1985). Le pilotage « technique »prend son sens, en supplément du contrôle financier. Dans cette optique, des méthodes de ges-tion et de calcul des coûts sont proposées, en l’occurrence, la méthode ABC (gestion des coûtspar les activités ou Activity Based Costing) (Cooper et Kaplan 1988 ; Berliner et Brimson1988, Lorino 1991). Cette méthode repose sur le principe que ce sont les activités qui sont àla source de la performance. La notion de « chaîne de valeur » (Porter 1986) permet de ce faitde décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifierles sources d’avantages concurrentiels potentiels. Sont apparus alors des tableaux de bord in-tégrant des performances techniques (Sulzer 1985 ; Giard 2003 ). La définition de l’indicateurde performance, à la fin de cette phase est : « une donnée quantifiée, qui mesure l’atteintedes objectifs et à moindre coût de tout ou partie d’un processus ou système (réel ou simulé)par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’unestratégie d’entreprise » (Fortuin 1988 ; AFGI 1992). En outre, en guise d’accompagnement dece pilotage technique, des « cercles de qualité » (Imai 1992) ont vu le jour, dont l’objectif est

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la définition et la mise en œuvre de démarches d’amélioration de cette performance technique.

Le système d’information, à son tour, passe de la modélisation MERISE aux SGBD (Fargette1985), traitant de bases de données importantes. Les interactions entre les entités de l’entre-prise (fonctions, activités, ressources humaines et matérielles) se sont multipliées. Ceci a faits’accroître les flux d’information et a engendré un volume de données important. Les bases dedonnées sont mises par la suite à la disposition des solutions numériques et des progiciels degestion de la production (Doumeingts, Breuil et al. 1985 ; Doumeingts, Vallespir et al. 1987).

Cette phase est ainsi marquée par :• une offre et une demande équilibrées,• une organisation fonctionnelle distribuée,• des équipements automatisés spécialisés,• une main-d’œuvre indirecte aussi importante que la main-d’œuvre directe.

A la fin de cette période, on a connu :• un pilotage plus participatif, orienté vers la maîtrise de la dimension non financière de

la performance,• la formalisation des démarches d’amélioration de la performance,• l’apparition d’approches de gestion de la production (MRP II, JAT, OPT) adaptées au

contexte,• une performance multicritère et globale,• des tableaux de bord intégrant des indicateurs de performance techniques.

1.2.3 Phase III : (les années 1990)

Face à l’exigence croissante de la clientèle et devant la diversification et l’abondance de l’offre,la compétitivité se ressent davantage. Un produit indisponible est une vente perdue, qui profi-tera à un concurrent plus réactif (Kaplan et Cooper 1998 ; Chebeane et Echalier 1999). Il fautsatisfaire rapidement le client qui s’oriente vers des produits personnalisés. La performanceest définitivement complexe. Au-delà de l’organisation fonctionnelle classique, les entreprisesrecherchant un management plus réactif, s’orientent vers des configurations projet et processus(Molleman et Broekhuis 2001).

Dans cette phase de « surconsommantion », le degré d’incertitude sur la production est élevé,la variété des produits est grande tandis que les quantités demandées sont petites. Ce quinécessite une compétitivité qui repose sur « la flexibilité, la rapidité de réaction et la capacitéd’anticipation » (Kaplan et Norton 1992b ; Besson et al. 1991 ; Imai 1990 ; Williams 1992 ;Jacob 1995 ; Jacot et Micaelli 1996a ; Gourc 1997 ; Jia 1998).

Dans cette logique, les ERP (Entreprise Resource Planning) ont émergé, permettant de sup-porter la plupart des systèmes de gestion et de maintenir dans une base de données uniqueles données nécessaires pour une variété de fonctions telles que la fabrication, les finances, lacomptabilité, la gestion des ressources humaines, la gestion commerciale, etc.

Durant cette période, le pilotage technique prend davantage d’importance et intervient à tous

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les niveaux de l’entreprise. L’aspect multicritère de la performance est bien intégré (Hatchuel1996). En effet, le pilotage par niveau suit la logique MRP pour la production. Il se base surcinq niveaux de détail (planification, programmmation, ordonnancement, conduite et com-mande) (Dindeleux 1992 ; Tahon et Trenteseaux 2001). Les systèmes interactifs d’aide à ladécision SIAD (Morton 1995 ; Tahon et Trenteseaux 2001) viennent soutenir le pilotage, letout s’inscrivant dans des démarches d’amélioration permanente.

Plusieurs propositions de cadres globaux d’expression de la performance ont été émises dès lafin des années 1980 dans le souci d’intégrer les différente critères de la performance (Kaplan1983 ; Cross et Lynch 1988-1989 ; Gervais 1994). L’apparition des « systèmes » d’indicateursde performance a également marqué cette phase. Dans ce sens, un système d’indicateurs peut-être vu comme étant « un ensemble d’indicateurs exploités pour une finalité commune, l’aideau pilotage. Il peut être vu comme une structure composée d’indicateurs de performance ayantentre eux un certain nombre de liens » (Clivillé 2004). Ainsi :

• le Balanced Score Card (BSC) repose sur une approche de pilotage qui équilibre la re-cherche de la performance financière et non financière et en particulier celle des proces-sus internes (Kaplan et Norton 1992a). Le BSC repose sur le déploiement des objectifsstratégiques suivant un modèle standard, adoptant quatre axes : processus, financier,apprentissage organisationnel et client Kaplan et Norton 1992a).

• la méthode ECOGRAI permet de construire un système d’évaluation technico-économiquedes systèmes de gestion de production, à partir des informations recueillies au niveaudu système physique. ECOGRAI reprend pour ce faire les réseaux et grilles du modèleGRAI (Bitton 1990, Duq 1999).

• le Process Performance Measurement System (PPMS) propose un système qui abordel’expression de la performance, qualitative et quantitative, dans sa globalité. Il trouveses fondements dans l’approche ABC/ABM, le BSC, et les approches de Total QualityManagement. Le système d’indicateurs est vu comme un système d’information spécia-lisé qui doit collecter les performances des processus, les comparer aux valeurs passéeset attendues et communiquer ces résultats sous forme de tableaux (Kueng 1999 ; Clivillé2004),

• le Process Based Approach (PBA) propose une méthodologie qui traite des différentesphases de la vie du système d’indicateurs comme un processus. Cette approche estformalisée sous forme de guide qui décrit le processus sous la forme d’une succession defiches (Neely 1995 ; Neely 1996),

• etc.

La capacité de traitement ainsi que la souplesse d’utilisation des systèmes d’information sontcroissantes. Le système d’information devient plus précis (Randoing 1995) et permet à deslogiciels de traitement de l’information de couvrir la totalité des processus de l’entreprise(Lequeux 2002).

Cette phase est marquée par :• une offre largement supérieure à la demande,• des produits personnalisés orientés satisfaction du client,

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• une nouvelle structure organisationnelle orientée processus et projet,• l’influence de l’entreprise sur le client et son incitation à surconsommer,• le développement de stratégies de marketing et de communication,• une réactivité indispensable,• la réduction des stocks et la production sur commande,• la généralisation de l’utilisation des démarches d’amélioration de la performance.

A la fin de cette période, on a connu :

• l’apparition des logiciels ERP,• un système d’information plus précis tel que le SGDT,• l’utilisation des SIAD (Système Interactifs d’Aide à la Décision).

1.2.4 Phase IV : (à partir des années 2000)

Le rapport entre l’offre et la demande reste le même que précédemment, avec des exigencesde qualité, de prix et de délai de production plus contraignantes. Les critères liés à la com-pétitivité, à la réactivité et à la satisfaction du client sont les facteurs de réussite. Les petiteset moyennes entreprises peuvent difficilement travailler de façon isolée et autonome si ellesveulent prospérer. Elles s’orientent vers le rapprochement, le regroupement au sein d’une en-tité identique (chaîne logistique, réseaux d’entreprises, etc) pour optimiser leurs ressourceset acquérir les bonnes compétences, obtenir le savoir-faire de l’entité englobante et favoriserl’élargissement de leur marché. C’est ce que rappelle le courant de pensée lié à la gestion dela production par les chaînes logistiques. Il est apparu en 1997 par l’intermédiaire du modèleSCOR (Rota, 1998 ; Supply chain Council, 2000). Il s’agit, de la définition d’un modèle deréférence visant à piloter les chaînes logistiques en intégrant des bonnes pratiques et prenanten compte les performances standard, environnementales, etc. En effet, la performance danscette période doit respecter des normes environnementales et gouvernementales. Ainsi, en plusdes critères de performance de base cités ci-dessus, le système de production doit continuel-lement s’organiser pour respecter ces exigences supplémentaires. Pour ce faire, des projetsd’amélioration sont menés en permanence.

Cette phase est marquée par :• le regroupement, la délocalisation d’entreprises et la restructuration permanente des

activités,• une circulation aisée des consignes et des informations avec une mise à niveau des tech-

niques et des connaissances,• une maîtrise accrue des flux d’information, de coordination et de coopération,• une grande réactivité avec un contrôle plus poussé de la production,• une production orientée clients, décentralisée et diversifiée, de très haute qualité et à

prix de vente concurrentiels,• une complexité croissante du savoir-faire, et une main d’œuvre locale de plus en plus

chère,• l’intégration de normes d’environnement,

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• la mise en œuvre permanente de projets d’amélioration.

1.2.5 En résumé

Le tableau ci-dessous présente un résumé des quatre phases vus précédemment,conformémentaux points suivants : la performance, le client, l’organisation, le système d’information, lamain-d’œuvre, les moyens de production, la gestion de production.

Phase I : les trenteglorieuse

Phase II : de 1975à la fin des années80

Phase III : les an-nées 90 Phase

Phase IV : à partirde 2000

Performance monocritère (finan-cière)

multicritère (qua-lilté, coût, délai) etglobale

multicritère plusdiversifiée (réac-tivité, flexibilité,qualité, coût, délai)

multicritère inté-grant les normesenvironnementales

Client anonyme et passif anonyme et exi-geant

présent et exigeant Intégré depuis lesétapes de concep-tion

Organisation fonctionnelle, hié-rarchisée, centrali-sée et cloisonnée

fonctionnelle dis-tribuée, moinscloisonnée

orientée processuset projet

distribuée, supervi-sée et continuelle-ment changeante

Systèmed’informa-tion

manuels systèmes deconception et degestion de bases dedonnées (MERISEet SGBD)

systèmes plusprécis tels que leSGDT

systèmes orientésvers l’extractiondes connaissanceset le marketing

Main-d’œuvre

abondante, nonqualifiée et bonmarché

indirecte aussiimportante quela main-d’œuvredirecte

largement qualifiée de plus en pluschère et complexitécroissante du savoirfaire

Moyens deproduction

rigides automatisés, spé-cialisés

dédiés à des pro-duits personnalisés

dédiés à une pro-duction orientéeclients, décentrali-sée et diversifiée,de très hautequalité et à desprix de venteconcurrentiels

Suite page suivante . . .

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Gestion dela produc-tion

MRP (MRP0 etMRP1)

MRPII, JAT etOPT

ERP ERP

Table 1.1 – Résumé des quatre phases de l’évolution du contexte industriel

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1.3 La performance industrielle

La vision taylorienne de la performance industrielle, que l’on qualifie de partielle aujourd’hui,était suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d’évolution relativement lente. A laphase d’équilibre, la performance a acquis un aspect non financier, s’exprimant par le couple :coût-valeur (Lorino 2001a). Elle se décline alors sur plusieurs niveaux : stratégique, tactique,opérationnel (Bitton 1990 ; Jacot et Micaelli 1996a ; Cotonnec et Gallois 2001). Dorénavant,dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est nécessaire dedécliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions. Eneffet, aujourd’hui la performance est à caractère global, incluant des dimensions financière,technique, sociale et environnementale (cf. figure ??).

