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pour faire son travail, est interchangeable, a perdu toute responsabilit et

toute autonomie. Il est donc soumis sa hirarchie.

! La troisime phase sinscrit dans un mouvement de recomposition du travail.

Elle est caractrise par le regroupement des oprations dcomposes de la

phase B. Il se dgage, chez les ouvriers, une double volution : les ouvriers

spcialiss demeurent mais il se cre une catgorie plus nombreuse

douvriers dentretien trs qualifis. Lagent de matrise a pour rle dassurer le

fonctionnement harmonieux des sous-groupes de travail et de veiller ce que

des tensions et des conflits nclatent pas. On remarque galement que le

pouvoir technique sest loign de latelier et de lentreprise, il est pass dans

les mains des services dingnierie concevant les procds.

On est pass dun systme professionnel qui repose sur lautonomie professionnelle

de louvrier qualifi de fabrication un systme technique de travail dfini par la

priorit accorde un systme technique dorganisation sur lexcution individuelle

du travail. A la premire phase correspondait une comptence professionnelle, la

troisime est celle dune responsabilit sociale. Lhomme est de plus en plus intgr

lorganisation.

Luvre de Frederick Wilson Taylor apparat au moment de la seconde rvolution

industrielle, celle du passage de la 1rephase la seconde phase. Lapport de Taylor

est davoir peru la ncessit dune rpartition nouvelle du travail par prparation du

travail. Tout travail doit subir une analyse pralable qui se fera travers une analyse

minutieuse de lexistant, dcomposition la plus pousse possible des gestes

pralables. Taylor systmatise un ensemble dides et de reprsentations dont le

rle est donc de permettre une rationalisation de son action.

Chapitre III : Rationaliser le facteur humain ?

Lauteur va dmontrer que la rationalit nest pas que le fait des acteurs investis du

label scientifique, quils peuvent se tromper et quelle est aussi dtenue par les

autres acteurs de lentreprise.

La psychologie naissante et la psycho-sociologie vont orienter les organisateurs

dabord dans la direction dune meilleure connaissance de lindividu et du groupe.

Lcole des relations humaines est ne dune exprience clbre suivie dune grandeenqute au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company. Malgr de

bonnes conditions matrielles, et des avantages sociaux levs, et bien que les

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salaris se disent en gnral satisfaits de lentreprise, les signes de mcontentement

taient nombreux. Finalement, lauteur tait en prsence dune raction, nomme par

la suite, Effet Hawthorne , et que lon peut rsumer en disant que les gens

ragissent positivement au fait que lon soccupe deux pour amliorer leur situation,

surtout sils sont dans une faible position dans lentreprise. Ces expriences

rvlrent galement limportance de la vie de groupe et son influence sur le

comportement de chacun de ses membres. Une vie de groupe existait, sensible aux

tensions influenant la production des ouvrires. Ce moral de groupe est galement

li la relation du groupe lagent de matrise. Il apparut donc quun bon agent de

matrise devait tre un animateur de groupe, avec une importante fonction dcoute.

Il est donc ncessaire de considrer le salari comme un acteur part entire et lui

laisser exercer un certain pouvoir. Lcole des relations humaines se prsente

comme un immense effort de connaissance du groupe. En faisant cela, elle donne la

preuve quelle considre lindividu et le groupe comme un lment dun mcanisme

densemble.

Les enquteurs de la Hawthorne sont les premiers avoir analys lentreprise

comme systme social, cest--dire, un systme dactivits individuelles au sein de

relations sociales privilgies. Ils dcelrent deux types de comportements : la

logique des rationalisateurs (cadres et personnes de la direction) se dcompose en

logique du cot et de lefficacit. Celle des ouvriers, baptise non-logique, relevait du

sentiment, tait mle de routines, de traditions, de signification sociale. La logique

et la rationalit demeuraient entirement du ct de la direction. Celle-ci devait

intgrer dans sa rationalit le facteur humain.

Le plus clbre thoricien du courant des besoins est A. H. Maslow. Il a bti une

thorie du besoin o celui-ci est indispensable la vie de ltre humain. Il affirme que

les besoins sont hirarchiss : un besoin suprieur ne peut tre vraiment satisfait

que dans la mesure o les prcdents le sont. Il propose donc une pyramide des

besoins. Les besoins organiques seraient globalement satisfaits dans la socit

actuelle, au moins au Etats-Unis et dans les pays conomiquement dvelopps.

Viendrait ensuite le besoin de scurit (scurit du travail et de lemploi). Le besoin

dappartenance se ralise dans les mouvements de solidarit de classe,

didentification sa classe. Le besoin destime se divise en deux composantes, lune

individuelle destime de soi, lautre sociale de prestige. Le besoin de ralisation desoi est celui de la ralisation totale de la personnalit, la limite de la vocation

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personne de lindividu. Il reprsente le facteur le plus important car en lui rside la

synthse la plus totale, celle davoir russi sa vie.

