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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°23 - DÉCEMBRE 2008

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EN PRATIQUESOMMAIREN°23 DÉCEMBRE 2008

Dossier

La carrière du CFOA côté des rôles traditionnels de gestionnaire et de gardien

du temple, le directeur fi nancier se positionne de plus en plus comme « stratège » et « catalyseur ». Résultat: bien des CFO se retrouvent aujourd’hui sous pression. Notre dossier livre les

« tips & tricks » utiles pour gérer votre carrière, manager votre département et piloter votre capital humain fi nancier.


P as évident d’être directeur fi nancier de nos

jours! Endosser ce costume équivaut à avoir à

prendre nombre de décisions compliquées sur

des fronts divers et savoir exactement comment

s’y prendre, à chaque instant, se révèle plus aléatoire qu’il n’y

paraît. « Devez-vous accroître le poids de la fonction fi nancière

pour délivrer plus de valeur au business ou réduire quelque peu

la voilure pour protéger les bénéfi ces? Engranger du cash en pé-

riode faste pour faire face aux temps mauvais ou capitaliser sur

l’instabilité pour gagner des parts de marché? Investir des pays

bien établis avec des opérations offshore ou vous intéresser à de

nouveaux marchés où les coûts sont encore plus bas? La liste est

longue, sans qu’il y ait de réponses ‘exactes’ à toutes ces grandes

questions », commente Thierry Van Schoubroeck, partenaire

responsable des CFO Services chez Deloitte.

On le voit à travers ces quelques dilemmes (parmi d’autres):

le CFO a, sans doute plus que jamais, un rôle extrêmement

varié. C’est déjà vrai rien que sur les matières en lien direct

avec la fi nance, mais ce l’est plus encore dès lors qu’il reçoit

la responsabilité d’autres fonctions de support comme l’IT,

les ressources humaines, la logistique, etc. Sans évoquer le

soutien rapproché au CEO sur les questions de développe-

ment stratégique, ou la casquette de plus en plus fréquente

de Chief Operating Offi cer, en charge de la gestion des opé-

rations, qui lui est dévolue. Résultat: « On se retrouve par-

fois face à des CFO qui ressemblent à un barman le soir de

réveillon », note avec humour Thierry Van Schoubroeck.

Pour permettre de mieux cerner les attentes vis-à-vis du

directeur fi nancier moderne, Deloitte a synthétisé ses dif-

férents rôles au sein d’une matrice (voir schéma). Les deux

rôles indiqués au bas de celle-ci sont classiques de la fonc-

tion: « Steward » – à savoir ‘gardien du temple’, recouvrant la

fonction de contrôle – et « Operator » – à savoir être ‘gestion-

naire’ et gérer la fonction fi nancière de façon effi ciente, tant

au niveau du service que de la maîtrise des coûts. « Ce sont

des rôles de base qui demandent une grande technicité dans

les domaines fi nanciers et qui reprennent énormément d’im-

portance avec la crise que nous vivons: il est essentiel d’assurer

la fi abilité des données, la qualité du reporting et l’intégration

du contrôle dans les processus du business », explique-t-il.

LE N°2 DE L’ENTREPRISEAu cours des dernières années, deux autres rôles se sont

ajoutés à cet agenda déjà bien chargé. Le CFO est véritable-

ment devenu le numéro deux de l’entreprise, en tant que

« Strategist », devant veiller à assurer la performance de

l’entreprise et la création de valeur, et en tant que « Cata-

lyst », chargé d’aligner le business sur la stratégie et de sti-

Les quatre chapeaux du CFOA côté des rôles traditionnels de gestionnaire et de gardien du temple, le directeur fi nancier moderne s’est de plus en plus positionné comme « stratège » et « catalyseur ». Résultat: bien des CFO se retrouvent aujourd’hui sous pression tant la charge est lourde. Avec la crise, un « retour aux basiques » s’impose sans doute, avec un agenda quelque peu hybride: devenir la « voie de la raison » de l’entreprise. Explications.

FISCALITÉ DOSSIER : LA CARRIÈRE DU FINANCIER

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE


3muler les équipes à atteindre les objectifs fi xés. Un des axes

d’évolution a consisté pour le directeur fi nancier à trouver sa

réponse à cette question: comment faire évoluer la fonction

fi nancière au-delà de ses capacités techniques, spécialisées,

pour se positionner comme un « business partner » effi cace?

Autre question: un agenda à ce point chargé est-il gérable?

« La question mérite en effet d’être posée car énormément de

CFO sont aujourd’hui sous pression, dit Thierry Van Schou-

broeck. Le véritable défi consiste à identifi er quelles sont les

bonnes priorités au bon moment. Mais le rôle le plus impor-

tant vient encore se rajouter à tout cela: dans son entreprise,

le directeur fi nancier se doit d’être ‘the voice of reason’, c’est-

à-dire assurer que chaque investissement soit soutenu par un

business case bien analysé, bétonné, et que les activités les plus

importantes vont recevoir les fonds nécessaires. »

LES BONS PROFILS À BORDCette responsabilité apparaît aussi importante en période fas-

te qu’en temps de vaches maigres mais avec certaines nuan-

ces. « En haute conjoncture, il s’agit surtout de veiller à ce que

les business cases soient fi ables et intègrent tous les risques. En

période de crise comme celle que l’on vit à l’heure actuelle, tout

le monde devient plus prudent. Le maître mot, c’est la maîtrise

voire la réduction des coûts. Le directeur fi nancier doit alors por-

ter une plus grande attention à assurer que les activités-clés vont

continuer à être fi nancées comme il se doit. »

Comment ce tableau impacte-t-il les compétences attendues

des fi nanciers? Pour jouer les rôles traditionnels, l’entreprise a

plutôt besoin de profi ls qu’on qualifi era de « comptables », à

même d’intégrer les régulations et les exigences en termes de

reporting, par exemple. Pour être effi cace en tant que « stra-

tège » et « catalyseur », il faut par contre une bien plus grande

compréhension du business, de ses métiers et du contexte

dans lequel il évolue.