Figure 1.1 – L’évolution de l’évaluation de la performance (Clivillé 2004)

Toutefois, d’après une enquête conduite par l’Academy of Management auprès de cinquantedirigeants de grandes entreprises (Lorino 2001a), 90% de ceux qui ont répondu ont estiméqu’ils mesuraient des performances différentes des objectifs poursuivis réellement. Ce constatdéjà remarqué dans le passé est connu sous le nom « de la folie de Kerr ». Kerr le cite dansson article : « sur la folie de récompenser A, quand on désire B » (Kerr 1975). La notion deperformance a suscité ainsi énormément de réflexions en vue de la définir et maîtriser son bondéploiement dans l’entreprise.

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1.3.1 Définition du concept de performance

Qu’est-ce que la performance ? Est-ce une philosophie de vie, un concept de management, uneidéologie, un état d’esprit ? Parle-t-on d’une performance ou de plusieurs performances ? Quelsparamètres entrent en compte dans cette performance ?

Qu’est-ce que la performance ?

D’après la définition donnée dans le Larousse :« performance : nom féminin (anglais per-formance, de l’ancien français performance, achèvement) 1. Résultat chiffré (en temps ou endistance) d’un athlète ou d’un cheval à l’issue d’une épreuve. 2. Victoire acquise sur une équipe,un adversaire mieux classé. 3. Exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque :Faire un tel travail en si peu de temps, c’est une véritable performance. 4. Résultat obtenudans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule (souvent pluriel) : Améliorerses performances. »(Larousse 2004). La performance est donc dans sa définition française lerésultat d’une action, voire le succès ou l’exploit.

En revanche, en anglais, le terme « performance » dérive du verbe « to perform », qui signifie« accomplir » (HARRAP’S 1998). La performance est donc un accomplissement, mot qui, enfrançais est associé à une idée de plénitude. Néanmoins, la performance en anglais contient àla fois « l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon 1995).Dans cet ordre d’idées, H. Boisvert précise : « la performance désigne un résultat exception-nel, hors du commun, optimal, elle relève d’attentes que l’on peut traduire en objectifs, si lesattentes ne sont pas formellement exprimées sous forme d’objectifs, nous concluons la perfor-mance d’une personne lorsqu’elle comble ou même dépasse nos attentes, c’est-à-dire lorsqu’elleutilise quelque chose hors du commun, parfois intangible pour lequel nous n’avons pas établide points de repère ou d’échelle de mesure » (Boisvert 1995 ; Berrah 1997).

La notion de performance industrielle

Cependant, il existe bon nombre de concepts liés à la performance : efficacité, efficience,productivité, compétitivité, rentabilité, etc. Différents auteurs se sont penchés sur la question.

Nous évoquons l’analyse étymologique du mot performance menée par Annick Bourguignonpour définir et caractériser la notion de performance industrielle (Bourguignon 1995). L’auteurretient une liste de caractéristiques pour cette notion, à savoir :

• « la performance dépend d’un référent : l’objectif (ou but),• elle est multidimensionnelle si les buts sont multiples,• au sens strict : elle est l’effet, le résultat de l’action,• elle est subjective car elle est le produit de l’opération qui consiste à rapprocher la réalité

d’un souhait. »

A. Bourguignon définit la performance industrielle comme : « la réalisation des objectifs orga-nisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut

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se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mèneau résultat (action). . . . » (Bourguignon 2000).

Pour sa part, P. Lorino définit la performance par le couple (valeur - coût) : « ...Est doncperformance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couplevaleur / coût » (Lorino 1996). C’est une différence entre les entrées (mesure des coûts desressources détruites) et les sorties financières (une mesure de la valeur produite). L’auteur vaplus loin : « ...Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue àatteindre les objectifs stratégiques... » (Lorino 2001b).

En outre, pour J. Lebas (Lebas 1995), la performance n’existe que si on peut la mesureret cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, lesrésultats atteints sont évalués sur la base de leur comparaison aux résultats souhaités ouétalons (Bouquin 2004).

Du point de vue de J-H. Jacot, la performance ne se situe pas simplement au niveau du résultatde l’action, ni de l’action en elle-même, ni même au niveau de l’objectif. Elle réside plutôt dansun compromis, selon la pertinence, l’efficience, l’efficacité et l’effectivité du système considéré(Jacot 1990 ; Bescos, Dobler et al. 1995 ; Berrah 1997) (cf. figure ??).

Figure 1.2 – Efficience, efficacité, effectivité et pertinence (Bescos, Dobler et al. 1995)

L’efficience

C’est l’adéquation des moyens et des résultats (cf. figure ??) : « Est-ce que les résultats sontsuffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ? » En effet, d’un point de vue sémantique,l’efficience d’une chose en appelle à son rendement. Elle représente « la capacité de faire bien »(AFGI 1992). H. Boisvert (Boisvert 1995) mesure l’efficience par « la quantité de ressourcesutilisées pour produire une unité donnée de production ». Dans cet ordre d’idées, rappelons

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que l’efficience au sens de Pareto illustre une situation dans laquelle « il est impossible demodifier l’allocation des ressources sans détériorer la situation d’au moins une personne ».

L’efficacité

C’est l’adéquation des résultats et des objectifs (cf. figure ??) : « Est-on arrivé à ce que l’onavait l’intention de faire, à quel point l’objectif fixé est-il atteint ? » En effet, du point de vuesémantique, l’efficacité d’une chose en appelle à sa qualité. Elle représente « l’aptitude à fairece qu’il faut » (AFGI 1992). Dans ce sens. M. Kalika (Kalika 1988), et H. Boisvert (Boisvert1995) considèrent que l’efficacité indique « à quel point l’objectif fixé est atteint ».

L’effectivité

C’est l’adéquation des objectifs, des moyens et des résultats au regard de la finalité du système(cf. figure ??) : « Est-il raisonnable de mettre en œuvre les moyens suffisants pour obtenirdes résultats satisfaisant les objectifs que l’on cherche à atteindre ? » L’effectivité permet devérifier si « l’on fait effectivement ce que l’on veut faire » (Le Moigne 1973). l’effectivité dans cesens se prononce sur « l’évaluation du triptyque (objectifs, moyens, résultats), c’est-à-dire enremontant jusqu’aux finalités qui sont à l’origine même du système dont on cherche à évaluerla performance » (Jacot et Micaelli 1996a).

La pertinence

C’est l’adéquation des objectifs et des moyens. Son évaluation passe par la question : « Lesmoyens mis en œuvre correspondent-ils aux objectifs ? » (Jacot 1990).

Figure 1.3 – Efficience, efficacité et effectivité (Jacot et Micaelli 1996a)

L’efficience, l’efficacité, l’effectivité

Dans le manuel de gestion d’Albanese (Albanese 1978), qui a fait référence en Amérique duNord, on peut lire : « nous utilisons souvent les mots efficience et efficacité en parlant de laperformance. L’efficience signifie bien faire et faire sans perte, peu importe ce qu’il fait. C’estle côté - plus, mieux, plus vite, moins cher - de la performance. L’efficacité va plus loin que

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l’efficience et considère l’effet du travail sur les gens, la pertinence des objectifs, les résultatsà long terme et les normes et valeurs implicites du travail des objectifs ».

Nous voyons en fait que les définitions de l’efficacité et de l’efficience se recoupent, si ce n’estque, ce que les uns considèrent comme relevant du concept de l’efficacité, d’autres le perçoiventcomme relevant du concept de l’efficience.Ainsi, tous les auteurs s’accordent à penser que la performance a dépassé le cadre financierde la productivité. D’une manière générique, nous retiendrons, en accord avec J-H. Jacotque la performance est associée à l’atteinte des objectifs, et s’articule autour des conceptsd’efficacité, d’efficience et d’effectivité (AFGI 1992 ; Jacot et Micaelli 1996a ; Neely, Mills etal. 1996 ; Berrah 2002).

1.3.2 Une performance multicritère

Le critère de performance le plus ancien est le critère financier, représenté par les coûts. Lescoûts quantifient les aspects économiques de ce qui est « bon » (Berrah 1997). La performancepar rapport à cet aspect a évolué dans la mesure où pour une production de masse, elle setraduisait en la minimisation des coûts. A l’heure actuelle, elle ne peut être analysée « indé-pendamment de la compréhension de la valeur créée, une entreprise n’obtenant un avantagede coût que dans la mesure où elle exerce une activité créatrice de valeur à un coût totalinférieur à celui de ses concurrents » (Bellut 1990). Tout comme le client analyse son rapport« qualité-prix », l’entreprise analyse de manière duale sa performance « fonction-coût ». Cecoût est désormais dépendant d’attributs autres (qualité, délai...) (Berrah 2002).

Qualité : La norme ISO définit la qualité comme étant « l’aptitude d’une entité (service ouproduit) à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs ». La norme japonaisela définit comme étant « un ensemble de moyens pour produire de manière économique desproduits et des services qui satisfassent les exigences des clients » (Pillet 1993).

Le dictionnaire de l’APICS (Apics 1992) se fait encore plus complet :

« Conformité au besoin ou aptitude à l’emploi. La qualité peut être définie à travers cinqapproches principales.

• Une approche transcendée est un idéal, une condition de l’excellence.• L’approche « produit » de la qualité est fondée sur les attributs du produit.• L’aptitude « utilisateur » de la qualité est l’aptitude à l’emploi.• L’approche « production » de la qualité est la conformité au besoin.• L’approche « valeur » de la qualité est le degré d’excellence pour un prix acceptable.

Aussi, la qualité a deux composantes majeures :

• Qualité de conformité - Cette qualité est définie par l’absence de défauts.• Qualité de conception - Cette qualité est mesurée par le degré de satisfaction du client

par les caractéristiques et les aspects du produit ».

Délai : au niveau de l’entreprise, les délais évaluent la rapidité de l’entreprise à réagir auxinfluences extérieures (commandes clients, incertitude de l’environnement ou évolution de

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la concurrence). La variable « délai » évalue les degrés de réactivité, et donc de flexibilitéde l’entreprise (delai de réaction, temps d’adaptation, cycle de fabrication...) (Cohendet etLlerena 1990). Elle est fortement liée à l’obtention de la qualité dans une logique de tensionde flux. Le délai représente pour des produits existants l’intervalle de temps entre la réceptiond’une commande et la livraison du produit. Pour des produits nouveaux, il représente la duréenécessaire pour fournir un produit, une fois défini.

Notons que pour satisfaire les contraintes dictées par le contexte (cf. section ??), d’autrescritères sont aujourd’hui considérés tels que la variété, la recyclabilité, l’innovation, etc. Enoutre, pour satisfaire au triptyque (coût, qualité, délai), l’entreprise doit veiller à satisfairecertains critères « internes », les plus importants étant la flexibilité et la réactivité.

Flexibilité : des définitions générales de la flexibilité sont nombreuses et unanimes : « capacitéd’une entreprise à répondre avec succès aux changements de son environnement » (Eppink1978) : « multiplicité des états que peut prendre un système » (Kickert 1985). « Le degréde flexibilité mesure la marge d’adaptation dont dispose l’entreprise sans engager un coûtsupplémentaire » (Conso 1981). « La flexibilité est la capacité des composants d’un système àpermettre la réactivité d’un système » (AFGI 1992). R. Reix oppose deux types de flexibilité(Reix 1979).

