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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°13 - DECEMBRE 2007

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EN PRATIQUE> SOMMAIREN°13 DECEMBRE 2007

2007 a vu se marquer les premiers effets de la guerre des talents, avec des revalorisations quelque peu supérieures à celles consenties au cours des dernières années. Tendance sous contrôle ou annonciatrice de nouveaux excès comparables à ceux que l'on a connus autour de l'an 2000? Notre dossier vous livre un décodage, des analyses et des conseils pour bien aborder 2008, avec également des clés pour optimiser vos bonus, vos plans de pensions et les à-côtés à ne pas négliger.

Dossier

Rémunération


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FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

La guerre des talents marque déjà ses premiers effets – bien qu’encore très modérés – en matière de rémunérations avec, en 2007, des revalorisations quelque peu supérieures à celles consenties au cours des dernières années. Les leçons de l’après 2000 sont là pour rappeler que la course aux salaires n’est pas une solution durable. C’est plutôt sur la rémunération non récurrente et les avantages autres que fi nanciers qu’il est judicieux de jouer. Analyse et conseils pour bien aborder 2008.

2008pour bien aborder

Rémunérations:ce qu’il faut savoir

E n 2007, la revalorisation moyenne globale des

travailleurs belges s’affi che à un peu plus de 4%,

indexation comprise. C’est ce que révèlent dans

une belle unanimité les études de salaires des

cabinets spécialisés Hudson/De Witte & Morel (138.799 obser-

vations dans 796 entreprises) et de Berenschot Belgium (35.000

observations dans 300 entreprises). « Les augmentations réelles

tournent autour de 2,5%, soit un léger mieux comparé aux années

précédentes, relève Nico Reynders, Associate Director Compe-

tency & Reward Management chez Hudson/De Witte & Morel.

Si l’on prend en compte la rémunération variable, la revalorisation

– indexation comprise – s’établit à 4,4% pour les senior managers,

4,3% pour les cadres moyens et 4% pour les employés. »

Alors que, ces dernières années, les augmentations se confi naient

à des taux planchers, il semble donc que la guerre des talents com-

mence à marquer ses premiers effets. Ainsi, d’après Berenschot, la

revalorisation s’était affi chée en 2006 à un plus maigre 3,3%, in-

dexation comprise, à savoir 1,3% en net. On constate donc une pro-

gression d’un bon pourcent d’une année à l’autre. « Si l’on prend en

considération la partie variable, l’évolution est plus notable encore:

dans ce cas, le collaborateur moyen a vu en 2007 son salaire total

progresser de 4,3%, soit 2,6% en net », constate Jacques Hodeige,

directeur adjoint chez Berenschot, sur base de son étude.

On est toutefois encore loin des niveaux atteints en 2001-2002

lorsque les employés belges avaient connu des hausses de salaire

de l’ordre de 6,5%. « Avec l’éclatement de la bulle internet et la crise

qui s’en est suivie, les niveaux de revalorisation du salaire total – fi xe

plus variable – ont plutôt tourné autour de 3,5 à 4%, note Nico Reyn-

ders. Même si, depuis 2001, la part liée à l’indexation a eu légèrement

tendance à diminuer, à 1,7% cette année. Les augmentations réelles

ont donc assez nettement progressé en six ans, de 1% en 2002-2003

à quelque 2,3% cette année si l’on regarde le salaire fi xe. »

EFFET BOOMERANG Si la tendance à la hausse se marque bel et bien, elle reste as-

sez modérée, en particulier si l’on considère les tensions qui se

marquent sur le marché de l’emploi, en particulier en Flandre

dont la bonne santé économique pose de sérieux problèmes

aux recruteurs. Ces derniers le confi rment: en temps normal, un

processus de recrutement dure en moyenne deux mois. On en

est aujourd’hui à des procédures pouvant aller de six mois à un

an. Ce qui n’est pas sans impact sur les coûts. Trouver les compé-

tences recherchées devient de plus en plus diffi cile, au point que

les talents sont de moins en moins frileux à mettre leurs talents

aux enchères et à aller voir si l’herbe n’est pas plus verte ailleurs…

Une situation que se marque notamment chez les fi nanciers.

« Pour des profi ls comptant entre trois et huit/neuf ans d’expé-

rience, les employeurs se retrouvent parfois déjà face à des

postes ouverts pour lesquels ils ne trouvent pas de candidats

quand bien même ils sont prêts à y mettre le prix, relève Joël


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Poilvache, Regional Manager de Robert Half International. Les

entreprises sont donc contraintes d’affi cher une plus grande sou-

plesse dans leurs exigences d’expérience à la sélection en cher-

chant le candidat offrant le potentiel adapté et en compensant

par une offre en formation et développement personnel. »

Pas question pour autant de retomber dans les travers du passé,

quand les employeurs étaient prêts à faire tout et n’importe quoi

au plan des rémunérations pour parvenir à attirer les candidats,

jusqu’à offrir des voitures à des fonctions qui n’en avaient jamais

eues, voire à signer les contrats d’embauche au sein même des

showrooms. Du moins pas encore… « Les employeurs devraient

avoir tiré leçon de la manière dont ils ont fait face à la même pro-

blématique voici quelques années seulement, conseille Jacques

Hodeige. Si l’on veut pouvoir récompenser le fait que certaines fonc-

tions soient rares sur le marché, ce n’est pas à coup de billets, mais

plutôt par l’intégration dans un projet d’entreprise, par une culture

ou des valeurs différenciées. En 2000, les employeurs qui ont usé et

abusé du surenchérissement s’en sont ensuite mordu les doigts. »