C’est ainsi qu’une étude européenne menée par Deloitte –

« The Finance Talent Challenge » – pointait toute la diffi culté

pour les départements fi nanciers d’avoir « les bons profi ls à

bord ». Ainsi, en matière de comptabilité, de reporting ou de

conformité, seul un répondant sur dix se plaignait d’un man-

que de compétences en interne, alors que cette proportion

devient trois fois plus importante en matière de perspec-

tive business, de pensée critique et d’agilité stratégique – et

même quatre fois supérieure lorsqu’il est question de gestion

du changement.

Plus marquant encore: deux répondant sur cinq jugent impor-

tant – et un sur dix le dit même critique – de disposer d’un MBA

Cataly

st

FinanceFunction

LEADING EDGE

THRESHOLDPERFORMANCE

Strategist

Operat

orSteward

Perfo

rman

ceExecution

EfficiencyControl

« On se retrouve parfois face à des CFO qui ressemblent à un barman le soir de réveillon. »

Source: Deloitte.


4

pour réussir en fi nance dans leur organisation. « Un des enjeux

pour le CFO en tant que manager consiste à parvenir à attirer

des profi ls ayant un background business très poussé voire, par

exemple, des ingénieurs comprenant bien le métier de l’entre-

prise et les risques qui y sont associés. Ce qui n’est pas facile car

la fonction fi nance reste encore perçue comme une fonction

d’expertise. C’est pourquoi certaines organisations aujourd’hui

travaillent au branding interne du département fi nancier pour

le positionner en tant qu’opportunité de carrière attractive. »

De même, les personnes évoluant aujourd’hui en fi nance ont

tout intérêt à chercher à acquérir une ou des expérience(s)

dans le business. « Tout en veillant à assurer sa formation conti-

nue dans les rôles fi nanciers de base en forte évolution », précise

Thierry Van Schoubroeck. C’est d’autant plus vrai qu’avec la

crise, on assiste à un « retour aux basiques », à savoir une ges-

tion fi nancière rigoureuse, un reporting fi able, la compliance,

la maîtrise des risques, etc. « L’accent mis sur la croissance est

plus modéré – même si la crise peut ouvrir de belles opportuni-

tés d’acquisitions à moindre coût, par exemple –, au profi t d’une

attention accrue à la réduction des coûts, à la gestion de la tré-

sorerie et à la restructuration fi nancière. »


Gestion du changement

Pensée critique

Capacité à faire face à l’ambiguïté

Agilité stratégique

Avoir un perspective business

Tirer parti des capacités des systèmes

Gestion de projet

Agilité organisationnelle

Orientation client

Motiver les autres

Gestion des conflits

Avoir une perspective financière globale

Capacité à résoudre les problèmes

Apprentissage continu

Délégation

Analyse et présentation de données

Appliquer un bon jugement

Compliance

Orientation résultats

Reporting

Comptabilité

Les compétences dont les départements financiers manquent le plus en Europe

40%

30%

29%

27%

27%

26%

25%

25%

22%

21%

20%

18%

17%

14%

13%

13%

13%

12%

10%

7%

3%

Source: The Finance Talent Challenge: How Leading CFOs are Taking Charge, Deloitte.

Thierry Van Schoubroeck: « Le directeur fi nancier se doit d’être ‘the voice of reason’, c’est-à-dire assurer que chaque investissement soit soutenu par un business case bien analysé, bétonné, et que les activités les plus importantes vont recevoir les fonds nécessaires. »


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Les directeurs fi nanciers de demain seront différents de ceux

d’hier, et sans doute aussi de ceux d’aujourd’hui. Le monde

de l’enseignement en tient compte. « Notre leitmotiv consiste

à amener les étudiants à comprendre le monde fi nancier dans

son ensemble, en ce compris l’évaluation des risques auxquels

sont confrontées les entreprises ou l’attitude à adopter en tant

qu’investisseur particulier, illustre Brigitte Chanoine, recteur

de l’Ichec et professeur en fi nance. Il ne s’agit en effet plus

seulement d’être un brillant technicien de la fi nance, encore

faut-il être bien armé pour comprendre les réalités que vivent

les entreprises sur le terrain. »

D’où, par exemples, un cours sur l’économie et les marchés

fi nanciers ou cet autre portant sur l’histoire de l’économie,

permettant le lien entre la crise de 1929 et celle d’aujourd’hui.

Cette approche était déjà bien intégrée dans les cursus mais

a encore été renforcée dans le cadre de Bologne. « Les pre-

miers étudiants formés dans ce nouveau cadre sortiront cette

année et leur bagage sera quelque peu différent de celui de

leurs prédécesseurs, poursuit-elle. Au-delà d’un tronc commun

comportant notamment des cours généralistes et de langues

très poussés, ils ont désormais trois choix de spécialisation à

opérer, chacune comptant pratiquement pour un trimestre.

