faisabilite sectorielle tourisme la mise en place d’avions directs, seule mesure pour débloquer...

RÉPUBLIQUE DU SÉNÉGAL COMMUNE DE SAINT-LOUIS

Financement AFD

FAISABILITE SECTORIELLE

TOURISME

Etude de faisabilité et étude d’impact environnemental et social du

projet de développement touristique de la Région de Saint-Louis

Novembre 2010

Direction de l’étude :

François LAURENT et Joseph TOMATIS

Coordination à St-Louis :

Mouhamed DIOP

Experts tourisme impliqués dans l’élaboration du présent document :

Joseph TOMATIS

Daniel GROS

Carine GUIDALI

Détente Consultants

20, rue de Quatre Septembre

75002 PARIS

Tél : 01 47 42 52 25

Fax : 01 47 42 74 83

St-Louis : faisabilité sectorielle tourisme i

TABLE DES MATIERES

1. INTRODUCTION 1

1.1 Aujourd’hui , un tour isme conf ident ie l à Saint -Louis… 1

1.2 Dans un contexte tour is t ique t rès préoccupant au niveau nat ional 2

1.3 Pour une v is ion c la i re du développement tour is t ique de Saint -Louis… 6

1.4 Comment fonct ionne un tour is te à Saint -Louis et quel les conséquences en termes programmatiques ? 11

1.5 Des facteurs clés de succès 17

2. BACO 4 : REAMANAGEMENT DU VILLAGE ARTISANAL 20

2.1 Local isat ion et descr ipt ion du contexte 20

2.2 Concept et préprogramme 27

2.3 Champ technique 30

2.4 Champ opérat ionnel et inst i tut ionnel 33

2.5 Champ f inancier 38

2.6 Champs économique 38

2.7 Champ social e t env i ronnemental 39

3. BAET 1 : HOTEL DE LA MAISON DE LILLE 40





4. BAET 1 : ECO-LODGE DANS UN PARC 53





5. BAET 2 : LE SYNDICAT D’ INITIATIVE 62

5.1 Just i f icat ion de l ’act ion 62

5.2 L’aménagement et l ’extens ion des locaux 62

5.3 Statut et par tenar iat avec la Commune 71

5.4 Le fonct ionnement économique du SI 73

5.5 Act ions actuel les et futures du SI 76

5.6 Le budget prév is ionnel et les besoins de f inancement 77

6. BAET 2 : LE PANORAMA DE LA POSTE 78

6.1 Just i f icat ion de l ’act ion 78

6.2 Contenu de l ’opérat ion 78

7. MISE 3.1 : IDENTIFICATION DES IMAGES ET IMAGINAIRES, INTERNES ET EXTERNES 83

7.1 Descr ipt ion du contexte de l ’é tude ident i ta i re 83

St-Louis : faisabilité sectorielle tourisme ii

7.2 Termes de référence 84



8. MISE 3.2 : CHARTE GRAPHIQUE 89

8.1 Descr ipt ion du contexte de l ’opérat ion MISE 3.2 89




9. SERV 1 : ARTISANAT DE QUALITE SIGLE, ISSU DU TRAVAIL SUR LES IMAGINAIRES, ET CAPACITE DES ACTEURS SUR CE POINT 94

9.1 L’object i f de l ’opérat ion SERV1 94

9.2 L’amél iorat ion de l ’a r t isanat au se in du v i l lage ar t isanal 94

9.3 Créat ion d’un musée des ar ts et t radi t ions de l ’é légance 96

9.4 D’autres exemples de s t ructures 104

10. MISE 4 : ETUDES MARKETING DES PRODUITS TOURISTIQUES 106

10.1 Descr ipt ion du contexte de l ’é tude market ing 106


10.3 Champ opérat ionnel et ins t i tut ionnel 111


11. REGI 1 : ECOTOURISME DANS LES PARCS 113

11.1 Approche t ransversa le des Parcs Nature ls 114

11.2 Le Parc Nat ional des Oiseaux du Djoudj (PNOD) 116

11.3 La Réserve Spécia le de Faune de Guembeul 125

11.4 Parc Nat ional de la Langue de Barbar ie 133

11.5 Synthèse des enjeux et des potent ia l i tés de développement 137

12. REGI 2 : LES ESCALES DU FLEUVE 138

12.1 Les pr incipaux acteurs et leurs rô les respect i fs 139

12.2 Richard Tol l 140

12.3 Dagana 142

12.4 Podor et le pat r imoine toucouleur 144

12.5 Synthèse 148

13. REGI 3 : RESORT DE POTOU 149



13.3 Champ opérat ionnel et ins t i tut ionnel 151

13.4 Termes de référence pour une miss ion d’assis tance à maî t r ise d’ouvrage 157

13.5 Champs inst i tut ionnel e t f inancier 165

13.6 Champ social e t env i ronnementa l 165

14. ANNNEXE 1 : LISTE DES CONTACTS 168

St-Louis : faisabilité sectorielle tourisme iii

LISTE DES PLANCHES

Planche 1 : Plan de situation du village artisanal .................................... 21

Planche 2 : Etat des lieux du village artisanal ........................................ 22

Planche 3 : Proposition de plan masse pour le village artisanal ................ 32

Planche 4 : Photos du site de la Maison de Lile ...................................... 42

Planche 5 : Etat des lieux de la Maison de Lille ...................................... 43

Planche 6 : Photos du Bloc 22 : ........................................................... 48

Planche 7 : Photos de l’Eco-lodge « Les collines de Niassam ................... 55

Planche 8 : Exemples de campement de luxe ......................................... 56

Planche 9 : Exemples de campement de luxe dans le Sine

Saloum ............................................................................. 57

Planche 10 : Photos du syndicat d’initiatives ........................................... 64

Planche 11 : Réaménagement de l’Office de tourisme et extension

du musée Mermoz .............................................................. 67

Planche 12 : Photos du parcours entre l’Office de tourisme et la

place Faidherbe ................................................................. 69

Planche 13 : Aménagement de la cour, parcours de l’Office de

tourisme à la Place Faidherbe ............................................. 70

Planche 14 : Photos du panorama de la Poste .......................................... 81

Planche 15 : Aménagement du toit de la Poste ........................................ 82

St-Louis : faisabilité sectorielle tourisme 1

1. INTRODUCTION

« LL’étude de faisabilité et étude d’impact environnemental et social du projet de

développement touristique de la région de Saint-Louis » doit proposer une pro-

grammation des travaux à réaliser (centrés sur l’île) dont la liste a été arrêtée par

le cahier des charges élaboré par l’ADC, avec l’appui de l’étude de BICFL. Détente

Consultants en tant qu’expert du tourisme dans le groupement souhaite replacer

ces diverses tâches dans uune vision de tourisme durable (à la fois réaliste au plan

économique, acceptable au plan social, respectueux de l’environnement et qui

s’appuie sur une gouvernance efficace) afin de donner de la cohérence au pro-

gramme arrêté. CCette vision est nécessairement « politique » au sens où elle im-

plique le choix d’un modèle de développement dans lequel il convient d’inscrire

les tâches prévues et donc les arbitrages.

1.1 Aujourd’hui, un tourisme confidentiel à Saint-Louis…

Le tourisme à Saint-Louis est aujourd’hui « confidentiel ». On parle de 45.000

pax sur l’année pour la deuxième destination potentielle du Sénégal, soit 10% à

peine du nombre de pax du Sénégal. Saint Louis, c’est 1.600 lits au mieux (841

chambres dit-on, dont 103 sur Sor, 328 sur l’île, 250 sur la Langue de Barbarie,

une vingtaine en Gandiolais, 35 dans la zone de Louga/Lompoul, 40 dans le

Djoudj, 29 à Richard Toll, 8 à Dagana et 28 à Podor). Sont de « niveau internatio-

nal » 3 étoiles uniquement quelques chambres d’hôte et 1 ou 2 hôtels, soit

quelques centaines de lits tout au plus. La durée de séjour est un peu supérieure

à une nuitée ce qui limite singulièrement les retombées.

Saint-Louis n’est aujourd’hui quasiment plus sur la carte des destinations touris-

tiques, a fortiori si le vol de Point Afrique ne reprend pas. Le Sénégal lui-même

est en posture difficile parce que le produit quasi unique du séjour balnéaire sur

la Petite Côte souffre d’équipements déqualifiés. La Casamance n’est pas stabili-

sée. Le Sine-Saloum est une niche.

Les conséquences sont celles du cercle vicieux :

> Dégradation du produit par non réinvestissement public (les équipements ur-

bains) et privés (les hébergements en particulier par manque de confiance des

investisseurs) et nombre très limité de vrais professionnels. Seul le Bou el Mog-

dad ces dernières années a été une vraie ouverture mais n’offrant qu’un niveau

de confort moyen.

> Absence de masse critique justifiant de la prise de risque par des opérateurs

pour la mise en place d’avions directs, seule mesure pour débloquer la situation

mais qui nécessite des prérequis.


… et pourtant, un positionnement unique au Sénégal

Et pourtant, le Sénégal est potentiellement la prochaine destination touristique

importante, essentiellement pour les marchés européens, et SSaint-Louis et la

Grande Côte au sud immédiat de Saint-Louis constituent le territoire le plus pro-

metteur pour ce développement.

Saint-Louis bénéficie d’un iimaginaire d’une grande richesse pouvant satisfaire une

palette étendue de touristes. C’est le gardien de l’histoire du Sénégal, bien avant

la colonisation. Saint-Louis doit « prendre la parole » et « raconter des histoires »

(les anciens royaumes, l’esclavage, la colonisation et l’AOF, les griots, les cou-

tumes, la musique et la danse…) parce qu’elle est la mémoire du Sénégal, infini-

ment plus que Dakar. La ville est identitaire de l’histoire du Sénégal et de celle de

la colonisation même si son lustre a disparu en partie au bénéfice de Dakar. C’est

aussi le hub potentiel pour le nord-ouest du Sénégal et une première découverte

de l’Afrique. La réfection du Pont Faidherbe ouvre à nouveau la voie du fleuve et

redonne à Saint-Louis son rôle de hub régional. Mais, dans le même temps,

l’érosion sur la langue de Barbarie constitue une vraie menace pour le parc de la

Langue de Barbarie entre autres.

Ajoutons que le classement au patrimoine mondial par l’UNESCO constitue une

ardente obligation pour réhabiliter le patrimoine bâti de l’île de Saint-Louis mais

aussi la conservation des savoir-faire locaux (artisanat…) et les milieux naturels

(cf. L’émission de Ali Haïdar et Arthus-Bertrand sur la protection de la biodiversité

au Sénégal et en particulier Saint-Louis).

1.2 Dans un contexte touristique très préoccupant au niveau

national

1.2.1 Des investissements touristiques, et en particulier dans les

hébergements, en chute libre depuis 2000

La période des aménageurs publics est révolue (cf la Petite Côte) d’autant que les

ressources publiques sont extrêmement limitées. L’investissement touristique au

Sénégal est en chute libre depuis 2000 sauf à Dakar où 3 grands hôtels ont été

construits pour l’OCI. Ce secteur traverse une crise de confiance majeure. Les

opérateurs internationaux ont souvent rayé de la carte la destination Sénégal. Des


professionnels que nous avons rencontrés parlent même d’une fréquentation plus

proche de 300 000 pax que des 450 000 officiellement annoncés.

Les investisseurs sont très réservés sur ce secteur pour 5 raisons principales qui

n’ont pas changé depuis plus de 15 ans :

Le financement. La disparition en 1990 de la SOFISEDIT a été durement

ressentie par un secteur très capitalistique qui nécessite des crédits longs. La

SOFISEDIT ne pouvait pas financer un projet au-delà de 50% du montant de

l’investissement et le financement était plafonné à 20% de son capital de

600MCFA à l’époque de sa création. Les banques commerciales devaient faire le

complément. La SOFISEDIT se refinançait auprès des bailleurs de fonds interna-

tionaux par l’intermédiaire de lignes de crédit mises à sa disposition. Un nouvel

investissement hôtelier à St Louis, par exemple en 3* standard international,

s’élève entre 42 et 50MCFA par chambre et demande des fonds propres d’au

moins 40% de l’investissement, des crédits long terme de 40% et le solde en

court et moyen terme de 5 à 10 ans. A l’époque, l’investisseur n’a souvent apporté

que 20 ou 25% entrainant par voie de conséquence les défauts de paiement. La

SOFISEDIT a été vite considérée comme un « guichet » de l’Etat accordant des

subventions et non des crédits ! Sa fermeture a rendu l’accès à des ressources en

crédits longs « automatiques » plus difficile pour les hôteliers et a freiné le déve-

loppement. Actuellement, ce sont les banques qui financent les projets touris-

tiques en crédit court et moyen terme. Elles ne dépassent pas 10 ans à un taux

compris entre 9 et 12% et ne veulent pas mobiliser les ressources libellées en

devises pour cause de risque de change CFA/Euro ou CFA/USD trop importants.

Compte tenu des sinistres enregistrés, elles ne souhaitent pas prendre de risque

dans l’hôtellerie et le tourisme autrement qu’avec des professionnels de renom.

Les fonds de garantie, quant à eux, préfèrent prêter aux bons projets bien évalués

plutôt que de partager les risques sur des projets incertains. Les seules ressources

longues sont celles des compagnies d’assurance et de l’Institut de Prévoyance et

de Retraite. Or, les besoins sont considérables et l’hôtellerie a besoin de crédits

longs (15 ans dont 5 de différé d’amortissement idéalement et des taux raison-

nables qui n’entrainent pas une ponction trop importante des cash-flows opéra-

tionnels au titre de la charge financière). Ces conditions ne sont pas possibles

aujourd’hui au Sénégal d’autant que les banques sont très mobilisées sur

l’immobilier supposé être moins risqué.


Les bailleurs de fonds internationaux sont unanimes à reconnaître … le potentiel

du tourisme mais sont sceptiques quant à la réelle volonté des pouvoirs publics de

mettre en œuvre la SCA.

Les banques semblent réticentes à se trouver noyées dans un fonds

d’investissement.

Les investisseurs nationaux en capital sont très frileux sur le tourisme. Parmi les

développeurs, la SAPCO est le seul national mais n’a pas les ressources pour déve-

lopper les zones touristiques complètes. Les grands développeurs privés sont du

Golfe ou européens. Ils ne s’intéressent qu’à des projets d’aménagement précis

assortis de cahiers des charges et d’études de préfaisabilité démontrant leur viabi-

lité financière.

Le coût de l’aérien. Le Sénégal est à 5 heures de vol des principaux pays

émetteurs de clientèle, soit deux fois plus loin que le Maroc. Le coût du transport

est donc mathématiquement plus cher. Il impose des prestations terrestres com-

pétitives au bout, ce qui n’est pas le cas avec la dégradation des services sur la

Petite Côte. Le produit est donc peu cohérent. Mais le coût dépend aussi des taxes

aéroportuaires et du niveau d’ouverture à la concurrence.

Les taxes aéroportuaires demeurent extrêmement élevées. L’AIBD et son finance-

ment ne sont pas étrangers à cet état de choses. Les accords d’open-sky sont

signés avec les USA et les EAU (ce qui est indifférent pour le tourisme) alors que

l’ouverture avec la Communauté des états africains n’est pas finalisée ( cf.la

décision de Yamoussoukro) et que l’UEMOA négocie actuellement les accords

avec l’UE. On peut penser qu’ils déboucheront d’ici 2 ou 3 ans ouvrant ainsi le

ciel à la concurrence.

Ajoutons que sur Saint Louis, la piste de 1900m actuelle permet de recevoir les A

320 mais dans des conditions un peu limites d’où les travaux en cours pour

l’extension à 2500m qui seront terminés théoriquement en 2011. Les charters,

quant à eux, font l’objet de négociations au coup par coup. C’est le cas des com-

pagnies connues telles que Air Méditerranée et Corsair. La demande sur Saint

Louis s’est limitée à ce jour à Strategic Airways via Atar en Mauritanie pour Le

Point Afrique et des compagnies espagnoles en provenance des Canaries. Aucun

TO n’a pris le risque de programmer St Louis actuellement.


Le flou du foncier. Le régime foncier mis en place en 1964 a instauré le régime

de domaine national qui ne peut pas faire l’objet de propriété individuelle. Mais le

domaine national n’est pas non plus la propriété de l’Etat qui en est le simple

détenteur afin de le mettre en valeur ce qui pose la question de l’immatriculation

préalable avant la concession. L’Etat attribue des baux emphytéotiques aux poten-

tiels investisseurs touristiques dans une zone déterminée en fonction de la qualité

propre du projet sur la meilleure rentabilité possible de celui-ci pour l’Etat et la

Communauté. Ce système ne constitue pas une garantie de sureté suffisante pour

les banques à cause de durées trop faibles et de modes d’attribution manquant de

transparence. Ainsi, la SAPCO sur les 200 ha de Potou (cf. ci-après) est encore

dans un certain flou quant à la propriété des terrains plusieurs années après avoir

délimité la zone.

Le Code des Investissements. Le secteur touristique est éligible à condition que le

montant de l’investissement soit supérieur à 100MCFA (exonération des droits de

douane à l’importation des matériaux et du matériel non fabriqués au Sénégal

ainsi que la TVA sur ces importations et les matériaux et matériels produits au

Sénégal). Pendant l’exploitation, la contribution forfaitaire à la charge des em-

ployeurs (CFCE) est exonérée pendant 8 ans si plus de 200 emplois sont créés, 3

ans pour moins de 50. L’impôt sur les bénéfices de 25% est réduit pendant 5 ans

avec des conditions complexes et mal comprises par les professionnels. Seul le

taux de TVA passé de 18% à 10% pour l’hôtellerie est une bonne nouvelle alors

que les modifications du code maintes fois proposées sont demeurées lettre morte.

La promotion de la destination. L’Agence Nationale de la Promotion Touristique

ANPT est dotée d’un budget d’environ 1milliard de CFA, soit le quart de ce qui

devrait être son budget pour une efficacité minimum. Ces ressources proviennent

de l’Etat via des fonds concessionnels ou ses ressources budgétaires et de la taxe

de séjour dont les conditions de prélèvement demeurent très aléatoires. En tout

état de cause, l’ANPT demeure seule en charge de la promotion au niveau national

et s’associe les partenaires privés sur les diverses actions. L’office de tourisme de

St Louis ne peut rien attendre dans ce domaine.


1.2.2 Mais le tourisme est aussi très dépendant des équipements

publics :

Des infrastructures publiques (routes, réseaux électrique et d’eau potable,

aéroports). C’est en particulier vrai sur la Grande Côte où la route de Dakar passe à

l’intérieur des terres de même que les réseaux eau et électricité. Les raccorde-

ments à l’océan se font par piste.

De la formation des personnels qui repose entièrement sur le secteur privé

actuellement alors qu’une école hôtelière permettrait d’élever les standards de

qualité recherchés.

De la mise en tourisme des sites naturels et du bâti « patrimonial » qui relève du

public (cf. Les parcs, les centres historiques urbains…).

1.3 Pour une vision claire du développement touristique de

Saint-Louis…

1.3.1 Deux stratégies sont possibles

La Ville de Saint-Louis doit inscrire son développement dans une vision claire. En

termes de développement touristique, deux stratégies sont possibles.

Une stratégie de niche assumée : une focalisation sur quelques niches qui

peuvent faire vivre une petite activité touristique. Ce ne peut être que du patrimo-

nial (nous reviendrons sur ce terme) de très bonne qualité lié à l’histoire de la ville

et du Sénégal, de la découverte ornithologique sur le Djoudj, une croisière sur le

Bou El Mogdad et, bien sûr, de l’hôtellerie d’affaires avec salles de réunion et

conférences pour tenir compte de l’importance de la ville. Au total, un stock de

1.000 lits de bon niveau international est un objectif réaliste. Il ne permet pas de

rentabiliser des avions sur l’aéroport et Saint-Louis continuera à dépendre de

l’AIBD avec un parcours d’au moins 3 heures par la route. La fréquentation de-

meurera confidentielle. Ce sera du court séjour de 1 à 3 jours. Saint-Louis conti-

nuera à avoir quelques excursionnistes de la Petite Côte ou une clientèle limitée

de jeunes « sacs à dos » et de « bobos ». Les retombées seront faibles mais c’est

un choix parfaitement respectable.


Une stratégie de « destination touristique » diversifiée. La moindre station

marocaine fait 10 à 15.000 lits, l’Ile Maurice fait 30.000 lits, les Canaries font

400.000lits. Avoir 2.500 à 5.000 lits, c’est à des années-lumière du « tourisme

de masse ». Pour exister sur la carte des destinations, il faut plus de 2.500 lits de

niveau international, soit 450.000 nuitées avec un remplissage de 60% en

moyenne sur 10 mois. Cette stratégie implique donc la construction de quelques

milliers de lits et une vision plus large que l’île de Saint-Louis, plus large que la

Commune de Saint Louis pour englober la région dont Saint Louis est la clé.

L’échelle du tourisme est évidemment large puisque pour que les touristes passent

une semaine, il leur faut faire de la découverte de sites, pratiquer des activités,

profiter nécessairement de l’océan… et donc consommer un espace vaste. Ce

serait alors du sséjour d’une semaine. On n’occupera pas des touristes une semaine

en les mettant simplement dans une maison d’hôte sur l’île. Saint-Louis serait une

formidable destination toutes saisons pour une première approche de l’Afrique

noire pour des clientèles très diversifiées tant les centres d’intérêt sont nombreux.

La solution existe et il faut sortir de l’île. Elle est sur les 200 ha en bordure de

fleuve et d’océan au droit du village de Potou à environ 25 kms de St Louis identi-

fiés dans le plan d’aménagement de la Grande Côte et dont la SAPCO serait au-

jourd’hui propriétaire. Ce site pourrait recevoir quelques milliers de lits mais est

entièrement à développer.

1.3.2 Comment implémenter une stratégie de « création d’une destination

touristique Saint-Louis » ?

Nous basons les propos qui suivent sur le modèle de développement ci-dessus qui

est seul à même de créer des externalités économiques et des emplois de manière

significative. Ce modèle s’inscrit également dans la politique de l’Etat :

o la Stratégie de Croissance Accélérée et la grappe TICAA (tourisme, cul-

ture et artisanat) qui fait partie des 5 grappes prioritaires

o le Plan d’Aménagement de la Côte Nord approuvé par le Gouvernement et

dont la Société d’Aménagement et de Promotion des Côtes et des zones

Touristiques du Sénégal (SAPCO) est chargée de la mise en œuvre.

Depuis 2007, la crise est intervenue sur un secteur en très mauvais état et la

confiance s’est encore détériorée pour un secteur dont les résultats ont plongé. On

ne peut sortir de cette impasse que par :

o une opération de séduction destinée à montrer que les choses changent à

Saint-Louis. C’est l’opération de rénovation urbaine de Saint Louis qui


constitue le socle de l’intervention de l’AFD. Mais il faut être conscient

que les paramètres énumérés ci-dessus sont nationaux et que donc, Saint

Louis seul ne peut relever le défi. Nous indiquons ci-après les principes

d’une programmation qualitative des actions à conduire en fonction des

besoins des clients. Nous pensons qu’il convient de n’aller que sur des

opérations où il y a un maitre d’ouvrage public bien identifié, un finan-

ceur unique (les opérations avec les diverses coopérations décentralisées

sont d’une rare complexité), un contenu directement touristique et une

sécurité juridique (donc une propriété claire). Cela pourrait exclure le Ro-

gnat dont la situation juridique est complexe et mouvante, surement le

CRDS qui est un centre de recherche pour l’Université et dont la situa-

tion au regard de la coopération espagnole n’est pas beaucoup plus

claire. Cela exclut l’intervention sur des opérations purement privées ne

relevant pas de l’AFD a priori.

o Pour faire décoller Saint-Louis (et nous ne voyons pas d’autre secteur

économique que le tourisme à côté de la pêche), un objectif et un seul :

« sortir au moins 1000 lits balnéaires de qualité internationale dans un

premier temps ». C’est une opération de plus ou moins 40 à 50milliards

de CFA pour les seuls hébergements sans parler des infrastructures hors

site et in site d’une vingtaine de milliards suivant le plan d’aménagement

de la Grande Côte. Une opération pilote majeure dérogatoire de ce type

est la seule à même de créer l’électrochoc nécessaire. Le site de Potou a

été identifié et il constitue ce challenge. La création de chambres d’hôtes

n’est, en effet, pas une réponse à la mesure de l’enjeu. Quand bien

même on pourrait sortir 20 ou 30 chambres d’hôte, ce qui serait un ré-

sultat inespéré, cela ne représenterait qu’une centaine de lits. Il est plus

difficile par ailleurs de trouver 10 investisseurs pour 100 lits qu’un déve-

loppeur pour 1000 lits (même s’il est vrai que ces lits seront nécessaire-

ment hôteliers alors qu’au Maroc ils ont été immobiliers. Mais il n’est pas

interdit de réfléchir dans ce sens aussi au Sénégal). Cette opération dé-

pend largement du climat de confiance sur l’investissement touristique

au Sénégal (cf. plus haut) mais elle assurerait la lisibilité de Saint-Louis

et des retombées économiques et sociales.

Quelques prérequis s’imposent.

o Les investissements touristiques relèvent du secteur privé. Ils nécessi-

tent un climat de confiance que des investissements publics peuvent

contribuer à créer.


o Une position de hub aérien pour le Nord-Ouest du Sénégal (avec le fleuve

Sénégal, les parcs du Djoudj, Guembeul, la Langue de Barbarie, Gan-

diol… mais aussi la Mauritanie toute proche si les relations se stabili-

sent et sont sécurisées) avec sa propre desserte aérienne quel que soit le

rapprochement de l’aéroport AIBD à Dakar.

o La diversification des produits. Il faut raisonner au niveau de la région de

Saint-Louis et non seulement de la ville et sur la base de séjour d’une

semaine ou de hub pour les circuits d’une semaine également. Les tou-

ristes sont mobiles. Il faut d’emblée élargir le territoire à toute cette

zone qui offre une grande diversité de « produits ». Le développement

ne peut, ainsi, se limiter à la seule île au risque qu’elle se transforme en

musée et perde en partie son intérêt ou que trop de lits touristiques la

transforment en village de vacances. La capacité de charge est limitée

comme le sont d’ailleurs les possibilités foncières. C’est par contre l’île

qui demeure l’écrin, le point d’attraction principal et celui qui va con-

centrer l’équipement culturel et les hébergements « de charme » :

chambres d’hôte et hôtels de charme. Si les terrains des militaires au

nord de l’île se libéraient, il y aurait là la seule vraie opportunité signifi-

cative pour un hôtel avec piscine…Mais la perspective nous parait au

mieux à moyen terme. La Langue de Barbarie n’a pas vocation à porter

le développement touristique compte tenu des risques environnemen-

taux. C’est la plage des Saint-Louisiens avant tout. Le développement

doit nécessairement se faire sur un rayon de 1h à 1h30 maximum au-

tour de l’aéroport afin de rentabiliser l’utilisation de l’aéroport et consti-

tuer une palette de produits diversifiée : culturel, découverte, balnéaire.

Saint-Louis a, alors, vocation à devenir le hub du Nord Sénégal. Dans ce

cadre, une masse critique de lits est nécessaire. Il n’y a pas de formule

magique mais on peut l’évaluer entre 2.500 et 5.000 lits de bon niveau

et diversifiés (resorts, chambres d'hôte, hôtels d’affaire, location de va-

cances, croisière sur le fleuve, lodges dans le Djoudj et camping de bon

niveau).

o La diversification des cibles (cf tableau). Le seul « tourisme culturel pour

Français» ne fait pas le compte ! Nous proposons ci-après une projection

de ce que pourrait être, dans ce scénario, la « destination Saint-Louis ».


SEGMENTS DE MARCHE PRODUITS/Motivation

PART PREVI-

SIONNELLE DE

MARCHE

COMMENTAIRES

Tourisme culturel

2 ou 3 jours en visite ou à

l’occasion d’un événement (Pèle-

rinage Tijanes…)

300 lits sur l’île

Hôtellerie 3 et 4* et chambres

d’hôte

20%

Socle actuel de la fréquentation. Recherche

« hôtel de charme » et chambres d’hôte. Muscler

offre locale surtout contenu CRDS, quai, prome-

nades en bateau

Tourisme thématique :

chasse, ornithologie, incen-

tive

St Louis = lieu de séjour pour

Djoudj, …

50 lits en lodge, 50 en hôtel

5%

Lodge dans le Djoudj (cf. Sine Saloum)

Camping huttes

Hôtel de charme St Louis

Tourisme « balnéaire » en

séjour

Séjour resort et excursions en

marguerite.

1.400 lits

30% Resorts à Gandiol à confirmer

Découverte itinérante

Etape sur circuit organisé par TO

ou individuel « routard », circuit

une semaine sur Bou el Mogdad:

1 à 2 nuitées

5% Hôtellerie niveau 3*

Expatriés/ONG… et amis WE ou court séjour 3 j (en été

pour amis d’expatriés) 5%

si enfants et recherche plus confort : location

appartement voire achat résidence secondaire

Excursionnistes En provenance de Saly ou Sine

Saloum : 1 nuitée 8%

Les » touristes en séjour aux Canaries » sont un

rêve sauf si un opérateur prend le risque

Dakarois et habitants de

Nouakchott WE 12% Résidence secondaire/Hôtel de charme

Travailleurs immigrés

retour au village pour les va-

cances ; séjour possible à St

Louis

-

Tourisme d’affaires

Réunions d’entreprise, formation,

petits congrès dans établisse-

ment St Louis. type. Maison de

Lille 1150/200 lits

10%

Dans Sor. Avec salle pour petits congrès de

moins de 400 pax, salles de travail. Cf Maison de

Lille

Scolaires et colonies de

vacances

Sur Langue de Barbarie : 1 j à

une semaine 5% Eventuellement camping


1.4 Comment fonctionne un touriste à Saint-Louis et quelles

conséquences en termes programmatiques ?

Le cas de Saint-Louis stricto sensu est celui d’un ttourisme urbain (qui nécessite

une mise en tourisme surtout de l’île) doublé d’un tourisme de découverte hors

Saint-Louis. C’est de la balade, du shopping, de la découverte patrimoniale et du

spectacle à Saint-Louis. Mais on occupera ainsi une journée. Il faut donc proposer

le reste pour occuper une semaine : découverte des parcs, balade ou mini-croisière

sur le fleuve, activités de pleine nature…

Pour se centrer sur l’île, la programmation urbaine nécessaire au touriste est

claire. Il y faut :

des choses à voir et à visiter (c’est le « patrimoine » naturel, bâti, cultu-

rel qui relève du public)

et des choses à faire et à vivre (qui relèvent plus du privé) dans un cadre

« confortable ».

1.4.1 Tourisme et patrimoine, des choses à voir et à visiter

Il faut d’abord des CHOSES A VOIR

La notion de patrimoine prête toujours à controverses. Le patrimoine pour

l’UNESCO et les chercheurs n’est pas celui des touristes ; on oppose le patrimoine

bâti et le patrimoine vivant, le patrimoine bâti et le naturel, on parle plus

d’architecture et de musées que de vie quotidienne… Pour un touriste, le patri-

moine n’est pas que le « grand patrimoine » ou le patrimoine « élitiste » des édi-

fices « de caractère » A VOIR soit parce qu’ils sont remarquables sur le plan

architectural soit sur le plan historique. C’est aussi et surtout le patrimoine natu-

rel, le patrimoine « populaire » c'est-à-dire le quotidien des gens (les constructions

traditionnelles…). Les touristes n’étant pas tous des spécialistes, il faut expliquer

ce qui est remarquable. Saint-Louis n’est pas Prague mais la clé d’un pays où la

tradition orale est importante, où les hommes sont de formidables conteurs. C’est

du patrimoine vivant qu’il faut mettre en avant plus que de la pierre. Il vaut mieux

raconter des histoires, des tranches de vie, pour faire vivre ces maisons, ces entre-

pôts, ces monuments, ces établissements publics (le Gouvernorat). Les histoires

n’ont pas à être toutes « vraies ». L’essentiel, c’est de bien les raconter. Bien sûr il

faut voir l’escalier de la Maison du Patrimoine, découvrir le plan orthogonal de

l’île… Bien sûr, refaire les façades, avoir des cheminements « confortables » sous


forme d’un itinéraire de découverte de la ville balisé avec des panneaux

d’interprétation ; tout cela est nécessaire, mais cela occupera quelques heures. Le

compte n’y est pas au plan économique.

Ce sont ensuite des lieux A VISITER

Points de vue, maisons traditionnelles, musées…Il faut donc aménager des es-

paces desquels on découvre des paysages, où l’on peut raconter des histoires, où

l’on peut parler de faune et flore, d’architecture et d’histoire… SSaint Louis, c’est

d’abord un fleuve, un site exceptionnel sur l’eau. Il faut découvrir l’île à partir du

fleuve et développer les balades fluviales. Mais il faut aussi valoriser les berges et

particulièrement la poupe et la proue de l’île.

Les musées : ils valent par leurs collections permanentes ou temporaires et la

manière dont elles sont présentées. Les touristes ne viennent pas à l’école mais

veulent des explications claires et vivantes, là encore il faut qu’il y ait des histoires

derrière. On n’aura probablement jamais les collections du musée du Quai Branly

ni celles du Musée Appert ou de l’IFAN à Dakar. On n’aura jamais les collections

du musée de l’air au Bourget ni celles privées de Latécoère. Les archives du CRDS

concernent les chercheurs et quelques touristes élitistes sûrement. En l’état, les

collections « ne parlent pas » à un touriste banal et nous devons nous attacher à

présenter des supports pédagogiques et instructifs qui prennent en compte le

confort de visite et éveillent l’intérêt du visiteur (contenu, ergonomie, présenta-

tion...). En tout état de cause, le musée ne peut se limiter aux archives de la pé-

riode coloniale. Les richesses naturelles, culturelles, historiques offrent une multi-

tude de supports à faire découvrir et il faut les formaliser pour les rendre acces-

sibles. Par ailleurs, notre conviction est que l’Afrique se découvre aussi dans la

rue et les grands espaces. Les visiteurs de Saint-Louis viennent vivre une expé-

rience. Considérons que les touristes-cibles que nous visons sont « normaux ». Ils

viennent pour découvrir l’Afrique, les hommes et leurs coutumes. Découvrir les

confréries, les ethnies, l’organisation sociale, les modes de production, la musique

et la danse ou le « folklore », les grands espaces (les Parcs, les animaux, la flore)

les intéresse plus que le patrimoine muséal. Cela est peut-être indiqué dans un

lieu non officiel comme… l’office de tourisme, le village artisanal ?


