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Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités

Gestionnaire carrières et mobilités Référentiel Métier de la fonction RH

Document réalisé dans le cadre du master 2 GRH de DIJON par Lynda AMRANI, Stéphanie

FAYET et Oriane GERMAIN avec la contribution de toute la promotion 2013 et avec la

supervision de Séverine VENTOLINI.


Sommaire Introduction : quelques définitions ......................................................................................... 5

I. Contexte et enjeux liés à la gestion des carrières et des mobilités ..................................... 7

1.1. La gestion de carrière pour l’individu ......................................................................... 8

1.2. La gestion de carrière pour les organisations .............................................................. 9

II. Méthodologie de l’étude ................................................................................................... 13

2.1. Méthodologie de la prospective métier ..................................................................... 13

2.2. Organisation du projet et planification ...................................................................... 14

2.3. Points critiques et points de vigilance ....................................................................... 18

2.4. Outils déployés .......................................................................................................... 19

III. Qui fait de la gestion des carrières ? Présentation de l’échantillon ............................... 23

3.1. Organisations interrogées .......................................................................................... 23

3.2. Les gestionnaires de carrière rencontrés .............................................................. 25

IV. Le métier de gestionnaire carrière- mobilités aujourd’hui et demain .......................... 30

4.1. Les mutations internes et externes à l’organisation qui influencent l’exercice du métier de gestionnaire carrière-mobilités ............................................................................. 31

4.1.1. Les mutations internes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire carrière - mobilités ........................................................................................................... 31

4.1.2. Les mutations externes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire carrière - mobilités ........................................................................................................... 32

4.2. Les missions du gestionnaire de carrière et des mobilités ........................................ 34

4.2.1. D’une gestion individualisée des parcours à une gestion collective des compétences .................................................................................................................... 34

4.2.2. Des gestionnaires de carrière et mobilités connectés à tous les acteurs de l’organisation .................................................................................................................. 37

4.2.3. Et demain ? ........................................................................................................ 38

4.3. Outils et compétences du gestionnaire carrières et mobilités .................................... 39

4.3.1. Les outils ............................................................................................................ 39

4.3.2. Les compétences nécessaires actuelles et à venir ............................................... 40

Conclusion : Les difficultés et satisfactions du métier de gestionnaire de carrière .......... 44

Annexes .................................................................................................................................... 47

Annexe 1 : Organisations ayant participé à l’étude .............................................................. 47

Annexe 2 : Guide d’entretien et explications ....................................................................... 48

Annexe 3 : Courrier type d’accroche pour les professionnels ............................................. 59

Annexe 4 : Note de cadrage du projet .................................................................................. 60

Annexe 5 : Présentation de référence RH ............................................................................ 61

Annexe 6 : Présentation du master GRH (IAE DIJON ........................................................ 62


Annexe 7 : Présentation de l’association Personnance ........................................................ 63

Annexe 8 : Présentation de l’ONMFRH .............................................................................. 63


Remerciements

Nous remercions Madame Séverine VENTOLINI, Maître de conférences en Sciences de gestion à l’Université de Bourgogne, responsable du Master1 GRH de l’IAE Dijon pour l’autonomie qu’elle nous a accordée dans nos démarches et pour l’aboutissement de ce mémoire. Nous tenons aussi à la remercier pour son aide pour la construction du guide d’entretien et pour l’apport de ses compétences concernant les aspects théoriques et méthodologiques de l’étude métier. Nous remercions également Monsieur Samuel MERCIER, Professeur en Sciences de gestion et Directeur du Master 2 GRH de l’IAE Dijon (Université de Bourgogne), ainsi que l’Observatoire des Métiers de Références RH pour nous avoir offert l’opportunité de mener cette étude. De plus, nous remercions l’association Personnance, et en particulier sa Présidente, Madame Nathalie DECHELETTE, pour nous avoir permis de réaliser cette étude et pour nous avoir accompagnés dans la recherche de professionnels RH à interviewer. Enfin, nos remerciements vont à l’ensemble des professionnels RH qui ont pris le temps d’échanger avec nous et de répondre à nos questions. Grâce à eux, nous confirmons le sérieux et la qualité des données recueillies.


Introduction : quelques définitions

Une entreprise qui se développe a besoin de se pencher sur la question de la mobilité et des carrières de ses collaborateurs. Une bonne gestion en la matière permet une augmentation des performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de sa capacité à recruter mais aussi à les préparer à de nouvelles fonctions et à les affecter en tenant compte de leurs capacités potentielles. Parallèlement à cette nécessité de croissance des entreprises, les collaborateurs expriment aujourd’hui davantage leurs souhaits de changement ou d’évolution. Le travail n’est pas seulement une source de revenus financiers, il contribue également au développement et à l’enrichissement personnel. La gestion des carrières et de la mobilité devrait donc constituer en un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise, les potentiels disponibles et les désirs des salariés. A cet égard, la notion de gestion des carrières rejoint de plus en plus la notion d’employabilité. L’employabilité, c’est non seulement le fondement de la sécurisation des parcours, mais aussi le point de convergence entre le besoin de l’individu de valoriser ses acquis et de s’adapter aux évolutions des métiers et le besoin pour l’entreprise de professionnels compétents. La mobilité est un moyen de maintien ou de développement de l’employabilité. Pour mieux appréhender la gestion des carrières et des mobilités et ses impacts, il parait indispensable de définir les principales notions qui gravitent autour de celle-ci Notion de carrière Au sens strict, la carrière représente l’ensemble des emplois occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle et pour lesquels, elle reçoit un salaire. L’orientation et la construction des parcours professionnels sont affectées par la capacité à rendre transférables les compétences acquises tant du côté des entreprises que des personnes. Désormais, les transitions et les mobilités professionnelles sont de moins en moins basées sur des progressions linéaires acquises par l’ancienneté et le statut. Elles se construisent de plus en plus sur la base d’un arbitrage en fonction des contraintes et des opportunités rencontrées. Le temps où l’on entrait dans une entreprise en sachant que l’on allait y passer toute sa vie professionnelle est révolu. C’est bien la diversification des horizons et des expériences professionnels qui conduit à penser la vie active en terme de parcours professionnel. Aujourd’hui multiforme, le parcours professionnel se construit au fil des expériences vécues par un individu sur le marché du travail (emplois successifs, formation, chômage, interruption d’activité...). Notion de mobilité professionnelle. On peut distinguer les différents types de mobilité selon plusieurs axes : Mobilité externe/interne Externe aux entreprises, sa mise en œuvre peut impliquer des instances d’intermédiation (agence publique pour l’emploi, cabinet de recrutement, organisme professionnel…) et exposer au risque d’une interruption professionnelle plus ou moins durable.


Interne aux entreprises, elle a pour objet de répondre à des « besoins locaux » et relève principalement de la gestion de la main-d’œuvre interne à une organisation ; pour l’individu, elle peut s’accompagner d’une promotion ou refléter davantage un mouvement horizontal, c’est-à-dire un changement d’affectation dans l’entreprise sans mouvement ascendant en termes de salaire, de qualification ou de responsabilités. Mobilité verticale/horizontale La mobilité interne peut donc être verticale ou horizontale. Dans le premier cas, c'est généralement une promotion, donc un changement de grade dans le même emploi au sein de l'entreprise mais pour un poste à un niveau différent. La seconde concerne le changement d'emploi, à un même niveau de responsabilité, mais dans une famille professionnelle différente. On est davantage aujourd’hui dans le développement horizontal plutôt que vertical car les entreprises ont généralement réduit le nombre de niveaux hiérarchiques. Mobilité géographique/professionnelle On parle de mobilité professionnelle quand une personne change de profession et de mobilité géographique. Mobilité choisie/subie Choisie ou subie, la mobilité professionnelle met à nouveau les personnes en situation de sélection, de recrutement. Elle interroge leur capacité à faire face au changement et à remobiliser leurs compétences dans de nouveaux environnements. Mais elle questionne également l’organisation du travail et les pratiques de management et de ressources humaines des entreprises. Comment ces dernières aident-elles les salariés à entretenir leurs compétences tout en préservant leur santé, gages d’une employabilité renouvelée sur le marché du travail ? Dans les expériences professionnelles et les conditions de travail proposées par les entreprises, qu’est-ce qui facilite le maintien dans l’emploi ou le retour à l’emploi des personnes ?


I. Contexte et enjeux liés à la gestion des carrières et des mobilités

Jean Luc CERDIN1, Professeur en ressources humaines est un spécialiste de la gestion des carrières. Pour lui, la carrière est souvent associée à la progression, à l’avancement, à la promotion, et au développement. La carrière est pour le domaine de la psychologie, une succession de rôles sociaux et pour le domaine de la sociologie une succession d’emplois dans l’entreprise. La gestion de carrière regroupe alors les activités de l’organisation destinées à satisfaire les besoins futurs de l’organisation, comprenant la sélection, l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés. Ainsi, la Gestion Individualisée des Salariés est importante en gestion des carrières car les aspirations individuelles occupent une position centrale. Cependant il faut toujours prendre en compte la gestion collective et les besoins de l’organisation. L’utilité de la gestion des carrières repose sur 3 critères :

- Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels au niveau des effectifs recherchés et des compétences attendues ;

- Apporter des réponses individualisées aux salariés ; - Fidéliser une partie des salariés.

Pour cela, la gestion des carrières est un processus qui prend en considération plusieurs paramètres2 : ceux liés à l’environnement de l’organisation, mais également ceux liés aux caractéristiques organisationnelles et des individus qui la composent.

1 Jean Luc CERDIN (2000), Gérer les carrières, Ed EMS. 2 Sylvie SAINT-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT (2004), Relever les défis de la GRH, 2e édition, Ed. Gaëtan Morin.


1.1. La gestion de carrière pour l’individu Alors que, jusque dans les années 1980, la plupart des individus effectuaient leur carrière dans une même et seule organisation avec une progression hiérarchique, on assiste depuis lors à des carrières beaucoup plus discontinues. En effet, les individus, de manière choisie ou subie, sont amenés à changer de région, d’organisation, voire de métier. On assiste ainsi à une succession de temps de carrières qui sont une reproduction sur des étapes de carrières de toute une vie mais sur des temps plus courts. Ces nouvelles étapes de carrière sont décrites par Hall et Mirvis en 19963. Aujourd’hui les individus à travers les différentes mobilités externes qu’ils vivent ont à chacun de leurs changements un temps d’exploration c’est-à-dire un temps où ils découvrent l’organisation, un temps d’essai et d’établissement qui correspond à des phases au cours desquelles les individus deviennent performants et peuvent progresser dans leur organisation jusqu’à qu’il arrivent à un plafonnement de carrière et sont amenés à changer d’organisation. Sans que ce modèle soit applicable à tous les individus, il a le mérite de rompre avec l’idée traditionnelle que la carrière ne peut être que linéaire. Ces auteurs permettent de montrer que la carrière correspond à une succession de temps et de mobilités et à un chemin plus discontinu.

Sans nier l’existence de carrière organisationnelle, certains auteurs indiquent qu’il existe désormais des carrières dites nomades c’est-à-dire des individus qui n’hésitent pas à changer d’organisation, de métier, de pays au gré de leurs envies et de leurs attentes sans se fixer de contrainte ou de frontière que quelque nature que ce soit dans leur choix professionnels. Ces individus prennent ainsi en main leur carrière en la gérant directement en fonction de leurs aspirations. Cette évolution un peu extrême des parcours professionnels renvoie à l’idée que les individus sont aujourd’hui plus que précédemment responsables de leur carrière et n’hésitent pas, en tout cas pour ceux qui le peuvent, à être acteurs de celle-ci.

3 HALL, D. T., & MIRVIS, P. H. (1996), The new protean career: Psychological success and the path with a heart. The career is dead–long live the career, 15-45.


Cette tendance est à mettre en parallèle avec l’évolution de la relation d’emploi que l’on peut comprendre à travers le concept de « contrat psychologique » qui lie un salarié à son employeur. Le contrat psychologique renvoie à un ensemble de croyances relatives aux obligations réciproques (de l’individu et de l’organisation) ou encore par les convictions acquises par les individus au regard des promesses faites et acceptées (Rousseau, 19954). La relation d’emploi ne se résume donc pas à un contrat de travail mais renvoie également à des attentes non écrites des co-contractants qui donneraient sens au contrat. Le contrat psychologique apporte des perspectives aux managers et aux DRH pour mieux comprendre les démarches cognitives des salariés et leurs comportements de mobilité. En effet, le contrat psychologique aurait évolué d’un contrat « relationnel » basé sur la confiance, des perceptions de la part des salariés de promesse de sécurité en échange d’une certain loyauté, on serait passé à un contrat psychologique « transactionnel » où peu de promesses sont perçues et l’échange principalement basé sur l’économique (rémunération contre force de travail et compétences). Rousseau indique qu’il existe d’autres types de contrats comme celui basé sur le développement où face à une perception de promesses de la part de l’entreprise de développer ses compétences et d’accéder à des postes à responsabilités, l’individu s’engage moralement à être flexible et adaptable et à accepter les objectifs. Quel que soit le contrat psychologique qui lie le salarié à l’organisation qui l’emploie, celui-ci lorsqu’il est rompu peut amener l’individu à se désengager et à changer d’organisation.