Par exemple deux modules de fi nance complétés d’un module

axé sur les PME ou trois modules différents comme fi nance,

gestion durable et GRH. On constitue ainsi des profi ls variés, et

parfois avec une complémentarité de spécialisations origina-

les, d’autant que leurs stages et mémoire doivent s’aligner sur

le choix des modules. »

Par ailleurs, un cours d’éthique a été mis au programme de

dernière année. « C’était avant la crise fi nancière et celle-ci

vient confi rmer qu’il s’agissait d’une excellente idée, en lien di-

rect avec les défi s auxquels les entreprises sont confrontées »,

note Brigitte Chanoine. Une fois le diplôme en poche, le

parcours du futur manager fi nancier passe souvent par un

des Big Four. « Avec une demande en profi ls économiques et

fi nanciers importante, les grands cabinets d’audit restent une

bonne école pour mettre en application ce que les étudiants

ont appris. Mais il existe d’autres types de parcours qui peu-

vent façonner des profi ls de futurs CFO un peu moins formatés,

comme un trajet en banque, en compagnie d’assurances ou

dans un service fi nancier au sein d’entreprises de moyenne ou

plus petite tailles où l’on touche très rapidement à différents

aspects de la fonction. »

La fonction fi nance est en évolution rapide, d’où la nécessité

pour le CFO de se placer dans une démarche de formation

continue, notamment en matière de technique fi nancière.

Mais Brigitte Chanoine souligne également la nécessité de

s’armer en « soft skills », compétences en partie développées

durant les travaux de groupe et les stages mais très souvent

considérées comme insuffi santes par les employeurs. « Je

pense notamment à la capacité à communiquer, conclut-elle.

Le directeur fi nancier doit être à même de développer une com-

préhension très pointue des différentes matières fi nancières,

mais aussi et surtout de les traduire, de les rendre compré-

hensibles pour les autres directions et pour les équipes dans

l’entreprise. Ce n’est pas évident car on touche à des sujets émi-

nemment complexes. Mais c’est essentiel: combien de patrons

d’entreprise et de managers viennent se former chez nous dans

le seul objectif de comprendre et d’interpréter ce que leur res-

ponsable fi nancier leur raconte… »

LE CFO DE DEMAIN SE FAÇONNE AUJOURD’HUI

Brigitte Chanoine: « Le directeur fi nancier doit être à même de développer une compréhension très pointue des différentes matières fi nancières, mais aussi de les traduire, de les rendre compréhensibles pour les autres. »


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« Je ne pense pas qu’il existe de structure idéale pour un dé-

partement financier, estime d’emblée Laurent Carlier, CFO

de Befimmo depuis un peu plus de deux ans, après avoir

dirigé les départements financiers de Sodexho et de Sanofi.

L’important, c’est que la structure soit en adéquation avec le

profil et la stratégie de l’entreprise. » Selon lui, les ressources

humaines d’un département financier s’articulent autour

de deux axes qui s’équilibrent mutuellement: d’une part,

le process qui réunit toutes les tâches de base, répétitives,

telles que la tenue de la comptabilité; d’autre part, le pro-

ject development qui relève de la stratégie de l’entreprise

et englobe des fonctions telles que celles d’analyste finan-

cier ou de contrôleur de gestion. « Mon équipe compte huit

personnes qui doivent être réactives, souples, sensibles à une

démarche project. En tant que CFO, un aspect important de

ma fonction est le support du business, l’aide à la décision

stratégique », explique-t-il.

Aujourd’hui CFO d’Umicore, Martine Verluyten a précé-

demment dirigé le département financier de Mobistar,

après avoir travaillé pendant plus de vingt ans dans les

départements financiers de la société californienne Ray-

chem. Cette approche pragmatique, elle la partage: pour

elle aussi, il faut d’abord regarder comment l’entreprise

fonctionne, pour ensuite trouver le modèle financier qui

lui colle le mieux. « Umicore est une entreprise très dé-

centralisée qui compte une quinzaine de domaines d’acti-

vités, illustre-t-elle. Les contrôleurs de ces business units

travaillent au sein de leur unité. Le CFO donne le cadre

commun, les lignes directrices et les priorités de la fonc-

tion financière que chaque contrôleur va intégrer dans ‘sa’

business unit. Nous travaillons en quelque sorte comme

un team financier virtuel. Certaines missions restent

toutefois centralisées: les relations avec les investisseurs,

Le CFO doit avoir une vue hélicoptèreComment le CFO moderne jongle-t-il avec ses différents rôles et missions, tout en pilotant un département en constante évolution et en gérant des collaborateurs aux personnalités parfois très différentes? Témoignages et « bonnes pratiques » avec quelques directeurs fi nanciers.


