exécution_réussie_d'un_projet_le_guide_du_maître_d'ouvrage

7/29/2019 Excution_russie_d'un_projet_Le_guide_du_matre_d'ouvrage

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Excution russie dun projet :Le guide du matre douvrage


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Renseignements gnraux concernantExcution russie dun projet: Le guide du matre douvrage:

Ministre de lnergie et de lInfrastructure : 416-325-9411Infrastructure Ontario : 416-212-7289

Pour se procurer des copies lectroniques du prsent document, prire de visiter :

www.MEI.gov.on.cawww.InfrastructureOntario.ca

On peut se procurer gratuitement des exemplaires imprims aux coordonnes suivantes :

Ministre de lnergie et de lInfrastructuredice Frost sud, 6e tage7, croissant Queens ParkToronto (Ontario) M7A 1Y7Tlphone : 416-325-9411Tlcopie : 416-325-8851

Infrastructure Ontario777, rue Bay, 9e tageToronto (Ontario) M5G 2C8Tlphone : 416-212-7289Tlcopie : 416-325-4646

Imprimeur de la Reine pour lOntario, 2010

ISBN 978-1-4435-2046-1 (Imprim)ISBN 978-1-4435-2047-8 (PDF)

Version 1 - 1er fvrier 2010

This document is available in English under the title:Delivering Project Success: An Owners Guide

SW-COC-002358


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Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage i

TABLE DES MATIRES

Introduction

Vue densembleStructure du guideConventions utilises dans le guideCycle de vie dun projet dinfrastructure ou dinstallation

Dnition de la russite du projetFacteurs de russite cls

Partie A Contrle de sant du projetPartie B Facteurs de russite cls

Chapitre 1 Gouvernance et parrainage appropris du projet1.1 Rle de gouvernance du matre douvrage1.2 Structures de gouvernance et limites de pouvoir1.3 Prise de dcisions de gouvernance

Chapitre 2 Clart de la vision et des objectifs du projet2.1 Charte de projet2.2 Dfnition de la porte

Chapitre 3 Dnition claire des rles et des responsabilits3.1 Organigramme du projet3.2 Matrice RACI

Chapitre 4 Gestion rigoureuse de la porte et des changements4.1 Gestion de la porte4.2 Gestion des modifcations de contrat


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Chapitre 5 Gestion efcace des cots et de lchancier

Gestion des cots5.1 laboration du budget5.2 Contrle des cots5.3 Gestion des ventualits

Gestion de lchancier5.4 laboration de lchancier5.5 Contrle de lchancier

Chapitre 6 Ressources qualies et exprimentes

6.1 quipe de gestion du projet6.2 Stratgie de sous-traitance6.3 Plan dapprovisionnement6.4 Administration des contrats

Chapitre 7 Planication et gestion proactives des risques7.1 Identifcation et analyse des risques7.2 Rponses aux risques7.3 Surveillance et dclaration des risques

Chapitre 8 Engagement et information actifs des parties intresses8.1 Engagement et gestion des parties intresses8.2 Gestion des communications8.3 Gestion des dossiers8.4 Systme dinormation sur le projet8.5 Gestion des approbations rglementaires8.6 Consultation des groupes autochtones

Chapitre 9 Prparation oprationnelle9.1 Transert et clture du projet9.2 Plan de prparation oprationnelle

Partie C Obligations affrentes laccord de contribution

Partie D Ressources supplmentaires


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INTRODUCTION I


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Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage 1

INTRODUCTION

Contexte

Dans son budget de 2009, le gouvernement de lOntario sest engag investir 32,5milliards de dollars dans linrastructure de la province au cours des deux prochainesannes. LOntario sest ainsi associ au gouvernement dral pour mettre en uvre denouveaux programmes de relance conomique court terme, chi rs 7 milliards de

dollars, soit plus de 2 700 projets visant tous les secteurs de lconomie, y compris lelogement social, lducation postsecondaire, la culture, les loisirs et dautres lmentsde linrastructure communautaire.

Les projets ontariens ont t choisis aprs une tude approondie des demandes, ense ondant sur la possibilit de leur excution immdiate, le mrite et les valuationsenvironnementales drales. En dautres mots, pour tre admissibles au onds derelance, les projets devaient tre jugs prts tre excuts , de manire permettreleur achvement avant le 31 mars 2011.

Une ois les projets approuvs, les matres douvrage ont conclu des accords decontribution avec le ministre appropri et sont devenus les bnfciaires admissibles

du fnancement du projet.Le ministre de lnergie et de lInrastructure a donc invit Inrastructure Ontario, unesocit de la Couronne qui a pour mandat de renouveler les biens publics essentielsde la province, partager son expertise en gestion de projet et prparer le prsentguide de pratiques exemplaires. Celui-ci se veut un outil destin aider les matresdouvrage remplir les obligations auxquelles leur accord de contribution les astreint.

Raison dtre du guide

Ce guide reconnat que le df le plus important des matres douvrage consiste achever substantiellement leurs projets au plus tard le 31 mars 2011, afn dtre

admissibles lintgralit du fnancement prvu par leurs accords de contribution.Ce guide vise sensibiliser les matres douvrage aux diverses rpercussions de cettechance sur la gestion de leurs projets.


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Ce guide reconnat que tous les matres douvrage et leurs organismes respectiscomptent sur les comptences et sur lexprience des personnes quils embauchentpour assurer la russite de leurs projets. Ce guide ore aux matres douvrage desoutils pratiques et prouvs qui les aideront dterminer sils ont eectivement confla gestion de leur projet aux personnes appropries, et si celles-ci prennent les mesuresde gestion de projet qui conviennent pour assurer un contrle et des rsultats rels.

Ce guide reconnat galement que les matres douvrage doivent tre bien inormset le demeurer tout au long du cycle de vie du projet. Cest important, car cela leurpermet de prendre en temps opportun les dcisions qui maximiseront les chances derussite du projet. Ce guide ournit aux matres douvrage les question quil convientde poser et indique ce quoi ressemblent les rponses appropries.Enfn, ce guide reconnat que certaines exigences administratives doivent tre satisaitespour respecter laccord de contribution. Il aide les matres douvrage comprendre dequelle manire il aut organiser et administrer la documentation.

Prol dutilisateur Le matre douvrage

Les projets qui bnfcient du fnancement de relance couvrent un vaste ventaildouvrages, des petites rnovations aux importants projets dimmobilisation.Pareillement, les matres douvrage et les gestionnaires de projet possdent un ventaillarge et vari dexpriences en supervision ou en gestion de projet.

Ce guide est destin au matre douvrage, typiquement la personne qui a signlaccord de contribution au nom dun conseil municipal, dun organisme sans butlucrati, dun collge ou dune universit, ainsi qu lorgane de gouvernance quil ouelle dirige. Le matre douvrage a en fn de compte la responsabilit de la russite duprojet.

Les organismes importants possdent ordinairement un personnel de soutien

administrati. Dans de tels cas, ce guide est destin au personnel administrati dontrelvent le gestionnaire et lquipe du projet.

Les conseils prodigus dans ce guide sont destins aux matres douvrage qui possdentun niveau intermdiaire dexprience en supervision ou en gestion de projet. Le guidevise leur indiquer les questions quil convient de poser au gestionnaire du projet. Ilnest pas destin au gestionnaire du projet ou son quipe; il demeure quil pourraittre utile lquipe du projet.

On sattend ce que les matres douvrage engagent du personnel qualif etexpriment. Le choix du gestionnaire de projet est lune des dcisions les plus critiquesque le matre douvrage sera appel prendre, car la russite du projet en dpend.

Finalement, ce guide a t prpar en supposant que la plupart des projets ontdores et dj dpass les stades de ltude de dfnition, de la planifcation et de laconception dtaille, et quils sont prts tre excuts.


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3Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage

Contrle de sant du projet

En qualit de matre douvrage, on est tenu de bien comprendre ltat de sant du projet et les risques susceptibles de nuire sa russite, quel que soit son stadedachvement. Cela constitue une pratique saine de gouvernance.

Les rsultats du contrle de sant indiqueront les questions que vous devez approondir

avec votre gestionnaire de projet. Le guide vous renvoie des chapitres particuliersqui renerment des renseignements supplmentaires sur les acteurs cls de russite,ainsi que sur les outils et les techniques utiles.

Principaux avantages pour lutilisateur

Ce guide vise orir aux matres douvrage des outils et des techniques qui lesaideront respecter leurs accords de contribution. Il contient les lments suivants :

une liste de contrle qui aidera les matres douvrage valuer ltat de sant de leur projet;

un sommaire des pratiques exemplaires en matire de gestion de projet; un expos pratique des obligations et des exigences en matire de

production de rapports arentes aux accords de contribution.

En outre, ce guide : est applicable un vaste ventail de types de projets et de mthodes de

ralisation de projets; traite de multiples accords de contribution ministriels; permet aux matres douvrage de comprendre les exigences applicables

leur projet divers stades de son cycle de vie; aide les matres douvrage poser les questions appropries concernant la

gestion du projet, notamment :- la gouvernance du projet et les processus dapprobation;- lorganisation, les rles et les responsabilits au sein du projet;

- la planifcation et la gestion de la porte;- llaboration et la gestion du budget;- la planifcation et le contrle de lchancier;- la gestion des risques;- la gestion de la qualit; et- la production des rapports du projet; et

ournit aux matres douvrage un portrait de la russite relativement auxprincipaux produits livrer dans le cadre du projet.