1.2. La gestion de carrière pour les organisations

Une entreprise va devoir s’occuper de la gestion des carrières lorsque des postes sont à pourvoir. Cette gestion peut se faire au coup par coup dans l’urgence, mais dans ce cas l’absence d’outils adéquats est souvent sources d’échecs coûteux pour l’entreprise. La gestion des mobilités peut être organisée de façon plus globale : elle repose alors sur une stratégie et sur une politique de GPEC élaborée. Les entreprises qui travaillent ainsi sont plus susceptibles d’avoir en leur sein un gestionnaire de carrières. Gérer les carrières pour les entreprises renvoie à différents enjeux tels que :

- Répartir au mieux les compétences en fonction des besoins. En effet, à côté du recrutement de sortants du système éducatif, la mobilité professionnelle des actifs est l’autre moyen pour répondre aux besoins en qualification des entreprises. Elle assure une fonction d’allocation et de redistribution des compétences productives en fonction de l’importance et de la nature des demandes de travail émanant des organisations productives ;

- Développer les compétences, la polyvalence pour que l’entreprise puisse s’adapter au marché ;

- Développer la fidélisation et la motivation en ouvrant des perspectives de carrière au sein d’une entreprise.

4 Rousseau, Denise (1995), Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten

agreements, Sage.


La gestion des carrières apparait suite à la définition des stratégies et politiques RH. Pour cela, des plans de carrières, des plans d’actions doivent être mis en place comme la formation, le recrutement,…. En effet, la gestion des carrières s’inscrit dans une démarche de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences). Guérin et Will (1992 p 50)5 ont décrit le processus de gestion des carrières comme un processus qui s’articule comme suit : La gestion des carrières est au centre de la GPEC, nous voyons dans ce schéma que la formulation et l’implantation des plans de carrières apparaissent suite à la définition des stratégies globales et des orientations en GRH. L’analyse des emplois et systèmes d’évaluation des salariés sont des outils pour le processus d’élaboration des plans de carrière. Pour accompagner les différentes mobilités professionnelles qui permettent de trouver une adéquation entre les besoins et les ressources (GPEC), des plans d’actions en matière de rémunération, formation,… sont mis en place. D’autres auteurs ont aussi analysé le processus de gestion de carrières. Sylvie SAINT-ONGE, Michel AUDET, Victor Haines et André PETIT se sont notamment attachés au système de gestion de carrière pour comprendre son organisation et ainsi faire le lien avec la GPEC.6

5 Cités par Jean Luc CERDIN (2000), op. cit. 6 SAINT-ONGE et al., op. cit.

Stratégie organisati

onnelle

Planification des RH

Formulation des plans de

carrière

Implantation des plans de

carrière

Rémunération Restructuration

du travail Formation &

Développement Recrutement

Relations entre salariés

Analyse des emplois

Evaluation des salariés


Le système de gestion des carrières qui comporte les plans de carrières, c'est-à-dire les différents mouvements de personnel toujours dans la recherche de l’atteinte des objectifs individuels et de l’entreprise, est au cœur de plusieurs outils RH. En effet, on voit que la formulation des plans de carrière apparait suite à l’analyse des postes, à la planification des RH et à l’évaluation des employés. Les différents besoins individuels et collectifs sont bien évidemment à prendre en compte en parallèle. Les différents événements qui suivent les plans de carrière pour accompagner cette gestion sont la rémunération, la formation, la réorganisation du travail,… comme observé également dans le schéma précédent. Il est important de souligner l’importance du terme « compétences » placé au milieu du schéma. La notion de compétence est au cœur de la gestion des carrières, ce qui fortifie le lien avec la GPEC. La Gestion des carrières n’est cependant pas uniforme. En effet, il existe plusieurs modèles de gestion des carrières. Le modèle administratif est le modèle utilisé principalement au sein du service public. En effet, la gestion des carrières se fait par le biais de concours, de gestion des grades et la mobilité est obligatoire. L’affectation du collaborateur se réalise selon le grade et l’ancienneté, la formation est importante pour la mobilité. Dans ce modèle, la promotion interne est primordiale et la gestion des carrières se fait sur le long terme. Le modèle baronnique consiste à faire face aux besoins de fonctionnement. La gestion des carrières est décentralisée, il n’y a pas de procédures formalisés et la priorité est donnée aux compétences techniques. Dans ce cas, les responsables opérationnels ont beaucoup de poids dans la gestion des carrières puisque c’est une gestion « par exception » des potentiels. Les mobilités ne sont pas anticipées et les carrières deviennent limitées. Le dernier modèle est le modèle technocratique. Dans ce modèle, le respect des procédures est indispensable, la priorité des mobilités est donnée aux managers et non aux recrutements extérieurs. La hiérarchie a beaucoup de responsabilité en termes de gestion des carrières. L’évolution est formalisée (postes, performances, potentiels) et la formation management est systématique. Dans ce modèle, la gestion des carrières est anticipée mais les procédures sont lourdes et contraignantes.


Quelles que soient les organisations et leur modèle de gestion des carrières, on pourra noter que la plupart des entreprises gèrent spécifiquement leurs cadres à haut potentiel. Cette gestion se généralise dans les grandes entreprises et surtout à l’international. En effet, l’objectif des entreprises est de créer et conserver une culture commune aux principaux dirigeants et managers présents dans tous les sites de l’entreprise au niveau international. En effet, à l’heure de la mondialisation, chaque dirigeant d’une même entreprise doit être capable d’assumer n’importe quel poste dans n’importe quelle entité ou filiale. Ainsi, cette gestion des carrières des cadres à haut potentiel répond à un besoin de fidélisation de ces talents.


II. Méthodologie de l’étude

Avant de présenter les caractéristiques des personnes interrogées, c’est-à-dire les gestionnaires de carrière rencontrés et les organisations auxquelles ils appartiennent, il nous parait important d’exposer la méthodologie suivie que ce soit par rapport à l’objectif de l’étude qui est de comprendre le métier de gestionnaire de carrière de demain (dans ce cadre, la méthode de la prospective métier sera présentée) ; ou que ce soit par rapport aux stratégies déployées pour recueillir les données.

2.1. Méthodologie de la prospective métier

Notre projet est basé sur la méthode de prospective des métiers décrite par les professeurs BOYER et SCOUARNEC. Selon le LAROUSSE, la méthode prospective est définie comme « la science ayant pour

objet l'étude des causes techniques, scientifiques, économiques et sociales qui accélèrent

l'évolution du monde moderne, et la prévision des situations qui pourraient découler de

leurs influences conjuguées.» Selon le ROBERT, la méthode prospective est une « science qui a pour but d'étudier

l'évolution des sociétés dans un avenir prévisible. » « L'objectif central de la prospective métier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des

métiers. Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail

réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des

métiers ; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs ; apprécier l'impact des

changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises.

Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer

les évolutions en cours ou à venir7 ». La méthode prospective permets de préparer aujourd’hui à demain en : - examinant les alternatives possibles afin d’adapter l’action actuelle et en essayant d’agir sur ce que l’on maitrise ; - anticipant les changements et les éventualités ; - élaborant des cheminements possibles. La méthodologie appropriée pour réaliser une étude prospective métier est la suivante8 :

7 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), « La prospective métier : définition, intérêts et proposition méthodologique », Cahier de recherche DMSP. 8 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), op. cit.


Nous réaliserons la première partie à savoir les étapes 1 et 2. Nous n’effectuerons pas les étapes 3 et 4 puisque nous terminerons le projet par l’analyse des entretiens de l’étape 2. Nous avons décidé de ne pas accomplir les dernières étapes compte tenu des contraintes de temps, de disponibilité de la part des professionnels et aussi face à l’objectif final du projet, à savoir la réalisation de la fiche métier. Ainsi, les grandes étapes de notre projet ont été les suivantes :

- recherches bibliographies sur la méthode à adopter pour accomplir le projet et aussi sur le métier ;

- élaboration du guide d’entretien à tester et valider par un expert ; - interviews de professionnels sur la base de ce guide d’entretien ; - dépouillement des entretiens et analyse des résultats ; - synthèse avec la fiche métier.

2.2. Organisation du projet et planification Lors du commencement de ce projet en octobre 2012, nous avons évalué les risques de ce projet. Nous vous présentons les principaux risques identifiés dans le tableau ci-après.


Nous avons étudié les travaux déjà réalisés pour Référence RH afin d’appréhender au mieux la démarche et l’objectif de cette étude. De ce fait, plusieurs points de vigilance ont été mis en avant dès le début de notre projet :

� Démarrer rapidement la réalisation du guide d’entretien et prévoir sa validation, � Être très vigilant sur le suivi de l’équipe projet (promotion master 2 GRH 2013)

pour les interviews, � Faire des points réguliers entre les chefs de projet (3 coordinateurs) pour se

répartir les différentes missions, � Mettre en place une méthode de dépouillement pour les items qualitatifs et

quantitatifs rapidement avant la fin des interviews pour dépouiller au fil des réceptions des retranscriptions,

� Prévoir une relecture globale du rapport pour le rendre homogène tant sur la forme que sur le fond par des personnes différentes.

Nous avons décidé de travailler collectivement sur ce projet pour permettre à chaque personne de la promotion d’acquérir des compétences : savoir mener un entretien ; connaitre la méthode prospective et ses enjeux ; appréhender la gestion des carrières (outils utilisés, méthodes pour gérer les carrières,…). Nous sommes tous en alternance, ainsi l’approche professionnelle pour la recherche de contacts et pour les entretiens a été facilitée. De plus, le guide d’entretien a été créé collectivement pour initialiser le projet et impliquer toute la promotion. Trois étudiants du Master ont eu un rôle d’animation et de coordination du projet. En effet, la centralisation de l’information est primordiale pour ce type de projet. Le groupe de coordination s’est réparti les tâches tout au long de l’étude. Pour le dépouillement et l’analyse des données, nous avons construit la grille de dépouillement et identifié la

Risques Effets sur objectifs Mesures préventives Mesures curatives

Mauvaise compréhension de la méthode prospective

Mauvaise organisation du projet/ résultats non représentatifs

Documentations sur la méthode/ Rendez-vous avec un expert?

Aller à l’essentiel de la méthode (réduire les actions)

Echantillon non représentatif

Pas assez d’entretiens/ se tromper sur les personnes à interroger

Voir ensemble les intitulés de métier et la liste des contacts

Construction d’un nouvel échantillon

Questionnaire hors sujet

Etude inefficace Faire valider le questionnaire par un expert métier et par un expert chercheur (S. VENTOLINI)

Pas assez d’entretiens faits

Etude inefficace/ résultats non représentatifs

Relance de la promotion Réalisation de plus d’entretiens à la fin du projet par les coordinateurs

Mauvais système de dépouillement

Mauvaise interprétation des données

Se documenter et construire une méthode de dépouillement


méthode de dépouillement ensemble. Ensuite, nous nous sommes répartis les entretiens à dépouiller de façon aléatoire. Nos contraintes ont aussi été identifiées au démarrage du projet afin de trouver des solutions et réduire au maximum ces contraintes :

� Contraintes de temps : Fin du projet mars/ avril 2013 Temps disponible : concordance avec les autres projets et commissions mais aussi le temps passé en entreprise (alternance pour les 23 personnes participants au projet)

� Contraintes géographiques :

Présence des « gestionnaires de carrière » dans nos régions ?

� Contraintes organisationnelles : Nombre de dictaphones disponibles, organisation pour se les répartir Retranscriptions des entretiens Nombre d’entretiens par personnes

La réussite du projet a reposé en grande partie sur sa planification et le respect de cette dernière. Dès le lancement du projet, nous avons élaboré un planning global reprenant les grandes phases telles que nous les appréhendions. Nous avions prévu une durée globale de 6 mois (Octobre 2012 à Mars 2013) avec différentes phases décrites dans le tableau ci-dessous. Ce tableau a été présenté aux étudiants de la promotion à la fois pour les informer du travail attendu, et surtout pour leur faire prendre conscience de l’importance de la variable « temps » dans un projet tel que celui-ci. Il était alors facile de penser que 6 mois représentaient une période confortable.