TEXTE : NATHALIE GOBBE

Laurent Carlier: « Les compétences relationnelles sont primordiales au sein d’un département fi nancier. Les col-laborateurs doivent être capables de communiquer et de présenter le rôle de la fonction fi nancière dans l’entreprise afi n d’y développer une conscience économique. »


7

les principes de comptabilité, la trésorerie, la gestion des

taxes, etc. »

QUESTION DE TAILLE La réalité est quelque peu différente pour Cédric Levert,

CFO de l’asbl CSD dont, comme il le souligne, « le moteur

n’est pas financier. Par conséquent, le rôle et l’impact du CFO

est fort différent ». Il réunit sous sa direction des missions

classiques de comptabilité, facturation, gestion du conten-

tieux, informatique et, plus récemment, contrôle financier

tandis que la cellule du personnel quittera au 1er janvier

son giron pour intégrer un tout nouveau département des

ressources humaines.

« Il faudra néanmoins garder un lien étroit avec cette cellule

qui a la gestion des salaires dans ses missions, soit environ 80%

de nos charges, précise Cédric Levert. Nous avons par ailleurs

ajouté une fonction de contrôle fi nancier en raison de la crois-

sance importante de ces dernières années: nous avons doublé

notre taille au cours des dix dernières années, ce qui représente

une croissance de près de 10% par an. »

De son côté, Natasha De Clercq, CFO Interim Manager auprès

de Partena, distingue le rôle du directeur fi nancier selon qu’il

travaille dans une grande entreprise ou au contraire une pe-

tite structure. « Dans une grande société, explique-t-elle, le

CFO est un business partner. Il se concentre sur l’analyse, le

controlling et la guidance. Il doit comprendre le business et non

se limiter aux chiffres: il doit connaître le marché, le produit et

la vente. L’IT est également devenu de plus en plus important

en fi nance puisque les données sont à la base de toute analyse:

il est donc logique que l’IT dépende du CFO. La comptabilité,

la trésorerie, la tva, les taxes, les accounts payables par contre

ressortent plutôt des shared services où ils prennent en charge

toutes les questions transactionnelles et spécialisées. Dans une

petite structure, le CFO remplit également toutes ces missions

mais il doit souvent prendre directement en charge la compta-

bilité, l’analyse, l’IT et le treasury qui a aussi traditionnellement

sous sa responsabilité la comptabilité, la trésorerie, la tva, les

taxes, les accounts payables. »

INTERACTIONS ÉTROITES CFO d’Econocom, Eric Philippart complète la description:

« Dans les petites structures, il y a moins de place pour les spé-

cialistes. On a tendance à externaliser les compétences tech-

niques pointues. Ces entreprises recherchent souvent des gé-

néralistes pouvant endosser différents fonctions, ce qui ne se

trouve guère. Les acteurs de la fi nance préfèrent entrer dans des

fonctions aux contours bien défi nis, avec un cadre stable. Or, on

a de plus en plus besoin de collaborateurs fl exibles, capables de

s’adapter aux besoins de l’entreprise en constante évolution. »

A la tête d’un département d’environ 80 personnes, Werner

De Laet, CFO de Mobistar a sous sa responsabilité les mis-

sions classiques d’un CFO – contrôle de gestion, comptabilité,

taxes et impôts, trésorerie, investissement, etc. – mais aussi

plus spécifi que à son secteur d’activité, le data management,

la détection de fraude ou encore la revenue assurance. « Il y a

beaucoup de synergies entre l’équipe chargée d’établir le busi-

ness plan avec une perspective à trois ou quatre ans et notre

équipe de contrôle de gestion qui établit des modèles sur 18

mois: deux fois par an, ces équipes qui travaillent sur les mê-

mes concepts vérifi ent la cohérence de leurs plans respectifs et

en assurent l’alignement. »

Il serait sans doute logique que l’équipe business plan fasse

partie du département fi nancier puisque la responsabilité fi -

nale revient au CFO, constate Werner De Laet. Dans le même

esprit, Eric Philippart note que son département travaille en

interaction étroite avec le back offi ce opérationnel chargé de

la récolte des premières informations: « Il serait probablement

logique d’associer au département fi nancier ce back offi ce qui

refl ète la réalité du terrain et permet in fi ne de vérifi er la cohé-

rence des chiffres comptables », constate-t-il.

LIENS ENTRE CHIFFRES ET BUSINESSCes dernières années, comme beaucoup d’entreprises, Mobistar

a tenté d’automatiser un maximum de tâches systématiques,

Martine Verluyten: « Le CFO doit être capable de donner confi ance, de bien communiquer et d’écouter aussi bien les investisseurs que les responsables des différents domaines d’activités de la société, de coacher, motiver et conduire son équipe. »


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telles que l’encodage par exemple. Werner De Laet pointe trois

grandes catégories de personnels aujourd’hui indispensables

dans un département fi nancier. D’abord, les spécialistes fi nan-

ciers qui ont une connaissance détaillée de domaines précis de

la fi nance (trésorerie, gestion d’impôts et TVA, IFRS…). Ensuite,

les collaborateurs maîtrisant parfaitement l’IT et les systèmes

et langages informatiques qui sont responsables par exemple

du data management ou du reporting. Enfi n, les opérationnels

en charge du contrôle de gestion.

« Je distingue à ce niveau les collaborateurs en back offi ce qui sont

chargés des analyses et leurs collègues du front offi ce qui éta-

blissent le lien entre les chiffres et le business, discutent avec les

équipes de la vente et du marketing et doivent donc se montrer

excellents communicateurs », précise le CFO de Mobistar, rejoint

sur ce point par Laurent Carlier. « Les compétences humaines,

les soft skills sont primordiales au sein d’un département fi nan-

cier, indique ce dernier. Les collaborateurs doivent être capables

de communiquer et de présenter le rôle de la fonction fi nancière

dans l’entreprise afi n d’y développer une conscience économique.