Ce guide sur la gestion de projets est conu pour aider les bnfciaires des programmes de fnancement respecter lesobligations et les chanciers prvus dans les accords de contribution quils ont conclus avec le gouvernement de lOntario.

Il vise ournir un guide gnral et concis en matire de gestion de projets, ond sur les pratiques exemplaires dans cedomaine. Ce guide ne remplace aucune disposition dun accord contribution, quel quil soit. En cas de conit entre le prsentguide et laccord de contribution, laccord de contribution a toujours prsance. De surcrot, ce guide est oert des fnspurement indicatives; il ne saurait en aucun cas remplacer les avis juridiques ou proessionnels des conseillers des bnfciaires.Le prsent guide traite un sujet complexe; il est entirement possible que son contenu ne rete pas les circonstances ou les aitsparticuliers une localit donne et quil ne soit donc pas pertinent dans un tel cas. Lutilisateur a lentire responsabilit detoute utilisation et de toute application du prsent guide.


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VUE DENSEMBLE V


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Excution russie dun projet : Le guide du matre douvrage 4

VUE DENSEMBLE

Structure du guide

Inrastructure Ontario et le ministre de lnergie et de lInrastructure ont prpar leprsent guide du matre douvrage, qui prsente des pratiques exemplaires de gestionde projet, des outils, des conseils pratiques et des modles qui permettent de traiterles questions dchancier, de cot et de porte souleves dans le cadre de nimporte

quel projet.

Les outils, conseils pratiques et techniques de gestion de projets prsents dans ceguide couvrent tout le cycle de vie dun projet. Ils permettent de relever les dfsconstants que pose la gestion de lchancier, du budget et de la porte dun projet.

Lexprience dInrastructure Ontario a dmontr que lun des acteurs les plusimportants pour assurer la ralisation ructueuse des projets, en temps opportun etconormment au budget tabli, consiste rduire au minimum les changements de laporte du projet une ois quil a commenc. Bon nombre des outils et des techniquesprsents dans ce guide vous aideront rduire au minimum les modifcations de laporte grce une planifcation approprie et lemploi de processus efcaces de

contrle des changements.Partie A Contrle de sant du projet : Cette partie guide les matres douvrage travers une srie de questions cls, afn de les aider reprer les sections du guide surlesquelles ils doivent concentrer leur attention.Partie B Facteurs cls de russite : Neu acteurs cls, qui sont dimportance critiquepour assurer la russite dun projet, sont prsents. Chaque acteur est examin dansles chapitres 1 9.


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Conventions utilises dans le guide

Questions du contrle de sant abordes dans le chapitreChaque chapitre renvoie aux questions particulires du contrle de sant du projetquil aborde. Par exemple :

Est-ce que les rles et les responsabilits sont clairement dfnis au sein de

votre projet?

Format du chapitreChaque chapitre est organis selon un ormat semblable et se compose des lmentssuivants :

Aperu : Explication et justifcation de limportance du acteur de russite cl Intrants : lments requis au pralable pour utiliser les outils et les

techniques (p. ex. : laccord de contribution est un intrant des rles et desresponsabilits)

Outils et techniques : Pratiques exemplaires, outils et techniques de gestionde projet permettant den assurer la russite

Rsultat : Le rsultat souhait de lapplication des pratiques exemplaires, des

outils et des techniques de gestion de projet

Concepts cls

Ce pictogramme indique les concepts cls abords du dbut la fn du guide.

Intrants Outils et techniques Rsultat

Les concepts cls sontsouligns du dbut la fn

du guide.


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Cycle de vie dun projet dinfrastructure ou dinstallation

AperuLe cycle de vie dun projet est un ensemble, habituellement squentiel, de stades. Bienque chaque projet ait un dbut et une fn clairement dfnis, les produits livrer et lesactivits qui ont lieu entre ces deux jalons varient beaucoup dun projet lautre. Lecycle de vie ournit un cadre de rrence pour la gestion du projet, quels que soient

les travaux requis.

Ce guide reconnat que les matres douvrage doivent tre tenus au courant pendant lecycle de vie entier du projet, de manire leur permettre de prendre, proactivement eten temps opportun, les dcisions requises et de maximiser ainsi les chances de russitedu projet. Ce guide prsente aux matres douvrage les questions quil convient deposer au moment opportun (p. ex. : chaque stade du cycle de vie).

Le diagramme ci-dessous illustre le cycle de vie dun projet dinrastructure oudinstallation.

Les matres douvragedoivent tre tenus au courantpendant le cycle de vieentier du projet, de manire leur permettre de prendre,proactivement et en tempsopportun, les dcisions requiseset de maximiser ainsi leschances de russite du projet.

Analyse derentabilisation

Phase dedclenchement

Planication

Phase deplanication

ConstructionConception

Phase dexcution et de contrle

Mise enservice

et transfert

tat deprparation

oprationnelle

Approvi-sionnement Clture

Phase declture

Achvementsubstantiel

31 mars 2011

Source : Stantec Consulting and Project Control Group


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Les projets varient en envergure et en complexit, mais tous les projets, quelle que soitleur envergure ou leur complexit, se droulent selon un processus quatre tapes :

1. Phase de dclenchement (p. ex. : dmarrer le projet)2. Phase de planifcation (p. ex. : organisation et prparation)3. Phase dexcution et de contrle (p. ex. : excution des travaux)4. Phase de clture (p. ex. : clture du projet)

tape 1 : Phase de dclenchement (p. ex. : dmarrage du projet)La phase de dclenchement commence aprs lapprobation du projet par ladirection de lorganisme. Lobjecti de la phase de dclenchement consiste ournirdes directives lquipe du projet pour ce qui est des ralisations attendues et descontraintes en vigueur.

La responsabilit de la phase de dclenchement incombe au matre douvrage, maisdans la plupart des organismes, cest le gestionnaire du projet qui rdige la charte,que le matre douvrage approuve ensuite.

Le produit principal de la phase de dclenchement est la charte de projet, qui nonceun accord de base pour ce qui est de la porte et du budget du projet.

tape 2 : Phase de planication (p. ex. : organisation et prparation)Pendant la planifcation, lquipe du projet met au point un plan indiquant commentet quand les travaux seront excuts. La planifcation est la phase la plus critiquedun projet, car cest durant cette phase que des dcisions sont prises concernant lesresponsabilits des divers intervenants et la manire de collaborer.

Labsence de planifcation entrane souvent des reprises, qui sont coteuses et ontperdre du temps.

Les principales tapes de cette phase comprennent notamment : la slection des membres de lquipe;

la dfnition de la porte du projet; la dfnition des risques inhrents au projet et la mise au point de mesurespalliatives;

la dfnition des ressources requises pour achever le projet.

Le rsultat principal de la phase de planifcation est un plan de gestion du projetdfnissant la manire dont le projet sera ralis. Cest au matre douvrage quilrevient dapprouver ce document.

tape 3 : Phase dexcution et de contrle (p. ex. : excution des travaux)Une ois le plan de gestion du projetapprouv, on procde lexcution des travaux.

Pour veiller ce que les travaux se droulent convenablement, lquipe value intervalles rguliers lvolution du projet et recommande, sil y a lieu, des modifcationsdu plan de gestion du projet. Lquipe inorme galement les parties intresses (voirle chapitre 8) des progrs du projet. la fn de la phase dexcution, le produit fnaldu projet est livr aux utilisateurs.

La planifcation est la phasela plus critique dun projet,

car cest pendant elle que desdcisions sont prises quant

aux responsabilits des diversintervenants et la meilleure

aon de collaborer.


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Les tapes cls de cette phase comprennent notamment : la cration de la liste de produits livrer; lvaluation des progrs accomplis en vue de la livraison du produit fnal; le rglement des problmes qui nuisent au progrs; la communication des progrs accomplis par lintermdiaire de rapports de

situation; la gestion des modifcations du plan.

Les principaux rsultats de la phase dexcution et de contrle sont lachvement destravaux et latteinte des objectis de rendement du projet.

tape 4 : Phase de clture (p. ex. : clture du projet)La phase de clture inclut la conclusion des ormalits administratives (p. ex. : contrat,fnances). Le gestionnaire de projet prpare le rapport de clture, qui est soumis aumatre douvrage (voir le chapitre 9).

Le rsultat principal de la phase de clture est la conclusion des ormalits administrativesdu projet et la clture des contrats arents au projet.


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Dnition de la russite du projet

AperuLa dfnition exacte de la russite est propre chaque projet. Ce chapitre prsente lesobjectis traditionnels de rendement des projets.

Objectifs de rendement des projets

Une dfnition rpandue de la russite mesure le degr auquel un projet atteint lesobjectis de rendement fxs lorigine.

Cot : Est-ce que le projet a respect les objectis budgtaires tablis danslaccord de contribution?

Dlai (chancier) : Est-ce que le projet a t substantiellement achevavant la date limite, le 31 mars 2011?

Porte (fonctionnalit et qualit) : Est-ce que la solution rpond auxexigences et aux attentes du projet?


Une seule priorit (cot,dlai ou porte) peut

prdominer. Pendant le cyclede vie du projet, les dcisionsquant aux deux autres prioritsdoivent demeurer conormes

la priorit principale.


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Priorits en matire de rendementLes priorits en matire de rendement doivent clairement tre tablies ds le dbutdun projet. Il arrive souvent que les diverses parties intresses aient des prioritsdirentes. Il aut parois modifer les priorits au cours du cycle de vie dun projet enraison de changements de situation.