Qui dit planning dit suivi du planning et nous avons donc créé un tableau Excel plus complexe permettant de suivre de façon hebdomadaire l’avancement du projet. Ainsi, la phase des entretiens a été beaucoup plus longue que prévue s’étendant jusqu’à la mi-mars et décalant ainsi le reste du travail. Il nous a fallu donc 8 mois pour mener à bien ce projet. Le retard provient essentiellement de la difficulté que nous avons rencontrée dans la recherche de contacts et d’obtention des rendez-vous. Néanmoins, nous avons jugé préférable de rallonger les délais afin d’obtenir un nombre suffisant d’entretiens (au moins 30) et ainsi des résultats probants. En synthèse, le projet s’est déroulé de la manière suivante :

TÂCHE DEBUT FIN LIVRABLE

Organisation du projet 20/09/2012 15/10/2012 planning

Validation de la démarche 15/10/2012 20/10/2012

Comprendre la méthode prospective 20/09/2012 15/10/2012

Rechercher des contacts 20/09/2012 30/11/2012 BD contacts

Elaborer un questionnaire 15/10/2012 15/11/2012 Questionnaire + guide

Faire valider le questionnaire 15/11/2012 25/11/2012 CR

Elaborer la structure de la fiche métier

15/10/2012 15/11/2012 fiche

Former les interviewers 15/10/2012 25/11/2012 Support de formation

Faire les interviews 15/11/2012 31/01/2013

Dépouillement et collation des données

01/02/2013 01/02/2013 BD données

Etude de synthèse des interviews 01/02/2013 28/02/2013 31/10/2012

Faire la fiche métiers 01/03/2013 31/03/2013 fiche

Ecrire le rapport 01/03/2013 31/03/2013 rapport


Les différentes étapes du projet ont fait l’objet d’un calendrier préalable. Malgré cela, les temps concernant les interviews et le dépouillement n’ont pu être respectés comme nous l’avions prévu. Il a donc fallu déborder sur la période de fin d’année universitaire pour finaliser notre étude.

2.3. Points critiques et points de vigilance

Méthode d’interview : Un nombre important d’interviews a été réalisé (32). Cependant l’éloignement géographique de certains professionnels (Paris ou province) nous a contraints à procéder à des interviews par téléphone. Dans tous les cas, un dictaphone a été utilisé pour permettre la retranscription de l’intégralité des entretiens (évitant ainsi la perte d’informations). Les interviews ont duré en moyenne 1 heure. Pour rappel, toute la promotion qui se compose de 23 étudiants s’est investie dans la recherche de contacts et la réalisation d’interviews, chacun réalisant, dans la majorité des cas, deux entretiens. Les étudiants ont ainsi découvert le métier de gestionnaire de carrière durant l’interview car nous avions finalement peu d’informations sur le sujet. Le choix de distribution des entretiens n’a pas permis une maitrise parfaite des techniques d’entretien semi-directif, il en a découlé parfois une qualité moindre (manque de données, manque de clarté, questions amenant des réponses suggérées). Recherche de contacts :


La recherche de contacts nous a donné des difficultés. En effet, ce métier étant en pleine évolution, beaucoup d’intitulés différents existent dans les entreprises pour nommer la personne qui s’occupe de la gestion des carrières. Pour certains professionnels, le temps leur manque pour participer à l’étude. Pour d’autres, nous avons dû argumenter et expliquer davantage les objectifs de l’étude. De plus, dans certaines entreprises, plusieurs personnes gèrent les carrières, elles ont ainsi plusieurs missions en parallèle. Nous avons donc dû être prudents et analyser les missions. La principale difficulté a été de se concentrer sur la personne qui gère les carrières et non sur la compétence de gérer les carrières. En effet, dans beaucoup d’entreprises, c’est le Responsable RH ou le Directeur RH qui gère les carrières mais ce n’est pour eux qu’une mission parmi d’autres et non leur mission principale. La recherche de contacts s’est faite de deux manières différentes. Les trois coordinateurs ont fait la recherche de contacts et les ont réparti ensuite. Certaines personnes de la promotion ont aussi recherché des contacts de leur côté dans leurs réseaux professionnels et personnels. Pour que la recherche de contacts soit efficace, la centralisation des réponses est indispensable pour optimiser la base de données des contacts et pour ne pas contacter les mêmes personnes plusieurs fois. Une fois les différents contacts trouvés, nous avons rencontré d’autres difficultés. En effet, les professionnels manquaient de temps pour répondre à nos questions. Nous devions alors détailler les objectifs du projet pour que les professionnels y voient un intérêt et prennent ainsi le temps d’être interviewés. Dépouillement des interviews Le fait d’avoir privilégié l’entretien à questions ouvertes pour recueillir le plus d’informations possible n’a cependant pas facilité le dépouillement. Ainsi, nous avons créé des tableaux de dépouillement classés par grands thèmes sur une base Excel, en tentant de synthétiser certaines données. Cela nous a permis de réaliser des statistiques et des graphiques. Afin de réaliser ces statistiques nous avons gardé les données brutes que nous avons regroupées sous un seul et même registre. Cette étape fut l’une des plus laborieuses et des plus génératrices de temps mais elle nous a permis de dégager de façon précise les différentes compétences demandées pour le métier de gestionnaire de carrière.

2.4. Outils déployés Recherches préliminaires : Dès le lancement du projet d’une fiche-métier sur les gestionnaires de carrière utilisant la méthode prospective en Octobre 2012, deux questions essentielles se sont posées à nous :

• Qu’est-ce que la méthode prospective ? • Qu’est-ce qu’un « gestionnaire de carrière » ?

La réponse à la première question s’est faite principalement grâce à la recherche documentaire. Ainsi, chacun a notamment pu lire les documents suivants :


o La démarche prospective - Un bref guide méthodologique d’Hugues de

Jouvenel ; o La prospective métier : définition, intérêts et proposition méthodologique

par Luc Boyer et Alice Scouarnec. Par ailleurs, notre Professeur, Séverine Ventolini, a permis d’approfondir nos connaissances sur cette démarche en cours. De plus, la lecture d’anciennes fiches-métiers Référence RH nous a aidés à mieux comprendre le travail attendu. La question concernant l’appréhension d’un gestionnaire de carrière était fondamentale et nous avons commencé par des recherches sur Internet, notamment la fiche ROME sur le site de Pôle Emploi. Nous avons rapidement découvert que ce métier était protéiforme et que sa désignation même de « gestionnaire de carrière » n’était pas unique. La compréhension de ce métier s’est révélée difficile car nous avons eu du mal à trouver des éléments concrets comme des offres d’emploi ou des contenus de formations qui auraient pu nous aider à cerner le métier. Cela a également contribué au fait que de nombreux étudiants ont pu émettre des doutes sur l’intérêt de créer une telle fiche-métier. Notre professeur qui connait bien ce métier, nous a aidés dans cette compréhension d’un métier en perpétuel mouvement et dont les missions ne sont jamais figées. Nous avons compris que nous allions rencontrer des professionnels très différents les uns des autres et que c’est cette richesse qui mettrait finalement en valeur l’intérêt d’une telle étude. Une fois les recherches effectuées, nous avons élaboré une première fiche métier permettant de visualiser la finalité, les grandes missions, les entreprises concernées par exemple. Cette fiche a été l’un des éléments nous permettant de construire notre questionnaire qui s’articule autour de 5 parties :

� Présentation de l’entreprise � Profil du gestionnaire de carrière � Contenu de sa mission � Dimension du poste � La fonction dans un contexte en mutation

Création et validation du questionnaire : Nous avons tenu à travailler collectivement jusqu’au dépouillement des entretiens. C’est ainsi que le questionnaire a été créé en plusieurs phases :

• 5 groupes d’étudiants ont travaillé sur 2 thèmes du questionnaire : cela a permis de collecter un grand nombre de questions que nous avons ensuite triées et classées par ordre d’importance et selon leur pertinence ;

• Un premier questionnaire a été rédigé, mais nous avons eu le sentiment d’une certaine lourdeur ;

• Nous avons épuré le questionnaire au maximum pour ne conserver que les questions essentielles et donner de la fluidité aux entretiens.


Nous n’avons pas ressenti le besoin de faire valider notre questionnaire par des experts en la matière. En premier lieu, nous avons conçu ce questionnaire sous l’égide de notre professeur et en second lieu, nous ne souhaitions pas perdre plus de temps pour démarrer les entretiens car nous nous sommes vite rendu compte de la difficulté à trouver des contacts. Une fois le questionnaire créé, nous avons travaillé sur un guide d’entretien afin de faciliter le travail des étudiants, qui pour la plupart, n’avaient jamais réalisé d’interviews ou du moins utilisé la démarche prospective. Ce guide était constitué :

o de phrases types permettant la présentation du sujet de l’entretien et ses modalités ;

o du questionnaire en lui-même avec les questions initiales, les questions alternatives et les relances possibles ;

o d’un aide-mémoire sur les aspects techniques de l’entretien (dictaphone, horaires,…) et sur les techniques mêmes de l’entretien (postures, pièges à éviter…).

Le questionnaire et le guide d’entretien réalisés, les entretiens ont pu commencer. Tout d’abord pour qu’une certaine égalité de travail soit respectée et pour que chacun tire bénéfice de cet exercice difficile, il nous a semblé important que chaque étudiant puisse faire au moins un entretien. Nous avons tenu à nous rencontrer régulièrement avec les étudiants au cours des semaines consacrées aux entretiens pour faire une sorte de « débriefing » :

o faire le point sur le nombre d’entretiens réalisés et sur les entretiens à venir ;

o remercier les étudiants pour leur participation et les motiver si besoin ; o recadrer les techniques d’interview au vu de certains dépouillements déjà

réalisés et parfois difficiles. Base de données des contacts : La base de données est l’outil primordial pour mener à bien cette étude. Notre recherche de contacts s’est étendue d’octobre 2012 à février 2013. La recherche de « gestionnaire de carrière » a été difficile. Nous avons donc recherché des contacts quotidiennement au sein de nos réseaux personnels et professionnels tant que nous n’avions pas le nombre minimum d’entretiens requis, à savoir 30 entretiens pour avoir des informations significatives. Ainsi, le suivi des contacts devait être précis et centralisé pour savoir si la recherche devait continuer. Nous avons constitué une base de données contacts pour suivre l’état d’avancement des entretiens avec les différentes étapes comme :

- identification des entreprises susceptibles d’avoir un « gestionnaire de carrière », - identification de « gestionnaire de carrière », - prise de contact avec l’entreprise/ une personne de notre réseau appartenant à

l’entreprise/ le gestionnaire de carrière directement, - planification de l’entretien (prise de rendez-vous pour l’entretien),


- réalisation de l’entretien. Puis, à la fin de la période des entretiens, nous avons ajouté une étape pour identifier les contacts dont nous n’avons jamais eu de retour. En effet, après plusieurs mails et appels téléphoniques, si la personne ne donne pas suite, nous en recherchons d’autres. Ces informations étaient triées et rattachées à la personne de la promotion qui s’occupait du contact. L’identification de la personne qui a le contact, l’identification de l’entreprise et du « gestionnaire de carrière » est indispensable pour suivre au mieux l’avancement et pour ne pas contacter plusieurs fois les mêmes personnes. Contacter plusieurs fois les mêmes personnes par différents interlocuteurs ne serait évidemment pas professionnel et nuisible à l‘image de qualité du Master. Nous avons organisé cette base de données avec des codes couleur (« abandon » du contact/ attente d’une réponse/ entretien planifié/ entretien réalisé) pour faciliter sa lecture et pour pouvoir la communiquer à la promotion. Pendant la période où simultanément des entretiens étaient encore réalisés et que nous commencions le dépouillement des entretiens déjà réalisés et retranscrits, nous avons complété cette base de données avec le retour des retranscriptions et la répartition des retranscriptions parmi les trois coordonnateurs pour effectuer le dépouillement. L’objectif était de réaliser au minimum 30 entretiens. Au final, nous en avons réalisé 32, malgré les difficultés rencontrées pour trouver des contacts.


III. Qui fait de la gestion des carrières ? Présentation de l’échantillon

3.1. Organisations interrogées Les professionnels RH spécialisés dans la gestion des carrières qui ont interviewé dans le cadre de cette étude occupent le poste de gestionnaire de carrière dans différentes entreprises. Effectivement, certains professionnels occupent ce type de poste au sein de petites entreprises, de grandes entreprises, d’associations ou encore au sein de cabinets spécialisés. L’échantillon est pour nous diversifié puisque certains interviewés traitent des problématiques de gestion des carrières au sein du secteur privé ou au sein du secteur public. Sur les 32 interviewés, 24 professionnels travaillent dans des entreprises appartenant à un groupe. De plus, la plupart des secteurs d’activité sont représentés puisque nous retrouvons le secteur de l'associatif, de la finance et de l'assurance, du privé avec une mission de service public, de l'industrie énergétique, de l’automobile, du militaire, des services, des transports. Nous pouvons apercevoir cette répartition grâce au graphique ci-dessous.

Dans ce paragraphe, nous transmettons les informations liées à l’effectif présent sur le site où les interviewés occupent la fonction de gestionnaire de carrière. 28% d’entre eux travaillent sur un site qui comprend entre 300 et 500 personnes. 20% occupent leur fonction sur un site qui comprend entre 1000 et 3000 personnes. Les interviewés sont très peu à être présents sur des sites de moins de 300 personnes.

10%

20%

15%

5%

35%

10%

5%

Secteur d'activité des organisations interrogées

Autres industries (militaire, petrochimie, pharma…)

Banque assurance

Industrie Energétique

Logistique/Transport

Service ou autres (hospitalier, asso…)

Industrie Automobilie

Industrie agro-alimentaire


Nous trouverons ci-après les principales entreprises qui ont participé à cette étude.

