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Le CFO interagit au quotidien avec de nombreux acteurs. Exploration de ce maillage relationnel et conseils pour le

rendre plus efficient.

Les partenaires du CFODossier

EN PRATIQUESOMMAIREN°50 - OCTOBRE 2011>

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°50 - OCTOBRE 2011

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Les partenaires du CFO

C hargé de défendre l’intérêt économique de son

entreprise et de limiter les risques, le CFO joue

parfois un rôle d’équilibriste et se doit d’être vi-

sionnaire. On lui confi e également davantage la

tâche de prédire les performances. Sa fonction, comme son ca-

lendrier, sont en pleine évolution. Métier généraliste, la fonction

de CFO doit s’appuyer sur des spécialistes hautement qualifi és

pour parvenir à mener à bien ses différentes tâches.

« Le métier de CFO est devenu polyvalent et polymorphe, ob-

serve Bruno Colmant, Conseiller académique d’Ageas et as-

socié auprès du Cabinet de consultants stratégiques Roland

Berger. Il doit à la fois s’intéresser à la gestion opérationnelle

de son entreprise et à la fi scalité, mais aussi à la gestion de la

trésorerie et à l’épanouissement de son équipe, ce qui fait pro-

gresser sa fonction. La crise fi nancière et la volatilité des mar-

chés ont également eu un impact important sur son métier et

ont modifi é ses relations avec les autres. »

Il y a d’ailleurs une pénurie importante de CFO expérimen-

tés en Belgique, car beaucoup de qualités sont requises pour

remplir à bien ses missions, ajoute-t-il. « Un bon CFO doit al-

lier capacités de communication et compétences techniques. »

De par l’évolution de ses tâches, l’ampleur de ses différentes

responsabilités et l’augmentation de la technicité de son

métier, le CFO serait parfois en phase de devenir un CEO bis.

« Le principal défi auquel il fait face consiste à mettre à jour

ses compétences et ses connaissances en permanence, précise

encore Bruno Colmant. Pour travailler effi cacement avec un

Crisis Manager, qui intervient de manière ponctuelle dans son

entreprise, il lui faut s’adapter à sa culture d’entreprise et à ses

manières de travailler. »

UN DUO STRATÉGIQUEPierre Lambert, CFO de Zetes, travaille avec son patron,

Alain Wirtz, co-fondateur de la société, depuis onze ans. Ils

« Le métier de CFO est devenu polyvalent et polymorphe. »

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

Au centre d’une série de relations, le directeur fi nancier travaille au quotidien avec son patron et ses collègues CIO, trésorier ou encore CTO, mais traite aussi avec des partenaires externes comme des consultants, des crisis managers ou encore des conseillers fi scaux. Exploration de ce maillage relationnel et conseils pour le rendre le plus effi cient possible.

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : FLORENCE THIBAUT


illustrent bien l’importance d’une communication perma-

nente entre les deux fonctions. « Nous sommes en contact

tous les jours, de manière formelle et informelle, explique le

premier. Je ne pourrais pas travailler avec un CEO à 3.000 kilo-

mètres! Je pense qu’une grande complicité est importante

pour le bien-être de l’entreprise. Ces deux fonctions sont très

complémentaires et nécessitent des regards différents. Mon

rôle est de soutenir le business, tout en apportant un cadre

fi nancier et une analyse des risques. »

« Ce qui me séduit dans ma relation avec Alain Wirtz, c’est

sa conviction et sa capacité à ouvrir des portes et à saisir des

opportunités », ajoute Pierre Lambert. « C’est une relation ba-

sée sur la confi ance, le respect et l’empathie, même si chacun

conserve son libre arbitre. Il ne s’agit pas de confondre les rôles,

ni de dire oui à tout », complète Alain Wirtz.

Parmi les missions du CFO dans un groupe international

comme Zetes, on retrouve des missions aussi variées que

la consolidation des données financières émanant des dif-

férentes filiales, la mise en place d’une politique financière

commune, la diffusion de l’information, la réalisation de ta-

bleaux de pilotage, la gestion de la relation avec les action-

naires… Ces tâches impliquant à nouveau une grande trans-

parence pour permettre au groupe de prendre les bonnes

décisions au bon moment.

En 2005, le spécialiste des solutions d’indentifi cation auto-

matiques a été coté en Bourse, impliquant un reporting et

des contrôles internes très spécifi ques. Lors d’un projet d’ac-

quisition, c’est également au CFO de réaliser le volet fi nancier

de l’accord et d’analyser la situation fi nancière de la société

à intégrer. « Le recrutement est également une partie impor-

tante de mon travail, j’accorde une grande importance à la

constitution de mes équipes, y compris dans les fi liales », ajoute

encore Pierre Lambert.

CONFIANCE ET DIALOGUE « Le CFO joue un rôle très stratégique chez Zetes, notamment

en matière d’acquisitions, c’est la raison pour laquelle j’ai sou-

haité que Pierre Lambert siège au conseil de direction, indique

Alain Wirtz. C’est un rôle qui nécessite une forte implication

dans l’entreprise et une bonne connaissance des projets en

cours. Un bon CFO se doit d’être immergé dans le quotidien de

l’entreprise. La taille des projets que nous menons est de plus en

plus importante, cela impacte le volet fi nancier. »

« Parmi mes interlocuteurs fréquents, on peut citer les ac-

tionnaires, les directeurs de filiales et les banquiers, lorsque

le développement de l’entreprise le nécessite, reprend Pierre

Lambert. Ces interlocuteurs on besoin d’avoir des données

financières accessibles, de qualité et d’une grande précision.

Dans notre entreprise, la finance n’est pas cantonnée aux

chiffres, certains reflexes financiers sont adoptés par nos

dirigeants opérationnels, ce qui est très satisfaisant. Le plus

difficile est d’à la fois soutenir le business, tout en analysant

les risques et en incitant à la prudence. C’est aussi le plus

intéressant, les journées ne se ressemblent jamais. Ma

« Un bon CFO se doit d’être immergé dans le quotidien de l’entreprise. »

Bruno Colmant: « Un bon CFO doit allier capacités de communication et compétences techniques. Le principal défi auquel il fait face consiste à mettre à jour ses compé-tences et ses connaissances en permanence. »


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fonction, comme celle du CEO, nécessite une grande réacti-

vité. » Leur conseil pour optimiser la relation entre ces deux

maillons de l’entreprise tient en deux mots-clés: confiance

et dialogue.