1.4.2 Tourisme et aménagement urbain : des choses à faire et à vivre

A FAIRE : il faut ménager des espaces pour des activités où l’on bouge, les ba-

lades en pirogue, les points de vue où l’on accède (la terrasse de la Poste). Au-

delà de l’île qui occupe quelques heures, il faut donc que les parcs fassent partie

intégrale de Saint Louis : Djoudj, Guembeul et Langue de Barbarie sont l’ouverture

de Saint Louis. On ne passe pas plus de 1 jour sur l’île, il faut donc muscler l’offre

en montrant autre chose. Cela passe par leur accessibilité (si possible par voie

d’eau mêlant ainsi croisière et découverte).

A VIVRE : un touriste se fatigue, il lui faut des endroits où se reposer, boire un

verre, manger, acheter de l’artisanat, discuter…et bien sûr de l’hébergement.

C’est aussi des événements culturels. La question du village artisanal est com-

plexe. Requalifier le village artisanal là où il est présente l’avantage de faire sortir

les touristes de l’île et d’utiliser le foncier disponible alors qu’il y a peu de foncier

sur l’île. Faire un village artisanal « éclaté » sur l’île permet d’animer les rues, et

de réduire les marchands à la sauvette. Mais c’est encore renforcer ce centre

historique et en faire un peu plus un ghetto à touristes. L’animation du village

artisanal est une vraie question. Le bon exemple est le village artisanal de Cotonou

ou la médina de Coco Polizzi à Agadir où l’on peut passer une demie journée,

écouter un groupe de musiciens, visiter les artisans, boire un verre, comprendre

l’architecture des maisons …

Les aménagements urbains n’ont pas pour vocation première d’être destinés aux

touristes. Mais ils contribuent à rendre la visite « confortable ». Pour un touriste, il

en faut donc peu mais bien et aux endroits stratégiques. Les aménagements qui

sont, à notre sens, indispensables sont des lieux de balade sécurisés pour la pro-

menade et la découverte des vues :

Le tourisme urbain, c’est avant tout de la déambulation et du spectacle de

rue. L’axe principal de « la promenade découverte » va du marché de Sor avec

la gare si celle-ci est sauvée, le Pont Faidherbe, la Place Faidherbe jusqu’à la

Place de Pointe à Pitre qui ouvre sur l’océan. Sur cet axe se situe nécessaire-

ment le point d’information Office du Tourisme. Nous pensons qu’il faut le

conserver à son emplacement actuel. L’aménagement du point haut de la ter-

rasse de la Poste s’impose pour commencer la visite et comprendre l’île. La

terrasse panoramique est nécessairement gérée par l’office.

La Place Faidherbe est le cœur de l’île. Elle doit être le centre animé où existe

le spectacle permanent de la rue. C’est là où doivent se situer des terrasses de


bar/restaurant en rez-de-chaussée du Rognât Sud. Ce sont « les arcades » avec

boutiques et lieux de repos (bar, restaurant…). Ce pourrait être aussi le lieu de

départ des visites en calèche et le lieu où se déroulent traditionnellement les

événements, parades, défilés…

Les rives du fleuve sont à aménager en jardins paysagés : il faut planter et

encore planter en protégeant des chèvres, mettre des bancs pour s’asseoir et

raconter des histoires sur des panneaux (ou en informatique embarquée afin de

le rendre plus vivant). Il faut évidemment quelques restaurants de poisson,

bars et « chiringuitos ». Un embarcadère animé d’où partent les pirogues et le

Bou el Mogdad (« le port ») est à aménager là où mouille actuellement le Bou

el Mogdad. Ce serait le « waterfront » de Saint-Louis.

L’île ne sera intéressante que s’il y a une vie de quartier. La restructuration de

l’immobilier sera essentiellement privée et se traduira par des résidences prin-

cipales, des résidences secondaires pour les Dakarois, des résidences locatives

de bon niveau, de la résidence de tourisme et des chambres d’hôte et hôtels…

Si l’île devient le pôle d’attraction qualitatif, le risque de « gentrification » se-

ra à maitriser.

Le quartier piéton où se concentrent et se concentreront les spectacles de rue,

la déambulation se fera en fait dans un carré centré sur la Place Faidherbe et

les rues environnantes avec 4 ou 500 mètres de côté qui rassemblera la densi-

té suffisante d’attractions pour être mise en tourisme. Il englobera le jardin bo-

tanique, l’Assemblée territoriale, la cathédrale, quelques belles maisons à visi-

ter ou offrant un contenu didactique intéressant. L’attraction pourra être ac-

crue par des spectacles de rue pour rythmer la visite.

La « proue » et la « poupe » de l’île sont les autres points forts, plus intimes,

plus contemplatifs (il faut des jardins, de la verdure et non le béton qui a été

fait devant le CRDS). En tout état de cause, un mobilier urbain solide est à

prévoir.

Accentuer le caractère de centre historique et touristique de l’île implique de

muscler l’hébergement touristique, développer un artisanat de qualité (mais

aussi du basique car tous les touristes ne peuvent pas s’offrir Tess), en parti-

culier un beau musée, quelques belles maisons aménagées comme au temps

de l’AOF avec une scénographie vivante (Signares…) plus qu’un espace mu-

séographique passif, des restaurants, des boutiques d’artisanat… Et des con-

teurs qui font la visite ! Les bonnes idées sont à prendre aux USA. Nous pen-

sons donc essentiel d’organiser des spectacles de rue, des événements…: pe-

tits concerts de rap dans les jardins, …Cela ne coûtera rien et on n’enfermera

pas l’animation dans des immeubles.


1.4.3 Les actions que nous proposons

Nous proposons 8 actions de base auxquelles s’ajoutent des actions annexes.

ACTION 1- Développement d’uun vrai village artisanal lieu de visite et d’animation

sur le site actuel sous l’égide de la commune avec une gestion ne dépendant pas

de la Chambre des Métiers mais de la Mairie ou de l’OT (cela est encore bien

flou). L’aménagement d’un embarcadère au droit du village artisanal pour la des-

serte à partir de l’île sera prévu.

ACTION 2- Aménagement d’un eembarcadère au droit du mouillage actuel du Bou

El Mogdad pour les piroguiers avec un aménagement à terre d’un terre-plein (wwa-

terfront) avec débit de boisson et de repas rapides, marchands de souvenirs, pan-

neau d’interprétation du site naturel de St Louis et de ses risques, de

l’histoire…Le maître d’ouvrage est la commune.

ACTION 3- Création d’un iincubateur d’entreprises culturelles (mode, musique,

cinéma, audio) sur laquelle travaille la grappe tourisme avec le Maire. Une maison

de la mode et du design pourrait s’y adjoindre sur la base d’un projet de TESS.

Cela remplirait le Rognat Sud (boutique en R de C et bureaux en étage).

ACTION 4- Amélioration des cconditions de visite des parcs du Djoudj et de Guem-

beul (embarquement, miradors, caches pour prises de vue, réseau de pistes, sup-

ports de communication, signalétique des sites). Associer l’image de l’AFD et de la

Mairie aux Parcs serait une opération, par ailleurs, intéressante.

ACTION 5- Travaux d’aménagement des llocaux de l’office de tourisme avec le

rapatriement du bureau des parcs nationaux qui est actuellement tout proche. On

réhabiliterait ainsi une partie des locaux du Gouvernorat. Le financement du fonc-

tionnement n’est pas assuré comme nous l’avons indiqué ci-dessus.

ACTION 6- TTravaux de VRD hors site pour un hôtel d’affaires idéalement sur le

bloc 22 qui appartient à l’Etat. A défaut, la Maison de Lille dont la commune est

propriétaire des terrains dans un environnement largement répulsif (mais un tel

développement pourrait en amener la requalification et c’est aussi un objectif

nous semble-t-il de se préoccuper de Sor et non seulement de l’île et de requali-

fier ces espaces) et un contexte peu clair (cf. terrains remblayés Eiffage en face).

Ajoutons que les contacts pris avec ACCOR Afrique et ONOMO sont très négatifs


sur St Louis, ces deux chaînes considèrent que le marché n’existe pas au-

jourd’hui.

ACTION 7- Travaux de VRD sur un lodge dans le Djoudj ou en zone périphérique

ACTION 8- Il convient de mmonter un dossier investisseur crédible destiné à négo-

cier avec un développeur unique privé qui développerait à ses risques et périls

dans le cadre d’un DBOT (Design, Build, operate, transfer) un resort à Potou

(éventuellement en écoulant des parcelles aménagées à des sous-développeurs en

respectant le cahier des charges du resort avec obligation de construire sous trois

ans). Ces operateurs interviennent en général sur des périodes courtes de 5 ans et

se financent en fonds propres pour un montant de l’ordre de 20 % des investisse-

ments nécessaires, le solde étant couvert par les ventes de terrains aménagés ou

d’immobilier et le cas échéant par la mise en place de lignes de crédit à court

terme. Les fonds propres sont récupérés et les crédits remboursés à la fin de la

commercialisation de la zone.

La SAPCO n’a pas les moyens de faire seule. L’AFD pourrait financer une opéra-

tion d’assistance à maîtrise d’ouvrage lourde auprès d’elle qui demande profes-

sionnalisme et expérience. Il s’agirait essentiellement d’études amont mais aussi

de l’accompagnement à la réalisation. Les étapes sont les suivantes :

o définir un concept porteur au plan marketing

o évaluer les marchés avec les tour-operators susceptibles d’être intéressés

et donc dimensionner le resort

o réaliser le master plan

o conduire les études techniques ad hoc pour les réseaux et chiffrer les in-

vestissements

o faire le business plan du développeur afin d’évaluer la part

d’investissement supportable par le privé pour obtenir un TRI convenable

et monter le cadre juridique du DBOT –en particulier mettre en place les

mesures dérogatoires qui seront nécessaires au plan fiscal entre autres

o prospecter les développeurs internationaux mais aussi les investisseurs

nationaux et assister ensuite dans les négociations avec ceux-ci.


ACTIONS ANNEXES

ACTION 9- LL’étude sur l’imaginaire de Saint Louis

Cela permettra d’affiner le positionnement marketing de Saint Louis.

ACTION 10- Le plan marketing et de communication de Saint-Louis

Beaucoup ont travaillé sur ces actions. Les moyens sont plus que limités. L’ANPT

au plan national assure la communication corporate du Sénégal. L’office de tou-

risme doit faire l’accueil des touristes, leur information (salles sur aéropostale,

parcs, patrimoine, événements…) et jouer le rôle de comité des fêtes. Ce n’est en

aucune manière son rôle de faire la promotion de Saint-Louis sur les marchés. Ce

n’est pas à sa dimension. Seules les opérations ciblées sur internet peuvent être

conduites.

1.5 Des facteurs clés de succès

1.5.1 Il faut d’abord situer les travaux prévus au contrat dans une VISION

A MOYEN ET LONG TERME…

Que veut faire le Maître d’ouvrage de l’île ? Pour qui veut-il l’aménager et pour en

faire quoi ? Veut-il que ce soit surtout un centre historique, un musée en plein-air,

un quartier de mixité, un quartier « gentrifié »… ? De quoi vont vivre les Saint-

louisiens demain ? De la pêche, des phosphates, de la culture de primeurs de la

vallée du Sénégal pour l’export, du tourisme ?

Une vision claire et des réponses à ces questions permettraient de recentrer notre

réflexion et d’afficher uune ou deux opérations visibles A COURT TERME qui don-

neront le ton de la nouvelle politique et auront un effet d’entrainement.

1.5.2 Les aménagements urbains sont des investissements publics par

nature et finançables légitimement sur les fonds AFD. Il faut que

les investissements privés (tourisme, pêche…) aillent de pair.

Compte tenu de l’état des réseaux, des rues, … 15ME sont vite dépensés. Il faut

faire des choix et nous ne voyons pas comment les faire s’il n’y a pas cette vision.

Sera-ce pour les habitants, les touristes… ? Ce qui n’est pas douteux s’agissant du

tourisme est qu’il faut :

le développer parce que c’est le secteur le plus susceptible de créer des emplois

et des retombées économiques compte-tenu de son sous-développement actuel et


de son potentiel. Cela passe par uun stock de lits permettant d’avoir un accès aé-

rien direct donc des investissements privés et une prise de risque.

recréer avant tout la confiance des investisseurs. Le tourisme, c’est de

l’investissement privé essentiellement sur de l’immobilier. Une double dynamique

pourrait porter le renouveau urbain et touristique :

o Faire revenir les Saint-Louisiens de la diaspora établis à Dakar. Ce

pourrait être un phénomène comparable à celui des Fassis qui ont

abandonné Fès laquelle s’est paupérisée avec l’exode rural et qui re-

trouvent aujourd’hui le chemin de leurs racines et réinvestissent

dans leur ville parce qu’une politique y a été définie. Il faut que cela

devienne « mode » de passer ses week-ends à Saint-Louis, un signe

de réussite. Ils seraient aussi les sponsors des divers événements

culturels. Les vraies questions sont toujours « comment créer la

confiance », « comment amorcer le cercle vertueux de

l’investissement privé », « quels outils financiers mettre en place » ?

o Attirer des investissements individuels étrangers sur le modèle de

Marrakech. Des Français et quelques autres européens ont progressi-

vement et massivement rénovés des riads et des palais en résidences

secondaires ou chambres d’hôtes.

créer une bboîte à outils pour mettre en place ce développement touristique :

o Un ffonds d’investissement pour la réhabilitation de l’immobilier de carac-

tère appartenant aux privés avec abondement de l’Etat sur les prêts, la

fiscalité… par exemple à condition que cet immobilier soit destiné à être

mis en location touristique (de la « résidence de tourisme » locative).

Moins de la résidence secondaire et plus de la résidence locative ? Mais

est-ce culturellement acceptable ? Il faut intéresser ceux qui ont de

l’argent évidemment au Sénégal.

o Un gguichet unique pour les investisseurs. Ce peut être l’ADC bras armé

de la Commune. La SAPCO tient ce rôle, en théorie, sur Saint-Louis extra

muros. Il serait largement souhaitable que le guichet unique couvre toute

la région. L’ADC fixe les règles en particulier architecturales mais doit

surtout être un facilitateur pour ceux qui veulent investir en recensant les

opportunités foncières, facilitant les tâches administratives… L’APIX qui

est un guichet unique pour l’investissement privé au Sénégal et qui dis-

pose d’une antenne régionale à Saint-Louis est aussi un acteur incon-

tournable. En tout état de cause, nous verrons les montages possibles.

o L’Office de tourisme, organe associatif regroupant les socio-

professionnels et appuyé par la collectivité, doit ccréer et gérer la «

marque » Saint-Louis y compris avec ses produits dérivés, ses tournages


de film…Celui-ci doit se professionnaliser, avoir un budget conséquent et

se positionner au niveau de la région. Il doit donc trouver des ressources

propres (c’est une des tâches qui sont confiées au groupement) :

reversement d’une partie de la taxe de séjour actuelle-

ment centralisée au niveau du Ministère ?

amélioration du taux de prélèvement de cette taxe ?

autres ressources ?

et avoir un plan marketing clair et cohérent par rapport au plan national.

1.5.3 Quelques écueils sont à éviter :

Vouloir reprendre tout le patrimoine de l’Etat. La Commune y laisserait très vite le

budget dont on dispose pour le réhabiliter et puis qu’en faire ? Il faut essayer de

trouver des solutions de droit d’usage ou de bail emphytéotique pour l’exploiter (et

donc empêcher sa dégradation) plus qu’en récupérer la propriété. On peut aider à

occuper les locaux dans le cadre d’une convention par exemple pour l’OT et le

musée Mermoz. Les terrains occupés par les militaires, au Nord de l’île, sont par-

ticulièrement intéressants pour un développement touristique s’ils venaient à être

disponibles. Les bâtiments à l’entrée du Pont Faidherbe sont aussi « straté-

giques ».

Attention à ne pas parler que de « patrimoine bâti ». On investit en général

lourdement sur les contenants sans se poser la question des contenus (et il ne

reste rien pour financer les contenus !). Réhabiliter et restructurer est nécessaire

cela n’amène pas un touriste de plus s’il n’y a pas un projet de contenu, des col-

lections …et donc des recettes potentielles.

Aller sur des opérations où le propriétaire n’est pas clair, le maître d’ouvrage pas

bien identifié, les intervenants trop nombreux, l’exploitant purement public, la

faisabilité économique non garantie…


2. BACO 4 : REAMANAGEMENT DU VILLAGE ARTISANAL

2.1 Localisation et description du contexte

2.1.1 Secteur artisanal à Saint Louis

L’artisanat au sens large représente: 111 chefs d’entreprises + apprentis et com-

pagnons sur Saint-Louis soit environ 500 artisans. Le secteur ferait vivre directe-

ment et indirectement 10.000 personnes.

L’artisanat de production est le corps de métier le plus important en quantité (2/3

du nombre total d’artisans). Toutefois l’artisanat d’art représenté par 30 chefs

d’entreprise apparaît comme le secteur à plus forte contribution en termes de CA,

surtout grâce à la vente aux touristes durant la haute saison, puis des objets utili-

taires pour la population locale.

Les principaux lieux de production et de vente d’artisanat d’art sur Saint Louis

sont le village artisanal, les boutiques de centre-ville et les vendeurs de centre-

ville.

2.1.2 Localisation du village artisanal et caractéristique du site

Le village artisanal est situé sur la corniche de Sor. Il est aujourd’hui accessible

depuis l’ile de saint Louis par la route de la corniche en cours de rénovation dans

le cadre du programme de l’Union Européenne.

Le terrain propriété de la Chambre des métiers est d’une superficie totale de

0.47ha


2.1.3 Eléments de diagnostic et synthèse des enjeux

Le diagnostic du village artisanal tant sur le plan esthétique que sur la qualité des

produits vendus est accablant :

> Le village est totalement dégradé. Les constructions à la base étaient déjà peu

esthétiques

> Il ne reste quasiment plus d’arbres sur le site

> La qualité de la production est médiocre et seul 2 à 3 artisans ont une produc-

tion qualitative

> Il apparaît également que sur le nombre d’artisans présents sur le site une pro-

portion relativement faible de ces derniers est constituée de vrais producteurs

> Il n’y a pas d’animations sur le site

> Le comportement des artisans, proche du harcèlement, a tendance à faire fuir

les rares visiteurs.

Le village artisanal est régi par deux documents :

> Le règlement intérieur

> Une Charte Qualité élaborée il y a plus de dix ans par le Syndicat d’Initiative et

intitulé ‘L’accord passion’. Ce document a vocation à formaliser, au travers d’un

accord dont sont signataires les artisans, les critères de qualité à respecter sur:

La production : garantie de la provenance, la qualité des matières,

l’emploi des techniques artisanales...

Les prix : une fourchette de prix a été établie par produit après enquête

et doit être respectée

Le local de vente ou d’exposition : accessibilité, visibilité, propreté, entre-

tien intérieur et extérieur, pas de ventes à des intermédiaires revendeurs

L’accueil : comportement, information

La vente

Cases et stands du village artisanal

Foncier disponible pour extension


Structure gestionnaire et organisation :

> La chambre des Métiers, structure gestionnaire, est un Etablissement Public

> Budget annuel de 48.6M FCFA: 88% d’apport de l’Etat, le reste en ressources

propres (produit locatif des cases + cotisations)

> Le loyer mensuel des cases est de 6.000FCFA

> L’Assemblée Générale de la Chambre des Métiers (27 membres) est constituée

d’un bureau de 7 membres permanents et de 8 commissions : marchés, fi-

nances, formation, foire/expo, 2 commissions techniques, OPA, sociale

> Les artisans sont organisés par corps de métiers en GIE

Les missions du gestionnaire du village artisanal :

> Gérer au quotidien le village en faisant appliquer le Règlement intérieur (cf.

annexe), mettre en œuvre la Charte de Qualité, percevoir les loyers

> Animer le site

> Contribuer à sa promotion et à la promotion de la production artisanale

> Projet de rénovation partielle (cf. Annexe fiche projet) engagée avec la Agence

de Coopération espagnole, les Ecoles-Ateliers de Saint Louis (EASS) et l’Agence

Nationale pour l’Emploi des Jeunes (ANEJ). L’enveloppe budgétaire mobilisée

est d’un total de 10,5M FCFA et comprend:

L’aménagement d’espaces verts, réhabilitation des cases et réhabilitation

et décoration de la clôture

La création d’un éco musée qui retrace l’histoire de chaque corps de mé-

tier et les matériaux utilisés dans les processus de fabrication

La création d’une activité récréative (exemple : jeu de faux lion, marché

de nuit)

Création de brochures pour promouvoir le village artisanal

> Une nouvelle charte est en cours de réactualisation selon la Chambre des Mé-

tiers, mais aucun document n’est formalisé pour le moment.

Dans les faits, le village artisanal est certes un équipement obsolète et les moyens

du gestionnaire sont très limités mais le gestionnaire semble ne pas remplir son

rôle :

> Les loyers ne sont pas perçus correctement et de ce fait les réinvestissements

sont quasi nuls

> La Charte de Qualité a été réalisée il y a plus de dix ans et n’a jamais évolué. La

charte actuelle réalisée par le Syndicat d’initiative ‘Accord passion’ est une

bonne base d’engagement des artisans, mais celle-ci n’est manifestement pas

respectée.


> Le règlement intérieur n’est pas appliqué dans les articles 3 et 4 relatifs à

l’attitude vis-à-vis des visiteurs. En ce sens nous remarquons que l’autorité de

gestion a un manquement criant vis-à-vis de toute mesure coercitive.

En conclusion, et dans l’optique d’un aménagement d’envergure financé par

l’AFD, une évolution de la structure et du mode de gestion devra être envisagée

(des propositions en ce sens sont faites dans le chapitre Champ institutionnel et

opérationnel) afin de pérenniser cet équipement et lui donner toute la place et le

rayonnement auquel il peut prétendre dans l’activité touristique de Saint Louis. Le

village artisanal souffre aujourd’hui d’une image extrêmement dégradée auprès

des touristes, professionnels et prescripteurs. La création d’une nouvelle image

dépendante de l’aménagement d’un nouvel équipement, de la production d’objets

d’art de qualité, d’une animation attractive et régulière, d’un règlement intérieur

strictement appliqué... sera laborieuse à obtenir. Tout manquement à un de ces

points entrainerait des conséquences dramatiques pour le village artisanal notam-

ment lorsque l’on sait qu’il faut au moins deux ans à un réceptif / tour opérateur

pour programmer une excursion et qu’une déprogrammation est quant à elle à

effet immédiat.

Une bonne gestion du village artisanal est une des clés de la réussite du projet et

de sa pérennité.

2.1.4 Exemple de cas de coopération: le VAO de Ouagadougou

Fiche de synthèse

CréationEn 2000, financement de l’Etat, CCI et coopération

Luxembourgeoise

Nombre d’artisans 500 artisans organisés en GIE – 30 métiers

Caractéristiques

Site de 3 hectares

Ateliers de production couverts sur une superficie de

1700 m2, quatre espaces de travail à l'air libre sur une

superficie de 7000 m2, une salle d'exposition et de

vente de 230 m2 ainsi que des salles de réunion et de

bureaux

Procédure d’entrée

dans le village et con-

vention d’activité

Sélection sur candidature

Bail annuel avec un droit d’occupation de 7 ans

Rotation des artisans tous les 7 ans

Loyer de 20.000 à 50.000FCFA plus pourcentage sur

les ventes


Le Village Artisanal d’Ouagadougou (VAO) a ouvert ses portes en mars 2000 suite

à l’inauguration officielle en marge du Salon International et de l’Artisanat

d’Ouagadougou (SIAO). Ce projet a été financé par l’Etat burkinabè, la Chambre

de commerce et d’industrie et le Grand-Duché du Luxembourg (950.000 euros

entre 2002 et 2007). Le projet de la coopération luxembourgeoise constitue la

consolidation de cinq années d’intervention dans le secteur de l’artisanat. Le

projet consistait à :

> 1) subventionner d’une manière dégressive les frais de fonctionnement du VAO ;

> 2) renforcer les compétences des artisans du village ;

> 3) co-financer les activités à mener dans le domaine du marketing et de la pro-

motion ;

> 4) instaurer un fonds de couverture de risques liés à la production ;

> 5) co-financer la formation des artisans et de l’équipe de gestion.

L’autofinancement des frais généraux de fonctionnement est passé de 54% en

2000, à 89% en 2002. En 2010 le village fonctionne sur fonds propres (depuis

2008) appuyé par la Chambre de Commerce et de l’Industrie et par l’Etat burki-

nabè (le chiffre d’affaires du village a été en constante progression, passant de

4.738€ par mois en 2000, à 12.796€ en 2001 et à 16.807€ par mois en 2002)

Le plan stratégique du Village a été basé sur les principes suivants :

> Le perfectionnement des techniques de produit,

> Le développement d’une saine concurrence,

> La recherche d’innovation et de créativité,

> Une politique active de marketing et un bon positionnement sur les marchés

extérieurs

2.2 Concept et préprogramme

2.2.1 Justification pour une localisation inchangée

L’étude BICFL mentionnait qu’il « n’était pas souhaitable de rénover le village

artisanal à son emplacement actuel » car l’artisanat et le commerce peuvent

s’inscrire en centre-ville (ile historique) dans des espaces urbains de grand intérêt.

De notre point de vue un réaménagement du village artisanal sur son site actuel se

justifie par les points suivants :

> Faire sortir les touristes de l’ile historique et ne pas concentrer les points attrac-

tion uniquement sur l’ile. A ce titre le quartier de Sor, poumon économique de

Saint Louis, doit faire l’objet de projets de développement. Des mesures


d’accompagnement pour améliorer notamment l’accessibilité (par le fleuve) se-

ront proposées par ailleurs

> Le foncier est disponible pour l’aménagement et l’extension

> Les acteurs ressources (artisans, chambre des métiers) ainsi que la majorité des

professionnels militent pour cet emplacement

2.2.2 Le renouveau du village artisanal

Ambitions du projet : le nouveau village artisanal n’est plus seulement un lieu de

shopping mais aussi un lieu de visite, d’animation et d’apprentissage.

> Un projet ambitieux sur le village artisanal ne peut être freiné par l’existant

désuet. En ce sens nous élaborons un projet global d’aménagement afin de don-

ner une cohérence d’ensemble aussi bien dans le programme que dans le circuit

de déambulation à l’intérieur du futur ensemble.

> L’esthétique du village est primordiale afin que les visiteurs trouvent un intérêt

dans la visite (prendre des photos) et pas seulement dans l’acte d’achat. Un

style traditionnel étudié reprenant les techniques de construction en Banco

d’Afrique de l’Ouest permet d’agrémenter la visite et de valoriser des savoir-

faire. Un travail de paysagement du site permet d’embellir l’ensemble et de

créer de l’ombre.

> De nouveaux corps de métiers et activités entrent dans le village artisanal :


Cordonnerie

Bijouterie

Tissage

Travail sur le bois

Ecoles et ateliers

Poterie

Confection vêtements/ teinture / couture / broderie

Autres savoir-faire: savonnerie, herboriste, recyclage

Vannerie

Forgeron

> Les artisans sont regroupés physiquement par corps de métiers permettant ainsi

au visiteur de se repérer à l’intérieur du village et de renforcer le sentiment de

découverte d’un sous-ensemble à l’autre. A ce titre un cheminement piéton co-

hérent est organisé afin de favoriser la déambulation.

> Le concept du village doit évoluer afin d’être attractif et permettre aux artisans

de gagner correctement leur vie. Pour cela l’animation au sens large est un élé-

ment clé du concept :

- Les animations doivent rythmer la vie du village et renforcer son attractivité.

Un calendrier fixe, élaboré à l’avance, sera un incitateur supplémentaire afin

de se rendre au village : spectacles, danses, chants, concerts... Ces évène-

ments spécifiques donneront lieu à une entrée payante venant gonfler les re-

cettes du village et permettant de rétribuer les prestataires. Une halle centrale

sera aménagée à cet effet.

- Des démonstrations doivent être proposées par les artisans afin de faire valoir

leur savoir-faire et engager les visiteurs à échanger, découvrir et rester plus

longtemps sur site.

- Des artisans doivent par ailleurs proposer des cours d’initiation de peinture

(sur verre, sur sable), de musique (instruments traditionnels de la zone), tres-

sage de cheveux, henné, diseur de bonne aventure, guérisseur, etc. Ces ate-

liers et prestations devraient selon nous représenter plus du tiers des revenus

des artisans, ce qui permettra en outre de relâcher la pression sur la vente

pure. Ces activités auront lieu au niveau des ateliers ou sur la halle centrale.

- Des prestataires locaux de type écoles de musiques ou de danse pour les en-

fants de la ville, des ateliers d’artistes, de coiffure pourraient être accueillis

dans des locaux construits à la place du mur d’enceinte Nord (cf. compo-

santes d’aménagement). Ce type de local dont la ville manque cruellement


aujourd’hui sera mis à la location. Les écoles pourront se servir du village arti-

sanal pour y faire des représentations.

> De nouveaux équipements (décrits dans la partie Champ technique) viendront

enrichir l’offre actuelle :

- Une buvette ombragée permettra d’offrir aux visiteurs un espace de repos afin

de se désaltérer. Dans un premier temps au moins nous pensons qu’il n’est

pas opportun de créer une structure de restauration dans l’enceinte du village

artisanal.

- Un espace d’exposition / vente / show-room permettra de valoriser les meil-

leures productions, exposer les objets et vendre avec des prix affichés dans un

endroit confortable où les visiteurs ne ressentent pas la pression de l’artisan

vendeur

> La gestion aussi bien dans l’application du règlement que l’accès des artisans

aux locaux et le respect d’une charte de qualité doit évoluer afin de faire entrer

de la rigueur, de la stimulation entre les artisans et augmenter le confort de vi-

site (cf. champ institutionnel)

> Un partenariat renforcé avec le syndicat d’initiative devra être engagé

> A l’extérieur du site, le long du fleuve, un embarcadère pour pirogue est aména-

gé (c. BAET2 balades en pirogues sur le fleuve), afin d’amener les touristes qui

le souhaite à proximité du village artisanal. L’embarcadère et ses abords sont

entretenus par la structure de gestion du village artisanal, permettant ainsi de

valoriser les abords immédiats du site.

2.3 Champ technique

2.3.1 Objectifs généraux et principes d’aménagement

Les principes d’aménagement :

> Le village artisanal est totalement reconfiguré. Il est organisé par corps de mé-

tiers qui forment de petits noyaux permettant de passer de l’un à l’autre.

> Un chemin déambulatoire est organisé à cet effet afin de passer naturellement

de l’un à l’autre comme une promenade découverte.

> Les bâtiments ateliers sont en demi-lunes afin d’optimiser l’espace et constituer

de petits ensembles cohérents par corps de métiers

> La densité d’occupation n’est pas trop forte afin de conserver un charme

> Une halle et une buvette structurent l’espace au centre et accueillent les mani-

festations.

> L’entrée du site est réorganisée et se fait dorénavant par la pointe nord du site.


> Le mur d’enceinte Nord est reconfiguré afin d’optimiser l’espace (construction

de locaux à la location) et casser le sentiment d’enfermement.

> L’ensemble du site est paysagé

> L’architecture des bâtiments s’inspire des traditions architecturales en Banco,

mais ne se limitent pas au patrimoine Toucouleur

Description des aménagements

Les principales composantes d’aménagement

> Les ateliers

> Les locaux en location à la place du mur d’enceinte nord

> La buvette

> La halle de spectacle

> L’espace de vente / show-room

Une entrée marquée à l'angle des deux rues est articulée autour de deux petites

ruelles sous un grand portail.

La boutique et l'espace d'attente forment un premier écran derrière lequel se

glisse une ruelle qui mène vers l'accueil.

Au niveau du site en lui-même deux grandes grappes (forme demi-lune en vis-à

vis) éclatées en plusieurs petits bâtiments qui vont donc à la fois former un en-

semble et également se décomposer en ruelles. Ces ruelles ainsi formées devraient

donner envie au visiteur de découvrir l'ensemble du site.

La première grappe abrite également l'espace de spectacle.

Différentes dénivelées pourraient cadencer la progression dans le site.

L'espace de spectacle pourrait lui être marqué par de longues marches parallèles

au front des boutiques et reprenant la forme elliptique de la grappe (se rappro-

chant plus de l'amphithéâtre).

Plus vers le nord se démarque, après un espace arboré, le bâtiment des tisserands

qui a besoin de plus de surfaces (place couverte pour les métiers à tisser).

A l'entrée du site le long du mur à gauche, se succèdent les salles de classes et

formations.


2.3.2 Enjeux relatifs à la circulation et au stationnement

> Le site est entièrement piétonnier

> La bande de terre entre la route et l’enceinte du village artisanal est valorisée

afin de faire une aire de stationnement en peigne et ne pas gêner la circulation.

Deux emplacements pour autobus sont prévus.

2.3.3 Définition des équipements techniques

En cours

2.3.4 Enjeux relatifs à l’entretien et à la maintenance

L’entretien et la maintenance du lieu sont primordiaux dans l’optique de conserver

un outil de travail performant et attractif. La propreté et le maintien en bon état

du site et de ses équipements contribuent au confort de visite et aux bonnes con-

ditions de travail des occupants :

> Les artisans sont responsables de la propreté et de l’entretien courant de leur

atelier

> Un réseau de poubelles quadrille le site et le cheminement. La collecte est

assurée par l’équipe de gestion

> Un conteneur placé à l’extérieur du site sert de réceptacle aux déchets collectés

à l’intérieur. Ce conteneur devra être vidé par les services municipaux en charge

des déchets

> Une partie du budget de fonctionnement du site est consacré aux opérations de

maintenance et d’entretien

2.4 Champ opérationnel et institutionnel

2.4.1 Modalités de gestion

Comme nous l’avons évoqué plus haut nous insistons lourdement sur l’évolution

de la structure de gestion du village artisanal. Nous voyons pour cela deux scéna-

rios possibles :

> Scénario 1 : la poursuite de la gestion par l’organe public Chambre des Métiers.

Un comité de gestion voit le jour permettant de faire entrer dans la gestion des

tiers apportant un œil extérieur et ne laissant pas de situations préjudiciables

s’installer (harcèlement, non-respect du calendrier des animations...). Le princi-

pal intervenant est le Syndicat d’initiative, et donc les professionnels de Saint

Louis, les mieux à même de savoir ce qu’attendent les touristes. Le travail sur

l’animation en serait parallèlement renforcé.