Douglas Mc Gregor cherche laborer une thorie de direction, cest--dire de la

manire de conduire les hommes travers des programmes de formation de

diffrentes entreprises. Les principes de direction sont constitus dun ensemble de

principes indmontrables, non explicites, qui ont valeur dabsolu et qui servent de

fondements aux programmes de formation. Ce nest pas le contenu des programmes

qui joue un rle important dans la formation, mais lidologie des formateurs et

surtout les modles de rfrence.

Fr. Herzberg relve deux sortes de besoins que lhomme prouve : son instinct

animal dchapper la douleur et son aspiration humaine grandir

psychologiquement. Ceci lui a permis de dterminer cinq facteurs de satisfaction au

travail : les accomplissements, la reconnaissance, le travail proprement dit, la

responsabilit et lavancement, correspondant aux facteurs valorisants dcrivant

les relations de lhomme avec ce quil fait. Il dresse galement des facteurs de

mcontentement : la politique de ladministration de lentreprise, le suprieur, la

rmunration, les relations entre les personnes et les conditions de travail,

correspondant aux facteurs dambiance dcrivant les relations au milieu avec

lequel il travaille. Herzberg part de la thorie des besoins, dont le sommet est

constitu par la ralisation de soi. Il cherchera prouver que lhomme peut et doit se

raliser dans son travail.

Lhumanisme en mme temps que la thorie des besoins sont des doctrines qui

peuvent permettre de mettre en uvre un changement dans une organisation.

Toutes les analyses convergent pour montrer que, dans les cas o une amlioration

de productivit a t constate, elle est attribuable un changement de

lorganisation plutt qu une satisfaction des besoins. La restructuration du travail

doit sappuyer sur deux ides fondamentales : le desserrement des contraintes

superflues et la mise en valeur des aptitudes et capacits individuelles. Il ny pas de

lien entre satisfaction et productivit mais il en existe un entre insatisfaction, turnover

et absentisme. Guy Roustang montre que les rponses aux enqutes de

satisfaction ne peuvent se comprendre en dehors dun modle explicatif. Il en

propose un o les caractristiques individuelles et lenvironnement social de lindividu

expliquent lorientation au travail. Cette orientation au travail explique le bilandensemble entre ce qui est attendu du travail et ce qui est obtenu par lindividu.

Cest ce bilan densemble qui explique la satisfaction.La notion de satisfaction se

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situe un niveau de gnralit o il sagit de trouver un concept assez vaste pour

englober une raction elle-mme trs gnrale. On fait donc de la notion de

satisfaction non pas un usage explicatif mais un instrument de connaissance et de

mesure du malaise dun groupe bien dtermin, en liaison avec dautres instruments

de mesure.

Chapitre IV : De lindividu la fonction

Ecole des relations humaines et thorie des motivations ont beaucoup utilis les

concepts de participation et dintgration pour amliorer le fonctionnement de

lorganisation, plus prcisment encore les difficults dadaptation au changement et

lexistence des groupes informels. Ces groupes informels rpondent trois

ncessits. Toute organisation a besoin dchanges dinformations et de rapports

entre membres, plus libres et plus simples que ceux quelle permet officiellement ;

ensuite la motivation de ses membres se renforce et sprouve dans le contact direct

et, de prfrence hors des formes officielles. La troisime ncessit vient du groupe

lui-mme, pour lequel ces relations informelles servent de dfense et de protection

contre lorganisation.

Il reste quun certain niveau de libert dchanges et de rapports parat utile au bon

fonctionnement de lentreprise : cette libert assouplit donc et complte les

relations bureaucratiques .

Les auteurs fonctionnalistes rendent compte dun fait, celui de lexistence et de la

survie des grandes socits capitalistes. Ils voient les limites de lentre par

lindividu, ses besoins et ses motivations. Selon eux, raisonner dans ce schma, on

ne prend pas en compte la relation de lindividu lorganisation, on oublie les

phnomnes du rle, de la fonction du contrle et de lintgration. Selon lcole

structuro-fonctionnaliste, tout systme a des besoins et ses membres ajustent

leurs comportements en consquence. La question des fonctionnalistes est celle de

la survie de lorganisation malgr tous les changements quelle doit subir.

Lanalyse de Robert K. Merton se porte sur le cadre de lorganisation, non sur les

comportements de ses membres ni sur le sens quils donnent leur action. Cette

thorie permet difficilement de prendre en compte le changement social. Talcott

Parsons insiste sur le fait que toute organisation impose des normes et, en relationavec les valeurs, est cratrice de ces normes. Sensible lide de systme, il dfinit

lorganisation comme un systme social organis pour la ralisation de certains buts