4% 4%

28%

12%8%

20%

24%

Effectifs sur sites des organisations interrogées

<100

entre 100 et 300

entre 300 et 500

entre 500 et 800

entre 800 et 1000

entre 1000 et 3000

> 3000


3.2. Les gestionnaires de carrière rencontrés Dans cette partie, nous allons nous attacher à la présentation des principales caractéristiques des gestionnaires de carrière interviewés pour cette étude. Nous présenterons la majorité des informations de cette partie sous forme de graphique pour une meilleure visibilité de ces dernières. Tout d’abord il est à noter que métier de gestionnaire de carrière est connu sous plusieurs appellations. En fonction de la taille, du secteur et de la politique de l’entreprise, le métier de gestionnaire de carrière existe précisément ou non. De plus, plusieurs intitulés de poste désignent un gestionnaire de carrière selon la taille de l’organisation et leur spécialisation dans la gestion des carrières. Les intitulés pour évoquer la personne en charge de la gestion de carrière sont multiples. Suite au dépouillement des entretiens, nous avons constaté que les intitulés responsable emploi compétences ou encore responsable emploi formation sont les plus utilisés dans les entreprises. Le terme gestionnaire de carrière existe encore, il est souvent utilisé dans les grandes entreprises au niveau des sièges sociaux, dans les administrations, les entreprises à missions publiques (SNCF, CARSAT, POLE EMPLOI, UNIVERSITE) et dans les entreprises bancaires (LA BANQUE POSTALE, CREDIT AGRICOLE). Voici un schéma synthétique des principaux intitulés de gestionnaires de carrière interrogés pour cette étude. Ils sont classés selon leur spécialisation dans la gestion des carrières et en fonction de leur dimension plus ou moins stratégique pour l’organisation, dans le sens où les postes ont une vision collective et de long terme pour la performance organisationnelle.


Nous remarquons grâce à ce schéma synthétique que les métiers gravitant autour de celui du gestionnaire de carrière sont davantage présents dans les moyennes et grandes entreprises. Nous soulignons aussi l’existence de métiers dont la principale mission est la gestion des carrières et l’existence de métiers dont la gestion des carrières est une mission parmi d’autres. Certains professionnels ont des missions annexes à la gestion des carrières comme par exemple le recrutement, la formation professionnelle ou encore la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Concernant les professionnels qui ont pour mission principale et exclusive la gestion des carrières, nous remarquons d’après l’intitulé du poste que leur rôle est différent. Effectivement nous distinguons des rôles de gestionnaire, de consultant ou encore de conseiller. Dans cette étude les femmes sont davantage représentées. Les femmes représentent 65% des gestionnaires de carrière interviewés et les hommes représentent 35%.

Dimension spécialisée du

poste en gestion des

carrières

Dimension stratégique

du poste pour

l’organisation

Consultant RH et chef de projet mobilité / consultant gestion des carrières

Gestionnaire de carrière

Conseiller carrière / carrière-mobilité

Gestionnaire mobilité

Gestionnaire / responsable emplois -compétences

Responsable espace régional mobilité

Responsable service emploi

Staffing et talent

manager

Conseiller orientation formation

Chargé de formation – GPEC- carrière

Responsable GPEC

Responsable recrutement/ mobilité et carrière

Chargé de développement RH

Responsable carrière et retraite

Appui métier senior RH

DRH


Concernant l’âge des gestionnaires de carrière interrogés, les deux tranches d’âge les plus représentées sont celles de 30 à 40 ans et celles de 40 à 50 ans. Elles représentent à elles deux 80% des gestionnaires de carrière rencontrés.

L’âge des gestionnaires de carrières est à relier à leur ancienneté. En effet, la moitié des gestionnaires de carrière interrogés ont indiqué avoir une ancienneté de plus de 10 ans au sein de l’entreprise dans laquelle ils occupent le poste de gestionnaire de carrière. Nous voyons que près d’un quart ont une ancienneté dans l’entreprise entre 5 et 10 ans et un autre quart ont une ancienneté entre 2 et 5 ans. Concernant l’ancienneté sur le poste de gestionnaire de carrière, environ un tiers occupent ce poste plus de 5 ans (15% depuis plus de 10 ans et 19% entre 5 et 10 ans), un autre tiers est poste depuis au moins 2 ans et moins de 5 ans et 23% occupent ce poste depuis 1 an à 2 ans.

21

11

F

H

Répartion hommes/ femmes

4%

42%

38%

12%

4%

Répartion par âge

20 à 30 ans

30 à 40 ans

40 à 50 ans

50 à 60 ans

60 ans et +

9%

19%

24%

48%

Ancienneté dans l'entreprise

entre 1 an et 2 ans

entre 2 ans et 5 ans

entre 5 ans et 10ans

plus de 10 ans


Les parcours des gestionnaires de carrière. La plupart des gestionnaires de carrière interviewés (60%) ont un niveau de formation égal à un Bac + 5. Nous remarquons que 28% des interviewés ont un niveau de formation égal à un Bac + 4. Ensuite, 12% d’entre eux ont un Bac + 2. Un niveau d’études élevé est donc privilégié pour exercer ce métier. En revanche, seulement une petite moitié de l’échantillon a fait ses études (gestion, psychologie, droit) en lien avec le métier exercé aujourd’hui. Tous les gestionnaires de carrière interrogés dans le cadre de cette étude ont occupé au moins un poste avant d’être gestionnaire de carrière. Le métier de gestionnaire de carrière est très rarement occupé en premier poste. Pour la majorité, les interviewés ont occupé des postes généralistes RH avant celui de gestionnaire de carrière comme assistant RH, chargé de mission RH, Adjoint RH, Responsable RH, Directeur RH. Nous retrouvons aussi des postes plus spécialisés que les gestionnaires de carrière ont occupé avant comme chargé/ responsable recrutement, conseiller à l’emploi, responsable emploi/formation, responsable relations sociales, responsable communication. Une minorité des gestionnaires de carrière interviewés ont indiqué avoir occupé des postes au sein de domaines plus ou moins parallèles à celui des ressources humaines comme par exemple : conseiller en stratégie, consultant en informatique, formateur interne, responsable des études de marché, ingénieur technique, contrôleur de gestion sociale. Les gestionnaires de carrière interrogés, ont été nommés à ce poste, pour les uns en interne, après avoir occupés un ou plusieurs autres postes au sein de la même entreprise, et pour les autres à l’occasion de recrutements externes sans avoir occupés un autre poste avant au sein de l’entreprise.

12%

23%

31%

19%

15%

Ancienneté sur le poste

< 1 an

entre 1 an et 2 ans

entre 2 ans et 5ans

entre 5 ans et 10ans


Enfin, la rémunération des gestionnaires de carrière se situe pour la grande majorité d’entre eux (86%) au-delà de 40 k€ annuel brut par an. 9% d’entre eux ont une rémunération présente dans la tranche entre 30 et 40 k€. Enfin, 5% d’entre eux ont une rémunération comprise entre 25 et 30 k€

12%

28%60%

Niveau d'études des personnes

interrogées

bac + 2

bac + 4

bac + 5

5%

9%

81%

5%

Rémunération

25 et 30 k€

30 et 40 K€

plus de 40 K€

plus de 50 K€


IV. Le métier de gestionnaire carrière- mobilités aujourd’hui et demain

D’après les interviewés, la gestion des carrières a du sens aujourd’hui puisque l’évolution de la société ne permet plus l’immobilisme et le but est de fidéliser les ressources humaines. Ainsi, chacun doit se réapproprier sa carrière et définir son projet professionnel. L’évolution de la société implique de gérer les carrières du personnel puisqu’il y a beaucoup de turn-over, d’ailleurs dans certaines entreprises les changements de poste se font tous les trois ans. De ce fait, le gestionnaire de carrière est de plus en plus important. De plus, l’abondance des départs en retraite avec notamment le papy boom nécessite de renouveler les compétences dans l’entreprise ce qui engendre des recrutements. Avec l’arrivée de la génération Y, il y a plus de turn-over ; les différentes générations n’ont pas le même comportement en terme de mobilité. Les nouvelles générations sont très mobiles tant en interne qu’en externe ainsi certaines entreprises veulent les fidéliser ainsi il est nécessaire d’avoir des passerelles métiers par exemple. D’après un interviewé, mettre en avant la gestion des carrières au sein de l’entreprise peut lui apporter une certaine notoriété et donc favoriser les bonnes embauches et attirer les talents. Exemples de verbatims des personnes interrogées sur leur métier : « Et ben oui justement quand tout bouge très vite, il y a intérêt à mettre du sens dans les

carrières ».

« On a toujours besoin de gérer les carrières surtout compte tenu des restrictions

budgétaires ».

« Le métier de gestionnaire de carrière est compatible avec les évolutions du marché du

travail avec la notion d'anticipation par rapport à différentes dimensions comme

génération Y ».

« On demande à la population d'être mobile, de bouger quand on en a marre, de quitter son

entreprise ».

« La gestion des carrière est importante surtout avec l'arrivée de la génération Y qui est

très mobile ».

« A cause du turn-over, on a la nécessité de fidélisation ».

« L'évolution de la société ne permet plus l'immobilisme ».

L’ensemble de ces éléments nous montre à quel point les problématiques relatives à la gestion des carrières et des mobilités sont diverses, que les objectifs assignés aux personnes qui exercent ce métier sont nombreuses et que les évolutions organisationnelles et sociétales peuvent modifier en profondeur le métier qui y est associé. Avant de comprendre les missions et activités exercées par les gestionnaires de carrière et des mobilités, peut-être faut-il prendre en considération le contexte interne et externe à l’organisation qui a un impact sur ce métier. Nous allons donc présenter dans un premier temps les mutations internes et externes à l’organisation qui ont influencé, selon les personnes interrogées, l’exercice de leur métier, puis nous présenterons les missions du gestionnaire de carrière et ses évolutions futures. Enfin seront présentés les outils et compétences associées à ce métier en devenir.


4.1. Les mutations internes et externes à l’organisation qui influencent l’exercice du métier de gestionnaire carrière-mobilités

4.1.1. Les mutations internes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire carrière - mobilités

Selon les personnes interrogées, les mutations internes qui influencent aujourd’hui le métier de gestionnaire de carrière sont en premier lieu tout ce qui concerne le développement de l’entreprise, l’apparition de nouveaux métiers et des nouvelles technologies. Ces événements influent sur l’organisation en générale et sur la prise en considération des ressources humaines. Le changement de direction au sein de l’entreprise a aussi été évoqué à environ 17% des entretiens réalisés. Les nouvelles politiques internes des organisations ainsi que des nouveaux process RH ont aussi été évoqués par les interviewés. Voici quelques exemples de réponses à la question « quels évènements en interne ont pu influencer votre métier » : « La plus importante étant celle du changement de présidence, parce que le changement

important a été le départ du DRH ».

« Euh l’arrivée de notre nouveau DRH ».

« Et puis en même temps des outils qui sont en train de se développer ».

« Les évolutions du modèle d’organisation au niveau des vendeurs ».

17%

70%

4%

9%

Mutations internes impactant le métier de gestionnaire

carrière - mobilités

CHANGEMENT DE DIRECTION

DEVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE/NEAUXMETIERS/NELLES TECHNOLOGIES

NOUVEAUX PROCESS rh

NELLES POLITIQUES INTERNES


« Oui à savoir les entretiens annuels […] a priori notre licence arrive à terme fin 2013, on

devrait en changer en 2014. »

« L’arrivée mi 2012 de la démarche Lean Manufacturing ».

Beaucoup d’éléments cités comme influençant l’exercice du métier aujourd’hui continueront à l’impacter demain comme le montre le tableau ci-dessous qui synthétise les réponses des personnes interrogées.

Mutations d’aujourd’hui Mutations de demain - changements organisationnels/

restructurations - nouvelle politique d’entreprise - changements de direction - développement de l’entreprise/ du

groupe (industriel/ international/…) - baisse de l’activité/ chômage partiel/

rachat/… - politique de mobilité interne - évolution process RH/ GK - évolution des outils et logiciels RH - évolutions internes (population/

compétences/ métiers/…)

- développement de l’entreprise/ du groupe (industriel/ international/…)

- évolutions internes (population/ compétences/ métiers/…)

- évolution process RH/ gestion des carrières

- évolution des outils et logiciels RH

4.1.2. Les mutations externes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire carrière - mobilités

6%

13%

6%

31%

25%

6%

13%

Mutations externes impatant le métier de gestionnaire

de carrière- mobilitésEVOLUTION DU METIERGESTIONNAIRE DE CARRIERE

EVOLUTION DE L'ENTREPRISE OUDES METIERS

PROFIL PENURIQUE

GENERATION Y

CRISE ECO/FERMETURE/BAISSE DEL'ACTIVITE

MAUVAISE IMAGE DU SECTEUR

OBLIGATIONS LEGALES


Concernant les mutations externes qui influent aujourd’hui les missions des gestionnaires de carrière, l’arrivée de la génération Y ainsi que la crise économique et ses conséquences ont été les deux mutations citées spontanément par les interviewés. L’évolution des entreprises et des métiers ainsi les obligations légales qui s’imposent aux entreprises (âge de départs à la retraite par exemple) sont aussi des mutations citées par 13% des professionnels. Nous retrouvons à hauteur de 6% chacun parmi la totalité des entretiens réalisés, « la mauvaise image » du secteur d’activité de l’entreprise qui engendre des difficultés d’attractivité et de fidélisation des salariés ; l’évolution du métier à proprement parler et la pénurie de profils correspondant à la main d’œuvre recherchée par l’entreprise. Voici quelques exemples cités par les personnes interrogés à la question des évolutions externes à l’organisation qui impactent l’exercice de leur métier : « Tout ce qui est législatif peut avoir un impact »

« Le changement externe ça va être aussi toutes les lois qui peuvent passer sur les plans

d’actions seniors […] c’est à nous aussi de les mesurer, de recevoir les seniors en entretien

de carrière, bilan de carrière pour eux. »

« Toutes les évolutions du droit du travail ont une influence sur mon métier ».