• La flexibilité opérationnelle consiste en ce que l’entreprise libère un excédent de capacitépour réagir à un accroissement de la demande, ce qui induit une production à un coûtsupérieur au coût minimum défini.

• La flexibilité stratégique caractérise la possibilité de passer d’un type d’activité à unautre par le recours à la diversification, l’extension d’activité, ou encore l’intégrationd’unités de production.

Réactivité : En général, la réactivité d’une entreprise « dépend de sa capacité ainsi que de savolonté d’offrir très rapidement un produit (ou service) » (Hronec et Sperry 1995). La réactivitéconsiste à « chercher à produire autrement en faisant appel à l’innovation, aux technologiesnouvelles et à la motivation des hommes » (Merle 1990). La commission AFGI distingue deuxniveaux de réactivité :

• la réactivité d’ordre 1(feedback) dont la perspective est le court terme, qui est l’aptituded’un système à retrouver un fonctionnement maîtrisé dans un temps requis, suite à unesollicitation ou perturbation,

• la réactivité d’ordre 2 ou proactivité (feedforward), dont la perspective est le moyen àlong termes, qui consiste en l’aptitude à réagir par anticipation aux défis futurs.

En d’autres termes, une entreprise est (Courtois, Martin-Bonnefous et al. 1995) :

• réactive, si elle est « capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins enproduits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel ».

• proactive, si elle a la « capacité d’influencer l’évolution du marché, et donc introduiredes produits nouveaux avant les concurrents ».

Réactivité et flexibilité : La réactivité est une démarche visant à répondre à la demandeclient, tandis que la flexibilité est la condition interne à l’entreprise pour être réactive (AFGI

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1992).

En résumé, nous parlons maintenant de performance multicritère ou multi dimensions, s’articu-lant sur des impératifs de qualité, de coût, de délai, d’innovation, de flexibilité et de réactivité,qui en sont ses leviers majeurs (Imai 1992 ; Jacot et Micaelli 1996b ; Kaplan et Norton 1996 ;Lorino 1996 ; Berrah 2002).

1.3.3 Une performance multi niveaux

Au-delà de son aspect multicritère, la performance est aujourd’hui multi niveaux, collantdans ce sens à la structure organisationnelle de l’entreprise. La figure ci-dessous récapitule lesdifférents niveaux proposés par J-H. Jacot (cf. figure ??) : métapolitique, stratégique, tactique,opérationnel.

Figure 1.4 – Les niveaux de la performance industrielle (Jacot et Micaelli, 1996a)

Historiquement, l’organisation taylorienne de l’entreprise était fonctionnelle, cloisonnée et cen-tralisée (Mintzberg 1982). Les métiers tels que l’industrialisation, la conception et la venteétaient subordonnés à la production et communiquaient peu entre eux. Cette structure cen-tralisait la gestion de l’information et rendait la prise de décision locale et peu profitable dansle contexte d’une performance multicritère et globale. De nouvelles structures organisation-nelles ont donc vu le jour, favorisant un déploiement plus réactif de la performance (Pujo etKieffer 2002 ; Clivillé 2004).

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Figure 1.5 – Les structures organisationnelles et décisionnelles (Pujo et Kieffer 2002)

Ces structures facilitent la traçabilité de la performance et permettent d’assurer une cohérenceentre les performances des différents niveaux décisionnels (cf. figure ??).

1.3.4 Vers l’amélioration de la performance

La performance industrielle était monocritère, identifiée par son seul aspect financier : la renta-bilité. Aujourd’hui, elle est multicritère intégrant davantage de critères, les derniers d’actualités’attachent aux lois environnementales et sociales, la rareté des énergies et des matières pre-mières. L’amélioration de la performance est de ce fait une vraie préoccupation industrielle.Ces deux notions, performance et amélioration sont indissociables, dans le sens où, il n’y a pasde performance sans une action d’amélioration et on ne peut améliorer sans pouvoir exprimerla performance. C’est ce qui nous mène à introduire, dans ce qui suit, la notion d’amélioration.

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1.4 Quand parle-t-on d’amélioration de la performance

1.4.1 Généralités

Au vu de ce qui a été rappelé précédemment, l’enjeu d’améliorer la performance industrielle,pendant le cycle de production et à tous les niveaux de l’entreprise, nécessite une bonne maî-trise de cette performance et suscite une attention particulière aux démarches d’amélioration.Cette problématique de l’amélioration de la performance n’est pas une nouveauté en tantque telle. Taylor avait déjà, dès le milieu du XIXème siècle, fait progresser de manière consi-dérable la performance de nombreuses entreprises américaines et augmenter significativementleurs profits (Taylor 1911). En effet, les travaux de F.W. Taylor ont conduit au développementdu travail à la chaîne, à la parcellisation des tâches, en invitant les ouvriers à être de simplesexécutants dans d’immenses entreprises mécanisées. Taylor ainsi que ses successeurs, ciblaientune performance monocritère. Ils associaient systématiquement toute action d’amélioration àla réduction des coûts directs de production et/ou à l’augmentation de la productivité desmoyens de production. L’aspect monocritère est resté de ce fait prépondérant jusqu’à la findes années 70.

Actuellement, les entreprises sont nombreuses à s’engager dans des démarches d’améliorationde leur performance en cherchant à maximiser leur profit. A ce stade, le passage d’une amé-lioration d’une performance monocritère à l’amélioration d’une performance multicritère estincontestable. La question qui se pose maintenant porte sur la nature de cette amélioration« multicritère », ainsi que sur les méthodes et démarches associées. Classiquement, toutes cesaméliorations exploitent le principe de la roue de Deming ou cycle PDCA (Deming 1982)(cf. figure ??). Ce modèle s’articule autour des quatre activités suivantes :

• Plan (Planifier) : définir des objectifs à atteindre et mise en place de plans d’action,• Do (Faire) : mise en œuvre pratique,• Check (Analyser) : comparer entre la pratique constatée avec les objectifs, analyser les

écarts,• Act (Améliorer) : organiser un plan d’action d’amélioration en fonction des résultats de

la phase précédente.

Figure 1.6 – La roue de Deming (Deming 1982)

La littérature propose bon nombre de démarches d’amélioration s’inspirant de la roue deDeming. Ces démarches sont étroitement liées à l’objectif d’amélioration envisagé. Elles sont

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en général centrées sur l’amélioration de qualité et la résolution des problèmes. Nous pouvonsciter par exemple : Kaizen, Six Sigma, 8D. . . (Imai 1992 ; Pillet 1997 ; Pillet 2004).

En premier lieu, nous donnerons une définition - assez intuitive - de la notion d’améliorationde la performance industrielle. Nous traiterons alors des démarches d’amélioration, en enévoquant dans un premier temps quelques définitions et caractéristiques. Nous proposeronspar la suite une description des démarches les plus usuelles, avant de poser nos conclusions.

1.4.2 La notion d’amélioration

D’après le Larousse (Larousse 2004) : « Amélioration (nom féminin) : L’action de rendremeilleur, de changer en mieux ; fait de devenir meilleur, plus satisfaisant, action d’améliorer, des’améliorer ; état qui en résulte, progrès : L’amélioration de la condition ouvrière. Modification,changement qui améliore : La météo prévoit une amélioration du temps. »D’après cette définition préliminaire, l’amélioration a deux sens. Le premier sens est l’actionde rendre meilleur. Dans cette vision, l’amélioration se traduit en actions menées sur unobjet, matériel ou non, afin de le rendre meilleur et performant. Une autre façon de définirl’amélioration est celle liée aux conséquences des actions, c’est-à-dire ce qu’on perçoit commechangement positif, accroissement, progrès. Dans ce cas, l’amélioration se matérialise par lesrésultats de la mise en œuvre d’une action d’amélioration.

Plus précisément, le premier sens de la définition, l’action de s’améliorer traite de la manièredont on cherche à atteindre l’amélioration. En outre, l’action ne saurait être dissociée de sonrésultat. Autrement dit, si l’on se limite à l’action, il sera difficile de juger de la pertinencede l’amélioration. Nous choisissons donc de voir l’amélioration comme étant le résultat d’uneprocédure de passage d’un état, du système considéré, à un état « meilleur » (Berrah, Mauriset al. 2008). Dans ce sens, cette procédure de passage est qualifiée de démarche. Elle peut-êtreinitiée par l’expression d’un besoin ou planifiée au préalable.

Par ailleurs, il nous semble opportun de différencier la notion d’amélioration de la notiond’optimisation. D’après Patrik Burlat (Marcon, Sénéchal et al. 2003) « l’amélioration vise àrendre meilleur alors que l’optimisation de la performance cherche à atteindre l’optimalité ».D’après cette différenciation, le sens donné à l’amélioration est celui de faire mieux dansl’absolu. A contrario, l’optimisation est de choisir la meilleure manière d’y arriver et ceci enrespectant des critères d’optimalité : l’amélioration la moins coûteuse, ou l’amélioration laplus rapide. . . .

En résumé, nous associons donc :• le résultat de l’action à l’amélioration,• l’action de s’améliorer à celle de démarche d’amélioration.

1.4.3 La notion de démarche d’amélioration

D’après le Larousse (Larousse 2004), « Démarche : nom féminin (ancien français démarcher,fouler aux pieds). Allure, manière de marcher de quelqu’un : Une démarche légère. Manièrede conduire un raisonnement, de progresser vers un but par le cheminement de la pensée ;

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méthode, manière d’agir : Quelle est sa démarche intellectuelle ? Tentative faite auprès dequelqu’un pour mener à bien une entreprise, en particulier intervention faite auprès d’uneautorité : Faire des démarches pour obtenir une subvention. Fait de se rendre quelque part,en particulier auprès des services administratifs, pour solliciter quelque chose ou se procurerune pièce d’identité, un permis de séjour, etc... »

D’après cette définition, la démarche est liée à un but et elle se matérialise par un raisonnement,pour une finalité : l’accomplissement d’un objectif. Cette notion a également une connotation« d’allure de la marche », c’est la manière de se déplacer, d’exécuter les mouvements de lamarche. En effet, dans le premier sens de la définition (la manière de marcher), l’accent estmis davantage sur la façon d’atteindre l’objectif que sur l’objectif en tant que tel. Ainsi, unedémarche ne s’évalue pas seulement par l’atteinte des résultats mais également par le chemin,la « trajectoire » qui décrit son évolution.

En outre, une démarche d’amélioration industrielle -DAI- doit satisfaire à certaines conditions.Elle doit être en l’occurrence (Berrah 2001) :

• cohérente : les étapes de la démarche doivent suivre la même logique, sans contradictionentre elles,

• reproductible : les étapes de la démarche doivent pouvoir être reproduites à l’identique,• évaluable : les résultats obtenus suite à la mise en œuvre de la démarche en fonction de

l’objectif fixé doivent être calculés et appréciés.

Si nous revenons au contexte industriel, les démarches d’amélioration engagent durablementplusieurs secteurs de l’entreprise. Toutefois, d’après une enquête menée auprès de quarante en-treprises de la région Rhônes Alpes (Bronet, Maire et al. 2003), ces entreprises sont nombreusesà faire état de la difficulté qu’elles ont à maintenir dans le temps les performances que les dé-marches d’amélioration ont permis d’atteindre. Selon M. Pillet, une démarche d’améliorationdoit remplir dans ce sens trois conditions :

• la pertinence : soit la concordance entre les objectifs de l’entreprise et ses besoins d’amé-lioration,

• la pérennité : soit le maintien de la performance dans le temps,• l’accélération : soit la réduction du temps entre le lancement de deux améliorations, afin

de faire face à la variation de l’environnement de l’entreprise.

