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Le sens del’information

Gestion des Compétences

Christine RieuUniversité de Savoie

LISTIC, équipe Condillac

Ingénierie de la connaissance

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PMI, Gestion des Compétences, C. Rieu, 22/04/2008 2

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Introduction

Adopter une politique de gestion des connaissanceset/ou compétences:n pour soutenir l’innovation et la créativité,n pour permettre aux entreprises de s’adapter aux

mutations économiques, sociales et technologiques.n Pour obtenir une organisation apprenante

Concurrencemondiale

Besoin de positionnementsur des activités de conception

à forte valeur ajoutéeplus que de production

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I. historique

De la gestion des connaissancesà la gestion des compétences

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Des besoins différentsde gestion de connaissances

w Turnover, départs à la retraites, multisites…w Entre un petit cabinet comptable et un groupe

international de construction automobile, lesbesoins en gestion de connaissances sont trèsdifférents.w Ces besoins dépendent de:

l la taille de l’entreprise,

l son type d’activité (industrie, service).

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Pérennité,

traçabilité, qualité,

devoir contractuel

Départ à la retraite,

turn over,

Restructuration, rachat,plan de licenciement

Innovation,

changement detechnologie,

connaissancesobsolètes

Nouveaux besoins duclient,

innovation, nouveauproduit ou procédé,

veille technologique

BESOIN DE

GERER LES

CONNAISSANCES

Besoin de PERDREdes connaissances

Besoin d’ACQUERIRde NOUVELLES connaissances

PERTES de connaissancesSUBIES

Besoin de CONSERVERdes connaissances

Besoins de gérer les connaissances

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Evolution de la Gestion desConnaissances

w A l’origine, des sociétés informatiques et des outils deformalisation des connaissancesw Actuellement, domaine pluridisciplaire , la gestion des

connaissances n’est pas seulement une affaire decodification et de nouvelles technologies mais reposesur la culture de l’entreprise.w La GRH est au cœur du processus de création de

richesse, facteur clé de la performance de l’entreprise.

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Conflit d’approches

w On constate qu’il existe souvent un conflitentre l’approche « ressources humaines » quimet l’accent sur la personnalisation desconnaissances et sur les compétences etl’approche « technique ou informatique » quis’intéresse davantage à la codification desconnaissances

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II Gestion des compétences chezles PMI/PME

w Constatw Difficultés rencontréesw Définition d’une compétence

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Constat

w Entre 1 et 5% des entreprises mettent en œuvre uneréelle démarche compétences (rapport publié par l’ENA en2002).

w Par contre nombreuses sont les entreprises qui ontinitié quelque chose :n Référentiel métiern Entretien annuel, évaluationsoit par effet de mode, soit dans le cadre d’une

certification.

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PMI/PME et gestion de compétences

Une entreprise fait de la gestion des compétences si :(Colin et Grasset 2006 « nouveaux regard sur la gestion des compétences »)

w Le personnel se voit attribuer une appréciation reflétant sesperformance

w Le % des dépenses de formation par rapport à la massesalariale est > 3%

w Existence d’entretiens réguliers (évaluation, bilan, perspective)w Il existe un lien direct ou indirect entre les résultats de

l’évaluation d’un salarié et sa formationw Il existe un lien entre les résultats de l’évaluation d’un salarié

et sa promotion

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Difficultés rencontrées

w Démarche compétence : Repérage, Définition, Mise enforme des compétencesw Il faut des pratiques et des outils formalisés (tel que le

référentiel)w La gestion des compétences est un processus

d’instrumentation, qui dépend de chaque entreprise(stratégie, besoins différents)w Compétences = interface entre l’individu, lescollectifs et l’économiew Comment identifier les compétences collectives

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De la connaissanceà la compétence

w La connaissance ne contribue à des finalités concrètes dedéveloppement de produits ou d’amélioration defonctionnement que dans sa mobilisation dans l’action, aumoment où elle est effectivement mise en pratique.

w L’acquisition de la connaissance implique le recours àl’expérience et à l’observation.

w Ceci nécessite la présence d’une motivation à apprendre(stimulée au travers de démarches de communication).

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Définition d’une compétence

w Une compétence peut être identifiée comme un ensemblede connaissances mises en action dans la réalisation destâches quotidiennes de l’entreprise, dans un contexted’utilisation.

w La compétence caractérise une capacité à faire au senslarge (y compris juger et évaluer).

w Une compétence peut être attribuée à une personne, commereconnaissance de ses aptitudes, ou à un collectif.

w elle peut également être utilisée pour caractériser lesbesoins d’un poste de travail ou d’une mission.