COLLABORATION FISCALEParmi les tâches allouées au CFO, on retrouve aussi la gestion

fi scale de l’entreprise, tâche qui requiert souvent le recours

à un conseiller fi scal externe. Dans certaines grandes struc-

tures, c’est le directeur fi scal qui collabore de près avec lui.

« La fi scalité n’est qu’une des nombreuses responsabilités du

CFO, observe David De Backer conseiller fi scal chez Spice

Advice. Le conseiller fi scal l’assiste dans l’accomplissement des

obligations fi scales et l’informe des changements légaux et des

évolutions jurisprudentielles, il le décharge du rôle de veille de

l’actualité fi scale. »

La clé de la collaboration de ce binôme est bien une communi-

cation régulière entre ces deux partenaires. Pour une gestion

pro-active et stratégique de la fi scalité, il est plus que néces-

saire que le conseiller fi scal connaisse bien l’entreprise et ses

projets. « Les modes de collaboration entre ces deux fonctions

varient selon les secteurs et les types d’entreprise. Les types de

relations sont souvent régies par les règles internes à l’entreprise,

le CFO n’ayant pas toujours de marge de manœuvre à ce niveau-

là. Dans tous les cas de fi gure, la communication est essentielle.

Si le CFO a souvent conscience de l’importance de la fi scalité, il

ne se rend pas toujours compte de l’importance de sa relation

avec le conseiller. En matière de fi scalité, le plus important est

d’anticiper. Une fois qu’une loi est parue, qu’un investissement

est réalisé, il peut être trop tard pour une optimisation fi scale.

Communiquer régulièrement, par exemple, de manière trimes-

trielle permet de planifi er les évolutions en amont. »

Se limiter au rendez-vous annuel de la déclaration fi scale ne

permet pas une gestion fi scale optimale. « Se voir une fois

par an en septembre ne suffi t pas. La déclaration fi scale ne

présente qu’un aspect de la gestion fi scale. Certains éléments

importants comme les projets futurs, la TVA, les taxes locales

ou les charges sociales ne sont pas forcément abordés à cette

occasion. Bien sûr, on paie son conseiller fi scal au tarif horaire,

donc certaines sociétés limitent les échanges. Une interaction

régulière permet au conseiller d’être proactif et ouvre la porte

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER

« La fi scalité est accessoire pour le CFO, ce n’est

qu’une de ses nombreuses responsabilités. »

Pierre Lambert: « Le recrutement est également une partie importante de mon travail, j’accorde une grande importance à la constitution de mes équipes, y compris dans les fi liales. »

David De Backer: « Si le CFO a souvent conscience de l’impor-tance de la fi scalité, il ne se rend pas toujours compte de l’importance de sa relation avec le conseiller. En matière de fi scalité, le plus important est d’anticiper les changements. »


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à une gestion stratégique de la fi scalité. Sur le plan fi scal, il est

essentiel de planifi er, pour ce faire, le CFO doit impliquer son

conseiller fi scal très tôt dans les projets de l‘entreprise.», pour-

suit David De Backer.

En matière fi scale, de nouvelles lois ou des modifi cations ap-

paraissent chaque année, il s’agit de s’y préparer. « La fi scalité

est un environnement en perpétuelle évolution : modifi ca-

tions légales, changement dans les pratiques administratives,

évolution de la jurisprudence, etc. Il revient au conseiller fi scal

de les annoncer à son client et de l’aider à en évaluer l’impact

pour l’entreprise. Dans un monde devenu « risk averse », le rôle

du CFO évolue vers davantage de prévision, il n’a plus le droit à

l’incertitude ou, du moins, doit tout faire pour la réduire. On lui

demande un reporting de plus en plus précis, collaborer étroi-

tement avec son conseiller fi scal est essentiel pour la gestion

des risques fi scaux. »

DES RELATIONS ÉTROITES Plus que jamais, le CFO se repose aussi sur le trésorier,

qui voit sa fonction devenir plus visible dans l’entreprise.

Crise financière, problèmes de liquidité et volatilité des

marchés en ont fait un interlocuteur incontournable du

CFO. « Le rôle du CFO s’est fortement transformé ces der-

nières années suite aux changements de l’environnement

dans lequel il opère, indique François Masquelier, Président

de l’Association des trésoriers d’entreprise à Luxembourg

(ATEL). La fonction requiert de nouvelles aptitudes, à l’image

de celle du trésorier. L’importance grandissante des relations

bancaires et les nouvelles régulations qui se multiplient ont

rapproché naturellement ces deux fonctions, même si le CFO

conserve un profil généraliste. »

Le métier de trésorerie devient de plus en plus complexe. Il lui

faut associer compétences techniques, informatiques, législa-

tives, maîtriser les risques, analyser la conformité des procé-

dures mais aussi, depuis peu, être un bon communicateur. Si

son collègue CFO s’intéresse aux nouveautés en matière de

régulation, il ne peut les maîtriser toutes et ne peut consa-

« Le rôle du CFO évolue vers davantage de prévision, il n’a plus le droit à l’incertitude ou, du moins, doit tout faire pour la réduire. »

François Masquelier: « Très peu de CFO proviennent du monde de la trésorerie. Dans le futur, cela va certainement changer. Le rôle du trésorier continuera, à mon sens, de prendre de l’importance. »


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crer qu’une petite partie de son temps à ces questions. C’est la

raison pour laquelle il doit s’entourer de spécialistes comme le

trésorier qui lui facilitent le travail et font de la veille juridique.