En résumé, nous retiendrons pour notre part qu’une démarche d’amélioration est une séquenced’étapes, initiées par l’expression d’un besoin ou par une planification et clôturées par uneévaluation des résultats atteints. De par sa définition, toute démarche doit être cohérente,reproductible et évaluable. De plus, pour garantir le succés de sa mise en œuvre, elle doit êtrepertinente, pérenne et accélérée.

Les paramètres d’une démarche d’amélioration

Les paramètres caractérisant une démarche d’amélioration sont notamment (Berrah 2001) :

• la fréquence : identifiée par le nombre de mises en œuvre d’une démarche,

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• le délai : soit la durée de la démarche d’amélioration,

• la spécificité : la démarche peut cibler un besoin précis : elle est dédiée. Ou au contraire,si le besoin est générique et global : elle est générale,

• le degré d’outillage : soit le niveau de recours à des méthodes, des logiciels, des algo-rithmes, des systèmes d’aide à la décision...

• la portée : soit une partie de l’entreprise, toute l’entreprise, un groupement d’entre-prises...

• l’origine : soit l’évènement déclencheur de la démarche. En effet, une démarche peut êtredéclenchée à l’issue d’une directive (émanant de la direction) ou d’un besoin (générale-ment exprimé dans le domaine à améliorer),

• le niveau décisionnel concerné : opérationnel, tactique, stratégique,

• le risque : soit l’impact de la mise en œuvre d’une démarche sur la performance globalede l’entreprise,

• la logique de l’amélioration : la démarche d’amélioration peut être mise en œuvre dans :– un but de correction, dans le cas où les performances atteintes sont insatisfaisantes,– un but d’optimisation, dans le cas où les performances atteintes sont perfectibles.

• la nature de l’évolution ou du changement :– progressive dans le temps et graduelle dans l’atteinte des objectifs,– par à-coups temporels et discontinue dans l’atteinte des objectifs.

En résumé, une DAI peut être vue à travers les paramètres suivants : (la fréquence, le de-lai, la spécificité, le degré d’outillage, l’origine, le niveau décisionnel, le risque, la logique del’amélioration, la nature de l’évolution ou du changement).

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1.5 Les principales démarches d’amélioration industrielle

1.5.1 Introduction

Nous nous proposons, dans ce paragraphe, de décrire les principales « approches » d’amé-lioration utilisées en entreprise. Dans ce sens, nous en avons retenu cinq :

• le Kaizen,• le Lean manufacturing,• le management Hoshin,• le Reengineering (Business Process Reengineering),• le Six Sigma.

En effet, tandis que le Kaizen illustre la philosophie de l’amélioration continue, le Busi-ness Process Reengineering identifie l’amélioration radicale. Quant au Lean manufacturing, ilincarne aujourd’hui l’essentiel de ce que peut représenter une démarche d’amélioration. Lesdeux autres démarches sont plus ciblées mais ont néanmoins beaucoup d’impact sur les sys-tèmes industriels. Une liste (non exhaustive) de l’ensemble des démarches, méthodes et outilsd’amélioration industriels est proposée en annexe (cf. Annexe I).

Pour chacune des approches que nous allons décrire, nous en évoquerons :• l’origine,• les principes et les étapes,• les limites et les inconvénients.

Par ailleurs, à la fin de chaque approche, nous reprenons dans un tableau les paramètrescaractérisant la démarche d’amélioration.

1.5.2 Le Kaizen

Généralités : Le concept du Kaizen a été introduit dans les années 90 par Masaaki Imaidans le contexte du Toyota Production System (Système de production Toyota - secteur au-tomobile). Ce concept a été popularisé à l’issue de la parution d’un livre sur cette méthode(Imai 1992). Les industriels Japonais soucieux de leur performance, consultent D. William etE. Deming, qui étaient en faveur d’un processus continu d’amélioration. En effet, l’utilisationde la roue de Deming encourage l’amélioration continue et permet de vérifier sa pérennité.Kaizen est alors apparu comme une fusion du processus d’amélioration continue de Deminget des philosophies Japonaises de gestion de production (Van Scyoc 2008).

Le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais « Kai » et « Zen » qui signifientrespectivement « Changement » et « Bon » (au sens de mieux). La traduction françaisecourante est « amélioration continue »(Imai 1992). Toute la philosophie du Kaizen réside dansles principes suivants.

• « Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si nousne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font »

• « Il y a des problèmes, reconnaissons-le. On ne résoudra pas tout d’un coup. Mais il fautchaque jour arriver à améliorer un point ».

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Ainsi, le Kaizen prône un état d’esprit et un comportement qui demandent à chacun d’ap-porter une valeur ajoutée par petits sauts, et ce, à tous les niveaux et par l’implication de tousles acteurs. En utilisant le bon sens, son objectif est la simplification des flux (d’information,de matière et de ressource), l’amélioration de la qualité, de la productivité, des conditions detravail et la diminution des délais.

Même si l’amélioration continue définie par le Kaizen peut toucher tous les niveaux déci-sionnels, la portée de cette approche est généralement l’atelier et la durée des démarches estrelativement courte (Van Scyoc 2008). L’idée est de commencer par des actions simples, dontles résultats sont immédiatement visibles. Les actions les plus souvent entreprises sont liées àla simplification du travail par la méthodes des 5S (cf. Annexe I) afin d’augmenter la produc-tivité , l’amélioration des équipements, notamment en installant des systèmes de détrompeurs« poka-yoke »(Shimbun 1989) (cf. Annexe I). Par la suite, des actions plus complexes sontlancées, généralement liées à la révision des procédures de travail, la mise en place de relevésde pannes et incidents, la tenue à jour par l’équipe des procédures standard et des règles detravail (Dupuy 2005).

Masaaki Imai présente le Kaizen comme un concept-parapluie (cf. figure ??) qui recouvrela plus grande partie des pratiques typiquement japonaises (Imai 1992 ; Berrah 1997 ; Biteauet Biteau 2001 ; Bronet 2006).

Figure 1.7 – Le parapluie Kaizen (Imai 1992)

En ce qui concerne sa mise en oeuvre, la démarche fait appel à tous les outils et méthodesclassiques de qualité et de résolution de problèmes (cf. Table ??).

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Outils/Méthodes Finalitéle QQOQCP Accélérer la compréhension des problèmes5 POURQUOI Identifier la ou les causes premières d’un pro-

blème5S Maintenir la productivité d’une activité en évi-

tant le désordre naturel qui s’installe dans sonenvironnement

SMED (Single Minute Exchange of Die) Accélérer l’exécution d’une activitéPoka yoke Faire bien du premier coupTPM (Totale Productive Maintenance) Améliorer et maintenir la productivité d’une ac-

tivitéFeuilles de relevés Collecter les donnéesDiagramme de concentration des défauts Faire apparaître les faiblessesHistogramme Illustrer les variationsDiagramme en arêtes de poisson Identifier l’origine du problèmeDiagramme de corrélation Mettre en évidence les corrélationsDiagramme de Paréto Hiérarchiser les faitsCarte de contrôle Maîtriser le procédé

Table 1.2 – Les outils du Kaizen.

Selon M. Imai, plusieurs principes guident le Kaizen (Imai 1992 ; Siebenborn 2005). Nouscitons les dix classiquement mis en avant.

• Principe 1 « Casser les paradigmes » : enlever les mauvaises habitudes et les idées pré-conçues afin de penser différemment.

• Principe 2 «Travailler les processus autant que les résultats » : travailler sur les processusde manière à améliorer le niveau de qualité et d’homogénéité des résultats.

• Principe 3 « Évoluer dans un cadre global » : les acteurs d’un même processus doiventprendre conscience de leur rôle dans la réalisation de l’objectif global du processus.

• Principe 4 « Ne pas juger, ne pas blâmer » : faire émerger une analyse positive desproblèmes en voyant ceux-ci comme des opportunités d’amélioration.

• Principe 5 « Considérer l’étape suivante comme un client » : les problèmes doivent êtretraités là où ils apparaissent et non plus à la fin de la chaîne de production.

• Principe 6 « Faire de la qualité une priorité ».• Principe 7 « Donner une orientation marché au changement » : le changement doit être

dicté par les besoins des clients.• Principe 8 « Gérer les problèmes en amont » : introduire le management de la qualité le

plus possible en amont du processus d’élaboration du produit.• Principe 9 « Baser les décisions sur des données tangibles » : la résolution des problèmes

doit se baser sur des faits, et non sur des intuitions.• Principe 10 « Identifier les véritables causes du problème » : l’identification des origines

des problèmes passe par l’utilisation d’outils Kaizen.

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Les étapes de la démarche : La mise en œuvre du Kaizen se fait généralement en unesemaine, généralement entre 2 et 10 jours selon le degré d’outillage utilisé (une partie ou latotalité du parapluie Kaizen). La démarche nécessite l’implication de toute l’équipe Kaizen(l’animateur qualifié et les acteurs des processus examinés). Kaizen suit habituellement uncertain nombre d’étapes (Imai 1992 ; Raphael, Butz et al. 2003 ; Kenneth 2005) :

• former les acteurs sur les principes du Kaizen,• observer les processus en cours pour identifier les problèmes,• préparer la conception et la mise en oeuvre de nouveaux processus améliorés,• collecter les commentaires et les suggestions (Teian en japonais) émis par l’équipe Kai-

zen,• établir le rapport, sur ce qui a été accompli et ce qui reste à faire, notamment un plan

des prochains changements à mettre en oeuvre.

Les avantages et les limites de Kaizen : Les avantages de cette démarche sont percep-tibles sur le terrain. Kaizen permet (Imai 1992 ; IDeA and Audit Commission joint project2006 ; Mika 2006) :

• d’améliorer les processus et de libérer des ressources,• d’avoir de nouvelles compétences et qualifications,• de contribuer à motiver, créer l’autonomisation et cette culture peut aider à générer des

changements profonds par la suite.

De plus :• les améliorations sont immédiatement apparentes, ce qui tend à rendre cette approche

populaire.

Quelques limites du Kaizen sont régulièrement citées (IDeA and Audit Commission jointproject 2006 ; Mika 2006) :

• le manque de pérennité de l’amélioration obtenue : contreparties à l’implication souventinsuffisante des employés, absence de structures/ systèmes/ procédures assurant la conti-nuité des activités d’amélioration engagées, lassitude dans l’application de modificationsmineures, etc.,

• l’effet négatif des suggestions d’amélioration : si le principe de collecte des suggestionsd’amélioration contribue à renforcer la motivation des acteurs au changement, il peutégalement amener à des situations où les points à améliorer sont si nombreux qu’ils nepeuvent être tous suivis d’améliorations effectives.

Le tableau ci-dessous présente un résumé de la démarche d’amélioration continue « Kai-zen » conformément aux paramètres mis en avant précédemment (cf. Table ??).