VARIABILISATION ACCRUE Un raisonnement qui s’applique tout aussi bien en interne:

« S’il s’agit de récompenser la performance de manière son-

nante et trébuchante sans qu’il n’y ait d’autre dynamique der-

rière, c’est en grande partie perdu, ajoute-t-il. Aujourd’hui plus

que jamais, il ne faut pas oublier toute la partie non fi nancière

de la reconnaissance à savoir des managers de qualité, la pos-

sibilité d’évoluer ou de se développer, la qualité de l’environne-

ment de travail ou encore un équilibre avec la vie privée. »

Il n’est dès lors pas étonnant de voir que le travail mobile et les avan-

tages qui vont avec – GSM, PDA, laptop, mais aussi GPS – connaître

un engouement certain, y compris pour des fonctions qui, par le

passé, n’auraient jamais été concernées. « De plus en plus d’em-

ployeurs mettent en place de tels dispositifs, pas forcément toujours

de façon très organisée, mais fortement appréciés par les travailleurs.

C’est à la fois un avantage pour le collaborateur – qui peut ainsi éviter

les embouteillages ou s’organiser en fonction de contraintes de la vie

privée – et pour l’employeur – pour qui cela ne coûte pas forcément

cher et qui peut en tirer une économie via un système fl exdesk. »

« Les augmentations réelles en fi xe ont assez nettement progressé en six ans, de 1%

en 2002-2003 à quelque 2,3% cette année. »

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DOSSIER

Plus révélatrice encore, la tendance à une plus grande « varia-

bilisation » constatée en 2006 se confi rme et se renforce. Un

plus grand nombre de travailleurs ont participé à un système

de rémunération variable, et les montants attribués sont éga-

lement légèrement en hausse. « Les entreprises continuent à

vouloir mieux récompenser les prestations réelles », commente

Jacques Hodeige selon qui il sera intéressant à l’avenir de me-

surer l’impact du nouveau cadre national pour l’octroi au per-

sonnel d’avantages liés aux résultats de l’entreprise, désormais

sur les rails. Celui-ci se veut plus attrayant puisque la prime ac-

cordée aux salariés bénéfi ciera d’un taux d’imposition de 33%,

déductible à l’ISoc (impôt des sociétés), jusqu’à € 2.200 net.

RETOUR AU SAUPOUDRAGE? L’étude de De Witte & Morel va plus en profondeur dans l’analyse

de cette tendance: ainsi, en 2001, 58% des cadres percevaient

une partie de leur rémunération sous forme variable, pour 26%

seulement en 1995. Ils sont désormais 65% à être dans le cas,

jusque 81% dans les fonctions de senior management. La part

du variable représente 14% du salaire total de ces derniers, pour

8,5% chez les cadres moyens et 3,7 chez les employés. « On peut

estimer qu’on arrive aujourd’hui à un certain plafond en termes

d’éligibilité, mais l’accent se porte désormais plus sur une rémuné-

ration à la performance », indique Nico Reynders.

Mais les employeurs peinent à aller au bout de la logique, semble-t-il.

En 2005-2006, près de 47% des individus constituant l’échantillon de

Hudson/De Witte & Morel avaient reçu une revalorisation se situant

entre 0 et 2%, indexation mise à part, 23% obtenant entre 2 et 4%.

« Aujourd’hui, la grosse majorité (60%) reçoit entre 2 et 4%, alors que

la proportion de ceux qui obtiennent de plus fortes augmentations

Jacques Hodeige: « Tout l’enjeu pour sécuriser les fondamen-taux consiste à développer une vue prospective des coûts, no-tamment les coûts salariaux, afi n de préparer la répartition de l’enveloppe salariale sur une échelle de deux à cinq ans. »

Les fi celles des avantages « de toute nature »

Comment offrir des conditions salariales attractives aux travail-

leurs tout en limitant le coût pour l’entreprise? « L’une des pistes

qui se présentent aux employeurs est l’octroi d’avantages de toute

nature, rappelle Isabelle Leclercq, conseiller juridique chez HDP.

Dès lors qu’ils bénéfi cient d’une évaluation fi scale avantageuse,

ceux-ci constituent en effet des modes privilégiés de rémunéra-

tion. A coûts identiques pour l’employeur, le salaire poche d’un

travailleur peut augmenter de 84%. »

Mais qu’entend-on exactement par « avantage de toute nature »?

« Il s’agit d’un avantage octroyé par l’employeur en raison ou à

l’occasion de l’exercice de l’activité professionnelle, explique-t-elle.

L’avantage de toute nature doit être distingué de l’avantage ‘en

nature’ – lorsqu’une partie de la rémunération minimum n’est pas

payée en espèce, mais en nature. Les avantages sont ‘de toute na-

ture’, lorsqu’ils sont accordés en sus de la rémunération habituelle. »

Un avantage de toute nature est en principe soumis au calcul des

cotisations sociales et à l’impôt. Le système devient intéressant

lorsque l’administration fi scale évalue l’avantage forfaitairement.