« Evolution des métiers, fermeture des sites…donc tout ça c’est du redéploiement donc tout

ça peut impacter l’entreprise et donc envisager des parcours professionnels. »

« Il y a eu une grosse crise en 2008 qui a fait que certains équipementiers ont fermé ».

« La crise économique et notamment la baisse d’activité »

« La pénurie du nombre de tractoristes en Bourgogne, comment les attirer ? »

« Le marché de l’emploi surtout avec la fluidité du marché de l’emploi, on sait tous qu’il n’y

a pas beaucoup de postes en ce moment. »

Concernant les évolutions futures, les personnes interrogées ont principalement cité les mutations technologiques et les évolutions globales de la société concernant les attentes des générations et l’évolution des métiers.

Mutations d’aujourd’hui Mutations de demain - crise économique - évolution du marché (notamment de

l’emploi) - nouvelles législations - évolutions de la société (nouvelles

générations/ nouveaux métiers/…) - développement de la culture

internationale - problématiques RPS/ RSE/… - notoriété du secteur d’activité

- mutations technologiques - évolutions de la société (nouvelles

générations/ nouveaux métiers/…)


4.2. Les missions du gestionnaire de carrière et des mobilités Les professionnels qui s’occupent de la gestion des carrières et des mobilités dans les organisations n’ont pas tous un périmètre d’intervention identique. Cela se traduit notamment à travers les populations dont ils ont la responsabilité que ce soit en termes de statuts ou d’effectifs. Nous avons, en effet, constaté des réalités assez différentes selon les personnes interrogées : la moitié (54%) des personnes interrogées s’occupe de tous les salariés alors que l’autre n’a en charge qu’une catégorie de personnel ou deux (13% s’occupent à la fois des ouvriers et employés techniciens agents de maitrise c’est-à-dire l’ensemble de le population salariée non cadre).

Les gestionnaires de carrière qui gèrent des populations salariés spécifiques sont présents au sein des grandes entreprises. Les interviewés qui gèrent les trois types de CSP sont davantage présents au sein des petites et moyennes entreprises. Nous précisons tout de même que certains interviewés gérant les carrières du personnel des trois types de CSP sont aussi présents au sein de grandes entreprises et de groupe.

4.2.1. D’une gestion individualisée des parcours à une gestion collective des compétences

Les missions des personnes en charge de la gestion des carrières et des mobilités au sein des organisations peuvent être très variées. Le tableau ci-dessous recense les principales missions énoncées par les personnes interrogées.

30%

13%

3%

54%

Répartion de l'échantillon par statut des

populations gérées

CADRES (hautspotentiels experts)

OUV/ETAM

ETAM

OUV/ETAM/CADRE


Ce tableau montre bien que les missions du gestionnaire de carrière sont variées puisque les individus interrogés citent à la foi des activités liées à l’évolution de la salariés (accompagnement individuel, mobilité interne, formation), au soutien des managers (appui manager, recrutement) et à l’évolution de l’organisation elle-même (Plan de succession, GPEC). Les missions citées sont vues différemment par les professionnels interrogés dans la mesure où certains les voient à travers les outils mobilisés (entretien individuel, plan de succession), les pratiques RH concernées (recrutement, mobilité interne, formation) ou les acteurs impactées par leurs actions (appui aux managers, accompagnement individuel). De manière générale, on peut signaler que le rôle du gestionnaire de carrière est de « mettre la bonne personne au bon endroit à un moment donné » en prenant en compte les souhaits individuels d’évolution professionnelle et les avis des managers, l’identification des potentiels, l’analyse des profils, et les compétences requises sur les postes vacants. Par ailleurs, selon la taille et la politique de l’entreprise, certains gestionnaires de carrière ne gèrent que l’aspect « recrutement interne » (avec parfois la gestion de la bourse de l’emploi de l’entreprise ou du groupe) pouvant comprendre la gestion des compétences, le lancement de des annonces des postes vacants, la réalisation des entretiens de recrutement. D’autres gestionnaires de carrière gèrent aussi tout l’aspect administratif des mobilités internes comme les avenants des contrats de travail, les évolutions des rémunérations. D’autres encore nous ont aussi indiqué qu’ils avaient d’autres missions RH comme la formation, la

0%

25%

10%

24%

3%

6%

6%

5%

1%

1%5%

9%

5%

Missions principales citées par les gestionnaires carrière -

mobilités

ACCOMPAGNEMENTINDIVIDUEL

RECRUTEMENT

ENTRETIEN INDIVIDUEL

MOBILITE INTERNE

GESTION JURIDIQUE

GPEC

FORMATION

APPUI MANAGER

PLAN DE SUCCESSION


relation avec les IRP, la gestion des rémunérations, etc. Les postes plus spécialisés se trouvent bien évidemment dans les grandes entreprises qui ont un effectif dans la fonction RH plus important, alors que les postes aux missions plus polyvalents sont situées dans des entreprises de taille moindre. Des différences sont également à noter sur la centralisation / décentralisation de la fonction RH puisque certaines personnes en charge de la gestion des carrières et des mobilités sont basées au siège de l’entreprise et/ou du groupe et leur mission consiste surtout à définir la politique de l’emploi, la politique de GPEC, les outils de gestion de carrière, la politique mobilité, et les déployer ensuite auprès des sites de l’entreprise … d’autres sont des relais sur les différents sites. Notons enfin que certaines personnes interviewées ont en charge le service gestion de carrière, le management d’équipe fait ainsi également partie de leurs missions. De manière générale on peut souligner que les missions des gestionnaires de carrière et de mobilité s’étendent sur un continuum allant de la prise en compte des parcours spécifiques de chaque individu à des missions nécessitant des processus plus globaux et une vision plus collective de la gestion des salariés. Concernant la gestion individualisée, on peut indiquer que l’entretien individuel a en effet été l’une des activités la plus citée. Les gestionnaires de carrière gèrent les entretiens individuels annuels à plusieurs niveaux : la réalisation de la trame, la sensibilisation auprès des managers et des salariés, le suivi de la réalisation des entretiens par les managers pour leur équipe respective et la réalisation des relances, l’analyse et la prise en compte des informations inscrites (souhaits d’évolution, évaluation des objectifs fixés, fixation des nouveaux objectifs par le manager, demandes de formations,…). Cette partie « entretien individuel » correspond aussi aux divers entretiens que les gestionnaires de carrière mènent. Ces entretiens peuvent être des entretiens de conseil auprès des salariés et des managers mais aussi les entretiens de recrutements internes et/ ou externes. Le but étant de mieux comprendre les attentes du salarié mais également de voir avec lui et son manager ses possibilités d’évolution en interne. L’activité « accompagnement individuel » a été aussi mentionné. Ceci correspond à l’accompagnement que font les gestionnaires de carrière auprès des salariés de façon individuelle afin qu’ils évoluent professionnellement. Le but est de les accompagner dans la définition de leur projet professionnel et aussi dans l’accomplissement des souhaits professionnels qu’ils ont émis. Cette mission est davantage basée sur un rôle de conseil de la part des gestionnaires de carrière à ne pas confondre avec la gestion des mobilités internes. Pour ceci, certains interviewés accompagnent les salariés aussi dans la réalisation de leur CV et ils les entrainent à des entretiens de recrutement pour qu’ils soient prêts s’ils postulent notamment sur un poste dans le cadre d’une mobilité interne. Selon les entreprises, les activités de conseil et d’accompagnement des gestionnaires de carrière auprès du personnel sont parfois axées davantage sur une ou plusieurs catégories de personnel. Certaines entreprises, par exemple, accompagnent davantage les cadres car il y a beaucoup de turn-over au sein du groupe et en externe, d’autres accompagnent les jeunes cadres pour faire émerger leur projet professionnel au sein du groupe.


Concernant la gestion collective des ressources humaines de l’entreprise, on retrouve des activités autour de la GPEC, de la gestion des carrières et des compétences, des peoples reviews, … En effet, certains ont en charge la définition des compétences clés, la réalisation de la cartographie des emplois/ des métiers, le développement des compétences et l’évaluation des performances, le pilotage et l’animation des comités des carrières et/ ou des comités de GPEC.

4.2.2. Des gestionnaires de carrière et mobilités connectés à tous les acteurs de l’organisation

Les gestionnaires des carrières et des mobilités sont de véritables agents centralisateurs des demandes à la fois des salariés, des managers de la direction et du DRH. Par ailleurs, ils ont régulièrement des contacts avec leurs homologues qui exercent la même activité dans une autre partie de l’organisation lorsqu’ils sont plusieurs. Notons également que pour la plupart d’entre eux, leur responsable hiérarchique est le DRH site, régional, de division ou du groupe en fonction de la ligne hiérarchique présente au sein de l’entreprise. Nous retrouvons aussi des responsables hiérarchiques qui occupent un poste de RRH, de responsable mobilité, de responsable recrutement ou encore de responsable de développement RH.

La plupart des personnes interrogées, en plus des salariés dont ils ont la charge qu’ils soient cadres ou non, citent comment interlocuteur privilégié les managers de proximité. Ces deux interlocuteurs (salariés et managers) ont même été mentionnés comme des clients internes des gestionnaires de carrière.

11%

22%

29%

14%

5%

1% 6%

12%

Interlocuteurs internes cités par les personnes

interrogées

CADRES

SALARIES

MANAGERS

DIRECTION/DIR.DE SITE

SERVICE FORMATION

CHEF DE PROJET

HOMOLOGUES

SERVICE RH/RRH/DRH


Nous retrouvons ensuite la direction ce qui montre l’aspect stratégique des mobilités et dans quelle mesure cette gestion s’inscrit dans une vision GPEC ayant pour objectif d’accompagner l’évolution de l’activité de l’entreprise. Le service RH a été évoqué à hauteur de 12% car dans certains cas les gestionnaires de carrière ne font pas partie intégralement du service RH mais ont davantage un rôle de consultant et/ ou de conseiller carrière afin d’accompagner le personnel dans leur projet professionnel. Nous pouvons aussi apercevoir le service formation comme interlocuteur ce qui parait logique dans la mesure ou les changements de poste sont souvent précédés ou sont accompagnés par des formations. Les homologues ont aussi été cités ; ce sont en effet des gestionnaires de carrière présents sur d’autres sites du groupe. « On travaille avec les RH de toutes les entités qui sont en France pour implanter dans

notre domaine la politique de manière homogène dans les différentes entités. »

« J’ai aussi des échanges réguliers avec mes homologues concernés par les autres métiers

du groupe. »

« Tous les managers de l’usine, tous les chefs de service sont mes interlocuteurs. »

« (J’échange aussi avec ) les RH des autres sites France ».

Concernant les interlocuteurs externes, certains gestionnaires de carrière n’en ont pas ou ne les sollicitent que très rarement. Effectivement, les gestionnaires de carrière qui ont des interlocuteurs externes sont ceux qui ont pour mission le recrutement externe puisque ce sont les agences intérimaires, les cabinets d’outplacement, les cabinets de recrutement, les écoles et l’APEC (Agence Pour l’Emploi des Cadres) qui ont été évoquées.

4.2.3. Et demain ?

D’après les interviewés, la gestion des carrières continuera à avoir un sens demain. Les interviewés ont argumenté de plusieurs façons pour nous en convaincre. Effectivement, la société va continuer à évoluer et la concurrence sur le marché du travail sera toujours présente. De plus, les passerelles métiers seront de plus en plus nécessaires à créer et à gérer au vu de la hausse des mobilités internes. Enfin, l’évolution de la société a été bien sûr indiquée tout comme le renouvellement des compétences et l’arrivée des nouvelles générations. « Pour moi, c’est un métier qui n’est pas du tout amené à disparaitre. C’est un métier qui va

devenir de plus en plus important ».

« Je pense que le métier a de l’avenir parce que justement on est avec une nouvelle

génération et il y aura la moitié de la division […] qui sera en début de carrière donc le

gestionnaire de carrière a un gros boulot sur le sujet ».

« C’est un métier qui n’existait pas ou peu jusqu’à présent et qui se développe de plus en

plus. Il est essentiel pour les managers qui ont besoin d’être aidés et accompagnés sur les

mobilités de leurs agents. »

Concernant l’évolution du métier en tant que tel, le métier va, pour certains, évoluer vers un rôle de business partner. Ce métier va se développer davantage dans les grandes


entreprises et la gestion des carrières va être de plus en plus nécessaire dans les plus petites entreprises. Les missions du gestionnaire de carrière qui sont amenées, dans les années à venir, à prendre de l’importance seraient, selon les personnes interrogées :

- accompagner davantage de façon individuelle les salariés (pour les entreprises qui ne le font pas aujourd’hui), avec plus de présence et de conseils auprès des collaborateurs ;

- accompagner les fins de carrière ; - gérer plus de mobilités internationales ; - travailler sur le développement et la fidélisation des compétences ; - Créer des outils et des process de gestion des carrières qui font défaut

aujourd’hui. « Je pense que le côté international va être de plus en plus important (gestion des profils,

des mobilités, des règles internationales) ».