C’est là la meilleure garantie que les procédures soient respectées.

Ils doivent aussi faire preuve d’empathie: comprendre les préoccu-

pations et les contraintes des autres départements. »

Natasha De Clercq poursuit: « Il faut en priorité des com-

pétences analytiques dans un département financier: être

capable d’avoir une vue d’hélicoptère et non se limiter aux

chiffres ou aux détails qui donnent des financiers une image

ennuyeuse, monotone, comptable. Si nous voulons dialoguer

avec d’autres départements – y compris la vente et le mar-

keting –, nous devons sortir des chiffres pour nous intéresser

aux développements qui se passent et les traduire dans des

business plans. »

MANAGER L’HUMAIN Un avis que partage également Martine Verluyten qui dé-

taille les compétences que doit réunir un CFO: « Etre capa-

ble de donner confiance, de bien communiquer et d’écouter

aussi bien les investisseurs que les responsables des diffé-

rents domaines d’activités de la société, de coacher, motiver

et conduire son équipe. Au-delà de cela, il y a évidemment,

aujourd’hui encore plus que dans le passé, les compétences

liées la gestion de tous les risques financiers comme le crédit,

le financement, etc. »

« Il y a cinq ans, on trouvait aisément des collaborateurs per-

formants qui s’étaient formés dans un cabinet d’audit, indique

Pour vous permettre de vérifi er si vous êtes correctement

rémunéré, Finance Management publie les salaires des

principales fonctions représentées dans les départements

fi nanciers. L’analyse a été réalisée par la société de conseil

Berenschot Belgium sur base de son Remuneration Po-

sitioning Berenschot (RPB), un instrument développé en

collaboration avec le secrétariat social Partena et permet-

tant aux employeurs d’évaluer et d’adapter leur politique

de rémunération. Les chiffres présentés ici correspondent

au salaire annuel fi xe brut et au salaire annuel réel brut

(tenant compte des bonus tant individuels que collectifs).

Pour chaque fonction, nous présentons le salaire médian

(soit la valeur centrale: la moitié de leurs titulaires gagnent

plus, l’autre moins) ainsi qu’une fourchette salariale établie

sur base des percentiles 10, 25, 75 et 90 (le montant « bas

» représente ainsi le salaire moyen des 10% de titulaires les

moins bien rémunérés dans la fonction, le montant « élevé

» correspondant aux 10% de personnes qui sont les mieux

payées, etc.). Est aussi présentée l'éligibilité aux assurances

et à une voiture de fonction.

LES SALAIRES DES FONCTIONS FINANCIÈRES

ETES-VOUS BIEN PAYÉ?


Salaire annuel fi xe Salaire annuel total AssurancesVoiture de

société

Fonction PC10 PC25 PC50 PC 75 PC90 PC10 PC25 PC50 PC 75 PC90

Director Finance

62.989 75.317 89.395 118.590 147.769 63.648 81.174 97.236 129.171 166.847 98 % 84 %

Manager Finance

53.832 62.292 72.755 87.170 103.821 56.903 64.898 74.188 95.433 111.985 96 % 71 %

Controller 46.123 52.156 61.280 70.887 84.378 46.350 52.972 63.322 75.849 92.285 85 % 45 %

Manager Accounting

46.493 51.742 59.684 72.223 84.188 46.493 53.100 61.199 73.683 86.442 77 % 52 %

Financial Analyst

34.565 41.131 45.604 53.796 66.710 35.104 41.930 48.298 55.412 68.202 59 % 17 %

Accountant 32.882 36.450 42.307 48.868 55.215 33.318 36.885 42.709 49.273 55.550 59 % 4 %

Accounting Assistant

26.916 30.096 34.678 39.187 44.337 27.037 30.255 34.821 39.602 44.866 53 % 0 %

Source: Berenschot Belgium


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Werner De Laet. Aujourd’hui, le marché est plus restreint, les

consultants sortent plus tôt – et, donc, moins expérimentés

– des cabinets d’audit ou ils y restent! » Contrebalançant ce

phénomène, les collaborateurs du marketing ont plus sou-

vent tendance à évoluer vers la fi nance, de sorte que la mo-

bilité interne permet souvent de répondre aux besoins en

ressources humaines, comme le remarque, chiffres à l’appui,

Werner de Laet: « Au cours des douze derniers mois, il y a eu

une quinzaine de positions à remplir dans le département

fi nancier: les deux tiers des besoins ont été rencontrés via la

mobilité interne. »

A la question ‘comment un CFO devient-il un team mana-

ger?’, il n’y a bien sûr pas de recette miracle mais tous en

conviennent: le meilleur enseignement reste celui donné

par son patron. En d’autres mots, c’est en observant qu’on

apprend… et, souvent, on apprend énormément de ses er-

reurs. « J’ai appris de mes patrons et j’ai transmis cette façon

de faire, commente ainsi Martine Verluyten. On apprend

mieux les uns des autres de sorte qu’il est important que cha-

cun joue ce rôle de modèle. »

