Analyses, réflexions,observations, expériences,études, rechercheset prospectivessur la communication internedes entrepriseset des groupes humains.

L’AGENCE A CONSEIL& LONGUEUR D’ONDEÉtudes et Recherche

A V R I L M A I J U I N 2 0 0 6

LES DIFFICULTÉS,PROFITONS-EN !Tout n’est pas toujours rose.L’accélération des mutations met enévidence des courants contraires : d’uncôté salarié, de l’autre consommateur,nous sommes tous amenés, à un momentou à un autre, à défendre des intérêtstout à fait inverses.Si nous abordons ici certaines desoppositions qui « gênent » les relationshumaines au sein des organisations,c’est que le rôle de ceux qui gèrent lacommunication interne consiste, d’uncôté à ne pas les ignorer, et de l’autre àles sublimer. Ne confondons pas luciditéet pessimisme, et souvenons-nous que leprogrès naît des obstacles qu’il fautsurmonter. Saisissons cette opportunité !Quelles que soient les circonstances, ilexiste toujours ici ou là des sources deforte motivation. Pour les déceler, il fautdéjà faire face à la réalité et échangerautour de ce que vivent et ressentent lesuns et les autres ; il s’agit de bâtir desperspectives à partir du terrain, sur dessolutions trouvées à plusieurs, sur desfondations solides. Bref, l’avenir reposesur une analyse crédible du présent etsur la ferme volonté de progresserensemble : et c’est bel et bien une affairede communication interne!

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QUE L’INFORMATION CIRCULE !

Un double je p 2La réalité c’est bien, mais moins on la voit mieux on se porte !

Surtout quand on réalise combien nos postures de consommateur, de salarié et d’actionnaire s’avèrent inconciliables au quotidien.

Quid de la communication interne dans ce contexte troublé ?

Doubles injonctions p 3Bienvenue dans un monde schizophrène… et crypté ! L’heure est aux discourscaméléons, aux messages épousant les points de vue de ceux à qui l’on s’adresse.Cette pratique, fort répandue dans le monde politique, devient sourceintarrissable d’ambiguïtés lorsqu’elle se décline au sein de l’entreprise.

Vous l’apprendrez au journal de 20 heures ! p 4La transparence ne vaut que si elle concerne… les autres. En effet, quoi de plus fantasmagorique que de laisser penser que tout peut se dire dans le mondede l’entreprise à l’heure où les exigences des uns entrent en contradiction avec les pressions des autres ?

Dépasser les ambivalences p 5Pour Éric Albert, psychiatre et consultant en entreprise, faire des choix et donnerdu sens en dépassant les contradictions ambiantes constituent une nécessitéimpérieuse. C’est à ce prix que les individus – salariés et managers – et lesentreprises progresseront et dureront.

Les “cellules météo” font la pluie et le beau temps p 6Disposer d’un outil d’écoute permanent peut se révéler utile pour l’entreprise quipeut dès lors mettre en place une stratégie de communication adéquate vis-à-visde ses collaborateurs.

La possibilité d’être adulte p 6Le caractère délibérément positif des publications internes se révèle de plus en plus suspect. Infantilisation du personnel, représentations sublimées,travestissement de la réalité, trois fléaux qui entachent plus que jamais la presseinterne qui tarde à grandir.

Sur la piste d’un vrai journal p 7Si pour beaucoup le journal interne constitue une dépense inutile, c’est parce qu’ilmanque sérieusement de crédibilité. Mode d’emploi pour échapper à cet écueil.

On a “copié-collé“ pour vous ! p 8Si vous avez le sentiment d’avoir déjà lu l’éditorial de votre président, rien d’étonnant ! Éviter la langue de bois et le politiquement correct devient un art. Notez-le !

FAIRE FACE AUX CONTRADICTIONS DANS L’ENTREPRISE

F L A S H 2 D ’ E N C R E

Faire prendreconscience des effets

dévastateurs dudouble langage,

aider à exprimerles contradictions

pour les dépasser :un des rôles

essentiels de la communication

interne des entreprises

aujourd’hui.

“DÉCRYPTAGE

UN DOUBLE JE

Les individus, comme les entreprises, ont du mal à reconnaître leurscontradictions. Ce qui brouille le jeu économique et peut paralyser lesdécisions. La communication doit aider à sortir du double langage.