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paramètre caractérisationfréquence hautedélai court terme (quelques jours)spécificité atelier de productiondegré d’outillage moyenorigine besoin ou directiveniveau décisionnel concerné opérationnelrisque faiblelogique de l’amélioration correction ou optimisationnature du changement incrémentale permanente

Table 1.3 – Les paramètres de la démarche Kaizen

1.5.3 Le Lean manufacturing

Généralités : Le Lean manufacturing est l’une des principales démarches appliquées dansde nombreux secteurs industriels aux Etats-Unis et en Europe (Womack, Roos et al. 1990 ;Womack, Jones et al. 1996). L’école du Lean s’est formée aux États-Unis dans les années1990 (le terme de « lean » a été inventé au MIT en 1987) et a été popularisée par le livre« Lean Thinking » (1996) de James P. Womack et Daniel T. Jones. Toutefois, le Lean trouveses sources au Japon, sa forme la plus élaborée est le Toyota Production System. Ce systèmeest développé au Japon par Ohno et Shingo et constitue la base du Lean Manufacturing quisous-tend fabrication et logistique chez le constructeur automobile Toyota (Monden 1998).Adaptable dans son principe à tous les secteurs économiques, le Lean est actuellement prin-cipalement implanté dans l’industrie, avant tout dans l’automobile, et dans d’autres grandsgroupes tels que le groupe BOSCH REXROTH SA.

Dans les années 1980, au MIT, D. Roos, D.T. Jones et J. Womack portent un regardcritique sur l’industrie automobile et sur l’économie mondiale. Leurs conclusions sont quel’industrie automobile nord-américaine et européenne fonctionnait sur des techniques peu dif-férentes du système de production de masse (cf. Table ??). Or ce système était désormaisincapable de lutter avec les méthodes japonaises tel que le modèle du juste-à-temps qui s’avé-rait beaucoup plus adapté aux conditions nouvelles (Monden 1998). Cette étude fut à l’originedu Lean manufacturing, littéralement : production maigre, par opposition à « mass produc-tion » (Womack, Roos et al. 1990). En français, cette appellation est devenue « production auplus juste ».

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Production de masse Lean productionBase Henry Ford Toyotamain-d’œuvre qualifiée dans certains niveaux

de l’organisationqualifiée à tous les niveaux del’organisation

main-d’œuvre di-recte

non qualifiée ou semi-qualifiée hautement qualifiée

Matériel machines à usage unique quiproduisent des grande quanti-tés standardisées

machines automatisées et ma-nuelles qui produisent degrandes quantités de produitsvariés et de qualité

Les méthodes deproduction

sur stock à la commande

Philosophie faire mieux chercher la perfection

Table 1.4 – Production de masse et Lean Production (Womack, Roos et al. 1990)

Le Lean manufacturing est axé sur la création d’une culture d’amélioration continue sansgaspillage. Il concerne l’ensemble des services et implique l’ensemble du personnel (Baglinet Capraro 1999). L’objectif est de réduire le temps de production, les matériaux, ainsi queles capitaux nécessaires pour satisfaire la demande. Dans le Lean, les gaspillages (muda enjaponais) comportent sept catégories (Dupuy 2005) :

• une production excessive (produits semi-finis ou finis destinés à être stockés sans com-mande spécifique d’un client),

• l’attente causée par les stockages intermédiaires, les pièces manquantes, les goulotsd’étranglement,

• le transport et les manutentions superflus (rangements inadaptés, recherche d’outils,multiplication des stockages intermédiaires),

• les tâches inutiles, non productives,• les stocks élevés,• les processus de travail inadaptés,• les productions défectueuses.

Les principes généraux du Lean sont nombreux (Baglin et Capraro 1999).1. Redéfinir les modes de développement des nouveaux produits : en constituant des équipes

projet et en pratiquant le développement simultané, en prenant en compte dès la concep-tion le processus de fabrication et en recherchant la standardisation.

2. Mettre en œuvre une nouvelle stratégie d’achat, en intégrant les fournisseurs dans leprocessus de production et de développement.

3. Appliquer les principes du juste-à-temps et des flux tendus, à l’intérieur, en amont et enaval de l’entreprise.

4. Bien utiliser les équipements goulets pour augmenter l’efficience de l’outil de productionet maîtriser les coûts de fabrication.

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5. Appliquer le principe du « zéro-défaut » ou Total Ouality Management en rendant auxopérateurs la responsabilité de l’assurance qualité et de la résolution de problèmes.

6. Eliminer les opérations sans valeur ajoutée.

7. Alléger et décloisonner l’organisation, en particulier par une réduction du nombre deniveaux hiérarchiques.

8. Porter une nouvelle considération aux ateliers, c’est-à-dire reconnaître que c’est dans lesateliers que se crée la valeur ajoutée de l’entreprise et qu’il faut donc les aider à atteindreune efficacité maximale.

9. Favoriser le travail en équipe.

10. Procéder à des améliorations constantes, pas à pas et continuellement des processus deproduction ; en mettant l’accent sur l’intégration et non plus sur la division des tâches.

Les étapes de la démarche : Le Lean est défini comme une approche systématique quivise à identifier et éliminer tous les gaspillages des activités à non-valeur ajoutée par l’amé-lioration continue. Au-delà d’une simple démarche d’amélioration, le Lean est avant tout unephilosophie, une façon de voir et de penser, dont les fondements sont regroupés figure ??.

De manière générale, le lean prône trois étapes essentielles.• un diagnostic de l’existant à travers l’élaboration du « Value Stream Mapping » (VSM),

qui est une sorte de cartographie des processus existants,• la défintion des objectifs à travers l’élaboration du « Value Stream Design » (VSD), qui

reprend le VSM et donne le schéma organisationnel idéal.• la sélection et la mise en œuvre des opportunités d’amélioration.

Figure 1.8 – Edifice du Lean (Petitqueux 2006)

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Les avantages et les limites du Lean manufacturing : Les avantages identifiés dansl’application du Lean sont (IDeA and Audit Commission joint project 2006) :

• réduire le temps de fabrication sans perdre la qualité,• conserver, entretenir et accroître sensiblement les bénéfices,• élargir les marges et faire des économies de coûts,• réduire les inventaires pour les fabricants,• définir des processus plus robustes.

Par ailleurs, développée dans le cadre des entreprises japonaises, globalisante et générique,la démarche « Lean » peut rencontrer certaines difficultés dans sa mise en œuvre dans lesentreprises européennes, de par la spécificité des cultures des deux mondes.

Le tableau ci-dessous présente un résumé de la démarche « Lean » conformément auxparamètres mis en avant précédemment (cf. Table ??).

paramètre caractérisationfréquence moyennedélai moyen termespécificité dédiée (7 muda)degré d’outillage importantorigine directive et/ou besoinniveau décisionnel concerné tactique-opérationnelrisque modérélogique de l’amélioration correction ou optimisationnature du changement incrémentale permanente

Table 1.5 – Les paramètres de la démarche Lean

1.5.4 Le Management Hoshin

Généralités : A l’issue de la seconde guerre mondiale, le Japon, économiquement fragile,fait introduire le TQC (Total Quality Control) pour maîtriser la qualité. En 1960, plusieursséminaires sont organisés par le magazine SQC (Statistical Quality Control) et l’associationJUSE (Japan Standards Association and the Union of Japanese Scientists and Engineers).Ces séminaires étaient destinés aux divers niveaux de l’entreprise (la direction, les chefs desection, le personnel, les superviseurs et les chefs de cercle de qualité) et avaient pour objec-tif la mise en place du TQC. Cette culture portée sur la qualité a favorisé l’apparition dumanagement Hoshin (Akao et Mazur 1991 ; Shiba, Noyé et al. 1997). En effet, Le « HoshinKanri » connu sous le nom Hoshin planning ou Policy management est développé par desentreprises japonaises (Toyota, Komatsu, Bridgestone Tyre Company). Cette philosophie Ho-shin est influencée notamment par le cycle PDCA de Deming et la Gestion Par Objectifs 1 de

1. GPO (Gestion par Objectifs) ou MBO (Management by Objectives) : décrite pour la première fois parPeter Drucker en 1954 dans son livre « La Pratique du Management ». Selon P. Drucker les dirigeants devraient

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Peter Drucker (Drucker 1954).

Ainsi, depuis le milieu des années 70, le terme Hoshin est largement admis au Japon et àla fin des années 70, l’expérience industrielle avait été collectée et les principes formalisés. Desouvrages sur le sujet sont alors parus (Akao et Mazur 1991 ; Babich 1997 ; Shiba, Noyé et al.1997). En outre, le succès de la méthode largement relaté par de grandes entreprises (Hewlett-Packard, Xerox, Federal Express, AT&T...) a contribué à sa diffusion dans les PMI/PME.

Le management Hoshin ou le management « par percée », signifie décision pour « Ho » etaiguille pour « Shin » (Shiba, Noyé et al. 1997). Cette approche repose ainsi sur le principe del’aiguille d’une boussole permettant une meilleure orientation de l’entreprise vers les objectifsles plus importants - dits de percée - et de se focaliser sur les points clés de la réussite. Selon lesauteurs, l’une des caractéristiques de la méthode est de permettre de gérer des changementsprofonds, d’autoriser des ruptures et de réaliser des grands sauts dans les évolutions proposées(Akao et Mazur 1991 ; Shiba, Noyé et al. 1997).

La méthode est appliquée à deux niveaux.

1. Le niveau de planification stratégique : Un nombre restreint d’objectifs clés à long termesont planifiés systématiquement. On les appelle « objectifs capitaux ou de percée », etils ont un horizon typiquement de 2 à 5 ans avec peu de changements. Ils concernentdes améliorations significatives de la performance, ou des changements cruciaux dans lamanière qu’a une organisation, un département ou une activité clé de fonctionner.

2. Le niveau de gestion au jour le jour : La méthode de management Hoshin, contrôlequotidiennement la réalisation des objectifs déclinés par cascades successives, sur tousles niveaux de l’organisation.

La vision Hoshin met l’accent sur trois principes fondamentaux pour le management (Sie-benborn 2005).

• L’intégration verticale : la réalisation des objectifs capitaux est partagée par l’ensembledes acteurs de différents niveaux hiérarchiques, de façon à orienter l’effort de tous dansle même sens.

• La coordination transversale : A chaque niveau hiérarchique, les collaborateurs, toutesdisciplines confondues, définissent ensemble leurs propres objectifs et les moyens de lesatteindre.

• L’optimisation des niveaux : Chaque niveau se voit assigner des objectifs par le niveausupérieur, et ses résultats sont périodiquement contrôlés de façon à orienter du mieuxpossible les actions vers les objectifs capitaux de l’entreprise.

Le management Hoshin a recours à différents outils de planification stratégique (Martinet1990 ; Duret et Pillet 2005 ), résumés dans le tableau ci-après (cf. Table ??).

éviter « le piège de l’activité ». Etant tellement impliqués dans leurs activités quotidiennes ils en oublient leurobjectif principal ou but. GPO se fonde sur l’attribution à chaque employé d’objectifs pour ensuite les compareret guider leur performance par rapport aux objectifs qui leurs ont été assignés.

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Outils/Méthodes Description/ FinalitéAnalyse concurrentielle Ensemble d’études et de diagnostics des activités

d’une entreprise (produit, métier et portefeuilled’activités) par rapport à l’environnement mar-chand (clients, concurrents, fournisseurs) (Porter1986).

Analyse SWOT (Strengths Weak-nesses Opportunities Threats) ou ouAFOM (Atouts - Faiblesses - Oppor-tunités - Menaces)

implique un diagnostic des facteurs influentsau niveau d’un domaine d’activité stratégique.Les analystes SWOT distinguent les facteurs in-ternes (forces, faiblesses) de ceux externes (op-portunités, menaces), permettant d’associer, lesopportunités aux forces et les menaces aux fai-blesses (Martinet 1990).