« En effet, l’évaluation de l’administration fi scale sera quasi tou-

jours inférieure à la valeur réelle de l’avantage. Par conséquent, le

travailleur qui jouit d’un avantage sera uniquement redevable du

précompte professionnel sur le montant évalué de cet avantage. »

L’administration a, entre autres, fi xé de manière forfaitaire l’éva-

luation des avantages suivants: l’utilisation à des fi ns privées

d’un véhicule de société, la mise à disposition d’un immeuble, le

payement des factures de chauffage et d’électricité ou encore la

mise à disposition au domicile du travailleur d’un PC et/ou d’une

connexion internet. Exemple: comparons le cas d’un employé qui

perçoit uniquement un salaire en espèce avec la situation d’un

employé qui dispose, en sus de son salaire, de trois avantages de

toute nature : une voiture, un logement et le gaz et l’électricité.

L’employeur dispose du même budget: 5.300 €/mois hors

pécule de vacances et prime de fi n d’année. Dans la première

situation, l’employé reçoit un salaire mensuel brut de 4.000 €.

Chaque mois, il paie 1.000 € pour son loyer, 500 € pour sa voi-

ture et 120 € pour le chauffage et l’électricité. Il lui reste 547,20

€ par mois pour ses autres dépenses. La situation fi nancière du

second travailleur sera beaucoup plus intéressante. Il perçoit

2.300 € brut par mois mais il ne paie pas son loyer, ni sa voi-

ture, ni ses charges. Ce travailleur pourra dès lors compter sur

1.008,30 € pour le reste de ses dépenses mensuelles.

« Cette comparaison montre à quel point le recours aux avan-

tages de toute nature est intéressant: pour un coût quasi égal,

le second travailleur bénéfi cie chaque mois de 450 € supplé-

mentaires, conclut Isabelle Leclercq. Ils peuvent en outre

être cumulés avec d’autres modes de rémunération attractifs

comme les chèques divers ou les compléments aux allocations

de sécurité sociale. L’objectif reste la même: offrir des condi-

tions salariales attrayantes aux travailleurs tout en garantis-

sant un coût minimum pour l’entreprise. »


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s’est réduite: ils ne sont plus que 4,6% à recevoir entre 6% et 8% d’aug-

mentation (contre 9,3% en 2005-2006) et 4,62% à recevoir plus de 10%

(contre 5,8%) », ajoute-t-il. Après une tendance à récompenser plus

fortement les plus performants, on en revient à une forme de sau-

poudrage visant à contenter le plus grand nombre.

Autre tendance: les employés sont de plus en plus nombreux à

recevoir un véhicule de société, et on constate également une in-

fl ation dans les modèles proposés. « Pour les cadres, ce sont Audi,

BMW et VW qui ont la cote, illustre Diane Motmans, consultante

chez Mercer HR Consulting. Dès avant le niveau ‘Junior Mana-

gement’, on ne retrouve plus de Golf, alors que c’est loin d’être la

voiture la meilleure marché! A tel point que, pour les cadres supé-

rieurs, il devient de plus en plus diffi cile de pouvoir octroyer une

voiture réellement exceptionnelle. On en arrive ainsi à une sorte

de plafond: les voitures des cadres supérieurs et moyens sont de

plus en plus proches de celles des dirigeants. »

VUE PROSPECTIVE Les experts de Hudson/De Witte & Morel relèvent encore une

hausse dans le pourcentage d’éligibilité en matière de frais

propres à l’employeur ainsi qu’une légère augmentation des mon-

tants accordés. On peut y voir une certaine propension à tester le

fi sc sur la limite à ne pas franchir… Voilà pour la situation en 2007.

A quoi faut-il s’attendre pour 2008? Hudson/De Witte & Morel

fait état de prévisions qui restent modérées en termes d’augmen-

tation, de l’ordre de 2% hors indexation. Au niveau du percentile

75 (à savoir que 75% des observations ont une valeur inférieure),

les sociétés annoncent des chiffres de l’ordre de 3%. La volonté

demeure donc de garder les augmentations sous contrôle.

« Pour les directeurs fi nanciers, tout l’enjeu pour sécuriser leurs

fondamentaux consiste à développer une vue prospective de

leurs coûts, notamment les coûts salariaux afi n de préparer la

répartition de l’enveloppe salariale sur une échelle de deux à

cinq ans, explique Jacques Hodeige. Ce n’est bien sûr pas évident

tant les paramètres sont devenus nombreux et variés: tensions

infl ationnistes, évolution de la pyramide des âges, tensions sur

le marché de l’emploi, changements dans le business, etc. Il faut

autant que possible chercher à objectiver l’écart entre ce dont

l’entreprise a aujourd’hui et ce dont elle aura besoin demain. »

Autre conseil clé: mieux répartir l’enveloppe de sorte de mieux

récompenser le bon fonctionnement de l’entreprise, ajoute-t-il.

Mais les circonstances permettront-elles d’éviter de voir les bud-

gets repartir à la hausse? Diffi cile à dire. « Il semble que, dans les

deux années à venir, on en reste à une certaine prudence, conclut

Joël Poilvache. Mais il va falloir suivre attentivement ce qui va

se passer au moment des premiers départs des baby-boomers à

la retraite, à partir de 2010. Ces départs vont contribuer à créer

beaucoup de rareté sur le marché et risquent d’impacter plus nota-

blement les niveaux de rémunération. Pour l’heure, les évolutions

restent modérées, même si on voit apparaître des pratiques annon-

ciatrices comme l’offre d’un bonus à la signature, lors d’un chan-

gement de job, pour compenser la perte du bonus que l’employeur

verse traditionnellement entre janvier et mars. »