« Je veux tout ». On se souvient de ce sloganpublicitaire pour une huile de cuisine. Uneménagère de nettement moins de 50 ans, jeuneet jolie, nous disait en substance qu’elle voulaitmanger de bons petits plats et ne se priver derien, tout en restant mince et active.Aujourd’hui, le même slogan semble avoir faitflorès dans l’entreprise où chacun semblevouloir obtenir tout et son contraire sans tropréfléchir aux contradictions qui en découlent.

UN SALARIÉ CONSOMMATEUR ET ACTIONNAIRE

Quelques exemples ? Le salarié, c’est biennormal, souhaite voir son salaire augmenteraussi régulièrement que se réduit son temps detravail. Mais il n’est pas toujours content qu’onlui demande d’augmenter sa productivité. Etpas question pour lui de travailler le samedi ouen soirée. Pourtant, quand il devient consom-mateur, il aime bien que son hyper soit ouvertle samedi et en nocturne, au moins un jour dela semaine, et pourquoi pas, le dimanche. C’estbien pratique. Il trouve aussi que les prix sonttoujours trop élevés sans s’interroger sur lesalaire et les horaires des caissières à ses yeuxinsuffisamment amènes. Il est contre lesdélocalisations mais ne s’intéresse guère àl’origine des produits qu’il achète (voirsondage page 3). Enfin, s’il est actionnaire deson entreprise, il lui semble que les dividendessont bien maigres en fin d’année.Au sein de l’entreprise elle-même, on célèbrele client-roi. Toute l’organisation doit êtretournée vers sa satisfaction. Mais, comme onpense aussi que la première richesse de l’entre-prise, ce sont les hommes, il faut ménager lecapital humain. Pas facile d’être, en mêmetemps, au service permanent du client et devouloir respecter l’équilibre entre la viepersonnelle et professionnelle des salariés.Et puis, il y a les valeurs de l’entreprise, fruitd’une lente élaboration réalisée par desgroupes de travail ou émanation « spontanée »de la direction. Elles sont affichées dans lehall d’entrée mais pas obligatoirementintériorisées par chacun. Cet écart entre lesvaleurs professées et les valeurs réellementpratiquées et, plus généralement, entre lediscours et les actions, est souvent une sourcede malaise, un malaise d’autant plus lourdqu’il ne s’exprime pas.

DES POINTS DE VUE INCONCILIABLES

Car le problème n’est pas tant que les individuscomme les entreprises soient traversés par desincohérences – c’est notre lot commun, commele rappelle le psychiatre Éric Albert (cf page 5).C’est bien plutôt que ces contradictions sont, laplupart du temps, tues et occultées. On n’enparle pas. On fait comme si elles n’existaient pas.Comment cela est-il possible ? C’est très simple.Il suffit de cloisonner les données et les analyses.Chacun dans sa tête, d’abord : les prix bas, c’estbien ; les délocalisations, c’est mal. Y aurait-il unrapport entre ce bien et ce mal ? On ne se posepas la question, et de toute manière, on ne s’ensent pas responsable. Tous ensemble ensuite : lamise sur la touche des seniors et leur faible tauxd’emploi, c’est scandaleux ; l’allongement del’âge de la retraite, c’est nécessaire ; embaucherun quinqua au chômage, ça coûte cher, et puis, ils sont moins performants. Un mêmeresponsable d’entreprise est capable de soutenirces trois points de vues à des moments différents,sans s’apercevoir qu’ils sont inconciliables.

REGARDER LA RÉALITÉ EN FACE

Une des raisons de cet aveuglement, c’est quenous continuons de porter un regard analytiquesur une société de plus en plus complexe alorsque nous devrions avoir une vision beaucoupplus systémique, c’est-à-dire qui ne cherchepas à comprendre chacun des phénomènesséparément mais plutôt leurs interactions.Ainsi nous fuyons la réalité, nous manquons decourage pour l’affronter. Nous mentons, ànous-mêmes et aux autres, pour retarder leschangements nécessaires. Mais les faits sonttêtus et le réel ne se laisse pas étouffer. Résultat:salariés comme managers sont soumis à unnombre croissant de doubles injonctions, dedoubles contraintes (cf page 3) qu’ils payent –et l’entreprise avec – en termes de stress etd’angoisses qui souvent paralysent les prises dedécision et épuisent les énergies.Faire prendre conscience des effets dévasta-teurs du double langage, aider à exprimer lescontradictions pour les dépasser, permettre àchacun de comprendre la réalité, n’est-ce pasaujourd’hui, un des rôles essentiel de lacommunication interne des entreprises ? l