> Scénario 2 : la délégation de la gestion à un organisme privé qui payera un loyer

au propriétaire. Sans trop en préjuger nous pensons que cette option permettrait

un meilleur contrôle quotidien et une professionnalisation des prestations. Cette

orientation qui suggère ‘d’écarter’ la Chambre des Métiers se heurte toutefois à

un risque de blocage important, à moins que celle-ci n’y trouve son compte

(loyer) et garde un rôle utile (formation, gestion de sites d’artisanat qui n’est pas

lié à l’art).

Le règlement intérieur doit être réactualisé et une véritable Charte de Qualité

(équivalent à un cahier des charges pour les artisans) doit être formalisée afin que

les artisans s’engagent, par le biais des GIE, sur des règles à respecter.

Les artisans présents sur site paient à l’administration du village un loyer modéré

pour l’occupation de leurs ateliers ainsi qu’une commission sur la vente de chaque

objet (5% dans un premier temps pouvant passer à 10% après 5 ans). Les loyers

sont aujourd’hui très modestes (6.000FCFA/mois). Une augmentation doit être

pratiquée dans le cadre du nouvel aménagement (8.000FCFA) afin de conserver

un outil incitatif (loyers inférieurs au centre-ville), puis des augmentations pro-

gressives doivent être envisagées tous 3 ans au fur et à mesure que l’équipement

monte en puissance.

Système de contractualisation entre les artisans et la structure gestionnaire :

chaque artisan signe un bail annuel qui doit permettre de révoquer les artisans ne

respectant pas les clauses du règlement intérieur et faire entrer une saine concur-

rence en faisant comprendre que personne n’est « chez lui » dans le village artisa-

nal. Nous ne recommandons pas un système de rotation obligatoire comme cela a

été fait au village artisanal d’Ouagadougou où une durée maximale de séjour (fixée

à 7 ans) doit permettre un turn-over des artisans et permettre à un maximum

d’artisans burkinabés d’accéder au village. Dans les faits cette mesure est très

difficile à mettre en œuvre au moment où les artisans arrivés au bout de leur droit

d’occupation doivent partir, d’autant plus quand un artisan apporte entière satis-

faction.

L’administration du village appuie les artisans dans les domaines de la commer-

cialisation, de la gestion et de la formation. Elle possède une salle d’exposition-

vente/ show-room, dans laquelle sont sélectionnées chaque semaine les meilleures

productions du site.


2.4.2 Modalités de sélection et d’accompagnement des artisans

Un jury professionnel / comité de sélection composé entre autres d’artisans, de

membres de l’administration du village, de représentants de la Chambre des Mé-

tiers, sélectionne les artisans ayant déposé une candidature. Un artisan désireux

d’intégrer cet espace soumet une candidature après avoir rempli une fiche

d’inscription. Le comité de sélection examine cette candidature et procède à une

présélection en tenant compte d’un certain nombre de critères: la qualité du tra-

vail, le professionnalisme et le travail d’équipe.

Le fonctionnement du site: chaque chef d’atelier est en charge de sa production et

peut prendre en fonction des métiers de un à huit ouvriers ou apprentis qu’il

s’engage à former afin de permettre un transfert de compétence et de participer à

l’émergence de jeunes talents.

Des concours sont organisés au sein du village artisanal chaque mois, ou deux

mois, et les plus beaux objets, sélectionnés par un jury professionnel, sont exposés

et mis à la vente dans le show-room. Cette mesure permet de faire entrer une

forme de stimulation dans la production quotidienne.

Le module d’accompagnement des artisans et de la structure de gestion comprend

deux volets :

> Le renforcement de l’équipe de gestion (traitée dans le volet ci-dessous Mesures

d’accompagnement / préalables / conditionnalités)

> L’accompagnement des artisans par de la formation, en lien avec l’opération

SERV1 sur l’artisanat siglé de Qualité. Les artisans, incités par la structure de

gestion, doivent tendre vers l’amélioration de la production afin de mieux ré-

pondre à la demande et augmenter la qualité. Plusieurs mesures peuvent ame-

ner les artisans à évoluer:

> Des sessions de formation, relatives à l’amélioration des produits ou à la Qualité

aussi bien dans la fabrication que dans toutes les étapes du cycle produit, en

faisant venir des intervenants extérieurs. Plusieurs exemples peuvent être cités

en ce sens :

- L’initiative de l’association Podor Rive Gauche à l’encontre des potières.

L’association a financé un stage de formation avec comme intervenant le po-

tier Nigérian Boubé afin d’apprendre de nouvelles techniques et fabriquer de

nouveaux produits


- Le Village Artisanal de Ouagadougou (VAO) organise des sessions de formation

et de perfectionnement des produits et des voyages d’échange avec des arti-

sans d’autres pays

- Un atelier portant sur le thème "Qualité de production et commercialisation"

s'est tenu en juillet 2010 au Village artisanal de Wadata, à Niamey animée

par la designer Sandrine Dole pour le compte de l'ONG Ethnik

- Une collaboration entre des artisanes traditionnelles du Niger et la créatrice

de mode française Katherine Pradeau sur la modernisation des techniques et

des produits

> Une artiste de renom telle que Maï Diop de la galerie Tess, une des seules ar-

tistes de la zone à exposer hors des frontières, est prête à faire partager son ex-

périence et son savoir-faire au travers d’interventions

> Des partenariats avec des associations de type Artisans Sans Frontières dont le

rôle est de développer les compétences techniques des artisans, de structurer

des filières artisanales et de renforcer les services d’appui proposés par les corps

intermédiaires

> L’opération SERV1 tente d’élaborer les bases de la création d’un Institut de la

mode dont une des principales ambassadrices serait Maï Diop. Cet institut a vo-

cation à être à la fois un musée de la mode permettant de constituer un fond de

conservation des méthodes et graphismes traditionnels de l’Afrique de l’Ouest,

un espace d’exposition et de vente, et un institut de formation. Un lien doit être

créé entre cette structure et le village artisanal. Sur le même modèle, des struc-

tures fédératrices de création ont vu le jour à travers le monde, notamment :

- Maison du design de l’artisanat à Fès : Investissement de l’ordre de 600 000

euros, financé par le ministère français des Affaires étrangères (200 000 eu-

ros), le ministère de l’Artisanat marocain (100 000 euros), Saint-Étienne

(200 000 euros) et la ville de Fès (100 000 euros). Le but de la démarche

est de tendre vers l'enrichissement des formes et techniques mises en œuvre

par les artisans fassis, l'amélioration de la production et de la qualité des pro-

duits et le développement des points de promotion et de vente de l'artisanat

tout au long des circuits touristiques. La maison du design et de l'artisanat se-

ra dédiée en particulier aux métiers de la poterie et arts du feu, du cuir, du

fer, de la dinanderie, des bijoux et argenterie, du travail de bois, de la parfu-

merie, de la chaussure et la lutherie, ainsi que de la reluire et de la typogra-

phie

- Le pavillon du design du Salon international de l’Artisanat de Ouagadougou a

vu le jour en 2004 grâce au partenariat avec l’Association française d’action

culturelle (AFAA), le ministère français des Affaires étrangères, la ville de

Saint-Etienne et de Saint-Etienne Métropole, le Hall des stylistes et créateurs


de la mode africaine, la journée technique sur le textile et enfin le hall des

Institutions de crédit et de la micro-finance. Le pavillon est créé comme un

lieu de travail et de rencontre des créateurs, éditeurs et distributeurs, qui or-

ganise régulièrement des ateliers de formation sur le design.

2.4.3 Mesures d’accompagnement / préalables / conditionnalités

Concernant le renforcement de l’équipe de gestion plusieurs mesures devront être

prises :

> Faire évoluer la structure de gestion (cf. recommandations Champ institution-

nel), soit dans le cadre d’une délégation de la gestion du village, soit dans le

cadre d’un renforcement et d’un élargissement du comité de gestion. Dans ce

deuxième cas les mesures nécessaires à prendre sont :

- Faire entrer des intervenants extérieurs dans le comité de gestion du village

(Syndicat d’initiative)

- Exiger que le village artisanal ait une comptabilité propre, ce qui n’est pas le

cas aujourd’hui

- Proposer des sessions de formation en management et comptabilité aux

cadres de la Chambre des métiers

- Formaliser un Charte de Qualité et une charte de certification des produits

2.4.4 Modalités d’implication des autres acteurs concernés

Le Syndicat d’initiative en tant que pierre angulaire de la promotion touristique et

de la structuration de l’offre doit être un acteur important de la gestion et de

l’animation du village. Son rôle devrait être de :

> Entrer au sein d’un comité de gestion du village afin d’avoir afin de représenter

les professionnels du tourisme et la ville de Saint Louis, donner son avis sur les

orientations stratégiques du village

> Entrer au sein d’un comité de sélection des artisans qui ont candidaté pour

entrer dans le village. Ceci permettrait de donner un avis extérieur au seul cercle

des artisans

> Participer activement, en collaboration avec le structure de gestion, à

l’élaboration d’un calendrier d’animation au sein du village


2.5 Champ financier

2.5.1 Montant d’investissement

En cours

2.5.2 Modalités de financement

En cours

2.6 Champs économique

2.6.1 Coût d’exploitation et d’entretien

Il faut bien être conscient que les deux premières années d’exploitation seront

difficiles pour le village artisanal car la structure gestionnaire devra payer les pres-

tations (animations) et les frais fixes mais peu de recettes rentreront dans un

premier temps. Ainsi un soutien financier serait souhaitable afin de payer les

animateurs le temps que le village monte en puissance.

> Les deux premières années les recettes proviendront essentiellement des loyers

des occupants

> Progressivement le pourcentage prélevé sur les ventes et les recettes complé-

mentaires issues des évènementiels et de la buvette viendront alimenter les re-

cettes totales du gestionnaire.

2.6.2 Recettes possibles

Il n’est pas prévu dans les termes de référence de faire le calcul prévisionnel des

recettes. Nous listons toutefois les sources de revenus pour le gestionnaire du site

et les artisans

Les recettes des artisans seront composées :

> De la vente de leur production

> Des recettes des prestations proposées (cours, initiations, prestations diverses)

Les recettes du gestionnaire seront composées :

> Des loyers versés par les artisans

> Du pourcentage prélevé sur les ventes des artisans

> Des recettes annexes issues des évènementiels payants et de la buvette

2.6.3 Bénéfices financiers pour la commune

En cours


2.6.4 Bénéfice économique et en termes d’emplois

En cours

Concernant l’impact sur les vendeurs à la sauvette :

> Le Préfet mène régulièrement des actions à l’encontre de ces vendeurs. Celles-ci

devront être renforcées.

> On peut penser que quoi qu’il advienne les vendeurs sur l’ile poursuivront leur

activité, que ce soit les vendeurs à la sauvette ou ceux installés dans la petite

rue en face de l’hôtel la Résidence qui payent un loyer à la Mairie). En tout état

de cause ces vendeurs commercialisent des produits très standardisés, dont une

bonne partie est importée, et qui présentent un faible intérêt. La qualité des

produits, l’ambiance du lieu et l’animation devront constituer à terme des avan-

tages compétitifs du village artisanal pour les touristes permettant de se démar-

quer naturellement des produits vendus en dehors de ce cadre-là.

2.7 Champ social et environnemental

2.7.1 Champ social

En cours

2.7.2 Impact environnemental

L’impact environnemental du nouveau village artisanal sera très minime, voire

nulle. En ce sens un système de collecte efficace des déchets devra être organisé

par le futur gestionnaire. En prenant en charge l’entretien de l’embarcadère sur le

fleuve à proximité du village, le gestionnaire s’assurera ainsi d’un environnement

direct débarrassé de tout déchet.


3. BAET 1 : HOTEL DE LA MAISON DE LILLE

BAET 1.2 Projet hôtelier de la Maison de Lille

Cette opération consiste en une étude de faisabilité pour la reconversion de la

Maison de Lille en hôtel d’agrément et d’affaires de niveau 3* international, d’une

capacité de 60 chambres.


3.1.1 Analyse du site

Le site de la Maison de Lille est situé sur Sor, dans la zone de protection du péri-

mètre de la ville inscrit sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO.

La superficie du site est de 1,42 hectare.

Ce site est en zone inondable.

3.1.2 Eléments de diagnostic

La Maison de Lille est née de la coopération entre Lille et Saint-Louis, avec au

départ la vocation d’être une maison d’hôtes et un centre d’animation culturelle et

sportive pour les jeunes Saint-Louisiens.

Les travaux de construction ont duré presque 10 ans, et la Maison de Lille a été

inaugurée en 1992 par Pierre Mauroy alors Maire de Lille.

Aujourd’hui les équipements se trouvent dans un état de délabrement avancé, et

seul le gymnase demeure fonctionnel. Les bâtiments sont vétustes et connaissent

tous des problèmes d’étanchéité, prenant tous l’eau en période de pluie. Le toit de

la grande salle s’est à moitié envolé.

La Maison de Lille est un patrimoine communal. La gestion et l’entretien des

locaux reviennent à la Ville de Saint-Louis.

Un Directeur est nommé par la Ville, pour assurer l’exploitation. En théorie, les

recettes devraient provenir de :

> L’hébergement : location de studio (10.000f/nuit) et location de chambre

(5.000f/nuit)

> La location de la grande salle : 20.000f pour les cérémonies de mariage, et tarif

variable pour les autres évènements (conférence…)

En pratique, seul le gymnase est véritablement exploité, par un privé St-Louis

Gymnase Club, qui verse un loyer à la Ville.


Les équipements existants sont les suivants :

> Un gymnase (seul bâtiment fonctionnel actuellement).

> Le bâtiment de l’accueil, qui abrite aussi les bureaux de la direction.

> La Grande Salle, dont la toiture s’est envolée en partie et qui n’est plus fonc-

tionnel.

> Le Bloc A composé de 6 chambres dont 4 (A1, A2, A5 et A6) de 3 lits chacune)

et 2 de 6 lits (A3 et A4). Par ailleurs, il existe 4 studios attenants au bâtiment

principal et d’une capacité de 3 lits chacun.

> Le Bloc B composé de 5 chambres de 6 lits chacune.

> Un restaurant ouvert au public et d’une offre de 50 couverts.

> Les appartements du Directeur de la Maison de Lille.

> Un terrain de sport dallé multisports (handball, basket-ball, volley-ball) et des

gradins.

> Une boutique de vente de denrées courantes pour les visiteurs.

Les plans et photos ci-après illustrent la localisation de ces équipements sur le

site, et leur état actuel.

L’Agence de Développement Communal a un projet de réhabilitation de la Maison

de Lille dans sa vocation initiale, avec les objectifs suivants :

> Rénover un symbole de la coopération entre la ville de Saint-Louis et la ville de

Lille

> Renforcer le confort d’hébergement

> Accueillir des activités d’envergure : culturelles, sportives, éducatives

> Générer des recettes commerciales et touristiques pour la commune

Toutefois, la programmation de ce projet et son financement n’ont pas été étudiés

par l’ADC.

Saint-Louis du Sénégal, LA MAISON DE LILLERelevé photographique, 29/09/2010, Gaëlle Chou / Mouhamed Diop

EXTERIEURS

entrée entrée

accueil chambres bloc B

chambres bloc A restaurant

INTERIEURS

vue ensemble salle de gymnastique

gradins terrain multisport logement du directeur


3.1.3 Synthèse des enjeux

L’étude de marché et la définition de la stratégie de développement touristique,

datant de janvier 2007, dans le cadre du plan d’aménagement et de développe-

ment touristique durable de la région nord, prévoient que l’augmentation de la

capacité hôtelière de Saint-Louis devrait cibler principalement la clientèle touris-

tique sur les segments moyen et haut de gamme, correspondant à une hôtellerie 3

à 4 étoiles. Cette capacité additionnelle devrait aussi répondre à un besoin

d’affaires, pour une clientèle régionale.

Il est envisagé la création d’un nouvel hôtel avec une vocation d’affaires (accessoi-

rement agrément), qui pourrait également accueillir des spectacles et évènements

publics. Les résultats des travaux d’identification du foncier disponible ont con-

duit à choisir pour développer ce nouvel hôtel le site du Bloc 22 en priorité, si la

Commune peut récupérer les bâtiments de l’Etat, et en position 2, la Maison de

Lille. Selon le représentant du Partenariat présent à Saint-Louis, la ville de Lille et

la LMCU n’ont plus aucune ambition sur cet équipement et ce site.

Nous souhaitons à ce stade faire quelques commentaires sur le projet :

> Comme nous l’avons dit, le site de la Maison de Lille présente l’avantage que le

foncier est de propriété communale et que donc une opération pourrait être réa-

lisée à court terme.

> Par ailleurs, ce projet aurait comme effet positif de ne pas concentrer les inves-

tissements futurs sur l’île historique, d’étendre l’activité touristique au reste de

la ville, et d’entraîner la requalification de l’environnement très dégradé alen-

tours.

> Toutefois la situation du terrain et son environnement immédiat sont actuelle-

ment peu propices à la création d’un hôtel de standing international. Les con-

tacts que nous avons pris avec les opérateurs de ce segment présents au Séné-

gal vont aussi dans ce sens. A ce titre le bloc 22, dont la situation n’est pas

claire à ce jour (occupation par des fonctionnaires d’Etat, projet de nouvelle

cours de Justice), se prêterait beaucoup plus à ce type de projet. En effet sa si-

tuation à proximité du pont Faidherbe, son intérêt architectural, la vue qu’il

offre sur l’ile historique et la Mauritanie et les terrains encerclant le bâti (retrait

par rapport à la route, parc arboré), lui procurent de nombreux avantages par

rapport au site de la Maison de Lille.

> Des projets semblent être en cours sur les terrains remblayés en face du site

d’études. Ces terrains sont actuellement propriété de l’ancien directeur

d’Eiffage et de René Bancal (opérateur du campement de chasse Ranch Bango).


3.2 Champ technique


Le projet hôtelier de la Maison de Lille vise la création d’un hôtel d’agrément et

d’affaires de niveau 3* international, avec les équipements suivants :

> Capacité totale de 60 unités, soit 120 lits

> 40 chambres standard avec salle de bain

> 10 suites (chambre + salon + salle de bain)

> 10 appartements (chambre + salon + kitchenette + salle de bain)

> Espace de réunion modulable pour accueillir des manifestations d’affaires (sé-

minaires, petits congrès) ou de loisirs (spectacles, mariages…) de 20 à 200 par-

ticipants

> Restaurant de 70 couverts, équipé pour assurer également la fonction traiteur

liée à l’activité de l’espace de réunion

> Piscine et pool-bar

Le projet sera développé sur le site actuel de la Maison de Lille (et éventuellement

sur une partie du site sur le fleuve, si l’extension de l’autre côté de la route sur le

domaine public fluvial est possible).

3.2.2 Description des aménagements

La pré-programmation des principales surfaces bâties (hors couloirs / surfaces de

circulation, à définir en fonction du parti architectural : bungalows, bâtiments en

R/R+1/…) aboutit à une surface totale à construire de l’ordre de 2.800m².

Le détail de la répartition des surfaces est présenté dans le tableau ci-dessous :

Répartition des surfaces en m²

Hébergement 1 900

UnitésSurface de l'unité (m²)

Surfaces totales hébergement (m²)

Surface construite par unité (m²) *

Surfaces totales construites (m²)

Chambres standard 40 25 1 000 60 2 400 Suites 10 40 400 65 650

Appartements 10 50 500 65 650 Total 60 1 900 3 700

Espace de réunion 230

Restaurant / Traiteur 200

Pool-bar 100

Accueil / Lobby / Bureaux 100

Locaux techniques ** 250

Total hôtel 2 780

* Surface totale de l'hô tel ramenée à l'unité, incluant l'unité elle-même plus les espaces communs (accueil, restaurant…) et les locaux techniques

** Hors surfaces à prévo ir pour les coulo irs, halls d'étage, escaliers… à définir en fonction du parti architectural


L’espace de réunion devra être modulable :

> Une seule salle de 200m² avec des parois mobiles, permettant d’accueillir selon

la configuration de la salle de 20 à 200 participants (200 participants maxi-

mum en configuration cocktail)

> Un espace logistique (rangement du matériel…) attenant de 30m²

En outre, ce projet devra présenter les caractéristiques suivantes :

> Utilisation de matériaux nobles, de bonne qualité, aux normes européennes

> Intégration architecturale et paysagère soignée : compte tenu de l’état peu qua-

litatif du quartier environnant, la rénovation devra prévoir un parti architectural

tourné vers l’intérieur du site, avec des ouvertures visuelles vers le fleuve

> Parti architectural mêlant intelligemment architectures traditionnelle et con-

temporaine

> Service de qualité

A défaut, le positionnement 3* international du produit risque d’en souffrir, avec

pour conséquence une limitation des performances.


3.3.1 Montage

La Ville de Saint-Louis reste propriétaire du site de la Maison de Lille et des fu-

tures installations. Elle est le maître d’ouvrage de l’opération de reconversion.

Elle sélectionne un partenaire privé pour assurer la gestion de l’hôtel et participer

à l’investissement.

Le montage du projet fait intervenir plusieurs acteurs :

> L’aménagement du site est réalisé par la Ville de Saint-Louis : investissement

pour la réalisation des infrastructures hors site.

> Le développement du projet est assuré par un investisseur privé : infrastructures

in site ; démolition des bâtiments existants ; construction des nouveaux bâti-

ments et équipements ; mobilier, matériel et petit équipement. L’investisseur

est lié par un contrat de bail avec la Ville de Saint-Louis.

> L’exploitation de l’hôtel est confiée par l’investisseur privé à un exploitant ou à

une chaîne hôtelière. Investisseur et exploitant sont liés par un contrat de ges-

tion.


L’investisseur rémunère l’exploitant par des honoraires de gestion, et verse un

loyer annuel à la Ville de Saint-Louis. Le montant de ces honoraires et de ce loyer

est calculé sur la base des performances prévisionnelles, ci-après.

Les réinvestissements nécessaires devront être provisionnés et réalisés par

l’investisseur privé tout au long du bail. Les montants à prévoir sont évalués sur la

base des performances prévisionnelles, ci-après.

Cette disposition contractuelle doit permettre à l’investisseur, à l’issue de son bail,

de restituer à la Ville de Saint-Louis un équipement parfaitement opérationnel.

3.3.2 Partenaires impliqués

L’AFD peut être sollicitée pour le financement des infrastructures hors site, voire

également pour les infrastructures in site et la démolition des bâtiments existants.

A défaut d’un financement par l’AFD, ces investissements pourraient être réalisés,

au moins en partie, par la Ville de Saint-Louis.

La répartition des investissements entre la Ville de Saint-Louis et l’investisseur

privé sera à négocier entre eux, mais à ce stade, il apparaît peu probable que

l’investisseur privé soit en mesure de prendre la totalité de ces investissements,

auxquels s’ajouteront la construction des nouveaux bâtiments et les équipements

nécessaires à l’exploitation.

Par ailleurs, il est à noter que ce projet n’intéresse pas la coopération décentrali-

sée lilloise.

3.3.3 Mesures d’accompagnement / préalables / conditionnalités

Comme expliqué précédemment, la Maison de Lille est un second choix par rap-

port au Bloc 22.

Les préalables pour le Bloc 22 étant les suivants :

> Fixement des conditions de récupération de la propriété par la Commune et du

déplacement des locataires actuels.

> Audit technique et évaluation des travaux à réaliser pour le réaménagement en

hôtel.

> Etude d’un scénario alternatif à la création d’un hôtel, qui pourrait être un mix

d’hôtel et de logements en location, à destination de Saint-Louisiens et

d’expatriés en mission longue.


Planche 6 : Photos du Bloc 22 :

3.3.4 Délai de mise en œuvre

A définir par Urbaplan en fonction du programme de travaux.


3.4 Champ financier

3.4.1 Coût d’investissement

> Infrastructures hors site : A définir par Urbaplan

> Infrastructures in site : A définir par Urbaplan

> Démolition des bâtiments existants : A définir par Urbaplan

> Nouveaux bâtiments et équipements (y compris mobilier, matériel et petit équi-

pement) : minimum de 42 millions FCFA par chambre

3.4.2 Coût d’entretien

> Infrastructures hors site : A définir par Urbaplan

> Infrastructures in site, bâtiments et équipements : l’entretien régulier est pris en

compte dans les charges d’exploitation, ainsi qu’une provision pour renouvelle-

ment (estimée à un minimum de 2% des recettes de l’hôtel)

3.4.3 Performances prévisionnelles

Compte tenu de la capacité actuelle d’hébergement de Saint-Louis et des besoins

identifiés dans le Plan d’aménagement et de développement touristique durable

de la zone nord du Sénégal, la montée en puissance de l’activité de l’hôtel est

prévue sur quatre années (la quatrième année étant représentative d’un rythme de

croisière).

Les mois durant lesquels l’activité s’avère moins dynamique sur Saint-Louis ne

constituant pas des périodes assez étendues pour justifier d’une fermeture, une

ouverture à l’année de l’hôtel est prévue.

Les estimations prévisionnelles du taux d’occupation moyen (TO) de l’hôtel sont

fondées d’une part sur les hypothèses de pré-programmation ci-dessus, et d’autre

part sur l’hypothèse que l’exploitation est assurée par une chaîne hôtelière interna-

tionale ou par un professionnel de l’hôtellerie internationale avec de solides réfé-

rences :

> Année 1 : 40%. Ce premier TO est moyen comparé aux ratios habituels de la

profession, mais relativement élevé comparé aux TO enregistrés sur Saint-Louis.

> Année 2 : 50%. L’amélioration du TO suppose une commercialisation via une

enseigne internationale jouissant d’un positionnement de moyenne gamme et

via des tour operators.

> Année 3 : 60%

> Année 4 et croisière : 60%


La répartition approximative du volume de chambres louées par segment de clien-

tèle est estimée comme suit pour l’année croisière :

> Agrément individuels (réservations directes, Internet) : 40%

> Agrément distribution (tour operators, agences de voyage) : 15%

> Affaires individuels (réservations directes, Internet) : 25%

> Affaires groupes (séminaires, réunions, incentives) : 20%

Le positionnement tarifaire présente des tarifs TTC moyens affichés (prix public)

pour une occupation double, en valeur 2010 :

> Chambre standard : 30.000 CFA

> Suite : 55.000 CFA

> Appartement : 80.000 CFA

Des taux de discount moyen sont appliqués aux tarifs publics en fonction des

segments de clientèle (année croisière) :

> Agrément individuels : 10%

> Agrément distribution : 30%

> Affaires individuels : 12%

> Affaires groupes : 8%

Globalement, le taux de discount moyen devrait se situer en année croisière à

environ 13% des tarifs publics.

L’hypothèse d’inflation retenue est de 3% par an.

Ces hypothèses conduisent à une estimation des chiffres d’affaires prévisionnels

de 650 Mns CFA en année 1, avec une progression jusqu’à 1.065 Mns CFA en

année croisière.


Le tableau ci-dessous détaille ces résultats :

année 1 année 2 année 3 année 4 croisière

60 60 60 60365 365 365 365

21 900 21 900 21 900 21 900

40% 50% 60% 60%

8 760 10 950 13 140 13 14035 000 36 050 37 132 38 24529 661 30 551 31 467 32 411

Chiffre d 'affaires hébergement 40% 2259 830 508 334 531 780 413 481 280 425 885 718

Chiffre d'affaires restauration 32% 207 864 407 267 625 424 330 785 024 340 708 574Chiffre d'affaires location espace réunion 25% 162 394 068 209 082 362 258 425 800 266 178 574Chiffre d'affaires divers 3% 19 487 288 25 089 883 31 011 096 31 941 429

Chiffre d 'affaires total 100% 6649 576 271 836 329 449 1 033 703 199 1 064 714 295

11 864 15 275 18 880 19 447

Nombre d'unités venduesPrix moyen de vente par unité TTCPrix moyen de vente par unité HT

* Revenu par chambre disponible (chiffre d'affaires hébergement / nombre d'unités disponibles à la vente)

RevPAR *

Année

Nombre d'unités programméesNombre annuel de jours d'ouvertureNombre d'unités disponibles à la vente

Taux d 'occupation annuel moyen

Les charges sont calculées sur la base de ratios :


Frais de personnel (salaires et charges) 19% 123 419 492 158 902 595 196 403 608 202 295 716Achats 22% 142 906 780 183 992 479 227 414 704 234 237 145Entretien, énergie, eau 13% 84 444 915 108 722 828 134 381 416 138 412 858Aministration 8% 51 966 102 66 906 356 82 696 256 85 177 144Marketing 5% 32 478 814 41 816 472 51 685 160 53 235 715

435 216 102 560 340 731 692 581 143 713 358 578

214 360 169 275 988 718 341 122 056 351 355 717

Année

Total charges

Résultat Brut d 'Exploitation

Le résultat brut d’exploitation est de 33% du chiffre d’affaires, soit de 214 Mns

CFA en année 1 à 351 Mns CFA en année croisière.

Les projections de surplus disponible avant financement, amortissement et impôt

sont fondées sur les hypothèses suivantes :

> Une rémunération du gestionnaire en deux parties : des honoraires de gestion de

2,5% du chiffre d’affaires, et des incentive fees de 8% du résultat brut

d’exploitation.

> Une provision pour renouvellement estimée à 2% des recettes de l’hôtel.

> Un loyer versé à la Commune de 1% du chiffre d’affaires.


40% 50% 60% 60%29 661 30 551 31 467 32 411

649 576 271 836 329 449 1 033 703 199 1 064 714 295214 360 169 275 988 718 341 122 056 351 355 717

Honoraires de gestion (% CA) 2,5% 16 239 407 20 908 236 25 842 580 26 617 857Incentives fees (% RBE) 8% 17 148 814 22 079 097 27 289 764 28 108 457Loyer versé à la Commune (% CA) 1% 6 495 763 8 363 294 10 337 032 10 647 143Provision pour renouvellement (% CA) 2% 12 991 525 16 726 589 20 674 064 21 294 286

161 484 661 207 911 501 256 978 615 264 687 974

161 484 661 369 396 162 626 374 777 891 062 751

Chiffre d'affaires total

Surplus d isponible avant financement, amortissement & IS

Surplus cumulés

Année

Résultat Brut d'Exploitation

Taux d'occupation annuel moyenPrix moyen de vente par unité HT


Les flux de trésorerie générés par l’exploitation, présentés dans le tableau ci-

dessus, doivent permettre de couvrir le coût des emprunts (remboursement du

capital et des intérêts), d’assumer la fiscalité et d’apporter un rendement suffi-

samment attractif aux capitaux propres investis.

Les projections de cash flows nets, amortissement et impôt sont fondées sur des

hypothèses de financement qui devront être précisées en fonction des contraintes

des investisseurs et des montants d’investissement précis (à définir par Urbaplan):

> Un montant d’investissement in site global estimé à 50 Mns FCFA par chambre,

soit 3.000 Mns FCFA

> Un financement privé à hauteur de 100% de l’investissement in site, financé à

80% en fonds propres et 20% en emprunt

> Un crédit sur 10 ans à un taux de 10%


649 576 271 836 329 449 1 033 703 199 1 064 714 295214 360 169 275 988 718 341 122 056 351 355 717161 484 661 207 911 501 256 978 615 264 687 97460 000 000 56 235 276 52 094 080 47 538 765

101 484 661 151 676 225 204 884 535 217 149 209

100 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000

1 484 661 51 676 225 104 884 535 117 149 209

Impôt sur les sociétés 25% 371 165 12 919 056 26 221 134 29 287 302

1 113 496 38 757 169 78 663 401 87 861 907

101 113 496 138 757 169 178 663 401 187 861 907

37 647 237 41 411 961 45 553 157 50 108 472

50 638 762 58 138 550 66 227 221 71 402 758

50 474 733 80 618 619 112 436 181 116 459 149

50 474 733 131 093 352 243 529 533 359 988 682

50 000 0003 000 000 000

80% 2 400 000 00020% 600 000 000

1010%

ans de durée de créditde taux d'intérêt effectif

F inancement

Investissement in sitepar unitéd'investissement privé totalen fonds propres, soiten crédit moyen terme, soit

Surplus disponible avant financ., amort. & ISFrais financiers (intérêts)

Total out-flows

Cash flows nets

Cash flows nets cumulés

Résultat avant amortissement

Résultat avant IS

Résultat net

Total in-flows

Remboursement d'emprunt (capital)

Amortissement (sur 30 ans)

Année

Chiffre d'affaires total Résultat Brut d'Exploitation

Sur la base de ces hypothèses, lle taux de rentabilité interne (TRI) du projet est de

7% sur 30 ans, ce qui est très faible pour un projet hôtelier.

Avec une hypothèse de structure de financement moins favorable comme un in-

vestissement financé à 50% en fonds propres et 50% en emprunt, aux mêmes

conditions de crédit, le TRI chute à 5%.


4. BAET 1 : ECO-LODGE DANS UN PARC




ment touristique durable de la région nord, prévoient que l’augmentation de la

capacité hôtelière de Saint-Louis devrait cibler principalement la clientèle touris-

tique sur les segments moyen et haut de gamme, correspondant à une hôtellerie 3

à 4 étoiles.

La Direction des Parcs Nationaux à Dakar a confirmé la possibilité de développer

un éco-lodge dans un Parc National, sous certaines réserves :

> une unité de petite taille,

> de standing international moyen à haut de gamme,

> parfaitement intégrée au contexte environnemental en termes d’architecture,

d’infrastructures et d’aménagement paysager,

> avec un impact environnemental minimal (avec une attention particulière portée

à la gestion des déchets liquides et solides).

L’objet de cette fiche est l’étude de la faisabilité théorique d’un éco-lodge type,

situé dans le périmètre de l’un des parcs nationaux de la région de Saint-Louis.

4.2 Champ technique

L’éco-lodge type étudié comporte les caractéristiques suivantes :

> Une capacité totale réduite de l’ordre de 15 unités, soit 30 lits

> Un modèle unique de chambre : chambre double de 30m² avec salle de

douche/bain intégrée à la chambre, et une terrasse privative d’environ 10m²

> Des unités individuelles dans un parc paysager, qui pourront être de plusieurs

types : bungalows en bois, bungalows inspirés de l’architecture traditionnelle de

case, tentes lodge, cabanes dans les arbres, cabanes sur pilotis

> Un restaurant destiné à assurer tous les repas sur place

> Une piscine

La pré-programmation des principales surfaces bâties aboutit à une surface totale

à construire de l’ordre de 600m².