Un chèque pour les fêtes de fi n d’année

Pour offrir un plus appréciable à vos collaborateurs, les

chèques sont un outil à la fois simple et apprécié. Il existe

de plus une grande diversité de solutions possibles. La plus

connue reste le titre-repas. « Il reste de la marge pour ce

type d’avantage, tout particulièrement dans les PME, indique

Marie Cordiez, chez Accor Services. D’autant que, désormais,

les chefs d’entreprises indépendants peuvent également en

bénéfi cier pour peu qu’il soit également octroyé au reste du

personnel et que la valeur faciale n’excède pas la valeur fa-

ciale la plus élevée octroyée dans l’entreprise concernée. Cette

possibilité est de nature à les inciter à franchir le pas... » La

participation minimum du travailleur est fi xée à € 1,09 et

la participation maximum de l’employeur à € 4,91. Sur base

de 220 jours prestés, l’avantage peut représenter un pouvoir

d’achat supplémentaire de € 1.080,20 par an (participation

du travailleur déduite), soit € 90 par mois.

Autres formules envisageables, selon les occasions: jusque €

200 pour un mariage, une fois le salaire mensuel brut impo-

sable pour 25 ans d’ancienneté et deux fois ce montant pour

35 ans de maison, € 35 par année d’ancienneté pour un départ

à la retraite (avec un plafond de € 875) ou encore un montant

modique pour un événement exceptionnel (anniversaire de

la société, par exemple). Depuis un an, les chèques Sport et

Culture permettent également un octroi de € 100 par an des-

tinés à la pratique d’activités sportives et culturelles. « L’intérêt

de ces différents chèques est aussi qu’ils sont cumulables entre

eux », souligne Marie Cordiez.

Une opportunité à ne pas manquer: les fêtes de fi n d’année à

l’occasion desquelles un geste de € 35 (plus € 35 supplémen-

taires par enfant à charge) est possible! Selon une enquête

menée par Accor Services, parmi les entreprises qui en auraient

accordé en 2006, 64% prévoient d’opter une nouvelle fois pour

la formule en 2007. Pour justifi er leur satisfaction, elle évoque,

par ordre d’importance, l’avantage social et fi scal, la liberté de

choix dans un large réseau laissée au bénéfi ciaire et la simpli-

cité qui caractérise la gestion d’une telle formule.

Sur un peu plus de 5.500 salariés ayant répondu à l’enquête

à propos des cadeaux reçus de la part de leur employeur à

l’occasion des fêtes de fi n d’année, 41% ont déclaré avoir reçu

un chèque-cadeau, alors que pour les autres, cette attention a

pris la forme de cadeau en nature (38%) ou de primes (21%).

Et, dans le premier groupe, 92% se déclarent satisfaits ou très

satisfaits du chèque-cadeau reçu. Quant à savoir à quoi les bé-

néfi ciaires l’ont consacré, on trouve, dans l’ordre, les vêtements

et accessoires (32%), la parfumerie (18%), les articles divers

achetés en grande surface (18%), la hi-fi et l’électroménager

(13%), le bricolage (6%), le voyage et nuits d’hôtel (5%) et l’ali-

mentation de luxe (4%).


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On l’a vu: la « variabilisation » de la rémunération est de plus en plus populaire dans les entreprises. Mais octroyer un bonus en cash coûte cher à l’employeur et ne voit son bénéfi ciaire recevoir qu’environ un tiers de l’investissement en net. Chez ING, on a imaginé une formule innovante pour optimiser l’attribution de la rémunération variable. Une formule qui repose sur le prescrit de la loi du 26 mars 1999 sur les… stock-options. Explications.

S ’il vous arrive de rencontrer Françoise Platte-

borse, Head of Tax & Financial Engineering

Department chez ING, n’hésitez aucunement

à lui faire répéter son propos. Elle est habi-

tuée. Diable: ce n’est pas tous les jours qu’on vous dit que

« la loi de 1999 sur les stock-options est une loi géniale ». Et

pourtant: vous avez bien entendu. C’est sur cette base que

son équipe, pour le moins imaginative, a développé une

solution originale pour optimiser l’octroi de bonus, peu

favorisé il est vrai par les dispositions légales et sociales en

vigueur dans notre pays.

« Entrer dans le champ d’application de cette loi permet d’éco-

nomiser les charges ONSS et de bénéfi cier d’une base imposable

réduite, justifi e-t-elle. La solution que nous avons développée,

et qui fait l’objet d’un ruling fi scal de cinq ans, consiste, pour

l’employeur, à acheter des options qu’il va ensuite redistri-

buer aux bénéfi ciaires dans le cadre d’un plan d’options sur

actions. » L’option ne porte pas sur une action spécifi que à

proprement parler, mais sur un portefeuille diversifi é consti-

tué par une sicav de capitalisation qui suit l’EuroStockx 50, à

savoir l’ING L.Invest EMU Equity.