”

ON EST MENACÉ PAR UNE GRÈVEÀ la presse« Toutes les mesures sont prises pourgarantir la sécurité d’approvisionnement. »Aux représentants du personnel«Nous risquons de perdre des clients au profitde la concurrence de façon irréversible. »

ON VIT STRESSÉ EN PERMANENCEAu médecin du travail« Nous investissons au maximum pour amé-liorer les conditions de travail. »À l’encadrement«Faites passer le message que nous attendonsde chacun de meilleurs résultats, assortis d’uneréduction des délais et d’un zéro défaut. »

ON NOMME UN NOUVEAU DIRECTEURAux salariés« Monsieur X va profiter de ce qui a étéconstruit par son prédécesseur et prolongerson action vers des résultats positifs. »À la presse financière« Nous allons bénéficier de l’expérience deMonsieur X pour assainir notre situation etdéfinir des objectifs réellement nouveaux etplus ambitieux. »

ON DÉLOCALISEAux actionnaires« Nous réduisons nos coûts de production, auminimum pour améliorer nos marges. »Aux représentants du personnel«Le marché nous contraint de réduire noscoûts de production mais nous allons nousconcentrer sur la vraie valeur ajoutée. »

ON OUVRE LE WEEK-ENDAux chers clients« Nous voulons être plus proches de vosattentes.»Aux salariés « C’est une mesure de sauvegarde, indispen-sable au maintien de notre activité. » l

CRYPTAGE

DOUBLES INJONCTIONS

À trop s’adapter à ceux à qui on s’adresse, on tient des discourscaméléons qui varient à 180°. Conclusion : ces messages laissent destraces contradictoires et l’ambiguïté ne passe pas toujours inaperçue.

NOTRE ACTIVITÉ S’EST AMÉLIORÉEAux actionnaires « Nous avons le plaisir de vous présenter desrésultats en nette amélioration avec de bellesperspectives. »Aux salariés« Nos résultats sont satisfaisants mais desefforts vont devoir les confirmer, car noussommes désormais une cible de choix pourla concurrence. »

ON RELÈVE UN DÉFAUT QUALITÉAux chers clients« Nous maîtrisons la situation et nous ren-forçons dès maintenant les processus decontrôle. »Aux salariés« Notre image de marque est durablementaffectée, les conséquences vont peser sur nosrésultats à venir. »

Sondage : salariés, consommateurs et… schizophrénie

Le magazine Liaisons sociales a publié un sondage qui met en lumière la « schizo-phrénie » qui habite nos concitoyens selon qu’ils se sentent salariés ou consomma-teurs. Voici quelques chiffres édifiants extraits de ce sondage :•86 % des salariés placent, au premier ou au second rang de leur critère de choix,le prix d’un produit ou d’un service, 6% disent prendre en compte leurs conditionssociales de production.•75 % affirment qu’il leur arrive de payer plus cher des produits ou des services afinde préserver l’emploi et de garantir le pouvoir d’achat de ceux qui les produisent,mais 59% déclarent aussi fréquenter des magasins de hard discount.•61% jugent inacceptable que des entreprises délocalisent pour que leurs produitsrestent compétitifs, 8% seulement placent le pays de fabrication du produit parmi lesdeux premiers critères de leur choix.•70% ne sont pas disposés à travailler le dimanche ou un jour férié, 50 % fréquententles magasins ouverts ces jours-là et 53% se disent favorables à une extension deleurs plages d’ouverture.•53% des cadres déclarent consommer des produits issus du commerce équitable,mais 4% seulement placent les conditions sociales de production parmi leurs critèresprioritaires d’achat.Au vu de ces chiffres, on peut se demander si les salariés français ont des notionsclaires en économie et s’ils comprennent bien le fonctionnement des entreprises.

Source : Sondage réalisé en septembre 2004 pour Liaisons sociales – Mutuelles Mieux-Être par l’institut Epsyauprès d’un échantillon national représentatif de 400 salariés interrogés par téléphone.