Le détail de la répartition des surfaces est présenté dans le tableau ci-dessous :


Répartition des surfaces en m²

Hébergement 450

UnitésSurface de l'unité (m²)

Surfaces totales hébergement (m²)

Surface construite par unité (m²) *

Surfaces totales construites (m²)

Chambres + salle de bain 15 30 450 60 900 Total 15 450 900

Restaurant 60

Accueil / Lobby / Bureaux 40

Locaux techniques ** 40

Total éco-lodge 590

* Surface totale de l'hô tel ramenée à l'unité, incluant l'unité elle-même plus les espaces communs (accueil, restaurant…) et les locaux techniques

** Hors surfaces à prévo ir pour les coulo irs, halls d'étage, escaliers… à définir en fonction du parti architectural

En outre, ce projet devra présenter les caractéristiques suivantes :

> Utilisation de matériaux nobles, de bonne qualité, aux normes européennes

> Intégration architecturale et paysagère soignée

> Parti architectural d’équipements de très bonne qualité de type tentes lodge,

cabanes dans les arbres, cabanes sur pilotis, ou bien inspirés de l’architecture

traditionnelle

> Service de qualité

A défaut, le positionnement 3* international du produit risque d’en souffrir, avec

pour conséquence une limitation des performances.

Les photos ci-dessous illustrent les concepts de cabanes, tentes ou bungalows

possibles :


Planche 7 : Photos de l’Eco-lodge « Les collines de Niassam

Eco-lodge Les Collines de Niassam dans le Sine Saloum


Planche 8 : Exemples de campement de luxe

Campement luxe Damaraland dans l’aire protégée de Torra Conservancy en Namibie

Resort Paws Up dans le Montana, Etats-Unis

Camp Little Mambo dans la Réserve Moremi au Botswana


Planche 9 : Exemples de campement de luxe dans le Sine Saloum

Royal Lodge dans le Sine Saloum



La Direction des Parcs Nationaux sélectionne le site d’implantation du projet

d’éco-lodge. Elle le maître d’ouvrage de l’opération et reste propriétaire du site et

des futures installations.

Elle sélectionne un partenaire privé pour réaliser l’investissement et le dévelop-

pement complet du projet (infrastructures, aménagement, construction, équipe-

ments et mobilier) et en assurer la gestion.

Le partenaire privé investisseur et gestionnaire est lié par un contrat d’amodiation

de longue durée (minimum 30 ans) avec la Direction des Parcs Nationaux. Il verse

un loyer annuel à la DPN, dont le montant est calculé sur la base des perfor-

mances prévisionnelles, ci-après.

Les réinvestissements nécessaires devront être provisionnés et réalisés par le par-

tenaire privé tout au long du bail. Les montants à prévoir sont évalués sur la base

des performances prévisionnelles, ci-après.

Cette disposition contractuelle doit permettre au partenaire, à l’issue de

l’amodiation, de restituer à la Direction des Parcs Nationaux un équipement par-

faitement opérationnel.

4.4 Champ financier

4.4.1 Coût d’investissement

Le coût théorique d’investissement est évalué sur la base d’un ratio : 12 Mns

FCFA par unité, soit un investissement total pour un éco-lodge type de 180 Mns

FCFA.

4.4.2 Coût d’entretien

L’entretien régulier est pris en compte dans les charges d’exploitation, ainsi

qu’une provision pour renouvellement (estimée à un minimum de 2% des recettes

de l’hôtel)

4.4.3 Performances prévisionnelles

L’exploitation type est considérée sur 6 mois, de novembre à avril inclus.


Chaque éco-lodge constituant une offre unique (un seul établissement dans

chaque parc), la montée en puissance de l’activité est prévue sur trois années (la

troisième année étant représentative d’un rythme de croisière).

Les estimations prévisionnelles du taux d’occupation moyen (TO) sont fondées sur

les hypothèses suivantes :

> Occupation mensuelle :

- Novembre : 40%

- Décembre à février : 80%

- Mars à avril : 60%

> Soit une occupation moyenne pendant la période d’ouverture de 67%

> Soit une occupation annuelle moyenne de 33% en année croisière

Le positionnement tarifaire est de 39.500 FCFA TTC (prix public affiché), en

valeur 2010.

L’hypothèse d’inflation retenue est de 3% par an.

Ces hypothèses conduisent à une estimation des chiffres d’affaires prévisionnels

de 50 Mns CFA en année 1, avec une progression jusqu’à 71 Mns CFA en année

croisière 3.

Le tableau ci-dessous détaille ces résultats :

année 1 année 2 année 3 croisière année 4

15 15 15 15180 180 180 180

2 700 2 700 2 700 2 700

25% 30% 33% 33%

675 810 900 90039 500 40 685 41 906 43 16333 475 34 479 35 513 36 579

Chiffre d 'affaires hébergement 45% 222 595 339 27 927 839 31 961 860 32 920 716

Chiffre d'affaires restauration 35% 17 574 153 21 721 653 24 859 225 25 605 001Chiffre d'affaires divers (dont excursions) 20% 10 042 373 12 412 373 14 205 271 14 631 429

Chiffre d 'affaires total 100% 550 211 864 62 061 864 71 026 356 73 157 147

8 369 10 344 11 838 12 193

Année

Nombre d'unités programméesNombre annuel de jours d'ouvertureNombre d'unités disponibles à la vente

Taux d'occupation annuel moyen

Nombre d'unités venduesPrix moyen de vente par unité TTCPrix moyen de vente par unité HT

* Revenu par chambre disponible (chiffre d'affaires hébergement / nombre d'unités disponibles à la vente)

RevPAR *

Les charges sont calculées sur la base de ratios, plus élevés que les ratios habi-

tuels en raison de la localisation isolée :


Frais de personnel (salaires et charges) 21% 10 544 492 13 032 992 14 915 535 15 363 001Achats 24% 12 050 847 14 894 847 17 046 325 17 557 715Entretien, énergie, eau 15% 7 531 780 9 309 280 10 653 953 10 973 572Aministration 6% 3 012 712 3 723 712 4 261 581 4 389 429Marketing 5% 2 510 593 3 103 093 3 551 318 3 657 857

35 650 424 44 063 924 50 428 713 51 941 574

14 561 441 17 997 941 20 597 643 21 215 573

Année

Total charges

Résultat Brut d 'Exploitation


Le résultat brut d’exploitation est de 29% du chiffre d’affaires, soit de 14,5 Mns

CFA en année 1 à 20,5 Mns CFA en année croisière.

Les projections de surplus disponible avant financement, amortissement et impôt

sont fondées sur les hypothèses suivantes :

> Une provision pour renouvellement estimée à 2% des recettes de l’hôtel.

> Un loyer versé à la DPN de 1% du chiffre d’affaires.


25% 30% 33% 33%33 475 34 479 35 513 36 579

50 211 864 62 061 864 71 026 356 73 157 14714 561 441 17 997 941 20 597 643 21 215 573

Honoraires de gestion (% CA) 0,0% 0 0 0 0Incentives fees (% RBE) 0% 0 0 0 0Loyer versé à la DPN (% CA) 1% 502 119 620 619 710 264 731 571Provision pour renouvellement (% CA) 2% 1 004 237 1 241 237 1 420 527 1 463 143

13 055 085 16 136 085 18 466 853 19 020 858

13 055 085 29 191 169 47 658 022 66 678 880

Taux d'occupation annuel moyenPrix moyen de vente par unité HT

Année

Chiffre d'affaires total

Surplus d isponible avant financement, amortissement & IS

Surplus cumulés

Résultat Brut d'Exploitation

Les flux de trésorerie générés par l’exploitation, présentés dans le tableau ci-

dessus, doivent permettre de couvrir le coût des emprunts (remboursement du

capital et des intérêts), d’assumer la fiscalité et d’apporter un rendement suffi-

samment attractif aux capitaux propres investis.

Les projections de cash flows nets, amortissement et impôt sont fondées sur les

hypothèses de financement suivantes :

> Un montant d’investissement in site global estimé à 12 Mns FCFA par chambre,

soit 180 Mns FCFA

> Un financement privé à hauteur de 100% de l’investissement total, financé à

80% en fonds propres et 20% en emprunt

> Un crédit sur 10 ans à un taux de 10%



50 211 864 62 061 864 71 026 356 73 157 14714 561 441 17 997 941 20 597 643 21 215 57313 055 085 16 136 085 18 466 853 19 020 8583 600 000 3 374 117 3 125 645 2 852 326

9 455 085 12 761 968 15 341 208 16 168 532

6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000

3 455 085 6 761 968 9 341 208 10 168 532

Impôt sur les sociétés 25% 863 771 1 690 492 2 335 302 2 542 133

2 591 314 5 071 476 7 005 906 7 626 399

8 591 314 11 071 476 13 005 906 13 626 399

2 258 834 2 484 718 2 733 189 3 006 508

3 263 072 3 725 955 4 153 717 4 469 651

5 328 242 7 345 521 8 852 189 9 156 748

5 328 242 12 673 763 21 525 953 30 682 700

12 000 000180 000 000

80% 144 000 00020% 36 000 000

1010%

Année

Chiffre d'affaires total Résultat Brut d'ExploitationSurplus disponible avant financ., amort. & ISFrais financiers (intérêts)

Total out-flows

Cash flows nets

Cash flows nets cumulés

Résultat avant amortissement

Résultat avant IS

Résultat net

Total in-flows

Remboursement d'emprunt (capital)

Amortissement (sur 30 ans)

Investissement in sitepar unitéd'investissement privé totalen fonds propres, soiten crédit moyen terme, soitans de durée de créditde taux d'intérêt effectif

F inancement

Sur la base de ces hypothèses, lle taux de rentabilité interne (TRI) du projet est de

8% sur 30 ans, ce qui est très faible pour un projet hôtelier.

Avec une hypothèse de structure de financement moins favorable comme un in-

vestissement financé à 60% en fonds propres et 40% en emprunt, aux mêmes

conditions de crédit, le TRI baisse à 7%.


5. BAET 2 : LE SYNDICAT D’INITIATIVE

5.1 Justification de l’action

Le syndicat d’initiative apporte un accueil et un service d’information de caractère

souvent général, en orientant, dans un premier temps, les visiteurs. L’information

concerne non seulement le tourisme au sens strict (hébergement, musées, lieux et

centres d’intérêts touristiques), mais également l’information d’ordre pratique et

culturelle.

Le syndicat d’initiative est un ‘lieu physique’ où il est agréable d’entrer, de par le

cadre (importance de l'environnement) et l’attractivité qu’il représente.

Ce lieu physique de l’accueil constitue aussi un ‘point de chute’ pour les visiteurs;

le syndicat d’initiative représente souvent le premier rendez-vous avec la ville. Ce

lieu est sécurisant, et permet de remettre aux visiteurs quelques clés pour mieux

connaitre et appréhender la ville.

Un certain nombre de visiteurs ne sollicitent pas d’agents d’accueil : il est donc

important de se préoccuper aussi des attentes de ce public. Le syndicat

d’initiative est un lieu où il doit être agréable de se détendre, de faire une pause.

A ce titre un espace détente confortable est conseillé qui puisse permettre de

regarder des films vidéo sur la ville ou la région, de consulter une documenta-

tion... Une boutique contribue à la convivialité du lieu, et permet au visiteur de

découvrir à travers des articles exposés les savoir-faire de la ville.

L’agencement et l’aménagement d’un accueil au syndicat d’initiative sont primor-

diaux. Tout visiteur doit vite comprendre à qui et comment il peut s’adresser à un

agent d’accueil. Un bon accueil suppose aussi de bonnes conditions de travail, à

ce titre l’agencement d’un espace d’accueil revêt une importance pour la qualité

de l’accueil aussi bien pour le visiteur que le personnel.

L’opération relative au le Syndicat d’initiative portera sur deux domaines complé-

mentaires :

> L’aménagement et l’extension des locaux

> Les missions actuelles et futures et le besoin de financement

5.2 L’aménagement et l’extension des locaux

Le siège de l'Office de Tourisme - Syndicat d'Initiative est au rez-de-chaussée de

la Gouvernance face au pont Faidherbe. Le cabinet Détente Consultants, en ac-

cord avec les responsables du syndicat d’initiative, a décidé de maintenir le SI

dans ses locaux actuels :

> Sa situation à l’entrée de la ville historique et du Pont Faidherbe est idéale

> Les locaux actuels et les extensions proposées permettent d’entretenir et de

valoriser le patrimoine bâti de la ville, et en l’occurrence la Gouvernance


> Le flou actuel et la longueur des travaux sur le Rognat Sud où il avait été envi-

sagé pendant un temps de transférer les bureaux du SI n’engagent pas à une

installation sur ce lieu.

5.2.1 Les locaux actuels

Les locaux actuels sont exigus et peu fonctionnels. Ils ne permettent pas au SI

d’accueillir les visiteurs dans de bonnes conditions et de remplir les tâches qui lui

incombent.

Organisation actuelle


Planche 10 : Photos du syndicat d’initiatives

Entrée Musée Mermoz

Bureau d’accueil Bureau d’accueil

Terrasse et cours de la Gouvernance Couloir d’entrée


5.2.2 Extensions et rénovations

L’état actuel de dégradation des locaux à valeur patrimoniale de la Gouvernance et

les besoins manifestes d’extension du SI justifient pleinement une intervention.

L’affectation des pièces :

> Les locaux du SI sont déplacés dans ceux du Musée Mermoz, ce qui permet de

bénéficier d’un espace d’accueil confortable et de ne pas engager de gros tra-

vaux:

- Première pièce en rentrant: espace d’accueil et d’information sur la ville

- Deuxième pièce (actuel bureau du Directeur) : boutique de vente de cartes

postales, objets dérivés du musée Mermoz, merchandising à partir d’objets ar-

tisanaux fabriqués spécifiquement à cet effet (trousses, broderies...), livres

(histoire de Saint-Louis, auteurs locaux), plans et cartes de ville

- Troisième pièce : salle de lecture et d’exposition sur la vallée du fleuve et la

Région de saint Louis. Cette pièce pourrait aussi être dédiée aux Parcs de la

Région (Djoudj, Guembeul et Langue de Barbarie), afin de renseigner les visi-

teurs et qu’ils puissent préparer leur excursion (à voir fiche BAET2 Bureau

d’information des Parcs)

- Quatrième pièce : bureaux du personnel

> Les anciens locaux du SI sont réaffectés au musée Mermoz. Une demande est

faite pour délocaliser le bureau actuel de la FNOTSI qui est inoccupé la majeure

partie de l’année. Le Syndicat d’initiative s’attend à recevoir d’ici 2012 de nou-

veaux éléments d’exposition d’Air France, de la Poste et de l’association Mé-

moire d’aéropostale (celle-ci financera également une intervention de scénogra-

phie sur le Musée). Afin de recevoir ces nouveaux éléments un nouveau pavillon

est construit dans la cour offrant un nouvel espace lumineux propice à

l’exposition de maquettes.

> Ce nouveau pavillon du Musée Mermoz permet d’offrir une façade attrayante en

cachant la façade arrière de la Poste. Un travail de valorisation de la cour de la

Gouvernance est aussi entrepris afin de valoriser le passage vers la place Faid-

herbe (parking, plantation d’arbres). Par ailleurs la construction du nouveau pa-

villon permet de rénover les sanitaires existants qui seront destinés sur un côté

aux employés de la Poste et de l’autre aux visiteurs du SI

> La terrasse actuelle du SI est valorisée avec un petit mobilier (chaises et tables

qui seront rentrés le soir) afin d’offrir une halte aux visiteurs et un espace de

lecture du matériel d’information.

> La dernière opération consiste à récupérer et à rénover les salles en RDC dans la

cour de la Gouvernance (photos ci-après)


Cet espace composé d’un grand hall et de 3 autres petites pièces aujourd’hui en

dégradation avancée et totalement laissé à l’abandon servirait :

> Pour le hall et 2 des pièces : espace d’exposition permanente ou temporaire sur

des thématiques telles que l’UNESCO et son patrimoine, les Royaumes Nègres,

des artistes locaux, la Région de Saint-Louis, le fleuve, vieilles photos, histoire

des vieilles familles (retrouver leurs archives), histoires de Signares, l'esclavage

(raccorder à la route de l'esclave de l'Unesco), les arts et traditions populaires,

l'organisation sociale (les ethnies), organisation religieuse (les confréries)

> Pour les 3 pièces : une salle de projection avec bancs et films, de contes et

récits par des griots.

Montant d’investissement des travaux et de l’aménagement :

COMMUNE DE SAINT LOUIS

OFFICE DE TOURISME, MUSEE MERMOZ ETPANORAMA DE LA POSTE

REAMENAGEMENT DE L’OFFICE DE TOURISMEET EXTENTION DU MUSEE MERMOZ

REPUBLIQUE DU SENEGAL

PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT TOURISTIQUEDE LA REGION DE SAINT-LOUIS

ARCHITECTURE - TOURISME

ECHELLE 1:250

Octobre 2010 1056-office de tourisme, musée et poste-181010

0 5m 10m

nouvelle construction

éléments détruits

locaux du musée

locaux de l’office de tourisme

extension du musée

extension de l’office de tourisme

parcours pour aller sur le toit de la poste

végétation nouvelle

végétation existante

LEGENDE

Rue E.Coluche

Rue Général de Gaulle

Nouveaux WC

Salle deprojection Accueil

Boutique

Salle d’expositiontemporaire

Bureau dupersonnel

Salled’exposition

Salled’exposition

MuséeMusée

MuséeMusée

Terrasse avec fontaine à eau

Musée

Escaliersde la Poste


En complément de ces aménagements le groupement propose une intervention sur

la cour de la Gouvernance afin de l’embellir et proposer au visiteur à la fois un

environnement de visite agréable (accès au panorama de la Poste et au Musée

Mermoz) et une continuité jusqu’à la place Faidherbe. Par ailleurs cette opération

permettra de peser dans la négociation du syndicat d’initiative avec M. le Gouver-

neur dans l’attribution des nouveaux locaux décrite précédemment :

> Le nouveau pavillon pour le musée Mermoz permettra de requalifier les façades

> De nouveaux arbres viennent compléter ceux existants pour que le parcours soit

ombragé dans sa majorité

> La circulation et le stationnement des voitures qui viennent à la gouvernance

sont organisés, avec des places de parc de part et d’autre du parcours piéton

(36 places extérieures)

> Un espace vert est planté et protégé dans l’angle du bâtiment des HLM pour

rappeler l’emplacement historique du jardin botanique (les plates-bandes pour-

raient accueillir des espèces rares)

ST-LOUIS: TOURISME

LE PARCOURS ENTRE L’OFFICE DE TOURISME ET LA PLACE FAIDHERBE

La cour entre l’Office de tourisme et la place Faidherbe sert de par-

king aux gens qui viennent en voiture à la gouvernance. Du côté de

la place, un segment piéton est aménagé entre des plates-bandes,

il est partiellement ombragé. Les bancs publics qui s’y trouvent

sont régulièrement utilisés. Un jardin botanique occupait histori-

quement l’angle à côté du bâtiment des HLM.

Du côté de l’Office de Tourisme, un édicule sert de stockage et

contient également des sanitaires partiellement désaffectés. Il est

appuyé contre le mur arrière des bâtiments de la Poste.

Vue depuis l’Office de Tourisme

Vue sur la cour depuis le toit de la Poste

Vue depuis le côté de la place Faidherbe

Espace piéton ombragé et bancs publics Façade «arrière» de la Poste, édicule de la cour et stationnement

Stationnement de part et d’autre des plates-bandes Emplacement historique du jardin botanique



AMENAGEMENT DE LA COUR, PARCOURSDE L’OFFICE DE TOURISME A LA

PLACE FAIDHERBE




ECHELLE 1:500


0 10m 20m

A A'

nouvelle construction

végétation nouvelle

végétation exisante

arbres nouveaux

arbres existants

parcours piéton entre l’Office de Tourisme et la place Faidherbe

LEGENDE

Cour menant de l’Office de Tourisme à la place Faidherbe

Rue E. Coluche

Bâtiment de la gouvernance Rue Général de Gaulle

Vers la place Faidherbe

Bâtiment de la PosteOffice de Tourisme et MuséePréfecture

Coupe A-A’


5.2.3 L’ameublement et les supports d’accueil

Montant d’investissement de l’ameublement et des supports d’accueil

5.3 Statut et partenariat avec la Commune

5.3.1 Statuts du Syndicat d’initiative de Saint-Louis

L’association dénommée «Office de Tourisme - Syndicat d'Initiative de la Région

de Saint-Louis » a été créée le 16 mars 1991. Son but est de développer et de

promouvoir l'activité touristique de la Région qui, par ses effets induits, participe

au développement. Il a pour missions :

> 1. D'accueillir, d'informer et d'accompagner les visiteurs de la Région de Saint-

Louis sur la base de données claires et régulièrement mises à jour.

> 2. De contribuer à l'animation touristique de la Région en appuyant les manifes-

tations (Soutien, information, coordination voire création d'événements).

> 3. De promouvoir la destination de la Région de Saint-Louis en mettant en va-

leur et en défendant les atouts spécifiques de ses patrimoines naturel, histo-

rique, architectural, culturel et immatériel.

> 4. D'être le partenaire privilégié de l'ensemble des acteurs publics, associatifs et

privés

L'Office de Tourisme - Syndicat d'Initiative est administré par un Bureau composé

de membres actifs ou bienfaiteurs élus par l'Assemblée Générale pour une durée

de trois ans. Le Bureau comprend : le Président, les deux Vice-Présidents, le Se-

crétaire Général le Trésorier

En 2010 le SI compte 45 adhérents, soit 12 nouveaux adhérents par rapport à

2009. Les adhérents sont des professionnels du tourisme au sens large : les hôtels

(43%), les auberges/campements (25%), les restaurants (14%), les commer-

çants/artisans (9%), les galeries d’art (4%), d’autres personnes ressources (5%).

De nouveaux acteurs Certains ont manifesté leur intérêt et envisagent d’adhérer

avant la fin 2010: le campement du Faro, SIKI Hôtel et restaurant, le restaurant

la Kora, les comptoirs du fleuve, les campements villageois de la CISV, la maison

Guillaume Foy de Podor, le village artisanal, L’école de danse Duo -Solo

Le Si apparaît donc comme un organisme fédérateur dont la légitimité est recon-

nue par tous les acteurs Saint-louisiens.


5.3.2 Contexte des OTSI au Sénégal

Au Sénégal, les syndicats d’initiative et offices de tourisme sont des associations

de professionnels indépendantes des pouvoirs publics.

Ce sont des instruments de développement qui associent dans la même structure

tous les acteurs impliqués directement dans le procès de production de l’offre

touristique (hôteliers, restaurateurs, guides, agents de voyages, artisans, etc. )

ainsi que ceux qui sont intéressés par ses effets induits (commerçants, transpor-

teurs, …). En tant qu’instruments de développement, ils peuvent être impliqués

dans les politiques des collectivités territoriales et municipales pour le compte

desquelles ils assument certaines missions de service public.

Historiquement, les relations ont souvent été difficiles entre les OTSI et les mi-

nistres du tourisme successifs. En 2004, la Fédération Nationale des Offices de

Tourisme et Syndicats d'initiative du Sénégal (FNOTSIS) a été créée, et le ministre

a exprimé le souhait de voir les OTSI plus impliqués dans le processus de cons-

truction du tourisme.

«Marcher séparément et frapper ensemble ».

5.3.3 Pour mémoire, l’exemple de la France

Le syndicat d'initiative est en France l'appellation légale d'une association à but

non lucratif ayant une mission de service public, formée à l'initiative d'une com-

mune et sous la tutelle de son maire, en relation avec des professionnels du tou-

risme ou des personnes intéressées, afin d'organiser l'accueil et de mettre en

œuvre le programme public des festivités saisonnières de la commune.

L'office de tourisme remplit la même mission de service public, mais avec des

objectifs plus spécifiquement commerciaux : il peut être autorisé à commercialiser

des produits et des services touristiques.

Les missions d'un office du tourisme sont définies par le Code du tourisme :

> L'office de tourisme assure l'accueil et l'information des touristes ainsi que la

promotion touristique de la commune.

> Il contribue à coordonner les interventions des divers partenaires du développe-

ment touristique local.

> Il peut être chargé de tout ou partie de l'élaboration et de la mise en œuvre de la

politique locale du tourisme et des programmes locaux de développement touris-

tique, notamment dans les domaines de l'élaboration des services touristiques,

de l'exploitation d'installations touristiques et de loisirs, des études, de l'anima-

tion des loisirs, de l'organisation de fêtes et de manifestations culturelles.

> Il peut être autorisé à commercialiser des prestations de services touristiques

dans l'intérêt général.


> Il peut être consulté sur des projets d'équipements collectifs touristiques.

5.3.4 Partenariats et relations

Le SI n’a pas encore de convention de partenariat avec la Commune. La Commune

intervient sur la subvention du poste de Directeur du SI.

Les partenariats actuels n’ont pas fait pour la majorité l’objet d’une formalisation :

> La Gouvernance : partenariat d’occupation des locaux

> La Région : intervient dans le cadre de la coopération décentralisée. Les fonds

sont soit touchés directement soit via la structure Initiatives pour le Développe-

ment Durable (IDD)

> L’ANPT verse annuellement un montant de 3M de FCFA (en 2009 seulement

2M ont été versés)

> Aucun partenariat avec le Ministère du Tourisme

> L’association des Guides Amis du Patrimoine responsable des promenades

commentées à pied ou en calèche a signé un accord de partenariat : le SI enre-

gistre les circuits, assure la promotion, perçoit 12% des recettes et finance une

assurance civile. En contrepartie les guides se sont engagés à porter des badges

et une tenue, à suivre une formation permanente, à afficher leurs tarifs (les ca-

léchiers sont quant à eux organisés en GIE)

> Le Si est membre de la Fédération Nationale des OTSI (FNOTSI)

Les subventions sur des actions de développement de la promotion sont décrites

dans le chapitre budget de fonctionnement.

5.4 Le fonctionnement économique du SI

5.4.1 Les ressources

Les ressources de l'Office de Tourisme - Syndicat d'Initiative se composent :

> Des cotisations et adhésions.

> Des subventions éventuelles de collectivités publiques ou privées, les fonds de

coopérations

> De produits divers

Les principales subventions des coopérations dont bénéficie le SI sont :


> Eiffage/ Eiffel /AFD : contribution à la gazette sur une période juillet 2009 –

Juillet 2010

> Ambassade de France via le service de coopération et d’action culturelle (SCAC):

budget de soutien à la promotion de la destination, qui permet de financer le

déplacement de journalistes et des frais d’attaché de presse

> Région Midi- Pyrénées: financement pour la réalisation du site internet, dont

l’arborescence est aujourd’hui achevée et la mise en service est imminente (des

problèmes sont toutefois rencontrés par le SI pour le remplissage et le fonction-

nement du site)

Les soumissions de demande de soutien sont en cours auprès des 3 régions parte-

naires (Midi Pyrénées, Rhône Alpes, Nord pas de Calais), pour la période 2010-

2012 en regard de la stratégie

> Coopération italienne et l’OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) : a permis

la réalisation du manuel de ventes destiné à promouvoir la destination auprès

des agences de voyage. L’action financera aussi sa traduction en 3 langues, son

édition, sa distribution.

> Coopération espagnole via les écoles –ateliers du tourisme : appel aux jeunes

des écoles comme soutien lors des manifestations locales. Stages d’étudiants

pour l’été 2010

5.4.2 Les charges de personnel

Le SI / Office du tourisme de St louis et sa région fonctionne aujourd’hui avec :

> 1 Président bénévole

> 2 personnes:

- 1 directeur administratif (300.000FCFA/mois), dont 200.000FCFA pris en

charge par la commune et le reste par le SI. Cette personne très bien formée,

assume seul la majorité des tâches. Une réévaluation de son salaire devrait

être envisagée progressivement sur 4 ans pour arriver à terme à 500.000FCFA

- 1 responsable d’accueil (150.00FCFA/mois) dont le salaire est entièrement

pris en charge par le SI

- A court terme le SI souhaite engager un mi-temps puis un temps plein (recru-

tement d’un ancien élève et stagiaire des écoles ateliers tourisme de Saint

Louis) avec un salaire équivalent à la responsable accueil

Grâce à la mobilisation de certains membres du bureau à titre bénévole, au sou-

tien ponctuel de sponsors privés, à l’aide de la coopération décentralisée via la

Région, il a pu aujourd’hui intensifier son activité, mais fait face à de cruels pro-

blèmes de fonctionnement :


> Pour ouvrir l’accès aux visiteurs, sur des plages horaires en ligne avec leurs

attentes

> Assurer un suivi méticuleux des actions engagées, et développer les nouveaux

projets sélectionnés dans la ville et dans la Région.

> Administrer le site internet en construction et assurer les actions de promotion

inhérentes

Ce soutien est nécessaire pour les 3 ans à venir (2010/2012) : Temps nécessaire

à monter en puissance les ressources propres de la structure (revenus des cotisa-

tions adhérents ; revenus connexes liés à la vente de produits et de prestations)

5.4.3 Le budget consolidé

Le SI tend à terme à un autofinancement grâce à la contribution financière des

membres et les ressources propres

Le budget actuel

2009 2008

Produits internes 9 014 200 7 902 500

subventions d'exploitation 13 893 423 21 703 522

Total 22 907 623 29 606 022

% produits internes / total produits 39% 27%

Charges 21 889 029 32 753 793

Résultat 1 018 594 -3 147 771

2009 2008

Charges internes de fonctionnement 13 930 652 14 417 293

autofinancement 65% 55%


5.5 Actions actuelles et futures du SI

5.5.1 Les actions actuelles

Le Syndicat d’initiative a d’ores et déjà investi les domaines d’intervention clas-

siques d’un office de tourisme :

Source : Stratégie mars 2009 / Assemblée Générale juin 2010 – SI

> Mise en œuvre d’activités concrètes liées à l’accueil et l’information : tours de

ville en calèches, panneaux d’interprétation, dépliants..

> Soutien à des événements qui font aujourd'hui partie de son patrimoine: festival

de Jazz, visites des parcs naturels, croisières à thème….

> Communication élargie qui a révélé l’attrait unique de la destination aux tou-

ristes nationaux et internationaux

Avec le soutien de partenaires fidèles et l’appui de la Mairie, du Conseil Régional

et de l’ANPT, le SI a mené bon nombre d’actions qui ont permis d’asseoir sa cré-

dibilité :

> Accueil et information :

- Animation d’un bureau d’accueil et d’informations touristiques qui renseigne

chaque année autour de 8.500 visiteurs

- Actions régulières et ponctuelles (ex : réfection de panneaux d’affichage, pré-

sentoirs de promotion, aide à la conception d’une carte touristique, etc.)

> Animation

- Structuration des produits touristiques par la création de parcours

d’interprétation, la mise en place d’une signalétique routière et sur sites,

aménagement de circuits pédestres (réserve de Guembeul)


- Réaménagement du Musée Mermoz

- Soutien financier aux manifestations et aux événements tels que le festival de

jazz

- Participation à des groupes de pilotages de projets de tourisme solidaire

dans la région, impliquant plusieurs campements villageois.

> Communication :

- Communication presse et relations presse

- Création du site internet et du manuel de vente

- Présence collective au salon TICAA de Dakar

- Rédaction et distribution d’une lettre d’information bimensuelle « La Gazette

de Saint-Louis » (3.000 adhérents)

5.5.2 Les actions futures du SI

> Renforcement de la fonction accueil

> Gestion du panorama de la Poste (voir fiche)

> Développement et gestion des promenades en pirogues sur le mode des prome-

nades en calèche (voir fiche)

> Animation en collaboration avec le village artisanal et participation au comité de

gestion du village

> Renforcement de la promotion par l’alimentation du site internet

> Organisation et gestion des salles d’exposition

5.6 Le budget prévisionnel et les besoins de financement

En cours


6. BAET 2 : LE PANORAMA DE LA POSTE

Cette opération est en lien avec la fiche sur le Syndicat d’initiative.

6.1 Justification de l’action

L’aménagement du point de vue panoramique était initialement prévu sur les

châteaux d’eau. Ces derniers présentent un intérêt patrimonial pour l’UNESCO et

leur hauteur aurait pu permettre d’envisager ce type d’équipement. Toutefois

compte tenu de l’état actuel de ces deux châteaux, des coûts engendrés par leur

rénovation et leur aménagement en vue de recevoir des visiteurs, le groupement a

décidé de se reporter sur l’aménagement du toit de la Poste. Au-delà de ces argu-

ments cet aménagement se justifie pleinement :

> Le point de vue à 360 degrés représente une vue inédite de la ville et un véri-

table attrait pour les touristes

> La poste de St louis est située dans un bâtiment relevé de grand intérêt archi-

tectural lors du classement de la ville au patrimoine mondial de l’Unesco

> Son aménagement pour recevoir des visiteurs sera léger

> Les négociations avec le propriétaire sont déjà bien avancées et la proximité du

syndicat d’initiative en facilite la gestion courante

6.2 Contenu de l’opération

6.2.1 Accessibilité et fonctionnement

> Un accès spécifique a été travaillé afin de permettre aux visiteurs d’accéder au

toit directement depuis la cour de la Gouvernance et ainsi ne pas déranger

l’entrée de service de la Poste.

> L’entrée du panorama est payante et le ticket d’entrée est acheté au niveau du

syndicat d’initiative

> Les horaires d’ouverture sont ceux du syndicat d’initiative

> Un gardien surveille l’entrée et contrôle les tickets

> Le panorama de la Poste est un lieu de visite et de passage où les visiteurs n’ont

pas vocation à rester. Pour cela les aménagements minima sont effectués pour

faciliter la visite et assurer la sécurité, mais tout équipement de type buvette ou

restauration est exclu.

> Des visites guidées et commentaires en plusieurs langues assurées par les

guides formés amis du patrimoine sont organisés par le Syndicat d’initiative.

> L’accès à cette terrasse se fait par un escalier en béton et en colimaçon emblé-

matique de l’architecture du XXème siècle et qu’il est nécessaire de préserver. Il

pourrait être valorisé par une exposition philatélique.


Terrasse de la Poste

Escalier en colimaçon de la Poste

6.2.2 L’aménagement

L’aménagement de la terrasse comprend :

> Un garde-corps léger (métallique) prend place à 1m de l’acrotère, ce qui permet

de sécuriser toute la surface de la toiture.