L’horizon choisi est de dix ans, une durée assez longue

que pour lisser dans le temps le taux utilisé pour calcu-

ler la base imposable, à savoir 15% de la valeur de l’action

sous-jacente pour une option qui a une durée de cinq ans

plus 1% par année supplémentaire. Soit 20% au total. Une

période de blocage d’un an est prévue, ce qui confère un

certain élément de risque au produit. « La personne peut

bien sûr exercer son option, mais elle a tout intérêt à plutôt

la revendre à ING, indique Françoise Platteborse. Ce faisant,

le bénéficiaire perçoit une prime nette d’impôts, vu qu’il n’y

a pas d’imposition sur les plus-values en Belgique. Ce qui

compte ici, c’est la valeur temps et pas la différence entre le

cours de l’action et le prix d’exercice. »

Oui, diront certains, mais l’attribution d’une option en Bel-

gique suscite une taxation non pas à l’exercice, mais bien

Comment optimiservos bonus

DOSSIER

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

Françoise Platteborse: « La solution que nous avons développée, et qui fait l’objet d’un ruling fi scal, consiste pour l’employeur à acheter des options sur sicav qu’il va offrir gratuitement à ses employés comme bonus. »


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à l’octroi. Un impôt qu’ING propose de financer par un

autre produit, développé voici quelques années déjà (lire

ci-dessus). Prenons l’exemple d’un employeur souhaitant

octroyer un bonus brut employé de 10.000 € à son cadre

méritant. Ramené au coût société, cela équivaut à 13.500

€, pour un net versé à la personne de seulement 4.042 €.

Avec la solution développée par ING, celle-ci va recevoir

200 options avec un prix d’exercice de 135 €, le tout sur

une durée de dix ans. La base imposable est la suivante:

200 options x 135 € x 20% = 5.400 €. Ce qui donne, pour

un impôt de 53,5%, quelque 2.889 € à payer. Ce montant

correspond en réalité à une imposition de 25% du coût de

l’option pour l’employeur.

Un an plus tard, l’avantage correspond donc à 13.500 €

- 2.889 € = 10.611 €, ce qui équivaut à plus que le mon-

tant du bonus brut qui aurait été octroyé à l’employé!

« L’écoulement et l’évolution des marchés vont toutefois

faire diminuer la valeur des options offertes. Si la valeur de

la sicav sous-jacente n’évolue pas et que les marchés sont

constants, la revente des options va néanmoins générer

un avantage de 9.839 €, en lieu et place des 4.042 € du

bonus », indique-t-elle.

Que se passe-t-il si les marchés baissent? « Il faudrait une

diminution de la valeur de la sicav de 27%, soit une évolution

de 135 € à 98,20 €, pour réduire la valeur de l’avantage à ce

qu’aurait été le bonus, à savoir 4.042 €, conclut-elle. Si, de

surcroît, vous recourrez au produit de fi nancement de l’impôt,

vous êtes encore moins sensible à une éventuelle baisse. Il fau-

drait dès lors une baisse de la sicav de 35% en un an! » Ce qui,

convenons-en, est heureusement plutôt rare…

DOSSIER

Porté aux nues durant les années fastes de la Bourse quand il

équivalait presque à gain garanti, le mécanisme des stock-op-

tions a fortement perdu de sa superbe avec le crash de la nou-

velle économie. La preuve? Il fut un temps où celles-ci fi guraient

aux premiers rangs des avantages que les cadres mettaient en

avant lorsqu’ils évoquaient leur package de rémunération. Au-

jourd’hui encore, les avis restent mitigés. Parlez rémunération

avec un collègue et il évoquera probablement le fonctionnement

de son variable, sa rutilante voiture de société ou encore les élé-

ments plus intangibles que sont l’ambiance de travail, les amé-

nagements en terme de fl exibilité, etc. Puis, en fi n de discussion

fi ltrera un « ah oui, je bénéfi cie aussi d’options sur actions. Mais,

vous savez, ce n’est plus avec ça que l’on devient riche. »

Le principal problème tient au fait qu’en Belgique, la loi du 26 mars

1999 considère que le bénéfi ciaire d’un plan de stock-options re-

çoit un avantage qui doit être imposé au moment où il le reçoit,

c’est-à-dire lors de l’attribution des options. Venant en déduction

du net, ce coût fi scal immédiat peut, si le nombre d’options reçues

vient à être important, s’élever à l’équivalent de plusieurs mois de

salaire… Mais voilà: si, pendant la période d’exercice de l’option, la

valeur de l’action est inférieure au prix d’exercice, le bénéfi ciaire

n’a aucun intérêt à l’exercer. Il aura alors payé un impôt en pure

perte. C’est ce qui est arrivé à bon nombre de cadres qui ont reçu

des options pour constater par la suite et avec effroi l’écrasement

des Bourses… et encaisser l’amertume des promesses non tenues.

Pour affronter cet obstacle, l’équipe du Tax & Financial Enginee-

ring Department d’ING a mis sur pied un produit baptisé options

HESOP, destiné au particulier, en vue de fi nancer l’impôt des

stock-options. Son mécanisme: émettre et céder à ING un certain

nombre d’options qui sont le « miroir » des options reçues, contre

le paiement d’une prime qui permet à la personne d’acquitter

l’impôt. Avantage: la formule évite tout recours à l’endettement.

Exemple: une société attribue 1.500 options à Monsieur Dupont.

La valeur de l’action sous-jacente au moment de l’attribution des

options sur actions est de € 100. Pour autant que les conditions

légales soient respectées et que la durée de l’option soit par

exemple de cinq ans, la charge d’impôt dont Monsieur Dupont

doit s’acquitter est de 100 x 7,5% x 55% (le taux marginal d’impo-

sition) = € 4,12 par option. La charge fi scale globale à supporter

est ainsi de 1.500 x 4,12 = € 6.180.