« Le trésorier est un technicien, un artisan très spécialisé,

pointe-t-il. Il doit aujourd’hui avoir des compétences très poin-

tues, tout en améliorer ses soft skills. Il n’est plus dans une tour

d’ivoire, il a davantage de contacts avec les autres fonctions au

sein de l’entreprise. Il doit également se montrer convainquant,

notamment dans ses relations avec les banques. Très peu de

CFO proviennent du monde de la trésorerie. Dans le futur, cela

va certainement changer. Le rôle du trésorier continuera, à mon

sens, de prendre de l’importance. L’accès au crédit va devenir de

plus en plus diffi cile et peu de banques vont survivre, ce qui

aura un impact sur son métier. Le CFO aura, de son côté, davan-

tage d’arbitrages à réaliser, il devra aussi supporter la pression

des actionnaires et anticiper les performances. C’est pourquoi,

il doit être épaulé d’un trésorier très bien formé. Une bonne

communication entre ces deux personnes est déterminante

pour la sûreté de l’entreprise. Tous deux doivent être proactifs,

« C’est, en tout cas, une période excitante qui s‘ouvre

pour le trésorier. »

DOSSIER

Alain Wirtz: « La relation CEO-CFO doit être basée sur la confi ance, le respect et l’empathie, même si chacun conserve son libre arbitre. Il ne s’agit pas de confondre les rôles, ni de dire oui à tout. »

Conseiller en gestion chez AG Consulting, Alain Groignet

exerce le rôle de CFO pour les petites structures ou celles

qui n’ont pas les moyens de créer cette fonction.

« J’interviens dans tous les domaines financiers: lors de la

réalisation de dossiers de financement, dans le suivi des

relations avec les banques, dans la trésorerie, la réalisation

de tableaux de bord, des stratégies d’investissement… Ma

mission peut être ponctuelle mais est de plus en plus récur-

rente et dépend des besoins de l’entreprise. La gestion de la

trésorerie était et devient un élément de plus en plus impor-

tant de la gestion de l’entreprise car encore plus aujourd’hui

qu’hier des PME tombent en faillite non pas à cause d’un

problème aigu de rentabilité mais à cause de problèmes

importants de trésorerie. Pour le résumer, mon rôle est de

m’assurer que le patron de l’entreprise soit toujours au cou-

rant de sa situation et puisse prendre les bonnes décisions

au bon moment. C’est rassurant pour lui de ne pas être seul

face aux choix stratégiques à prendre »

Alain Groignet s’appuie sur le travail du comptable, mais

son interlocuteur principal est le chef d’entreprise. « Je

joue parfois aussi le rôle de poil à gratter et le met devant

des choix importants. La fi nance reste un moyen, pas une

fi nalité, mon travail sort donc souvent du cadre des données

fi nancières. Avoir un regard neuf sur les choses se révèle sou-

vent très positif pour aller au delà des habitudes et question-

ner les procédures. »

Pour bien encadrer ses clients, le conseiller doit se tenir au

courant de l’évolution stratégique de l’entreprise, suivre

les projets en cours et la gestion fi nancière. Il se doit d’être

réactif et fl exible. « On ne peut plus gérer une PME comme

il y a 20 ans, l’à peu près n’existe plus, une entreprise doit

pouvoir anticiper et prévoir ses résultats, quelle que soit sa

taille ou son volume d’activité. D’une manière générale, les

petites structures font souvent face aux mêmes types de pro-

blème. La pression fi nancière est devenue plus lourde avec la

crise, cela requière certains aménagements. Ma relation avec

les entreprises au sien desquelles je suis actif s’inscrit dans la

durée. » Transparence, implication et communication sont

trois facteurs de succès pour le CFO, comme pour le conseil-

ler en gestion, qui doivent veiller à la bonne circulation de

l’information tout en maintenant la bonne santé fi nancière

de leur entreprise.

« JE JOUE PARFOIS AUSSI LE RÔLE DE POIL À GRATTER »


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agiles et s’adapter rapidement à l’actualité changeante des

marchés. C’est, en tout cas, une période excitante qui s‘ouvre

pour le trésorier. »

UNE VUE SUR L’ITLe CFO doit également comprendre et intégrer le potentiel et

les contraintes du département informatique, devenu avec

les années un interlocuteur de taille. « L’IT est devenue le lieu

privilégié pour la standardisation et la gestion des données de

l’entreprise, explique Denis Dubru, Vice Président Worldwide

Finance Operations chez GlaxoSmithKline Biological. Traduire

les données business en données chiffrées est une des missions

du CIO, véritable partenaire du CFO. Un dialogue effi cace entre

ces fonctions est vital pour le bon fonctionnement d’une entre-

prise. » Le champ fi nancier comme la sphère informatique ont

tout à gagner à collaborer. L’IT et sa rigueur méthodologique

peuvent ainsi infl uencer la gestion des processus fi nanciers.

« En matière de gestion de projets et d’analyse des processus,

nous nous inspirons souvent de ce que fait l’informatique, qui

a une réelle valeur ajoutée dans ce domaine. Avoir un infor-

maticien à sa table lors de discussions relatives à la qualité des

processus fi nanciers est un atout indéniable. De par sa volonté

constante de standardisation et de simplifi cation, l’IT permet un

éclairage différent », continue-t-il. Pour résumer les relations

entre CFO et CIO, on peut souligner que le second apporte ses

compétences en matière de projet, tandis que le CFO amène

sa compréhension du business et des logiques économiques.

« Le CFO permet au CIO de sortir de sa technique et le CIO lui

apporte une méthodologie d’intégration et de standardisation.

Nous avons récemment entrepris un grand projet de standardi-

sation des procédures, qui a impliqué une proche collaboration

entre fi nance et IT par rapport au business», raconte Denis Du-

bru, dont l’entreprise a d’adopté un ERP signé SAP afi n d’éta-

blir une plateforme commune à tous les départements. Sui-

vant cette logique de simplifi cation, tous les employés ont à

présent accès aux mêmes données partagées, facilitant ainsi

le reporting. « Le défi est de réussir à parler le même langage.

Plus une entreprise grandit, plus elle a besoin d’un système IT

performant pour traiter ses données. Notre société n’aurait pas

pu connaître une telle croissance ces 10 dernières années sans

une IT performante et un bon tandem CFO/CIO. »

« Le CFO permet au CIO de sortir de sa technique et le CIO lui fait voir autre chose que la rentabilité. »

Denis Dubru: « En matière de gestion de projets et d’ana-lyse des processus, nous nous inspirons souvent de ce que fait l’informatique. Avoir un informaticien à sa table lors de discussions relatives à la qualité des processus fi nan-ciers est un atout indéniable. »


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A ujourd’hui, les équipes de direction sont sou-

mises à une somme de pressions incroyable.