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compétence (suite)

w La compétence rassemble les trois axessavoir + savoirêtre + savoirfaire.

w Elle est surtout observable, reconnue etmesurable en situation de travail et en regardd’un référentiel.

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© Ontologos Corp.

Compétence : Comportement,SavoirAgir

Compétence Technique: SavoirFaire

Compétence Comportementale :SavoirEtre

CompétenceTechniqueSpécifique

Compétence TechniqueTransverse

Compétence ComportementaleSpécifique

Compétence ComportementaleTransverse

connaissance

capacité

Caractéristiques d’une compétence

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Exemple : analyste programmeur

Compétences relationnelles :

faculté de communicationet d’écoute

compétences transverses :

anglais technique connaître les techniques derésolution de problème

Compétencestechniques

Compétencescomportementales

Compétences techniques spécifiques :

maîtrise des langages deprogrammation Connaissance des normeset des procédures de sécurité

Qualités requises :résistance au stress patience capacité d'adaptationcapacité d'analyse etde synthèse

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Evolution de la notion de compétence

w Capacitéw Aptitudew Qualification

w Mobilisationw Motivationw Engagementw Implication

+= compétence

Des compétences, plutôt qu’un diplôme.

Intégrer la PERSONNALITE de la personne.

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•De nombreux travaux d’analyse existent (psychologie) etdes modèles de catégorisation sont reconnus (Riasec, Bigfive… ).

•Les compétences comportementales relèvent :

Des traits de personnalité(sociabilité, persévérence… )

Du comportement (sensrelationnel, sens du groupe… )

Du fonctionnement cognitif(esprit de synthèse, d’analyse, créativité,sens de l’organisation… )

Compétences comportementales

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III. Evaluation des compétences

w Pourquoi et comment évaluerw Des exemples d’outils

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Evaluation de compétences

w Outils d’autoévaluationw Cursus formation (universitaire… )w Cabinet de recrutementw DRH :

n recrutementn entretien annueln adéquation profil/posten formation… voir GPEC plus loin

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Quelques exemples d’outilsd’évaluation

w Versus Systems SA , (Genève)PersProfile Manager

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Performance, (Nantes)PerformanSeDIALECHOwww.performanse.fr

w Socrates, l’éthique comme compétence(Annecy),

Eval’Compétenceswww.socratesonline.com

Nombreux outils en ligne, comme Centraltest

SOCRATE

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Versus est un éditeur de logiciels de tests et d'évaluationpour Entreprises. Gamme Versus Manager Suite :

PersProfile Manager : Compétences sociales

SalesTest Manager : Compétences commerciales

Lingua Manager : Compétences linguistiques

Test Manager : Compétences techniques

Survey Manager : Enquêtes de satisfaction

JobReview Manager : Entretiens d’évaluations

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Évaluation des Compétences Sociales Évaluation des compétences de vente

Enquêtes de SatisfactionEntretiens d’Évaluation Évaluation savoirfaire ou langues

•Aide au recrutement

•Développement personnel

•Mobilité interne

•Constitution d’équipes

•Adéquation au Profil du poste de travail

•Prévention de conflits

•Aide au recrutement de vendeurs performants

•Identification des besoins en formation

•Développement de l’équipe commerciale

•Audit de l’équipe commerciale

•Détection des compétences comportementales

•Climat de l’entreprise

•Satisfaction employés

•Satisfaction clientèle

•Feed back de réunions et formation

•Entretiens d’évaluation annuels

•Aide au recrutement

•Identification des besoins en formation

•Développement des compétences techniques

•Audit des compétences d’une équipe

•Adéquation au Profil du poste de travail

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Profil comportemental

® PersProfile Manager est une marque déposée de Versus Systems SA

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Outil de base Dialecho (personnalité)

+ autres outils, nouvelles tendances :

•Analyse des équipes projets : Projequip

•Détection des potentiels, Two B

•Capitaliser les référentiels métiers , identifier lestalents (métier/personne) :Talents

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Histogramme de représentation des 10 traitscomportementaux

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Positionnement par rapport à unepopulation normée

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TalentsClic

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SOCRATES

Tests d ’autoévaluation en ligne :

•Éthique

•Compétences de Manager

•Compétences de collaborateurs Achats

•Compétences de Chef de projet (en cours)

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SAVOIR

SAVOIR –ETRESAVOIR FAIRE

CONCEVOIR

AGIRAPPLIQUER

Connaissance d’un environnementprofessionnel (règles, processus, etc.)