« Je pense qu’il faudra mettre en place des outils de gestion des carrières de plus en plus

efficients ».

Bien évidemment ces missions ont été citées par les interviewés qui travaillent dans des entreprises différentes et dans lesquelles la gestion des carrières n’est pas développée et prise en compte de la même manière. Ainsi, ces missions peuvent déjà exister dans certaines entreprises et seront des missions à développer demain pour d’autres.

4.3. Outils et compétences du gestionnaire carrières et mobilités

4.3.1. Les outils

Plusieurs types d’outils liés au suivi individualisé des salariés et à l’évolution globale des compétences nécessaires à l’organisation ont été cités par les interviewés : des outils informatiques, des entretiens et des revues collectives concernant l’évolution du personnel ont principalement été cités. Tout d’abord les logiciels informatiques représentent le premier type d’outil utilisé. La majorité des interviewés les utilise. Les logiciels peuvent être différents d’une entreprise à une autre. Ce peut être des logiciels RH, des logiciels spécifiques à la gestion des carrières et/ ou l’intranet. De plus, Excel apparait aussi comme un outil primordial pour le gestionnaire de carrière. Le deuxième type d’outil présenté par les interviewés concerne les revues collectives qui permettent d’avoir une vision d’ensemble des salariés et des compétences. Ainsi, les comités de carrière (appelés de diverses façons selon le vocabulaire utilisé au sein de l’entreprise concernée) et les people review restent des outils et process largement utilisés. Dans certaines entreprises, généralement dans des grands groupes, la revue des hauts potentiels existe également de manière spécifique. Les différents entretiens individuels (évaluation, entretiens individuels que mènent les gestionnaires de carrière directement avec les salariés) sont de réels outils pour la


plupart des gestionnaires de carrière interviewés. S’ajoutent à cela, des bilans de carrière, Des outils de cartographie et de prospective sont également utilisés tels que les plans de succession, des tableaux de bord de poste vacants, les outils de GPEC (cartographie des métiers, fiches de poste, dictionnaire des compétences, matrice de compétences, observatoire GPEC, …) Des outils spécifiques au domaine du recrutement sont beaucoup utilisés par les gestionnaires de carrières comme les bourses d’emploi, les outils de recherche d’emploi. De manière plus ponctuelle, ont également été cités les grilles de salaires, les systèmes de notations, le catalogue de formation… En général, les outils utilisés par les gestionnaires de carrière à l’heure d’aujourd’hui seront aussi ceux de demain, mais un accent sera mis sur le coaching de groupe et/ ou individuel et le développement de logiciels spécifiques pour la gestion des carrières. Effectivement pour certains, de nouveaux logiciels vont apparaitre et pour d’autres les logiciels existants vont être améliorés pour gérer au mieux les carrières afin qu’ils puissent les paramétrer selon leurs besoins. Ces logiciels vont répondre, par exemple, à des besoins comme la gestion des compétences, le suivi et la traçabilité des mobilités internes… Deux personnes ont également précisé que l’outil à venir pour le gestionnaire de carrière serait le coaching car ce métier tend vers un accompagnement de plus en plus individualisé. Deux autres personnes ont aussi mentionné que les outils du gestionnaire de carrière de demain seraient ceux du domaine de la GPEC comme le référentiel de compétences ou l’évaluation individuelle 360° pour les ouvriers.

4.3.2. Les compétences nécessaires actuelles et à venir

Pour occuper le poste de gestionnaire de carrière, différentes compétences sont requises. Les compétences cognitives, savoir-faire et compétences comportementales évoqués lors des entretiens sont présentés dans le tableau ci-dessous.


Concernant les savoirs, la connaissance de l’entreprise et de son organisation ainsi que la connaissance des métiers ont été les plus mentionnés par les interviewés. Il est nécessaire d’avoir une vision globale de l’entreprise et de sa culture, de connaitre les métiers et fonctions du secteur d’activité de l’entreprise, et d’avoir connaissance du fonctionnement du secteur privé ou public selon l’entreprise. Pour eux, ces savoirs sont primordiaux. Les connaissances juridiques dans la mesure où le droit impacte le métier de gestionnaire des carrières et des mobilités, les connaissances des autres process et pratiques RH (formation, rémunération,…) sont également nécessaires. Quelques exemples de verbatim des personnes interrogées :

« Je dirais qu’il faut connaitre et avoir une bonne vision des métiers de la division de […]

donc une connaissance sur les métiers ».

« Cela demande quand même de la discrétion bien évidemment et puis cela demande une

vue panoramique de ce qui se passe dans les métiers, avoir une ouverture d’esprit sur les

mobilités, les réorganisations, les projets en cours… »

« Il faut avoir un minimum de connaissances de l’organisation et des métiers pour pouvoir

travailler notamment sur la GPEC ».

« Il faut s’imprégner des valeurs de l’entreprise pour laquelle on travaille. »

Concernant les savoir-faire, ont été citées la maitrise des logiciels informatiques, la capacité à mener des entretiens et donc avoir une expérience dans le recrutement. Savoir négocier avec les différents interlocuteurs que ce soient les managers qui ne souhaitent pas voir partir quelqu’un ou qui ont du mal à imaginer une personne dans

Compétences cognitives

• connaissance des métiers

• connaissance de l’entreprise et de son organisation

• connaissance des techniques d’entretiens

• connaissance des outils et process RH

• droit social

Savoir-faire

• négocier

• mener un entretien

• détecter des potentiels

• accompagner les collaborateurs/ coacher

• diagnostic et analyse des besoins individuels et collectifs

• s'exprimer en anglais

Compétences comportementales

• écoute/ communication/ relationnel

• empathie

• esprit d’analyse et de synthèse

• rigueur et organisation

• adaptabilité/ anticipation

• ouverture d’esprit/ curiosité


leur équipe ou que ce soit avec les salariés en leur proposant des postes qu’ils n’avaient pas imaginés est aussi une compétence évoquée par les personnes interrogées.

« Le savoir-faire c’est surtout l’usage des outils informatiques, après il y a plus de

connaissances que de savoir-faire à la fois sur le droit du travail, sur l’organisation de

l’entreprise ».

« En compétences comportementales, il faut d’excellentes qualités de communication et

d’organisation ; au final, ce sont presque, je dirais, des qualités de négociation car il faut

réussir à formaliser les règles et donc réussir à mettre d’accord tout le monde ».

« En compétences métiers, des compétences également en recrutement ».

« Alors, ce métier là, jeune diplômé, je pense qu’il faut commencer par le recrutement, avoir

des bonnes bases de recrutement».

Enfin, les compétences comportementales évoquées sont bien évidemment les aptitudes relationnelles et les capacités d’écoute mais aussi la curiosité et l’ouverture d’esprit. Quelques exemples de verbatim des personnes interrogées :

« Sur un poste de gestionnaire de carrière, assez naturellement il faut plutôt être à l’aise

sur un plan relationnel. Car c’est un métier de contact. Du coup, il faut développer un peu

d’empathie ».

« Beaucoup de patience, beaucoup d’écoute »

« Cela demande beaucoup d’organisation, de rigueur, une souplesse relationnelle »

« L’écoute, le gestionnaire de carrière doit être à l’écoute des salariés afin de faire émerger

leur projet professionnel, il doit entendre leurs demandes et faire preuve d’humilité »

« Il faut déjà être curieux, avoir les qualités citées avant : avoir un très bon relationnel, être

à l’aise à l’oral, avoir aussi une capacité d’écoute, il faut savoir rebondir, il faut savoir dire

non parce qu’on n’est pas là uniquement pour dire aux gens que tout va bien ».

« La transparence, il doit pouvoir expliquer ses choix à la direction ».

« Pour moi, il faut avoir un bon relationnel, être diplomate, ferme de temps en temps, la

franchise parce que c’est important ».

« Et puis il faut aussi être exemplaire, c’est important. L’exemplarité, ça veut dire

s’appliquer à soi ce qu’on appliquerait aux autres, appliquer à une personne ce qu’on

appliquerait à d’autres pour ne pas faire des choses qui ne sont pas équitables ».

« De la curiosité, parce qu’il faut aller se renseigner chez les autres entreprises pour savoir

comment cela se passe ailleurs ».

« Un bon relationnel, il faut pouvoir avoir la personnalité qui permet de faciliter les prises

de décisions et éviter que les gens rentrent en conflit, donc un rôle de facilitateur ».

Très peu de compétences pour « demain » ont été citées. Le principal savoir cité a été de vraiment connaître l’entreprise et son organisation. Concernant les savoir-être, une personne a rappelé que ce sera « la prise en compte des compétences et de la personnalité

des salariés ». Enfin, deux personnes ont répondu à la question des savoir-faire de « demain » : le gestionnaire de carrière devra d’une part « avoir des compétences en SIRH » et il devra d’autre part « développer des compétences en coaching ».


Pour terminer, notons que quelques-uns des gestionnaires de carrière interviewés nous ont mentionné qu’il faut garder à l’esprit que le rôle du business partner existe même pour le gestionnaire de carrière. Même si ce métier consiste à écouter,

comprendre et aider les collaborateurs, il nécessite aussi de prendre en considération les objectifs, les stratégies et les intérêts de l’entreprise.


Conclusion : Les difficultés et satisfactions du métier de gestionnaire de carrière

Pour conclure cette étude, nous avons souhaité demander aux personnes interrogées qu’elles étaient pour elles, les principales difficultés et satisfactions de leur métier. Nous avons rassemblé les réponses dans les schémas ci-dessous.

La plus grande difficulté évoquée par la plupart des personnes interviewées est le manque de temps, cité au moins 5 fois. Cette difficulté n’est pas réellement liée au métier de gestionnaire de carrière puisque les autres collaborateurs dans l’entreprise peuvent aussi évoquer cette difficulté. En effet, certains disent « manquer de temps pour être

proches des agents et pour analyser les situations », « ne pas avoir assez de temps pour

approfondir les situations » et trop travailler « dans l’urgence », ou encore « il faut y passer

beaucoup de temps ». Ce manque de temps peut effectivement représenter une frustration pour les gestionnaires de carrière qui souhaitent mener à bien leurs missions. Cette difficulté est argumentée dans les entreprises où la gestion des carrières est gérée de manière assez formelle via des procédures parfois lourdes et consommatrices de temps. Une autre difficulté largement citée relève de la relation avec les parties prenantes et en particulier le lien entre le gestionnaire de carrière et les managers qui cherchent des personnes opérationnelles rapidement. Notons aussi qu’il est parfois difficile de trouver la meilleure adéquation entre le poste et le profil, entre les besoins du collaborateur et les besoins de l’entreprise. « Il est

toujours difficile de faire coïncider les ressources aux besoins de l’entreprise ».

Principales difficultés

Manque de temps

Liens managers

Adequation profil/

poste

Nouvelle législation

Environnement social

Frustration du

personnel

Place du gestionnaire de carrière


La plus grande satisfaction évoquée est le côté relationnel du métier. En effet, cette satisfaction a été citée 13 fois et explicitée de plusieurs manières. Ce contentement s’appuie notamment sur les rencontres faites avec les collaborateurs ou encore les conseils donnés aux collaborateurs par le gestionnaire de carrière. La mise en confiance lors de ces entretiens avec les collaborateurs a aussi été évoquée plusieurs fois pour argumenter cette satisfaction. Le métier de gestionnaire de carrière permet d’avoir un contact constant avec les collaborateurs et donc de tisser des liens forts avec ces derniers. Ce côté relationnel est un vrai enrichissement pour le gestionnaire de carrière aussi bien au niveau personnel que professionnel. « Ce qu’il y a d’intéressant c’est l’humain, quand on est en accompagnement des personnes

il y a un côté humain qui est très enrichissant ».

« Je trouve que c’est un poste qui apporte beaucoup de satisfaction parce que tu rencontres

une pluralité de personnes. Humainement et professionnellement c’est une fonction

enrichissante ».