Une seule priorit (cot, dlai ou porte) peut prdominer. Pendant le cycle de vie du

projet, les dcisions quant aux deux autres priorits doivent demeurer conormes lapriorit principale. Voici quelques exemples de stratgies utilises pour atteindre lesobjectis prioritaires :

Adoption de solutions de rechange en matire de conception et detechniques de construction (pour adhrer au budget);

Construction en rgime acclr (pour respecter lchancier, mme si lescots doivent augmenter);

Prolongation de lchancier (report dune date limite pour respecter lesobjectis en matire de porte).

Facteurs de russite cls

Ce guide sappuie sur lexprience de lindustrie et sur les recherches en gestion deprojet pour prsenter neu acteurs cls de russite :

1. Gouvernance et parrainage appropris du projet2. Clart de la vision et des objectis du projet3. Dfnition claire des rles et des responsabilits4. Gestion rigoureuse de la porte et des changements5. Gestion efcace des cots et de lchancier6. Ressources qualifes et exprimentes7. Planifcation et gestion proactives des risques8. Inormation et engagement actis des parties intresses9. tat de prparation oprationnelle

La partie B de ce guide examine en proondeur chacun de ces acteurs cls derussite.


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CONTRLE DESANT DU PROJET A


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Ralisation du contrle de sant de votre projet

Quel que soit le stade davancement de votre projet, il est essentiel que vouscompreniez bien ltat de sant de votre projet et toute question pouvant nuire sarussite. Cest l une pratique de gouvernance saine.

Le contrle de sant du projet vous pose une srie de questions qui vous permettentde raliser une autovaluation des problmes potentiels qui risquent daecter votreprojet.

Analyse des rsultats du contrle de sant de votre projet

Si vous rpondez non ou que vous tes incertain de la rponse une questiondu contrle de sant, cela indique un problme potentiel que vous devriez tudierconjointement avec votre gestionnaire de projet.

Les raisons pour lesquelles chaque question concerne un acteur important de succsou de risque sont expliques dans le guide. Le guide vous renvoie galement aux

chapitres qui renerment de plus amples renseignements sur les acteurs de russitecls, ainsi que des suggestions quant aux outils et aux techniques utiliser.

CONTRLE DESANT DU PROJET A


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Question

1. Avez-vous valu les obligations arentes votre accord de contribution?2. En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que le processus dapprobation de

votre projet permet la prise de dcisions opportunes (ex. : octroi ou modifcation decontrats) de manire respecter lchancier?

3. En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que les parties intresses de votreprojet sentendent sur les priorits (porte, dlai, cot)?

4. Est-ce que la porte de votre projet est clairement dfnie et documente?

5. A-t-on clairement dfni les rles et les responsabilits au sein de votre projet?

6. Avez-vous attribu la responsabilit de chacune des obligations arentes votre accordde contribution?

7. Est-ce que la dfnition fnale de la porte de votre projet est conorme lnonc deporte de votre accord de contribution?

8. Avez-vous adopt un processus de contrle des changements pour votre projet?

9. Est-ce quil y a des dpenses supplmentaires (ex. : cots inadmissibles) qui ne sont pasprvues dans votre budget risquent dtre engages?

10. Est-ce que le budget de votre projet inclut des cots supplmentaires (ex. : heuressupplmentaires, primes de poste) requis pour garantir son achvement au plus tard le31 mars 2011?

11. Est-ce que les prvisions des cots de votre projet sont congruentes avec les limites dufnancement de votre projet en vertu de laccord de contribution?

12. Est-ce que vous disposez dun systme vrifable de contrle des cots qui vous permetdobtenir les renseignements dont vous avez besoin pour satisaire aux exigences delaccord de contribution relativement la production de rapports?

13. Est-ce que vous prvoyez achever votre projet au plus tard le 31 mars 2011?

14. Est-ce que le gestionnaire de votre projet possde les qualifcations et lexprience quiconviennent votre projet?

15. Pouvez-vous citer les trois principaux risques dchec de votre projet?

16. Est-ce que vous comprenez de quelle manire ces risques cls sont grs?

17. Avez-vous une liste complte des consultations de collectivits, des approbations, desautorisations et des permis ncessaires pour raliser le projet? (Ex. : approbationsenvironnementales, permis de construire, permis dexploitation)

18. Avez-vous un plan pour exploiter votre ouvrage lorsquil sera prt?

Contrle de sant du projet

Oui Non Incertain


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Si vous avez rpondu non ou incertain , voyez ci-dessous la raisonpour laquelle obtenir un oui est important, et comment ce guide peutvous aider y parvenir :

Renvoi

1. Lobtention de lintgralit du fnancement dpend du respect de vos obligations. Partie C2. La prise de dcisions en temps opportun permet de commencer et dachever les travaux

critiques conormment lchancier tabli.Section 1.3

3. Les dcisions prises doivent tre conormes la priorit tablie pour le projet (porte,dlai ou cot).

Section 2.1

4. Lincertitude quant la porte peut provoquer des cots et des dlais supplmentaires. Section 2.2

5. La dfnition des responsabilits assurera la reddition de comptes et la russite du projet. Section 3.1

6. Lattribution des responsabilits garantira le respect des obligations arentes laccordde contribution.

Section 3.2

7. Les carts entre la dfnition de la porte et lnonc de porte de laccord decontribution peuvent ne pas tre fnancs. Section 4.1

8. Les augmentations de la porte peuvent entraner des cots et des dlaissupplmentaires.

Section 4.1

9. Votre accord de contribution ne prvoit pas le fnancement des cots inadmissibles. Section 5.1

10. Les cots supplmentaires sont votre charge. Section 5.1

11. Votre accord de contribution peut ne pas prvoir le fnancement de lintgralit des cotsdu projet.

Section 5.2

12. Les exigences en matire de production de rapports sont des dispositions obligatoires devotre accord de contribution.

Section 5.2

13. Le fnancement intgral dpend de lachvement substantiel au plus tard le 31 mars2011.

Section 5.5

14. Le choix de votre gestionnaire de projet est une dcision critique, car la russite de votreprojet dpend de son aptitude grer le projet.

Section 6.1

15. Comprendre les risques cls de votre projet augmente ses chances de russite. Section 7.1

16. Les risques identifs exigent ladoption de mesures dattnuation pour attnuer, voiresupprimer, les impacts potentiels.

Section 7.2

17. La gestion active des approbations et des permis contribue au respect des chanciers. Section 8.5

18. La russite du projet exige lachvement en temps utile des travaux de construction autantque latteinte de ltat de prparation oprationnelle.

Section 9.2

Analyse des rsultats du contrle de sant de votre projet


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FACTEURS CLS DE RUSSITE B


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Question du contrle de sant aborde dans ce chapitre

En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que le processusdapprobation de votre projet permet la prise de dcisions opportunes (ex. :octroi ou modifcation de contrats) de manire respecter lchancier?

Contenu du chapitre 1.1 Rle de gouvernance du matre douvrage 1.2 Structures de gouvernance et limites de pouvoir 1.3 Prise de dcisions de gouvernance

GOUVERNANCEET PARRAINAGEAPPROPRIS DU PROJET 1


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1.1 Rle de gouvernance du matre douvrageAperu

La gouvernance de projet concerne la planifcation, la mise en uvre et le maintienconstant des rles, des responsabilits et des processus qui entrent en jeu lors de laplanifcation et de la ralisation dun projet.

Le matre douvrage a la responsabilit fnale de la russite du projet, en vertu des loisqui rgissent la compagnie constitue en personne morale du matre douvrage, etgalement en vertu de laccord de contribution quil ou elle a sign. La russite dunprojet dpendra dans la majorit des cas de la qualit et du caractre opportun desdcisions prises par le matre douvrage.

Lune de ses dcisions les plus importantes sera le choix dun gestionnaire de projet.Par la suite, ses dcisions porteront habituellement sur le choix du concepteur, delentrepreneur et de la ormule de contrat, sur les questions de porte, de qualit et decot, et sur les demandes de changement.

Le rle de gouvernance comporte galement la communication et la gestion desrelations avec les parties intresses, ce qui signife en gros comprendre et grer lesattentes des acteurs lintrieur et lextrieur de lorganisme du matre douvrage.

Intrants

Les intrants ncessaires pour tablir une saine gouvernance de projet comprennent leslments suivants :

Pratiques de gouvernance Description des rglements administratis gnrauxde lorganisme du matre douvrage et les rglessupplmentaires propres au projet

Accord de contribution Engagements du matre douvrage de aire ou dene pas aire certaines choses, ses garanties et sesassertions

La russite dun projetdpendra dans bien des casde la qualit et du caractre

opportun des dcisions prisespar le matre douvrage.


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Outils et techniques

Liste de vrication de la gouvernance destine aux conseilsLa liste de vrifcation suivante relve certaines des responsabilits fduciaires desmembres des conseils dadministration, municipaux ou autres :

1. Connaissez-vous vos responsabilits en vertu des lois qui rgissent votre

organisme?2. Les rglements administratis et la charte de votre organisme vous sont-ilsamiliers?

3. Est-ce que les rglements administratis, les politiques et les procdures devotre organisme sont jour?

4. Jugez-vous que vous avez t sufsamment inorms (renseignements,analyses, options et rpercussions des divers choix) avant dtre invits prendre une dcision sur le sujet en question?