> Quatre longues-vues, sont installées permettant d’observer dans chacune des

directions.

> L’édicule existant abrite des informations renseignant le visiteur sur le panorama

qu’il observe (plans et panneaux plastifiés sur quelques bâtiments remar-

quables, des opérations de rénovations, des photos historiques). Ce bâtiment

permet aussi de tendre des toiles offrant un peu d’ombre aux visiteurs, des

bancs sont disposés le long de ses façades.

> Une table d’orientation est installée afin d’agrémenter la visite et renseigner les

visiteurs.

> Le revêtement du sol est refait (actuellement l’étanchéité est à nue et très

éblouissante)

> Réfection et aménagement de l’escalier et de son accès/ Exposition philatélique

dans la cage d’escalier permettant une montée agréable (banquettes de paliers),

et enrichissante.


6.2.3 Les acteurs concernés

Le syndicat d’initiative est le gestionnaire du musée « mémoires d’aéropostale ». Il

souhaite élargir son offre, pour pouvoir valoriser les expositions, et accueillir de

nouvelles pièces, dont il a pu obtenir la mise à disposition, en regard d’un enga-

gement de bon entretien .Ses locaux sont contigus à ceux de la poste

La Poste est très attachée à son histoire (aéropostale), et dispose dans son patri-

moine des éléments (timbres, boites aux lettres, …) qui représentent un intérêt

pour les visiteurs et les touristes. L’Histoire de l’aéropostale est aussi l’histoire

d’un métier qui est le sien

Les apports initiaux des deux parties

Les visites rémunérées, ainsi que l’usage des longues vues, permettraient à la

poste et au syndicat d’initiative de partager (50/50) un revenu nécessaire à

l’entretien et à la pérennité de l’ouvrage et du projet

Les discussions sont avancées entre le syndicat d’initiative et la Direction de la

Poste : Une première rencontre au printemps 2009 a permis aux acteurs, de jeter

les bases d’un accord de partenariat de principe, en présence de la direction

commerciale nationale de la poste et un accord de partenariat a été soumis à la

Direction de la Poste et pourrait être signé d’ici la fin 2010.

La Poste Le Syndicat d’initiative

> Mise à disposition du site

> Mise à disposition de pièces histo-

riques ayant trait à l’aéropostale et à

l’histoire de la distribution de cour-

rier

> Sécurisation du lieu par gardiennage

> Service d’accueil et

d’enregistrement des visites

> Guides amis du patrimoine, bi-

lingues Programme de formation

permanente des intervenants

> Collection philatéliques sous forme

de posters plastifiés pour la terrasse

et les escaliers, et photographie des

pionniers de l’aéropostale

> Conception des activités de promo-

tion, et de communication touris-

tique : affichage, newsletter, bro-

chures, site internet

> Tableaux de bord mensuels de suivi

des ventes

ST-LOUIS: TOURISME

LE PANORAMA DE LA POSTE

Le bâtiment de la poste fait face à l’arrivée du pont Faidherbe. Avec

ses trois étages, il est un des édifices les plus hauts de l’île. L’accès

au toit se fait par un grand escalier en colimaçon.

La toiture offre un panorama complet sur les environs, de la pointe

nord à la pointe sud et de Sor à la langue de Barbarie. Ce point

de vue permet au visiteur d’appréhender dans sa totalité le site de

St-Louis et d’observer les bâtiments remarquables de la ville. Ce

panorama est absolument unique.

En direction du sud, vue sur le toit du bâtiment de la gouvernance et l’hôpital à droite, au loin la pointe sud.

En direction de l’ouest, vue sur la place Faidherbe, le pont Malick Gaye et la langue de barbarie.

En direction du nord, vue sur les toits de la ville, les deux châteaux d’eau et au loin la pointe nord.

En direction de l’est, vue sur le pont Faidherbe, le grand bras du fleuve et au loin le quartier de Sor.

Le bâtiment à la descente du pont Faidherbe.



AMENAGEMENT DU TOIT DE LA POSTE




ECHELLE 1:250


0 5m 10m

éléments nouveaux

éléments détruits

longues-vues

LEGENDE

A A'

Rue E. Coluche

Bâtiment de la Poste Rue Général de Gaule Coupe A-A’

Rue Général de Gaule

Cour de la Poste

Toiture de la Poste


7. MISE 3.1 : IDENTIFICATION DES IMAGES ET

IMAGINAIRES, INTERNES ET EXTERNES

MISE 3.1 Etude identitaire sur les images et imaginaires de Saint-Louis et sa

région, en interne et externe.

Cette opération consiste en un projet de termes de référence pour la réalisation de

l’étude identitaire.

7.1 Description du contexte de l’étude identitaire

L'identité d'un territoire, c’est « l’esprit des lieux » ; c’est un processus en marche

et en renouvellement permanent. Elle permet de caractériser et de différencier ce

territoire et est le fondement de son attractivité. Elle est faite de pratiques urba-

nistiques, industrielles, culturelles et politiques ; elle se nourrit des représenta-

tions de l’espace et des usages qu’en font ceux qui y vivent, ceux qui y travaillent

et ceux qui viennent le visiter. L’identité d’un territoire est donc un tout où

s’entremêlent quatre composantes principales :

> une réalité factuelle qui se définit par des données objectives : des faits, des

éléments chiffrés (données climatiques, chiffres de l’emploi, démographie, to-

pographie, recensement des richesses patrimoniales,...) ;

> une réalité subjective, c’est-à-dire des émotions et des sentiments ressentis par

les habitants, avec des nuances de perceptions qui varient en fonction de la re-

lation entre la personne et le territoire : natif, habitant d'adoption, habitant ré-

cent, visiteur national, visiteur étranger… ;

> des images associées, positives ou négatives, souvent en décalage avec la réalité

; les symboles et emblèmes ;

> un imaginaire et des représentations : des légendes, des contes, une source

d’inspiration,…

L’identité joue un rôle dans l’attractivité des territoires touristiques. Plus ses com-

posantes sont spécifiques et distinctives, plus cette identité peut posséder un fort

pouvoir attractif. La question n’est donc pas tant de définir une identité que

d’apprécier, d’appréhender l’attractivité du territoire, de cerner ce qui le caracté-

rise et, ce faisant, le différencie des autres territoires.

Saint-Louis bénéficie d’un imaginaire d’une grande richesse pouvant satisfaire une

palette étendue de touristes. C’est le gardien de l’histoire du Sénégal bien avant la

colonisation. Saint-Louis doit « prendre la parole » et « raconter des histoires »

parce qu’elle est la mémoire du Sénégal infiniment plus que Dakar. C’est à la fois

le cœur des anciens royaumes et celui de l’ex AOF. La ville est identitaire de

l’histoire du Sénégal et de celle de la colonisation même si son lustre a disparu en

partie au bénéfice de Dakar.


L’étude identitaire sur les images et imaginaires de Saint-Louis et sa région a

vocation à nourrir le positionnement touristique et ajuster sa déclinaison marke-

ting et commerciale.

7.2 Termes de référence

7.2.1 Objectifs de l’étude identitaire

L’étude identitaire doit permettre de :

> Faire émerger, analyser et présenter la personnalité profonde de Saint-Louis et

de sa région à travers l’ensemble des signes, valeurs et traits qui les composent

et les caractérisent. Il s’agira ici de dresser le portrait identitaire de la région de

Saint-Louis à partir de plusieurs critères comme l’intellectuel/le mental qui

donne à penser (la culture locale, les savoir-faire, l’artisanat, la création artis-

tique), le symbolique, les paysages et leur interprétation, les couleurs, les émo-

tions, les ambiances…;

> Faire apparaître et hiérarchiser les ressources caractéristiques qui discriminent

de façon positive ce territoire par rapport à d’autres destinations touristiques

(ressources naturelles, activités économiques à valoriser, ressources culturelles

et patrimoniales, art de vivre, gastronomie…);

> Prendre en compte les avis et attentes de l’ensemble des habitants permanents

et temporaires du territoire.

Cette étude des images et imaginaires permettra ensuite, sur le plan de la culture,

des loisirs et du tourisme, de préciser le positionnement et la stratégie de marque

de la destination, de développer des filières thématiques et un accueil spéci-

fiques, et de définir des actions marketing ainsi qu’une identité visuelle corres-

pondantes.

Sur le plan du projet urbain, elle permettra aussi de décliner les traits identitaires

discriminants à travers la signalétique, le mobilier urbain, le style architectural des

équipements…

Le contenu de la mission à réaliser comporte quatre volets d’étude et une syn-

thèse:

7.2.2 Volet 1 : Perception de Saint Louis via les supports de promotion

Ce premier volet doit permettre d’analyser la façon dont « on parle » de Saint

Louis et de dresser le portrait de ce territoire tel qu’il est évoqué dans les supports

d’information et de promotion (guides touristiques, sites Internet, brochures, ar-


ticles de presse…). Le « on » désigne l’ensemble des émetteurs de messages à

caractère informationnel, promotionnel et commercial. Il peut s’agir d’acteurs

touristiques mais pas seulement (Unesco, élus…). Le « parle » renvoie aux mes-

sages, tant verbaux (sémantiques) que visuels (images) ou iconographiques qui

sont exprimés.

Le prestataire devra étudier dans ce travail documentaire :

> les contenus (thèmes, valeurs, lieux, personnages…) et les visuels (couleurs,

photographies, logotypes…) ;

> les mots et images utilisés : caractéristiques, poids relatif (messages principaux

et messages secondaires), associations de mots… ;

> le sens des messages émis par les différents acteurs tout en faisant ressortir ce

qui peut éventuellement s’exprimer à l’insu de l’émetteur du message (le « sens

caché »).

A défaut d’exhaustivité, le corpus documentaire sélectionné devra être représenta-

tif des supports les plus utilisés et ayant le plus grand impact sur le public.

Le prestataire devra proposer une grille d’analyse adaptée, construite à partir des

critères qu’il jugera les plus pertinents (thèmes, images, couleurs…).

7.2.3 Volet 2 : Portrait de Saint Louis par les experts du territoire

Ce second volet doit permettre de dresser un portrait de Saint Louis et de sa ré-

gion tels que les perçoivent les experts du territoire : prestataires de loisirs, touris-

tiques et culturels de Saint Louis et de Dakar, ainsi que des acteurs étrangers

programmant cette destination. Il s’agit de faire ressortir leur perception du terri-

toire, leurs attentes, les ressources auxquelles ils sont attachés, la façon dont ils

communiquent sur cette destination, les images et les messages qu’ils véhiculent

auprès de leurs clientèles, leurs perspectives de développement…

Les acteurs à interroger pourront être par exemple :

> des responsables locaux du programme Unesco ;

> des responsables des parcs nationaux de la région ;

> des prestataires touristiques locaux ;

> des tour-opérateurs nationaux et internationaux,…

Les méthodes pour interroger ces experts du territoire pourront être diverses (en-

tretiens en face à face, enquête par téléphone, focus groupes…). Le prestataire

précisera dans sa proposition technique la méthodologie la plus adaptée qu’il

souhaite mettre en place (contenu des questionnaires, trames des entretiens,

mode et délais d'instruction, personnes retenues…).


7.2.4 Volet 3 : Portrait de Saint Louis par ses habitants

Ce troisième volet doit permettre de dresser un portrait de Saint Louis et de sa

région tels que les perçoivent leurs habitants. Il s’agit de dégager leurs visions de

ce territoire, leur vécu et leur ressenti, les éléments qui composent selon eux

l’identité du territoire.

Le prestataire pourra interroger directement des habitants ou leurs représentants

(via des associations d’habitants par exemple). Les personnes interrogées devront

être représentatives de l’ensemble de la population et des problématiques du

territoire. Le prestataire soumettra la taille et la composition de l’échantillon rete-

nu au maître d’ouvrage pour validation avant le lancement de cette enquête au-

près des habitants.

Les méthodes employées pourront être diverses (questionnaires, entretiens en face

à face, focus groupes…). Le prestataire précisera dans sa proposition technique la

méthodologie la plus adaptée qu’il souhaite mettre en œuvre (contenu des ques-

tionnaires, trames des entretiens, modes et délais d’instruction, personnes ou

associations retenues…).

7.2.5 Volet 4 : Portrait de Saint Louis par le Grand Public

Ce dernier volet doit permettre de dresser un portrait de Saint Louis et de sa ré-

gion tels que les perçoivent les clientèles touristiques. Il s’agit de mettre en évi-

dence les facteurs d’attractivité, les figures marquantes, les mots qu’ils utilisent

pour parler de la destination, les images qu’ils lui associent, leur ressenti et leur

vécu touristiques…

L’échantillon retenu devra être composé de personnes ayant visité la destination

afin de comparer les avis avant le séjour et après le séjour, et de dégager

d’éventuels changements d’opinion. Les méthodes employées pourront être di-

verses (questionnaires on line, entretiens sur place en face à face, focus groupes

dans deux ou trois villes des marchés principaux comme Paris ou Bruxelles…). Le

prestataire précisera dans sa proposition technique la méthodologie la plus adap-

tée qu’il souhaite mettre en œuvre (taille et composition de l’échantillon, contenu

des questionnaires, modes d’instruction…).

7.2.6 Synthèse : Quelle identité à décliner ?

A l’issue de ces quatre volets de travail documentaire et d’enquête, le prestataire

rédigera la synthèse de l’étude identitaire de Saint Louis et de sa région. Il s’agit

de formaliser le portrait identitaire de Saint Louis et de sa région, de dégager les

grands traits composant l’identité de ce territoire, de mettre en évidence les ri-


chesses sur lesquelles s’appuyer (lieux emblématiques, couleurs et paysages spé-

cifiques, traditions, légendes, personnages illustres,…).

Cette synthèse permettra d’identifier et de hiérarchiser les signes identitaires qui

synthétisent et démarquent le territoire, qu’ils soient « physiques » (couleurs,

musique, matériaux, savoir-faire…), « psychologiques » (art de vivre, rapport avec

son histoire…) ou « symboliques » (les icônes, les symboles…).

Cette synthèse devra être la plus visuelle et la plus pédagogique possible afin

qu’elle puisse ensuite servir d’outil pour la réalisation d’un code de marque de la

destination.


7.3.1 Maîtrise d’ouvrage

L’Agence de Développement Communal de Saint-Louis (ADC) est le maître

d’ouvrage de l’étude identitaire.

7.3.2 Comité de pilotage de l’étude

Un comité de pilotage sera constitué par l’ADC, composé notamment de représen-

tants de la commune de Saint Louis, de sa région, des parcs nationaux et de

l’Unesco. Il suivra régulièrement l’exécution de l’étude identitaire, notamment au

travers des réunions de travail animées par le prestataire.

Le prestataire proposera au moins quatre réunions avec le comité de pilotage :

> Réunion de lancement de l’étude

> Réunion de présentation des Volets 1 & 2

> > Réunion de présentation des Volets 3 & 4

Réunion finale de présentation de la synthèse de l’étude identitaire

Le comité de pilotage assistera le prestataire, notamment dans la sélection des

personnes à rencontrer, dans l’organisation des rendez-vous et dans la collecte des

données nécessaires dans le cadre de la méthodologie choisie.

7.3.3 Compétences et expériences attendues

Les compétences et expériences attendues du prestataire sont les suivantes :

> Techniques d’enquêtes (sociologue, statisticien)

> Expérience de la réalisation d’étude / audit identitaire de territoires et/ou desti-

nations touristiques

> Connaissance de la destination Saint-Louis


7.3.4 Délai de réalisation de l’étude

La durée prévue est de 6 mois.

Elle prend en compte les temps de réflexion du maître d’ouvrage.

7.4 Champ financier

Le budget à prévoir pour l’étude identitaire est de l’ordre de 60.000 euros (prix

forfaitaire).

Selon le type d’enquêtes grand public à réaliser dans le cadre du Volet 4 (ques-

tionnaires on line, entretiens sur place en face à face, focus groupes dans les

principaux marchés…), ce budget pourra être plus important : 100.000 à

120.000 euros.

Des enquêtes dans le cadre d’un budget à 100.000 euros peuvent suffire. Des

enquêtes plus poussées permettront d’élaborer une étude identitaire plus fouillée,

et seront également une base de travail plus solide pour les études marketing et

l’élaboration du plan marketing et de communication (cf. Fiche MISE 4).

Le dimensionnement de ces enquêtes dépendra donc du budget d’étude dispo-

nible d’une part, et des objectifs fixés par le maître d’ouvrage à l’étude identitaire

et au plan marketing et de communication, d’autre part.


8. MISE 3.2 : CHARTE GRAPHIQUE

MISE 3.2 Etablissement d'une charte graphique sur la ville de Saint-Louis (exten-

sible à la région)


l’étude identitaire.

8.1 Description du contexte de l’opération MISE 3.2

L’opération MISE 3.2 s’inscrit à la suite de l’opération MISE 3.1 Etude identitaire

sur les images et imaginaires de Saint-Louis et sa région.

Elle porte sur l’identité visuelle de la destination Saint-Louis, sa charte graphique

et sa charte signalétique :

> La notion d’identité visuelle comprend l’ensemble des éléments graphiques

permettant d’identifier une destination : logotype, typographie, couleurs, signa-

létique, dont l’usage est cadré par la charte graphique. Ces éléments sont décli-

nés dans une cohérence visuelle sur l’ensemble des supports utilisés et assurent

une perception globale de la destination et de ses promesses clients.

> Établie par des graphistes, la charte graphique est un livre de normes, un ma-

nuel d’utilisation dans lequel sont consignées toutes les règles à suivre concer-

nant la typographie, la mise en page, le choix des couleurs, des images et des

illustrations. Elle assure l’homogénéité de l’identité visuelle de l’entreprise et

garantit l’unité graphique des documents internes et externes, quels que soient

les intervenants susceptibles de concevoir ces documents.

> La signalétique concerne tous les moyens permettant d’informer et d’orienter le

public (panneaux, bornes, enseignes, marquages au sol…). Elle doit prendre en

compte l’ergonomie et la fonction du lieu dans lequel elle s’inscrit tout en pa-

raissant évidente. En obéissant aux contraintes spatiales, structurelles et maté-

rielles d’un espace, elle agit pour signifier au mieux l’information et la rendre

perceptible dans un souci de cohérence visuelle.


8.2.1 Contexte de la mission

Une étude identitaire sur les images et les imaginaires de Saint-Louis et de sa

région vient de mettre en avant les traits saillants qui caractérisent et distinguent

cette destination. Ses résultats et préconisations sont pris en compte dans la

définition du positionnement de la destination, dans l’élaboration des politiques

marketing et, globalement, pour tous les travaux de conception qui touchent le

projet urbain, patrimonial, touristique, culturel et de loisirs de Saint-Louis.


La présente mission consiste en l’établissement d’une charte graphique et signalé-

tique sur la ville de Saint-Louis. Il s’agit de décliner le portrait identitaire à travers

un code de marque adapté qui va permettre d’améliorer la communication et la

promotion touristiques et d’orienter les visiteurs dans la ville.

8.2.2 Objectifs

L’établissement d’une charte graphique et signalétique sur la ville de Saint Louis

doit permettre de :

> décliner les traits saillants (visuels, psychologiques et symboliques) du portrait

identitaire préalablement établi dans l’ensemble des supports vi-suels ;

> retranscrire le positionnement touristique du territoire ;

> harmoniser les supports d’information et de communication ainsi que la signalé-

tique ;

> améliorer l’orientation et la circulation des clientèles sur le territoire ;

> fédérer l’ensemble des acteurs urbains, touristiques, culturels et des loi-sirs de

Saint Louis.

L’établissement de cette charte graphique s’appuiera sur les résultats de l’étude

identitaire qui a permis de faire ressortir les formes, les couleurs, les gammes de

matériaux, les symboles, …, caractéristiques de la destination.

Le contenu de la mission à réaliser comporte les quatre phases suivantes :

8.2.3 Phase 1 : Définition des codes de marque pour les usages

institutionnels

Cette première phase doit permettre de définir les caractéristiques des codes de

marque pour les usages Institutionnels ainsi que les modalités de leur utilisation :

> Logotype : codes graphiques, chromatiques et typographiques possibles, mises

en page possibles

> Bloc de marque : définition du « slogan », mises en page possibles, caractéris-

tiques chromatiques et typographiques

> Modalités d’utilisation (mise en page notamment) pour la papeterie : lettre,

cartes de visite, …


8.2.4 Phase 2 : Définition des codes de marque pour les usages grand

public

Cette phase doit permettre de définir les caractéristiques des codes de marque

pour les usages grand public ainsi que les modalités de leur utilisation :

> Logotype : codes graphiques, chromatiques et typographiques possibles, mises

en page possibles

> Bloc de marque : définition du « slogan », mises en page possibles, caractéris-

tiques chromatiques et typographiques

> Modalités d’utilisation (mise en page notamment) pour l’ensemble des supports

de communication : couverture des brochures touristiques institutionnelles, af-

fiches, modalités d’utilisation sur les supports commerciaux des prestataires lo-

caux…

> Modalités d’utilisation sur les uniformes du personnel d’accueil

> Modalités d’utilisation pour les produits certifiés « artisanat local »

8.2.5 Phase 3 : Définition des codes de marque pour les usages

signalétique et mobilier urbain

Cette phase doit permettre de définir les caractéristiques des codes de marque

pour les usages signalétique et mobilier urbain ainsi que les modalités de leur

utilisation :

> Le code de marque devra être adapté à chaque type de signalétique identifié :

panneaux directionnelles, panneaux fonctionnels, pré-enseignes, enseignes des

lieux publics, enseignes des lieux privés,…

> Cette définition d’un code de marque devra aussi prendre compte certains élé-

ments du mobilier urbain (lampadaires, poubelles,…). La conception visuelle de

ces éléments devra refléter les traits saillants de l’identité de Saint Louis.

> Le prestataire précisera les recommandations générales et les règles d’utilisation

de cette charte signalétique : dimensions, proportions, contenus, emplace-

ments…

Cette charte signalétique devra tenir compte des éventuelles contraintes tech-

niques et réglementaires en matière de signalisation. Par exemple, le prestataire

devra réfléchir à la mise en adéquation de la future signalétique de Saint Louis

avec la signalétique propre aux sites du patrimoine mondial de l’Unesco.


8.2.6 Phase 4 : Rédaction d’un guide d’utilisation de la marque et

préconisations pour la mise en œuvre de la charte graphique et

signalétique

Dans cette dernière phase, le prestataire devra rédiger :

> Un guide d’utilisation de la marque destiné à tous les acteurs locaux du tou-

risme, des loisirs et de la culture. Ce document devra être le plus visuel et pé-

dagogique possible et devra présenter à la fois le sens du code de marque adop-

té (explication des choix de couleurs et de formes, les « fondements » de la

marque, les valeurs et messages associés,...) et les règles d’utilisation de cette

charte graphique et signalétique. Ce guide d’utilisation doit permettre de fédérer

tous les acteurs locaux autour de ce code de marque afin que chacun puisse fa-

cilement se l’approprier et le mettre en œuvre.

> Un cahier des charges (document technique de fabrication) concernant chaque

type de supports concernés par l’établissement de ce code de marque (papete-

rie, affichage, uniformes du personnel d’accueil, panneaux de signalisation,…)

en vue de sa diffusion auprès des prestataires/fournisseurs.




d’ouvrage de l’étude identitaire.

Le maître d’ouvrage mettra les résultats et préconisations de l’étude identitaire à

la disposition du prestataire retenu.


Un comité de pilotage sera constitué par l’ADC, composé notamment d’élus et de

techniciens de la ville ainsi que de représentants locaux de l’Unesco.

Il sera chargé d’orienter les travaux et de valider les différentes phases de la mis-

sion.

Le prestataire proposera au moins quatre réunions avec le comité de pilotage :

> Une réunion au lancement de la mission

> Une réunion à la fin de la Phase 2 pour validation des travaux pour les usages

institutionnels et grand public

> Une réunion à la fin de la Phase 3 pour validation des travaux pour les usages

signalétique et mobilier urbain


> Une réunion de fin de mission à l’issue de la conception des documents de

préconisations de la charte graphique et signalétique (avant impression)



> Agence conseil en communication

> Compétences en communication, marketing, communication digitale, charte

graphique, charte signalétique

> Références en communication publique

> Références de stratégies de communication sur-mesure pour des destinations

touristiques

8.3.4 Délivrables

Les documents intermédiaires (issus des travaux des Phases 1, 2 et 3) produits au

cours de la mission et qui seront présentés au comité de pilotage seront fournis :

> sous format papier à raison de 5 exemplaires dont 1 reproductible ;

> sous format numérique dans des formats compatibles avec les logiciels Word,

Excel, Power Point ou Adobe Illustrator.

Les documents finaux seront fournis au maître d’ouvrage à raison de :

> 10 dossiers papier reliés dont 1 dossier papier reproductible pour le guide

d’utilisation de la marque

> 5 dossiers papier dont 1 dossier papier reproductible pour le cahier des charges




8.4 Champ financier

Le budget à prévoir pour la réalisation de la mission est de l’ordre de 60.000

euros (prix forfaitaire).


9. SERV 1 : ARTISANAT DE QUALITE SIGLE, ISSU DU

TRAVAIL SUR LES IMAGINAIRES, ET CAPACITE DES

ACTEURS SUR CE POINT

9.1 L’objectif de l’opération SERV1

Cette opération doit contribuer au développement d’un artisanat de qualité, siglé

Saint-Louis par le biais de la recherche et de la formation avec des créateurs.

Nous avons articulé cette opération en deux sous-ensembles :

> Un premier est en lien direct avec l’opération de réaménagement du village

artisanal (BACO4). Cette opération envisage de faire entrer de nouveaux corps

de métiers au sein du village et d’accompagner les artisans dans la conservation

et l’évolution de leurs techniques de production.

> Un deuxième est un projet complémentaire permettant de conserver, valoriser et

développer l’art du tissage traditionnel. Ce projet prend forme au sein d’un nou-

vel équipement appelé ‘Musée des arts et traditions d’élégance de Saint-Louis

». Cet équipement autrement dénommé Institut de la mode a diverses vocations

: l’exposition, la conservation, la découverte pédagogique, la production et la

vente.

9.2 L’amélioration de l’artisanat au sein du village artisanal

9.2.1 Les nouveaux corps de métiers au sein du village artisanal

> De nouveaux corps de métiers et activités entrent dans le village artisanal :

Cordonnerie

Bijouterie

Tissage

Travail sur le bois

Ecoles et ateliers

Poterie

Confection vêtements/ teinture / couture / broderie

Autres savoir-faire: savonnerie, herboriste, recyclage

Vannerie

Forgeron

Ces corps de métiers sont aujourd’hui présents à Saint-Louis et le long du fleuve

Sénégal. Le but de l’opération BACO4 est d’offrir un lieu de production et de


vente de qualité à ces artisans d’art tout en proposant un lieu de visite,

d’animation et de shopping pour les touristes, visiteurs et saint-louisiens.

9.2.2 Accompagnement des artisans pour une amélioration de leur

production

Les artisans, accompagnés par la structure de gestion du village artisanal, doivent

tendre vers l’amélioration de la production afin de mieux répondre à la demande et

augmenter la qualité des produits. Plusieurs mesures peuvent amener les artisans

à évoluer:

> Des sessions de formation, relatives à l’amélioration des produits ou à la Qualité

aussi bien dans la fabrication que dans toutes les étapes du cycle produit, en

faisant venir des intervenants extérieurs. Plusieurs exemples peuvent être cités

en ce sens :

- L’initiative de l’association Podor Rive Gauche à l’encontre des potières.

L’association a financé un stage de formation avec comme intervenant le po-

tier Nigérian Boubé afin d’apprendre de nouvelles techniques et fabriquer de

nouveaux produits

- Un atelier portant sur le thème "Qualité de production et commercialisation"

s'est tenu en juillet 2010 au Village artisanal de Wadata, à Niamey animé par

la designer Sandrine Dole pour le compte de l'ONG Ethnik

- Une collaboration entre des artisanes traditionnelles du Niger et la créatrice

de mode française Katherine Pradeau sur la modernisation des techniques et

des produits

- « Made in Fès » : un workshop de 15 jours qui s’est tenu en 2008 pour la

réalisation de douze prototypes artisanaux contemporains estampillés "Made

in Fès" et s'inscrivant dans la vision stratégique Artisanat 2015 et le plan de

développement régional de l'artisanat de Fès-Boulemane (PDRA). Un partena-

riat entre une équipe de designers hollandais et marocains et des artisans de

Fès. Tous se sont penchés sur la conception de douze prototypes artisanaux

contemporains symbolisant 12 siècles de la création de la capitale spirituelle

du Royaume. Ce projet visait à combler le déficit existant en matière d'adapta-

tion du produit artisanal local à la demande des clients, d'amélioration de la

qualité de l'offre et de promotion, du secteur notamment sur le marché néer-

landais. Les prototypes, réalisés dans le cadre de ce projet qui constituait le

prélude d'une action d'envergure et d'une série de mesures inclues dans le

PDRA, ont fait l'objet, dans un premier temps, d'une exposition au Maroc et


aux Pays-Bas, en vue d'être commercialisés ensuite sur le marché national et

international, au bénéfice des artisans de la ville de Fès.

- Village artisanal de Denden en Tunisie : 80 artisans dont certains participent

au programme « Savoir et Savoir-faire en partage » de l’Institut Français de

Coopération (par exemple, un jeune designer français a été invité chez un arti-

san du village travaillant le cuir pour travailler sur des pistes afin de revisiter

le pouf (produit artisanal qui demeure le plus acheté par les touristes)

- Village artisanal de Sidi Taibi, Maroc : ouvert en 2008, dans le cadre du plan

Artisanat Marocain Vision 2015. La recherche de la qualité est un point es-

sentiel : mise en place d’une certification et de 81 normes de qualité. La re-

cherche et le développement sont aussi pris en compte dans ce plan. Dans le

cadre de conventions de partenariat avec des établissements et centres de re-

cherche, des chantiers ont été lancés en vue d'apporter des solutions à des

problèmes techniques rencontrés par les opérateurs du secteur. Deux

exemples méritent d'être cités. Le premier porte sur la convention avec la fa-

culté des sciences Ibn Tofail de Kénitra, relative au traitement de surface de

métaux et l'inhibition de la corrosion. Le second exemple concerne la conven-

tion avec l'Ecole supérieure des industries du textile et de l'habillement, rela-

tive au développement de la filière de tissage dans le secteur de l'artisanat.

Dans ce cadre, après le prélèvement des échantillons de tapis de différentes

dimensions et couleurs, les chercheurs sont en cours de prélèvement des dif-

férents échantillons de teintures végétale et chimique, afin d'étudier et de

comparer la qualité des différents produits

> Des partenariats avec des associations de type Artisans Sans Frontières dont le

rôle est de développer les compétences techniques des artisans, de structurer

des filières artisanales et de renforcer les services d’appui proposés par les corps

intermédiaires

9.3 Création d’un musée des arts et traditions de l’élégance

Une esquisse de projet a été élaborée par Maï Diop créatrice de mode et proprié-

taire de la galerie Tëss (NB : la proposition qui suit a été rédigée en accord avec

Maï Diop). Cette créatrice textile est actuellement avec Aïssa Dione (atelier Atiss à

Dakar), la plus reconnue dans son art et sa production au Sénégal:

> Maï Diop est tisserand de métier, ainsi que plasticienne et designer textile

> Elle possède la galerie et atelier d’art Tëss à Saint Louis, a exposé dans plu-

sieurs pays et a été reçue au Metropolitan Museum of Art à New York pour pré-

senter un extrait de la collection aux conservatrices et restauratrices des textiles

d'Afrique, Océanie et Amériques


Le musée des arts et traditions de l’élégance, qui peut aussi être vu comme un

Institut de la mode, a vocation à être à la fois :

> Un musée de la mode permettant de constituer un fond de conservation des

méthodes et graphismes traditionnels de l’Afrique de l’Ouest,

> Un espace d’exposition et de vente

> Un institut de formation.

Ce projet apparaît à ce stade comme une opportunité pour la Mairie et l’AFD de

monter une structure qui bénéficierait de l’aura d’une artiste de renom dont la

marque permettrait à la structure d’acquérir toute sa légitimité et son rayonne-

ment. Enfin le professionnalisme de l’opératrice et son réseau donne une garantie

quant à l’animation du lieu et sa pérennité.

9.3.1 Contenu du projet

Les lignes directrices du projet :

> Soutien au développement local et création d’une filière économique : actuelle-

ment une bonne partie du fil utilisé provient d’Asie et bon nombre de tissus

d’ameublement est importé. Par ailleurs le métier de tisserand disparaît pro-

gressivement

> Amélioration et accompagnement de la formation professionnelle

> Mise en place d’un label qualité sur la production de tissage

> Mobilisation des compétences d’une personne hautement qualifiée de la diaspo-

ra au bénéfice de cette entreprise

> Demande d’appui sous la forme de mise à disposition d’expertise

> Développement de partenariat scientifique avec l’UGB et ou IRD pour une bonne

valorisation et appropriation des résultats

> Renforcement de l’attractivité de St Louis – tourisme culturel

> Lieu de mise en valeur d’archives de l’AOF

> Soutien à la diversité culturelle

Phase1 :

> Dans une demeure typique des habitations de Saint-Louis du Sénégal, une salle

(1) sera consacrée à l’exposition de « pagnes » : ces étoffes qui firent l’objet de

transactions importantes dans l’histoire et qui, très richement ornés de motifs

complexes enrichissaient la garde-robe des signares. Ces femmes étaient « lea-

ders » en matière de mode et de beauté.

> Une forte concurrence entre ces nobles et riches dames, très renseignées sur les

modes européennes, très créatives et gouvernant les tisserands comme les bijou-


tiers et cordonniers à leur service, a permis le développement d’une forte pro-

duction d’objets qui servaient de monnaie de troc tout aussi bien que de pré-

sents ou d’ornements pour leur propre usage. Des étoffes unies celles-là étaient

données à des teinturières qui maitrisaient l’art de l’ornement teint par réserve à

l’indigo.

> Les indigos seront exposés dans une deuxième salle (2).

> Les savoir-faire en tissage et teintures ne se sont jamais mieux développés qu’en

cette époque où les affaires de ces dames étaient florissantes : aux XVIIIème et

XIXème siècles plus de cent tisserands étaient à l’ouvrage à Saint-Louis.

