etude diagnostique du fonctionnement du marché de lanacarde et perspectives … · 2018-05-16 ·...
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D E D R A S – ONG
Organisation pour le Développement Durable, le Renforcement
et l’Autopromotion des Structures communautaires.
Siège : BP 215 Parakou, République du Bénin
Tél. 23-10-04-65 /95-85-17-08 Email : [email protected]
Etude diagnostique du fonctionnement du marché de l’anacarde
et perspectives sur les politiques nationales de développement de
la filière au Bénin
Rapport final
Réalisée par : En collaboration avec :
Lazare A. AKOMAGNI
Ingénieur Agroéconomiste
[email protected] Tel : 94 15 06 35 / 97 02 58 04
Jacob ICHOLA
Ingénieur Agroéconomiste
Tél : 95 85 17 49
Novembre 2017
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Table des Matières
Table des Matières................................................................................................................................... 2
Liste des Annexes .................................................................................................................................... 4
Liste des figures ...................................................................................................................................... 4
Liste des Tableaux ................................................................................................................................... 5
Sigles, abréviations et acronymes ........................................................................................................... 6
1. INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................... 8
1.1. Contexte et justification ............................................................................................... 8
1.2. Objectif de l’étude ..................................................................................................... 10
1.3. Résultats attendus ...................................................................................................... 11
1.4. Structure du rapport ................................................................................................... 12
2. APPROCHE METHODOLOGIQUE ...................................................................................................... 12
2.1. Clarification de quelques concepts ............................................................................ 12
2.2. Approches et modèle d’analyse en commercialisation .............................................. 14
2.3. Rappels des étapes méthodologiques ........................................................................ 18
2.3.1. Etape de briefing ........................................................................................................... 18
2.3.2. Etape de terrain .............................................................................................................. 19
2.3.3. La phase de collecte des données secondaires ............................................................... 19
2.3.4. La phase de collecte des données primaires .................................................................. 20
2.3.5. Etape du rapportage ....................................................................................................... 21
2.3.6. Etape de validation ........................................................................................................ 22
2.4. Caractéristiques du milieu d’étude et de l’échantillonnage ....................................... 22
2.5. Méthodes et outils de collecte des données ............................................................... 23
2.6. Méthodes et outils d’analyse des données ................................................................. 24
2.7. Difficultés rencontrées ............................................................................................... 25
3. APERÇU DE LA FILIERE ANACARDE ET DE SES CHAINES DE VALEUR AJOUTEE .............................. 25
3.1. Analyse du marché mondial de l’anacarde ........................................................... 25
3.2. Situation de la filière anacarde dans le monde et au Bénin ....................................... 27
3.3. Description et cartographie des chaînes de valeur ajoutée ....................................... 31
4. STRUCTURE DU MARCHE DE NOIX DE CAJOU ................................................................................. 35
4.1. Caractéristiques du marché de noix d’anacarde ........................................................ 35
4.2. Typologie des acteurs de commercialisation ............................................................. 38
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4.3. Circuit de commercialisation de noix d’anacarde ..................................................... 46
4.4. Rôles et responsabilités des acteurs dans le système de commercialisation des noix
de cajou ................................................................................................................................. 50
5. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU MARCHE DE NOIX DE CAJOU ................................................. 55
5.1. Caractéristiques des acteurs enquêtés ........................................................................ 55
5.1.1. Taille du ménage et statut matrimonial ......................................................................... 55
5.1.2. Niveau d'instruction et statut matrimonial ..................................................................... 56
5.1.3. Appartenance aux groupes ............................................................................................ 56
5.1.4. Ancienneté dans l’activité ............................................................................................. 57
5.1.5. Mode de faire-valoir des exploitations ................................................................................ 57
5.2. Cadre législatif, institutionnel et organisationnel de la commercialisation ............... 57
5.3. Analyse organisationnelle du marché ........................................................................ 59
5.3.1. Dynamique d’organisation des acteurs .......................................................................... 59
5.3.2. Analyse du système de commercialisation .................................................................... 60
5.4. Analyse sociale du marché : comportement des acteurs ........................................... 61
5.5. Analyse économique du marché ................................................................................ 62
5.5.1. Analyse du mécanisme de fixation des prix .................................................................. 62
5.5.2. Analyse des coûts de production, de transformation et de transaction .......................... 65
6. STRATEGIES POUR L’AMELIORATION DURABLE DU FONCTIONNEMENT DU MARCHE DE NOIX
D’ANACARDE ......................................................................................................................................... 66
6.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces à l’amélioration du marché (Outil FFOM)66
6.2. Attentes des différents acteurs pour l’amélioration du marché ..................................... 77
6.3. Options stratégiques pour une amélioration durable du marché ................................... 78
6.4. Proposition de modèle d’approvisionnement des unités de transformation .................. 83
7. CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................ 90
Références bibliographiques ................................................................................................................. 92
Annexes ................................................................................................................................................. 94
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Liste des Annexes
Annexe 1: Liste des personnes ressources rencontrées ....................................................................... 94
Annexe 2: Termes de Références de l'étude ........................................................................................ 95
Liste des figures
Figure 1: Zones de production de l’anacarde au Bénin ........................................................................ 29
Figure 2: Evolution de la production d’anacarde de 2010 à 2017 ........................................................ 30
Figure 3: Evolution de l’exportation des noix d’anacarde de 2010 à 2017 ........................................... 30
Figure 4: Analyse comparative de la production et des exportations .................................................. 31
Figure 5: Répartition des producteurs par superficie ........................................................................... 43
Figure 6: Circuit de commercialisation de la noix cajou au Bénin ........................................................ 48
Figure 7: Proportion du volume de la vente groupée selon les années ............................................... 61
Figure 8: Evolution du prix moyen d'achat des noix de cajou et volumes correspondants ................. 64
Figure 9: Modèle de liens d’affaires entre acteurs de la chaîne de valeur transformation.................. 89
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Liste des Tableaux
Tableau 1: Eléments du paradigme Structure Conduite Performance ................................................. 17
Tableau 2: Echantillon enquêtés par acteur ......................................................................................... 23
Tableau 3: Types d'acheteurs privés des noix de cajou enquêtés (en %) ............................................. 41
Tableau 4: Rôle et responsabilités des acteurs dans le circuit de commercialisation .......................... 51
Tableau 5: Domaines d'intervention des structures ............................................................................. 58
Tableau 6: Evolution du prix d’achat aux producteurs de 2014 -2017 ................................................. 63
Tableau 7: Prix minimum et maximum d'achat des noix au cours des années .................................... 64
Tableau 8: Moyenne des prix pratiqué au cours de l’année 2017 par région ...................................... 64
Tableau 9: Tableau comparatif des coûts et des marges bénéficiaires par catégories d’acteurs ........ 66
Tableau 10: Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaine de valeur de la filière anacarde
au Bénin ................................................................................................................................................. 67
Tableau 11: Forces, faiblesses, opportunités et menaces des acteurs de la filière anacarde au Bénin 71
Tableau 12: Attentes des différents acteurs ......................................................................................... 77
Tableau 13: Principales actions de plaidoyer en faveur de la filière .................................................... 80
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Sigles, abréviations et acronymes
ACI : African Cashew Initiative
AFP : Alliance Filières Porteuses
ANAPAT : Association Nationale des Acheteurs des Produits Agricoles Tropicaux
APiEX : Agence de Promotion des investissements et Exportation
CAF : Coût Assurance Fret
CARDER : Centres Agricoles Régionaux de Développement Rural
CCI : Centre de Commerce International
CCIB : Chambre du Commerce et de l'Industrie du Bénin
CeCPA : Centre Communal de Promotion Agricole
CIR : Cadre Intégré Renforcé
CLCAM : Caisse Locale de Crédits Agricoles Mutuels
CNTC : Conseil National des Transformateurs de Cajou
CNUCED : Conférence des Nations Unies sur le Commerce, les Echanges et le Développement
CoNEC : Conseil National des Exportateurs de Cajou
CTB : Coopération Technique Belge
CVPA : Comité Villageois des Producteurs d'Anacarde
DEDRAS : Organisation pour le Développement Durable, le Renforcement et l’Autopromotion des
Structures communautaires
DGCI : Direction Générale du Commerce Intérieur
DPQC : Direction de la Promotion, de la Qualité et du Conditionnement des Produits Agricoles
FAO : Food and Agriculture Organisation
FENAPAB : Fédération Nationale des organisations de Producteurs d'Anacarde du Bénin
FENAPAT : Fédération Nationale des Professionnels des Produits Agricoles et Tropicaux
FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces
GiZ : Coopération technique Allemande
iCA : initiative du Cajou Africain
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IFA : Interprofession de la Filière Anacarde
IMF : Institutions de Micro Finance
INRAB : Institut National des Recherches Agricoles du Bénin
INSAE : Institut National des Statistiques et de l'Analyse Economique
JITAP : Programme conjoint d'assistance technique aux pays en Développement et autres pays
africains
LARES : Laboratoire d'Analyse Régionale et d'Expertise Sociale
MAEP : Ministère de l'Agriculture de l'Elevage et de la Pêche
MEF : Ministère de l'Economie et des Finances
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAC : Port Autonome de Cotonou
PADA : Projet d’Appui à la Diversification Agricole
PADEX : Programme d'Appui au Développement des EXportations
PADSA : Programme d'Appui au Développement du Secteur Agricole
PNOPPA : La Plate-forme Nationale des Organisations Paysannes et de Producteurs Agricoles du
Bénin
UCPA : Union Communale des Producteurs d’Anacarde
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1. INTRODUCTION GENERALE
1.1. Contexte et justification
Le fonctionnement des marchés de commercialisation des noix d’anacarde ou de tout produit
agricole constitue un facteur très important de prise de décision dans la production des
exploitations agricoles. Il détermine le système de production à développer par le producteur
et influence la gestion de tous les facteurs de production utilisés dans le cadre de la
production.
Le PSDSA 2017-2025 consacre l’anacarde comme une filière prioritaire. Deuxième culture de
rente après le coton, la noix d’anacarde connaît un certain regain d’intérêt ces dernières
années au Bénin, vue l‘envergure internationale que prend sa commercialisation. Si les
chiffres en matière de production et d’exportation sont en nette progression, de nombreux
défis restent cependant à relever pour une commercialisation plus réussie au profit des
différents acteurs.
En effet, le marché de l’anacarde met principalement en relation les exportateurs, les
commerçants, les transformateurs et les producteurs. Parmi ces acteurs, les producteurs
constituent les fournisseurs primaires de noix, suivis des commerçants qui achètent pour
stocker avant de revendre aux autres acteurs. A l’étape actuelle des informations collectées, il
est difficile de disposer d’une description claire et précise du circuit de commercialisation des
produits de l’anacarde notamment des noix de cajou au Bénin. La commercialisation repose
sur un système multiple animé par des acteurs jouant des rôles et responsabilités mal définis,
sans aucune précision avec une confusion due à une base juridique de référence constituée par
la seule et unique ordonnance de 1901 régissant les libertés d’organisation sous forme
associative.
Il apparaît indiqué de clarifier certains aspects en répondant aux questions ci-après :
Qui fait quoi et comment ? Qui sont donc les acteurs impliqués ? Quels rôles et
responsabilités devra jouer chacun d’eux pour une meilleure organisation de la
commercialisation de l’anacarde ?
Les producteurs sont organisés en coopératives et peuvent mener des activités de
commercialisation. A qui le producteur peut-il vendre et dans quelles limites ?