5. Est-ce que les documents dinormation qui vous sont ournis sufsent pourjustifer vos dcisions?

6. Est-ce que des procs verbaux clairs de toutes les runions sont rdigs entemps opportun?

7. tes-vous tenus au courant de toutes les activits de lorganisme, de sonconseil dadministration et de ses comits (le cas chant)?8. Participez-vous rgulirement aux runions et exercez-vous votre droit

dexprimer vos opinions?9. Jugez-vous que des procdures adquates sont en place pour traiter les

conits dintrts potentiels ou perus?10. Jugez-vous que les membres du personnel de votre organisme possdent les

qualifcations et lexprience requises pour exercer leurs onctions; existe-t-ildes descriptions de travail claires pour chacune de ces onctions?

11. Jugez-vous que le dboursement ou lencaissement de onds sont assujettis des contrles fnanciers sufsants, et que les risques sont adquatementassurs?

12. Estimez-vous que les programmes de lorganisme sont valus intervallesrguliers?

Dispositions pertinentes de laccord de contributionTous les accords de contribution contiennent des engagements ormels de aire ou dene pas aire certaines choses, des garanties et des assertions plus ou moins semblables.Ils contiennent notamment des dispositions qui stipulent expressment les attentes enmatire de qualit de la gouvernance auxquelles est assujetti le matre douvrage. Bienque lon doive se rapporter aux dispositions prcises de laccord de contribution signpar chaque bnfciaire, il est utile de dresser une liste de contrle des obligationsen matire de gouvernance. Mme si laccord de contribution sign par le matredouvrage ne comporte pas toutes les dispositions dcrites dans le prsent guide, des

principes semblables sappliquent dans la plupart des cas.


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Chaque matre douvrage doit se rapporter laccord de contribution qui lui est proprepour ce qui est des engagements ormels et des garanties applicables dans son cas;les exigences des accords concernant lhabitation dirent de celles des autres typesdaccords de contribution. En vertu de bon nombre daccords de contribution, lebnfciaire sengage ormellement adopter et maintenir, pendant toute la durede laccord, les rglements administratis ou tout autre instrument ncessaire sur le planjuridique pour :

1. tablir, conormment aux attentes, le code de conduite et lesresponsabilits dontologiques tous les niveaux de lorganisme dubnfciaire;

2. tablir des procdures pour assurer en permanence le onctionnementefcace du bnfciaire;

3. tablir des mcanismes de prise de dcision;4. Assurer la gestion prudente et efcace de laide fnancire;5. tablir des procdures pour assurer la russite du projet;6. tablir des procdures pour assurer la dtection opportune des risques qui

pourraient nuire lachvement du projet et ladoption de stratgies afndattnuer les risques dtects; et

7. tablir des procdures pour permettre la prparation et la livraison de tous

les rapports exigs en vertu de laccord signRsultat

Sil a bien saisi ses obligations relativement la gouvernance du projet, le matredouvrage comprendra que le responsable, cest moi. Cest au matre douvragequincombe en fn de compte la responsabilit des dcisions relatives au projet. Il estdonc essentiel que le matre douvrage instaure une structure de gouvernance propice la prise de dcisions opportunes et claires.


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1.2 Structures de gouvernance et limitesde pouvoir

Aperu

Une saine gouvernance exige une structure de gouvernance convenablement

documente et comprise, y compris la stipulation des limites de pouvoir aux diversniveaux de la structure.

Intrants

Les intrants de la structure de gouvernance dun projetcomprennent notamment :

Structure de gouvernanceorganisationnelle

Diagramme de la structure de gouvernance mise enplace pour assurer la conormit avec les rglementsadministratis du matre douvrage et avec lesdispositions des lois applicables

Limites de pouvoir Description des pouvoirs dlgus par le conseil

dadministration, municipal ou autre la directionafn de leur permettre dexcuter les ordres duconseil


Structure de gouvernance du projetUne saine gouvernance exige que la structure de gouvernance, ainsi que lesresponsabilits et les pouvoirs dlgus tous les niveaux, soient documents. Voiciun exemple gnral dune structure de gouvernance de projetconue pour assurer larussite du projet :

Une saine gouvernanceexige que la structure degouvernance, ainsi que lesresponsabilits et les pouvoirsdlgus tous les niveaux,soient documents.


Consultants Entrepreneurs etfournisseurs

Gestionnairede projet

Matre douvrage

Organismes denancement

quipe de soutien dumatre douvrage

quipe de soutien dugestionnaire de projet


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Responsabilits du matre douvrage en matire de gouvernancePour une description dtaille des responsabilits du matre douvrage en matire degouvernance, voir le chapitre 3.

Limites de pouvoir au sein du projetLe conseil dadministration du matre douvrage dlgue habituellement certainspouvoirs la direction et lautorise excuter les ordres du conseil.

Habituellement, ces pouvoirs sont rpartis dans lensemble de lorganisme, duprsident-directeur gnral jusquau gestionnaire du projet. Chaque rle a un pouvoirlimit de conclure des marchs ou dapprouver des questions fnancires. Les pouvoirsdlgus varient selon la taille de lorganisme. Ces limites doivent tre soigneusementtudies la lumire des besoins propres la gestion de chaque projet.

Le gestionnaire de projet peut tre appel grer plusieurs aspects du projet, ycompris lapprobation des contrats, les modifcations de contrat, lapprobation despaiements, etc.

Rsultat

La mise au point dune structure de gouvernance du projet, mme si elle est trs simple,y compris des rgles appropries de dlgation des pouvoirs, permet non seulementde satisaire lune des exigences de laccord de contribution, mais encore de mettretous les participants au diapason quant aux responsabilits de chacun.


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1.3 Prise de dcisions de gouvernanceAperu

Un processus sain de prise de dcisions de gouvernance se compose de troislments :

1. la prise de dcision en temps opportun;

2. le processus par lequel les preneurs de dcisions de gouvernance sontconvenablement inorms relativement aux questions quils ou elles sontappels trancher;

3. la surveillance continuelle de lexcution des dcisions.

Il arrive quune urgence ou des circonstances particulires exigent une approbation nonprvue. Le processus dapprobation doit donc comporter des mcanismes permettantla prise de dcisions opportunes afn de ragir de telles situations.

Intrants

Voici les intrants du processus de prise de dcisions de gouvernance :

chancier du projet Lchancier indique aux preneurs de dcisionsde gouvernance les moments auxquels ils serontvraisemblablement appels prendre une dcisionou donner leur approbation

Processus dcisionnel Aperu des questions standard que chaque membrede lorgane de gouvernance peut se poser avant deprendre une dcision

Veillez ce que le plandaction propos soit conormeaux dispositions de laccordde contribution et aux prioritsfxes pour le projet.


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Jalons dcisionnelsIl est essentiel que le matre douvrage sache quel moment des dcisions importantesdoivent tre prises. Ces dcisions doivent tre releves comme des jalons danslchancier du projet.

Les jalons dcisionnels typiques comprennent notamment : les dcisions en matire dapprovisionnement; les dcisions relatives lapprobation du budget; les dcisions quant lapprobation de lchancier; les dcisions en matire de recrutement et de dotation; et les dcisions relatives ltat de prparation oprationnelle.

Le diagramme ci-dessous illustre un exemple de jalons dcisionnels (voir les sections5.4 et 5.5pour de plus amples renseignements sur llaboration et le contrle delchancier du projet) :

Exemple : Nouvelle patinoire communautaire

2009 2010 2011

O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Dcisions du matre douvrage

Prslection des entrepreneurs

Octroi du contrat

Accord quant lchancier ducontrat

Embauche du grant dimmeubles

Prparation oprationnelle

Produits livrer par lentrepreneur

Approvisionnement

Construction

Mise en service

Achvement substantiel

Liste des entrepreneurs retenus

Contrat octroy

chancier du contrat convenu

Approvisionnement

Construction (14 mois)

Mise en service

Grant de limmeuble embauch

Prt sur le plan oprationnel 31 mars 201

Achvement substantiel 31 mars 2011


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Processus de prise de dcision claireVoici un diagramme qui illustre les tapes du processus de prise de dcision claire :

Ce sont l les questions de base auxquelles la direction doit savoir rpondre avant depouvoir sattendre prendre une dcision de gouvernance.

Assurez-vous que le plan daction propos est conorme aux dispositions de laccordde contribution et aux priorits fxes pour le projet.

Rsultat

Le rsultat est une structure de gouvernanceet un processus dcisionnel clairquigarantissent la prise de dcisions opportunes conormment aux objectis du projet et la date dachvement fxe.

Premire tape : Sinformer

Est-ce que jai t convenablement inform etest-ce quon ma accord assez de temps pour

digrer les informations?

Deuxime tape : Discuter les enjeux

Est-ce que le plan daction propos est conforme auxdispositions de laccord de contribution et avec les

priorits convenues pour le projet?

Troisime tape : Suivi de la dcision

De quelle manire serai-je tenu au courant desrsultats de cette dcision et de ses rpercussions

sur le projet?


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Questions du contrle de sant abordes dans ce chapitre

En votre qualit de matre douvrage, estimez-vous que les parties intressesde votre projet sentendent sur les priorits (porte, dlai, cot)?

Est-ce que la porte de votre projet est clairement dfnie et documente?

Contenu du chapitre

2.1 Charte de projet 2.2 Dfnition de la porte

CLART DE LA VISION ETDES OBJECTIFS DU PROJET 2


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2.1 Charte de projetAperu

La charte de projetest le document qui autorise ofciellement le projet. Elle donne augestionnaire de projet le droit dutiliser les ressources de lorganisation pour excuterle projet.