Le prix que la banque offrira pour l’achat des options HESOP

sera fonction de la valeur réelle des options originaires dimi-

nuée d’une décote – généralement de 25% – pour tenir compte

du risque crédit et du fait qu’il s’agit en l’espèce d’options sur

actions conditionnelles. Le nombre d’options à céder étant, en

moyenne, d’environ 30% des options reçues, il est de 450 dans

notre exemple. Si l’action ne répond pas aux attentes – son cours

chute de € 100 à € 50 –, le droit cédé à ING de les acheter ne vaut

rien. La banque a fait un pari qu’elle a perdu. Monsieur Dupont

ne perd ni ne gagne rien, mais la banque perd la prime.

Si, par contre, l’action passe de € 100 à € 150, Dupont réalise, au

moment de l’exercice, un profi t non taxable de € 50 par option

reçue, dont il doit déduire les options HESOP, qu’il a vendues à la

banque. Le bénéfi ce de Monsieur Dupont sera donc de 1.500 op-

tions – 450 options HESOP égale 1.050 options x 50 € = 52.500 €.

« ING remplit un rôle de transformateur de risques, explique Fran-

çoise Platteborse, responsable du département. Nous transfor-

mons une situation où l’employé doit payer un impôt à l’attribu-

tion des stock-options en un impôt à l’exercice. La sécurité juridique

est totale en ce sens que nous avons obtenu un ruling fi scal. »

Financez l’impôt à payer lors de l’octroi des stock-options!


9

Un plan de pension au profi t des cadres coûte 8% de la masse salariale de cette population dans l’entreprise. C’est dire qu’une attention minutieuse à sa compétitivité et à son positionnement par rapport au marché est un enjeu clé pour le CFO. C’est d’autant plus vrai que de tels plans ont perdu leur objectif social pour se muer en de vrais outils de rémunération. Si l’avantage extralégal était jusqu’il y a peu regardé de loin par les cadres, ils y sont aujourd’hui de plus en plus attentifs, tant à l’embauche que lorsqu’ils envisagent de changer d’employeur.

V otre directeur des ressources humaines vous har-

cèle au prétexte que le plan de pension en place

dans votre entreprise ne serait pas compétitif par

rapport au marché? Peut-être en êtes-vous d’ail-

leurs vous-mêmes conscient mais sans forcément précisément en

identifi er le pourquoi. A l’inverse, vous voudriez lui démontrer de

manière très scientifi que qu’une révision à la baisse des budgets

n’affecterait pas la qualité du plan offert au regard de sa très bonne

compétitivité actuelle, mais sans trop savoir comment.

L’instrument pour vous benchmarker existe. Tous les deux ans,

Aon Consulting procède à une analyse des avantages extralé-

gaux relatifs aux pensions (et invalidité-décès) que les entre-

prises prévoient pour leurs travailleurs. Pour cette sixième édi-

tion qui vient de sortir de presse, pas moins de 200 sociétés ont

été passées au crible, soit 365 plans analysés couvrant 203.000

collaborateurs et quelque 9 milliards d’euros de masse salariale.

Entrée en vigueur au 1er janvier 2004, la LPC, la loi Vanden-

broucke sur les pensions complémentaires, a fortement re-

dessiné le paysage des pensions extralégales. Celle-ci donnait

trois ans aux entreprises pour mettre leurs plans de pension

en conformité, donc jusqu’au 31 décembre 2006. Pas moins

d’un tiers des plans étudiés dans le cadre de cette étude ont

subi des modifi cations ou ont pris effet depuis l’année 2004.

RETOUR DU CAFÉTÉRIA Force est de constater que l’adaptation des anciens règlements

s’est accompagnée d’une diminution des capitaux offerts,

révèle l’étude. En cause, notamment: « Les nouvelles législa-

tions affectant les pensions complémentaires forment un en-

semble de plus en plus complexe, explique Colette de Dessus

les Moustier, Senior Consulting Actuary chez Aon Consulting.

Les entreprises doivent gérer une augmentation de leurs obli-

gations administratives, des garanties de rendement, une plus

grande implication des travailleurs et des lois peu claires en

matière de lutte contre les discriminations. Ce qui les pousse

vers des formules plus simples et moins onéreuses. »

La loi sur les pensions complémentaires visait notamment à

démocratiser les pensions du deuxième pilier afi n que tous les

travailleurs puissent bâtir, à terme, une pension d’entreprise

complémentaire en plus de la pension légale. Tendance amor-

cée, du moins à première vue: dans l’échantillon de l’étude

d’Aon Consulting, le taux de couverture des cadres s’affi che à

100%, celui des employés à 99% et celui des ouvriers progresse

pour s’établir à 79%, alors qu’il était encore de 51% voici dix

ans. Au fi nal, 88% des employeurs couvrent l’ensemble de leur

personnel, pour 83% en 2004. Mais le niveau d’épargne reste

trop bas, nuance ce spécialiste des Employee Benefi ts.

Autre tendance: la conversion des plans « but à atteindre »

(l’employeur s’engage à atteindre un niveau déterminé de

pension, et à charge pour lui de le fi nancer) en plans de type

« contributions défi nies » (l’employeur paie des primes déter-

minées en pourcentage de la rémunération annuelle, le résul-

tat par le jeu de la capitalisation étant inconnu avant terme).

En 1998, les premiers plans représentaient encore 71% de

l’ensemble pour seulement 45% en 2004, date à laquelle

la proportion s’est inversée en faveur des plans à contribu-

tions défi nies. Aujourd’hui, 65% des plans sont de ce type. On

constate également un décollage des plans « cafétéria » – un

plan à contributions défi nies sur quatre est de ce type – et

l’émergence de formules dites « hybrides ».