« Mon ancien chef a été un excellent coach, se félicite Wer-

ner De Laet. J’ai également suivi un MBA qui a joué le rôle

d’accélérateur et m’a aidé à élargir ma vision de la fi nance et

de l’entreprise. Au cours des dix dernières années, j’ai suivi de

nombreuses formations de quelques jours ciblées sur le people

management et, en particulier, sur l’évaluation et le dévelop-

pement de la performance des collaborateurs. »

LEVIERS DE MOTIVATION Nommé CFO de Sanofi alors qu’il avait à peine 33 ans, Lau-

rent Carlier a lui aussi participé à différents séminaires:

« Lorsque je suis devenu CFO pour la première fois, j’ai pris la

tête d’un département de seize personnes, dont seulement

deux étaient plus jeunes que moi. Pour moi, il est essentiel de

comprendre les leviers de la motivation de chacun: j’ai appris

Au-delà du coaching et des formations, le networking

se révèle être un excellent allié du manager, comme le

souligne Laurent Carlier. « Je suis actif au sein de l’APM,

l’Association Progrès du Management, indique-t-il. Tous

les mois, un expert vient présenter un sujet. C’est l’occa-

sion d’échanger nos expériences respectives, d’apprendre

comment d’autres confrontés à des situations identiques

ont réagi, etc. Je suis également membre de la FEIB, le Fi-

nancial Executives Institute of Belgium où je peux à la fois

me former et développer mon réseau de contacts. »

Baignant au quotidien dans une problématique d’asbl,

Cédric Levert, ancien réviseur d’entreprise, inscrit dans

ses priorités de garder son approche critique, ce qui

passe aussi par le réseau: « Notre asbl appartient à un

groupe de près de 2.000 personnes. Régulièrement, nous

nous rencontrons lors de journées d’études entre CFO.

Nous développons notre réseau personnel. Ces interac-

tions m’aident à conserver mon approche administrative

et fi nancière dans une structure à vocation purement so-

ciale. Nous concilions ainsi au quotidien des visions diffé-

rentes mais complémentaires. »

LA VALEUR AJOUTÉE DU « RÉSEAUTAGE »

« On apprend les uns des autres: il est donc important que chacun joue ce rôle de modèle. »

Natasha De Clercq: « Si nous voulons dialoguer avec d’autres départements, nous devons sortir des chiffres pour nous intéresser aux développements qui s’y passent. »


10

à mieux cerner les personnalités, à reformuler ma demande

en tenant compte du profi l de chacun, à interagir de manière

plus productive avec les collaborateurs, à prendre en compte

l’intelligence émotionnelle, etc. »

Un diplôme complémentaire en management et quelques for-

mations ciblées sur des outils RH en poche, Eric Philippart prône

l’interaction directe et régulière avec les collaborateurs, « Nous

avons un entretien d’évaluation annuel mais il n’est fi nalement

que la formalisation d’un processus constant de face to face avec

mes managers. Je les vois régulièrement tout au long de l’année

pour discuter à la fois des dossiers, des fonctions et des compé-

tences de chacun. C’est en échangeant entre collaborateurs qu’on

trouve souvent la réponse simplement parce qu’il y a autant de

solutions que de personnalités: la connaissance de l’individu est

parfois plus importante que toute lecture ou toute formation. »

« La gestion des personnes est sans doute la facette la plus

compliquée de notre fonction puisque nous n’y sommes peu

ou pas formés, convient Cédric Levert. J’ai dans mon équipe

des collaborateurs avec près de 30 ans d’ancienneté et d’autres

qui ont été engagés il y a à peine deux mois: il faut concilier les

approches différentes, capitaliser l’expérience, introduire de

nouvelles manières de travailler, etc. tout en gardant la moti-

vation de tous… » Vaste programme… mais essentiel!

Si nos CFO devaient pointer un livre dans

leur bibliothèque, lequel conseilleraient-

ils? Et bien, rarement un ouvrage de « fi -

nance pure »! China shakes the world de

James Kynge et The world is fl at. The glo-

balized world in the twenty-fi rst century

de Thomas Friedman, répond sans hésiter

Werner De Laet. Là où Natasha De Clercq

évoque Emotional Intelligence de Daniel

Goleman, qui « montre aux fi nanciers qu’il

y a autre chose que les chiffres à prendre en

compte dans le management », sourit-elle.

Mintzberg on Management: Inside our

strange world of organizations d’Henry

Mintzberg, propose pour sa part Laurent

Carlier. « Ce livre date de plus de vingt ans mais il reste d’actua-

lité: c’est une théorie de management intéressante, où l’auteur

montre qu’un vrai patron est avant tout un opérationnel,

quelqu’un qui garde le contact avec la réa-

lité plutôt qu’un théoricien diplômé avec le

plus haut grade des meilleures écoles. Il in-

terroge par exemple: vaut-il mieux mettre

en place de fabuleux indicateurs qui vous

montreront que votre

chiffre d’affaires s’ef-

fondre avec trois mois

de retard ou passer du temps sur un terrain

de golf où vous verrez que votre principal

client déjeune avec votre concurrent direct?