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EXPLICATION DE TEXTE

Vers la fin des années 80 « l’entreprise trans-parente » était un sujet de débat ; plusieursouvrages y faisaient référence. Était-elle pos-sible, souhaitable ? Comment l’atteindre ?Désormais la question ne se pose plus ences termes. Le mythe de la transparence totalea disparu au profit d’une problématique complexe : comment préserver crédibilité etconfiance face à une multitude de pressionscontradictoires ?

Première de ces pressions, les attentes diver-gentes d’acteurs multiples : exigence de véritépour les uns, recherche du scoop pourd’autres, respect des lois et défense de l’inté-rêt des actionnaires pour l’entreprise, préser-vation du domaine privé pour chacun,protection de la confidentialité pour les tech-niciens… La liste est longue des raisons dedire (ou ne pas dire).

Ensuite les moyens dont disposent chacun deces acteurs : technologies d’information faci-lement accessibles, exigences contractuelles,recours aux actions en justice, pressionsmédiatiques, capacité de mobilisation dugrand public et/ou de compétences spécialisées(avocats, techniciens, communicants…).Sans compter les possibilités d’expressionoffertes par les médias et le culot dont certainsn’hésitent plus à faire preuve.

Autre donnée, celle du temps. Diffuser l’in-formation au bon moment, rapidement, maispas trop (attention aux délits d’entrave oud’initié) en choisissant l’instant pertinentpour être entendu (ou noyé dans l’actualité).Tout ça dans l’urgence et en respectant les loiset les pratiques acceptables.

Au final, l’équation de la transparence estcomplexe. Les organisations ont bien souventdu mal à la résoudre. Voilà pourquoi vousl’apprendrez probablement au journal de20 heures ! l

VÉRITÉ ?

VOUS L’APPRENDREZ AU JOURNAL DE 20 HEURES !

Tout dire ou tout cacher. Toute l’information à tous, ou rien à personne.Entre ces deux extrêmes, comment se situer ? Voyage à travers la (pseudo) transparence du monde du travail.

ILLUSTRATION

Marcel Chombier est de mauvaise humeur. Le Dauphiné Libéré publie ce matin le détaildes mesures de réduction d’effectifs prévuespour l’usine de Chorges. Des chiffres qui col-lent avec les prévisions de son DRH. À croirequ’un espion se cache à l’étage de la direction.«Je vais avoir bonne mine en CCE! maugrée-t-il, je risque le délit d’entrave vis-à-vis desreprésentants du personnel». Sans compterque, le Groupe étant coté à Londres, le délitd’initié peut aussi être invoqué. «Mieux vautprévenir le Président», se dit-il au moment oùle téléphone retentit.- Je vous passe le Président, plastronne made-moiselle Gorjus. - Very well, Martchel, dit le Président dansson mauvais français, very well cette fuite àpropos de la restructuration. Le cours amonté de 4 % en moins d’un heure. Bravopour cette good idea. Chombier opine mollement avant de raccrocher.«L’information circule vite, la City est déjà aucourant ! », soupire t-il en rejoignant le bureaude Lopez. «Comment gérer ça avec nos équipes ! selamente Lopez, le DRH. Et que dire vendrediau CCE? Mais qui a diffusé l’information?Une journaliste a visité le site : une enquête surnotre certification ISO 14001, qu’elle disait,tu parles ! ».Le portable de Chombier se met à vibrer, c’estStéphanie, la responsable des relations presse :«Marcel, je viens d’avoir France 3. Ils font unsujet au 20h sur les délocalisations et souhai-tent connaître notre position sur Chorges. Il faut qu’on se voie tout de suite. »La suite, on l’imagine.

Le mythe de la transparence totale

a disparu : commentpréserver crédibilité et

confiance face à unemultitude de pressions

contradictoires ?

“”

Quelques pistes pourgarder la main

• Anticiper : non seulement en se préparant, mais aussi en expliquant au personnel par avance, « à froid », lacomplexité des règles quigouvernent toute institution.Annoncer qu’on ne pourrajamais tout dire !•Privilégier les faits :bien distinguer les faits ducommentaire. Cette distinctionconstitue un élément essentiel de la crédibilité d’un discours.•Garder son calme: Écouteret préparer une réponse bienconstruite, durable, et l’annoncerau moment opportun, et peut-être bien après le journal de 20 heures (quand les médiassont passés à autre chose !).