Force-Field Analysis ou Analyse duChamp de Force

examine le mouvement des forces qui permettentde conduire à un objectif (aider les forces) ouau contraire de le bloquer (entraver les forces)(Lewin 1943).

Six Hat Thinking ou Six Chapeauxde la Réflexion

permet de prendre des décisions importantes àpartir d’un certain nombre de perspectives diffé-rentes, en dehors de la façon habituelle de penser(De Bono 1999).

Table 1.6 – Les outils du management Hoshin.

Les étapes du management Hoshin : Dans le management Hoshin, la démarche se basesur le cycle de la roue de Deming (PLAN, DO, CHECK, ACT).

• Définir le Hoshin (PLAN) : Se matérialise pour chaque processus traité par : le résultatattendu, un indicateur de résultat, les plans d’action, la date de l’amélioration et unedescription des objectifs fixés.

• Déployer le Hoshin (DO) : Après la phase de définition, cette phase permet d’assurerune vision globale et commune et de déployer l’ensemble le long des niveaux stratégique,tactique et opérationnel.

• Implémenter le Hoshin (DO) : Les responsables des différents niveaux de l’organisationdiffusent leurs plans à leurs collaborateurs et font en sorte que les actions décidées soientintégrées à leurs tâches quotidiennes (exécution des plans d’action).

• Vérifier le Hoshin (CHECK) : Un contrôle des actions est mené à intervalles réguliersafin de détecter et corriger les dérives constatées.

• Ajuster le Hoshin (ACT) : Au terme de cette dernière étape, les résultats atteints sontanalysés, commentés en vue d’ajuster/adapter au besoin les objectifs, concrétisant ainsiun nouveau démarrage du cycle.

Les avantages et les limites du management Hoshin : Le management Hoshin est untriple outil de communication, planification et contrôle. Un des points forts de ce management

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est sa capacité à traduire des objectifs qualitatifs, définis au plus haut niveau, en objectifsquantitatifs et plans d’action.

La méthode présente certains intérêts :

• elle est simple à appliquer,• focalise l’énergie collective sur des objectifs majeurs,• permet de mieux connaître la réalité du terrain,• développe la créativité, la communication,• permet la découverte de nouveaux enjeux,• aide à vivre les changements dus à l’évolution de l’économie et de l’environnement.

Les limites de la méthode :

• mise en œuvre rigide, difficile dans certaines cultures,• requiert un engagement à long terme, une patience, une assistance et une énergie continue

de la direction,• relativement statique et risquée : les objectifs les plus importants doivent être stables

pendant une longue période.

En résumé, le tableau ci-dessous illustre la démarche « Hoshin », conformément aux para-mètres mis en avant précédemment (cf. Table ??).

paramètre caractérisationfréquence faibledélai long terme (en années)spécificité dédiée (déploiement d’objectifs )degré d’outillage importantorigine directive et/ou besoinniveau décisionnel concerné stratégique-tactiquerisque fortlogique de l’amélioration correction et/ou optimisationnature du changement radical

Table 1.7 – Les paramètres de la démarche Hoshin

1.5.5 Le Business Process Reengineering

Généralités : Le Business Process Reengineering (BPR) est devenu populaire dans les an-nées 1990 avec la publication, en 1993, par Michael Hammer et James Champy de leur livre :« Le Reegineering », traduction de : « Reengineering the Corporation » (Hammer et Champy1993b). Les deux consultants décrivent le BPR comme « une remise en cause fondamentaleet une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculairesdans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service etla réactivité ». En d’autres termes, le BPR se pose en méthode de « reconfiguration majeure »

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(Jacob 1994). L’idée retenue par les auteurs, d’après les observations, est que les organisationssont parfois confrontées à des problèmes qui exigent des solutions rapides. Ces problèmesdoivent donc être résolus immédiatement, et souvent avec une aide extérieure, qui fournit uneexpertise nouvelle, des ressources et des compétences indépendantes de l’environnement in-terne (ressources humaines non favorables à la reconfiguration, connaissances technologiquesinsuffisantes).

Le Business Process Reengineering est devenu la démarche phare des années 1990 auxEtats-Unis (Hamscher 1994).

Le BPR est présenté comme une démarche destinée à revoir en profondeur le mode defonctionnement de l’entreprise et à restructurer de manière radicale ses processus. Le but duBPR est de repenser l’ancien processus, au lieu d’essayer de le réparer et de l’optimiser. Eneffet, pour le BPR, le « processus » représente l’unité de base. Ce terme a été défini parHammer et Champy comme étant : « une série d’activités qui prend un ou plusieurs typesd’entrée et crée un produit avec de la valeur rajoutée pour le client... » (Hammer et Champy1993a). Dans cette définition, les activités, les produits, les clients, et les mesures représententdes concepts clés associés aux processus. Une définition similaire est donnée par Davenport(Davenport 1993) : « un processus est simplement une structure, mesure une série d’activitésvisant à créer un produit pour un client particulier ou un marché. ». L’auteur positionne leprocessus dans un espace/temps avec un début et une fin des activités ; des entrées, des sortieset une structure pilotée par des actions.

Le BPR est basé sur sept principes de réorganisation (Siebenborn 2005).

• « To have one person performing all the steps in a process » : la même personne participeà toutes les étapes d’un processus.

• « Computer-based data and expertise are more readily available » : toute personne doitdisposer de toute l’information nécessaire pour réaliser ses propres tâches.

• « Subsume information-processing work into the real work that produces the informa-tion » : les systèmes d’information doivent être intégrés à proximité ou sur les lieuxmêmes de réalisation du processus.

• « Treat geographically dispersed resources as though were centralized » : traiter lesressources (humaines et matérielles) éparpillées comme si elles étaient centralisées.

• « Link parallel activities instead of integrating their results » : paralléliser au maximumles activités qui peuvent l’être.

• « Put the decision point where the work is performed and build control into the pro-cess » : prendre la décision là où s’effectue le travail.

• « Capture information once and at the source » : prendre l’information à la source, nela rentrer qu’une seule fois dans les bases de données.

La réalisation de la démarche de BPR se fait par une équipe transfonctionnelle constituéegénéralement (Hammer et Champy 1993b ; Siebenborn 2005 ; Bronet 2006 ) :

• d’un leader, chef du projet, activant la mise en oeuvre des différentes étapes du projet,• d’un responsable du processus sur lequel le changement va s’opérer,• d’une équipe de Reengineering, ayant pour mission de diagnostiquer l’existant et de

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repenser le ou les processus à reconfigurer,• d’un comité de pilotage, définissant la stratégie des actions menées et pilotant l’avance-

ment du projet,• d’un expert du Reengineering, responsable de la création des techniques et des outils de

Reengineering dans l’entreprise.

Les étapes de la démarche : Plusieurs modèles décrivant les étapes du BPR sont propo-sés (Hammer et Champy 1993b ; Nissen et Monterey 1996 ; Brilman 2001 ; IDeA and AuditCommission joint project 2006). Si le nombre et la portée de ces étapes varient d’un modèleà l’autre, la plupart de ces modèles ont cependant en commun de décrire un BPR commel’enchaînement de six étapes (cf. figure ??).

Figure 1.9 – Les six étapes du BPR (IDeA and Audit Commission joint project 2006)

• Etape 1 « Définir le projet » : Le projet est défini et lancé par la direction. Une équipe estainsi mobilisée pour acquérir la compréhension du contexte dans lequel le Reengineeringest nécessaire et définir la mission stratégique, par la suite.

• Etape 2 « Identifier le contexte » : Il s’agit de déterminer et analyser les processusdéfectueux, n’apportant pas de valeur ajoutée, ou ne délivrant pas les résultats attendus.Le but de cette étape est de répondre à la question : qu’est ce qui nécessite d’être changé ?

• Etape 3 « Identifier les opportunités » : Le problème étant diagnostiqué, l’équipe duBPR doit décider de la nouvelle direction à donner aux différents processus, définir lesmesures et contraintes associées et évaluer les différentes alternatives pour y parvenir.

• Etape 4 « Reconcevoir le processus » : L’objectif de cette étape est de créer des modèlespour les processus nouveaux ainsi que les processus actuels. Ces modèles aident ainsià définir les nouveaux processus en montrant en quoi les opérations qui les composentdiffèrent de celles actuellement réalisées.

• Etape 5 « Implémenter les changements » : Cette étape consiste à implémenter, enparallèle et selon un plan défini, les changements induits par ces nouveaux processus surle système d’information (technologie de l’information, nouveaux documents. . . ) et, enparallèle, sur le management des hommes (formation, recrutement. . . ).

• Etape 6 « Pérenniser le processus » : Construire et développer la connaissance de l’or-ganisation sur les nouveaux processus fait également partie d’une des missions clés d’unBPR. Il s’agit, durant cette étape, de mettre à la disposition de l’organisation les méca-nismes et les moyens qui vont lui permettre de faire poursuivre l’évolution du processuset d’intégrer des changements futurs.

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Par ailleurs, une multitude d’outils destinés à la démarche de Reengineering sont dispo-nibles dans le marché. Ces outils, résumés dans le tableau ci-après (cf. Table ??), peuvent êtreclassés en six familles (Klein 1994 ; Bronet 2006).

Outils \Méthodes Finalité DescriptionOutils de pla-nification

Piloter et accélérer le chan-gement

Outils généralement sous forme de ta-bleaux ou de graphiques. Ils servent à in-dexer les étapes du changement par rap-port au temps et permettent aussi d’iden-tifier les besoins en ressources et les étapesdélicates afin d’améliorer le pilotage et at-teindre rapidement les objectifs.

Outils d’ana-lyse des entitésorganisation-nelles

Comprendre les relationsentre les éléments de l’orga-nisation et entre l’organisa-tion et l’environnement

Donnent une description sous forme dediagrammes, arcs orientés des entités or-ganisationnelles. . .

Outils d’ana-lyse et demodélisation

Comprendre le fonctionne-ment global du processusen question

Donnent un aperçu schématique du fonc-tionnement du processus et permettent d’yvisualiser les non valeurs ajoutées.

Outils de ges-tion des coûtspar les activi-tés

Identifier la répartition descoûts afin de mieux les pi-loter

Analysent les gaspillages et les manques demoyens sur tout le processus dans le butd’améliorer son efficience.

Outils de si-mulation gra-phique

Trouver une solution opti-male

Simulent différents scénarios dans le butd’atteindre l’optimum global à partir descritères de performance désirés.

Outils deBenchmarket autresmétriques

Relativiser la performancedu processus

Permettent de valider l’efficacité du chan-gement en visualisant l’évolution des per-formances du processus et en les compa-rant à d’autres entreprises.

Table 1.8 – Quelques outils du Reengineering (Klein 1994 ; Bronet 2006)

Les avantages et les limites du BPR : Les points forts de la démarche BPR sont (IDeAand Audit Commission joint project 2006) :

• améliorer significativement les processus,• introduire la vision organisationnelle tournée vers les processus,• élargir l’efficacité en adoptant des décisions et des actions à tous les niveaux, en confor-

mité avec la stratégie de l’entreprise,• accentuer le travail en équipe,• obtenir des avantages durables et compétitifs (qualité, niveau du service, satisfaction et

fidélisation du client).

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Toutefois, on peut remarquer quelques limites de la démarche (IDeA and Audit Commis-sion joint project 2006).

• L’équipe a souvent des difficultés à absorber le bouleversement du fonctionnement ha-bituel de certains processus suite à la reconfiguration.