Un gestionnaire de projet doit tre choisi et engag ds que possible. Le gestionnairede projet doit tre nomm avant le dbut de la planifcation et, de prrence, pendantla prparation de la charte de projet.

Intrants

Les intrants de la charte de projet comprennent les lments suivants :

Accord de contribution Notamment les exigences et les obligationsarentes laccord de contribution (voir lapartie C)

nonc des travaux duprojet

Description narrative des produits ou des servicesqui doivent tre ournis dans le cadre du projet

Facteurs externes Les acteurs externes au projet et lorganisme donton doit tenir compte, notamment : Les normes gouvernementales ou industrielles

et les approbations quil aut obtenir (ex. :rglements des autorits comptentes, les normesde produits, les normes de qualit et dexcution)

La conjoncture du march (ex. : disponibilit desressources)

Facteurs organisationnels Les acteurs organisationnels, notamment :

Linrastructure disponible (ex. : installationsexistantes, les biens dquipement)

Le systme dautorisation de travail Les normes internes de gestion de projet

Processus et procduresorganisationnels

Les processus et les procdures organisationnels dumatre douvrage, notamment : Les politiques, les processus et les normes (ex. :

politiques sur la sant et la scurit, les processusdapprobation et les normes de produits)

Les lignes directrices en matiredapprovisionnement (ex. : politiques, critresdvaluation dores et critres dvaluation durendement)

Les exigences en matire de communication Les procdures de contrle fnancier (ex. :

examens des dpenses/dcaissements, codes decomptes et dispositions contractuelles standard)

La charte de projetfxe laporte et les priorits du projet.


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Charte de projetLlaboration dune charte de projetest une manire simple dorganiser lensembledes objectis, des hypothses et des contraintes cls du projet dans un seul document.La charte de projet reconnat ofciellement lexistence dun projet. Elle indique lematre douvrage, le gestionnaire du projet et les autres parties intresses. Elle

nonce galement le but du projet et elle fxe sa porte globale. Bien que le matredouvrage soit ofciellement lauteur de la charte, cest le gestionnaire du projet quiest habituellement charg de la prparer et de la soumettre lapprobation du matredouvrage.

Voici un aperu du contenu habituel dune charte :

Mme si vous avez entrepris des projets sans charte de projet, il est conseill danalyserles lments de la charte pour vrifer sil vous manque un renseignement quelconque.Cette analyse pourrait vous permettre de prendre les mesures correctives requises pourviter tout problme dachvement du projet.

Rsultat

Une charte de projetest la meilleure aon de lancer un projet de manire ce quematre douvrage, le gestionnaire du projet et les parties intresses cls comprennentle but du projet et ses liens avec leurs stratgies, leurs autres projets et leurs activits

dexploitation. La charte de projetest un outil de concertation qui communique lesobjectis du projet au principales parties intresses.

Contenu habituel dune charte de projet

Exigences rpondant aux besoins, souhaits et attentes du matre

douvrage et des autres parties intresses Description gnrale du projet But du projet Priorits : cot, dlai et porte (onctionnalit et qualit) Gestionnaire de projet et pouvoirs dlgus Sommaire de lchancier et des jalons Inuences des parties intresses Organisations onctionnelles et leur rle Hypothses (acteurs organisationnels, environnementaux et extrieurs) Contraintes (acteurs organisationnels, environnementaux et extrieurs) Sommaire budgtaire

La charte de projetest unoutil de concertation quicommunique les objectis duprojet au principales partiesintresses.


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2.2 Dnition de la porteAperu

La dfnition de la porte est le processus dlaboration dune descriptionprogressivement plus dtaille du projet. La dfnition de la porte est essentielle larussite du projet, car elle augmente la certitude et rduit le risque de changement de

porte en cours de route.

Les besoins, les souhaits et les attentes des parties intresses sont analyss ettransorms en exigences sil y a lieu. Les hypothses et les contraintes sont analysespour sassurer quelles sont compltes; des hypothses et des contraintes supplmentairesont ajoutes au besoin.

Pour de plus amples renseignements sur la gestion de la porte, voir le chapitre 4.

Intrants

Les intrants du processus de dfnition de la porte comprennent notamment :

Charte de projet Rsum gnral des exigences auxquelles le projetdoit rpondre et principal intrant en vue de laprparation de lnonc de porte (voir la section2.1)

Registre des partiesintresses

Identifcation des parties intresses susceptibles deournir de plus amples renseignements concernantles exigences du projet et des produits (voir lasection 8.1)

Documentation relativeaux exigences

Liste de toutes les exigences du projet, classes parpartie intresse et par priorit (p. ex. : programme

onctionnel)Pratiques et modlesorganisationnels

Dfnition des politiques, des procdures, desmodles et des fchiers arents des projetssemblables qui serviront dintrants pour laprparation de lnonc de portedu projet

La dfnition de la porteest essentielle la russite du

projet, car elle augmente lacertitude et rduit le risque de

changement de porte en coursde route.


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nonc de porteLnonc de portetablit les limites du projet et les responsabilits du gestionnaire deprojet et de lquipe charge de la ralisation du projet.

Pour tablir la porte du projet, il est essentiel de pouvoir reconnatre trois conditions :

ce qui est inclus dans la porte , ce qui est exclu de la porte , et ce qui est incertain ou non rsolu .

Une dfnition claire de ce qui est exclu de la porte et de ce qui est non rsolu contribue rduire lincertitude et les changements postrieurs de la porte.

Voici un exemple dnonc de porte:

PROJET: Rechargement de la route XXX

INCLUS DANS LA PORTE

Dcapage de lanciennecouche dasphalte

Nouvelle surface dasphalte

Rinstallation des couverclesdes trous de visite

Peinture de signalisation routire

NON RSOLU

EXCLU DE LA PORTE

Trottoirs

clairage des voies publiques

Amnagement de paysage

lments dela porte

Source : Project Control Group


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Pour prparer lnonc de porte, on peut notamment avoir recours aux mthodessuivantes :

1. Le jugement expertLe jugement expert est souvent utilis afn danalyser les inormationsrequises pour prparer lnonc de porte dun projet. Ce genre dejugement et dexpertise sont appliqus aux dtails techniques. Leurs sources

comprennent les suivantes : le matre douvrage et son organisme; les consultants; et les parties intresses.

2. Les ateliers facilitsDes sances cibles runissent les principales parties intresses de tousles secteurs onctionnels afn de rconcilier leurs points de vue et de dfnirles exigences. Des sances convenablement acilites peuvent promouvoirla confance entre les participants, les encourager nouer des rapportsplus troits, et amliorer la communication entre eux, de manire crerun consensus entre les parties intresses. Cette mthode ore lavantage

supplmentaire de permettre de dcouvrir rapidement les problmes pourles rsoudre en temps opportun, souvent lors de latelier mme.

Rsultat

Le rsultat de cette tape est une comprhension partage de la porte du projet parmiles parties intresses. La dfnition adopte peut comprendre des limites expresses la porte du projet, qui aident grer les attentes des parties intresses.

La dfnition permet lquipe du projet deectuer une planifcation plus dtaille. Elleguide lquipe du projet pendant lexcution des travaux et elle ournit une rrencequi permet dtablir si les demandes de changement ou de travaux supplmentaires

fgurent lintrieur ou lextrieur des limites du projet. Il est important que lesprincipales parties intresses approuvent la dfnition de la porte du projet.


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A-t-on clairement dfni les rles et les responsabilits au sein de votre projet?

Avez-vous attribu la responsabilit de chacune des obligations arentes votre accord de contribution?

Contenu du chapitre

3.1 Organigramme du projet 3.2 Matrice RACI

CLEAR DEFINITION OF ROLESAND RESPONSIBILITIES 3


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3.1 Organigramme du projetAperu

Lorganigramme du projettablit la hirarchie de lorganisation ou de lquipe chargede lexcution du projet. Il dcrit graphiquement les onctions au sein du projet et lesrapports entre elles. Un autre lment cl de lorganigramme du projetest la dfnition

des rles et des responsabilits au sein du projet.

Intrants

Les intrants qui sont utiliss pour tablir les responsabilits de chaque rle au sein duprojet comprennent les lments suivants:

Cadre de gouvernance La structure organisationnelle de gouvernance et lesniveaux de dlgation des pouvoirs (voir la section1.2)

Structure de gouvernance

et de prise de dcisions

Les produits livrer exigeant une approbation et les

organes dapprobation responsables (voir la section1.3)

Charte de projet Les organisations onctionnelles et leurs niveaux departicipation respectis (voir la section 2.1)

Organigramme delentreprise

Liste des ressources potentielles du projet

Politiques et procduresorganisationnelles

Politiques et procdures de lorganisme du matredouvrage

Registre des partiesintresses

Liste des principales parties intresses (voir lasection 8.1)

Accord de contribution Description dtaille des obligations cres par

laccord de contribution (voir la partie C)

La dfnition desresponsabilits de chaquerle contribue maximiserlutilisation des ressources,

augmenter lefcacit et assurer la qualit de lexcution

du projet.