« Ces pressions émanent de différentes sources,

explique Pascale Schütz, Partner Executive

Practices chez Mercuri Urval. Elles peuvent venir de l’actionnaire

– avec un accent sur le plus long terme s’il est familial, ou sur des

résultats plus immédiats dans le cas de venture capitalists –, d’un

siège qui décide de l’implémentation de certains outils ou projets

dans ses fi liales, de la concurrence qui lance une campagne pou-

vant mettre en péril le business plan, de la législation qui évolue

sans cesse, de l’organisation elle-même – avec, par exemple, des

talents clés qui la quittent ou un mouvement social, etc. »

Il est clair, par ailleurs, que l’évolution des marchés – qui ne cesse

de s’accélérer – est elle-même génératrice de changements per-

manents. « Qui peut encore rédiger aujourd’hui un business plan

à cinq ou dix ans qui soit vraiment réaliste? Même à trois ans, cela

devient illusoire. L’horizon d’un à deux ans semble déjà tellement

incertain… » Les comités de direction sont également confron-

tés à des équipes de plus en plus mixtes, avec des seniors et

des juniors. Ils vivent un « gap » de génération délicat à gérer.

Enfi n, la diffi culté de s’auto-évaluer reste marquante: « Quand

une équipe de direction ne fonctionne pas bien, il n’est pas simple

de mettre le doigt sur les causes: on est dans l’émotionnel, le re-

lationnel. On est souvent, aussi, le nez dans le guidon, trop dans

l’opérationnel, et pas assez dans le stratégique… » D’où l’intérêt

de cet Inspiration Breakfast pour prendre du recul et identifi er les

ingrédients qui font d’un comité de direction une « top team »…

DYNAMIQUE DE PROGRÈSQuels sont les aspects à pointer pour bien fonctionner en

comité de direction? La question a fait l’objet d’un tour de

table, avec la valeur ajoutée de disposer d’un riche panel de

profi ls et compétences. La composition de l’équipe a d’emblée

été pointée comme un facteur essentiel: la taille idéale est

estimée à 6 membres et jusque 9. Dépasser les 10 membres

comporte le risque de perdre en interactivité. Les participants

insistent sur la diversité, en particulier en termes d’âges et

d’anciennetés dans l’organisation, ainsi que sur la complé-

mentarité des compétences et des expériences.

Olivier Duterme, Business Developer, Rawbank: « Attention aux

comités de direction pléthoriques: trop souvent, être nommé au

CoDir devient une forme de reconnaissance… sans qu’on s’inter-

roge suffi samment sur ce que va réellement apporter la personne.

Il ne faut pas confondre gratifi cation et compétence… »

Faites de votre comité de direction une top team

Votre comité de direction est-il une pseudo team ou une top team? Provocatrice, la question servait d’accroche à l’Inspiration Breakfast organisé par Mercuri Urval en mai dernier. Ce petit-déjeuner a livré des pistes utiles pour le directeur fi nancier soucieux de mieux interagir avec ses collègues dans des équipes par nature soumises à des pressions de plus en plus fortes et qui omettent trop souvent de se remettre en question.

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE


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Baudouin Serckx, Consultant, BS Company: « Une solution peut

être d’instaurer un comité restreint et un autre élargi. Quoi qu’il

en soit, je prône pour une diversité des âges et des personnalités.

Si tout le monde est toujours de l’avis du dirigeant, c’est très bien

pour la cohérence à court terme, mais c’est beaucoup moins bon

à moyen ou long terme. Il est intéressant que les membres de

l’équipe aient des opinions différentes, voire contradictoires, car

cela apporte une dynamique de progrès. »

Gauthier Saelens, Directeur général, Grand Hôpital de Char-

leroi: « Je suis partagé sur l’opportunité d’un comité de direc-

tion élargi, car on se retrouve alors confronté à des dynamiques

et des rythmes différents. Nous avons justement décidé de ne

plus avoir de comité élargi, et de nous organiser sur base d’une

équipe de direction de neuf membres représentants les diffé-

rents métiers et structures de l’organisation. »

Chris Vanroelen, Business Director, Mercuri Urval: « Il y a clai-

rement un équilibre à trouver entre la représentation des spé-

cialistes du business et celle de profi ls permettant d’amener à

la prise de décisions. »

Cet enjeu se retrouve aussi dans un deuxième aspect clé sou-

ligné par les participants: la nécessité de disposer de prin-

cipes de fonctionnement de base, et de s’y tenir rigoureuse-

ment. Il faut ainsi que la vision et la mission de l’entreprise

soient claires, mais aussi que la mission et le rôle du comité

de direction soient clairs pour ses membres, que les respon-

sabilités soient délimitées, que les sujets qui vont être traités

– et ceux qui ne le seront pas – soient identifi és, etc.

Michel-Armand Dear, DRH, Atradius: « Avoir une structure,

une véritable guidance m’apparaît essentiel… »

Béatrice Maerevoet, Interim Finance Business Manager: « Il

est intéressant d’alterner les rythmes, par exemple en organi-

sant une fois sur deux un comité plus opérationnel, et l’autre

fois un comité plus stratégique. Sans quoi, l’opérationnel re-

prend souvent le dessus. »

Autres ingrédients identifi és comme clés: une bonne inte-

raction entre les membres – ce qui implique une qualité de

communication, un partage clair des activités, un sens de la

responsabilité commune… – et une relation établie avec le

reste de l’organisation – le comité de direction ne peut vivre

dans sa tour d’ivoire, mais doit communiquer, dialoguer avec

l’interne, prendre soin de l’interne…

S’INTÉRESSER AUX INTERACTIONS « Pour améliorer le fonctionnement d’un comité de direction,

nous suggérons de comparer les opinions des membres de

l’équipe sur leur méthode de travail en tant qu’équipe, indique

Pascale Schütz. Le livre The Wisdom of Teams, rédigé en 1993

par Jon Katzenbach et Douglas Smith, traduit les enseignements

tirés de l’observation du fonctionnement d’une cinquantaine de

comités de direction aux Etats-Unis. Ils en ont extrait huit points

d’attention qui permettent de baliser la démarche. » Les huit

dimensions en question sont, à gros traits, les suivantes:

1. La mission: pour chaque membre de l’équipe, la mission

doit être claire.