C’est amusant, ça donne à réfl échir. »

QUATRE OUVRAGES POUR DEVENIR DE MEILLEURS MANAGERS


« La gestion des personnes est sans doute la facette la plus compliquée de notre fonction. »

Werner de Laet: « Il y a cinq ans, on trouvait aisément des collaborateurs performants qui s’étaient formés dans un cabinet d’audit. Aujourd’hui, le marché est plus restreint: les consultants sortent plus tôt– et, donc, moins expéri-mentés – de l’audit ou ils y restent… »


11L e défi cit en professionnels de la fi nance et de la

comptabilité demeure un caillou dans la chaussure

de bien des employeurs à travers le monde. Ainsi, plus

de la moitié des participants (56%) au Global Finance

Employment Monitor 2008, une vaste enquête réalisée par Robert

Half International auprès de plus de 4.000 directeurs RH et fi nanciers

dans 20 pays, déclarent rencontrer des diffi cultés pour trouver des

candidats de qualité. Dans huit de ces vingt pays, la comptabilité a

été citée comme la fonction la plus diffi cile à pourvoir.

PEU IMPORTE LA CONJONCTURECette demande importante, identique aux résultats enregistrés

l’année passée, se répartit dans un large éventail de catégories de

métiers. Les défi s de l’embauche restent élevés en Asie, avec Hong

Kong (89%), Singapour (76%) et le Japon (65%) en tête de liste des

pays les plus en proie aux diffi cultés de recrutement de spécia-

listes fi nanciers. Les autres pays témoignant d’un défi cit aigu sont

le Brésil (82%), le Luxembourg (72%... pour 65% l’an passé) et les

Etats-Unis (72% également, comparé par à 55% en 2007).

« Une forte augmentation de profils orientés projets a été

constatée dans les entreprises du monde entier, relève Joël

Poilvache, Regional Director chez Robert Half (voir tableau

1). Les défis en gestion des ressources humaines pour les en-

treprises sont importants et de plus en plus complexes. Les

pénuries spécifiques, les problèmes de rétention et la pression

sur l’économie exigent désormais une approche très pointue

du recrutement stratégique. » C’est d’ailleurs vrai en bonne

comme en mauvaise conjonctures car, actuellement, les

profils financiers et comptables gagnent en visibilité et en

importance dans l’entreprise. En outre, le départ progressif

Pourcentage des managers rencontrant des diffi cultés à trouver des profi ls comptables et fi nanciers compétents

Talents financiers: la guerre continue… Le marché de l’emploi continue à connaître une pénurie constante de spécialistes, notamment dans les fonctions relatives à la comptabilité, au management fi nancier, à l’analyse et au contrôle fi nanciers. Autre constat: de bonnes aptitudes communicationnelles, l’honnêteté et l’intégrité prennent le pas sur les compétences de management traditionnelles. Analyse.


TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

u

Rencontre des diffi cultés

Ne rencontre pas de diffi cultés

Moyennes

Source: Robert Half International


12

des baby-boomers à la retraite crée aussi un déséquilibre

qu’il faut combler.

« Ces deux facteurs ont un effet commun: le recrutement spé-

cialisé, et plus particulièrement dans les profi ls fi nanciers et

comptables, augmente, reprend-il. Quand la conjoncture est

très bonne, la demande des entreprises pour engager de ma-

nière permanente ces profi ls est importante. Les activités busi-

ness prospèrent, il faut des ressources humaines pour y répon-

dre. Et pour absorber les pics d’activité, il faudra faire appel à

l’intérim pour porter les projets. Par contre, quand la conjonc-

ture ralentit, les entreprises seront sans doute plus prudentes

avant de songer à un engagement permanent. Mais elles

auront toujours besoin de profi ls fi nanciers et comptables… »

Dans la conjoncture actuelle, les consultants de Robert Half In-

ternational observent que le cycle de recrutement a tendance

à s’allonger dans les entreprises. « Certainement pour installer

une sélectivité encore davantage appuyée, parce que l’enjeu du

recrutement d’effectifs supplémentaires est plus important »,

note Joël Poilvache. Une autre constatation intéressante de

ce Global Finance Employment Monitor concerne la réponse

que peuvent offrir différents pays à la pénurie de certains pro-

fi ls. Et, si la Belgique connaît bien entendu certains problèmes

de pénurie, nous constatons que la situation reste encore rela-

tivement « sous contrôle » par rapport à celle d’autres nations.

Parmi ces pays moins bien lotis, le Luxembourg constitue un

exemple interpellant. « Avec son industrie très spécialisée, le

Grand-duché attire de nombreux profi ls des pays limitrophes.

Mais, pour ces expatriés, lorsqu’une opportunité intéres-

sante survient dans son pays d’origine, la fi scalité attrayante

du Luxembourg ne pèsera plus beaucoup dans la balance. Le

Luxembourg est vraiment confronté à un problème de réten-

tion des talents… qu’il attire pourtant facilement. » Nous

sommes donc assez éloignés de l’Eldorado souvent décrit. « Le

salaire net n’est pas le seul facteur d’intérêt qui pousse les gens

à changer d’emploi. Tout le package (possibilités de carrières,

formations, environnement social, etc.) entre en compte. Ce qui

peut expliquer que la Belgique ne fasse pas si mauvaise fi gure

dans l’enquête. Nous avons beaucoup de choses à offrir aux

fi nanciers – qualité de vie, protection sociale, diversifi cation des

entreprises… La Belgique reste très attractive pour ces profi ls. »

EQUILIBRE DE VIE Une autre étude, celle-ci réalisée auprès de 5.200 Finance Ma-

nagers répartis dans 17 pays dont la Belgique, éclaire les compé-

tences les plus recherchées chez les fi nanciers. Non sans réserver

quelques surprises. Exemple: de bonnes aptitudes communica-

tionnelles et d’écoute, de l’honnêteté et de l’intégrité apparaissent

aujourd’hui être les caractéristiques essentielles d’un manager

confi rmé. Les aptitudes traditionnelles de management telles que

la vision et la stratégie occupent par contre une place secondaire.