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Organigramme du projetVoici un exemple simplif dorganigramme de projet:

Rles et responsabilits chaque rle illustr ci-dessus, on associe habituellement les responsabilits suivantes:Responsabilits du matre douvrage :Voici les principales onctions et responsabilits du matre douvrage:1. Conserver la responsabilit globale des questions de gouvernance;2. Conserver la responsabilit globale du respect des obligations dcoulant de

laccord de contribution entre lorganisme de fnancement et lorganisme du

matre douvrage;3. Conserver la responsabilit de lachvement du projet conormment lchancier, au budget, la porte et aux objectis de qualit fxs;

4. Fournir les lignes directrices ncessaires et les approbations cls au gestionnairede projet;

5. Prendre des dcisions concernant les questions dapprobation souleves par legestionnaire du projet;

6. Passer en revue les rapports priodiques du gestionnaire de projet concernant:a) ltat du projet;b) la situation en matire dapprovisionnement;c) lavancement des travaux de construction;d) la situation fnancire;

e) lchancier; et) les risques;

Ministre

Organisme responsabledu projet

ConsultantsEntrepreneurs et

fournisseurs


Matre douvrage

Organismes denancement

quipe de soutien dumatre douvrage

quipe de soutien dugestionnaire de projet


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7. Approuver les lments suivants:a) Le plan de gestion du projet: organisation, gouvernance, pouvoirs

dlgus dapprobation, plan dapprovisionnement, contrles, plan decommunication, plan de gestion des risques, plan dassurance de laqualit;

b) Les politiques du projet;c) Les procdures du projet;

d) Les autres approbations cls que le gestionnaire de projet doit obtenir aupralable, y compris:i. les modifcations du budget (hormis les virements budgtaires internes);ii. la publication de demandes de qualifcations (DQ);iii. lannonce des entrepreneurs prslectionns;iv. lapprobation dautorisations de modifcation (AM) (au-del dun

montant prtabli); etv. loctroi de rserves pour ventualits (au-del dun montant prtabli);

8. Soumettre les questions exigeant une approbation en vertu du cadre degouvernance du projet, notamment:a) lapprobation de la porte du projet;b) les changements importants de la porte;

c) les engagements importants dpassant une limite prtablie;d) la recommandation de publier une demande de propositions (DP);e) la recommandation de retenir une proposition la suite dune DP;) lacclration des approbations rglementaires par le ministre ou dautres

autorits comptentes sil y a lieu;g) les ractions aux changements de politique du ministre lorsque de tels

changements ont un impact important sur le projet; eth) les questions qui dpassent les pouvoirs du matre douvrage; et

9. Signer les contrats avec les consultants, les entrepreneurs et les ournisseurs.

Responsabilits de lquipe de soutien du matre douvrage :Dans la plupart des cas, lorganisation du matre douvrage exercera des rles de

soutien onctionnel. Les rles de soutien comprennent notamment: les services fnanciers; les services juridiques; lapprovisionnement; les communications.

Responsabilits du gestionnaire de projet :Voici les principales onctions et responsabilits du gestionnaire de projet:1. Diriger lquipe de conception et les consultants techniques;2. Diriger le projet conormment laccord de contribution;3. Grer les contrles du projet, y compris les contrles des cots,

lordonnancement, la gestion des risques et le contrle des documents pendant

lexcution du projet;4. Prparer et mettre la demande de qualifcations (DQ), puis valuer lesconsultants, les entrepreneurs et les ournisseurs potentiels, et prsenter unerecommandation au matre douvrage;

5. Prparer et mettre la demande de propositions (DP) ou dores, puis valuerles consultants, les entrepreneurs et les ournisseurs potentiels, et prsente runerecommandation au matre douvrage;


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6. Grer les suggestions des divers groupes dutilisateurs;7. Assurer, sur le chantier, la gestion quotidienne des activits de conception,

dapprovisionnement et de construction;8. Organiser toutes les soumissions aux autorits comptentes;9. Obtenir les approbations requises des autorits comptentes;10. Coordonner les achats de mobilier, daccessoires fxes, dquipements, ainsi

que de systmes de TI et de tlcommunication;

11. Prsenter priodiquement, au matre douvrage, des rapports sur ltatdavancement (conception, construction, approbations), les cots, lchancier,lapprovisionnement et les risques du projet;

12. Obtenir toutes les approbations et tous les permis rglementaires;13. Administrer tous les contrats; et14. Approuver les autorisations de modifcation jusqu une limite de pouvoirs

prtablie.

Bien que le gestionnaire de projet ait les responsabilits susmentionnes et soit tenude rendre des comptes leur sujet, il ou elle ne les assume pas toutes orcment demanire directe. Le gestionnaire de projet doit veiller ce que toutes ces responsabilitssoient assumes par lun des membres de lquipe du projet.

Responsabilits de lquipe de soutien du gestionnaire de projet :Dans la plupart des cas, le gestionnaire de projet dispose dune quipe qui lui ournitdes services de soutien spcialiss continuellement ou occasionnellement, pendanttoute la dure du projet. La composition de cette quipe dpend de la nature du projet,de la structure de lorganisme, et de la nature des connaissances et des comptencesspcialises requises. Les services de soutien typiquement assurs par lorganisme dugestionnaire de projet peuvent notamment inclure les suivants :

Gestion des achats ou des approvisionnements Administration des contrats Contrle des cots Gestion de lchancier

Coordination de projet Direction des travaux Gestion de la mise en service ou de la transition

Responsabilits des consultants :Les consultants relvent habituellement du gestionnaire de projet et ournissent leursservices tout au long du cycle de vie du projet.

Pour la plupart des projets dinstallation, lquipe charge de la conception delinstallation engage un consultant principal (architecte), qui coordonne les travauxdes ingnieurs-conseils. Des consultants spcialiss peuvent tre engags directementpar le gestionnaire de projet ou par le consultant principal. Pour de plus amples

renseignements, voir le chapitre 6.


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Voici quelques exemples de consultants: Architecte Ingnieur Urbaniste Spcialiste en chausses Architecte-paysagiste Spcialiste en logistique et gestion des matires

Spcialiste des cots Spcialiste en ordonnancement Spcialiste en gestion de projet Spcialiste en questions environnementales Spcialise des codes de scurit Agent de mise en service Spcialiste en TI et tlcommunications Spcialiste en mobilier et amnagements Spcialiste en quincaillerie Spcialiste en scurit Autres consultants spcialiss (ex.: LEED, systmes audiovisuels, cuisine,

etc.)

Responsabilits des entrepreneurs et des fournisseurs :Lentrepreneur gnral et les autres entrepreneurs et ournisseurs du matre douvragerelvent du gestionnaire du projet ou du coordinateur de projet dsign.

Voici des exemples dentrepreneurs et de ournisseurs: Entrepreneur de construction Fournisseurs dquipement spcialis Fournisseurs de mobilier Fournisseur de produits de TI et de tlcommunications Fournisseur de produits audiovisuels Fournisseur de services dalimentation

DmnageurRsultat

Les responsabilits lies au projet doivent tre clairement dfnies pour chaque rle. Ladfnition des responsabilits de chaque rle contribuera maximiser lutilisation desressources, augmenter lefcience et assurer la qualit de lexcution du projet.


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3.2 Matrice RACIAperu

La dfnition claire des rles et des responsabilits est essentielle la russite dunprojet. Cela rduit le nombre dhypothses et cela garantit que chaque produit livrerest clairement associ un responsable. La matrice RACI, galement appele matrice

des responsabilits, est un outil efcace pour arriver cette fn.

Intrants

Les intrants utiliss pour prparer la matrice RACIcomprennent les lments suivants :

Structure de rpartition dutravail (SRT)

Dfnition dtaille des produits livrer oudes tches du projet, dont on doit attribuer laresponsabilit

Organigramme du projet Liste des ressources disponibles pour raliser leprojet (voir la section 3.1)

Registre des partiesintresses Liste des principales parties intresses (voir la

section 8.1)

Structure de gouvernanceet de prise de dcisions

Relev des produits livrer qui requirent uneapprobation et des organes responsables de laditeapprobation (voir la section 1.3)


Matrice RACIUne matrice RACIdcrit le mode selon lequel divers rles participent lachvement destches ou la livraison des produits dun projet. Lemploi dune matrice RACIgarantit

une dfnition claire des rles et des responsabilits. La matrice est particulirementutile pour clarifer les rles et les responsabilits au sein des projets et des processusqui mettent en jeu plusieurs services ou plusieurs onctions.

RACI est un acronyme orm partir des quatre modes de participation les pluscourants :

R ResponsablesIl sagit des personnes qui eectuent le travail requis pour excuter la tche. Engnral, on dsigne un rle comme tant responsable dune tche, bien que dautresrles puissent tre appels contribuer au besoin.

A Autorits approbatricesIl sagit des personnes qui doivent rendre des comptes relativement la livraison duproduit ou lexcution de la tche de manire convenable et complte. Cest ellesque les responsables doivent rendre des comptes. En dautres termes, lautorit doitapprouver le travail eectu par la partie responsable. Il ne doit y avoir quune seuleautorit dsigne pour chaque tche ou produit livrer.

La matrice RACI dfnitclairement les rles et lesresponsabilits associs chaque produit livrer.


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C - ConsultsCe sont ceux dont les avis sont demands par lintermdiaire de la communicationbilatrale.

I - InformsIl sagit de ceux qui sont tenus au courant de lavancement ou de lachvement destches, habituellement par lintermdiaire de la communication bilatrale.

La fgure ci-dessous montre un exemple de matrice RACI.