> Dans une troisième salle (3) la production des tisserands de Saint-Louis sera

mise en vente. Les tissages seront sélectionnés pour leur finesse et leur diversité

au regard des pièces de la collection, pour offrir au visiteur l’opportunité

d’acquérir de véritables répliques d’anciens pagnes mais aussi des produits dé-

clinés pour la décoration et les arts de la table.

> Des tisserands occuperont un espace « atelier » (4) en extérieur, bien étudié

pour recevoir quatre métiers à tisser, la réserve de matière première ainsi qu’une

teinturerie. La visite du musée sera suivie de la découverte de ce lieu de produc-

tion vivant.

Les dimensions théoriques du projet :

Salle Dimension Contenu

Salle 1 5m x 10m = 50 m²100 pièces de pagnes tissés

mandjak, toucouleur, sérère

Salle 2 5m x 5m = 25m²30 pièces de pagnes teints indigo

sarakolé

Salle 3 5m x 10m = 50 m²

Magasin de vente de pagnes et

dérivés

Cour ou jardin 4 20m x 20m = 400

m²

d’atelier de production dédié aux

techniques de traditions

textiles

Réserve


Phase 2 :

> Dans un deuxième temps le musée des expositions temporaires viendrait com-

pléter la visite et élargir le spectre des objets d’art: art de la coiffure, perles et

bijoux, robes de signares …. (salle 5)

> Les vêtements traditionnels tissés, avec broderies de soie (broderie main) portés

par les hommes feront l’objet d’acquisitions pour ouvrir par la suite une nouvelle

salle. (salle 6)

Dans le hall seront vendus les ouvrages de référence ayant trait à l’élégance séné-

galaise, au tissage traditionnel et à la teinture africaine ….

Un salon de thé et de rafraichissements sera ouvert avec un service classique

sénégalais en costume.

Pagnes tissés de collection

Pagnes teints à l’indigo de collection

Pagnes tissés en vente


Atelier de tissage

Ateliers de teinture


Livres

9.3.2 Le budget prévisionnel

Investissement

ANNEE 1 InvestissementsEn millions de

CFAEn euros

Le bâtiment: Maison 8 pièces + hall + escalier

+ loge gardien + cour + 2 remises

Mise à disposition d'un bâtiment communal 0,00 0,00

Frais administratifs 2,00 3 048,00

Mise en conformité obligations 10,00 15 240,00

Ameublement équipements 4,00 6 096,00

Total investissements 16,00 24 384,00


Charges de fonctionnement

ANNEE 1 Fonctionnement En mio de CFA En euros

charges annuelles :

entretien annuel -fournitures 2,40 3 657,60

SDE 0,50 762,00

SENELEC 2,00 3 048,00

Police d'assurance 1,00 1 524,00

frais bancaires 0,90 1 371,60

Communication publicité 3,00 4 572,00

Achats et acquisitions de produits dérivés 4,00 6 096,00

Salaires + charges :

DG chargée de conservation et d'animation 10,00 15 240,00

Assistante de direction- comptabilité 3,00 4 572,00

Agent d'entretien général 3,00 4 572,00

Homme d'entretien 2,00 3 048,00

Gardien de nuit 2,00 3 048,00

Frais de formation 4,00 6 096,00

Prestations de services actions pédagogiques 1,00 1 500,00

Total Dépenses : 38,80 59 107,20

Ressources En mio de CFA En euros

Entrées à 1000 Fcfa (enfants) -base 500

tickets- 0,50 762,00

Entrées à 2500 Fcfa (adultes) -base 600

tickets- 1,50 2 286,00

Location à Galerie TËSSS 2,28 3 475,00

Commission sur les ventes de la galerie

TËSSS … pagnes et livres 3,00 4 572,00

Produit des ventes de produits dérivés 8,00 12 192,00

prestations de services actions pédagogiques

(stages et formations) 2,00 3 078,00

Crédit formation ministère de l'Education

Nationale4,00 6 096,00

Besoins de financement pour équilibre 17,52 26 646,20


Les besoins de financement sont de l’ordre de 17.5M de FCFA par an pour arriver

à un équilibre d’exploitation. Les différents partenaires pourraient être :

> L’AFD

> Conseil Régional

> La Coopération décentralisée

> L’union Européenne

Le montant d’investissement est à calculer en fonction du bâtiment disponible et

des travaux nécessaires à son adaptation. Nous suggérons d’étudier la possibilité

d’une installation sur le Rognat Sud (dans la mesure où la situation de celui-ci est

éclaircie), avec une boutique au RDC et le musée au premier étage.

Les retombées économiques pour la ville :

> La galerie Tess est locataire et reverse un loyer de 2.28M FCFA par an (3.475€)

> La galerie reverse 20% de commission sur ses ventes, soit selon le budget prévi-

sionnel : 3M FCFA par an (4.572€)

> La création d’emplois : 5 personnes

9.3.3 Les collaborations envisageables

Le Programme des Musées de l’Afrique de l’Ouest / West African Museums Pro-

gramme (WAMP) a été créé en 1982. En 1996 la structure devient une ONG

indépendante, basée en Afrique qui se consacre spécifiquement au développe-

ment d’un réseau de professionnels collaborant avec plus de 200 musées dans 17

pays de la sous-région dont le Bénin, le Burkina Faso, le Cameroun, le Cap-Vert, la

Côte d’Ivoire, la Gambie, le Ghana, la Guinée Bissau, la Guinée Conakry, le Libe-

ria, le Mali, la Mauritanie, le Niger, le Nigeria, le Sénégal, la Sierra Leone et le

Togo :

> Développement des ressources humaines et renforcement des compétences

> Communication et échanges professionnels

> Assistance technique

> Apport de ressources financières

Les principaux partenaires financiers sont : la Fondation Ford, la Fondation Rocke-

feller, la Fondation Getty, l’agence Internationale Suédoise de Développement,

l’Administration D'outre-mer Britannique de Développement, l’UNESCO,

l’Ambassade des Etats-Unis au Sénégal, l’Union Européenne, The British Mu-

seum, OSIWA, le Gouvernement du Niger, l’UEMOA, la CEDEAO, le Fond Régional

pour la Culture.


Au sein du WAMP un programme spécifique a été élaboré qui est en lien direct

avec le projet proposé dans le cadre de cette opération : « projet Textile ».

> Intitulé : Formation de formateurs en conservation des textiles et montage

d’expositions dans les musées en Afrique de l’ouest

> L’objectif général de ce projet est de développer les aptitudes de conservateurs

de musées responsables des gestions des collections de textiles en: rangement,

conservation et exposition, recherches et programme éducatif.

> Une formation a été organisée en mai 2010 à Niamey : « Diversité du textile

ouest africain : un patrimoine à conserver ». Cette formation a pour but d’ ap-

porter une contribution dans la protection, la préservation, la conservation et la

maintenance des collections et valoriser le rôle culturel des textiles dans la so-

ciété africaine :

- Organisation de trois ateliers régionaux de formation de près de 60 formateurs

en gestion, rangement et exposition de collections de textiles au Niger, au Ni-

geria et au Ghana

- Formation de près de 20 personnels de musées par les conservateurs formés

en Guinée Bissau

- Production d’un film documentaire de 52 mn sur les techniques de fabrica-

tion des textiles africains et de leur relevance culturelle

- Développement et montage d’une exposition au musée national de Niamey

Dans la lignée de ce programme une collaboration enrichissante pourrait être

envisagée entre le futur musée de Saint Louis et le WAMP.

9.4 D’autres exemples de structures

Sur le même modèle, des structures fédératrices de création ont vu le jour à tra-

vers le monde, notamment :

> Maison du design de l’artisanat à Fès : Investissement de l’ordre de 600 000

euros, financé par le ministère français des Affaires étrangères (200 000 euros),

le ministère de l’Artisanat marocain (100 000 euros), Saint-Étienne (200 000

euros) et la ville de Fès (100 000 euros). Le but de la démarche est de tendre

vers l'enrichissement des formes et techniques mises en œuvre par les artisans

fassis, l'amélioration de la production et de la qualité des produits et le déve-

loppement des points de promotion et de vente de l'artisanat tout au long des

circuits touristiques. La maison du design et de l'artisanat sera dédiée en parti-

culier aux métiers de la poterie et arts du feu, du cuir, du fer, de la dinanderie,

des bijoux et argenterie, du travail de bois, de la parfumerie, de la chaussure et

la lutherie, ainsi que de la reluire et de la typographie. Des designers stéphanois


travaillent sur l’amélioration de l’offre des produits d’artisanat à travers le design

pour mieux l’adapter à la demande française et internationale.

L’accompagnement des Stéphanois s’est traduit notamment par une aide à

l’ingénierie de projet, donnée par la Cité du design, l’IRDD (Institut de re-

cherche pour le développement du design), l’Ecole d’architecture et l’Université

Jean Monnet…

> Le pavillon du design du Salon international de l’Artisanat de Ouagadougou a vu

le jour en 2004 grâce au partenariat avec l’Association française d’action cultu-

relle (AFAA), le ministère français des Affaires étrangères, la ville de Saint-

Etienne et de Saint-Etienne Métropole, le Hall des stylistes et créateurs de la

mode africaine, la journée technique sur le textile et enfin le hall des Institu-

tions de crédit et de la micro-finance. Le pavillon est créé comme un lieu de

travail et de rencontre des créateurs, éditeurs et distributeurs, qui organise régu-

lièrement des ateliers de formation sur le design.


10. MISE 4 : ETUDES MARKETING DES PRODUITS

TOURISTIQUES

MISE 4 Etudes de promotion de la destination : faire connaître les nouveautés et

les projets en cours de la région de Saint-Louis.


l’étude marketing.

10.1 Description du contexte de l’étude marketing

Le Syndicat d’Initiative de Saint-Louis a mené ces dernières années plusieurs

actions de marketing touristique :

> Elaboration en interne d’un plan stratégique à un horizon 3 ans : SWOT, ten-

dances, plan d’actions.

> Mise en œuvre des actions définies dans le cadre de ce plan stratégique, avec

l’appui de la coopération décentralisée.

> Réalisation d’un guide promotionnel (manuel de vente), à destination des

agences et tour operators, avec l’appui de la coopération italienne.

> Définition de l’arborescence du site Internet, avec l’appui de la coopéra-tion

française.

Par ailleurs, un groupe d’étudiants de l’école HEC de Paris a travaillé sur un plan

marketing et de communication pour Saint-Louis, centré sur le marché français et

surtout sur l’e-tourisme et l’outil Internet.

Le positionnement de Saint-Louis est défini par le Syndicat d’Initiative, dans un

premier temps, comme élitiste afin de lancer la destination :

> Carrefour culturel, creuset culturel

> Capitale culturelle de l’Afrique de l’Ouest

> Terre de métissage

L’étude marketing des produits touristiques de Saint-Louis devra prendre en

compte ces éléments, ainsi que les résultats de l’étude identitaire sur les images

et imaginaires de Saint-Louis et sa région (Opération MISE 3.1).



10.2.1 Objectifs de l’étude marketing

L’étude marketing doit permettre de :

> Définir le positionnement marketing de la destination Saint-Louis

> Affiner les cibles de clientèles et définir les couples produits-marchés pertinents

> Définir les actions de promotion à réaliser à court terme et à moyen terme, avec

leur budget prévisionnel

Le contenu de la mission à réaliser comporte cinq phases :

10.2.2 Phase 1 : Analyse de l'offre

A/ Analyse des composantes de l'offre touristique existante et en projet :

> Répartition des types d'hébergements, capacité d'accueil, niveaux de prix, sai-

sonnalité...

> Offre de loisirs, identification des thématiques fortes...

> Identification des points d'attractions majeurs

B/ Analyse de l'environnement :

> Accès et dessertes

> Destinations proches

> Produits complémentaires

C/ Analyse de l’organisation commerciale

> Organisation des prestataires, partenariats existants, des rivalités...

> Organisation de la distribution et de la commercialisation

> Actions promotionnelles et commerciales, outils et supports existants

> Analyse de la stratégie de communication institutionnelle

Le prestataire présentera le résultat de ces analyses dans un diagnostic SWOT

(forces/faiblesses, opportunités/menaces).

Pour réaliser cette phase, il s’appuiera notamment sur les études existantes sur la

destination touristique Saint-Louis :

> Programme de développement touristique de la région de Saint-Louis - Etude de

faisabilité de l’évaluation environnementale et du plan cadre de gestion environ-

nementale associé – Urbaplan / Détente Consultants / Cofrepeche / Ingesahel –

2010/2011

> Développement du tourisme dans la ville de Saint-Louis - BICFL


> Plan d’aménagement et de développement touristique durable de la zone nord

du Sénégal – RSW / Daniel Arbour & Associés – octobre 2006

> Pré-projets du syndicat d’initiative de Saint-Louis – Document du 13/02/08 à

l’attention du directeur de l’Agence AFD à Dakar

10.2.3 Phase 2 : Analyse de la demande

A/ Analyse du profil des touristes :

> Qualification des clientèles : CSP, tranches d'âges, région / pays d’origine…

> Comportements et modes de consommation touristiques : saisonnalité, nombre

de séjours effectués, durée moyenne de séjour, mode de recherche et de prépa-

ration du séjour, canaux utilisés, éléments déterminants dans le processus

d'achat ...

> Hébergements et activités privilégiés

> Dépenses moyennes

B/ Analyse des attentes vis-à-vis de la destination Saint-Louis :

> Perception de la destination (image et représentation qu'elle évoque au con-

sommateur)

> Motivations et des freins à consommer la destination

> Critères de choix du produit

> Attentes en termes d'offre et de services

> Analyse des gaps entre l’offre existante ou en projet et les attentes de la de-

mande

C/ Segmentation opérationnelle du marché

> Segments de clientèle qualitatifs et quantitatifs

> Caractéristiques principales de chaque segment

> Priorisation des cibles de marché

D/ Analyse prévisionnelle de la fréquentation

> Historique statistique

> Scenarii prévisionnels d’évolution de la fréquentation

Pour réaliser cette phase, le prestataire s’appuiera notamment sur une étude do-

cumentaire (cf. Phase 1), ainsi que sur des enquêtes auprès de professionnels du

secteur sur place (Saint-Louis / Dakar) et dans les marchés émetteurs (tour opera-

tors, agences de voyage, compagnies aériennes, hôteliers, prestataires

d’activités…).


Il exploitera également les résultats de l’étude identitaire sur les images et imagi-

naires de Saint-Louis et sa région.

10.2.4 Phase 3 : Analyse de la concurrence

A/ Etude des concurrents :

> Identification des concurrents directs et indirects

> Analyse des forces et faiblesses de chacun

> Identification de leurs positionnements et stratégies de promotion

> Identification de leurs couples produits / marchés cibles

> Position concurrentielle de Saint-Louis par rapport à ces concurrents

B/ Analyse benchmarking d’une sélection de destinations concurrentes :

> Identification des politiques marketing : cibles, actions, budgets…

> Analyse des meilleures pratiques et enseignements pour Saint-Louis

10.2.5 Phase 4 : Stratégie marketing

A/ Définition du positionnement marketing :

> Synthèse des axes stratégiques de Saint-Louis, en cohérence avec la perception

des consommateurs et les forces réelles de la destination

> Définition des cibles primaires et secondaires et définition des thématiques à

valoriser

> Synthèse des couples produits / marchés cibles

B/ Définition des grandes orientations stratégiques :

> Stratégie opérationnelle pour les 5 prochaines années

> Processus et modes opératoires à mettre en œuvre : organisation, structures,

investissement

> Traduction du positionnement en stratégie de marque et de communication

Cette phase s’appuiera sur les résultats des phases précédentes.

Le positionnement marketing devra prendre en compte les trois dimensions de la

destination Saint-Louis :

> Dimension internationale : Saint-Louis du fleuve Sénégal, produit d'une à deux

semaines

> Dimension nationale : produit de week-end des Dakarois et des Mauritaniens

> Intégration dans un produit Sénégal (2 à 5 jours)


La stratégie marketing qui sera définie devra être un choix partagé par l'ensemble

des acteurs qui participent au développement touristique de Saint-Louis. Le pres-

tataire devra donc proposer une méthode pertinente de concertation entre les

différents acteurs concernés.

10.2.6 Phase 5 : Plan marketing et de communication

A/ Plan marketing :

Le prestataire élaborera un plan marketing pour la 1ère année permettant de con-

crétiser les grandes orientations stratégiques à travers des actions de communica-

tion, de distribution et de pricing de l’offre disponible concernant chacun des

segments de marché cible :

> Produits à proposer

> Canaux de distribution

> Positionnements tarifaires

> Objectifs qualitatifs et quantitatifs du plan marketing

B/ Plan de promotion et de communication

> Message à transmettre

> Communication par le produit : faire rêver à travers un produit phare et commu-

niquant

> Communication par l'événement : l'événement comme élément de communica-

tion globale.

> Moyens de communication à privilégier

> Pays et régions où communiquer

> Budget marketing et planning de chacune des actions à envisager

C/ Actions d’accompagnement

Le prestataire définira en tant que de besoin les actions d’accompagnement sus-

ceptibles de répondre aux attentes des cibles de clientèles et/ou de faciliter la

mise en œuvre des actions marketing proposées. Ces actions d’accompagnement

pourront porter sur de nouveaux produits à développer (hébergement, animation et

loisirs), des infrastructures d’accueil et de transport, des questions d’organisation

des acteurs…

Ce plan marketing et de communication sera élaboré par le prestataire en lien

avec les acteurs de la destination Saint-Louis concernés. Il intègrera les actions

menées par les partenaires et les outils existants, les nouvelles actions et les outils


à créer, et précisera le rôle de chacun, notamment du Syndicat d’Initiative de

Saint-Louis.

Le prestataire devra livrer un outil opérationnel qui sera mis à disposition de

l’ensemble des acteurs de la destination et qui permettra une mise en œuvre aisée

des actions qui seront proposées.




d’ouvrage de l’étude marketing.


Un comité de pilotage sera constitué par l’ADC, composé notamment de représen-

tants de la commune de Saint Louis, de sa région, du Syndicat d’Initiative et des

parcs nationaux. Il suivra régulièrement l’exécution de l’étude marketing, notam-

ment au travers des réunions de travail animées par le prestataire.

Le prestataire proposera au moins trois réunions avec le comité de pilotage :

> Réunion de lancement de l’étude

> Réunion de présentation des Phases 1, 2, 3 & 4

> Réunion de présentation de la Phase 5 et de présentation finale de la synthèse

de l’étude marketing

De plus, il proposera des réunions de travail avec les acteurs de la destination

concernés, dans le cadre de la méthodologie qu’il aura choisie, en particulier en

Phase 4 et Phase 5.

Le comité de pilotage assistera le prestataire, notamment dans la sélection des

personnes à rencontrer, dans l’organisation des rendez-vous et dans la collecte des

données nécessaires dans le cadre de la méthodologie choisie.




> Expérience dans l’élaboration de stratégie marketing pour les destinations tou-

ristiques

> Expérience dans la collecte et l’analyse de données quantitatives et qualitatives

> Expérience du tourisme au Sénégal




10.4 Champ financier

10.4.1 Budget de l’étude marketing

Le budget à prévoir pour l’étude marketing est de l’ordre de 50.000 euros (prix

forfaitaire).

L’analyse de la demande de Phase 2 est essentiellement fondée sur les résultats

de l’étude identitaire sur les images et imaginaires de Saint-Louis et sa région, et

sur des enquêtes auprès de professionnels du secteur sur place (Saint-Louis /

Dakar) et dans les marchés émetteurs. Des enquêtes menées auprès des clientèles

pourraient également être intéressantes : enquêtes quantitatives (face-à-face,

téléphonique, on-line) et qualitatives (focus group, entretiens individuels). Toute-

fois, elles nécessiteraient un budget plus important, entre 150.000 et 200.000

euros. Ce type d’études (avec ces montants de budgets) sont habituellement plutôt

le fait de pays.

10.4.2 Budget des actions de communication

Le budget annuel d’action sera défini par le prestataire retenu dans le plan de

promotion et de communication.

Il peut varier de 1 à 10 selon les objectifs fixés par le plan marketing (marchés

cibles, canaux de promotion…) et selon les moyens mobilisés par la Ville de Saint-

Louis, le Ministère du Tourisme, les professionnels de Saint-Louis via le Syndicat

d’initiative.

Sur la base de la capacité d’accueil existante, une première estimation en grandes

masses conduit à prévoir un budget d’action annuel minimum de l’ordre de

100.000 euros.


11. REGI 1 : ECOTOURISME DANS LES PARCS

Saint-Louis est entouré de trois parcs naturels (Parc des Oiseaux du Djoudj, ré-

serve de Guembeul, et parc de la Langue de Barbarie) qui contribuent à

l’attractivité touristique du territoire. Ces parcs sont aujourd’hui fréquentés par

des touristes en séjour à Saint-Louis, des groupes de touristes en séjour itinérant

sur le Sénégal et des excursionnistes séjournant sur la Petite Côte. Ces deux der-

niers types de touristes sont pris en charge par des tour-opérateurs ou des récep-

tifs locaux.

Les trois parcs de la région Nord proposent trois types de produits très différents

les uns des autres, mais souvent mal connus par les touristes et les opérateurs. En

effet nous pouvons remarquer une caractéristique commune à ces trois espaces :

une concentration des visites sur un seul circuit alors qu’il en existe bien d’autres.

Il y a donc un problème :

> En amont d’information (cf. fiche BAET2 Maison des Parcs) et de commerciali-

sation

> Sur site, d’aménagement permettant un accès aux divers espaces des parcs.

Il n’apparait pas à l’heure actuelle de problématique de gestion des flux de visi-

teurs ou de dégradation des milieux due à la fréquentation tant celle-ci est

faible sur les trois parcs.

La présente opération a pour but de proposer une stratégie de mise en valeur et

d’exploitation des parcs visant à élaborer un projet de termes de références per-

mettant de préparer un second financement de l’AFD. Cette fiche est structurée

de la façon suivante :

> Une approche transversale des parcs au niveau de l’organisation, de la gouver-

nance et de la commercialisation

> Une approche site par site, faisant ressortir les problématiques singulières et les

pistes de développement, qui s’appuie à la fois sur les visites de sites et les entre-

tiens avec les acteurs locaux ainsi que sur les nouveaux plans de gestion quin-

quennaux publiés en septembre 2010 par la Direction des parcs. En termes

d’aménagement visant à améliorer le potentiel de visite une double logique guide

nos propositions:

> L’amélioration du confort de visite et le renforcement du potentiel de visite

> Le respect du site et la conservation de ces milieux sensibles

Nous proposons à la fin de cette fiche une synthèse des actions possibles sur les

sites


11.1 Approche transversale des Parcs Naturels

La gestion et le fonctionnement

La gestion des parcs relève de la Direction des Parcs Nationaux du Sénégal qui est

sous la tutelle du Ministère en Charge de l’Environnement et de la Protection de la

Nature. La DPN vient d’élaborer pour chacun des parcs objets de cette opération

de nouveaux plans de gestion quinquennaux, parus en septembre 2010.

L’élaboration des plans de gestion quinquennaux des parcs du Sénégal a pour but

d’optimiser les moyens mis en place pour accomplir les objectifs de gestion et

d’assurer une cohérence et une continuité de la gestion dans l’espace et dans le

temps. Ces plans de gestion proposent un diagnostic de chaque parc et un plan

d’action budgété. Ils servent de feuille de route aux agents des parcs pour les 5

ans à venir. Ceux-ci, à l’issue d’une concertation avec les villageois par le biais des

éco-gardes (interface entre populations et parcs), réalisent les aménagements. La

DPN qui dispose de peu de moyens a fait part de son ouverture à tout nouveau

projet touristique au sein des parcs, dans la limite du respect de la protection du

site et des espèces animales, susceptible de dégager de nouvelles ressources

financières.

Chaque parc est dirigé par un conservateur et une équipe technique. Il est toute-

fois à noter que les équipes font l’objet d’un turn-over important, ce qui ne per-

met pas aux agents de maîtriser parfaitement leur sujet.

L’Etat alloue un budget annuel de fonctionnement aux parcs qui s’élève à:

> 35 millions de FCFA pour le Djoudj

> 35 millions de FCFA (contre 5M entre 2000 et 2004) pour Guembeul

> 28 millions de FCFA pour la Langue de Barbarie

Il est à noter enfin que l’ensemble des recettes issues des entrées est entièrement

reversé à l’administration centrale. Ce système de fonctionnement n’encourage pas

les agents des parcs à réaliser davantage d’entrées. La création d’un fonds permet-

tant une part d’autofinancement pourrait être étudiée en collaboration avec la

Région par exemple.

L’information

L’information relative aux parcs est actuellement défaillante :

> Les parcs du Sénégal ne disposent pas de site internet d’information propre. Les

supports disponibles à l’heure actuelle sont soit des sites internet communau-

taires, soit des sites de prestataires touristiques soit enfin le site de la Direction

des Parcs peu fourni et mal référencé.


> Le Bureau d’Information des Parcs à Saint Louis devrait théoriquement remplir

un rôle d’information en parallèle de son rôle pédagogique à destination des

sco-laires (cf. BAET2 Aménagement du Bureau d’Information des Parcs).

> Le syndicat d’initiative de Saint-Louis renseigne les touristes sur les parcs, mais

ses moyens de promotion et d’information restent très limités. Le nouveau site

internet du SI offrira une page dédiée aux parcs.

La tarification

Chaque parc fait l’objet d’une tarification propre perçue localement par les agents

à laquelle s’ajoute un tarif de guidage et dans certains cas un tarif pour une ba-

lade en pirogue. Ces deux dernières prestations sont perçues directement par les

éco-gardes. Il apparaît que le tarif d’entrée des parcs est actuellement faible et

supporterait une augmentation dans la mesure où les prestations proposées se-

raient à la hauteur du prix pratiqué.

Il est envisagé conformément aux TDR du groupement d’étudier la possibilité de

vente de Pass donnant accès aux 3 parcs. Cette mesure apparaît intéressante dans

l’optique de renforcer la commercialisation des parcs et d’inciter les touristes, par

un système de tarification promotionnelle, à visiter plusieurs parcs durant leur

séjour. Toutefois cette mesure se heurte actuellement à plusieurs problèmes :

> Administrativement, seuls les conservateurs des Parcs (présents sur site) sont

agréés par le Ministère des Finances pour commercialiser les billets d’entrée.

> Le Bureau d’information des Parcs (BIP) qui pourrait servir de guichet de vente

de billets à Saint Louis n’a pas le droit légalement d’avoir une activité commer-

ciale (billets, produits dérivés...).

> Le billet d’entrée des Parcs n’est qu’une des tarifications puisque le visiteur doit

ensuite s’acquitter des droits de guidage qui sont différents d’un parc à l’autre.

Le visiteur ne pourrait pas dans tous les cas acheter la prestation globale au ni-

veau du BIP sauf à envisager que le BIP reverse a posteriori leur part aux

guides. Cette option paraît aujourd’hui difficilement concevable.


11.2 Le Parc National des Oiseaux du Djoudj (PNOD)

11.2.1 Diagnostic et enjeux

Le PNOD s’étend sur une superficie de 16 000 hectares, dans le bas delta du

fleuve Sénégal, à près de 15 km de Ross-Béthio et 60 km au nord-est de Saint

Louis.

Entièrement situé dans les écosystèmes deltaïques du fleuve Sénégal, il se pré-

sente sous la forme d’un ensemble de terres basses, sans relief marqué. 60% de

la superficie sont constitués de mares, marigots et lacs à eaux douces ou sau-

mâtres et 40% de sol argileux plat et de dunes de sable.

L’accessibilité

Les conditions d’accessibilité depuis Saint-Louis sont complexes. En effet si la

route goudronnée Saint Louis / Richard Toll, en cours de rénovation, permettra à

terme un accès rapide jusqu’à l’entrée de la piste, cette dernière n’est pas entre-

tenue de façon régulière. Après chaque hivernage les 30km de pistes sont ravagés

par les pluies et les conditions d’accès en sont rendues éprouvantes.

Les réseaux

L’Hostellerie du Djoudj dispose du seul château d’eau (16m3) de la zone.

Le réseau d’électricité ne dessert pas le parc et la seule source d’électricité pro-

vient actuellement de l’Hostellerie du Djoudj qui dispose de deux groupes électro-

gènes.


La tarification et l’organisation de la visite

La tarification se ventile de la façon suivante :

> Le permis d’entrée qui s’élève à 2.000FCFA par personne est perçu par les

agents du parc à l’entrée

> Le guidage s’élève à 3.000FCFA et la promenade également à 3.000FCFA. Ces

prestations et leurs tarifications sont assurées par les éco-guides villageois et

l’hôtellerie du Djoudj entraînant des conflits de concurrence.

- Le Comité Inter villageois dispose de trois pirogues pour le transport flu-vial

des touristes (activités de guidage), sur la base d’un protocole d’accord avec

l’administration du PNOD. Les recettes tirées du guidage s’élèvent en

moyenne à 3.853.966 FCFA par an pour 2.678 visiteurs transportés.

- L’Hostellerie du Djoudj offre les mêmes prestations, aux mêmes tarifs, mais

capte un nombre bien plus important de touristes. Les balades en pirogue (4

en tout) ont généré en moyenne des recettes annuelles de 29.786.100 CFA

entre 1999 et 2008. Cette situation est due à la fois à une meilleure qualité

de prestation mais aussi à une problématique d’accès au parc. En ce sens, ac-

tuellement, l’Hostellerie du Djoudj, seul prestataire professionnel de la zone

offrant hébergement, restauration et buvette de qualité (et ayant des liens

commerciaux avec les réceptifs) et qui plus est situé sur la route d’entrée du

parc, fait office de zone d’accueil des visiteurs du parc et capte ainsi les ¾

des visiteurs et des recettes.


Les activités touristiques

Le PNOD possède un potentiel touristique élevé et a acquis une certaine notoriété

grâce en grande partie à l’imposante colonie de pélicans qu’il héberge et qui lui

vaut d’être cité dans les guides comme une des attractions majeures du tourisme

au Sénégal et, au-delà, de l’Afrique de l’Ouest.

L’exploitation du plan d’eau où se situent les oiseaux est possible de novembre à

avril. Toutefois la saison haute touristique est concentrée de mi-novembre à fé-

vrier. Le reste du temps les ressources faunistiques pourraient être valorisées, avec

toutefois la réserve que la quantité et la variété d’animaux à observer est relative-

ment limitée par rapport à ce que peut attendre un touriste d’un ‘parc africain’.

La zone d’accueil

Subissant chaque année les dommages de l’hivernage, la zone d’accueil est diffi-

cile d’entretien. Celle-ci était au moment de notre visite (début novembre 2010)

largement déqualifiée :

> L’hôtellerie du Djoudj entretient cette zone mais en construisant un mur mar-

quant l’entrée l’établissement s’est de fait plus ou moins approprié l’entrée du

parc. Toutefois nous sommes en droit de nous interroger sur quel serait l’état de

cet espace si l’entretien était seulement assuré par les villageois et les agents

du parc.

Mur d’entrée construit par l’hôtel Entrée de l’hôtel

> Les logements du personnel du parc et les équipements villageois

Toute cette zone est fortement dégradée (cf. équipements villageois ci-dessous)


Zone de logements de fonction et de cases délabrées

Entrée du parc

> La station biologique, seule du Sénégal (avec celle du Saloum mais qui est hors

d’état), remplit un rôle de pôle scientifique et d’espace de formation pour les

agents des parcs nationaux. Elle accueille par ailleurs, à l’occasion, des étudiants

et chercheurs.

Le tourisme de vision

Le PNOD est le parc qui accueille le plus grand nombre de touristes au Sénégal,

avec en moyenne 11.662 visiteurs par an entre 1998 et 2008 correspondant à

des recettes moyennes annuelles chiffrées à 29.521.000 FCFA. Depuis 2000, on

note une évolution croissante des entrées touristiques dans le parc avec cependant

une baisse notée en 2008 liée à la diminution globale des entrées touristiques au

Sénégal durant cette année.


Le Parc offre deux possibilités de visites :

> Les visites en pirogue sur le marigot du Djoudj, généralement le matin, pour

observer les pélicans. Ce circuit, qui comprend une partie sur route (7km sur

digue) et une promenade en pirogue, représente 90% des visites des touristes

au Parc du Djoudj. Il est particulièrement prisé des touristes et des réceptifs car

il permet de voir la plate-forme de reproduction des pélicans où ceux-ci sont

présents en grand nombre. Les visiteurs n’ont pas l’opportunité de débarquer

des pirogues mais, selon le conservateur du parc, ce mode de visite permet de

ne pas déranger les oiseaux et doit donc être maintenu en l’état. Toutefois cer-

tains aménagements doivent être envisagés

- Un risque important pèse sur cette plate-forme qui subit un rétrécissement

d’année en année. Représentant le principal intérêt touristique du parc, il y a

urgence à agir afin de la stabiliser et la renforcer par exemple par un système

de gabions (grillage tressé dans lequel sont placés des pierres) et de tranchées

(afin d’empêcher la faune de manger les œufs)

- L’embarcadère de pirogues mériterait d’être aménagé afin d’offrir de meil-

leures conditions d’attente aux visiteurs

Ce circuit étant le plus fréquenté et les visites du Djoudj se faisant essentielle-

ment le matin, des situations de saturation ou d’attente de pirogues disponibles

se produisent.

> Les sorties en automobile jusqu’aux miradors d’observation installés le long des

marigots et au bord du grand lac, pour observer la faune terrestre (phacochères,

chacals, etc.). Les commentaires suivants peuvent être faits sur les circuits ter-

restres :

- Parmi les 7 miradors, plusieurs (miradors de Tantale, Gainth et Petit Mirador)

sont dans un mauvais état

- Le plus emblématique, le Mirador Président, n'est pas desservi par une piste.

Il est par ailleurs très en retrait du plan d'eau (ce qui témoigne de la diminu-

tion de surface de celui-ci) et n'est plus utile

- Les miradors en activité partagent la caractéristique d'être peu fonctionnels en

raison de leur mode de conception ancien. Leur accès n'est pas bien dissimu-

lé et l'arrivée des visiteurs se traduit par un retrait des oi-seaux vers le centre

du plan d'eau. Des aménagements de type palissade pourraient favoriser

l’approche par les visiteurs et renforcer la tranquillité des oiseaux.