Au niveau international, plus de la moitié (58%) des per-

sonnes interrogées estiment ainsi qu’un bon manager


RECRUTEMENT STRATÉGIQUE ET ORIENTÉ ‘PROJETS’

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Font appel à davantage de profils orientés projets comparé à il y a trois ans

Font appel à moins de profils orientés projets comparé à il y a trois ans

Monde

31% 31% 31% 31%

44%41%

25%

28%

34%

30%

20%21% 21%

15%

25%26%

21%

12%

23%

27%

17%

7%

Belgique Pays-Bas

Source: Robert Half International

Etats-Unis Allemagne Luxembourg France Royaume-Uni Hong Kong

Japon Brésil

13

doit disposer de bonnes aptitudes communicationnelles.

De plus, 38% pensent qu’un bon manager doit pouvoir

écouter. En Europe, la Belgique occupe ici la première place

exprimant cette opinion avec 48%, suivie par le Luxem-

bourg et la France. Pour 36%, l’honnêteté et l’intégrité sont

des qualités importantes pour être bon manager. La diffé-

rence entre les continents est frappante: en Asie, seuls 16%

partagent cet avis, contre 50% en Océanie, 45% aux Etats-

Unis et 35% en Europe.

Sur l’ancien continent, les Pays-Bas affichent les résultats

les plus élevés avec 55% pour cette caractéristique, suivis

par la Belgique (43%) et la Grande-Bretagne (41%). La vision

et l’analyse stratégique sont considérées par 31% des par-

ticipants à l’enquête comme étant la quatrième qualité la

plus importante d’un manager confirmé. Bien que, pour la

majorité des sondés, les « people management skills » sont

plus importantes que la vision et le management stratégi-

que, la majorité (42%) estiment malgré tout que cette der-

nière aptitude doit être développée plus avant pour être un

bon manager. Suivent en deuxième et troisième place les

aptitudes de people management (38%) et les aptitudes

communicationnelles (36%), devant les aptitudes de project

management (30%).

Au niveau international, un participant sur trois pense qu’un

bon équilibre entre travail et vie privée constitue le plus grand

défi pour un bon manager. En Europe, l’Espagne occupe ici la

première place avec 54%, suivie par l’Italie (40%), le Royaume-

Uni et la Suisse (34%), la Belgique (31%), l’Irlande (30%), le

Luxembourg (27%), l’Allemagne (25%), les Pays-Bas (22%) et

la France (21%). L’entretien de bonnes relations avec les collè-

gues est très important pour un quart des participants.

Dans le cadre de son Workplace Survey, Robert Half International

met en évidence que plus de la moitié des entreprises (47%) per-

mettent à leurs travailleurs de bénéfi cier d’horaires fl exibles. La Bel-

gique fait un peu mieux que la moyenne, avec un peu plus d’une

entreprise sur deux offrant cette possibilité. Sans surprise, nos voi-

sins du Nord arrivent en tête de ce classement avec 61%. Parallèle-

ment, un tiers des entreprises dans le monde donnent aux parents

actifs la possibilité de travailler à temps partiel. Les entreprises bel-

ges sont conformes à cette tendance. Les pères et les mères actifs se

voient offrir, s’ils le souhaitent, un contrat à temps partiel dans 32%

des entreprises belges participantes. Les Pays-Bas obtiennent une

nouvelle fois un score élevé dans ce domaine, avec 52%.

Les programmes de formation sont également très en vogue

pour fi déliser les travailleurs. C’est le cas pour 35% des entrepri-

ses belges. Par ailleurs, un tiers des entreprises dans le monde dé-

clarent investir dans des plans de carrière. Au Luxembourg, elles

sont même 57% à le faire, suivies par leurs homologues de Sin-

gapour (54%), d’Irlande (48%) et des Pays-Bas (46%). La Belgique

obtient ici un score étonnamment bas, puisque seules 19% des

entreprises de notre pays investissent dans de tels plans. Il en va

de même pour les augmentations salariales: 18% des entreprises

belges seulement considèrent l’augmentation salariale comme

un moyen de rétention.

L’enquête montre que la « diversité » fi gure également au rang des

priorités dans la plupart des entreprises. Ces dernières optent de

plus en plus souvent pour une politique d’intégration active. Un

nombre croissant d’entre elles organisent dès lors des formations

pour familiariser davantage les travailleurs avec les différences in-

terculturelles. En Belgique comme dans le reste du monde, 44%

des entreprises confi rment appliquer activement une politique

de diversité et d’égalité des chances. En Irlande, elles sont même

83% à pratiquer une telle politique. Fait étonnant: seules 26% des

fi rmes néerlandaises disent accorder structurellement de l’impor-

tance à l’égalité des chances et à la diversité.

LES CLÉS POUR FIDÉLISER VOS TALENTS FINANCIERS

Joël Poilvache: « Quand la conjoncture ralentit, les entre-prises seront sans doute plus prudentes avant de songer à un engagement permanent. Mais elles auront toujours besoin de profi ls fi nanciers et comptables… »

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