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demande de plus en plus de faire différem-ment avec les mêmes. Les gens ne sont pasexactement comme ils voudraient qu’ilssoient, ils ne sont pas forcément intégrés àl’équipe, ils n’ont pas toujours envie debosser. Les managers doivent pourtant tra-vailler avec eux. Leur compétence principale,aujourd’hui c’est clairement d’être capablesde faire évoluer leurs collaborateurs, notam-ment sur cette dimension de l’ambivalence.

DONNER DU SENS

En matière de communication, cela veut direqu’il y a des moments où le manager ne doitpas chercher à délivrer un message ou unevérité, mais être beaucoup plus dans un posi-tionnement de maïeutique, de questionne-ment de son collaborateur. Il s’agit de lepousser à réfléchir sur le contenu de ses ambi-valences pour qu’il se rende compte de lui-même de ses propres contradictions.À un niveau plus large, plus institutionnel,l’entreprise a comme mission de montrerqu’on peut dépasser les contradictions, réellesou apparentes, en faisant des choix. Donnerdu sens, ce n’est pas autre chose que sortir descontradictions. L’entreprise est là pour direquels choix sont faits et à quoi il faut éven-tuellement renoncer. Évidemment, la plupartdes entreprises ne le font pas assez en raison,souvent, de leurs énormes difficultés à fairedes choix stratégiques. Annoncer des choix,c’est prendre des risques et la grande règle,aujourd’hui, c’est de ne pas en prendre. Toutle monde a peur, à tous les niveaux. Or, undirigeant qui ne prend pas de risques, c’estquelqu’un qui ne décide pas et qui ne fait passon boulot. Il ne permet pas à l’entreprise deprogresser.Par rapport à cette question des contradic-tions dans l’entreprise, on a donc trois étapes.Leur identification en chacun de nous et dansl’ensemble de l’entreprise. Les choix qui endécoulent pour en sortir. Et, troisième étape,le discours que l’on construit à partir de là,dans l’esprit d’une communication plus for-melle qui énonce clairement les décisionsprises et leur sens pour l’entreprise. » l

PSYCHOLOGIE

DÉPASSER LES AMBIVALENCES

Les salariés et l’encadrement ont-ils conscience des contra-dictions qu’ils vivent dans l’entreprise? En souffrent-ils?Et comment sortir de cette schizophrénie? Les réponsesd’Éric Albert, psychiatre et consultant en entreprise.

« À mon sens, on ne doitpas parler de schizo-phrénie mais, plus sim-plement, d’ambivalence.

L’ambivalence est une composante de notrepersonnalité qui consiste à avoir envie d’unechose et de son contraire et qui n’est paslimitée à l’entreprise. C’est un processuspsychologique connu et identifié qui metl’individu dans des contradictions et induitde la souffrance.Dans l’entreprise, il se traduit par des conflitsde rôles – par exemple entre consommateuret salarié – dont chacun a plus ou moinsconscience selon son degré de maturité.Certaines personnes sont très peu matures etvivent leurs ambivalences dans une espèced’oscillation, de « switch » permanents entreun positionnement et l’autre. Les mêmes quivont, sans se poser de questions, dans cesusines modernes que sont les hypermarchés,où les conditions de travail sont très dures,

sont aussi ceux qui peuvent revendi-quer de façon violente par rapportà leurs propres conditions de travail.

Cette immaturité apparaît égale-ment dans nombre de conflits

sociaux. La tendance est derejeter les contradictions

en disant : « C’est pasmon affaire, ça ne meconcerne pas. » On

sort du raisonnementlogique pour entrer dans une

attitude purement émotionnelle.

LE MANAGER EST UN PSY

Pour moi, et c’est ce que je dis dans mon der-nier ouvrage (1), un des rôles essentiels dumanager est d’aider ses collaborateurs à sortirde l’ambivalence, c’est-à-dire à comprendreses contradictions, à faire des choix et àrenoncer à l’un des termes. Si, par exemple,un salarié veut plus de temps et plus d’argent,le manager doit lui montrer qu’il peut avoirl’un ou l’autre, mais pas les deux et qu’il fautqu’il choisisse.Les managers devraient être des « psys »même s’ils ne sont pas, a priori, formés pourça. Leur matière, c’est l’humain et on leur

Donner du sens,ce n’est pas autre

chose que sortir des contradictions.“

”

(1) Le manager durable,Éditions d’Organisation, 2005.