« Ma grande satisfaction, c’est le contact et la proximité que permet la fonction »

D’autres satisfactions procurées par ce métier sont aussi citées plusieurs fois, comme le fait de permettre aux collaborateurs d’être reconnus, valorisés au sein de l’entreprise. Bien sûr le succès des mobilités gérées est également une grande satisfaction, citée d’ailleurs par 10 personnes. En effet, une mobilité réussie sous-entend de satisfaire les demandes des collaborateurs, des managers et de la direction. Les interviewés ont cité plusieurs phrases permettant d’expliquer leur satisfaction lorsque une mobilité est réussie : « On arrive souvent à faire bouger les gens grâce au travail main dans la main

avec les RH de proximité. », « Quand les gens viennent vous voir et qu'ils vous disent

merci. », « Voir que l'évolution satisfait l'entreprise et le salarié. », «Le moment où nous

arrivons à trouver LE poste qui convient le mieux au profil de la personne. » ou encore

Principales satisfactions

Relationnel

Polyvalence

Autonomie

Mobilités réussies

Valorisation/ reconnaissance

du personnel

Satisfaction du personnel

Contribution stratégie de l'entreprise


« C’est aider les managers à trouver des ressources, à les mettre en réseau, à trouver des

profils,… ». D’autres satisfactions ont été évoquées comme la polyvalence et l’autonomie du gestionnaire de carrière qui est très apprécié par les titulaires de ce métier. « Les

gestionnaires de carrières sont complètement autonomes, ils gèrent leur population ». Enfin, être au service de l’entreprise, être impliqué dans la stratégie de l’entreprise et contribuer à sa performance sont des éléments qui motivent les gestionnaires de carrières. « Aider les managers à trouver les meilleurs profils » est un objectif moteur pour le gestionnaire de carrière. « Mettre en place un plan de progression et en voir l’impact dans

la performance du collaborateur » est une grande satisfaction.


Annexes

Annexe 1 : Organisations ayant participé à l’étude


Annexe 2 : Guide d’entretien et explications Projet référence RH Gestionnaire carrières et mobilités Entretiens individuels et semi directifs

Guide d’entretien

Rappel de l’objet de l’entretien Bonjour, je suis actuellement étudiant(e) en master 2 GRH de Dijon et ma promotion et moi- même menons une étude prospective sur le métier de gestionnaire de carrière pour analyser son existence aujourd’hui et comment il va évoluer demain. Le temps que vous nous accordez aujourd’hui va ainsi contribuer à la finalisation de notre étude. Conditions de réalisation de l’entretien L’entretien durera environ une heure pour pouvoir approfondir vos réponses. Vous pouvez l’interrompre quand vous le désirez. Laissez-moi vous préciser que c’est un entretien anonyme et confidentiel mais pour que je puisse me souvenir de la discussion et l’analyser correctement, l’entretien sera enregistré. Votre entretien est un témoignage parmi d’autres et ce qui nous intéresse c’est la diversité des réponses, les récurrences et les différences dans les discours. (Vous ne serez donc pas cité. Par contre, sauf indication contraire de votre part, nous aimerions citer les entreprises qui ont participé à l’étude dans le cadre des remerciements) Résultats de l’étude Si vous le souhaitez, je vous enverrai la retranscription de l’entretien avant de l’analyser. De même je vous transmettrai la synthèse de l’étude aux alentours de juillet 2013, si cela vous intéresse. L’entretien sera composé de 5 thèmes autour du métier de gestionnaire de carrière. Avant tout, je vous remercie de votre participation à cette étude.


Questions soulignées = questions importantes Le profil du gestionnaire de carrière

QUESTIONS PRINCIPALES

AUTRES POSSIBILITES DE FORMULATION

RELANCES

Présentez moi votre parcours professionnel.

• Quel est votre parcours

professionnel

• Sa formation initiale et/ou

complémentaire ?

• les différents postes occupés

avant celui dans une autre

entreprise et dans celle-ci

• son ancienneté sur le poste de

GC ?

En quoi consiste votre métier aujourd’hui ?

1. poste/missions/activités/ problématiques

2. Interlocuteurs (interne, externe, …)

3. responsable hiérarchique

4. Sujets de travail 5. Exemple de semaine

type … et demain ?

• Présentez-moi votre métier

aujourd’hui ?

• que pourriez-vous dire sur

votre métier.

• Comment pourriez-vous

décrire votre poste ?

• Ses interlocuteurs internes/

externes ?

• Ses collaborateurs les plus

fréquents ?

• Son /ses responsables

hiérarchiques ?

• Sa place au sein du département

RH ? Participe-t-il au CODIRE ?

• Les grands thèmes de sa

mission/les principaux sujets de

travail actuellement?

• exemple semaine type ?

• Pour qui travaille-t-il ?

Dimensions du poste QUESTIONS PRINCIPALES


RELANCES

Quelles sont, selon vous, les compétences

pour exercer ce métier aujourd’hui ? J’entends par compétences les savoirs, savoirs-faire et savoirs-être. … et demain ?

• Quelles connaissances doit-

on avoir pour exercer cette

fonction ?

• Quelles sont les qualités à

avoir pour exercer cette

fonction ?

• Que doit-on savoir faire pour

occuper ce poste ?

Quels sont les outils RH que vous utilisez ?

… et demain ?

• Quels outils utilisez-vous

pour gérer les carrières ?

• Sur quels outils vous

appuyez-vous pour gérer les mobilités ?

• Demander plus d’info sur l’outil ? • Quels outils : plans de

remplacement, cartographies des métiers ?

• Logiciel informatique spécifique à la GC ou interne?

De quelle façon s’exprime la GC des

différents statuts (ouvrier, cadre) et des Hauts Potentiels ?

• Sur quels outils vous appuyez

vous pour gérer la mobilité des cadres ?

• Sur quels outils vous appuyez

vous pour gérer la mobilité des hauts potentiels ?

• Le même outil pour toutes les carrières (cadre, ETAM)?


Quelles sont les étapes utilisées dans la GC, avant la prise de poste et durant la prise de

poste ?

• Comment s’organise le système GC avant et durant la prise de poste ?


Mutations internes/ externes QUESTIONS PRINCIPALES


RELANCES

L’entreprise a-t-elle connu des changements récents en interne qui

impactent votre mission ? Et demain ?

• Dans quelles mesures les évolutions dans votre entreprise ont impacté vos missions ?

• Quels sont les éléments internes qui influencent votre métier ?

• Y a-t-il une politique interne de GC/ de mobilités ?

• Les orientations RH ont-elles une influence sur la GC ? (recrutement, égalité pro, alternance, …)

• Qu’est-ce qui impacte les missions du GC : le contexte organisationnel de l’entreprise (création d’équipe, changements du CODIR, nouveaux départements,…), le contexte économique interne? (chômage partiel, PSE, restructurations, rachats, …)

Quels sont les changements en externe qui ont eu une

influence sur vos missions ? Et demain ?

• Dans quelles mesures les évolutions externes ont influencé vos missions ?

• Quels éléments externes influencent votre métier ?

• impact sur le métier de GC de l’évolution du marché du travail, du contexte économique en France ou au niveau international ?

• Impact sur le métier de CG du contexte social en France ou au niveau international? (droit du travail, nouvelles jurisprudences, pénurie de main d’œuvre, génération Y,…)

Prospective QUESTIONS PRINCIPALES


RELANCES

1) Quelles seront les évolutions de votre métier de gestionnaire de

carrière demain ? 2) Quels conseils donneriez-vous à un

jeune diplômé pour exercer ce métier ?

• Quels conseils me donneriez-vous pour exercer ce métier ?

• Quelles seront les évolutions de votre métier demain ?

• Quels sens donnera-t-on à la gestion des carrières demain ?

• Selon vous, est ce qu’il y a des enjeux autour de la gestion des carrières qui vont impacter et modifier vos missions ?

• Quelles seront selon vous les futures missions des GC ?

• Comment voyez-vous l’avenir

• Les nouvelles compétences nécessaires pour occuper cette fonction dans quelques années ?

• Les futures missions du GC ?


de votre métier ?

Dans quelle mesure gérer les carrières a

encore du sens aujourd’hui (nombreux turn-over, génération Y)?

• Dans quelle mesure votre métier est compatible avec des évolutions professionnelles qui se font de moins en moins dans une même entreprise mais souvent en changent d’entreprise… ?

Satisfactions/ difficultés QUESTIONS PRINCIPALES


RELANCES

Quelles sont les plus grandes difficultés et les satisfactions

rencontrées dans votre métier ? Et demain ?

• Quelles sont les choses les plus difficiles que vous pouvez rencontrer dans votre quotidien ?

• A quels obstacles êtes-vous confronté, comment réussissez-vous à les résoudre ?

• Quels sont les points positifs que vous retenez de votre poste ?

• Qu’est-ce que vous apporte ce métier ?


Conclusion

Infos entreprises

Secteur activité

Effectif groupe/site/

Type d’actionnariat ?

Problématiques Rh de

votre entreprise

Quelle est votre fourchette de rémunération en K€ brut sans prendre en compte la participation et

l’intéressement

- 20/25 K€ - 25/30 K€ - 30/40 K€ - + de 40 K€


Infos interviewé -récapitulatif

Intitulé du poste

+ population dont il

s’occupe (nb, statuts…)

Ancienneté dans le

poste

Ancienneté dans

l’entreprise

Homme/femme

Age

Formation initiale (nom

+ lieu)

Postes occupés précédemment et

entreprise et secteur

Responsable hiérarchique /

fonctionnel

•

« A faire avant l’entretien :

- vérifier si les dictaphones fonctionnent.


« Aide-mémoire : préparer et réaliser un entretien »

� Eviter de poser à l'interlocuteur des questions qu'il ne se pose pas, ou dans des termes qui ne correspondent pas aux siens

� Ordre des questions : préparer les questions dans un ordre logique, éviter les coq-à-l’âne…

Poser en premier les questions les moins gênantes, celles qui vont mettre en confiance : souvent des questions factuelles.

� Prenez la peine de lire, relire votre grille d’entretien et de la mémoriser (au

cours de l’entretien, vous ne pourrez pas lire attentivement votre grille, mais tout au plus y jeter un coup d’oeil).

Le jour J

� Présentation de soi, présentation de l’entretien � Soyez à l’heure au rendez-vous fixé ! � Présentez-vous de nouveau, expliquez votre objectif en indiquant à votre

interlocuteur les points sur lesquels vous voulez discuter avec lui. � Demandez par précaution à votre interlocuteur de combien de temps il dispose

(s’il vous renvoie la question, répondez « une heure environ » quitte à dépasser ensuite…).


Matériel de l’enquêteur � Les outils de l’enquêteur : une montre, un carnet de notes, un stylo, un

enregistreur (si magnétophone : cassette de 90 minutes + une cassette supplémentaire de 90 minutes, des piles de rechange, votre agenda (si vous voulez revoir la personne, ou s’il vous le propose), la grille d’entretien.

• La montre => Notez la durée de l’entretien.

• La grille d’entretien Vous ferez donc de la grille d’entretien un usage souple : elle vous permet de vérifier que tous les thèmes que vous souhaitiez aborder l’ont été, et peut vous être utile pour vous rappeler des formulations précises de questions. Tenez compte de la perception de l’interrogé dans l’usage que vous faites de la grille (inquiétude)

• L’enregistreur Tester votre matériel d’enregistrement avant le jour J Magnétophone : pensez à mettre des piles neuves, prenez deux cassettes de 90 minutes. Si le magnétophone a une touche voice (démarrage de l’enregistrement au son de la voix), ne l’utilisez pas : pas fiable, et en plus les premières secondes précieuses risquent d’être perdues, de même que les silences ou les hésitations qui font partie intégrante de l’entretien compréhensif.

Ne pas oublier de demander l’autorisation pour enregistrer l’entretien Sortir l'enregistreur et commencer à enregistrer : attention de le sortir suffisamment tôt, parce que l'entretien commence souvent très rapidement dès que vous exposez le thème de votre recherche... (pour cela, vous pouvez demander l’accord pour enregistrer auparavant, lors de la prise de contact). Positionnez l’enregistreur le plus près possible de votre interlocuteur. Eviter de le déplacer une fois l’entretien commencé. L'arrêt de l’enregistreur : c'est en général juste après que vous ayez arrêté l’enregistreur que la personne dit des choses les plus cruciales (s’apercevant que vous avez arrêté d’enregistrer, il se sent soudain soulagé et est davantage enclin à faire des confidences). Si vous en avez la possibilité, rebranchez l’enregistreur, sinon (si vous voyez des signes d’agacement ou de réticences chez votre interlocuteur…) efforcez-vous de mémoriser ses propos, et notez-les le plus rapidement possible dès que vous sortez du lieu de l’entretien (essayez alors de conserver les termes et les expressions clés de votre interlocuteur, de vous rappeler les anecdotes ou les métaphores qu’il a utilisés). La prise de notes Un minimum de prise de note est nécessaire pour plusieurs points : certains éléments sont difficilement audibles au moment de la retranscription de l’entretien (notez tous les noms propres, les dates, les abréviations,…) - surtout, pour suivre les propos de votre interlocuteur : notez les questions qui vous viennent à l’esprit lorsqu’il parle, les relances possibles. Toutefois, ne pas prendre trop de notes, notamment parce qu’en


prenant des notes, vous perdez le contact visuel avec votre interviewé qui est essentiel. La conduite de l’entretien Votre entretien n’est pas un questionnaire (enchaînement de questions-réponses…) mais c’est plutôt une sorte de dialogue dont vous conservez en partie la maîtrise. Les thèmes que vous voulez aborder devront être intégrés dans le fil discursif de votre interviewé. Les techniques de relance Les encouragements et incitations qui passent d'abord par des signes corporels : hochements de tête, sourire, signes d'approbation, prise de note (signe d'intérêt) ; « hmmm »; « oui, oui », « ah bon ! », « ah oui », « c'est sûr... » ... Les demandes d'explication : la meilleure : reprendre une citation : « quand vous dites...» ; aussi : « qu'entendez-vous par ... ? », « que signifie... ? », « par exemple ? », « vous dites : «... », mais qu'est-ce que cela veut dire, pour vous, «... »... Le jeu de la naïveté : pour pousser la personne à expliciter ce qu'elle veut dire : une bonne solution est de passer par des voies détournées : « ça va vous paraître naïf comme question, mais... », « je vois ce que vous voulez dire, mais j'aimerais être sûr de bien comprendre... » - les reformulations : « ainsi selon vous... », « vous pensez donc que... », « si je comprends bien, vous... » : l'idée est d'encourager l’interviewé à approfondir ses propos, à aller plus loin. - la technique du reflet : faire allusion aux attitudes de l'enquêté pour vérifier leur teneur : « cela semble vous déplaire », « vous n'avez pas l'air satisfait », « cela semble vous poser problème ». Le recours à la contradiction L'enquêteur ne doit pas exprimer son opinion sur les propos tenus par l’interviewé. Donc, en général, la contradiction est à éviter. Autre idée : si vous doutez de la réalité du discours, demander des exemples concrets. La gestion des silences La coupure des silences est le défaut fréquent des premiers entretiens. Il faut respecter le rythme de l'entretien. La fin de l'entretien Soit l'entretien se finit de lui-même (tous les points ont été abordés), soit vous êtes pris par le temps. Dans tous les cas, ajouter une phrase pour s'assurer que l'enquêté n'a plus rien à dire : «auriez-vous quelque remarque ajouter ? », « y a-t-il autre chose que vous souhaiteriez aborder ? », ou, encore plus payant : « est-ce que vous avez dit tout ce qui vous semblait important ? ». N’oubliez pas de demander à votre interlocuteur s’il peut vous donner (/prêter) de la documentation (affiches, journaux, plaquettes, etc…) ou vous donner les coordonnées de personnes (que vous pourriez contacter de sa part) qui vous seraient utiles pour la poursuite de votre travail.