Ces deux circuits ont pourtant un potentiel de diversification du produit intéres-

sant et de déconcentration des flux :

> Le circuit du grand Lac, moins spectaculaire pour le grand public que la plate-

forme des pélicans, présente toutefois un intérêt de par la diversité des espèces

observables. Les conditions de visite doivent y être améliorées (miradors de qua-

lité, aménagement des abords...). Par ailleurs si les éco-guides responsables de

la visite sont formés pour le grand public, ils ne sont pas en mesure

d’accompagner pour autant des publics d’ornithologues.

Grand mirador

> Le circuit de Tantale et de Gainth est également très peu fréquenté par les visi-

teurs or il présente plusieurs possibilités de visites :

- Il est le poste le plus avancé à l’intérieur du parc (les autres postes

d’observation étant situés sur les franges du parc)

- Un des rares endroits du parc où un circuit de randonnée pédestre pourrait

être aménagé (actuellement les visiteurs n’ont pas l’occasion de se promener

à pied dans le parc. Les visites se font en voiture et en pirogue)

- Un bosquet d’arbres offrant une zone d’ombre (rare dans le parc) et pouvant

faire l’objet d’un aménagement léger afin de créer une aire de repos et de

pique-nique pouvant accueillir de petits groupes

- Cet espace permet d’observer depuis un mirador la faune du parc (gazelles,

phacochères, chacals)

- Cet espace est prisé des pythons pour y installer leurs terriers en période

sèche. Ce produit particulièrement attractif pour les clientèles pourrait être

développé et mis en valeur afin d’observer les reptiles.


Anciens équipements d’aire de repos Mirador existant

Zone de bosquet pour l’observation de la faune à valoriser

Le tourisme cynégétique

Il est pratiqué en raison de l'abondance du gibier d’eau : tirs à la passée le soir sur

les canards. Les zones de chasse sont gérées par des amodiataires qui versent un

loyer au Ministère des Eaux et Forêts. Les recettes s’élèvent en moyenne à environ

17 975 636 FCFA par an. Par ailleurs, parmi les trois zones de chasse (Débi,

Dieuss et Caïman) qui ceintu-rent le parc, deux sont considérées comme empié-

tant sur la zone tampon (Débi et Caïman). Les autorités du Parc sont donc con-

frontées à un problème de limites qui devrait être pris en charge dans le cadre du

plan d’action.

Le complexe Hôtelier

L’Hostellerie du Djoudj (vendue par l’Etat à un opérateur privé en 1993).


Elle se situe à proximité directe du Poste de Commandement avec une capacité

optimale de 60 chambres (actuellement 30 sont opérationnelles, 17 sont en réno-

vation, les autres demandent des travaux plus importants). La plupart des touristes

fréquentant l’hôtel ne viennent que pour la balade fluviale et retournent aussitôt

après à Saint-Louis (une bonne partie des recettes de l’établissement est donc

constituée par le restaurant/bar et les prestations de balade, cf. tarification et

organisation de la visite). La haute saison pour l’hébergement est relativement

courte (de décembre à la mi-mars).

Les équipements villageois

Tous les équipements villageois souffrent d’un manque criant de réinvestissement

et d’un manque de professionnalisme dans les prestations.

> La Boutique Villageoise Boutik Bi : la création de la boutique de vente de pro-

duits artisanaux fabriqués localement était une réponse au souci de développer

des incitations économiques au profit des populations vivant en périphérie du

parc. Elle est gérée par et pour les villageois et les recettes déclarées sont de

moins de 2M de FCFA par an.

> Le campement touristique inter villageois le Njagabar : géré par le Comité Inter

villageois, peut accueillir 14 personnes (en attendant le projet d'extension), avec

un service de restauration. Les conditions d’accueil y sont assez sommaires. De

2004 à 2008, le campement a enregistré en moyenne 4.832.862 FCFA de re-

cettes annuelles.

> L’écomusée est une salle d'exposition, réalisée sur le site du Poste de Comman-

dement du Parc, où des supports divers illustrent les caractéristiques bioécolo-

giques et socioculturelles du Parc et sa périphérie.


Boutikbi Ecomusée

Le fonds d'appui

Il existe un fonds d'appui et de promotion alimenté par l'Hostellerie du Djoudj et

les communautés villageoises et correspondant à 8% des recettes des pirogues

depuis plus de huit ans. Ce fonds est destiné à l’aménagement du parc, au suivi

des oiseaux d’eau et à la formation des écoguides.

11.2.2 Les enjeux de promotion touristique dans le nouveau plan de

gestion quinquennal du PNOD

Le PNOD est considéré comme un produit phare de la région et même l’un des

principaux motifs de visite du Sénégal.

> Selon le plan de gestion, sa promotion appelle de la part aussi bien des gestion-

naires du parc que de l’Etat des efforts supplémentaires en termes

d’aménagement, de promotion et de diversification des circuits touristiques pour

prolonger la durée de séjour dans le parc. Ces actions doivent être en complé-

mentarité avec le renforcement des capacités des écoguides et l’augmentation

de la capacité d’accueil du campement intervillageois et permettront aux popu-

lations de tirer profit du tourisme.

> D’autres activités de valorisation devront être identifiées dans le cadre du plan

d’action pour permettre à toutes les catégories sociales de la périphérie de béné-

ficier des retombées financières de la conservation.


L’un des trois objectifs spécifiques du plan de gestion est : Valoriser les ressources

du parc et promouvoir l’écotourisme.

> Mieux valoriser les circuits touristiques existants à travers leur réactualisation et

leur promotion

> Diversifier les produits écotouristiques en alliant la richesse culturelle de la

périphérie et le potentiel écologique du Djoudj. Toutes ces actions s’intègrent

dans le cadre de la promotion du tourisme responsable au niveau des aires pro-

tégées du nord.

> Dans le cadre de la valorisation, il est également prévu la mise en place

d’activités génératrices de bénéfices durables, parmi lesquelles un appui au

fonctionnement du campement écotouristique, au profit des associations de la

périphérie et du GIE des écogardes.

Les budgets d’action prévus pour la promotion du tourisme sont les suivants :

> Réaménagement et diversification des circuits écotouristiques et amélioration

de leur interprétation : 16 millions FCFA

> Appui au campement écotouristique du Njagabaar : 20 millions FCFA

11.3 La Réserve Spéciale de Faune de Guembeul

S’étendant dans le delta du fleuve Sénégal sur une superficie de 720 ha pour un

périmètre de 12 km, elle est constituée d'une cuvette de 8 km de long et 800 m

de large ainsi que des dunes du Gandiolais et du Toubé. La réserve de Guembeul

fait l’objet de beaucoup de partenariats plus ou moins efficaces et structurants

avec des ONG, coopérations (essentiellement espagnole), organismes internatio-

naux.



L’accessibilité

La Réserve Spéciale de Faune de Guembeul tire son nom d’un village situé à 12

km de la ville de Saint-Louis, sur l’axe sud qui relie cette ville au Gandiolais et à

la Langue de Barbarie.

C’est l’aire protégée terrestre la plus proche de la ville de Saint-Louis et la plus

facile d’accès. A ce titre l’aire représente un potentiel d’excursion très important à

valoriser. Elle est par ailleurs ouverte toute l’année. Elle est aussi proche de Potou

si le resort potentiel y est développé.

Le périmètre

La réserve est entièrement clôturée avec un grillage galvanisé de 12km installé il y

a plus de vingt ans. Cet enclos nécessite un nouvel investissement afin de le rem-

placer entièrement (il y a aujourd’hui de nombreux trous permettant aux animaux


en semi-liberté de s’échapper). Un matériel adapté permettant de résister à

l’action corrosive du climat doit être étudié (par exemple de type barrière de 2m10

de haut en acier galvanisé avec maillage dégressif).

Par ailleurs une extension pourrait être envisagée (actuellement réserve naturelle

communautaire) afin d’accroître la superficie de la réserve, protéger les espaces

environnants (zone dunaire), et préserver les abords du mitage urbain. Cette ex-

tension devrait être envisagée en collaboration avec les populations environnantes

afin que celles-ci puissent y trouver leur intérêt (notamment en termes de pratique

de pêche et ramassage du bois).

Les réseaux

> La réserve de Guembeul n’est pas reliée au réseau d’électricité de Saint Louis

qui s’arrête à 5km. 5 panneaux solaires financés par l’Organisme Autonome des

Parcs nationaux d’Espagne doivent fournir de l’électricité au parc et à ses

agents, mais ceux-ci ne sont pas assez puissants et fréquemment en panne.

> La réserve connait un problème important de ressource en eau (pour les hu-

mains et les animaux en captivité). Contrairement à l’électricité le branchement

est possible à 800m sur le réseau du village de Guembeul, alimenté par le ré-

seau de Saint Louis.

La tarification et l’organisation de la visite

La tarification de la réserve est ventilée comme suit :

> Droit d’entrée de 1.000FCFA par personne perçu par les agents du parc

> Visite guidée de 3.000FCFA par personne (jusqu’à 5.000FCFA pour les groupes

au-delà de 10 personnes) perçue par les éco-guides. Les éco-guides sont struc-

turés en association. Constitués initialement de 6 membres, ils ne sont plus que

2 à être actifs actuellement compte tenu de la baisse de la fréquentation. Ces

guides sont formés aux techniques de guidage et à la gestion des milieux sahé-

lo-sahariens.

La fréquentation

La réserve de Guembeul remplit un rôle d’éducation à l’environnement à destina-

tion des scolaires (visites gratuites).

Seuls 1.500 visiteurs touristes (individuels ou groupes transportés par des tour-

opérateurs) visitent en moyenne la réserve chaque année. Les agents du parc et

les éco-guides s’accordent pour estimer la capacité maximale de visiteurs à 6.000

par an.


Activités pédagogiques et les équipements

La RSFG dispose d’un programme de sensibilisation et d’éducation relatif à

l’environnement avec comme principale cible les écoles et les GIE des villages

périphériques.

La réserve dispose d’un écomusée où sont exposés les trophées de mammifères

(autochtones et introduits), de tortues terrestres et d’oiseaux de la réserve. Des

posters, photos, fiches techniques, etc. servent de supports pédagogiques aux

visiteurs, notamment les élèves.

Malgré le financement de supports d’information neufs par la Coopération espa-

gnole, l’écomusée est d’un faible niveau qualitatif en termes d’exposition,

d’agencement et de place.

Les autres équipements

> Une buvette aujourd’hui hors de fonctionnement avait été construite à l’entrée

du site

Intérêt touristique et pédagogique de l’aire protégée

Zone humide d’importance internationale et premier centre d’élevage des anti-

lopes sahélo-sahariennes disparues dans la sous-région, la réserve conjugue trois

atouts majeurs :


> La possibilité d’observer des oiseaux d’eau (environ 52 espèces) au niveau de la

cuvette et plusieurs espèces terrestres (singe rouge, phacochère, chacal, etc.)

dans la zone forestière en reconstitution ;

> La possibilité de voir de près de grandes gazelles sahélo-sahariennes et de com-

prendre les techniques d’élevage d’animaux sauvages en captivité ;

> La possibilité de se familiariser avec la grande tortue terrestre (sulcata), son

mode d’hibernation et de reproduction. Les enclos des tortues demandent à être

réaménagés afin de permettre d’en faire un des véritables centres d’intérêt de la

visite.

Cette réserve apparaît davantage que les deux autres parcs de la région Nord

comme un parc grand public et familial.

L’insertion de nouvelles espèces pourrait être envisagée afin de renforcer le rôle de

préservation de la réserve et accroître l’intérêt de visite (ex : autruche, gazelle à

front roux). Par ailleurs il apparaît clairement que la vocation de la réserve néces-

site d’être expliquée aux touristes soit en amont (cf. BAET2 Bureau d’information

des parcs) soit sur site en créant par exemple un véritable point d’information.

Deux circuits ont été aménagés pour les touristes :

> Le circuit pédestre de 2km pour une visite de 1h est actuellement fréquenté par

95% des visiteurs. Il permet de voir successivement :

- Les enclos de tortues. Ils représentent une attraction importante et deman-

dent à être aménagés afin d’en faire un des véritables centre d’intérêt et pro-

duit d’appel de la visite

Enclos pour tortues adultes Enclos d’élevage

- Les enclos de gazelles aménagés pour les besoins de l’élevage, où des postes

en hauteur camouflés pourraient être créés afin d’améliorer la visite


> Le circuit pédestre aboutissant au point d’eau. Des aménagements supplémen-

taires pourraient être réalisés : achèvement du sentier stabilisé sur la moitié du

parcours, postes d’observation camouflés aux abords du plan d’eau avec maté-

riel d’observation

Sentier stabilisé en argile coquillé Signalétique financé par la coopération

décentralisée Rhône Alpes

Ilot artificiel de reproduction d’oiseaux Bords du point d’eau

> Le circuit long praticable en véhicule 4x4 permet une visite d’1h30 à 2h. Il

n’est aujourd’hui quasiment pas utilisé par les visiteurs qui viennent soit en taxi

depuis Saint Louis (et ne disposent donc pas de véhicule adéquat sur place) soit

via des réceptifs qui les orientent directement vers le petit circuit pédestre.

- Ce circuit permet tout au long du parcours qui longe la cuvette d’observer un

paysage arboré et la cuvette d’eau. Plusieurs espèces d’animaux peuvent y

être observées : faune autochtone (phacochères, singes rouges, tortues ter-


restres, mangoustes, renards pales, reptiles, oiseaux) et faune réintroduite

(gazelles, oryx, addax)

- Le parcours qui dispose d’un seul mirador mériterait d’être valorisé tant les

paysages et les possibilités de découverte qu’il offre sont intéressantes.

Animaux sur le parcours Mirador

Enclos détérioré

Paysages de la réserve naturelle com-

munautaire Paysages de la réserve


Par ailleurs, nous suggérons d’étudier la faisabilité d’un équipement annexe au

sein du parc ou dans sa toute proche périphérie de type ferme à autruches. Cet

équipement viendrait renforcer l’attrait de la réserve et permettrait :

> L’élevage d’espèces sahélo-sahariennes

> De renforcer l’intérêt de la visite en voyant de nouvelles espèces et le système

d’élevage (reproduction, œufs, élevage...)

> Une double vocation pourrait être étudiée : la réintroduction d’espèces dans la

lignée de la vocation de la réserve, voire une vente de viande à destination de la

population locale et des professionnels (restaurateurs, hôteliers)

11.3.2 Les enjeux de promotion touristique dans le Plan de gestion du

Réserve Spéciale de Faune de Gueumbeul (2010 – 2014)

Depuis quelques années, on note une baisse significative des entrées touristiques

au niveau de la réserve, malgré la proximité de Saint-Louis. Selon le plan de ges-

tion ceci pose le problème de communication envers les promoteurs touristiques

en vue d’une meilleure valorisation de la réserve. Pour inverser cette tendance le

plan de gestion suggère que l’équipe de gestion de la RSFG et plus généralement

la DPN devraient redoubler d’efforts pour mieux faire connaitre la réserve.



Concernant l’écotourisme, il s’agira de :

> Mieux valoriser les circuits touristiques existants à travers leur réactualisation et

leur promotion

> Développer de nouveaux circuits éco-touristiques alliant la richesse culturelle et

le potentiel écologique du Delta du fleuve Sénégal.

> Construire une buvette et un campement éco-touristique qui permettront aux

éco-gardes de bénéficier des retombées de l’écotourisme.

> Promouvoir un tourisme responsable en faveur des populations à travers un

partenariat avec les ONG et autres acteurs intervenant dans le tourisme.


> Diversification des circuits éco-touristiques et amélioration de leur interprétation

: 4 millions FCFA

> Fonds communautaire d'appui à la valorisation éco-touristique : 5 millions FCFA

> Construction d'une buvette et d'un campement éco-touristique : 10 millions

FCFA


11.4 Parc National de la Langue de Barbarie

La Langue de Barbarie désignait historiquement le prolongement naturel du litto-

ral qui s’étend depuis la Mauritanie jusqu’au village de Guet Ndar. Actuellement,

c’est une bande de sable de 120 à 400 m de large avec une altitude maximum de

7 mètres pour une longueur totale de 25 à 30 km, jusqu’au village de Taré.

Elle abrite le Parc National de la Langue de Barbarie (PNLB), localisé à l’extrémité

de l’estuaire du fleuve Sénégal, à environ 25 km au Sud de la ville de Saint-Louis,

sur approximativement 17 km de côte et une superficie d’environ 20 km².

Le PNLB comprend :

> une partie terrestre (la Langue de Barbarie), vaste cordon littoral sableux entre

le fleuve et l’océan (largeur comprise entre 150 et 500 m) ;

> une zone maritime océanique correspondant à une bande de 500 m au large ;

> le fleuve Sénégal (large de 500 m à 1 km) avec l’Ile aux Oiseaux, les la-gunes et

marais littoraux du Douti et du Lawmar.


Les modifications du milieu naturel

Les récents aménagements anthropiques (barrage du Diama, ouverture du canal

de délestage) ont contribué aux modifications environnementales de l’estuaire et

du PNLB. Depuis 1973, le cordon sableux poursuivait sa trajectoire vers le Sud,

jusqu’à la création du canal de délestage en 2003 qui a provoqué la fermeture de

l’embouchure Sud en août 2004.


Les conséquences de la modification du milieu sont notamment :

> Evolution de la plage maritime (sédimentation et érosion) sous l’effet de la dy-

namique marine, fluviatile et éolienne (modification de la position de

l’embouchure)

> Dépôt de déchets

> Ouverture de la Langue de Barbarie par le canal de délestage, isolant le Nord du

PLNB de Saint-Louis

> Fermeture de l’embouchure Sud, favorisant les accès à la Langue de Barbarie

par le Sud

> Dégradation des plantations de filaos par l’érosion ;

> Création d’une lagune isolée du fleuve Sénégal depuis la fermeture de

l’embouchure Sud (risque de confinement) ;

> Accroissement des activités humaines (aménagement du littoral, pêche, déboi-

sement, rejet de déchets, etc.).

Compte tenu des évolutions liées à la brèche ouverte en amont du parc de la

Langue de Barbarie et son avancée progressive vers le parc, nous considérons que

tout investissement sur ce site est un risque majeur.

Le tourisme

L’ilot aux oiseaux du PNLB constitue le point touristique privilégié, bien qu’il ait

perdu de son prestige avec la diminution des effectifs d’oiseaux. L’installation de

plusieurs infrastructures touristiques sur la flèche a notamment conduit à une

modification de l’espace. Le PNLB permet d’observer plusieurs espèces d’oiseaux,

de mammifères, de reptiles. La Langue de Barbarie est notamment un site de

fréquentation et de reproduction des tortues marines qui représente d’ailleurs

l’emblème du parc.

Le nombre de visiteurs s’élevait à plus de 5.000 en 2005 et il n’était plus que de

1.000 en 2008, pour actuellement être évalué autour de 2.000. Le nombre de

visiteurs augmente en hivernage compte tenu des difficultés d’accès au Parc du

Djoudj.

Le PNLB accueille plusieurs équipements touristiques :

> Le restaurant et la Boutique du GIE des Ecogardes qui est sensé leur apporter

des revenus supplémentaires. Ces deux équipements sont d’un faible niveau

qualitatif.

> Le Campement privé le Zebra Bar, implanté dans le parc en 1996, fonctionne

sur la base d’un protocole d’accord signé avec la DPN


La tarification et les recettes

> Entrée 2.000FCFA par personne

> Eco-guides 3.000FCFA par personne

Les recettes versées par le Parc au Trésor Public sont assez substantielles. En

2005, elles s’élevaient à 10 000 000 FCFA, puis à 8 000 000 en 2006, mais

continuent de baisser, en raison principalement de la modification du milieu (les

effectifs d’oiseaux ont diminué à l’ilot, l’embouchure est maintenant proche de

Saint-Louis), et pour d’autres raisons d’ordre organisationnel et conjoncturel.

Toutefois, le tourisme est source de revenus pour les populations riveraines du

parc, surtout celles qui assurent le transport en pirogue des visiteurs, le guidage

ou les vendeurs d’objets.

11.4.2 Les enjeux touristiques et de gestion dans le nouveau Plan de

gestion (2010 – 2014)

Les axes problématiques de la gestion

> Non-respect de l’intégrité du parc

> Insuffisance dans la conservation et la protection des ressources du parc

> Faiblesse dans la participation des acteurs

> Faible niveau de valorisation des ressources du parc

Les enjeux de promotion touristique

Concernant l’exploitation touristique le nouveau plan de gestion met l’accent sur

le déficit de l’organisation au niveau régional qui affecte le PNLB. Les touristes

sont détournés vers d’autres horizons pour des causes de désinformation par cer-

tains opérateurs alors que ceux qui fréquentent le parc n’y restent pas longtemps

(une demi-journée au plus).




Pour une bonne promotion de l’écotourisme, il s’agira d’une part de mieux valori-

ser les circuits touristiques existants à travers leur réactualisation et leur promo-

tion et d’autre part de diversifier les produits écotouristiques en alliant la richesse

culturelle de la périphérie et le potentiel écologique du parc.


> Diversification des circuits écotouristiques et amélioration de leur interprétation

: 4 millions FCFA

> Fonds communautaire d'appui à la valorisation écotouristique : 5 millions FCFA


11.5 Synthèse des enjeux et des potentialités de développement

Parc Actions

Actions transver-sales

Opportunité de création d’un fonds permettant une part d’autofinancement des parcs

Renforcement de l’information sur les parcs : site internet, appui au bureau d’information des parcs (BIP) et au Syndicat d’initiative

Tarification : opportunité de créer un pass, mais qui suppose en amont de régler plusieurs problèmes

Actions de promotion à destination des principaux réceptifs afin de promouvoir les circuits: éductours

Parc Actions

Djoudj

Entretien annuel des pistes d’accès après l’hivernage

Amélioration de l’accès à l’eau (château d’eau) et à l’électricité

Réaménagement de la zone d’accueil

Aménagement et pérennisation du circuit du plan d’eau (pélicans) : renforcement et stabilisation de la plate-forme des pélicans, amélioration des conditions d’attente au niveau de l’embarcadère

Développement du circuit du Grand Lac : aménagement de miradors et de palissades d’approche, forma-tion d’éco-guides aux besoins pointus des ornithologues

Développement et aménagement du circuit de Tantale et de Gainth : signalétique, aire de repos et de pique-nique, sentier pédestre, miradors et postes d’observation camouflés, développement d’un produit touristique autour de l’observation des pitons (« l’ilot aux pitons »)

Renforcement du circuit 4x4 : nouveaux miradors, promotion du circuit

Faisabilité d’un équipement annexe au sein du parc ou dans sa toute proche périphérie de type ferme à autruches

Parc Actions

Guembeul

Remplacement des 12km de grillage

Potentialité d’accroître la superficie de la réserve (périmètre de la réserve naturelle communautaire) afin d’accroître la superficie de la réserve, protéger les espaces environnant et éviter un mitage urbain

Amélioration de l’accès à l’électricité et branchement au réseau d’eau du village de Guembeul (800m)

Aménagement d’un véritable espace d’interprétation

Potentialité d’insertion de nouvelles espèces animales sahélo-sahariennes

Aménagement et amélioration du circuit pédestre : réaménagement des enclos tortues et gazelle pour une meilleure visibilité (postes et plate-forme d’observation), achèvement du revêtement du circuit pé-destre en argile coquillé, installation de postes d’observation camouflés aux abords du plan d’eau avec matériel d’observation

Renforcement du circuit 4x4 : nouveaux miradors, promotion du circuit

Faisabilité d’un équipement annexe au sein du parc ou dans sa toute proche périphérie de type ferme à autruches

Parc Actions

Langue de Bar-barie

Compte tenu des évolutions liées à la brèche ouverte en amont du parc de la Langue de Barbarie et son avancée progressive vers le parc, nous considérons que tout investissement sur ce site est un risque majeur


12. REGI 2 : LES ESCALES DU FLEUVE

Les principales escales du fleuve Sénégal sont le parc du Djoudj (traité dans la

fiche REGI1), Richard Toll, Dagana et Podor. A partir de ce réseau primaire,

d’autres petites excursions existent qui seront développées au cours de cette fiche.

Les escales du fleuve représentent un produit qui, au même titre que les parcs,

doit contribuer à créer une destination touristique Saint-Louis et sa région permet-

tant de justifier de durées de séjour plus longue. Ces escales présentent un poten-

tiel de découverte patrimoniale, naturelle et culturelle intéressant et complémen-

taire des autres produits touristiques de la région (le tourisme de chasse y est

également assez important).

Toutefois il faut noter que l’activité touristique le long du fleuve est aujourd’hui

particulièrement confidentielle :

> La zone nord du Sénégal est actuellement en termes touristiques une zone de

tourisme de découverte itinérant pour des individuels ou de petits groupes. Les

prestataires prônent en ce sens une approche sensible et respectueuse d’une

zone fragile où les traditions sont encore très ancrées.

> Il y a en tout et pour tout moins de 50 chambres sur les trois principales escales

que sont Richard Toll, Dagana et Podor. Les tour-opérateurs qui vendent des

circuits dans le nord Sénégal emmènent généralement les visiteurs depuis

Saint-Louis jusqu’au Djoudj et font ensuite demi-tour.

> Le mode de visite le plus approprié pour un touriste est actuellement par la voie

d’eau. L’accessibilité routière n’est pas bonne due aux distances importantes

(250km de Saint-Louis à Podor) et au mauvais état de la route (la route fait tou-

tefois l’objet d’une rénovation sur certains tronçons). Par ailleurs, au fil des dé-

cennies et du déclin du trafic fluvial les villes étapes du fleuve ont progressive-

ment délaissé leurs rives et se sont tournées vers la route qui est devenue l’axe

de transport structurant.


> Le climat de type sahélien y est beaucoup moins clément qu’à Saint-Louis avec

des températures moyennes qui y sont supérieures de 5 à 10°C (avec des

pointes jusqu’à 45°C).

> L’initiative touristique est actuellement presque totalement privée avec les croi-

sières du Bou El Mogdad qui sont le produit structurant de la zone et quelques

rares hébergeurs propriétaires de petites structures du type chambre d’hôtes ou

campement proposant à la demande des excursions à la carte.

En l’état actuel, l’action de l’AFD pourrait s’orienter vers la préservation du patri-

moine bâti et le développement de l’offre d’excursions. Les infrastructures flu-

viales ne sont pas, quant à elles, un enjeu.

12.1 Les principaux acteurs et leurs rôles respectifs

Les acteurs privés :

> La Compagnie du Fleuve qui opère le Bou el Mogdad : actuellement le tourisme

sur le fleuve Sénégal pourrait quasiment se résumer à cette initiative privée. En

effet la remise en service du bateau pour des croisières a servi d’effet de levier

(à petite échelle) au tourisme le long du fleuve (hébergeurs, artisans, mar-

chés...). Le prestataire a, d’ailleurs, su sélectionner et monter des excursions

variées aussi bien sur la découverte du patrimoine, du paysage, des savoir-faire,

que sur une approche beaucoup plus moderne (usine sucrière de Richard Toll),

ou même ‘solidaire’ (visite d’écoles).

> D’autres initiatives privées (hébergeurs, amodiataires de zones de chasse) per-

mettent de faire vivre une activité touristique embryonnaire

> Les actions des coopérations décentralisées françaises Nord-Pas de Calais, Midi

Pyrénées, Rhône Alpes.

> Le syndicat d’initiative de Saint Louis qui contribue avec ses moyens à la pro-

motion touristique régionale et à la coopération entre acteurs (rencontres du

fleuve).


12.2 Richard Toll

Richard Toll est une ville d’environ 50.000 habitants peu touristique, historique-

ment tournée vers l’agriculture (Compagnie sucrière) et l’activité de commerce qui

génèrent une activité économique importante à l’échelle régionale. > Il existe deux

structures d’hébergement (18 et 11 chambres) fonctionnant à 80% avec de la

clientèle d’affaires, le reste étant composé de touristes de passage et d’une clien-

tèle de chasseurs. Un seul des deux établissements (le Gîte étape) est d’un bon

niveau qualitatif.

> Le quai dont l’infrastructure est en théorie adaptée pour l’accostage de navires

(le linéaire de quai est important mais le tirant d’eau est diminué compte tenu

de l’ensablement. Le Bou el Mogdad mouille au milieu du fleuve et accède en

barge à la rive) ne présente pas d’intérêt touristique compte tenu de son envi-

ronnement direct et de sa configuration.

> La « Folie » du Baron Roger est un bâtiment du XIX° siècle à étages construit au

milieu d’un parc. Le bâtiment laissé à l’abandon est en état de dégradation

avancée et n’est pas accessible au public. Le parc qui fût à l’origine un jardin

tropical a été totalement délaissé. Représentant la seule attraction patrimoniale

de la ville une opération de réhabilitation pourrait être entreprise. Toutefois au-

delà de l‘investissement sur la nécessaire réhabilitation du bâti et du parc, la

véritable question est bien ce que ce bâtiment pourrait accueillir comme conte-

nu et comment assurer la pérennité de l’investissement par une structure ayant

les moyens d’entretenir cet équipement.

- Actuellement l’acteur le plus puissant de la zone est la Compagnie Sucrière

(premier employeur du Sénégal) qui pourrait être intéressé à prendre en ges-

tion un équipement (nous déconseillons une quelconque gestion par la Mai-

rie).

- Un équipement à vocation mixte pourrait être envisagé :


o Un espace d’exposition sur l’histoire et le rôle de

l’agriculture dans la région et notamment la culture de la

canne à sucre

o Couplé avec un espace de location de salle pour petits sé-

minaires, banquets et réceptions

> La Compagnie Sucrière Sénégalaise (CSS), par le biais d’un accord entre son

Directeur et l’opérateur du Bou el Mogdad (J.J. Bancal), ouvre ses portes à la

visite encadrée des petits groupes de croisiéristes. L'ensemble industriel sucrier

se compose d'une unité de broyage de cannes, d'une sucrerie, d'une raffinerie,

Le parc Les façades extérieures


d'une distillerie pour la production d'éthanol et de 8800 hectares de canne déjà

aménagés. Ainsi le sucre traverse plusieurs phases de transformation matériali-

sées par le traitement du jus, l'épuration et le raffinage, la cristallisation, le tur-

binage, et enfin le séchage.

> La commune de Richard Toll est établie sur les bords du fleuve Sénégal, de part

et d’autre du marigot de la Taouey, qui relie le fleuve Sénégal au lac de Guiers.

Le réseau hydrographique est très dense à Richard Toll. Il est constitué par le

fleuve Sénégal qui longe la ville d’Est en Ouest, le marigot Taouey qui traverse

la ville du Nord au Sud, le canal de la Taouey, reliant le fleuve Sénégal au Lac

de Guiers, les canaux d’irrigation et drains de la CSS qui traversent la ville d’Est

en Ouest et du Nord au sud. Une valorisation de ces canaux pourrait être envi-

sagée pour des balades fluviales. Toutefois les défaillances du réseau

d’évacuation et d’assainissement font que les eaux se déversent dans ces ca-

naux, dans lesquels sont par ailleurs jetés les déchets ménagers. Il n’est donc

pas possible en l’état actuel d’élaborer un projet.

12.3 Dagana

La ville de Dagana est située à 20km au Nord de Richard Toll. Le fleuve avait

permis à cette localité de jouer un rôle de centre commercial dans l’Afrique Occi-

dentale Française. A l’époque, des infrastructures portuaires (quai

d’embarquement et de débarquement) et commerciales (maisons de commerce) y

ont été construites. Cette petite ville possède un charme certain qui toutefois ne

justifie pas plus qu’un passage de quelques heures.

> Le quai de Dagana est l’endroit le plus attrayant en termes de visite touristique

grâce à son patrimoine. Toutefois l’activité touristique y est très limitée et fonc-

tionne au rythme des escales du Bou el Mogdad


> Le Fort historique de Dagana a été vendu par le Maire de la ville à un privé afin

d’y réaliser un projet hôtelier. Le bâtiment originel a été totalement défiguré.

Plaque de signalétique Façade principale

Piscine construite sur le quai Façade sur le fleuve

La cour du fort Ancienne fortification


> Les autres ressources touristiques de Dagana :

- L’artisanat actuellement peu structuré y est diversifié grâce aux différentes

influences maures, wolofs, peuhles. Une des actions pourrait tendre vers un

renforcement des occasions d’achat pour les visiteurs. En ce sens, un marché

pourrait être organisé sur le quai de Dagana périodiquement, mais celui-ci

dépendrait quasiment exclusivement du passage du Bou el Mogdad.

- Des promenades en pirogues sont possibles, de façon informelle, afin de se

rendre à la forêt protégée de Goumel.

- Enfin le Département de Dagana est reconnu pour la chasse. Il abrite 10

zones de chasse privées en amodiation. Cette activité est d’initiative privée

d’un bout à l’autre de la chaîne touristique : les chasseurs occidentaux sont

pris en charge directement à leur arrivée à l’aéroport par le prestataire. Ils

dorment à richard Toll ou sur site, sont accompagnés par des guides et pis-

teurs. La clientèle de chasseur est une clientèle d’habitués, très exigeante sur

les possibilités de chasse (le succès d’un séjour de chasse se mesure au

nombre d’occasions de tirer) et qui demandent des prestations sur mesure.

12.4 Podor et le patrimoine toucouleur

Podor et ses environs sont le point d’attrait touristique le plus important de la

région nord du Sénégal.

> Le quai de Podor est un ancien comptoir avec un linéaire de quai (une rampe) et

une dizaine de maisons construites au début du 19ème siècle (Maurel, Prom,

Buhan, Teissère, Singer, Peyrissac). Elles abritaient auparavant en RDC des

commerces. Actuellement une dynamique a été initiée par un premier proprié-

taire (Maison Guillaume Foy - auberge du Tekrour) avec le soutien financier de

la région Rhône Alpes.

Maison réhabilitée en chambre d’hôtes (3 chambres et 3 nouvelles à venir), abritant aussi un petit musée

Nouvelle chambre d’hôtes en cours de finition (9 chambres)


Sur une partie du reste du quai les maisons sont clauses mais encore entretenues

Sur le fond du quai plusieurs bâtisses sont fortement dégradées. Parmi celles-ci,

une a été totalement rasée pour reconstruire une villa


L’opération d’OPAH de Saint Louis pourrait être étendue à Podor. Il y a en tout cas

urgence à protéger le patrimoine des quais.