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La mise en œuvre de la ventée groupée connaît des résultats relativement intéressants.
Quelles modalités pour sa généralisation en vue d’en faire un outil efficace au service
des producteurs et des transformateurs ?
Les commerçants achètent sur le terrain. Comment les identifier sur le terrain ?
Les exportateurs ne viennent pas en principe sur le terrain. Quelle est leur limite
d’action ?
Comment organiser le contrôle et l’inspection des produits notamment à l’exportation
à partir des frontières particulièrement du Port, quelle responsabilité et quel rôle faire
jouer aux structures comme l’Agence Béninoise de Sécurité Sanitaire des Aliments
(ABSSA) ?
Selon la catégorisation par le nombre de personnes concernées au niveau des producteurs, la
vente de noix d’anacarde peut être individuelle ou groupée. Dans ce sens la FENAPAB fait
aujourd’hui la promotion des ventes groupées.
Le PAG s’est fixé comme objectif de faire transformer au moins 50% de la production
nationale en noix de cajou brut estimée pour 2021 à 300000 tonnes. Pour y arriver, la question
de l’approvisionnement des usines est cruciale. En effet en l’état, la concurrence entre
transformateur locaux et exportateurs tourne toujours à l’avantage des derniers car ils ont plus
de marge de manœuvre en matière de flexibilité par rapport à la hausse des prix. Donc il
manque un mécanisme adapté facilitant leur approvisionnement, malgré qu’il existe des
initiatives développées à petite échelle par divers acteurs sur le terrain dont on pourra
s’inspirer.
Par ailleurs selon le document de Stratégie nationale de développement de la filière anacarde
du MAEP (2016), les contraintes à la commercialisation suivantes ont été identifiées :
- L’insuffisance d’organisation des ventes qui aggrave les fluctuations de prix
- L’exercice de l’activité de commerçant par tout le « monde » dès la sortie des
premières noix, du fait de l’absence d’un cadre juridique réglementaire sur la
profession au sein de la filière,
- Le mécanisme de fixation de prix à chaque campagne ne fait pas référence à des bases
de données liées à une structure de prix au niveau de chacun des maillons de la chaîne
de valeurs du cajou
- La définition et le respect de normes de qualité au risque de perdre une part importante
de compétitivité
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- La définition des conditions de stockage et des modalités sur l’emballage
- L’insuffisance du système d’information sur le marché en vue d’améliorer l’accès.
La question de labellisation de la noix et ou des amandes de cajou du Bénin et l’absence de
données statistiques fiables sont aussi à étudier car la compétitivité de cette filière en dépend.
Face à ces contraintes de la commercialisation de l’anacarde au Bénin, des propositions
concrètes sont attendues par les décideurs dans le cadre des actions de plaidoyer envisagées
par ce projet.
Le programme Alliance pour l’Engagement Citoyen (AEC) a pour but d’amener les acteurs
de filière anacarde à influencer positivement les prises de décision en matière de
développement durable de la filière, l’accès des produits à un marché inclusif. L’approche
d’intervention a privilégié le plaidoyer et le lobby en direction des pouvoirs décisionnels. En
d’autres termes, il s’agit de définir des actions cohérentes portées par une coalition d’acteurs
du sous-secteur anacarde dans le but d’amener les décideurs à engager des actions correctives
des difficultés que connaît la filière.
Malgré des tentatives de fixation de cadre règlementaire de commercialisation de l’anacarde à
travers des décrets ou autres, le dispositif opérationnel n’a pas souvent fonctionné. Donc
toutes ces dispositions supposées réglementer la commercialisation et protéger les acteurs
n’ont jamais comblé les attentes des acteurs de la commercialisation des noix, surtout au
cours de la dernière campagne 2016 - 2017.
La mise en marché étant l’objet ultime d’une filière, il convient alors d’avoir une bonne
maîtrise du mécanisme de fonctionnement du marché de commercialisation des noix
d’anacarde, pour garantir une intervention efficace dans la filière. D’où la pertinence de la
présente étude du diagnostic du fonctionnement du marché de l’anacarde au Bénin et les
perspectives sur les politiques publiques commanditée par DEDRAS ONG afin de disposer
des informations nécessaires à l’exercice d’un plaidoyer en faveur de l’amélioration du
marché de l’anacarde notamment au profit des petits producteurs.
1.2. Objectif de l’étude
L’objectif général de cette étude est d’analyser le mécanisme de fonctionnement de la
commercialisation des noix d’anacarde au Bénin. Il s’agit de :
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Procéder à un inventaire des différents acteurs directs et indirects impliqués dans la
commercialisation des noix d’anacarde et leur mode opératoire.
Analyser les rôles et responsabilités de chacun des acteurs et en ressortir une typologie
claire.
Analyser le mécanisme de fixation de prix appliqué dans le cadre de la
commercialisation durant les trois dernières campagnes de commercialisation de cajou
au Bénin
Analyser le cadre législatif et institutionnel de la commercialisation des noix
d’anacardes et mettre en évidence l’adéquation avec les rôles et responsabilités de
chaque acteur identifié ;
Réaliser un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation (considération du
paramètre social, économique et organisationnel des acteurs).
Evaluer l’influence du marché sous régional et international sur la commercialisation
des noix au Bénin.
Proposer des actions d’amélioration du mécanisme actuel ou d’autres modèles
innovants de commercialisation des noix d’anacarde au Bénin.
Répertorier et analyser les expériences développées en matière de modèles
d’approvisionnement des usines en noix de cajou.
Proposer un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de
la campagne de commercialisation des noix de cajou.
Proposer des mécanismes de mise en œuvre des propositions faites.
1.3. Résultats attendus
Les résultats attendus à l’issus de l’étude sont :
- les acteurs directs et indirects du mécanisme de commercialisation des noix
d’anacarde sont analysés
- le mécanisme de fixation de prix est clairement décrit
- les rôles, responsabilités des différents acteurs sont clairement définis
- le cadre législatif et institutionnel du déroulement des activités de commercialisation
des noix est analysé
- un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation est réalisé.
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- L’influence du marché sous régional sur la commercialisation des noix aux Bénin est
faite
- des solutions sont proposées pour une amélioration durable du mécanisme de
commercialisation des noix d’anacarde au Bénin,
- les expériences développées en matière de modèles d’approvisionnement des usines en
noix de cajou sont répertoriées,
- un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de la
campagne de commercialisation des noix de cajou est proposé.
1.4. Structure du rapport
Le présent rapport est divisé en sept (7) parties dont la première est l’introduction générale et
la dernière partie est la conclusion générale. La deuxième partie présente l’approche
méthodologique adoptée dans la conduite de l’étude, la troisième et la quatrième partie sont
consacrées respectivement à la structuration et à l’analyse de la performance du marché de
l’anacarde et enfin la cinquième partie présente les options stratégiques d’amélioration
durable du fonctionnement du marché de l’anacarde au Bénin.
2. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
2.1. Clarification de quelques concepts
Plusieurs concepts utilisés dans ce document peuvent être compris de différentes manières
selon les auteurs et selon les disciplines. En conséquence, il est utile de rappeler ici la
signification de certains concepts clés dans le contexte des produits agricoles en général et de
la présente étude en particulier.
Chaîne de valeur
Une chaîne de valeur est une forme spécifique de filière où les acteurs cherchent activement à
se supporter les uns les autres afin d’augmenter leurs efficience et compétitivité. Ils
investissent du temps, des efforts, de l’argent et construisent des relations entre eux pour
atteindre un objectif commun de satisfaction du consommateur afin d’augmenter leurs profits.
Les chaînes de valeur comprennent tous les processus interdépendants et interconnectés
verticalement qui génèrent de la valeur pour le consommateur, ainsi que les liaisons
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horizontales avec d’autres chaînes de valeur qui fournissent des biens et des services
intermédiaires. Les chaînes de valeur s’intéressent à la création de valeur – généralement via
l’introduction d’innovations dans les produits ou les processus, ainsi que dans le marketing –
et aussi à l’affectation de la valeur additionnelle.
La démarche chaîne de valeur est une méthode d’analyse approfondie d’une grappe
d’entreprises orientées sur un marché défini pour un produit de la filière (exemple : noix de
cajou, amande blanche de cajou, amande torréfiée,..) et qui permet d’appréhender le long de la
chaîne de valeur la contribution des acteurs, les opportunités de distribution et de transferts de
revenu, les biais du marché en vue de la facilitation du processus de dialogue et de
nivellement par des formes de partenariat (PPP, contractualisation, professionnalisation, vente
groupée, etc.) et d’actions convenues entre les acteurs.
Construire une chaîne de valeur, c’est construire des relations durables entre les producteurs
et les partenaires commerciaux.
Dans le cadre de cette étude, il sera essentiellement question de la chaîne de valeur « noix
d’anacarde ».
Commercialisation
Nous admettons avec Oniankottan (2004) que la commercialisation des produits agricoles
peut se définir comme l’ensemble des activités commerciales qui s’exercent dans le transfert
des produits agricoles bruts depuis les producteurs jusqu’aux exportateurs ou aux unités
locales de transformation, qu’elles soient artisanales ou industrielles.
Système de commercialisation
Le système peut être défini comme un appareil ou dispositif formé d’éléments agencés de
façon cohérente pour assurer une fonction bien définie. Il comprend non seulement les flux
des produits, la gamme des agents, mais aussi les différentes fonctions de chaque agent pour
assurer le transfert du produit. Ce transfert qui n’est pas automatique exige la mise en œuvre
des moyens de transport et d’infrastructures de stockage.
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Fonctions de commercialisation
Il s’agit des différentes opérations qui permettent de fournir en des lieux et des temps requis
aux demandeurs, les produits dont ils ont besoin. On distingue les fonctions d’échanges, les
fonctions de facilité et les fonctions physiques.
On entend par terme Commerçants, les acheteurs, les collecteurs et les pisteurs.
2.2. Approches et modèle d’analyse en commercialisation
Le passage de la production à la commercialisation est un acte important en matière agricole
L’importance de la commercialisation dans le développement économique et social des pays
est partagée par plusieurs auteurs. En effet, un système efficace de commercialisation, au-delà
du lien qu’il établit entre le producteur et le consommateur, apporte une contribution active et
positive au développement. Les entreprises commerciales s'emploient à accroître leurs ventes
et leur chiffre d'affaires, et les efforts qu'ils déploient en ce sens stimulent l'activité
économique dans le secteur de la production comme dans celui des services. C'est ce qui fait
dire à Stiglitz (1989), oy et Wichern (2000), que la croissance économique des pays les moins
avancés n'est pas principalement liée au manque du capital physique ou humain, mais plutôt à
un manque d'efficacité du fonctionnement de leur marché.
Ainsi, plusieurs auteurs se sont intéressés à l’analyse de la performance ou de l’efficacité de la
commercialisation pour les agents et pour la nation dans plusieurs secteurs d’activités.
La problématique de la commercialisation peut être évaluée à trois différentes échelles selon
les options de l’étude à savoir l’échelle macroéconomique, l’échelle méso économique et
l’échelle microéconomique.
A l’échelle macroéconomique, le fonctionnement du marché est appréhendé dans sa globalité.
A l'échelle méso économique, l’analyse s’intéresse aux problèmes économiques au niveau des
branches et secteurs d'activités, des régions, des filières, des systèmes de production. Les
approches filière et sous-secteur y sont souvent utilisées. Cependant ces approches
comportent des limites.