Gauthier Saelens: « Dans une équipe de direction, tout le monde doit s’intéresser à tous les sujets. On est d’abord membre du comité de direction, avant d’être spécialiste de sa matière. »

Pascale Schütz: « Quand une équipe de direction ne fonc-tionne pas bien, il n’est pas simple de mettre le doigt sur les causes: on est dans l’émotionnel, le relationnel. On est sou-vent, aussi, le nez dans le guidon, trop dans l’opérationnel, et pas assez dans le stratégique… »


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2. La délimitation des sujets à traiter: l’équipe doit être claire

sur les sujets qu’elle traite et sur ceux qu’elle ne traite pas,

pour ne pas devenir un espace ‘fourre-tout’ et/ou trop

opérationnel.

3. Les objectifs: les objectifs de performance doivent être

bien défi nis

4. La méthode de travail: il convient de se mettre d’accord

sur l’approche, la façon de gérer le social, l’économique,

l’administratif, etc. Les membres sont-ils bien en phase?

5. L’effi cacité: la ‘production’, au sens de contribution, doit

être bien répartie entre les membres.

6. Les compétences: « Il faut s’assurer que toutes les compé-

tences requises sont bien couvertes, traduit Chris Vanroe-

len. Il s’agit des compétences business, tant stratégiques

que plus opérationnelles, mais aussi les compétences plus

soft: communication, créativité, etc. »

7. La capacité à résoudre des problèmes

8. Le sens du résultat.

Une fois cette base clarifi ée, il s’agit de s’intéresser aux interactions

au sein de l’équipe, là encore en s’intéressant aux perceptions/

opinions des membres du comité de direction, poursuit Pascale

Schütz. Ici, ce sont neuf ingrédients qu’il faudra passer au crible:

1. Les valeurs managériales

2. Les complémentarités: sont-elles présentes? L’équipe est-

elle équilibrée?

3. La communication

4. Le respect mutuel: par exemple, éviter de lire ses mails ou de

consulter en permanence son Smartphone en pleine réunion

5. La pertinence des sujets traités

6. La discipline: être à l’heure, par exemple, et respecter les timings

7. La recherche de consensus, tout en acceptant les points de

vue divergents et en mettant en place une saine gestion

des confl its. Après quoi, la collégialité doit être respectée.

Une solidarité entre les membres.

8. La participation: tenir les engagements respectifs, notamment.

9. La coresponsabilité.

Quelques réactions chez les participants:

Gauthier Saelens: « Dans une équipe de direction, tout le

monde doit s’intéresser à tous les sujets. On est d’abord membre

du comité de direction, avant d’être spécialiste de sa matière. »

Béatrice Maerevoet: « A mes yeux, il ne convient toutefois

pas forcément que chaque membre soit sur pied d’égalité. Au

contraire, il faut qu’à un moment, après que tout le monde ait

été entendu, l’un des membres effectue des arbitrages, tranche

et décide car le compromis n’est pas une stratégie. »

Patrice Briol, DRH: « Le passage au vote, je le vois comme une

forme de sondage d’opinions, mais pas un processus de déci-

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER

1. Osez remettre en question la composition de l’équipe

2. Osez mettre en question les fonctionnements

3. Utilisez les forces de chacun

4. Favorisez une meilleure compréhension mutuelle

5. Stimulez une meilleure évaluation des compétences

6. Déduisez une meilleure répartition des responsabilités

7. Accélérez les évolutions individuelles

8. Passez des intentions à l’action

9. Augmentez l’ouverture au changement

10. Trouvez l’équilibre entre les différentes activités de directeur

10 CONSEILS POUR LE DÉVELOPPEMENT DE VOTRE COMITÉ DE DIRECTION

Béatrice Maerevoet: « Il est intéressant d’alterner les rythmes, par exemple en organisant une fois sur deux un comité plus opérationnel, et l’autre fois un comité plus stratégique. Sans quoi, l’opérationnel reprend souvent le dessus. »

« En auto-évaluation, le dirigeant est souvent le

plus optimiste, le CFO se montrant généralement

plus critique. »


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sion acceptable au niveau d’un comité de direction. Si les avis

divergent, la qualité du leader se verra à sa capacité à les faire

s’exprimer d’abord, arbitrer ensuite, et enfi n à son habilité à

veiller à ce que cette décision soit assumée par le groupe dans

son ensemble. »

SE BENCHMARKER Autre axe essentiel à explorer, indique encore Pascale Schütz:

la relation avec le reste de l’entreprise, « en comparant les opi-

nions des membres de l’équipe sur leur manière d’interagir,

en tant qu’équipe, avec le reste de l’organisation ». Ici encore,

huit points clés permettent de baliser la réfl exion:

1. Le dialogue

2. La communication

3. L’implémentation

4. La capacité de réaction

5. La correction: pouvoir amener des ajustements avec une

certaine fl exibilité

6. La reconnaissance

7. Les sanctions éventuelles, en posant au préalable des li-

mites claires

8. L’orientation « people »: faire preuve d’empathie avec les gens.

Sur base de ces diagnostics, il est alors possible de benchmar-

ker l’équipe par rapport à cinq types d’équipes, classées en

fonction de leur effi cacité et de leur degré de performance.

1. La « taskforce »: l’équipe est peu effi cace et peu perfor-

mante; chaque membre a ses objectifs individuels, et ne

voit pas les objectifs communs;

2. La « pseudo-team »: il s’agit d’un stade diffi cile par lequel

passe généralement la taskforce et au cours duquel l’effi -

cacité augmente quelque peu, mais avec un impact très

réservé en matière de performance. L’équipe découvre/

se fi xe des intérêts communs, mais les membres restent

dans une optique très individualiste.