Attitude et prise dedécision dans unesituation donnée

Niveau depratique de lacompétence et

autonomie

QCM

ECHELLED’EVALUATION

SCENARIOS

3 dimensions de la compétence,3 types de tests

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Exemple de Résultats, collaborateur Achats

Les notes détaillées

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Les Résultats, collaborateur AchatsNotes par compétences

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Activités d’un Chef de projetClick t

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Les compétences clés degestion de projet

9 familles d’activités

63 compétences

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IV. Démarche globale de gestiondes compétences

w Les enjeux de la GPECw Les difficultésw Exemple d’outils

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•Comparaison entre métiers (mise en // dedifférents métiers)•Adéquation entre métiers / personnes•Gestion prévisionnelle (référentiel pour futursemplois)•Recrutement•Gestion des carrières, mobilité, employabilité•Formation

La Gestion Prévisionnelledes Emplois et des Compétences

Déploiement d’une politique RHdynamique

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Entretienprofessionnel

Compétencesacquises

par le salarié

Compétencesrequises

par l’organisation

Formation

Reconnaissanced’un niveau de compétence

et/ou évolution dans l’organisation

Evolutiondes métiers et emplois

Démarche compétence simplifiée(D. Brochier 2002)

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Compétencesacquises

par le salarié

Compétencesrequises

par l’organisation

FormationEvolution

des métiers et emplois

Des attentes différentes

Développement individuel,Gestion de son capital decompétences,Evolution de carrièreAmélioration de sonemployabilité

Performance,Restructuration organisationnelle(niveau de salaires, primes)Anticipation sur l’évolution dumarchéAmélioration du recrutement etoffre de formation

INDIVIDU ORGANISATION

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Difficulté de construction duréférentiel métier

w Adéquation individu/postew Parle ton du travail ou du travailleurw Tâche, activité, poste, fonction, mission…

w Approche ontologique: définition précise,cohérente et consensuelle du vocabulairemétier (… )

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Notre partenaire

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Démarche + Outil OSSKILL

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PMI, Gestion des Compétences,C. Rieu, 22/04/2008

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Informationspersonnelles

Informations liées àl’entreprise

Accès aux dernièresévaluations

Informations liéesau savoir du salarié

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Mon profilOntologos corp

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© Ontologos Corp.

Carte des métiers

Organisation

Filière

Famille deMétiers

Emploi(s) relatif(s)au métier

sélectionné

Métier

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© Ontologos Corp.

Carte des compétences

Savoirfaire

Domaine decompétences

Sous domaine decompétences

Compétencesopérationnelles

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OrganigrammeServices

hiérarchisés

Organisation

Emploishiérarchisés

Poste

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© Ontologos Corp.

Analyses stratégiques

Ce lien donne accès aux indicateursde performances de l’entreprise

Ce service permet de voirl’évolution de l’entreprise grâceà une carte prenant en comptedivers éléments : Pyramide des âges Ajout de compétences Suppression de compétences Gestion des intérimaires

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© Ontologos Corp.

Carte prévisionnelle Choix du nombre d’années de laprévision

Indicateurs précisant les métiersqui seront éventuellementproblématiques dans lesannées futures

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Conclusionsur la gestion des compétences

w Obstacles rencontrésw Facteurs de réussitew Impacts sur la performance

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Les obstacles rencontrés

w Dissocier démarche et outils technologiquesw Aligner la gestion des compétences sur les

orientations stratégiques de l’entreprisew Motiver les employés pour les rendre participatifw Evaluation = contrôlew Partage de savoir => relation au pouvoirw Compétences obsolètes, licenciementw Définition des indicateurs et mesure du succès

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Facteurs de réussite

« Qu’est ce qui favorise (ou empêche) le développement du savoir et letransfert de compétences dans un groupe de travail ? ».

J.Y. Prax (2001).

w primordial : la « confiance » au sein d’une équipe.

w facteurs susceptibles de créer cette confiance : réciprocité (jeu gagnantgagnant) paternité (identité, reconnaissance) (on attribue à Paul ce qui est à

Paul et on ne s’approprie pas sa contribution) rétroactivité (feedback du système) (l’erreur est possible mais il

faut toujours un retour et une analyse des conséquences) sens (unité de langage, de valeurs).

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Amélioration de la performance

La clé de la performance passe par :

w le développement de l’employabilité interne etexterne du personnelw l’implication et la motivation des employés.w la transparence sur les techniques de management et

sur les résultats obtenusw une « vision partagée » entretenue grâce à des

communications fréquentes

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Communiquer

Ce qu’il faut retenir :

Communiquer !Communiquer

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