En effet, l’analyse par l’approche filière reste parfois difficile et ne permet pas de saisir le
fonctionnement interne du système de commercialisation (Singbo, 2000) et l’analyse par
l’approche sous-secteur est plus orientée vers la commercialisation du produit final.
Ainsi, dans le cadre de ce travail, l’approche circuit et le paradigme Structure-conduite-
performance seront utilisés.
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Approche circuit
Le circuit commercial désigne la succession d’intermédiaires et de marchés par lesquels passe
un bien, ou un ensemble de biens, depuis le producteur jusqu’au consommateur final (Couty,
1982).
On retiendra comme caractéristiques que :
- le circuit est spatialisé : on peut donc le cartographier pour étudier son déploiement
dans une zone et l’incidence des coûts de transport sur son fonctionnement pendant les
diverses périodes de l’année ;
- le circuit est situé socialement : on doit savoir quels groupes, quelles ethnies, quels
réseaux de parenté, quelles institutions contrôlent tel ou tel segment du circuit ;
- le circuit est spécialisé du point de vue de la technique : on distingue la technique de
conditionnement, d’emballage, de stockage, de transformation, de conservation, les
techniques financières de courtage et de change, les techniques administratives
(organisation des réseaux de revendeurs, gestion de clandestinité dans les réseaux de
contrebande, de manipulation de la corruption, etc.)
Le circuit commercial, qui n’inclut pas les activités de production, est une conception plus
restreinte que celle de la filière. De plus, étant donné que le niveau d’analyse est
microéconomique, les informations sont plus détaillées.
Selon Perrault (1981), l’analyse d’un circuit permet entre autres d’examiner :
- les mécanismes de transmission des informations du marché ;
- le niveau de concurrence effective et la possibilité de collusion ;
- les coûts à chaque niveau et les possibilités de gain d’efficacité du marché ;
- le rôle joué par les différents intermédiaires dans la formation des prix.
Par ailleurs, en épousant les idées de Van der Lan, Quarles van Ufford (1999) avance que
l’approche des circuits de commercialisation a l’avantage qu’elle est plus utile pour évaluer
les stratégies des commerçants et leur organisation dans les réseaux .
Cette étude est consacrée à la commercialisation des noix de cajou uniquement. L’examen des
différentes approches nous a servi de guide pour fixer définitivement notre choix sur
l’approche circuit dans sa conception microéconomique. Cette approche répond mieux aux
objectifs de la présente étude. Toutefois nous avons fait de temps à autre recours aux autres
approches pour certaines analyses.
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De la même manière que les approches, plusieurs modèles peuvent être utilisés pour apprécier
l’efficacité d’une filière ou d’un secteur donné de l’économie.
A ce titre, nous avons opté pour le modèle Structure-Conduite-Performance (SCP) qui
semble plus convenir à notre travail.
Modèle Structure-Conduite-Performance (SCP)
L’un des modèles les plus utilisés dans l’étude du commerce des produits agricoles est le
modèle Structure-Conduite-Performance (SCP) inspiré de l’analyse de l’efficacité du secteur
industriel et élaboré par Bain en 1959 (Houédjoklounon, 2001). Par ailleurs, selon Adégbidi
(1996), la méthode SCP semble la mieux adaptée, pour l'étude du fonctionnement des
marchés agricoles souvent très complexes en Afrique et en particulier au Bénin. Le
paradigme SCP postule qu'il existe une relation entre les trois niveaux ci-dessous cités.
Houédjoklounon (2001), explique que dans sa conception originelle, la relation entre les trois
niveaux était déterministe : la structure détermine la conduite et les deux déterminent la
performance.
C’est un modèle qui repose à la fois sur la théorie économique et sur les observations
empiriques de l’expérience organisationnelle.
La méthode SCP comprend trois (3) aspects fondamentaux dans l’étude des marchés que sont
la structure du marché ; la conduite du marché et la performance du marché.
La structure du marché désigne l’ensemble des caractéristiques organisationnelles et
économiques qui déterminent les rapports des protagonistes (acheteurs et vendeurs) entre eux,
qu’ils soient installés ou potentiels. Ces caractéristiques influencent à leur tour et de façon
stratégique, la concurrence et le processus de détermination de prix à l’intérieur du marché.
Les aspects ci-après sont les éléments de la structure les plus fréquemment utilisés :
- la concentration des acheteurs et des vendeurs ;
- la connaissance du marché ;
- la formation et la circulation de l’information.
La conduite du marché se réfère aux comportements adoptés par les entreprises pour s’adapter
ou s’ajuster aux conditions du marché. La conduite du marché englobe :
- la politique de produit et de prix ;
- la stratégie du produit et de publicité ;
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- la recherche et l’innovation technique ;
- la stratégie institutionnelle ;
- la planification des approvisionnements
La performance du marché a rapport aux résultats économiques de la structure et de la
conduite enregistrés par les agents sur tous les marchés où ils interviennent (Harris, 1979). La
performance du système commercial concerne les objectifs poursuivis par les agents sur
n’importe quel marché où ils interviennent. Selon Fanou Kloubou (1994), la performance du
marché s’intéresse au progrès technologique, à l’orientation de la croissance des entreprises
agricoles et commerciales, à l’efficacité de l’utilisation des ressources. Le tableau 3 résume le
contenu de chaque volet du paradigme.
Tableau 1: Eléments du paradigme Structure Conduite Performance
Structure Conduite Performance
Type de marchés
Type de circuits
Type d’intermédiaires
Unités de mesure
Norme de qualité
Homogénéité des produits
Infrastructures
Réglementation à l’entrée
Organisations existantes
Caractéristiques des acteurs
Termes des échanges
Formation des prix
Stratégie de vente et d’achat
Comportement face aux diverses
fonctions
Information
Liens entre les acteurs
Problèmes et changements observés
Effectivité de la performance
Efficacité des prix
Efficacité dans l’allocation
des ressources
Marges observées
Source : Adapté de Lutz (1994) et Houédjoklounon (2001).
En dépit de sa large utilisation, des limites sont reconnues à la méthode SCP. En effet, Lutz
(1994) soutient que l’approche ne se justifie que pour le cas des marchés en concurrence pure
et parfaite, or les marchés qui satisfont ces conditions sont rares.
Par ailleurs, la fiabilité des données utilisées pour l’étude de performance par les divers
travaux est douteuse à cause de leur mode de collecte par les administrations : négligence des
agents, ignorance des variétés et de l’hétérogénéité des instruments de mesure et des erreurs
de reportage.
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Débrah et Anteneh (1992) proposent à partir des travaux de kriesberg (1986) un modèle plus
adapté aux conditions des pays en développement. Pour commencer, ils ont fait de distinction
entre l’efficience et l’efficacité de la commercialisation. Selon ces acteurs, l’efficience de la
commercialisation fait référence à la quantité ou au coût des intrants requis pour obtenir un
niveau donné de résultats. Elle se mesure par des ratios entrées/sorties ou coûts/bénéfices.
L’efficacité de la commercialisation s’apprécie en revanche à la lumière des objectifs
poursuivis par le système de commercialisation. Elle se mesure en conséquence en termes
d’objectifs et s’apprécie sur la base de la comparaison des différents circuits de
commercialisation, entreprises, ou même pays, caractérisés par des conditions similaires de
développement.
Toutefois, Débrah et Anteneh (1992) reconnaissent qu’il n’y a aucune différence entre les
concepts d’efficience et d’efficacité lorsque les objectifs poursuivis sont les mêmes.
L’approche circuit est intéressante pour notre étude en ce sens qu'elle nous permet d'identifier
les différents circuits des noix de cajou et dans le même temps d'identifier les acteurs.
2.3. Rappels des étapes méthodologiques
L’approche méthodologique utilisée dans cette étude s’est appuyée sur une démarche
participative qui associe les différentes unités d’enquête, qui laisse les enquêtés s’exprimer
par rapport à chacun des aspects les concernant. Elle repose d’une part sur les documents
d’orientation et de planification, les rapports d’activités, les études notamment sur les chaînes
de valeurs, et d’autre part sur l’écoute des différentes structures et acteurs impliqués dans la
filière.
De manière générale, l’étude comporte quatre (4) étapes que sont l’étape du cadrage ou de
briefing, l’étape de terrain, le rapportage et la validation
2.3.1. Etape de briefing
Au cours de cette étape, le consultant et le commanditaire ont harmonisé leurs points de vue
sur la compréhension du TDR et ont échangé sur les dispositions pour assurer une bonne mise
en œuvre de toutes les étapes de l’étude. Ainsi, les aspects abordés sont relatifs à :
- la revue des termes de référence (TDR) de la mission ;
- la présentation des outils de collecte et les exigences liées à leur utilisation;
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- la qualité et la taille des acteurs à enquêter ;
- le calendrier du déroulement de la mission ;
- l’organisation pratique des travaux sur le terrain ;
- la sélection des chaînes de valeurs prioritaires.
Par ailleurs, les préoccupations liées aux formalités administratives du contrat et ses
exigences ont été évoquées.
2.3.2. Etape de terrain
Cette étape comporte deux parties ; la première concerne la collecte des données secondaires
ou de recherche documentaire et la deuxième celle de la collecte des données primaires.
2.3.3. La phase de collecte des données secondaires
Elle a consisté à collecter de la documentation auprès des différents acteurs et structures
concernés par l’étude. Les principales structures rencontrées sont :
- L’ONG DEDRAS auprès de qui des documents de référence disponibles à son niveau
sur le sujet ont été obtenus;
- Le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) : A ce niveau, des
informations sont obtenues sur la politique du secteur agricole en général et sur la
filière anacarde en particulier. Les documents tels que le Programme d’Action du
Gouvernement (2016-2021), le Plan Stratégique de Développement du Secteur
Agricole (PSDSA 2017-2021 ont été exploités.
- Le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (MIC) : Le rôle joué par le
ministère à travers son point focal « marché anacarde » et surtout les difficultés liées à
la commercialisation ont retenu l’attention de notre équipe. Des statistiques ont été
fournies.
- l’Agence Béninoise de Sécurité Sanitaire des Aliments (ABSSA) : Sous-tutelle du
MAEP, cette direction en charge du contrôle et de l’inspection a été rencontrée et
partagée avec l’équipe les difficultés liées à son fonctionnent. Sa mission est
actuellement assurée par la DPQC, qui couvre tout le territoire et veille à la qualité des
produits notamment ceux destinés à l’exportation comme l’anacarde, le coton et
l’ananas.
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- Agence de Promotion des Investissements et des Exportions du Bénin (APiEX) : La
mission a échangé avec les responsables et a obtenu des documents sur les activités de
l’agence notamment en matière de promotion des exportations de l’anacarde.
- Des documents ont été obtenus également auprès d’autres structures impliquées dans la
filière anacarde (TechnoServe, FENAPAB, CoNEC,……).
2.3.4. La phase de collecte des données primaires
C’est la phase de terrain proprement dite. Elle a consisté à l’identification et à la localisation
des acteurs à interviewer, à l’élaboration des outils de collecte de données, au recrutement et à
la préparation des enquêteurs et au déroulement de la collecte des données.
Les acteurs prioritaires rencontrés sont les producteurs, les commerçants, les
transformateurs, les exportateurs, les organisations professionnelles de la filière
(FENAPAB, CoNEC, IFA Bénin), les institutions étatiques (B2A, MAEP, MIC,
ABSSA, DPQC, APiEX,….)