Votre plan de pensionest-il compétitif?

DOSSIER

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE


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« Ce revirement a été introduit par la loi ayant précédé la LPC,

la loi Colla de 1995, qui compliquait bien plus le calcul des

droits acquis dans les plans ‘but à atteindre’, relève-t-on chez

Aon Consulting. Un grand nombre d’employeurs choisissaient

en outre, sous l’infl uence des rendements peu élevés, de renon-

cer à ces derniers et d’opter pour les plans de type ‘contribu-

tions défi nies’ où le risque lié au rendement fi nancier est pris en

charge par le travailleur. »

« GESTION DYNAMIQUE »La tendance s’est donc encore intensifi ée, non seulement en raison

de la LPC mais aussi suite à l’infl uence des normes de comptabilité

internationale comme IFRS et FAS. Bien des entreprises choisissent

d’éviter la provision comptable qu’exigent ces normes pour les

plans « but à atteindre », en passant aux plans de pension de type

« contributions défi nies ». Mais, dans le paysage belge, l’obligation

de ‘gestion dynamique’ du plan « but à atteindre » – signifi ant que

le but à atteindre reste à jamais garanti pour la période de service

antérieure à la modifi cation – a comme impact qu’un tel plan devra

toujours exister en ce qui concerne le passé. Il n’est donc pas évi-

dent de se débarrasser totalement de cette provision comptable…

« L’IFRS affi rme par ailleurs qu’il faut aussi procéder à des éva-

luations actuarielles pour un plan belge de type ‘contributions

défi nies’, rappelle Aon Consulting. Ceci est dû à la garantie de

rendement minimale que la LPC a introduite pour les cotisa-

tions patronales. En effet, la loi oblige l’employeur à garantir

un rendement actuellement de 3,25% sur les cotisations patro-

nales et de 3,75% sur les éventuelles cotisations personnelles. »

Pour ce qui est des véhicules de fi nancement, les assurances de

groupe demeurent la règle avec un score de 83%, comparé au 17%

récoltés par les fonds de pension, indique encore l’étude 2007.

Mais les plus petits parmi ces derniers risquent bien d’être mis en

diffi culté par la nouvelle loi sur les institutions de retraite profes-

sionnelle (IRP), indique-t-elle. « Cette loi prévoit, entre autres, que

les a.s.b.l. fonds de pension doivent être transformées en Organisme

de Financement des Pensions, ou ‘OFP’, avant le 1er janvier 2012. »

« COMPLIANCE »? « En dépit des intentions exprimées dans le cadre du pacte de

solidarité entre les générations, des clauses favorables de départ

anticipé fi gurent encore dans un nombre limité de plans de

pension, pointe Colette de Dessus les Moustier. Ces clauses

sont présentes dans quelque 20% des plans du type ‘but à at-

teindre’. » Autres soucis de ‘compliance’ relevés: 83% des plans

ne prévoient pas la prolongation des droits de pension pour les

personnes dépassant 65 ans et encore actives et un sur trois

ne traite pas les personnes à contrat à durée déterminée sur

un même pied, alors que les lois anti-discrimination l’exigent!

Colette de Dessus les Moustier: « Les entreprises doivent gérer une augmentation de leurs obligations administratives, des garanties de rendement, une plus grande implication des travailleurs et des lois peu claires en matière de lutte contre les discriminations. Ce qui les pousse vers des formules plus simples et moins onéreuses. »

En marge de la publication de ses résultats de son Pension Sur-vey belge, Aon Consulting dévoilait également les constats tirés

de son baromètre européen annuel des pensions. Après avoir été

lanterne rouge du classement européen de ces deux dernières

années, notre pays grimpe de deux places pour se retrouver au

23ème rang sur 25. Mais, pas de quoi se réjouir outre mesure, sou-

ligne Colette de Dessus les Moustier: la Belgique reste à la traîne

de l’Europe. Sur les quatre facteurs analysés – situation démogra-

phique, adéquation de la pension légale, fi nancement et viabilité

du système de pensions légales et pensions complémentaires –,

les résultats laissent apparaître un avenir peu réjouissant.

« Si le nombre de personnes âgées de 55 à 64 ans encore actives

sur le marché du travail a un peu augmenté pour atteindre 32%,

le degré d’activité de cette catégorie d’âge reste sujet à préoccu-

pation. Seuls Malte et la Pologne réalisent des performances en-

core plus calamiteuses. L’âge de la retraite effective a également

évolué dans le bon sens, vers 60,5 ans contre 59,5 ans l’an passé.

Mais trop faiblement que pour sortir la Belgique du rouge en ce

qui concerne l’indicateur démographique. »

Par ailleurs, la pension légale continue de souffrir d’insuffi sance

puisqu’elle est loin de permettre à la personne retraitée de conser-

ver un même niveau de vie. En même temps, le paiement des

pensions légales est sans cesse plus coûteux pour l’Etat. En 2050,

ces dépenses représenteront pas moins de 15,5 % du PIB du pays

– pour 10% à l’heure actuelle –, alors que la moyenne européenne

devrait se situer aux alentours de 13,3%. Une source de satisfac-

tion néanmoins: notre pays réalise des performances relativement

bonnes sur le plan des pensions complémentaires, avec une neu-

vième place sur 25. Mais, là également, la vigilance s’impose: Aon

Consulting constate qu’au cours des dernières années, les contri-

butions payées tant par les employeurs que par les travailleurs aux

plans de pension ont stagné, et même légèrement diminué.