3. La « potential team »: effi cacité et performance s’ac-

croissent. Il y a conscientisation et adhésion à des objectifs

communs, mais en cas de problème, d’erreur, de diffi culté,

la tendance à revenir à l’individualisme reste forte. La soli-

darité n’est pas encore là.

4. La « real team »: effi cacité et performance montent d’un

cran supplémentaire. Le sens de solidarité est installé. On

se serre les coudes et on trouve des solutions ensemble.

5. La « top team »: ce stade est atteint quand il y a une réelle

empathie entre les membres, quand chacun contribue à

la croissance et au développement des autres. Un esprit

d’entraide est installé.

Afi n d’illustrer la façon dont on peut travailler la performance

du comité de direction au départ de ces trois axes – les bases,

les relations et les interactions –, un cas d’entreprise a été pré-

senté. Ce comité de direction de trois personnes s’est auto-

évalué sur l’ensemble des critères. Mise en graphes, l’analyse

permet de visualiser les points de convergence et, surtout, les

écarts. Constantes: « Le dirigeant est souvent le plus optimiste,

le directeur fi nancier se montrant généralement le plus critique,

conclut-elle. L’échelle de mesure va de 1 à 6, avec une ligne de

partage à 4. En dessous de 4, il y a donc des problèmes qu’il faut

adresser. Mais les écarts sont également révélateurs de tensions

ou, à tout le moins, de défi cits d’alignement. A partir de cette

analyse, il devient possible de travailler sur des points spécifi ques,

à partir de plans d’actions très concrets. »

« La composition de l’équipe est un facteur essentiel: la taille idéale est estimée à 6 membres et jusque 9. »

Chris Vanroelen: « Dans un comité de direction, il y a clairement un équilibre à trouver entre la représentation des spécialistes du business et celle de profi ls permettant d’amener à la prise de décisions. »


30

Le suivi du client, c’est l’affaire de tous!

P lus de 80% des transactions inter-entreprises se

font à crédit. Il s’agit du plus important moyen de

fi nancement à court terme, mais aussi du plus

répandu car peu coûteux. Les entreprises sont

ainsi les premières pourvoyeuses de crédit en Belgique, avant les

banques. Le crédit commercial est devenu un outil stratégique

et concurrentiel: le montant du crédit accordé par une entre-

prise à ses clients fi gure au bilan comme un élément de l’actif

circulant (au poste créances commerciales). Il devient donc par

là-même un élément du fonds de roulement net.

Le poste clients peut représenter jusqu’à 40% des actifs d’une

entreprise, et un dépôt de bilan sur quatre est lié au défaut

de paiement. Contrairement à la plupart des autres actifs

de l’entreprise (immobilisés, stocks et trésorerie) le poste

créances commerciales fait rarement l’objet d’une couverture

d’assurance… Or, les risques sont très présents. Le Credit Ma-

nagement est dès lors essentiel pour la survie de l’entreprise.

PROBLÈME RÉCURRENT Les délais de paiement traduisent une sortie de crise très pro-

gressive. Les retards de règlement en Europe sont revenus à

leur niveau de 2008. Mais ils restent encore loin de ce qu’ils

étaient en 2007 avant la crise. Les trésoreries demeurent fra-

giles. Les problèmes se situent surtout dans le sud de l’Europe.

En Belgique, le comportement de paiement des entreprises se

détériore. Selon une étude récente du Bureau Graydon, à la fi n

du second trimestre 2011, à peine 61,4% des factures entre

sociétés ont été payées dans les temps. Près d’une facture sur

sept n’avait pas encore été payée 90 jours après son échéance.

Le nombre de factures jamais payées a de nouveau augmenté

en Europe, à 312 milliards d’euros durant l’année 2010 et

1.300 milliards sur cinq ans. En Belgique, les factures jamais

acquittées ont entraîné une perte sèche de 9,15 milliards

dans le chef des entreprises. L’European Payment Index 2011

montre qu’en Europe, le nombre de factures jamais payées a

de nouveau augmenté pour passer de 2,6 % en 2009 à 2,7 %

en 2010, selon Intrum Justitia. Ceci équivaut à une somme

record de 312 milliards d’euros à passer en perte.

AVANT ET APRÈS VENTE En 2010, ce ne sont pas moins de 600 entreprises qui, chaque

jour, ont dû faire aveu de faillite. 52% des entreprises indiquent

ressentir fortement le manque de liquidités: les entrepreneurs

sont coincés entre les paiements tardifs de leurs clients et

l’insistance de leurs fournisseurs, eux-mêmes pressés d’être

payés. Cette situation est encore compliquée par les diffi cultés

d’obtention de crédit auprès des banques. Obtenir le paiement

de son travail ou de son service en temps voulu n’a jamais été

aussi important pour la santé fi nancière de nos entreprises.

La septième édition de l’European Payment Index souligne à

quel point, chez nous, il reste diffi cile d’obtenir un paiement

en temps voulu : à peine la moitié de toutes les factures du

pays sont payées au terme convenu. Les entreprises belges

expliquent ces retards de paiement par plusieurs facteurs:

82% par les diffi cultés fi nancières du débiteur, 64% par la

volonté même du débiteur, 45% par un litige commercial. Il

est frappant de constater que 69% des personnes interro-

gées reconnaissent que les retards de paiement trouvent leur

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : MARC PETRE1

La gestion du poste clients représente un enjeu majeur pour les entreprises. Et, suite à la crise, un Credit Management de qualité est plus que jamais indispensable. Credit Managers et assureurs crédit sont donc plus que jamais des partenaires clés pour le CFO, mais la préoccupation doit cascader dans toute l’entreprise.


31

cause dans l’ineffi cacité administrative ou tout simplement

dans une forme d’insouciance face à cette situation.

Les sociétés mettent en place des mesures avant et après la

vente pour se protéger. Afi n de protéger leur trésorerie et de

dégager suffi samment de liquidités pour poursuivre leurs ac-

tivités, les entreprises adoptent le plus souvent les mesures

suivantes: elles retardent le paiement de leur propres four-

nisseurs, offrent des rabais pour paiement rapide ou exigent

un paiement à la livraison. Avant de recourir à ces méthodes

extrêmes, les entreprises organisent leur politique de crédit

de plus en plus effi cacement, par exemple en établissant par

écrit des conditions de crédit.