L’élaboration des outils de collecte
Deux types d’outils de collecte ont été utilisés ; il s’agit du guide d’entretien ou de
questionnaire pour recueillir les données quantitatives et qualitatives.
- Des questionnaires ont été adressés aux producteurs individuels et aux coopératives de
producteurs, aux commerçants, aux transformateurs et aux exportateurs qui sont des
acteurs directs.
Des guides d’entretien ont été utilisés auprès des acteurs institutionnels aussi étatiques
que non étatiques.
Le recrutement et la préparation méthodologique de l’équipe de collecte de données
Au total, huit (08) enquêteurs ont été recrutés et formés à l’administration des questionnaires.
Ils ont travaillé sous la supervision de deux (02) superviseurs. Alors que les interviews ont été
assurées par les consultants. L’équipe de collecte de données primaires a été constituée suivi
d’une séance d’appropriation des outils de collecte.
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Le déroulement de la collecte des données
Avant la descente des équipes d’enquêteur sur le terrain, le consultant avec l’appui du
commanditaire ont facilité la prise de contact entre les enquêteurs et les enquêtés grâce à une
planification claire et des équipes bien constituées pour une bonne couverture des zones de
production, de commercialisation et de transformation.
A cet effet, un contact préalable à la descente sur le terrain a été pris avec les acteurs clés que
sont les producteurs, les transformateurs, les exportateurs et les commerçants de la filière.
La répartition des enquêtés et interviewés se présentent comme suit :
- les producteurs : les producteurs rencontrés sont concentrés dans des zones de forte
production comme les départements du Zou/Collines, Borgou/Alibori, Atacora/Donga
et le Plateau (Kétou). Ils sont retenus par choix raisonné suivant la taille des
exploitations et la localité.
- les transformateurs: ils sont issus des trois types d’unités que sont les unités artisanales,
des unités semi-industrielles et des unités industrielles installées à l’intérieur du pays.
- les commerçants (y compris les exportateurs): ils sont constitués de collecteurs, de
petits commerçants, des courtiers et des exportateurs rencontrés sur l’ensemble du
territoire mais avec une forte présence des exportateurs dans les grandes villes comme
Cotonou, Parakou, Bohicon.
- Les responsables des institutions étatiques et partenaires techniques (MAEP, PADA,
MIC, ABSSA, …. ils sont installés dans les villes. Leur choix a été raisonné suivant
les domaines de compétence.
- Les membres des organisations professionnelles: Il s’agit surtout des faîtières des
organisations professionnelles agricoles (FENAPAB, IFA Bénin, CoNEC,…), les
organisations non gouvernementales et les institutions privées situées dans les centres
urbains (Parakou, Cotonou,..). Leur choix sera raisonné suivant leurs domaines
d’intervention dans la filière.
2.3.5. Etape du rapportage
Cette étape a pris en compte le traitement des données et l’élaboration du rapport provisoire.
A l’issue des travaux de terrain et sur la base des outils de collecte élaborés, une équipe a
procédé au dépouillement des fiches, à l’analyse des données et informations recueillies, à la
production du rapport provisoire.
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Le SPSS version 20 a été utilisée pour le traitement des données. Quant aux outils d’analyse,
la cartographie, le SWOT, la SCP ont été utilisés.
2.3.6. Etape de validation
Elle a eu lieu à Savè. Cette étape a été celle de la restitution (débriefing) des résultats des
travaux au commanditaire au cours d’une séance de validation. Elle a été suivie de la prise en
compte par le consultant des observations du commanditaire, des acteurs et à la production du
rapport final.
2.4. Caractéristiques du milieu d’étude et de l’échantillonnage
L’étendue de l’étude est le niveau national. Mais les zones favorables à la production de
l’anacarde au Bénin sont limitées au Sud par Abomey dans le Zou et au Nord à Gamia dans le
Borgou (Figure 1). Les précipitations dans cette zone à climat favorable à l’anacardier varient
de 800 à 1200 mm par an. La répartition des précipitations dans l’année montre une saison
sèche globalement satisfaisante pour l’anacardier. L’altitude est favorable et dépasse rarement
500 m sauf dans l’Atacora autour de Natitingou où elle peut atteindre 750 m. L’insolation, la
vitesse du vent et l’humidité relative conviennent. La profondeur des sols, qui est un facteur
important pour l’anacardier qui développe un système racinaire pivotant est généralement
suffisante.
Les unités d’enquêtes sont constituées par les acteurs clés que sont les producteurs, les
transformateurs, les commerçants et les exportateurs provenant des communes choisies de
façon raisonnée sur la base de l’importance de la production (superficie, nombre d’acteurs,
volume produit, volume d’échange). Pour les transformateurs, c’est une enquête exhaustive en
raison de leur faible effectif.
Le nombre d’échantillon enquêté varie selon la taille de la population (acteurs).
- Les producteurs : ils proviennent des coopératives de producteurs d’anacarde. Au total,
22 coopératives ont été enquêtées et 112 producteurs ont été touchés. Le choix des
coopératives est aléatoire l’intérieur des communes. Les communes retenues sont
Bantè, Bassila, Bembéréké, Copargo, Glazoué, Glazoué, Djidja, Kétou, Natitingou,
N’dali, Nikki, Savalou, Ségbana, Tchaourou, Ouèssè, Sinendé.
- Les commerçants : ils sont constitués des collecteurs, des petits commerçants et de
gros commerçants. Leur choix est raisonné sur le volume d’activité et l’ancienneté
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dans l’activité. 41 commerçants ont été enquêtés dont la plupart proviennent des zones
de grande production. Ils sont issus des communes que sont Bantè, Bassila,
Bembéréké, Copargo, Glazoué, Glazoué, Djidja, Kétou, Kouandé, Natitingou, N’dali,
Nikki, Savalou, Ségbana, Ouèssè, Savè.
- Les exportateurs : ils sont des intermédiaires ou des représentants des multinationales
qui exportent la noix d’anacarde à partir de la sous-région et du Bénin. Seulement 3
exportateurs ont pu répondre à nos questionnaires. Ils sont tous basés à Cotonou.
- Les transformateurs : ils sont propriétaires et détenteurs des unités artisanales ou
industrielles de transformation des noix d’anacarde. Au total, 7 transformateurs ont été
touchés. Ils sont basés à Cotonou, Bantè, Ouèssè et Tchaourou.
Le tableau 2 fait le point des enquêtés.
Tableau 2: Echantillon enquêtés par acteur
Acteurs Prévision Réalisation Taux de réalisation
Groupement de
producteurs
36 22 61,11%
Commerçants 45 41 97,61%
Transformateurs 19 7 36,84%
Exportateurs 5 3 60,00%
Source : Enquête, 2017
2.5. Méthodes et outils de collecte des données
Deux types de données ont été collectés dans cette étude. Les méthodes et les outils de leur
collecte varient selon la source et le type d’acteurs. Il s’agit des données primaires et des
données secondaires.
Les données secondaires proviennent des informations et documents collectés au
niveau des institutions (DEDRAS, MAEP, B2A, INSAE,….) et sur l’internet.
Les données primaires ont été obtenues par enquête auprès des différents acteurs
concernés par le système de commercialisation de l’anacarde au Bénin. A cet effet,
deux techniques d’enquêtes ont été utilisées. Il s’agit d’entretiens structurés au moyen
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de questionnaires et les entretiens non structurés à l’aide de guide d’entretien pour les
interviews.
- Les questionnaires ont été destinés aux acteurs directs de la commercialisation que sont
les producteurs, les commerçants, les transformateurs et les exportateurs.
- Les guides d’entretien ont servi à interviewer les autres acteurs comme les
responsables des institutions étatiques et non étatiques impliqués dans l’organisation et
la régulation de la commercialisation.
2.6. Méthodes et outils d’analyse des données
Différents outils ont été utilisés pour analyser les données collectées. La statistique
descriptive (moyenne, mode, minimum, maximum, tableaux croisés….) a servi de
comprendre la structure des marchés, particulièrement des caractéristiques socioéconomiques
des acteurs enquêtés (producteurs, commerçants, transformateurs, exportateurs). Elle a permis
d’illustrer certains comportements des acteurs du marché. Quant à l’évaluation de l’efficacité
du marché, les outils utilisés sont la marge bénéficiaire comme indicateur de rentabilité et la
Structure-Conduite-Performance (SCP) pour l’analyse des caractéristiques structurelles,
fonctionnelle et la performance du système.
Pour donner un sens économique aux marges, nous avons adopté une formule la rapportant au
prix d'achat et au prix de vente.
MBP = PV- CT
Avec
MBP : Marge Brute des Producteurs ;
CT : Coûts Totaux engagés
Les formules suivantes ont été utilisées pour le calcul des marges des commerçants :
MBC= PV- (PA + CTC)
Avec
MBC : Marge Brute de Commercialisation ;
PA : Prix d'Achat ;
PV : Prix de Vente ;
CTC : Coûts Totaux de Commercialisation.
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2.7. Difficultés rencontrées
- L’accès aux données statistiques notamment l’estimation de la marge au niveau des
producteurs car la plupart ne tiennent pas de documents comptables.
- l’indisponibilité et la réticence observées au niveau de certains acteurs eu égard à la
protection des informations et à l’exigence d’écrire à la hiérarchie supérieure
notamment au niveau de l’administration publique
- le temps trop court accordé au travail
- le faible taux d’échantillonnage lié au temps et au moyen affectés à l’étude
- les difficultés d’harmonisation des statistiques sur la production et la
commercialisation des noix d’anacarde
3. APERÇU DE LA FILIÈRE ANACARDE ET DE SES CHAÎNES DE VALEUR AJOUTÉE
3.1. Analyse du marché mondial de l’anacarde
L’anacardier est actuellement cultivé dans presque toutes les régions tropicales du monde. La
région asiatique concentre presque 45% de la production mondiale de noix de cajou. 80% de
la production provient de l’hémisphère nord ; l’Inde est le premier producteur, suivi
respectivement par la Côte d’Ivoire, le Vietnam et le Brésil. Le Bénin occupe la huitième
place mondiale dans la production de cajou.
La période et l’importance des récoltes déterminent la disponibilité du produit sur le marché
de cajou. Cette période varie selon les régions. Une grande partie de l’offre de noix de cajou
brute est concentrée en début d’année. Les récoltes se font généralement de février à mai dans
l’hémisphère nord (y compris le Bénin) et de septembre à décembre dans l’hémisphère sud.
En 2012, le continent asiatique a transformé 85% de la production mondiale. Si en Inde, au
Vietnam et au Brésil, la noix récoltée est transformée localement, dans les autres pays, la
majorité du produit est exportée sous forme brute. En effet, les échanges d’anacarde dans le
monde se font selon deux flux principaux :
Des échanges de noix de cajou brute entre des Pays Moins Avancés et des Pays
Emergents.
Des échanges d’amande de cajou entre des Pays Emergents et des Pays Industrialisés.
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Les transformateurs implantés en Afrique de l’Ouest s’approvisionnent à moindre coût et ont
donc un fort avantage comparatif par rapport à ceux d’Asie et d’Afrique de l’Est.