On recommande en gnral dassocier chaque produit livrer un seul responsableet une seule autorit approbatrice. Lorsque plus dun mode de participation estindiqu, cela signife habituellement que la participation na pas encore t entirementdtermine, ce qui risque de nuire lutilit principale de cette mthode, celle declarifer la participation de chaque rle dans chaque tche.

Les mthodes utilises pour prparer la matrice RACIcomprennent celles qui suivent :

1. Le jugement expertLe jugement expert, ond sur lexprience et les normes industrielles, estutilis pour prparer la matrice.

2. Les ateliers facilitsLes membres cls de lquipe prparent la matrice ensemble au cours dunesance de travail.

Les principales parties intresses doivent sentendre sur la matrice RACI,

particulirement les parties qui sont appeles jouer un rle de responsable oudautorit approbatrice.

Rsultat

Les rles et les responsabilits sont clairement dfnis pour chaque produit livrer ouchaque tche eectuer dans le cadre du projet.

Rles (selon lorganigramme et le registre des parties intresses)

Produits livrer selon lastructure de rpartition dutravail (SRT)

Matredouvrage


Consultant(Ex. : architecte,

ingnieur)

Groupesdutilisateurs

(Ex. : Exploitation,Entretien)

Organisme defnancement

Rapport sur les cots C A R - I

Rapport sur lchancier C A R - I

Projet darchitecture C A R C -Octroi du contrat deconstruction

A R C - I

Source : Project Control Group


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Est-ce que la dfnition fnale de la porte de votre projet est conorme lnonc de porte de votre accord de contribution?

Avez-vous adopt un processus de contrle des changements pour votre

projet?

Contenu du chapitre

4.1 Gestion de la porte4.2 Gestion des modifcations de contrat

GESTION RIGOUREUSEDE LA PORTE ET DESCHANGEMENTS 4


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4.1 Gestion de la porteAperu

La gestion de la porte est un processus qui vise garantir que ce qui est construitrespecte la porte du projet, telle quapprouve par le matre douvrage. La gestionde la porte lutte contre la drive des objectis .

La drive des objectis a lieu lorsque des lments sont ajouts la porte du projet,habituellement sans lapprobation expresse ou claire du matre douvrage. La drivedes objectis peut avoir lieu pendant la phase de la conception, pendant la phase dela construction ou pendant la phase de la mise disposition et de transition.

La gestion de porte reconnat que mme si une description dtaille du projet estapprouve, des questions de porte surgiront toujours au moment de transormer lesdessins en ralit. La gestion de porte classe les questions de porte selon quellessont incluses dans la porte ou exclues de la porte , puis elle value lesrpercussions de ces questions de porte sur le budget, lchancier, et la onctionnalitet la qualit du projet.

Exemple titre dexemple de gestion de la porte, considrez lachat dune voiture. Lacheteursouhaite une berline nord-amricaine de milieu de gamme pour les dimensions, deux portes et quatre cylindres, avec les caractristiques habituelles dune voiturede ce type (ex. : garanties typiques, transmission automatique, climatiseur, servoreins,glaces commande lectrique, radio et lecteur de CD).

Une question incluse dans la porte serait le choix des pneus. Lacheteur sait que lespneus sont compris dans lachat de la voiture, mais il ou elle nest habituellement pasau courant de toute la gamme de pneus oerts. Le choix des pneus pourrait avoir desrpercussions budgtaires, si les pneus choisis sont plus chers que ceux qui avaient

t prvus dans le budget initial de lacheteur. Ce choix pourrait galement avoir desrpercussions sur lchancier, en onction de la disponibilit et des dlais de livraisondes pneus.

Une question exclue de la porte serait la substitution du moteur quatre cylindres parun moteur six cylindres. Contrairement au choix du type de pneus, lacheteur avaitdj pris une dcision quant au type de moteur. Modifer cette dcision pour inclureun moteur de cylindre suprieure dpasse la porte initiale.

Tout comme les questions incluses dans la porte, les questions exclues de la porteont des rpercussions sur les cots, lchancier, la onctionnalit et la qualit duprojet.

La cl de la gestion de la porte consiste permettre au matre douvrage decomprendre les questions de porte et de prendre des dcisions claires leur sujetau ur et mesure quelles surviennent.

La gestion de la portelutte contre la drive des

objectis.


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Intrants

Les intrants du processus de gestion de la porte comprennent les lments suivants :

Accord de contribution Stipulation que le projet achev soit conorme la porte du projet telle qunonce dans laccord(voir la partie C)

Charte de projet nonc de la porte des responsabilits dugestionnaire de projet (voir la section 2.1)

nonc de la porte duprojet approuv par lematre douvrage

Description dtaille de la porte du projet que lematre douvrage a approuve (voir la section 2.2)

chancier du projet Relev des moments o le matre douvrage doitdonner son approbation et o des rapports doiventtre produits (voir la section 5.4)

Rgles de dlgation despouvoirs

Dfnition des niveaux dapprobation au sein duprojet, permettant au gestionnaire de projet decomprendre clairement quelles questions de portedoivent tre soumises lapprobation du matredouvrage (voir la section 1.3)


Principes de gestion de la porteLes principes suivants de gestion de la portesappliquent la majorit des projets :

1. ConcertationLes parties doivent sentendre sur :a) ce qui constitue une question de porte, communment appele une

autorisation de modifcation du projet (voir la section 4.2);b) les pouvoirs dlgus au gestionnaire de projet, le cas chant,

dapprouver de telles modifcation du projet;c) la manire de documenter les dcisions relatives la porte, quelles

soient incluses dans la porte ou exclues de la porte, pendant ladure entire du projet;

d) la manire dinormer le matre douvrage des questions de gestion dela porte.

2. AnalyseToute demande dautorisation dune modifcation propose doit inclure uneanalyse des rpercussions vraisemblables de la demande sur le budgetet lchancier, ainsi que de tout autre acteur important concern par lamodifcation.


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Processus de gestion de la porteLe diagramme ci-dessous illustre les cinq tapes du processus de gestion de la porte :

Premire tape : Dcouvrir lorigine de la question de porteLa plupart des demandes de modifcation de la porte proviennent des groupesdutilisateurs ou des oprations du matre douvrage. Elles peuvent galement provenirdes organismes de rglementation ou de tiers qui ont une certaine inuence sur le

projet.Il est important de connatre la source de la demande de changement, car celapermet de comprendre les besoins sous-jacents et dimputer convenablement les cots.Les changements de porte ne dcoulent habituellement ni de la coordination de laconception ou ni des omissions.

Deuxime tape : Dterminer si le changement est inclus dans/exclu de la porteCette tape oblige le gestionnaire de projet consulter la documentation du projet,ainsi que lnonc de porte approuv, pour sassurer que la demande est correctementclasse. Cest cette tape que lon lutte contre la drive des objectis en repranttt les demandes qui dbordent de la porte, de manire les traiter comme il se doit

(les lments exclus de la porte ne fgurent pas dans le budget). Les contrles descots estimatis indpendants, eectus par un mtreur-vrifcateur proessionnel, sontun bon outil pour mettre en vidence toute drive des objectis pendant le processusde conception.

Troisime tape : valuer les impacts sur le cot, lchancier et les autres lmentsdu projetLa troisime tape exige que le gestionnaire du projet tudie ond la demandede modifcation pour bien comprendre ses rpercussions. Pour que la demande soitrecevable, le gestionnaire de projet doit tre en mesure de prsenter divers scnariosde mise en uvre et dintgration. Les changements de porte importants peuventexiger une analyse de rentabilit indpendante afn de justifer linvestissement

supplmentaire requis.

3. valuer les

rpercussionssur les cots,lchancier et

autres

1. tablir loriginede la question lgard de la

porte

4. Soumettrela modication

propose lapprobationdes autoritscomptentes

2. Dterminer si laquestion est

incluse dans laporte ou

exclue de laporte

5. Excuter lamodicationsi celle-ci estapprouve


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Quatrime tape : Soumission lapprobation des autorits comptentesLaccord de contribution exige le maintien de dossiers vrifables concernant lesprocdures utilises pour excuter un projet. Il est donc essentiel que toutes lesdemandes de modifcation de la porte soient aites par crit et que le processus deprise de dcision soit convenablement document, de manire montrer de quellemanire le matre douvrage a pris une dcision claire relativement chaquedemande de modifcation de la porte. Les modifcations de la porte doivent tre

approuves avant leur mise en uvre. Elles doivent donc tre repres tt, de manire permettre leur intgration au projet.

Cinquime tape : Mise en uvre de la modication si celle-ci est approuveCette tape reconnat que la modifcation de la porte, ds son approbation par lesautorits comptentes, ait partie intgrante de la porte du projet et doit donc tremise en uvre.

Rsultat

Une gestion approprie de la porte contribue viter que le projet dpasse lebudget prvu ou soure des retards en raison de la drive des objectis. La gestion de

la porte est un outil puissant de contrle de projet lorsquelle est bien matrise par lematre douvrage et le gestionnaire de projet.

Les contrles des cotsestimatis indpendants,eectus par un mtreur-vrifcateur proessionnel,sont un bon outil pour mettreen vidence toute drive desobjectis pendant le processusde conception.


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4.2 Gestion des modications de contratAperu

La gestion des modifcations de contrat est un processus permettant dincorporer deschangements la porte dun contrat existant, dun bon de commande ou dun autreengagement relati au projet. Les modifcations de contrat sont attendues dans le

cadre dun projet; elles peuvent tre entranes par diverses questions et circonstances(Ex. : tat du site, coordination de la conception, modifcation des exigences, etc.)