Dans un monde économique quiévolue de plus en plus vite et

touché par des modes successiveslancées par les gourous du

management, « les entreprises qui développeront des managers

durables seront les entreprisesdurables de demain ».

F L A S H 6 D ’ E N C R E

OPTIMISME SUSPECT

On reproche souvent à la presse grand public,écrite ou audiovisuelle, de ne parler que de cequi ne va pas, de n’annoncer que des mau-vaises nouvelles. On ne pourra pas faire lemême grief aux journaux d’entreprise. Aveceux, tous les trains arrivent à l’heure et les che-minots ne sont jamais en grève… Avec eux,l’entreprise vit dans un monde idéal. Ellegagne des marchés (elle n’en perd jamais), ellerecrute des gens formidables (elle ne licenciepas), elle innove en permanence (et tout lemonde suit sans problèmes), ses produits ouses services sont les meilleurs (ils n’ont pas deconcurrents valables).

Positivons, tel semble être le mot d’ordre dela plupart des publications d’entreprise, dujournal interne au rapport d’activité, en pas-sant par les flashs info ou les communiqués etquel que soit le support, papier ou numé-rique. À tel point que, dans certains servicesde communication, on recommande auxrédacteurs de ne jamais employer de tour-nures négatives. Ainsi, on n’écrira pas quel’année n’a pas été bonne, mais qu’un redres-sement se profile pour la suivante ; ou qu’un-tel est parti parce qu’il ne faisait pas l’affairemais parce qu’il a été appelé ailleurs à d’autresfonctions.

LES «CELLULES MÉTÉO» FONT LA PLUIE ET LE BEAU TEMPS

Pour savoir en permanence ce qui se dit, ce qui se vit, certaines entreprises ont mis en place des « cellules météo» chargées de capterl’air du temps en traquant la rumeur et en apportant démentis ouconfirmations.

LA POSSIBILITÉ D’ÊTRE ADULTE

Le caractère délibérément positif des publications internes a-t-il encoreun sens à l’heure où il devient de plus en plus difficile de maîtriser la multitude des sources d’information ?

t

RÉACTIVITÉ

En prenant son poste à 22 heures Stéphanefait un détour par l’emboutissage. Quelquespoignées de main, des sourires et un échangerapide avec l’équipe de jour vont lui per-mettre de savoir ce qui se dit à propos desnouveaux horaires.

UN MOYEN D’ÉCOUTE POUR LA DIRECTION

En institutionnalisant, en légitimant le recueildes rumeurs, des attitudes et des comporte-ments, l’entreprise se dote d’un outil d’écoutepermanent, lui permettant de réagir rapi-dement par une diffusion d’informations adéquate. Baptisés « cellules météo », « lesreporters » ou « les zoreilles », ces « écoutants »se réunissent régulièrement ou selon les cir-constances. Ils peuvent se consacrer à ce rôleou, plus souvent, endosser cette fonctionparmi d’autres, comme celle de correspon-dants du site pour le journal interne.

LA LÉGITIMITÉ DE CETTE DÉMARCHE

Structure parallèle à la hiérarchie, difficile-ment acceptée par les représentants du per-sonnel et les managers de proximité, on craintqu’elle ne soit un lieu de manipulations. Pourcertains d’ailleurs, elle offre la possibilité de« faire passer un message vers la direction »ou, inversement, de tester une stratégie.

Leur légitimité tient au service offert au per-sonnel (clarification, réponse à des attentes,argumentation) mais aussi et surtout aucomportement irréprochable de la directionvis-à-vis de ces « écoutants » et de l’ensembledu personnel. Le climat social ne se décidepas, mais dans une certaine « mesure », il secorrige. l

Avec le recueil des rumeurs,

l’observation des attitudes et des

comportements, l’entreprise se dote d’un outil

d’écoute réactif.

“

”

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PRESSE D’ENTREPRISE

Le rôle d’un journal d’entreprise est d’infor-mer sur son actualité, de communiquer surses projets, son image, sa culture. Cela lecondamne-t-il pour autant à rester un « jour-nal officiel », rédigé en langue de bois ? Deplus en plus d’entreprises ont compris qu’ildevait fonctionner comme un « vrai » journalpour être lu par les salariés et rester crédible àleurs yeux.