La grande majorité de la production commercialisée se concentre dans quatre grandes zones :
le Sud-Est de l’Asie, l’Afrique de l’Ouest, l’Afrique de l’Est et le Brésil. L’Asie orientale est
de façon incontestée l’épicentre du marché international de l’anacarde. Environ 45% de la
consommation d’amande de cajou dans le monde trouve sa source dans le continent asiatique
(Inde). Il est suivi par l’Amérique du Nord etl’Europe. Mais, d’autres consommateurs
importants se développent en Chine, en Russie, en Asie du Sud-Est (Vietnam, Thaïlande,
Malaisie), au Moyen-Orient (Emirats Arabes Unis, Arabie Saoudite), au Proche-Orient
(Liban, Israël, Turquie), en Afrique du Nord (Algérie, Egypte), en Océanie (Australie,
Nouvelle-Zélande) et au Brésil. Les pics de consommation sont observés pendant les périodes
de fêtes. Il s’agit principalement du Diwali /Navratri en Inde, les fêtes de fin d’année
(Thanksgiving,Noël et Nouvel An) aux USA et en Europe, le Ramadan dans tous les pays
musulmans et le Nouvel An lunaire en Chine et en Asie du Sud-Est.
Ils existent plusieurs produits concurrents ou de substitution à l’anacarde, il s’agit
principalement de l’amande, de la pistache, de la noix, de la noisette, …
Dans le passé, le prix de l’amande (de l’amandier) était historiquement plus élevé que celui de
l’anacarde, tant sur le marché de consommation indien que sur le marché international. Mais,
depuis 2010, le prix de noix de cajou est plus élevé que celui de l’amande en raison de la forte
augmentation de la production mondiale d’amande, notamment aux USA, alors que la
production mondiale d’anacarde augmente plus lentement. Ce niveau de prix a induit une plus
forte consommation d’amande au détriment de noix de cajou notamment au niveau des
fabricants de produits alimentaires.
Le déterminant majeur du prix de l’anacarde en Afrique de l’Ouest est la différence entre les
variations de la Roupie et du Franc CFA par rapport au Dollar.
Notons qu’en Afrique de l’Ouest et au Bénin en particulier, en plus de la qualité du produit
(KOR variant entre 47 et 52 libs) qui est très reconnue, les autres déterminants de la
compétitivité de noix de cajou béninoise passent par la capacité de transformation et
l’amélioration de la productivité à travers l’adoption de meilleures pratiques agricoles
(sélection variétale, entretien des plants).
Enfin, il est important de reconnaitre que si l’anacarde a connu un essor dans les pays
asiatiques notamment en Inde et au Vietnam, c’est surtout grâce à des choix de politique
agricole qui en ont fait un secteur stratégique. Donc, au Bénin, l’implication de l’Etat s’avère
nécessaire pour la structuration et le développement de la filière anacarde en l’occurrence
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pour la sélection variétale, l’encadrement de la production, la facilitation de l’accès au crédit
spécifique pour les acteurs et la mise en place des mesures incitatives à la transformation
locale.
3.2. Situation de la filière anacarde dans le monde et au Bénin
Il y a six grandes régions de développement de l’anacardier couvrant plus de trente zones
climatiques à travers le monde. Ces grandes régions de production sont l’Inde ; l’Afrique de
l’Ouest (Nigéria, Sénégal, Burkina Faso, Bénin, Guinée Bissau, Cote d’Ivoire, Gambie,
Ghana, Togo) ; l’Amérique du Sud, essentiellement le Brésil ; l’Afrique de l’Est (Kenya,
Tanzanie, Mozambique, Madagascar) ; l’Asie du Sud (Malaisie, Thaïlande, Cambodge, Sri
Lanka) et l’Asie de l’Est (Vietnam, Indonésie, Chine et philippine).
Originaire du Brésil et introduit en Afrique et en Asie par les Portugais, l’Anacardium
Occidentale (anacardier) se rencontre dans la plupart des régions tropicales. Aujourd'hui,
l'Inde est de loin le plus gros producteur de noix de cajou.
Selon Manigui et Bedie (2016), l’Afrique détient 50% de la récolte mondiale de noix de cajou
et la production a plus que doublé en 10 ans. Le Cajou fourni des emplois à plus de 10
millions de personnes en milieu rural. Pour une capacité de transformation installée de
264 000 TM, l’Afrique ne traite que 50% de sa capacité soit environ 10% de sa production
totale de noix de cajou produite.
Au Bénin, les premières introductions de semences du Brésil remontent au début des
indépendances. Dans les années 60, les plantations d'anacardiers ont été réalisées par la
Société Nationale pour le développement Forestier (SNAFOR) au niveau des champs
collectifs. A partir de 1976, ces vergers ont été cédés aux Centres d'Action Régionale et de
Développement Rural (CARDER). Durant cette période, les plantations d’anacardier ont
connu une expansion rapide puisqu’elles représentaient déjà 10.000 ha en 1973. La culture
d'anacarde gérée au départ par l’Etat (services des eaux et forêts), fut par la suite léguée aux
collectivités locales en raison des contraintes liées à la gestion des plantations.
Au cours de ces deux dernières décennies, les superficies destinées à la noix de cajou ont
continué à augmenter.
Le secteur agricole est un levier majeur du développement de l’économie béninoise ; il
contribue à près de 30% au Produit Intérieur Brut (PIB), à 1% au taux de croissance, à plus de
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50% aux emplois, à 75 % aux recettes d’exportation et constitue la principale source de
devises du pays.
A la fin des années 1990, la noix de cajou est devenue l’un des plus importants produits
d’exportation en Afrique de l’Ouest ; l’anacardier est le deuxième produit d’exportation au
Bénin et le troisième pilier de l’économie nationale ;
La filière anacarde occupe la deuxième place en matière des recettes d’exportation au Bénin
La superficie emblavée est estimée à 200 000 ha (FENAPAB, 2017) et le nombre de
producteurs est de 192 000 dont 10 000 seulement sont membre de la FENAPAB à travers les
coopératives de base. Au cours de la période 2010 à 2017, la production moyenne annuelle de
noix d’anacarde est de 108 406 tonnes (figure 2). Elle a connu au cours de cette période un
accroissement moyen de 8,82% avec un pic de 132 000 tonnes en 2017. En 2016, la
production a connu une baisse de 32% par rapport à 2015 du fait de la baisse de productivité
de cette culture. Mais, avec la volonté du gouvernement est de passer de 120 000 T/an en
moyenne à 300 000 T d’ici 2021, des actions orientées vers l’amélioration de la productivité
seront engagées.
Les zones de la culture d’anacarde au Bénin sont présentées dans la figure suivante :
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Figure 1: Zones de production de l’anacarde au Bénin
Source : Taudjiékpon, 2016
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Figure 2: Evolution de la production d’anacarde de 2010 à 2017
Source : DPP/MAEP, INSAE, 2017
Au cours de la période 2010 -2017, le volume moyen des exportations s’élève à 131 903
tonnes (figure 3) avec un accroissement moyen annuel de 5,85%. Le volume des exportations
a connu un pic de 169 634 tonnes en 2016, ce qui a permis de dégager une recette de
102 573 497 fcfa.
Figure 3: Evolution de l’exportation des noix d’anacarde de 2010 à 2017
Source: INSAE, 2017
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Une analyse comparative de la production et des exportations (figure 4) révèle un paradoxe.
En effet, le Bénin exporte plus de noix d’anacarde qu’il n’en produit, à l’exception de l’année
2017. Cela serait dû à la perméabilité de nos frontières qui favorisent le flux d’échange entre
le Bénin et ses pays voisins notamment le Togo et le Nigeria. Les exportations du Bénin sont
faites surtout par des Indo-Pakistains.
Figure 4: Analyse comparative de la production et des exportations
Source: DPP/MAEP, INSAE, 2017
3.3. Description et cartographie des chaînes de valeur ajoutée
La filière anacarde génère plusieurs valeurs ajoutées au Bénin à savoir les noix d’anacarde, les
amandes blanches, les amandes torréfiée, la pomme de cajou, etc.
Mais, très souvent on parle de valeur ajoutée des noix par référence à leur transformation, ce
qui n’est pas nécessairement juste. On peut réaliser la valeur ajoutée déjà au niveau de noix
brutes avant de passer á la transformation en amandes. Améliorer la valeur ajoutée des noix
brutes est la clef de la préservation et de l’augmentation de la présente valeur de la filière pour
le Bénin. Les noix brutes représentent plus de 95% de la valeur générée par la filière. D’où
l’attention particulière accordée à cette valeur ajoutée dans cette étude.
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Ces différentes chaînes de valeur ajoutée connaissent des contraintes telles que :
- la non maîtrise des bonnes pratiques agricoles par les producteurs ;
- la méconnaissance et Non utilisation du matériel adéquat d’entretien ;
- le mélange des noix (récoltes antérieures + récoltes de l’année, noix pays voisins de
moindre qualité, noix immatures) ;
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- la récolte précoce de noix ;
- la non disponibilité de produits phytosanitaires ;
- le manque de cadre de concertation opérationnel pour les différents acteurs ;
- la faible capacité de gestion et de mobilisation des ressources financières de la
Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (FENAPAB) et de ses
démembrements ;
- le circuit d’approvisionnement en noix cajou brutes non consolidé ;
- l’absence de crédit de campagne ;
- la non maîtrise des bonnes pratiques par les petits transformateurs ;
- la difficulté de conservation des amandes brutes ;
- la technologie de transformation peu appropriée pour les petites entreprises ;
- l’insuffisance d’informations et de formations sur les nouvelles technologies de
transformation et sur les fournisseurs des technologies ;
- la norme béninoise ne tient pas compte du KOR (Kernel outturn ratio) ;
- l’absence de label Bénin pour les amandes brutes ;
- le manque d’informations sur l’offre et la demande d’emballage au plan national ;
- l’équipement de décorticage inapproprié
4. STRUCTURE DU MARCHÉ DE NOIX DE CAJOU
4.1. Caractéristiques du marché de noix d’anacarde
La filière cajou suscite un engouement majeur au niveau des acteurs particulièrement les
producteurs. En effet, les prix record atteints durant les deux campagnes 2015-2016 et 2016-
2017 vont inciter les producteurs à produire davantage et à s’intéresser à cette filière. Avec
l’introduction, par la recherche, des plants greffés, les rendements pourront être améliorés
dans les prochaines années et partant l’augmentation de la production. En 2017, 80 000
tonnes de noix brutes ont été exportées du port de Cotonou contre près de 120 000 tonnes en
2016. Une partie des noix a été exportée par voie terrestre vers le Nigéria et le Togo.
Le marché de noix de cajou au Bénin est caractérisé par une multitude d’acteurs qui opèrent
au cours de la campagne de commercialisation avec ou sans une reconnaissance officielle.
Les collecteurs qui y opèrent sont en majorité dans l’informel. Ces marchés échappent à tout
contrôle officiel. La vente des noix se fait dans les maisons, les abords des routes, dans des
magasins des acheteurs ou ceux des groupements de producteurs. Les marchés s'organisent
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spontanément au gré des acteurs (producteurs, commerçants, exportateurs). Ils s'animent en
dehors des lieux et des jours des marchés formels. La vente à domicile est le mode dominant
(statistique de notre enquête). L'intérêt de ce mode de vente est qu'il permet aux producteurs
de limiter les coûts de transport liés à la mise sur le marché du produit. Plus de 80% des
produits sont vendus à domicile ou aux abords des routes. La vente de petites quantités de
noix de cajou se fait presque partout par des petits enfants qui volent les noix ou les femmes
qui sont chargées de la récolte dans les champs de leur mari, parfois par les producteurs eux-
mêmes. Ce mode de vente n'intervient que lorsque le paysan est dans des difficultés
financières (achat de condiments, de pétrole, de boisson, médicaments etc....). Dans ce cas, le
prix de vente ne se discute presque pas. La majorité des petits producteurs ont recours à ce
mode de vente. Ils affirment que leurs conditions de vie ne leur permettent pas de conserver le
produit afin d'attendre un prix plus rémunérateur. Parfois d’autres vendent leur produit avant
la récolte à des prix largement inférieurs au prix plancher. C’est le cas à Kêmon où il y a des
commerçants qui achètent déjà les noix de l’année 2018 à 100 FCFA le Kg auprès des
producteurs qui sont dans des besoins urgents de financement pour la scolarisation de leurs
enfants ou l’entretien de leur plantation.