De nombreuses entreprises gèrent leurs activités de credit

management en interne. Cependant, de plus en plus d’entre

elles externalisent le recouvrement des impayés ou font appel

aux services de l’assurance-crédit. Les mesures de l’effi cacité

du credit management les plus populaires sont les suivantes:

la gestion du DSO (days sales outstanding), le ratio créances

douteuses sur chiffre d’affaires (bad debt/sales), le taux de

recouvrement (cash collection) et le taux de créances amor-

ties (bad debt write off). L’assurance-crédit sert d’amortisseur

et permet d’éviter le risque que la défaillance d’un client soit

fatale. Elle permet une économie sur l’annulation de créances

douteuses, sur les salaires distribués au personnel affecté à

la gestion des crédits, sur les coûts de recherche d’informa-

tion et sur les cas de fraude évités. Les entreprises assurées

bénéfi cient également de crédits bancaires plus avantageux.

Aujourd’hui, cependant, le taux de pénétration de l’assu-

rance-crédit, même dans le segment des grandes entreprises,

n’est que de 30 à 35% selon les pays. Ce pourcentage est pro-

portionnellement plus faible pour les petites entreprises.

LEÇONS DE LA CRISE La crise économique a provoqué une prise de conscience des

entreprises: elles sont davantage préoccupées par la nécessité

de protéger leur trésorerie. L’année 2011 restera une année de

transition pour l’économie mondiale, un bon cycliste parlerait

d’une année de « faux plat », un gourmet d’année de digestion.

Après un début de reprise plutôt satisfaisant en 2010 (4% de

croissance du PIB mondial), l’économie mondiale est entrée

dans une phase de ralentissement qui était attendue, mais la

multiplication des signes de modération, des chocs exogènes

et des turbulences fi nancières ont ravivé les craintes sur l’am-

pleur et la durée possibles de la baisse de régime. Les ressorts

mécaniques de reprise (restockage, reprise des échanges mon-

diaux…) s’épuisent rapidement. Surtout, les plans de relance

massifs injectés par le biais fi scal ou plus directement par des

investissements publics arrivent à leur fi n. Désormais il s’agit

de digérer les dettes publiques colossales. La hausse du prix

des matières premières complique la donne.

La santé fi nancière des entreprises devrait leur permettre de

passer la dernière étape de cette longue crise, dont les entre-

prises – PME comme grands conglomérats – sont bel et bien

en train de digérer les conséquences. Les entreprises ont opté

pour la technique du hérisson: contraction de tous les coûts

qui pouvaient être coupés, coûts salariaux par le levier de

l’intérim, coûts de fonctionnement par le levier de l’externa-

lisation, et naturellement arrêt des investissements… et elles

se sont repliées sur elles-mêmes.

Cette technique de survie a du bon: les défaillances ont com-

mencé à refl uer. Dès 2010, on enregistre un léger repli de -5%

des défaillances d’entreprises dans le monde… après +28% en

2009! Cette tendance devrait se confi rmer en 2011, mais là

encore sans miracle: le repli ne serait que de 7%, plus franc

dans les zones Amérique et Asie, plus timide dans les zones

Europe et Méditerranée.

Quelles sont les leçons tirées de la crise pour le Credit Manage-

ment? On en dénombre plusieurs: un meilleur suivi des clients

dès le jour où la vente est conclue, la nécessité d’améliorer la

coopération entre le commercial et les fi nances pour prévenir

et éviter les créances douteuses, l’intérêt de mettre en place un

« credit check » plus sévère pour tous les clients et les prospects,

l’exigence de paiements comptant pour les nouveaux clients, un

suivi plus régulier par téléphone et par e mail, le développement

et la professionnalisation d’un credit management interne (pro-

cédures et processus) et, enfi n, la conscientisation de l’entre-

prise. Le suivi du client, c’est l’affaire de tous!

1 Marc Petre est Risk, Information and Claims Director, Mem-

ber of the Board of Management, chez Euler Hermes Credit

Insurance Belgium. Il intervient dans le Certifi cat en Credit

Management d'ICHEC-Entreprises. Pour en savoir plus: www.

ichec-entreprises.be - 02/739.37.41-49

Marc Petre: « La crise économique a provoqué une prise de conscience des entreprises: elles sont davantage préoccu-pées par la nécessité de protéger leur trésorerie. »


32

L a DFCG est implantée dans toutes les régions de

France et regroupe 3.200 membres de tous les

secteurs économiques du pays. Toutes les tailles

d’entreprise y sont représentées, de la PME aux

groupes internationaux, à l’image du tissu économique français.

Au cours des années 2000, le directeur fi nancier a dû s’adapter

à de nouveaux modes d’organisation qui se sont déployés à

grande vitesse: diffusion d’informations fi nancières en temps

réel partagées par tous, déploiement d’ERP, externalisation de

fonctions entières vers des centres de services partagés… Paral-

lèlement, et dans la même période, il a dû gérer le passage tant

redouté à l’an 2000, mettre en place Sarbanes Oxley, les IFRS,

sans compter l’accélération de toutes les autres réglementa-

tions qui nécessitent des adaptations permanentes.

Le directeur fi nancier a le plus souvent fait face avec brio à ces

différents défi s et démontré une réelle capacité dans la gestion

du changement et de management des équipes. Avec la crise, le

directeur fi nancier s’est, dans un premier temps, concentré sur les

basiques de la fonction: gestion attentive de la trésorerie, souvent

accompagnée d’un gel des investissements et des embauches.

Dans ce cadre, il a été amené à mettre en place ou à consolider

des indicateurs de performance sur les domaines clefs de l’entre-

prise, à mener des études de rentabilité plus approfondies qu’à

l’habitude, voire à suggérer des désinvestissements ou des reposi-

tionnements de l’entreprise sur ses marchés.