CHEMINS DE TRAVERSE

C’est d’abord à la direction de montrer savolonté de promouvoir une publication qui nesoit pas seulement «la voix de son maître» maisun véritable outil de communication où l’in-formation circule dans tous les sens, de hauten bas, de bas en haut et transversalement. Elle

a tout à y gagner : les messages qu’elle veutfaire passer seront d’autant mieux perçusqu’ils seront repris par la bouche de salariésqui se les seront appropriés.Après, c’est une question d’organisation, deprofessionnalisation de la production dujournal.

CHERCHER LA PROXIMITÉ...

Le comité de rédaction ne doit pas rester unorgane de validation qui entérine les sujets etsélectionne les articles politiquement corrects.C’est à lui de déterminer ce dont il est oppor-tun et important de parler dans l’entreprise, àlui de choisir les angles et les personnes ou lesservices à aller questionner. S’il est composé demembres de l’encadrement, on aura du mal à

VÉRITÉ ARRANGÉE

D’un côté, donc, le monde qui nous entoureest proie aux pires vicissitudes, de l’autre, l’en-treprise est une île de prospérité où tout vabien. Dans les documents écrits du moins,porteurs de la représentation officielle qu’elleveut donner d’elle-même. Dans la réalitéquotidienne, les relations sont évidemmentun peu moins idylliques et chacun sait que lavie économique est une lutte.

En comparaison avec ce qu’il vit dansl’entreprise et avec ce qu’il lit dans la

grande presse, le salarié a bien dumal à croire lesinfos que lui dis-tille son journalinterne même sila plupart sonten partie vraies.Il sent bien qu’ils’agit d’une véri-

té arrangée, filtréeet estampillée par la direction. Dès lors, ilne peut s’empêcher de lire entre les lignes(s’il lit) une autre vérité, moins positive.Paradoxalement, le journal (ou tout autreécrit interne) qui voulait affirmer un messageclair et mobilisateur perd de son impact.

OUTILS PÉDAGOGIQUES

Cette conception de l’information canaliséeet descendante a-t-elle encore un sens aujour-d’hui, dès lors que cette prétendue maîtrise del’information est débordée par de multiplesautres sources, facilement accessibles ? Est-ilinévitable que des salariés apprennent les dif-ficultés de leur entreprise, la possibilité d’unplan social ou le rachat d’une autre entrepri-se dans leur quotidien économique ou surInternet, avant que les supports de commu-nication interne ne leur en parlent ? Parfoisoui (voir page 4) ! À vouloir donner uneimage lisse et contrôlée de la vie de l’entrepri-se, ne risque-t-on pas de renforcer les interro-gations des salariés ? N’est-ce pas, également,une manière de les infantiliser, par peur qu’ilsne comprennent pas ?

Il ne s’agit pas évidemment de transformer lespublications internes en presse à sensation.Mais il serait possible d’en faire des outils pluspédagogiques qui ne craindraient pas dereconnaître les problèmes ou les incohé-rences, qui essayeraient d’en expliquer les rai-sons et les moyens d’en sortir, qui feraientfinalement plus confiance à la capacité dejugement de chaque collaborateur. Une pres-se d’entreprise adulte.l

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SUR LA PISTE D’UN VRAI JOURNAL*

Le vrai journal interne, celui qui ne pèse pas comme une dépense inutile,se doit d’être lu, et cru. Quelques conseils pour créer un véritable vecteurde communication dans l’entreprise.

* Journal crédible

F L A S H 8 D ’ E N C R E

Lettre saisonnière d’Études et Recherche(paraît rarement l’hiver) de :

l’agence A CONSEIL169, av. Jean-Jaurès 75019 ParisTél. : 01 42 40 23 00Fax : 01 42 40 56 50www.aconseil.fre-mail : contact@aconseil.fr

et de LONGUEUR D’ONDE92, cours Vitton69006 LyonTél. : 04 78 65 90 90Fax : 04 72 74 04 77www.longueur-d-onde.fre-mail : bienvenue@longueur-d-onde.fr

Directeur de la publication :Jean-Philippe Cathelin

Ont participé à ce numéro :Anne CharvetFranck ChimotPatrick FéminierColette FlinoisBruno TillietteIllustrations : Renard

N°ISSN : 0998-4380Prix au numéro : 7 eurosDépôt légal : 2e trimestre 2006

Pour recevoir Flash d'Encre :A CONSEIL OU LONGUEUR D’ONDE

MAUVAISES NOTES

Depuis notre création, nous avons toujourseu le souci de nous inscrire dans les évolutionsde notre environnement économique et social.Ensemble, nous avons contribué à pérenniserl’entreprise et à asseoir sa réputation de qualitéet de compétitivité.