Les producteurs appartenant à la FENAPAB ou ayant des liens d’affaires avec des unités de
transformation pratiquent la vente groupée. Ceux d’un même CVPA ayant un magasin
collectif de stockage, s'organisent pour chercher un acheteur unique à travers l'URPA ou la
FENAPAB. Pour ces producteurs, la vente collective permet de vendre à un prix satisfaisant.
Une commission est payée à la coopérative.
Le marché de la noix de cajou est aussi caractérisé par la présence des exportateurs qui sont
généralement des Indo-pakistanais et quelques rares béninois. Ils ne sont pas autorisés à faire
directement la collecte auprès des producteurs mais auprès des grossistes qui sont leurs
représentants. On y rencontre des semi-grossistes qui sont des commerçants qui opèrent au
niveau des zones bien définies, les grands et les petits collecteurs qui sont dans les communes
, les villages et hameaux.
Selon TANDJIEKPON (2013), le maillon de la commercialisation de la noix de cajou au
Bénin est caractérisé par, l’anarchie qui y règne, la faiblesse de capacité des organisations des
producteurs face aux réponses du marché, le déséquilibre des forces économiques et
financières en jeu souvent défavorable au producteur. Il ajoute que le peu de régulation du
marché par le pouvoir public, la faible transparence dans les transactions et le manque de
schéma directeur pour une mise en marché plus productive pour chacune des parties
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prenantes, constituent de réelles menaces à la survie de la filière, et par conséquent pour
l’économie qui en dépend. En effet, la longueur excessive de la chaîne de commercialisation
faisant intervenir des acteurs le plus souvent sporadiques, notamment collecteurs,
commerçants, négociants et courtiers, fait aujourd’hui que le prix bord champ perçu par le
producteur est suffisamment amputé, rendant ainsi l’activité peu rémunératrice, voire non
attractive pour ce dernier. Une bonne part du revenu étant captée par les nombreux
intermédiaires servant d’interface entre le producteur et l’acheteur final.
La campagne de commercialisation de la noix de cajou commence officiellement en mars et
prend fin vers juillet-août de l’année en cours (soit environ 5 à 6 mois). Mais généralement
on observe une période dite de pré-collecte de janvier à mars au cours de laquelle les
commerçants font de bonnes affaires en raison du prix pratiqué souvent inférieur au prix
plancher. Au cours de cette période un grand nombre de producteurs bradent leur produit pour
faire face à des dépenses urgentes de fêtes de fin d’année et de nouvel an et aux frais
d’écolage des enfants.
Il faut signaler que la FENAPAB pour aider les producteurs à ne pas brader les produits essaie
de mieux organiser la pratique du système de pré-collecte à travers la stratégie de la vente
groupée.
La quasi-totalité (90 %) de la production de noix de cajou du Bénin est exportée sous forme
de noix brute principalement vers l’Inde (95%) et le Vietnam (5%) (Serdieu).
Les noix de cajou pour être exportées doivent être séparées depuis la collecte, en noix
d'origine béninoise et en noix d'origine étrangère. Celles d'origine étrangère retrouvées dans
les noix de cajou locales ou vice versa sont considérées comme des défauts dans le
classement et la classification du produit et interdites d'exportation en l’état. Aucun collecteur
ou commerçant ne respecte cette règlementation.
Aussi la constitution des lots de noix de cajou par le mélange des noix du Bénin à celles de
différents pays est interdite. Ce qui est contraire à la pratique des différents acteurs
intervenants dans la chaine de commercialisation. On note un mélange des noix en
provenance du Nigéria, Burkina-Faso et du Togo à celles du Bénin. Même les emballages
utilisés sont estampillés « Ghana coco board ». Pourtant il existe un arrêté de 2004 qui fixe et
détermine les conditions et procédures techniques de sauvegarde du label des noix de cajou
en République du Bénin tant sur les marchés intérieurs qu'à l'exportation. Par principe,
l'exportation des noix de cajou du Bénin est soumise à une procédure de conditionnement, de
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marquage et de contrôle définie par la Direction de la Promotion de la Qualité et du
Conditionnement des Produits Agricoles (DPQC) du Ministère chargé de I’ Agriculture.
4.2. Typologie des acteurs de commercialisation
Les acteurs de la commercialisation constituent les éléments essentiels de la chaîne de
commercialisation sans lesquels le produit ne peut pas transiter du producteur au
consommateur. Oladapo (1993) cité par Houédjoklounon (2001), mentionne que, si pour les
produits manufacturés, un grossiste et quelques détaillants suffisent, pour les produits
agricoles il y a nécessité d'avoir une panoplie de ces catégories. Car le nombre de petits
paysans ou gros producteurs est largement supérieur à celui des industries. Il soutient que le
rôle de ces acteurs est nécessaire à chaque étape de la commercialisation, depuis
l'acheminement des produits des zones de production jusqu'aux marchés de consommation.
Par contre, Adégbidi (1996), souligne que la présence des commerçants courtiers perturbe le
fonctionnement du système de commercialisation, puisqu'ils contrôlent la circulation de
l'information avec pour implication l'encaissement d'une part importante du revenu. Au
niveau de la chaîne de commercialisation de la noix d’anacarde au Bénin, comme signalé plus
haut on note une multitude d’acteurs avec des rôles et responsabilités confus et la présence
des commerçants courtiers qui perturbent le fonctionnement du système.
Parmi ces acteurs, on distingue les acteurs directs qui manipulent les produits et les acteurs
indirects qui ne touchent pas aux produits mais qui jouent des rôles de facilitation, d’appui
conseil ou financier.
- Les acteurs directs
On peut les repartir en deux grands groupes que sont les principaux acteurs et les acteurs
secondaires dans la chaîne de commercialisation.
- Les principaux acteurs
Les acheteurs privés
Les acheteurs privés du système de commercialisation des noix de cajou utilisent un circuit
comprenant plusieurs acteurs que sont : les grossistes, les collecteurs, et les courtiers.
Les grossistes
Ce sont en général des commerçants agréés qui constituent de gros stocks de noix de cajou
par l'intermédiaire des collecteurs, ou qui disposent de courtiers. Ils sont les principaux
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acteurs du maillon de la commercialisation. Ils s'occupent du commerce en gros et centralisent
des stocks qu'ils acheminent vers Cotonou par des camions. Ils possèdent un capital assez
important et commercialisent de grandes quantités de noix. Ils sont souvent en relation directe
avec les exportateurs ou les négociants indo-pakistanais. Les grossistes ont plus d'expérience
dans la commercialisation de noix cajou que les autres acteurs ; ce qui leur permet d'agir sur
le prix. Ils reçoivent l’argent des exportateurs ou disposent de fonds propres. Ils sont
constitués majoritairement d’hommes, mais on y retrouve quelques femmes. En dehors de
l’anacarde, ils opèrent dans la commercialisation des produits agricoles tropicaux en général
(karité, soja, maïs etc.). Leur tranche d’âge varie de 30 ans à plus de 60 ans et ont un niveau
d’instruction au-delà du primaire. Ils ont en moyenne 12 ans d'expérience dans la
commercialisation des noix de cajou et dans 85% des cas, le commerce de noix cajou
constitue leur activité principale.
Ils se font appuyer dans leur activité par les collecteurs et les courtiers.
Les collecteurs
Ils opèrent principalement dans les zones de production. Les collecteurs sont des acheteurs
qui entreprennent la tâche initiale de regroupement des noix cajou. Ils vont de villages en
villages et de producteur en producteur afin de rassembler le maximum de noix. Les
collecteurs sont en général des habitants des zones de production qui entretiennent avec les
producteurs des relations privilégiées (parents, amis, etc.), permettant de fidéliser leurs
approvisionnements.
Ils sont des représentants des grossistes et reçoivent de l’argent de ceux-ci ou font des prêts
dans les IMFs en complément des fonds reçus des grands acheteurs.
Ils utilisent leurs propres équipements de commercialisation ou celui du grossiste qui leur
fournit aussi les emballages. Ils sont couverts par le grossiste qui leur fait des formalités
administratives pour l’exercice de l’activité. La quantité de noix embrassée peut aller jusqu’à
100 tonnes par an. Ils commercialisent en moyenne 6 tonnes à 10 tonnes de noix par an pour
leur propre compte. Ils achètent les noix surtout au cours des mois de janvier à mai et les
revendent entre mars et juin. Les achats sont effectués aussi bien auprès des producteurs
qu'auprès d'autres collecteurs. Ils vendent leurs collectes aux grossistes de qui ils ont reçu
l’argent ou parfois à d’autres personnes qui leur offrent de meilleures conditions de prix ou de
frais de commission.
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Les collecteurs rencontrés dans les zones de production sont âgés en moyenne de 37 ans et ont
environ 10 ans d'expérience dans le commerce de noix de cajou. Ils ont le commerce de noix
de cajou comme activité secondaire et sont instruits dans 62,5% des cas. Certains collecteurs
utilisent d’autres personnes sur le terrain qui les aident soit à l'identification des producteurs
soit dans un premier regroupement des noix des petits producteurs. En général, l'activité des
collecteurs ne dépasse pas le cadre de leur arrondissement ou commune.
Les collecteurs perçoivent des frais de commission qui varient de 20 à 50 FCFA par Kg de
noix collectées et rendues au magasin pendant la pré-campagne et de 10 à 15 FCFA non
compris les frais d’approche (chargement et déchargement, regroupement et transport des
noix etc….) pendant la campagne. Les courtiers perçoivent entre 20 à 40 FCFA de ces
commissions en fonction de leur capacité à collecter de grande quantité ou non.
Les courtiers
Les courtiers qui peuvent être répartis en trois catégories (les grands, les moyens et les petits)
sont au niveau des arrondissements, des villages ou dans les hameaux. Ce type d’acteurs joue
le rôle d’intermédiaire entre les producteurs et les grossistes ou semi-grossistes. Leur mode
opératoire consiste à collecter les noix directement auprès des producteurs, soit dans les
champs, les maisons, ou aux abords des rues. Ils sont généralement au service des collecteurs
ou des grossistes.
Les courtiers sont des commissionnaires qui, contrairement aux collecteurs, n'utilisent pas
leur propre capital et équipements de commercialisation. Le fonds nécessaire ainsi que les
équipements leurs sont fournis par l'agent (collecteur, grossiste ou exportateur) avec qui ils
sont en relation. Ils perçoivent une commission proportionnelle à la quantité de noix collectée.
Ce sont eux qui connaissent les zones de forte production et maîtrisent les variations des prix
à chaque étape de la campagne. De plus, du fait de la demande pressante du marché
international et en tenant compte de la saisonnalité de l'activité, les acheteurs agréés utilisent
les services des courtiers pour avoir le maximum de tonnage à livrer aux exportateurs en un
temps record.
Les courtiers rencontrés sont plus jeunes que les collecteurs avec un âge moyen de 25 ans.