Les modifcations sont habituellement dues lune des circonstances suivantes : Modifcation de la porte par le matre douvrage Exigences des organismes de rglementation Coordination du chantier Circonstances imprvues Erreurs et omissions

Inputs

Voici les intrants du processus de gestion des modifcations de contrat :

Tous les contrats relatifs auprojet

Rrences pour la validation de toutes lesdemandes de modifcation de contrat. Registredes modalits dfnies au pralable concernantlvaluation des modifcations des travaux (Ex. :prix unitaires, taux de salaires, taux de location dematriel convenus au pralable)

Les rgles de dlgationdes pouvoirs

Description des divers niveaux dapprobation,permettant au gestionnaire de projet de comprendreclairement quelles questions relatives aux

modifcations de contrat doivent tre soumises lapprobation du matre douvrage et quellesquestions peuvent tre tranches par le gestionnairede projet lui-mme (voir la section 1.2)

Lnonc de porte duprojet approuv par lematre douvrage

Description dtaille approuve par le matredouvrage, permettant de classer le changementcomme tant inclus dans la porte ou exclu dela porte (voir la section 2.2)

Lchancier du projet Outils dvaluation permettant danalyser lesrpercussions des modifcations sur les objectisdu projet aects par la mise en uvre desmodifcations en question (voir la section 5.4)

Les changements ne sontpas toujours la responsabilit

du matre douvrage et lesrisques connexes peuvent tre

transrables.


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Processus de gestion des modications de contratLes contrats sont susceptibles de changer, car peu importe la qualit de la descriptionde la porte des travaux dans les documents contractuels, il y aura toujours un cartentre le sens voulu des mots et des dessins et leur interprtation au moment de lestransormer en ralit. Le processus de gestion des modifcations de contrat reconnat

lexistence de cette dconnexion et veille ce que :

1. La responsabilit de chaque changement soit convenablement attribue(Ex. : Les changements ne sont pas toujours la responsabilit du matredouvrage et les risques connexes peuvent tre transrables);

2. Chaque changement soit class par rapport la porte (inclus ou exclus),de manire permettre au matre douvrage dempcher la drive desobjectis;

3. La modifcation mme soit convenablement analyse et son cot tabliavant dtre soumise lapprobation de lautorit comptente (valuationpar des spcialistes au besoin);

4. Toutes les modifcations soient enregistres, suivies, documentes et

assujetties aux rgles de dlgation des pouvoirs tablies pour le projet (laprvision des cots doit idalement tenir compte des modifcations en courset de celles en attente dune dcision);

5. Toutes les modifcations soient obligatoirement approuves avant leur miseen uvre; et

6. Le gestionnaire de projet soit tenu de connatre les dtails des engagementset des documents contractuels relatis au projet afn de pouvoir valuerconvenablement les modifcations proposes.


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Le processus de gestion des modifcations de contrat regorge dacronymes. Lediagramme suivant permet de mettre en contexte les termes couramment utiliss dansle secteur :


Matre douvrageEntrepreneur

Expert-conseilAutres tiers

DOCUMENT DE DEMANDE DE MODIFICATION( RFC )

Demande de modication manant de linitiateur

et soumise au gestionnaire de projet du matredouvrage

RLE DU GESTIONNAIRE DE PROJETExamine la demande de modication an

dtablir si elle est incluse dans la porte ou exclue de la porte , et si elle mrite dtre

tudie davantage

AUTORISATION DE MODIFICATION DU PROJET( PCA ) LTUDE

Document autorisant ltude approfondie etltablissement du prix dune modication du projet,

manant du gestionnaire de projet

DOCUMENT DAVIS DE MODIFICATIONPROPOSE ( CCN )

Document autorisant ltude approfondie etltablissement du prix dune modication propose,

manant du gestionnaire de projet

AUTORISATION DE MODIFICATION DU PROJET RECOMMANDE

Document recommandant lautorisation dunemodication du projet au matre douvrage

DOCUMENT DORDRE DE MODIFICATION DECONTRAT

Document recommandant un ordre de modicationde contrat au matre douvrage

AUTORISATION DE MODIFICATION DU PROJET APPROUVE

Si lautorisation de modication est approuve, ledocument est publi, et le budget et lchancier

sont rviss au besoin

Si lautorisation de modication du projet ( PCA )est approuve, un avis de modication propose( CCN ) et un ordre de modication du contrat( CCO ) sont mis an de modier les contrats

concerns conformment lautorisationde modication du projet

ORDRE DE CHANGEMENT DE CONTRATAPPROUVSi lordre de changement du contrat est approuv,le document est publi, et le budget et lchancier

sont rviss au besoin

DEMANDE DE MODIFICATION INCLUSE DANS LA PORTE

DEMANDE DE MODIFICATION EXCLUE DE LA PORTE


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Documentation des modications de contratLe contenu de tous les documents arents la modifcation des contrats est assezuniorme; il peut tre rsum par les questions suivantes :

Journal des modications des contratsUn journal de toutes les modifcations apportes aux contrats doit tre tenu jour, eny indiquant ltat de chaque modifcation contractuelle (Ex. : approuve, en suspens,annule), pendant toute la dure du projet. Le journal des modifcations des contratsrenerme des renseignements prcieux pour la prvision des cots.

Contenu typique de la documentation des modications de contrat

Nature de la modication : Quelle est la nature de la modifcationdemande? Est-elle incluse dans la porte ou exclue de la porte?Pourquoi devrait-on mme lenvisager?

Parties la modication : Qui a demand la modifcation et quelcontrat concerne-t-elle?

Stade du processus de modication : Le document de modifcationdoit clairement indiquer sil sagit dune demande de modifcation(RFC), dun avis de modifcation de contrat (CCN), dun ordre demodifcation de contrat (CCO), etc.

Suivi requis : Le document doit clairement indiquer la prochainetape (tude de conception, estimation des cots ou mise en uvre).

Signatures de la partie qui recommande la modication et delautorit qui lapprouve : chaque tape du processus, il autenregistrer les signatures des parties qui recommandent lapprobationde la modifcation et de celle qui, au nom du matre douvrage,approuve la modifcation.

Approbation de la modication par la tierce partie concerne :Toutes les modifcations approuves modifent les obligationscontractuelles et doivent donc tre approuves, signature lappui,par le tiers qui agit en tant que ournisseur (ex. : lentrepreneur).


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Formulaire dautorisation de modication du projetLe contenu du ormulaire dautorisation de modifcation du projet est semblable celui des documents de modifcation de contrat, mais il doit en plus contenirdes renseignements supplmentaires justifant la modifcation et de plus amplesrenseignements sur les impacts du changement, ainsi quune analyse approondiede ceux-ci. Ces renseignements supplmentaires sont ncessaires pour permettre aumatre douvrage de prendre des dcisions claires concernant les modifcations de

la porte initiale du projet. Les lments et les questions qui suivent donnent un aperudu contenu dun ormulaire dautorisation de modifcation du projettypique :

Rsultat

Le rsultat dune gestion approprie des modifcations des contrats est une traceconvenablement documente des dcisions claires prises par le matre douvrage,laquelle empchera la drive des objectis et les litiges concernant le projet, tout enpermettant de suivre et de rapporter en permanence les cots engags et en attentedu projet.

Formulaire typique dautorisation de modication du projet

Nature de la modication de la porte : Quelle est la nature de lamodifcation de porte demande?

Parties la demande de modication de la porte : Qui ademand la modifcation et quels contrats seront aects par lamodifcation de la porte?

Justication de la modication de la porte : Le documentde modifcation doit prsenter une analyse de rentabilit de lamodifcation. Quarrivera-t-il si celle-ci nest pas mise en uvre?

Effet de la modication de la porte : Le document doit indiquerclairement les rpercussions de la modifcation propose de la portesur les lments suivants :- laccord de contribution;- les risques du projet;- le budget;- lchancier;- la conception;- la qualit; et- lexploitation du projet une ois celui-ci termin.

Source des fonds : Do proviendront les onds requis pour mettre enuvre la modifcation de la porte que lon propose? tant donnquil sagit dune modifcation par rapport la porte initiale duprojet, aucune somme naura t alloue dans le budget ou dans lefnancement approuv par le ministre.

Signatures de la partie qui recommande la modication etde lautorit qui lapprouve : chaque tape du processus, ilaut enregistrer les signatures des parties qui recommandent lamodifcation et de celle qui, au nom du matre


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Est-ce quil y a des dpenses supplmentaires (ex. : cots inadmissibles) quine sont pas prvues dans votre budget risquent dtre engages?

Est-ce que le budget de votre projet inclut des cots supplmentaires (ex. :

heures supplmentaires, primes de poste) requis pour garantir son achvementau plus tard le 31 mars 2011?

Est-ce que les prvisions des cots de votre projet sont congruentes avec leslimites du fnancement de votre projet en vertu de laccord de contribution?

Est-ce que vous disposez dun systme vrifable de contrle des cots quivous permet dobtenir les renseignements dont vous avez besoin pour satisaireaux exigences de laccord de contribution relativement la production derapports?

Est-ce que vous prvoyez achever votre projet au plus tard le 31 mars 2011?

Contenu du chapitre

Gestion des cots5.1 laboration du budget5.2 Contrle des cots5.3 Gestion des ventualits

Gestion de lchancier5.4 laboration

exécution_réussie_d'un_projet_le_guide_du_maître_d'ouvrage

Documents