INDICATEURS NON FINANCIERS La mise en place des centres de services partagés et l’exter-

nalisation de pans entiers des métiers comptables ont mo-

difi é l’équilibre de la direction fi nancière. Avec une équipe

resserrée et des outils modernisés, le directeur fi nancier est

davantage perçu dans son rôle d’aide aux opérationnels et

plus disponible pour mettre en place des outils de suivi des

business. Son expérience dans la gestion de projets lui a éga-

lement appris à mieux déléguer et à mieux gérer les équipes

délocalisées. Même si son expertise technique subsiste, il est

davantage reconnu pour son rôle dans le contrôle fi nancier,

l’analyse de la rentabilité des projets d’investissements ou

d’optimisation, la mise en place de tableaux de bord.

La grande évolution réside néanmoins dans le fait que le direc-

teur fi nancier doit intégrer des indicateurs fi nanciers mais

désormais, de plus en plus systématiquement, également des

indicateurs non fi nanciers (effectifs, développement durable…),

« Le directeur fi nancier doit faire preuve de toujours plus

d’agilité. Il est devenu un homme-orchestre. »

A la fois proche des et de la stratégie

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

A l’occasion de son Université d’été, l’Association française nationale des dirigeants fi nanciers et de contrôle de gestion s’est penchée sur l’évolution du métier de CFO, éclairant sa relation avec différentes parties prenantes dans l’entreprise. Offrant davantage d’appui aux opérationnels, véritable homme-orchestre, agile et avec plus de valeur ajoutée, le directeur fi nancier des années 2011-2020 sera de plus en plus impliqué dans la stratégie de l’entreprise.


33

opérationnels

tout en assurant la cohérence de l’ensemble. Pour y parvenir, le

directeur fi nancier s’appuie de plus en plus sur des tableaux de

bord issus d’un ERP qui couvrent l’ensemble des métiers de l’en-

treprise: production, vente, stocks, effectifs, investissement, etc.

IMPLIQUÉ DANS LA STRATÉGIEAujourd’hui, la direction fi nancière est en première ligne pour

mener des projets transversaux impliquant d’autres services

de l’entreprise. Cela peut concerner, par exemple, des projets

d’optimisation de la supply chain, de sous-traitance de la chaîne

logistique… Devant de plus en plus anticiper les évolutions et

accentuer leur compréhension du business de l’entreprise, les di-

recteurs fi nanciers travaillent désormais en étroite collaboration

avec les opérationnels et ont mis en place de véritables « parte-

nariat business » avec les principales directions. Cette connais-

sance plus fi ne des métiers permet au directeur fi nancier d’être

un acteur plus proche des opérationnels, apportant davantage

de valeur ajoutée, et d’être un partenaire reconnu de la direction

générale et un acteur incontournable des comités de direction.

Le directeur fi nancier reste certes le garant d’une certaine exper-

tise et du respect des réglementations mais sa vision lui permet

en outre de porter une analyse objective, voire dépassionnée,

sur la performance de l’entreprise. En conséquence, il infl ue de

manière déterminante dans la défi nition des axes stratégiques

de l’entreprise, puis lors de la préparation et du suivi des plans

et budgets. Sa vision large de l’entreprise et de ses marchés en

fait un partenaire incontournable, sollicité lors des deals, qu’ils

soient conclus au niveau national ou international.

VALEUR AJOUTÉEAu delà de la fi lière Finance, le directeur fi nancier doit s’assu-

rer qu’un langage commun est diffusé à travers le groupe. Pour

y parvenir, il doit ainsi jouer le rôle de traducteur afi n que les

différents interlocuteurs de l’entreprise aient une bonne com-

préhension du message. Et la tâche n’est pas aisée! En outre,

le directeur fi nancier doit pouvoir s’adresser à un opérationnel

français, à un fi nancier chinois mais aussi aux différentes par-

ties prenantes internes ou externes à l’entreprise – direction,

représentants du personnel, actionnaires, clients, fournisseurs,

investisseurs, etc. C’est pourquoi, sous la pression de l’environ-

nement économique, la plupart des entreprises ont renforcé

ces dernières années leur dispositif de contrôle interne. Le di-

recteur fi nancier se doit particulièrement d’être promoteur et

acteur de la démarche d’identifi cation des risques.

Par ailleurs, le directeur fi nancier doit faire preuve de toujours

plus d’agilité. Il est devenu un homme-orchestre. Non seulement

son périmètre d’intervention s’est progressivement étendu, avec

des fonctions toujours plus spécialisées – comptabilité & conso-

lidation, fi scalité, fi nancement & trésorerie, contrôle fi nancier,

contrôle interne & risques – mais il doit aussi se montrer capable

de communiquer avec des interlocuteurs variés, issus de pays et/

ou de cultures différentes, présentant tous des problématiques

qui leur sont propres. L’entreprise est plus ouverte, le directeur

fi nancier, loin de perdre du pouvoir en déléguant et/ou en exter-

nalisant certaines fonctions techniques, est porteur d’une fantas-

tique valeur ajoutée. Il doit être également capable d’anticiper les

évolutions telles la RSE, la responsabilité sociétale des entreprises.

Le directeur fi nancier intervient également dans un environ-

nement concurrentiel renforcé notamment à l’international.

Au-delà des compétences linguistiques (anglais voire d’autres

langues), il doit être apte à représenter effi cacement l’entre-

prise dans des projets d’implantation ou de rachats à l’inter-

national, de négociation de contrats complexes, en un mot

savoir communiquer dans son domaine d’expertise tant en

interne qu’en externe. Il porte aussi les projets d’optimisation

du groupe, et à ce titre doit savoir conduire des missions de

changement en accord avec les autres services de l’entreprise.

A ce sujet, sa diplomatie, son sens de l’écoute mais égale-

ment sa détermination sont essentiels. Enfi n, le directeur

fi nancier apporte sa vision dans l’optimisation des résultats

de l’entreprise. Son aptitude dans l’analyse et l’interprétation

des résultats devient prépondérante par rapport à une exper-

tise de l’environnement réglementaire et fi scal, qu’il confi e en

fonction des besoins à des spécialistes internes ou externes.

Cette tendance va encore s’accentuer. Agilité, anticipation,

orchestration: le directeur fi nancier des années 2011-2020

dispose de tous les atouts pour accentuer sa fonction de pilier

incontournable de l’entreprise.

fm50

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