C'est ce qui justifie leur dynamisme sur le terrain. Ils ont pour tâche d'assembler les noix de
cajou et sont munis d'une bascule et de quelques sacs de jute pour parcourir les villages à la
recherche de noix. Instruits dans 76% des cas, les courtiers ont environ entre 5 à 10 ans
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d'expérience selon les régions dans la commercialisation des noix de cajou. Le commerce de
noix cajou ou d’autres produits tropicaux constitue l'activité principale de la plupart d'entre
eux (78% des cas). On note beaucoup de femmes dans l’activité de courtage.
Notons enfin qu'il existe parmi les courtiers, ceux qui achètent les noix par leurs propres
moyens ou à crédit en attendant de les revendre à un acheteur. Dans ce cas, on peut les
assimiler à des collecteurs. Ceux-ci alourdissent la chaîne de commercialisation et créent de
véritable dysfonctionnement qui ne profite pas souvent aux producteurs. Ils sont également à
la base des changements de prix et influencent fortement les fluctuations de prix pratiqués au
cours de la campagne.
Il est à signaler que la distinction ainsi faite entre ces différents types d'acheteurs n'est pas
aussi claire en réalité. En effet, il est facile de retrouver des grossistes qui sont en même
temps des collecteurs ou encore des collecteurs qui font aussi le courtage. Il existe aussi des
producteurs qui jouent le rôle de courtiers.
Tableau 3: Types d'acheteurs privés des noix de cajou enquêtés (en %)
Intermédiaires Fréquences Pourcentages
Collecteurs 16 20,0
Courtiers 50 62,5
Grossistes 14 17,5
Total 80 100
Source : Enquête, 2017
Les groupements de producteurs
Les groupements de producteurs organisent la vente groupée ou parfois jouent le rôle de
courtiers ou de collecteurs. Ils opèrent à travers l'URPA appuyés par la FENAPAB. Dans ce
cadre le rôle joué par les organisations des producteurs comprend :
- la formation des producteurs ;
- la mise en place des crédits d’entretien ;
- la prévision sur les quantités à commercialiser ;
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- la centralisation des informations au niveau de l'URPA ;
- la négociation avec un ou plusieurs acheteurs ;
- l’entente sur un prix d'achat et la signature du protocole d'accord ;
- la réalisation des opérations d'achat ;
- la contractualisation avec les unités de transformation.
La FENAPAB ou l'acheteur fournit le matériel d'achat (sacs de jute, bascules etc…) et
l’acheteur assure le convoyage de sa marchandise. Au jour convenu, il se rend dans les
villages désignés et procède à la pesée, à l'achat et au payement.
Signalons que pour chaque kilogramme de noix vendue, la FENAPAB et l’URPA perçoivent
des frais de commission qui peuvent atteindre 50 FCFA et servent aux frais de gestion.
- Les acteurs secondaires
Les acteurs secondaires sont entre autres les transporteurs, les agents de soutien qui jouent
des rôles très importants lors des opérations d'achat et de vente de noix d’anacarde en
particulier dans le respect des délais de livraison .
Les transporteurs
Dans le système de commercialisation des noix d’anacarde, le transport joue un rôle
fondamental.
L’amélioration de l’efficacité de l’ensemble des opérations de transport et des infrastructures
routières est une condition indispensable au développement du commerce et de l’agriculture.
Celle-ci est d’autant plus importante en raison des zones de production qui sont desservies
pour la plupart par les pistes de dessertes rurales souvent impraticables et de la période de la
commercialisation de la noix de cajou qui coïncide avec celle du transport d’autres produits
(la fibre, les graines de coton, le maïs, l’oignon etc.). Cette situation peut créer parfois des
retards dans l’acheminement et la livraison des produits au Port Autonome de Cotonou.
Les transporteurs jouent aussi un grand rôle dans le regroupement des produits entre la zone
de collecte et les magasins et ou les aires de regroupement. Cette opération de regroupement
est généralement faite avec des bâchées, des camionnettes, des tricycles ou des motos. Les
coûts de ces rapprochements sont parfois plus élevés que ceux des produits acheminés
directement vers Cotonou.
Les agents de soutien
On distingue parmi ceux-ci ; les gardiens, les agents de manutention.
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- Les agents de manutention : ils assurent le chargement et le déchargement des sacs de
noix de cajou contre une rémunération de 150F/sac à 200 F/sac de 100kg selon les
zones et l’accessibilité des magasins de stockage.
- Les gardiens : ils assurent la sécurité des produits au niveau des entrepôts ou des
magasins.
- Les partenaires des acteurs principaux
Il s’agit des producteurs, des exportateurs et des transformateurs. En amont de la chaîne de
commercialisation, on retrouve les producteurs et en aval les exportateurs et les
transformateurs.
Les producteurs individuels
Ils sont en amont de la chaîne de commercialisation des noix d’anacarde. On distingue
plusieurs catégories de producteurs en fonction de leurs superficies de production. Selon les
données de terrain, on note de très petits producteurs ayant des plantations de 0,5 à 3 hectares,
généralement des femmes ; de petits producteurs, dont les plantations varient entre 3 ha et 5,5
ha ; de producteurs moyens et de gros producteurs dont la superficie des plantations varie
respectivement entre 5,5 à 8 ha et de 8 ha et plus.
Figure 5: Répartition des producteurs par superficie
Source : Enquête, 2017
Il ressort de ce graphe que 66 % des producteurs possèdent entre 0,5 à 5,5 ha d’anacardiers, et
26% des enquêtés ont plus de 8 ha indiquant l’intérêt accordé à cette spéculation par les
producteurs. Ceci montre que dans la zone de production des terres sont encore disponibles
même si on constate la dégradation de ces terres et le conflit entre agriculteurs et éleveurs.
Les transformateurs
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Au niveau de la transformation, on constate un décollage difficile de l’activité. Il existe une
dizaine d’unités de transformation installées dont la dernière en date est celle de la société
Fludor qui a une capacité de 15 000 tonnes. Aujourd’hui on évalue les capacités de
transformation béninoise à 32 500 T /an. Il s’agit de la capacité installée. Le niveau de
transformation est encore faible, et beaucoup de transformateurs n’ont pas opéré en 2017 à
cause de la flambée du prix de la noix sur le marché nationale (500 à 1100 FCFA/Kg). La
quantité de noix transformée en 2016 n’a pas dépassé 10 000 T sur 169 000 T de production
estimée.
Malgré toutes ces difficultés, on note quand même quelques atouts dans le domaine de la
transformation au Bénin. Il s’agit principalement de:
- l’existence d’un savoir-faire local aussi bien sur le plan technologique que humain ;
- l’existence d’un marché à l’exportation pour les principaux produits dérivés ;
- l’existence d’un marché local et sous - régional à conquérir en occurrence le Nigéria et
des nombreuses possibilités de valorisation de l’anacarde (amande, baume, pellicule,
jus et produits de pomme, etc.).
On note aussi quelques unités artisanales comme Boulamb, EBUN Olouwa , le groupement
des femmes de Kouandé , Ifê Olouwa de Bantè et Irédé de Savè etc.. Ces unités transforment
entre 500Kg à 5T de noix brute ou de pomme par an. Les produits sont destinés pour le
marché local et quelques marchés de niche en Europe qui achètent les amandes grillées pour
encourager leurs partenaires qui se trouvent au Bénin. C’est le cas de la société EBUN
Olouwa à Kilibo qui vend une partie des amandes en France à travers la Coopération Kilibo-
Joigny. Elle a obtenu une décortiqueuse de noix d’une capacité de 25kg/heure.
En effet depuis près de quatre ans, quelques petites unités de transformation de pomme en jus
se sont installées avec l’appui de PADA, de la SNV et de DEDRAS-ONG. De grands efforts
sont en train d'être réalisés notamment à travers une transformation artisanale de la pomme et
de la noix de cajou qui prend de l'ampleur. On retrouve surtout les femmes dans cette
activité. Ces femmes s'approvisionnent en noix et pomme auprès des producteurs et des
collecteurs.
La transformation de la noix est moins développée et représente environ 6% de la production
nationale. Tout le reste de la production étant exportée vers les pays de l'Asie notamment
l'Inde et l'Europe.
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Les amandes obtenues sont conditionnées dans des bouteilles et des sachets. La vente se fait
au niveau local dans les maisons, sur les étalages ou dans les boutiques. Certains
transformateurs exportent les amandes blanches ou livrent les amandes grillées en gros à des
super- marchés.
Les exportateurs
Au Bénin, le terme exportateur est attribué à des sociétés ou des personnes physiques
juridiquement reconnues dans le commerce extérieur des produits.
Pour l’anacarde, les exportateurs achètent des noix de cajou auprès des acheteurs et des
sociétés coopératives de producteurs pour ensuite les convoyer à l’extérieur du pays. Ils sont
parmi les derniers destinataires des noix de cajou au Bénin. On y distingue des nationaux et
surtout des internationaux (les indo- pakistanais). Une étude du MAEP renseigne que les
exportations de noix brutes d'anacarde du Bénin sur le marché international (Chine, Indonésie,
Vietnam, Union Européenne, etc.) ont beaucoup évolué et ont atteint un niveau de 110 000
tonnes en 2015 et de 169 634 tonnes en 2016 (INSAE, 2017). C’est la preuve que le maillon
exportation est très important dans la chaine de commercialisation des noix d’anacarde. Il
existe une association des exportateurs du Bénin ; dénommé le « Conseil National des
Exportateurs de Cajou du Bénin (CoNEC) ». Il travaille à apporter d’importants progrès dans
l’obtention d’une reconnaissance internationale et l’attraction des affaires. Dans les prochains
jours, CoNEC compte participer au renforcement de capacités des agriculteurs sur l'entretien
de leurs plantations, traitement des arbres pendant le moment de la récolte, après stockage de
récolte de noix etc.
Pour la campagne 2017, un arrêté ministériel a été pris pour fixer les modalités de
commercialisation des noix de cajou au Bénin. En effet, l’arrêté précise que l’exportation des
noix de cajou est subordonnée à la possession d’un agrément accordé par le Ministre chargé
du Commerce après avis du Comité de Suivi de la Campagne. Le cautionnement bancaire
pour l’obtention de l’agrément est de vingt millions (20 000 000) F CFA. Ce même arrêté
interdit aux exportateurs de s’approvisionner directement en noix de cajou auprès des
producteurs individuels. Ils ne sont autorisés qu’à contracter avec les acheteurs et les sociétés
coopératives de producteurs agréés (Art.7). Leurs magasins agréés sont leurs seuls lieux de
stockage. De la même manière, l’exportation des noix brutes par voies de terre est interdite.
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Les exportateurs sont en collaboration avec d’autres acteurs tels que les manutentionnaires et
les transitaires.
Le manutentionnaire et le transitaire
Le manutentionnaire est chargé de la manutention des marchandises stockées dans le dépôt
d’une entreprise. Dans le cas des noix de cajou, ce type d’acteur intervient dans les
opérations de réception, de rangement, de préparation, d’emballage et d’inventaire physique
des noix brutes convoyées dans les plateformes de stockage du PAC.
Le transitaire est une personne ou une entreprise mandatée par l'exportateur. Il se charge
d'organiser la liaison entre les différents transporteurs et d'assurer ainsi la continuité du
transport, ainsi que toutes les opérations administratives connexes s'y rapportant,
réglementation douanière, gestion administrative, et financière, du personnel, commerciale,
des assurances, des litiges, des crédits documentaires, et de la représentation fiscale, etc.