• L’équipe n’a pas forcément accès à l’ensemble des informations d’un processus à reconce-voir. En effet, une analyse des entrées/sorties d’un processus ne permet pas de connaîtreles conditions d’utilisation du processus.

• Les processus doivent être considérés dans leur contexte, c’est-à-dire qu’il est possibled’améliorer un processus dans un département, sans identifier l’impact que le change-ment peut avoir sur l’organisation.

Le tableau ci-dessous présente un résumé du BPR conformément aux paramètres mis enavant précédemment (cf. section (cf. Table ??)).

paramètre caractérisationfréquence faibledélai long termespécificité dédiée (les processus)degré d’outillage importantorigine directive et/ou besoinniveau décisionnel concerné stratégique-tactiquerisque fortlogique de l’amélioration optimisationnature du changement radical

Table 1.9 – Les paramètres de la démarche BPR

1.5.6 La méthode Six Sigma

Généralités : Six Sigma est à l’origine une démarche qualité née dans les années 1980 aucoeur de Motorola. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC/MSP (StatisticalProcess Control/Maîtrise Statistique des Procédés), elle est testée sur des procédés industrielset centrée sur la mesure, Six Sigma est rapidement devenue une méthode de managementenglobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Six Sigma a ensuite été perfectionnée pard’autres groupes, comme General Electric dans les années 1990. Aujourd’hui, elle comprendune panoplie entière de tests statistiques, de plans d’expériences, de cartes de contrôle et unedémarche tournée vers le client (Harry et Schroeder 2000 ; Pillet 2004 ; Duret et Pillet 2005).

Pour M. Harry, le changement dans Six Sigma commence par la mesure (Harry et Schroeder2000) : « De nouvelles mesures apportent de nouvelles données, de nouvelles données apportentde nouvelles connaissances, de nouvelles connaissances apportent de nouvelles croyances et denouvelles croyances apportent de nouvelles valeurs ». En effet, d’après M. Harry, c’est en sefondant sur ces nouvelles valeurs que l’on pourra créer les changements profonds à mêmed’améliorer la performance.

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M. Pillet évoque des aspects liés à la maîtrise de la variabilité (des matériaux, des pro-cédures, des processus. . . ) dictée par la satisfaction du client (Pillet 2004). En effet, selonl’auteur, l’insatisfaction d’un client résulte d’un écart entre une situation attendue et une si-tuation réelle. Cet écart provient en grande partie de la variabilité. Ainsi, Six Sigma est uneméthodologie dont l’approche est destinée à mesurer et à maîtriser la variabilité pour améliorerles délais de production, la réduction des gaspillages. . . .

Figure 1.10 – L’objectif Six Sigma (Pillet 2004)

Le terme « Six Sigma » est lié à la statistique et signifie moins de 3,4 défauts par million-pour une distribution de Gauss- (cf. Table ??), soit un taux de réussite de 99,9997 % (Pyzdek2001 ; Pillet 2004). En statistiques, la lettre grecque σ désigne l’écart type, « six sigma » signifiedonc « six fois l’écart type »(cf. figure ??).

Niveau de qualité Nombre de non-conformités par million d’opportunités1 Sigma 697 6722 Sigma 308 7703 Sigma 66 8114 Sigma 6 2105 Sigma 233Six Sigma 3,47 Sigma 0,019

Table 1.10 – Nombre de non-conformités par niveau de qualité (Pillet 2004)

Les principes fondamentaux de Six Sigma sont les suivants.

• Une approche processus tournée vers le client (Eckes 2001) : les clients évoluent à traversl’entreprise via une série de processus. Il faut identifier ces processus et travailler à partirde cette base et non des fonctions.

• L’amélioration par percée (Harry et Schroeder 2000 ; Lucas 2002 ; Pillet 2004) : les pro-cessus et les produits sont remis à plat pour procéder à une remise en cause fondamentale.Le projet doit avoir un impact important sur la performance globale.

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• Une approche descendante (Hahn, Doganaksoy et al. 2000 ; Harry et Schroeder 2000) :elle permet de décliner les états à améliorer du niveau business, au niveau opérationnelpuis au niveau procédé.

• Une approche centrée sur la mesure (Harry et Schroeder 2000 ; Pillet 2004) : s’il nefallait retenir qu’un mot de Six Sigma ce serait la mesure ! Ainsi l’implémentation decette méthode se fait par des outils statistiques.

• La réduction de la variabilité (Pillet 2004) : Six Sigma s’attaque aux trois sources de va-riabilité : une conception peu robuste, des matières premières instables et une capabilité(cf. Annexe I) des procédés insuffisante.

• Une approche très disciplinée (Hahn, Doganaksoy et al. 2000 ; Harry et Schroeder 2000) :Six Sigma doit être comprise et intégrée à tous les niveaux selon huit étapes parfaite-ment définies : identifier, définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler, standardiser etintégrer.

• Une organisation dédiée (Hahn, Doganaksoy et al. 2000 ; Pillet 2004) : pour mettre enoeuvre cette approche, les compétences et responsabilités de chacun sont parfaitementcadrées. Des rôles particuliers sont établis, à tous les niveaux de pilotage.

Les étapes de la démarche : Six Sigma pose ainsi comme principe fondamental « SI tousles efforts sont mis en oeuvre pour toujours rester à l’intérieur de cette fourchette ALORSle gain sera au rendez-vous ». La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dansl’acronyme DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) (Hahn, Doganaksoy et al.2000).

• Define (définir) : identifier clairement un problème.• Measure (mesurer) : rechercher les données mesurables caractérisant le processus concerné,

mesurer le résultat existant.• Analyse (Analyser) : déterminer les causes premières et les formaliser par des données

mesurables, développer des théories sur les causes fondamentales.• Improve (Améliorer) : rechercher et mettre en place les solutions les plus efficaces.• Control (contrôler) : évaluer et contrôler les résultats obtenus.

Les avantages et les limites de Six Sigma : Selon les auteurs, le point fort de Six Sigmaest d’offrir une approche globale de la qualité comprenant des principes fondamentaux, uneorganisation, des méthodes et des outils autour d’une même logique centrée sur la mesure. Lespoints forts de la démarche sont (IDeA and Audit Commission joint project 2006) :

• la réduction des dépenses en abaissant le nombre de rebuts, retouches et gaspillages,• un éventail d’outils, pouvant être adaptés à une grande variété de situations,• l’augmentation du taux de rendement synthétique (TRS) des moyens de production.

D’un autre coté, Six Sigma est difficilement atteignable. Compte tenu de l’efficacité desmoyens de contrôle d’aujourd’hui, souvent, on passe de 6 sigma à 4,5 sigma, soit un taux dedéfaut supérieur à 3,4 produits défectueux par million. Il faut rajouter à ces considérations lesproblèmes liés à la mise en œuvre (IDeA and Audit Commission joint project 2006) :

47

• dans certains cas, il peut être difficile de déterminer quel outil adopter,• une certification absente : Six Sigma n’est pas certifiée qualité comme le sont les normes

ISO 9000,• la communication de l’amélioration et la compréhension de l’approche sont difficiles,• la mise en œuvre de Six Sigma requiert une définition claire des processus, ce qui n’est

pas aisé dans toutes les situations.

Le tableau ci-dessous présente un résumé de la démarche « Six Sigma » conformément auxparamètres mis en avant précédemment (cf. Table ??)

paramètre caractérisationfréquence moyennedélai moyen termespécificité dédiée (satisfaction du client)degré d’outillage importantorigine besoin ou directiveniveau décisionnel concerné tactique-opérationnelrisque modérélogique de l’amélioration correctivenature du changement radical

Table 1.11 – Les paramètres de la démarche Six Sigma

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1.6 De l’opportunité d’optimiser la mise en œuvre des démarchesd’amélioration industrielle

1.6.1 Synthèse

A la lumière de notre précédente analyse, nous pouvons sommairement conclure que les Dé-marches d’Amélioration Industrielle -DAI- utilisées aujourd’hui sont dotées d’une démarche,soit une séquence d’étapes, typiques des approches de résolution de problèmes. Ces DAI ciblentdes problématiques plus ou moins spécifiques et la réussite de leur mise en œuvre impacte laperformance de l’entreprise, au vu de l’objectif d’amélioration fixé. En effet, si bon nombrede DAI sont régulièrement mises en œuvre, combien parmi celles-ci aboutissent ? i.e. com-bien de démarches permettent d’atteindre l’objectif fixé ? Comme nous savons en outre quela performance se décline non seulement à travers l’efficience des moyens mais aussi l’effica-cité et l’effectivité du système considéré au regard des objectifs assignés, la question que sepose l’industriel peut être formulée de la manière suivante : Comment piloter une démarched’amélioration de manière à ce que l’objectif fixé soit atteint de manière efficace, efficiente eteffective ?

Cette question a selon nous toute sa pertinence aujourd’hui. En effet, les DAI mises en œuvrene sont généralement pas dotées dans leur pilotage, d’outils que nous qualifions d’aide à ladécision. Plus précisément, le pilote ne dispose guère d’informations qui lui permettent devalider l’exécution des différentes étapes de sa démarche.

Notre étude s’inscrit dans le cadre de cette problématique. Nous nous proposons dans ce sensde réfléchir à l’« outillage » d’une DAI, c’est-à-dire à l’outillage des étapes de la démarche quisont les plus impactantes sur l’atteinte de l’objectif fixé. Dans cette optique, nous posons leproblème de la manière suivante : Comment maximiser la performance obtenue à l’issue de lamise en œuvre d’une DAI ?

Nous choisissons, et ceci fait l’objet du chapitre II, de considérer ce problème sous l’anglede l’optimisation. Mais, avant d’aller plus loin dans cette réflexion, reprenons de manièregénérique, les étapes d’une DAI. Pour ce faire, basons-nous sur les descriptions du guideméthodologique PETRA, objet de la section suivante.

1.6.2 PETRA : un guide méthodologique d’amélioration industrielle

1.6.2.1 De la généricité de PETRA

PETRA 2, une démarche pragmatique, structurée et innovante proposée dans (Berrah et al.,2001) permet d’appréhender diverses facettes des systèmes industriels ou d’entreprise. La

2. PETRA http ://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/ est le résultat de la mise en commun de savoir-faire de plusieurs laboratoires de recherche respectifs (modélisation et analyse, systèmes d’information, inté-gration de systèmes, organisation, génie industriel), d’expériences industrielles. et s’appuie sur des résultatsde méthodes antérieures : ACNOS (El Mhamedi, Lerch et al. 1997), AICOSCOP (Besson, Cavaillé et al.1991 ; Pourcel 1994), CIMOSA (Vernadat 1999), GRAI (Roboam 1993), M* (Berio, Dileva et al. 1995), PERA(Williams 1992), pour n’en citer que quelques unes.

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performance, par essence multicritère, est dans ce contexte considérée comme une fonctionentre autres de la compétence des hommes et de leur motivation, des processus et technologiesassociées et de l’organisation de l’entreprise (Bond 1999 ; Jacot 1996b ; Lorino 2001c). Dès lors,la démarche proposée vise à rendre plus performants les flux physiques, les flux d’information,les flux de décision, les flux de contrôle (ou workflows) et la structure organisationnelle (centresde décision, centres de compétences et mécanismes de coordination) au sein d’une entreprisedonnée ou à l’intérieur d’un groupement d’entreprises.