> Le Fort peut être visité depuis sa rénovation. Il abrite, par ailleurs, une exposi-

tion de photos sur l’histoire de Podor. La première tranche de rénovation réali-

sée entre 2002 et 2005 par la Coopération Française a permis de rénover

l’intérieur du fort, mais actuellement le rempart extérieur est fortement dégradé

et pourrait faire l’objet d’une opération de réhabilitation. Par ailleurs la gestion

est actuellement assurée par l’Etat qui a placé un nouveau conservateur. Le

manque de moyens mis à disposition du site pour son fonctionnement et les

faibles plages horaires d’ouverture ne permettent pas au site d’occuper toute la

place qu’il mérite dans l’activité touristique de la ville.

Le fort et ses enceintes

Panneau de signalétique L’annexe du fort

> Les potières et les teinturières:

- Les potières travaillent dans leurs cours et y produisent les objets habituels

qui répondent aux besoins domestiques des populations locales. Le stage or-

ganisé par Podor rive gauche et le Syndicat d'Initiative de Saint-Louis, sur les

fonds de la Région Rhône Alpes a permis d’améliorer leur fabrication. La se-

conde phase du stage devrait leur permettre de disposer d'un four en banco

afin d’assurer la cuisson de nouveaux objets, tels que les carreaux, les gar-

gouilles, les saladiers et autres accessoires de maison.

- Les teinturières sont nombreuses à Podor. La plus réputée est Diabou Sakho

qui collabore avec une décoratrice renommée, Aissa Dionne (cf. SERV1), qui


développe et diffuse dans le monde entier une ligne de produits à partir de

ses teintures à base d’indigo naturel

> Les piroguiers chargés proposent des balades en pirogue sur le fleuve Sénégal.

Vers le sud et l’est, la pirogue conduit à Donaye, à une dizaine de kilomètres, ou

vers le nord et l’ouest, dans la grande boucle jusqu’à Nawlé

> Le marché traditionnel

> Cette région est encore très authentique avec son habitat en Banco et ses tradi-

tions fortement ancrées. L’activité touristique doit s’y développer de façon ‘sen-

sible’ en très petits groupes et encadrée par un guide. L’ile à Morphyl est une

bande de terre entre le fleuve Sénégal et le Marigot du Doué. Des excursions

sont organisées par les hébergeurs et l'association Daandé Mayo, où l’on peut

découvrir des villages typiques (notamment les villages de Ngwalé, petit village

en banco à 3km de Podor et Donaye, village de Banco à 10km de Podor), avec

leurs mosquées et constructions typiques témoignages de l’empire toucouleur.

Ce patrimoine est fortement dégradé et justifierait d’une intervention de préser-

vation et de réhabilitation.


12.5 Synthèse

Escale Action

Richard

Toll

Etude de réhabilitation de la folie du Baron Roger et de son parc.

Etude de faisabilité et de montage pour un équipement à vocation

mixte:

- Un espace d’exposition sur l’histoire et le rôle de l’agriculture

dans la région et notamment la culture de la canne à sucre

- Couplé avec un espace de location de salle pour petits sé-

minaires, banquets et réceptions

Dagana

Réhabilitation des bâtisses des quais et étude de renforcement des

occasions d’achat pour les visiteurs (marché périodique sur le

quai)

Structuration et renforcement des promenades en pirogue sur le

fleuve, sur le modèle des promenades guidées à saint Louis

Podor

Faisabilité pour une opération de réhabilitation des bâtisses des

quais

Poursuite de la réhabilitation du fort et faisabilité pour une gestion

et une exploitation dynamique

Aide à la structuration et au renforcement de l’artisanat des po-

tières et teinturières par le biais des associations existantes

Réhabilitation du patrimoine toucouleur et organisation de circuits

sur l’ile à Morphy par l’intermédiaire des associations présentes


13. REGI 3 : RESORT DE POTOU

Les objets de cette fiche sont de :

> Clarifier les conditions de montage pour le développement d’une capacité

d’accueil additionnelle sur la Grande Côte d’au moins 1.000 lits.

> Proposer les termes de références pour les prochaines étapes de la mise en

œuvre du projet : études de faisabilité et sélection du futur développeur privé.


D’après le manuel de vente 2010-2011 réalisé par le Syndicat d’Initiative, la

région de Saint-Louis offre une capacité d’accueil totale de 841 chambres, dont

328 chambres sur l’île historique, 103 chambres dans la zone de Sor, 250

chambres sur la Langue de Barbarie (dont 85% en hôtels), 20 chambres dans le

Gandiolais, 35 chambres dans la zone de Louga / Lompoul, 40 chambres dans le

Djoudj, 29 chambres à Richard Toll, 8 chambres à Dagana et 28 chambres à

Podor et ses environs.



ment touristique durable de la région nord, prévoient une augmentation de la

capacité hôtelière dans la région de 1.600 chambres supplémentaires, sur les

segments moyen et haut de gamme, correspondant à une hôtellerie de 3 et 4

étoiles.

Il est en particulier proposé de réaliser 1.000 chambres en éco-lodges sur le site

de Potou-sur-Mer.

Ce site de 200 hectares, situé à environ 25 kilomètres au sud de Saint-Louis,

bénéficie en effet d’un potentiel très intéressant en matière de développement

balnéaire, avec des kilomètres de magnifiques plages de sable fin entre les vil-

lages de Potou-sur-mer et Lompoul-sur-mer, avec une barrière de filaos reconsti-

tuée, stratégiquement située à l’embouchure sud du Parc national de la Langue de

Barbarie (PNLB).

Le concept régional des sites d’aménagement présenté dans le plan

d’aménagement et de développement touristique durable de la région nord est

illustré par la carte ci-dessous.


13.2 Champ technique


Le plan d’aménagement et de développement touristique durable de la région nord

propose pour la zone de Potou-sur-Mer le plan concept d’aménagement ci-

dessous :

> Violet : zone hôtelière sur la façade fleuve et Langue de Barbarie

> Bleu : zone hôtelière sur la façade océan

> Rouge : zone de requalification de Potou-sur-Mer

> Orange : zones d’expansion par des promoteurs locaux

> Jaune : zone d’activités extra-hôtelières

> Vert : zone verte tampon


13.3.1 Montage institutionnel et Partenaires impliqués

Les besoins financiers d’un développement touristique intégré sont considérables

aussi bien en capital qu’en emprunt. Bien plus, ils se situent sur une période de

réalisation longue puisqu’elle peut s’étendre sur dix ans et plus suivant l’ampleur

du projet et les moyens financiers et humains disponibles.


L’expérience des développements touristiques intégrés en Egypte (Mer Rouge) ou

au Maroc (Plan Azur), montre aussi que l’ampleur, la diversité et la complexité de

tels programmes contraignent les développeurs à mettre en œuvre des montages

qui permettent à la fois de :

> Gérer un programme dans son ensemble

> Assurer la faisabilité ainsi que la gestion de chacun des projets et des métiers

> Assurer la transparence des prix à chaque étape et pour chaque projet

> Maximiser l’accès aux marchés des capitaux

Répondre à ces exigences de rigueur et de transparence permet de réduire consi-

dérablement et de contrôler les risques d’un tel projet. Le programme a besoin

d’être géré par un leader qui prend la responsabilité du projet et s’entoure

d’actionnaires dont certains sont approchés plus pour leur expertise (partenaires

stratégiques) que pour leur apport financier.

Le développement et la gestion d’un ensemble touristique intégré impliquent les

métiers suivants :

> Développeur du programme

> Développeur de projets (services, infrastructures primaires et secondaires, hô-

tels, immobilier)

> Constructeur

> Architectes et ingénieurs

> Commerciaux

> Gestionnaires de services (infrastructures primaires et infrastructures secon-

daires)

> Gestionnaires du parc immobilier

> Gestionnaires d’hôtels

> Utilisateurs (propriétaires privés d’appartements, locataires de résidentiels ou

commerciales, tour-opérateurs)

Chacune de ces étapes et chacun des métiers concernés sont comme les pièces

d’un puzzle dont chacune doit être viable en elle-même mais doit aussi s’intégrer

parfaitement à l’ensemble. Afin de satisfaire aux exigences mentionnées ci-

dessus, il est préférable que chacun de ces agents soit une entité juridique sépa-

rée et autonome.

Bien plus, afin de faciliter le financement du programme, chacune de ces entités

doit être capable de se financer de façon indépendante projet par projet aussi bien

en capital qu’en emprunt. Ainsi chaque métier doit justifier à tout moment de sa

faisabilité et de sa capacité à lever des fonds sur les bourses locales et/ou interna-


tionales suivant sa rentabilité (entre 25 et 30% suivant le produit et/ou la forme

d’investissement) et les objectifs qui lui ont été fixés.

Cette indépendance de chaque étape et de chaque métier permet au leader du

programme de contrôler la viabilité du programme et de le faire évoluer en fonc-

tion du marché (touristique et financier).

Ainsi, chaque étape doit être étudiée, à la fois séparément et dans l’ensemble du

programme, et ce durant toute la durée de réalisation du programme, afin de tenir

compte des changements de ces marchés et les instruments structurés en fonction

de la demande.

Finalement, les projets dont la rentabilité est trop faible (en dessous de 25%) pour

attirer des investisseurs locaux ou internationaux, mais qui sont considérés par le

leader comme indispensable pour le succès du programme devront être en partie

financés par le prix de vente des terrains viabilisés aux entités juridiques clientes

(hôtels, immobilier, casino, spa, etc. ….).

Cette « structure de tête » permet aussi de maximiser l’autofinancement en isolant

les revenus des ventes. Le montage juridique doit donc combiner la transparence

des prix, par la vente de produits d’une entité juridique à une autre, à la structura-

tion d’entités juridiques capables d’attirer les investisseurs et de satisfaire les

banques (financements de projets viables).

C’est autour de cette séparation des étapes et des métiers que se modulent le rôle

du secteur public et celui du secteur privé, comme le détaille le tableau en page

suivante :


Acteur Rôle dans le développement touristique intégré Montage du resort de Potou-sur-Mer

Secteur public

Etat /

Agence foncière /

Propriétaire des terrains

Identifie et sélectionne les terrains en fonction de leurs potentiels

et de leurs contraintes (statut foncier, accessibilité, infrastruc-

tures…)

La SAPCO a sélectionné un site de 200 hectares dont elle est pro-

priétaire

La pré-faisabilité du projet a été vérifiée dans le plan

d’aménagement et de développement touristique durable de la ré-

gion nord

Définit les grands principes du programme d’aménagement dans

un schéma global d'aménagement sur la base d’études de faisabili-

té

Définit le cadre juridique (fiscalité, montage avec les différents

partenaires publics et privés)

Elaborer une étude de faisabilité marketing, technique et financière

sur chacun des sites sélectionnés :

Maître d’ouvrage : SAPCO

Financement : Etat / AFD

Termes de référence pour la sélection de consultants

Equipe les terrains en infrastructures primaires hors site

Réaliser les infrastructures hors site :


Financement : AFD

Programmes de travaux issus des études de faisabilité détail-

lées

Sélectionne un développeur unique pour chaque site sélectionné

Cède les terrains équipés en infrastructures primaires au dévelop-

peur, selon deux modalités possibles :

Vend les terrains au développeur à un prix faible assorti d'un

cahier des charges minimum

Donne à bail à long terme permettant au développeur d'ap-

porter des garanties réelles aux prêteurs et investisseurs

Sélectionner un développeur pour chaque site via un appel d’offres

international :


Termes de référence pour une assistance à la sélection et à la

négociation

Forme les hommes (école hôtelière…) Prendre en compte les nouveaux besoins générés dans la politique

de formation de l’Etat

Assure la promotion de la destination Prendre en compte les nouveaux produits dans le plan marketing et

de communication de l’ANPT

Développeur / Achète les terrains Prendre en compte dans la sélection du développeur ses principaux


Aménageur Equipe les terrains en infrastructures in site dans le cadre du

schéma global d'aménagement qui est son cahier des charges

Sélectionne des promoteurs / investisseurs

Vend les terrains équipés à des promoteurs et encaisse les plus-

values

partenaires : sous-aménageurs éventuellement, investisseurs, promo-

teurs, opérateurs

Promoteur /

Investisseur

Développe un ou plusieurs lots qu'il conserve en patrimoine (ou

éventuellement revend à d’autres investisseurs)

Sélectionne un opérateur pour exploiter le produit développé

Opérateur Exploite les hôtels, resorts, campings ….

De sa notoriété et de sa capacité à commercialiser dépend large-

ment le loyer consenti à l'investisseur et donc le prix acceptable du

terrain

Remarques sur les développeurs

L’Etude de faisabilité pour le développement de la stratégie de financement du secteur du tourisme au Sénégal, réalisée en 2007 par Détente Consultants et

Performances Management Consulting, relève qu’en dehors de la SAPCO, il n’existe pas au Sénégal de développeur (étranger implanté de manière permanente

au Sénégal ou Sénégalais privé) capable de prendre en main le développement de toute une zone touristique (bien qu’il y ait des promoteurs et/ou construc-

teurs capables de construire ponctuellement des hôtels). C’est pourquoi il est recommandé de lancer un appel d’offres international pour le développement des

projets de la Grande Côte.

Les développeurs internationaux montent leurs propres financements, réunissent internationalement les capitaux à risque, et mobilisent en général les crédits

d’accompagnement nécessaires dans le pays où se déroule le projet. Ils ne manifesteront leur intérêt pour la Grande Côte et le projet de Potou-sur-Mer qu’à

condition que leur soient présentés des projets d’aménagement précis assortis de cahiers des charges et d’études de faisabilité démontrant la viabilité finan-

cière des projets.


13.3.2 Cadre juridique pour le développement du projet

Un partenariat public-privé est préconisé pour le développement du projet de

Potou-sur-Mer, sous la forme d’une cconcession BOT (build-operate-transfer) ou

DBOT (design-build-operate-transfer).

Dans ce montage, le développeur privé bénéficie d'une concession pour financer,

réaliser et assurer l'exploitation du projet pendant la durée de la concession. A la

fin de la durée de la concession, le projet revient à l’Etat. La période de conces-

sion est déterminée en fonction de la durée nécessaire pour que les revenus géné-

rés permettent au développeur de rembourser sa dette avec un retour sur investis-

sement compensant ses efforts et ses risques, ainsi que les transferts de savoir-

faire qu'il a pu fournir.

Le développeur pourra éventuellement écouler des parcelles aménagées à des

sous-développeurs en respectant le cahier des charges du resort, avec l’obligation

de construire sous trois ans.

Ces operateurs interviennent en général sur des périodes courtes de 5 ans et se

financent en fonds propres pour un montant de l’ordre de 20% des investisse-

ments nécessaires, le solde étant couvert par les ventes de terrains aménagés ou

d’immobilier et le cas échéant par la mise en place de lignes de crédit à court

terme. Les fonds propres sont récupérés et les crédits remboursés à la fin de la

commercialisation de la zone.

La plupart des structures de financement de ce type de projets sont complexes.

Les risques dans le projet sont répartis entre les différents partenaires; chaque

risque étant habituellement assumé par le partenaire qui peut le plus efficace-

ment et de manière rentable de contrôle ou de le manipuler.

Le Sénégal dispose d’un cadre juridique pour ce type de montage (Loi B.O.T.

n°2002-550 du 30 mai 2002 et Loi du 13 février 2004 relative aux contrats de

construction - exploitation - transfert d’infrastructures) qui s’applique à tous les

contrats, dits contrats CET (construction - exploitation - transfert), par lesquels

l’Etat, une collectivité locale, un établissement public ou une société à participa-

tion publique majoritaire, dit autorité concédante, confie à un tiers, dit opérateur

du projet, tout ou partie des missions suivantes : le financement d’une infrastruc-

ture d’utilité publique, sa conception, sa construction, son exploitation, son entre-

tien. Ces contrats peuvent également prévoir le transfert des infrastructures réali-

sées par l’opérateur du projet à l’autorité concédante au cours ou au terme du

contrat. Il prévoit que la sélection de l’opérateur du projet passe par un appel

public à la concurrence à l’échelon international.


13.4 Termes de référence pour une mission d’assistance à

maîtrise d’ouvrage

Objectifs de l’étude

Un site de 200 hectares situé entre les villages de Potou-sur-mer et Lompoul-sur-

mer, à environ 25 kilomètres au sud de Saint-Louis, a été sélectionné par la SAP-

CO pour accueillir le projet d’aménagement de la nouvelle zone touristique inté-

grée de Potou-sur-Mer.

Une étude de pré-faisabilité, réalisée dans le cadre du Plan d’aménagement et de

développement touristique durable de la région nord, a permis d’élaborer les bases

du projet en définissant un objectif de 1.000 chambres en éco-lodges, et en véri-

fiant que les conditions liées à l’environnement et aux infrastructures primaires

sont favorables au projet.

Le lot n°1 Etude de faisabilité marketing, technique, juridique et financière du

projet de développement touristique de Potou-sur-Mer a pour objectif de détailler

le projet et d’élaborer :

> L’analyse marketing et le positionnement du projet de Potou-sur-Mer

> L’étude de faisabilité technico-financière de l’aménagement de la nouvelle zone

touristique intégrée

> Le montage opérationnel pour le développement et la gestion de la nouvelle

zone touristique intégrée

Les résultats de cette étude serviront de cahier des charges pour la sélection, dans

le cadre d’un appel d’offres international, du futur développeur privé du projet.

Le lot n°2 a pour objectif d’assister la SAPCO dans les différentes étapes du pro-

cessus de sélection du futur développeur privé du projet :

> L’identification des développeurs potentiels

> La sélection technique et financière

> La négociation


Lot n°1 Etudes de faisabilité marketing, technique, juridique

et financière

Phase 1 - Analyse marketing et positionnement du projet

Tâche 1.1 : Analyse marketing

Le consultant élaborera une analyse marketing comprenant :

> Le diagnostic de la situation actuelle du tourisme dans la région de Saint-Louis ;

> L’analyse de la demande potentielle (taille des marchés, typologie de clientèles,

prix acceptables, produits recherchés …) à l’échelle nationale et internationale ;

> Le benchmarking du projet par rapport à 3 destinations similaires (à proposer

par le consultant) ;

> L’analyse SWOT du projet (forces, faiblesses, opportunités et risques) par rap-

port aux principales destinations concurrentes et par rapport aux destinations

benchmarkées, concluant sur les moyens de différenciation pour le projet.

Tâche 1.2 : Programme de développement

Sur la base de l’analyse marketing, le consultant proposera :

> Le positionnement à viser ;

> Le ou les segment(s) du marché touristique et le ou les types de clients à cibler

> Les produits à développer à Potou-sur-Mer permettant sa différenciation par

rapport aux destinations concurrentes : nature, typologie, taille des aménage-

ments… ;

> Les objectifs chiffrés : nombre de touristes, de nuitées, taux d’occupation… ;

Phase 2 - Etude de faisabilité technico-financière de l’aménagement de la

nouvelle zone touristique intégrée

Dans le cadre de cette mission, le consultant sera chargé de la réalisation en deux

parties, des tâches suivantes :


PARTIE 1

Tâche 2.1 : Etude du contexte physique

Le consultant présentera dans le cadre de cette tâche, une étude détaillée portant

sur les aspects physiques pertinents liés à la zone, à savoir : sa morphologie, sa

topographie, son hydrologie, etc.

Tâche 2.2 : Etude paysagère et environnementale

Le consultant élaborera, une analyse précise permettant de :

> identifier les paysages et les vues panoramiques à mettre en valeur dans

l’aménagement de la zone.

> rechercher une transition optimale entre l’aménagement de la zone et les mi-

lieux avoisinants.

Tâche 2.3 : Etude technique

Le consultant sera chargé de l’identification, la description et l’analyse des princi-

pales infrastructures (hors site et in site) et autres services publics qui desservi-

ront la zone.

Cette tâche comprendra également :

> l’estimation du niveau potentiel de la demande engendrée par cette zone;

> les équipements et services à envisager pour satisfaire cette demande ;

> le calendrier préliminaire pour la réalisation de ces équipements ;

> une estimation des coûts globaux de ces équipements hors site et in site, coûts

d’aménagement et coûts de construction.

Le consultant s’assurer de la coordination et de l’approbation des travaux

d’infrastructures par les autorités responsables des Ministères et des agences de

services publics (SONES, SENELEC, ONAS, SONATEL).

Tâche 2.4 : Définition du programme de la zone

Sur la base des résultats de l’analyse marketing, le consultant définira le pro-

gramme de développement de la zone (hébergement, activités commerciales et de

loisirs, animation, services, capacité,..).

PARTIE 2

Tâche 2.5 : Proposition du Plan d’Aménagement Indicatif de la zone

Sur la base des études et analyses ci-dessus, le consultant élaborera, un Plan

d’Aménagement Indicatif (PAI) présentant le concept de développement et le parti

d’aménagement de la zone :

> les infrastructures hôtelières et d’hébergement ;

> les infrastructures et équipements d’animation et de loisirs (installations spor-

tives, espaces verts…etc.) ;


> les installations nécessaires à l’implantation des activités économiques com-

plémentaires au secteur du tourisme (artisanat, commerce…..) ;

> les principales infrastructures hors site et in site (voirie, réseaux divers et autres

services publics).

Le consultant précisera le calendrier de construction de la zone touristique inté-

grée à créer.

Des plans de masse, perspectives et esquisses d’architectes seront utilisés pour

mettre en valeur les potentialités de la zone et illustrer le parti d’aménagement

propre à cette zone ainsi que les ambiances qui y sont proposées.

Des plans d’infrastructure in site et un schéma de principe des infrastructures

hors site seront également fournis.

Un dossier rassemblera l’ensemble des plans, schémas, perspectives et esquisses,

composé de planches couleurs en format A3 et format A0.

Phase 3 - Montage opérationnel pour le développement et la gestion de la

nouvelle zone touristique intégrée

Tâche 3.1 : Business plan

Le consultant devra élaborer un business plan permettant de mesurer la rentabilité

de l’opération de développement in-site.

Ce business plan devra comprendre tous les éléments prévisionnels de coûts et de

revenus liés à l’ensemble des opérations in-site. Il devra au moins fournir les in-

formations suivantes :

> Tableaux d'hypothèses :

- allocation de surfaces,

- détail des coûts,

- phasage des coûts,

- échéancier de vente et d'encaissement,

- détail des prix de vente,

- estimatif des recettes des unités d’hébergement et des autres recettes

d’exploitation,

- structure de financement,

- coût de financement,

- fiscalité,

- inflation.


> Tableaux de résultats :

- récapitulatifs de chiffres d'affaires et d'encaissements,

- compte de résultat,

- tableau de flux,

- taux de rentabilité interne du projet,

- taux de rentabilité des fonds propres de l’aménageur.

Les bénéfices nets et le taux de rentabilité de l’investissement, calculés sur une

base annuelle et cumulative, permettront de disposer du taux de rentabilité de

référence pour l’opération Potou-sur-Mer.

Tâche 3.2 : Externalités économiques

Le consultant estimera les retombées économiques et fiscales du projet pour les

collectivités territoriales et l’Etat, en termes de recettes et d’emplois directs et

indirects créés.

Tâche 3.3 : Montage juridique

Le consultant présentera le montage opérationnel le plus approprié pour assurer la

réalisation et la gestion concertée de la zone sous la forme de partenariat public-

privé. Ce montage sera de type concession DBOT (design-build-operate-transfer) à

un développeur privé unique.

Le consultant examinera les scénarii pertinents de montage, notamment :

> le mode de financement des infrastructures en prenant soin d’identifier les

investissements qui reviennent exclusivement à l’État, les investissements

mixtes et les investissements qui reviennent exclusivement au privé ;

> les sources de financement et des possibilités d’accès au crédit, aussi bien pour

l’État que le développeur privé ;

> la durée du contrat de concession DBOT ;

> les conditions du transfert des infrastructures réalisées par le développeur à

l’Etat au terme du contrat.

Le consultant proposera le projet de contrat liant l’Etat au développeur privé, en

fonction des scénarii étudiés.

Autres modalités de l’étude

Compétences et expériences attendues

L’équipe du consultant devra avoir une expérience internationale dans le domaine

de la planification et du marketing touristiques, et une bonne connaissance du

contexte sénégalais.


Elle devra au minimum disposer des qualifications professionnelles suivantes

(étant entendu qu’une même personne peut être qualifiée dans plusieurs spéciali-

tés) :

> Spécialiste en marketing touristique ;

> Architecte/Urbaniste ;

> Paysagiste ;

> Ingénieur en génie civil ;

> Juriste spécialiste des montages publics privés ;

> Analyste financier spécialiste en montage de projets touristiques complexes.

Toutefois, le consultant pourra s’adjoindre tout profil qu’il jugera nécessaire pour

l’accomplissement des tâches ci-dessus.

Délai de réalisation de l’étude




Lot n°2 Assistance à la sélection des développeurs et à la

négociation

Phase 1 - Identification des développeurs potentiels

Le consultant proposera les critères de ciblage des développeurs à approcher et

constituera une liste de contacts à démarcher.

Sur la base des résultats, rapports et documents graphiques issus de l’étude de

faisabilité marketing, technique, juridique et financière du projet, le consultant

élaborera un document commercial succinct à communiquer aux développeurs

potentiels sélectionnés.

Une fois les éléments ci-dessus validés par le maître d’ouvrage, le consultant

prendra contact avec les développeurs potentiels afin de les inciter à participer à

l’appel à manifestation d’intérêt.

Il assurera le suivi de ces contacts dans des tableaux de bord à communiquer au

maître d’ouvrage.

Phase 2 - Sélection technique et financière

Le consultant se chargera des différentes étapes de l’appel à manifestation

d’intérêt international pour la pré-qualification des développeurs, puis de l’appel

d’offres restreint pour la sélection finale :

> la préparation des dossiers d’Appel à Manifestation d’Intérêt (AMI) comprenant

notamment la présentation détaillée du projet et le règlement de présélection

(documents demandés aux soumissionnaires, processus, modalités de présélec-

tion, système d’évaluation…) ;

> l’envoi des dossiers d’AMI aux développeurs potentiels identifiés et le suivi de

leurs réponses ;

> la présélection des développeurs (ou groupements) les plus intéressants et ayant

les meilleures références (à travers la mise en place d’un processus de présélec-

tion, d’une grille d’évaluation des offres…) en concertation avec le maître

d’ouvrage ;

> le lancement de l’appel d’offres restreint en vue de la sélection finale des sou-

missionnaires ayant la meilleure offre technique et l’offre financière la plus inté-

ressante (documents demandés aux soumissionnaires, note d’information com-

plémentaire par produit et description du processus de sélection finale…) en

concertation avec le maître d’ouvrage.


Phase 3 - Négociation

Sur la base des résultats des phases précédentes, le consultant définira une poli-

tique de négociation à mener avec les meilleurs candidats sélectionnés.

Il se chargera de la préparation des éléments de préclosing et assistera la SAPCO

dans le processus de conclusion du contrat final.

Autres modalités de l’étude

Compétences et expériences attendues

L’équipe du consultant devra avoir une expérience des projets touristiques com-

plexes, et une bonne connaissance du contexte sénégalais.

Elle devra au minimum disposer des qualifications professionnelles suivantes :

> Spécialiste du tourisme et de l’hôtellerie internationale ;

> Juriste spécialiste des montages publics privés ;

> Analyste financier spécialiste en montage de projets touristiques complexes.

Toutefois, le consultant pourra s’adjoindre tout profil qu’il jugera nécessaire pour

l’accomplissement des tâches ci-dessus.

Délai de réalisation de l’étude




13.5 Champs institutionnel et financier


La SAPCO est le maître d’ouvrage de la mission.

13.5.2 Budget de la mission

Le budget à prévoir pour la mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage (Lot n° 1 et

Lot n°2) est de l’ordre de 1.500.000 euros (prix forfaitaire).

13.5.3 Financement de la mission

L’AFD pourrait être sollicitée pour le financement de la mission d’assistance à

maîtrise d’ouvrage.

13.6 Champ social et environnemental

Le plan d’aménagement et de développement touristique durable de la région nord

fait les recommandations environnementales suivantes :

Aménagement du site

> Toute construction dans le Parc national de la Langue de Barbarie ou à

l’intérieur de la zone limitrophe du PNLB devra faire l’objet d’une autorisation

de la part des gestionnaires du Parc.

> N’autoriser aucun aménagement sur l’Îlot aux oiseaux dans le Parc National de

la Langue de Barbarie.

> Aucune implantation d’infrastructures permanentes à moins de 100 de la limite

de la marée haute (DPM). Ce critère ne tient pas compte des problèmes

d’érosion des plages qui pourraient s’aggraver.

> Respecter une distance minimale de 25 m des rives des cours d’eau (Domaine

Public Fluvial), lagune et estuaire pour l’aménagement des routes et

l’implantation d’infrastructures permanentes.

> Interdire toute construction ou tout ouvrage dans les limites de la zone inon-

dable de récurrence 0-20 ans.

> Interdire tout remblai dans la zone inondable de récurrence 20-100 ans.

> Éviter l’implantation de bâtiments, d’équipements (terrain de golf ou autre) ou

d’infrastructures dans les niayes.


> Prioriser à des fins de construction, l’utilisation des terrains offrant un faible

potentiel pour l’agriculture.

> Réaliser les aménagements en dehors des zones boisées et des plantations de

filaos.

> En bordure d’océan, dans la lagune et sur les berges du fleuve, n’autoriser au

besoin que l’aménagement de quais, abris ou débarcadères sur pilotis, sur pieux

ou fabriqués de plateformes flottantes.

> S’il s’avérait nécessaire de mener des travaux de dragage à l’embouchure du

fleuve afin de rétablir la circulation fluviomaritime entre la lagune et l’océan,

une étude approfondie des impacts sur les milieux physique, biologique et hu-

main pourrait être requise avant d’entreprendre toute activité puisque la zone

est située dans les limites du PNLB.

> Favoriser la gestion des eaux pluviales in situ en favorisant leur stockage et leur

infiltration sur place.

> Prévoir l’aménagement de bassins de rétention pouvant servir à la sédimentation

avant rejet et de source d’eau pour l’irrigation.

Approvisionnement en eau potable

> L’approvisionnement en eau potable devra se faire au moyen d’un raccordement

au réseau d’aqueduc. Aucun pompage dans la nappe souterraine ne sera permis.

Traitement des eaux usées

> Construire un système autonome de collecte et de traitement des eaux usées.

> Localiser les bassins de lagunage à une distance minimale de 200 m des zones

habitées.

> Favoriser la réutilisation des eaux usées traitées sur place, notamment à des fins

d’irrigation des aménagements paysagers.

> Localiser le rejet en dehors des zones écologiquement sensibles ou qui pour-

raient présenter un risque pour la santé.

Gestion des déchets solides

> Préparer un plan de gestion des matières résiduelles orienté en premier lieu vers

la réduction, la récupération, le recyclage et le compostage.

> Aménager une aire de compostage sur chacun des sites.

> Aménager un lieu d’enfouissement technique des déchets ultimes.

> Le LET ne doit pas être situé sur un terrain en dessous duquel se trouve une

nappe libre ayant un potentiel aquifère élevé ni sur des terres cultivées ou de

bon potentiel agricole.


> Localiser le LET à une distance minimale de :

- 1 km de toute prise d’eau municipale

- 300 m de la ligne des hautes eaux

- 200 m des habitations

- 150 m d’une route publique

- 3 km d’un aéroport

- 150 m d’un parc, d’une réserve ou d’un lieu touristique ou de loisir

- Prévoir une zone tampon d’au moins 50 m au pourtour du site

Fréquentation des sites

> En accord avec les gestionnaires du PNLB établir la capacité d’accueil du parc

pour les visiteurs ainsi que les modalités d’accès et de visite.

> Aucune activité libre ne devrait être autorisée sur les plages du Parc national de

la Langue de Barbarie, situées face à l’océan, en période de reproduction des

tortues marines.

> N’autoriser aucune visite sur l’Îlot aux oiseaux.


14. ANNNEXE 1 : LISTE DES CONTACTS

Agences d'Etat

Direction des Parcs Nationaux Colonel Mame Balla GAYE, Directeur Général

Ministère du tourisme Ousseynou DIENG Directeur des études et de la planifica-tion, vice-président Grappe TICAA

M. Mamadou Daff, collaborateur

SAPCO M. SINE (en charge de la géomatique)

Ousmane NDOYE Directeur des études, de la planification, des travaux et de la promotion

SCA / Grappe TICAA Brahim SAKHO Coordonnateur de la Grappe TICAA

Direction des transports aériens Monsieur Cheikh Tidiane SENGHOR, Directeur Général

Autres: prestataires, agents locaux, coop décentralisée

Le Partenariat Nicolas DUPUY, Coordinateur

Région Nord Pas de Calais / Rhônes Alpes

Michaëlle GROSHANS Direction Partenariats Régionaux

Région Rhône Alpes M. SAW Coordonnateur Rhône Alpes

Initiatives pour le Développement Du-rable

Serge PAJOT Délégué général

DRTMme Ndeye Awa Badji, chef de service Régional Tourisme

Aéroport saint Louis M. Diongue, Directeur

Anniversaire 350 ans de Saint Louis Amadou DIAW, Monsieur 350

Boutique Tess My Diop

Syndicat d'Initiative

Mme Camara, Présidente

M. Ahmadou Cissé, Directeur

Chambre des Métiers M. Dahirou Thierno Kane, Secrétaire Général


M. Abdoulaye LEYE, Directeur

Bou El Mogdad Regina DABUSTI, Compagnie du Fleuve

Jamm Maison d'hôtes Yves LAMOUR, propriétaire

Bou El Mogdad Sahel Découverte La Résidence

Jean-Jacques BANCAL, opérateur Muriel BANCAL

Hôtel Mermoz M. El Bachir CISSE Directeur adjoint

Bureau d'information des Parcs Lieutnant Binta BA Ousseynou NIANG Agents locaux

Parc du Djoudj Capitaine Boucar DIAYE Conservateur

Réserve de Guembeul

Lieutenant DJIGO Conservateur

Pape NIANG Eco-guide

Gîte Etape de Richard Toll M. & Mme DANIELLE Propriétaires / exploitants

Auberge du Tekrour M. Eric SYLVESTRE Propriétaire exploitant Membre association Podor Rive Gauche

Hostellerie du Djoudj M. Didi HAVIZ 33 963 87 02 77 697 47 97 / 77 661 69 69

Accor

Fabrice MAUNY, Direction Générale Accor Afrique

Serge HATTIER, Direction du dévelop-pement

ONOMO

Philippe COLLEU

Christian MURE

IFANPape NDIAYE Directeur IFAN

faisabilite sectorielle tourisme la mise en place d’avions directs, seule mesure pour débloquer...

Documents