Aujourd’hui, les attentes du marché ontchangé radicalement. Face à des défis toujoursplus exigeants, nous devons renforcer avecnos clients une relation de confiance et deproximité, facteur déterminant de différen-ciation vis-à-vis de nos concurrents. Il estessentiel de nous adapter, de repenser notrefaçon de travailler, en fait, de définir unnouveau modèle d’entreprise pour être enphase avec notre environnement.

Pour continuer à véhiculer l’image d’unemarque leader dans ce contexte très concur-rentiel, il est indispensable, tout en appuyantnotre stratégie sur le respect de valeurs tradi-tionnelles de réussite, de développer uneculture de l’innovation. Car nous ne pouvonsrester à l’écart des grands mouvements quistructurent notre activité, et c’est en agissantactivement que nous pourrons saisir desopportunités de développement. Notre société

doit entrer dans une nécessaire dynamique demodernisation en proposant des offres surmesure. L’heure est à l’efficacité et à la qualité.

Nous le savons, il n’existe pas de solutionsmiracles pour conquérir de nouvelles affaires,mais un faisceau d’actions et de bonnespratiques constituent de précieux atouts.L’autonomie, les connaissances, les responsabi-lités techniques et/ou humaines que nécessitevotre métier nous confèrent à tous un rôle clédans l’Entreprise. Dans la difficile partie quenous avons engagée, chacun d’entre nous doitêtre plus réactifs, plus volontaires. Car notreréussite passe par notre expertise. Cultivons laperformance !

Notre conseil : ne recopiez surtout pas cetexte, même s’il est « vrai » ! Jouez sur l’origi-nalité, soyez spontané quand vous écrivez ou,du moins, naturel. Autre conseil : pourrédiger un édito et pour… «parler vrai »,faites-vous interviewer ! Sachez répondre auxquestions qui se posent sur le terrain sans leséviter. Les plus impertinentes, loin de vousdesservir, aiguiseront la curiosité et votreréponse sera d’autant plus lue. l

ON A «COPIÉ-COLLÉ» POUR VOUS!

Le texte suivant est constitué d’extraits d’éditoriaux trouvés dans lapresse interne de grandes entreprises. Un discours qui ne bénéficiepourtant pas du copyright !

échapper à la parole officielle. Il est donc plusproductif de choisir des salariés bien implantésdans les services, capables de faire remonter lesréactions de leurs collègues, de sentir le poulsde l’entreprise.En effet, pour intéresser durablement ses lec-teurs, un journal doit rester proche du terrain,faire parler les collaborateurs de tous niveaux,traiter les sujets au travers de témoignagesconcrets, de reportages, d’enquêtes.

... ET FUIR LE CONFORMISME

Cela suppose des rédacteurs qui non seule-ment sachent écrire mais maîtrisent auminimum les techniques journalistiques. Etpuissent donner du sens à leurs articles, appor-ter un point de vue, montrer concrètement la

vie de l’entreprise. S’il s’agit de rédacteursinternes, évidemment motivés par l’écriture,une formation ne sera pas inutile. C’est sou-vent le conformisme et la monotonie de l’écri-ture qui transforment les meilleurs sujets enun brouet insipide et jettent le discrédit sur lecontenu du journal.

En fin de compte, si elle veut vraiment jouerson rôle d’outil de communication efficace, lapresse d’entreprise ne peut plus se contenterd’être décorative (en célébrant l’entreprise)ou impérative (en délivrant des messages).Elle doit aider à mieux gérer les relationsinternes, faire le lien entre les salariés, expri-mer leur attentes et, pour cela, traiter detoutes les informations, sans tabous et avecclarté. Sinon elle est une dépense inutile. l

tNote : Le processus ici décrit est, dans les grandes lignes, celui qui a conduit àla création il y a huit ans du journal interne

d’une grande institution parapublique (40 000 salariés). L’abonnement

(évidemment gratuit) était optionnel. De quelques centaines d’exemplaires

au départ, le journal compte aujourd’hui près de 40 000 abonnés

(il y a encore quelques réfractaires).

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169, avenue Jean-Jaurès75019 PARIS

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