PETRA est destinée aux praticiens, c’est-à-dire à ceux qui vont :

• devoir planifier un projet de réorganisation (c’est-à-dire les chefs de projet de réorgani-sation),

• devoir réaliser le projet de réorganisation. Ces personnes peuvent être des consultantsen organisation ou service en ingénierie (SEMA CAP, Cap Gemini, Ernst & Young,Altran Technologies. . . ) ou des ingénieurs et cadres de l’entreprise (de formation génieindustriel, organisation, ressources humaines, systèmes d’information. . . ).

Les services concernés sont principalement les services chargés de l’organisation de l’entre-prise. Cependant, PETRA a été conçue de manière à être la plus accessible possible à ungrand nombre de personnes de l’entreprise. Plus précisément, PETRA identifie le cadre glo-bal dans lequel tout projet d’amélioration peut s’inscrire. Générique, elle regroupe dans cesens un certain nombre d’étapes reliées entre elles et initialisées par l’expression d’un besoind’amélioration. Ces étapes sont simplement décrites par leur fonction principale, de manièreméthodologique.

PETRA est basée sur une notion de cycle et vise principalement les projets d’améliorationcontinue mais s’applique aussi à l’amélioration radicale. Elle concerne les projets d’une certaineampleur nécessitant une phase d’analyse/diagnostic puis une phase de restructuration (laréorganisation proprement dite). La démarche PETRA repose sur un cycle global (constat -analyse - décision - réorganisation - mise en œuvre) qui trouve ses origines dans la roue deDeming. PETRA repose sur sept phases (cf. figure ??).

• Phase A : Constat d’un besoin d’amélioration.• Phase B : Définition de l’objectif global attendu.• Phase C : Diagnostic et Analyse de l’existant pour le domaine considéré.• Phase D : Décision d’amélioration et définition du domaine cible.• Phase E : Elaboration de la nouvelle organisation.• Phase F : Mise en œuvre / implantation.• Phase G : Clôture.

50

Figure 1.11 – La structure cyclique de PETRA (Berrah et al., 2001)

Ainsi, mener la démarche consiste en la réalisation successive et/ou récurrente des différentesphases citées auparavant. Tandis que les phases A et B relèvent de décisions stratégiques, lesphases C et D s’effectuent à un niveau d’abstraction moins élevé et nécessitent une approcheplus opérationnelle. Les dernières phases consistent en une mise en œuvre sur le terrain.

La démarche PETRA évolue sous la forme d’un processus et, par conséquent, se pilote. Plusprécisément, la démarche d’amélioration est fondée sur six principes majeurs.

• Principe 1 : La démarche est un processus doué d’un comportement.

• Principe 2 : La démarche repose sur un cycle de vie en spirale conformément à la rouede Deming.

• Principe 3 : La démarche s’effectue par niveau.

• Principe 4 : La démarche repose sur une vision de l’entreprise fondée sur quatre as-pects essentiels : les processus opérationnels, les systèmes d’information, la structureorganisationnelle et les ressources.

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• Principe 5 : La démarche est centrée performance. Des indicateurs de performancepeuvent être mis en place pour juger de l’état du système à réorganiser et piloter ladémarche.

• Principe 6 : La démarche se gère de manière participative.

1.6.2.2 Les sept phases de PETRA

L’ensemble des phases de la démarche est documenté au sein d’un guide méthodologique 3.Chaque phase est décrite sous forme de fiche indiquant l’objectif et le but à atteindre, lesétapes suggérées pour réaliser cette phase, les éléments à prendre en compte en entrée et lesrésultats à produire, les outils et méthodes associés.

Phase A : Constat d’un besoin d’amélioration

Cette phase d’initialisation permet d’énoncer le problème (besoin d’amélioration déclenché soitsur la base d’un dysfonctionnement constaté, soit sur la base d’une directive stratégique pourune démarche d’amélioration). Cette phase permet de circonscrire le domaine (ou périmètre)d’étude. Il s’agit :

• d’exprimer le besoin de l’amélioration (documenter le besoin : nature, origine, criticité,échéance),

• de préciser le domaine d’étude (ce qui sera et ce qui ne sera pas couvert par l’étude),• de définir l’avant-projet.

Phase B : Définition de l’objectif global attendu

Le but est de cerner le problème posé et de comprendre son environnement par une analysestratégique du domaine d’étude. Cette phase passe par les étapes suivantes :

1. s’informer sur les stratégies et politiques de l’entreprise (relativement au domaine d’étude),2. analyser le contexte et l’environnement du domaine (lois, réglementations, directives,

contraintes,. . . contraignant le fonctionnement de l’entreprise),3. décrire/recueillir la mission, les valeurs de l’entreprise,4. répertorier les Facteurs Clés de Succès (FCS) de l’entreprise,5. répertorier l’ensemble des points forts et des points faibles de l’entreprise ou du domaine,

recenser et faire un bilan des relations client/fournisseur,6. analyser les risques pesant sur l’entreprise ou du domaine,7. préciser l’objectif de l’amélioration à partir des attentes et des besoins définis en Phase

A, en fonction de l’analyse de l’environnement effectuée,8. rédiger le rapport d’analyse stratégique.

3. http ://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/

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Phase C : Diagnostic et Analyse de l’existant pour le domaine considéré

Cette phase de modélisation, d’analyse et de diagnostic peut être plus ou moins lourde sui-vant la nature du problème à traiter (de la restructuration d’un simple processus métier à laremise en cause d’un système industriel complet ou d’une chaîne logistique) et le niveau dedétail d’analyse requis. Cette phase est itérative (pour atteindre le degré de détail suffisant)et participative. Les aspects de l’entreprise pouvant être pris en compte séparément ou dansleur ensemble concernent les aspects fonctionnels, informationnels, relatifs aux ressources, or-ganisationnels et/ou économiques de l’entreprise. Le but est de faire une étude suffisammentprécise pour identifier les causes exactes des dysfonctionnements et pouvoir envisager les amé-liorations possibles, leur impact sur l’ensemble du système et évaluer leur coût. Elle explique lesperformances atteintes et revoit l’organisation du domaine. Ainsi, pour le domaine considéréet au vu d’un objectif global d’amélioration, il s’agit :

• d’effectuer une analyse macroscopique du domaine d’étude,

• de définir l’objectif de l’amélioration,

• d’effectuer une analyse détaillée du domaine d’étude, par aspect et par niveau de détailpertinents, pour :• établir les modèles des processus, organisationnel, informationnel et des compétences,• exprimer par aspect les performances actuelles du domaine,• exprimer et hiérarchiser les améliorations potentielles identifiables à ce niveau,

• d’établir un diagnostic complet du domaine, il faudra identifier les points critiques et lescritères importants pour l’amélioration, selon les aspects considérés,

• de préciser l’objectif global d’amélioration et le décomposer en un ensemble de sous-objectifs en fonction des critères retenus.

Phase D : Décision d’amélioration et définition du domaine cible

La phase D est principalement une phase de décision qui ne s’étale que sur une courte duréeet ne mobilise qu’un faible nombre d’hommes. Partant des résultats de la phase d’analyse,notamment la décomposition de l’objectif global et l’explication des performances atteintes,il s’agit de recenser toutes les opportunités d’amélioration, de les évaluer et de décider decelle qui sera retenue. L’opportunité retenue est naturellement celle permettant l’atteinte dela meilleure performance globale et ce, de la manière la plus efficiente. La sélection d’une telleopportunité est parfois délicate, dans la mesure où la performance globale est multicritère etmulti niveaux. Aussi, l’évaluation et la comparaison des différentes opportunités s’effectue-t-elle à travers la comparaison des différentes performances globales associées. Ces expressionssont obtenues par l’agrégation des performances élémentaires. Plus précisément, il s’agit de :

• récapituler toutes les opportunités d’amélioration,

• effectuer une analyse coût / performance des opportunités récapitulées,

• évaluer toutes les opportunités,

53

• décider de l’opportunité à retenir,

• définir le cahier des charges du projet d’amélioration,

• planifier la suite du projet.

Phase E : Elaboration de la nouvelle organisation

Elle concerne l’élaboration proprement dite de la nouvelle organisation. Tout comme la phaseC, cette phase peut être assez lourde suivant l’étendue du projet à mener et les aspects àprendre en compte. A nouveau, on procède par niveaux de détail successifs et suivant lesaspects jugés pertinents pour le problème à traiter. Cette phase suit les étapes suivantes :

• définir la structure organisationnelle globale (unités organisationnelles et leurs liens),

• par niveau de détail,• reconfigurer les processus et flux associés,• réorganiser les systèmes d’information,• définir les nouvelles unités d’organisation et affectation des compétences,• définir les tableaux de bord (pour chaque niveau de décision).

• reconfigurer/réaménager le système physique,

• vérifier la cohérence de l’ensemble.

Phase F : Mise en œuvre / implantation

Il s’agit de mettre en oeuvre physiquement la nouvelle organisation, de la rendre opérationnelleet, grâce aux différents indicateurs mis en place, de valider la nouvelle organisation ou, le caséchéant, de détecter de nouveaux besoins de l’amélioration.

• installer la nouvelle organisation (acquisition, installation et test des composants),

• démarrer la nouvelle organisation (mise en route),

• Evaluer le fonctionnement de la nouvelle organisation.

Phase G : Clôture

C’est la phase de clôture qui met fin au projet en cours et peut être l’occasion de lancerun nouveau projet d’amélioration suivant les opportunités d’amélioration constatées en F. Onrepart alors pour un autre cycle partant de la phase A.

1.6.3 Proposition d’un cahier des charges pour l’optimisation de la miseen œuvre d’une DAI

Partant des phases génériques de PETRA, nous nous proposons d’optimiser la mise en œuvred’une DAI, soit définir des outils d’aide à la décision dans ce cadre, de sorte que l’objectifd’amélioration satisfasse au triptyque de la performance (efficience, efficacité, effectivité). Nous

54

nous focaliserons sur les phases clés d’une démarche d’amélioration sur le plan décisionnel dumoins, à savoir :

• le diagnostic et l’analyse de l’existant (phase C),

• le choix de la meilleure opportunité (phase D).

1.7 Conclusion

Dans cette première partie, nous sommes revenus, à travers un état de l’art, sur le bouleverse-ment des pratiques industrielles dans la maîtrise et l’évaluation de la performance industrielle.Au vu du contexte changeant d’une nature toujours plus complexe, l’importance d’une perfor-mance gérée de façon optimale est plus que jamais un élément clé de la réussite de l’entreprise.Le recours à des démarches d’amélioration reconnues est souvent la première alternative ex-plorée par l’entreprise, au regard de l’objectif d’amélioration fixé, mais sans se préoccupervéritablement de leur faisabilité en temps et moyens et de leur impact efficacité.

De ce premier chapitre, nous retiendrons également la méthodologie d’amélioration « PE-TRA » pour support des étapes d’une DAI au vu d’un pilotage efficace, efficient et effectifde la performance. Cette méthodologie générique constitue à notre sens un gabarit pour lesdifférentes démarches d’amélioration et fait l’objet d’un outillage relatif à la prise de décisionmulticritère. En effet, comme Petra propose un cadre de raisonnement basé sur un traitementde l’information, centré sur la performance, le système d’indicateurs et les tableaux de bord,outiller ses phases nous apparaît être un fil conducteur pertinent pour la réalisation d’unsystème informatique d’aide à la décision (SIAD) dédié à l’aide au pilotage des démarchesd’amélioration. Nous nous attacherons dans le chapitre suivant à répondre aux besoins entermes d’aide à la décision que suscitent certaines phases de Petra, des outils mathématiqueset d’optimisation multicritère constitueront l’apport nouveau à ces DAI.

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