APRES L’ENTRETIEN

Juste après l’entretien… Notez immédiatement : - les informations précieuses dites hors enregistrement, avant et après. - les attitudes corporelles et leur évolution : les attitudes prises par l'enquêté (air étonné, perplexe...), sa posture et son évolution (exemples : bras croisés au début, mains ouvertes à la fin...) - décrire le cadre de l'entretien : décrire les lieux, et notez la situation dans laquelle a eu lieu entretien : de part et d'autre d'un bureau, en face-à-face, trois-quarts face, côte à côte sur un canapé, etc. - analyser l'interaction enquêteur/enquêté : le cadre de l'interaction a-t-il été facile à maintenir ? Ou difficile ? Pourquoi ? quelle était l’ambiance ? mise en confiance de l’enquêté réussie ? ou non ? à quels moments ?... - notez à chaud vos premières impressions qui se dégagent de l'entretien : raté, réussi ? Thème général ? Révélations importantes ? Impressions au sens large... Vous serez éventuellement surpris du décalage entre ces premières impressions et les conclusions que vous tirerez de la retranscription littérale de l'entretien. La transcription Travail long : compter jusqu’à 8 heures de retranscription pour une heure enregistrée pour des débutants sur le clavier, et 5 à 6 heures pour les confirmés… mais qui sera d’autant plus fécond qu’il sera mené minutieusement. Ne tardez pas à faire la retranscription de vos entretiens ! (si possible, la prévoir les jours qui suivent directement l’entretien). N’oubliez pas, au cours de la retranscription de prendre notes de toutes les idées d’analyse qui vous viennent… c’est un gain de temps formidable pour votre travail d’analyse. Remerciements Adressez des remerciements à la personne qui a accepté de vous rencontrer (par écrit, par courrier électronique, téléphone… Cela peut être une occasion de demander des précisions sur certains points évoqués en entretien). Anne Revillard « Aide-mémoire : préparer et réaliser un entretien » Cours de Méthodes qualitatives en sciences sociales (L3) 2006-2007


Annexe 3 : Courrier type d’accroche pour les professionnels Pour assurer une certaine cohérence dans la recherche de contacts, nous avons créé un courrier d’accroche. De plus, ce courrier a aidé les personnes de la promotion dans la

recherche de contact pour expliquer la démarche.

Ce courrier est une base pour prendre contact avec les professionnels identifiés. Le courrier est personnalisé pour garantir son efficacité et obtenir le maximum de retour

positif. Pour la majorité des cas, ce courrier a été envoyé par mail.

Bonjour,

Depuis quelques années maintenant, Référence RH met en avant des fiches synthétiques des

métiers RH. L’association regroupe les principales formations spécialisées en Gestion et

Management des Ressources Humaines. Les fiches métiers synthétiques sont, chaque année,

réalisées par les étudiants de ces formations.

Cette année, Référence RH s’associe au Master 2 GRH de Dijon afin de se doter d’une étude

analytique sur la fonction de « gestionnaire de carrière ».

Cette démarche a pour objectif de disposer d’une meilleure connaissance du métier de

« gestionnaire de carrière » et d’appréhender au mieux son évolution.

Cette étude viendra alimenter par la suite le référentiel métier de l’Observatoire des

Métiers de la fonction RH.

C’est dans ce cadre que nous nous permettons de solliciter votre expertise du métier et de

ses fonctions. Pour ce faire, nous souhaiterions vous rencontrer afin de pouvoir échanger

lors d’un entretien à votre convenance.

Vous remerciant par avance pour votre disponibilité, nous vous prions d’accepter nos

sincères salutations.


Annexe 4 : Note de cadrage du projet

Objectifs du projet :

• Définir le métier « gestionnaire de carrière » selon la méthode prospective de l’observatoire métier national

• Etudier les évolutions du métier pour les années à venir

• Publier notre étude et transmission auprès de l’APEC, ANDRH,…

Contexte du projet :

Le métier de « gestionnaire de carrière » apparait en première vue comme un métier ancien. Disparu ces dernières années dans certaines entreprises, apparu dans d’autres entreprises, ce métier est aujourd’hui en pleine évolution. Pour certains, la gestion des carrières est la principale mission du poste, pour d’autres c’est une mission parmi tant d’autre. La mutation de ce métier induit une interrogation indispensable sur son avenir.

Etudes ou réalisation préalable :

� Etude métier sur Contrôleur de gestion sociale � Travaux de l’Observatoire des métiers sur la fonction Ressources Humaines � Fiche compétences de l’Apec

Livrable attendu :

� Etude détaillée du métier avec analyse des résultats de l’enquête terrain.

Acteurs du projet :

� Chef de projet : groupe de coordinateur (3 personnes) � Equipe projet : promotion 2013 master 2 GRH IAE DIJON (23 personnes) � Commanditaire : Références-RH � Utilisation de réseaux pour trouver les personnes à interviewer : Viadéo, APEC,

ANDRH, réseaux personnels et professionnels de la promotion 2013 du Master 2 GRH IAE DIJON, PERSONNANCE


Annexe 5 : Présentation de référence RH

Le réseau Référence RH est un réseau constitué par les principales formations spécialisées en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations, d'Universités et/ou de Grandes Ecoles, se sont réunies dans le but de promouvoir la qualité des formations supérieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le réseau Référence RH vise l’accréditation de ses formations.

L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connaître la qualité des formations Master professionnels et Master Spécialisés, offerts à la formation initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources humaines.

L'association, lieu d'échange entre ses membres, se donne également pour mission :

• D'étudier des thèmes d'intérêt commun. • De participer à des actions communes visant à améliorer la qualité et l'efficacité

de l'enseignement et de la recherche et à faciliter l'insertion professionnelle des diplômés, notamment grâce à l'utilisation commune des techniques d'information et de communication et à des contacts suivis avec le monde socioprofessionnel.

• De développer des liens avec des associations professionnelles.

Référence RH est aujourd’hui le plus important le réseau français des formations professionnelles supérieures accréditées - ou en voie d’accréditation - en gestion des ressources humaines. Il comprend plus d’une trentaine de membres. Sont membres de l'association, ès-qualités, les directeurs (ou leur représentant) des formations de Master en ressources humaines dont la qualité est ou sera attestée par la commission d’accréditation indépendante.

Site Web de Référence RH : www.reference-rh.net


Annexe 6 : Présentation du master GRH (IAE DIJON) Depuis 1975, le Master 2 GRH de Dijon forme des cadres de la Fonction Ressources Humaines, tant en formation initiale qu'en formation continue. Depuis septembre 2007, il fonctionne en alternance pour répondre aux besoins des professionnels en formation, des entreprises et renforcer l’exigence de professionnalisation. Reposant sur une équipe pédagogique composée d'enseignants-chercheurs en GRH et de professionnels RH de haut niveau très impliqués dans la formation, le Master GRH bénéficie d’une excellente notoriété. Il figure au 6e rang des meilleures formations en GRH du dernier Palmarès Liaisons

Sociales établi en septembre 2012 (plus de 120 diplômes en 3e cycle ont été analysés pour établir ce palmarès). La qualité de la formation est également régulièrement évoquée dans Capital, Challenges et plus globalement dans la presse spécialisée. La formation est accréditée Reference-RH par le Réseau des formations professionnelles des 3e cycle en GRH. Nous sommes signataires de la Charte Qualité des 3e cycle en GRH. Le Master GRH s'appuie sur un tissu d'entreprises partenaires et sur un réseau de diplômés extrêmement actif (Personnance, fondée en 1979) qui procurent offres de contrats en alternance, stages et emplois. A effectif limité à 23 professionnels en formation, le Master spécialité GRH accueille des publics variés (Gestionnaires, AES, Juristes, Economistes, Psychologues,..), cette diversité apporte une richesse considérable. Les titulaires du Master GRH sont appelés à occuper des fonctions de : Directeur des Ressources Humaines ; Responsable ou adjoint au responsable d’un service de gestion des ressources humaines ; Responsable de l’emploi, de la formation, du recrutement, de la communication, des rémunérations ; Consultant en GRH, en stratégie sociale, en réorganisation, en recrutement, en SIRH ; Juriste en droit social ; Responsable d’organisation professionnelle, Responsable d’entreprise de travail temporaire. La dernière enquête d’insertion réalisée auprès de 252 diplômés (14 promotions de 1999 à 2012) en avril 2013, positionne la formation dijonnaise sur les emplois de généralistes de la GRH. Cette étude est un bon indicateur quant au salaire moyen annuel perçu par nos diplômés : de 30 k€ pour le poste d’assistant à 40 k€ pour l’adjoint RH, 47 k€ pour le responsable RH, jusqu’à 83 k€ pour le DRH. La forte progression salariale démontre la bonne adaptation des jeunes diplômés et leur capacité à évoluer efficacement dans la gestion des ressources humaines. 85% des diplômés ont occupé leur premier emploi dans un délai inférieur ou égal à 6 mois après l’obtention du diplôme. La période moyenne de recherche d’emploi est de 3 mois. Samuel Mercier, Responsable pédagogique du Master GRH de l’université de Bourgogne


Annexe 7 : Présentation de l’association Personnance

Nathalie DECHELETTE, Présidente de Personnance Samuel MERCIER, Directeur du Master GRH, Vice-Président de Personnance

L’association a été fondée en 1979 et compte plus de 450 adhérents.

Les objectifs de Personnance :

- Promouvoir le Diplôme auprès des entreprises, des cabinets de recrutement et des organisations professionnelles ;

- Développer les relations avec les entreprises pour favoriser l'insertion des jeunes diplômés et la carrière des adhérents expérimentés ;

- Renforcer les liens et la solidarité entre anciens pour le plus grand bénéfice du réseau ;

- Faciliter les échanges entre les professionnels de la fonction RH.

Site de personnance : <www.personnance.fr>

Annexe 8 : Présentation de l’ONMFRH

« Le réseau des troisièmes cycles spécialisés en Ressources Humaines s'est donné comme objectif lors de son assemblée générale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un outil d'observation et d'anticipation des métiers RH. Pour ce faire, Référence RH a désiré associer les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette volonté partenariale est né l'observatoire des métiers de la fonction Ressources Humaines

Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain. Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours ou à venir. Des données statistiques doivent également être prises en compte. Il s'agit d'avoir une photographie des situations de travail actuelle et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et macro-économique.

En effet, un observatoire des métiers permet d'imaginer des scénarios possibles en termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilité, etc.) et d'organisation du travail. Il permet aussi de définir des politiques en matière de formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs à prévoir.


L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir répondre à la question suivante : quels sont les métiers de demain? Véritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activités en émergence et en transformation qui se développent dans les situations de travail. Il s'agit en fait de décliner les évolutions en cours avec rigueur et précision dans le contenu des activités réellement exercées et dans le contenu des formations à dispenser.

La description de celles-ci se fait à travers des emplois existants en transformation et qui peuvent préfigurer des métiers en émergence. L'observatoire vise donc à posséder un outil permanent d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en obsolescence permettant une appréhension optimale des stratégies à développer à l'échelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'état. »9

9 Écrit par Aline SCOUARNEC, Vice Présidente, Observatoire des Métiers RH | 20 Août 2004


Gestionnaire carrières et mobilités Référentiel Métier de la fonction RH

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