La Belgique à la traîne en matière de pensions

DOSSIER


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Au-delà d’être un observatoire des tendances en matière de pen-

sion complémentaire, cette étude représente aussi un formidable

outil de positionnement de l’entreprise, ce qui se révèle non-négli-

geable sur un marché affecté par une nouvelle guerre des talents.

Un exemple avec le cas d’un cadre qui, à 60 ans, prend sa retraite.

D’après les chiffres de l’étude, il va bénéfi cier d’un capital total va-

riant entre 7 et 96 fois son dernier salaire mensuel, la médiane se

situant à 43 fois. Un plan sur deux donne entre 31 et 56 fois le der-

nier salaire mensuel. Autrement dit, un cadre « médian » devrait

recevoir 3,1 fois son salaire annuel, sur une base de calcul à 13,92,

le maximum se situant à sept ans de salaire.

PISTES D’ACTIONS Rester plus longtemps actif peut se révéler un bon calcul: à 65 ans,

le même cadre partant à la retraite peut espérer un capital allant

cette fois de 8 à 121 fois son salaire mensuel, avec une médiane à

60. Sur une base annuelle, cela représente 4,3 années en médiane

et jusque neuf ans de salaire au maximum. Sur base de la seule

rente octroyée par l’entreprise, un cadre partant en retraite à 60 ans

peut espérer, sur base de la médiane, recevoir l’équivalent de 21%

de son dernier salaire. Combiné à la pension légale, le montant at-

teint 44%. Dans le meilleur des cas, il ne recevra qu’au mieux 72%...

et sur douze mois, contrairement au salaire payé sur 13 à 15 mois.

Pour l’entreprise qui veut se positionner dans la médiane avec un

plan à contributions défi nies, il convient à l’employeur de contri-

buer à raison de 6,3% du salaire du cadre et à ce dernier à raison de

1,3%. Pour les employés, ces chiffres sont respectivement de 3,4%

et de 0,85%, alors qu’ils s’établissent à 1,4% et à 0,1% pour les ou-

vriers. « Des données qui peuvent se révéler bien utiles à connaître

lors de la négociation avec un haut potentiel que l’on souhaite re-

cruter ou encore à utiliser dans les négociations avec les syndicats

lorsqu’ils revendiquent des avantages supplémentaires », dit-elle.

L’étude révèle également quels sont les secteurs les plus généreux

en matière de plan de pension. Les compagnies d’assurances font

taire l’adage selon lequel le cordonnier est toujours le plus mal

chaussé puisqu’elles fi gurent en bonne place parmi ceux-ci aux

côtés de la banque, la chimie, l’énergie et le pharmaceutique. A

l’inverse, la construction et le secteur du papier/carton font fi gure

de parents pauvres. Les grandes et moyennes entreprises sont,

en général, plus généreuses que les petites, et les bénéfi ciaires de

plans de type « buts à atteindre » mieux servis.

Colette de Dessus les Moustier conclut par quelques pistes d’actions

très concrètes pour les directeurs fi nanciers: « Veillez à réaliser les

mises en conformité nécessaires, par exemple au regard des législa-

tions anti-discrimination et gardez en tête que ces matières sont en

évolution permanente. Ne soyez pas les derniers à couvrir vos ouvriers

et continuez à investir dans le deuxième pilier. Cotiser, c’est bien, mais

ne sous-estimez pas l’importance des rendements et vérifi ez régulière-

ment votre positionnement de sorte de conserver la compétitivité de

vos plans. Ne négligez pas les nouvelles formules comme le plan café-

téria, la formule cash balance ou le plan bonus. Dernier point à valider:

avez-vous bien optimisé fi scalement votre régime des retraites? »

C’est en présence de Pieter Timmermans, directeur général

de la FEB, qu’Aon présentait le 13 novembre dernier les résul-

tats de son étude comparative bisannuelle sur les plans de

pension dans les entreprises belges. L’occasion pour la Fédé-

ration des Entreprises de Belgique de rappeler qu’elle est

et reste favorable à une poursuite du développement des

pensions complémentaires pour les travailleurs. Même si

les ouvriers sont de plus en plus nombreux à bénéfi cier d’un

plan de pension instauré par leur employeur, le montant

total investi dans ce deuxième pilier de pension stagne et

notre pays se situe en dessous de la moyenne européenne.

« Je tire trois leçons de cette enquête, indique Pieter Timmer-

mans. La première, c’est que les pouvoirs publics doivent d’ur-

gence clarifi er et simplifi er la législation relative aux pensions

complémentaires. Clarté et sécurité juridique constituent en

effet le meilleur ferment pour des engagements à long terme,

tels que les plans de pension. Le deuxième enseignement

s’adresse aux travailleurs et à leurs représentants: ceux-ci

doivent opérer un choix entre augmentation de salaire immé-

diate et complément de pension plus tard, les deux en même

temps ne sont pas possibles. Troisièmement: les employeurs

apportent déjà une importante contribution à la pension des

travailleurs et ils peuvent encore aller plus loin, à condition

que les deux recommandations précédentes soient prises en

compte. Par ailleurs, les pouvoirs publics doivent encourager

plus avant l’épargne-pension individuelle. »

Peter Timmermans: « Les employeurs peuvent encore aller plus loin »

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