Certains transitaires ne prennent en charge que les expéditions nationales. Les transitaires
internationaux, eux, ont des compétences supplémentaires leur permettant de réaliser la
préparation des documents import-export et le dédouanement des marchandises.
Lors d'un envoi international de marchandises, le transitaire constitue un dossier comprenant
l'ensemble des documents exports. Les documents exports, présentés à la douane dans le pays
d'arrivée, sont les suivants:
- le connaissement
- la « packing list » ou colisage
- la facture commerciale
- le certificat d'origine de la marchandise
- l’existence d’un marché à l’exportation pour les principaux produits dérivés ;
- l’existence d’un marché local et sous - régional à conquérir en occurrence le Nigéria.
4.3. Circuit de commercialisation de noix d’anacarde
Les figures 6 (a, b) présentent les circuits de commercialisation des noix de cajou au Bénin
selon la vente individuelle ou vente groupée.
- L'analyse de cette figure révèle différents mouvements dans la commercialisation des
noix d’anacarde au Benin. On distingue :
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- un circuit de vente directe, reliant les producteurs aux exportateurs ou aux
transformateurs
- un circuit de vente court où les noix passent des producteurs aux exportateurs par le
biais des groupements de producteurs,
- trois circuits moyens où nous distinguons entre les producteurs et les exportateurs, soit
les courtiers, soit les collecteurs ou soit les grossistes,
- un circuit long qui concerne tous les acteurs du système de commercialisation à savoir:
les producteurs qui vendent les noix de cajou aux collecteurs, ces derniers revendent
aux courtiers. Ensuite les courtiers font le point des achats aux grossistes. Enfin les
grossistes revendent aux exportateurs qui se chargent de convoyer les produits à
l'extérieur du pays.
Quel que soit le type de circuit, le comportement des acteurs économiques est basé sur la
maximisation du profit et la minimisation des coûts. Le premier circuit est emprunté par les
producteurs en quête de liquidité. Ce circuit paraît plus rentable pour le producteur en raison
de l'absence des intermédiaires. Mais, ils sont peu nombreux à cause de leur non maîtrise du
processus de commercialisation (méconnaissance de l'évolution des prix, des exigences des
acheteurs et les normes de qualité). Le deuxième circuit est celui des producteurs participant à
la vente groupée initiée dans les deux départements. Les producteurs qui empruntent ce circuit
visent la réduction de la chaîne de commercialisation et la vente des noix à un prix meilleur.
Les circuits longs ne profitent pas assez aux producteurs à cause de la multitude des
intermédiaires.
Il faut signaler également la double fonction de certains acteurs notamment les
transformateurs qui sont exportateurs de noix brutes.
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Figure 6a: Circuit de commercialisation de la noix cajou au Bénin (vente individuelle)
Source : Equipe de consultants, 2017
Producteurs béninois
CVPA
URPA
FENAP
AB
Transformateurs locaux
Grossistes locaux
Détaillants locaux
Consommateurs locaux
Exportateurs
Grossistes étrangers
Détaillants étrangers
Consommateurs étrangers
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Figure 6b : Circuit de commercialisation de la noix cajou au Bénin (vente groupée)
Source : Equipe de consultants, 2017
Producteurs béninois
CVPA
URPA
FENAPAB
BBBBBB
BB
Transformateurs locaux
Grossistes locaux
Détaillants locaux
Consommateurs locaux
Exportateurs
Grossistes étrangers
Détaillants étrangers
Consommateurs étrangers
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4.4. Rôles et responsabilités des acteurs dans le système de commercialisation
des noix de cajou
Le système de commercialisation est l’ensemble des opérations constitutives du dispositif qui
régit la mise en marché des noix brutes depuis la pré-collecte jusqu’à l’embarquement au port.
Au Bénin plusieurs acteurs interviennent dans la chaîne de valeur commercialisation et ont
des rôles et responsabilités depuis l’étape de la fixation des prix jusqu’à la commercialisation
proprement dite. Le tableau 4 fait le point de ces rôles et responsabilités.
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Tableau 4: Rôle et responsabilités des acteurs dans le circuit de commercialisation
ETAPES Activités menées actuellement ACTEURS ROLE/RESPONSABILITE
Fix
ation d
e prix
Réunion de tous les acteurs au MIC ;
Bilan de la campagne passée (prix, problèmes
rencontrés, etc.) par le public et le privé ;
Proposition de prix par groupe d’acteurs ;
Harmonisation du prix ;
Choix de lieu de cérémonie d’ouverture de
campagne.
IFA (producteurs,
transformateurs,
commerçants, exportateurs)
Identification des experts pour élaborer les bases de
la fixation de prix.
Appropriation de l’argumentaire
Préparation de la réunion avec leurs membres
IFA Gestion des concertations sur la définition des prix
Défense des intérêts des acteurs
MIC et MAEP Facilitation de la rencontre, communication en
conseil des Ministres.
Org
anisatio
n d
e la collecte
La Précollecte par les producteurs dans les
villages/coopératives;
Les Intermédiaires des commerçants/usines vont
de maison en maison et du sentier en sentier au
village
Les bascules non certifiées sont utilisées dans les
villages
Les bassines sont utilisées dans les villages
Toute personne opère dans les villages
IFA/ FENAPAB/ FENAPAT/
ONGs
Appui conseil/gestion dans les opérations de
précollecte
Recherche de financement aux groupements des
producteurs
Mise en place de fonds pour la collecte
MIC (ANM) & MAEP
(ABSSA/ DPQC)
Contrôle des bascules et de la qualité des noix
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PTF/ Projets/Programmes/
ONGs
Appui Conseil, Vulgarisation
Déliv
rance d
es agrém
ents
Intervention des exportateurs ayant des
agréments ou non
Intervention des acheteurs détenteurs des cartes
professionnelles ou non
MIC
Délivrance de la carte professionnelle
Délivrance des agréments
Réglementation de l’exercice de commerçants des
noix de cajou
Commerçants (grossistes) Fourniture des pièces pour obtention d’agréments
Exportateurs Fourniture des pièces pour obtention d’agréments
IFA Signature des cartes des acheteurs
Ouvertu
re
officielle d
e la
campag
ne
Conseil des ministres
Cérémonie de lancement de campagne
Annonce du prix plancher
MIC & MAEP Lancement de la campagne
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IFA Mobilisation des acteurs
Com
mercialisatio
n
Vente groupée par les producteurs/coopératives
Vente individuelle
Opération 5 tonnes par acheteurs au profit des
usines
IFA / FENAPAB
Vulgarisation
Sensibilisation et mobilisation des acteurs, suivis de
regroupement des produits
Organisation du bilan annuel de la campagne de
commercialisation
PTF
Appuis techniques, matériels, infrastructures, conseil
et financiers
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Etat Réglementation et suivi de la mise en œuvre des
décisions.
FNDA et autres fonds de
garanties/PADA
Facilitation de l’accès au financement (fonds de
garantie, bonification des taux d’intérêts)
Validation
des
statistiques
MIC Collecte des données statistiques et leur validation
Centralisation des informations
Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017
Page | 55
5. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU MARCHÉ DE NOIX DE CAJOU
La performance du marché exprime les résultats économiques de l’ensemble des entreprises
du marché. Elle traduit le résultat économique de la structure et de la conduite. Elle s’intéresse
aux relations qui existent entre les marges et les coûts de production des services de
commercialisation (effectivité de la performance du marché) (Hariss, 1993 cité par Olagunju
F. et al, 2012 :102). Elle peut être également appréciée à travers l’étude du degré de stabilité
du marché, l’étude de l’intégration des acteurs et la marge commerciale dégagée. C’est la
marge bénéficiaire des différents acteurs qui a été utilisée dans cette étude. Dans cette
perspective, certains facteurs qui influencent la marge bénéficiaire et donc la performance du
marché ont été analysés.
5.1. Caractéristiques des acteurs enquêtés
Plusieurs acteurs ont apporté leur contribution à cette étude en acceptant de répondre à nos
questionnaires et surtout en donnant leur opinion sur le fonctionnement du marché des noix
d’anacarde. Ces acteurs peuvent être caractérisés par leur statut matrimonial, le mode de faire
valoir et la taille des exploitations, leur niveau d’instruction, leur ancienneté dans l’activité,
leur religion et leur appartenance ou non à une organisation de la filière. Ces critères affectent
isolément ou en groupe leur comportement et a un effet sur le fonctionnement du marché.
5.1.1. Taille du ménage et statut matrimonial
La caractéristique la plus remarquable des enquêtés dans le cadre de cette étude est la taille
des ménages.
En effet, la taille moyenne des ménages est de 9 membres pour les producteurs ; ceux-ci
constituent la main d’œuvre familiale qui participe en grande partie à la production et au
ramassage des noix. En ce qui concerne la taille moyenne des autres acteurs (commerçants,
exportateurs et transformateurs), elle est de 4 membres. L'âge moyen des chefs de ménages
est estimé à 34 ans. Cette moyenne voile de grandes disparités. En effet, le plus jeune des
enquêtés n'a que 28 ans tandis que le plus âgé a 65 ans.
Parmi les chefs de ménages de la zone d'étude, 97% d’hommes sont mariés contre 60% de
femmes.
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5.1.2. Niveau d'instruction et statut matrimonial
Le niveau d'instruction est un facteur affectant l'adoption et l'application des innovations
technologiques en milieu rural (Azontondé, 2004). Il est aussi un facteur déterminant dans la
commercialisation du surplus de la production (IFPRI/LARES, 2011).
A cet effet, il a été procédé à la répartition des enquêtés selon leur niveau d'instruction. Les
résultats des données de terrain montrent que 06% des enquêtés ne savent ni lire, ni écrire.
Les femmes représentent 80% de cette catégorie. Aussi, 12% des producteurs ont-ils suivi des
cours d'alphabétisation. Notons que le taux d'instruction dans la zone d'étude est fort (soit plus
de 75%). Préciser les niveaux d’instruction (du plus bas au plus élevé) et montrer par la suite
en quoi cela influence les performances du marché d’anacarde.
5.1.3. Appartenance aux groupes
L’appartenance à une organisation ou une association de la filière anacarde est devenue une
exigence afin de bénéficier de certains services, la défense des droits et intérêts, l’accès à
l’information et au financement, l’accès aux formations et renforcement de capacité des
membres. Plus de 78% des enquêtés ont déclaré appartenir à au moins une organisation. Dans
la réalité, la FENAPAB qui est la plus grande organisation de la filière ne compte environ que
10000 membres sur 192 000 producteurs estimés ; ce qui signifie que seulement 5,20% des
producteurs sont membres de la FENAPAB. Ce faible taux est dû aux frais d’adhésion qui est
de 3000 f et à la part sociale de 10000f que doit libérer chaque opérateur et ceci
conformément à la loi uniforme de l’OHADA qui régit désormais les coopératives. Aussi,
convient-il de signaler que la FENAPAB doit informer davantage des producteurs pour une
adhésion plus large.
Dans les années 2000, les CARDER (Centres Régionaux de la Promotion Agricole) avec
l'appui de l'ONS, certaines ONG telles que DEDRAS ONG, la SNV, le CBDD, etc. avaient
commencé par mettre en place des organisations de producteurs au niveau des villages
(CVPA) et des communes (UCPA). Il faudra attendre Janvier 2006 pour la création de la
Fédération Nationale des Producteurs d'Anacarde du Bénin (FeNaPAB). C’est dans cette
dynamique que les organisations et associations telles que : GAPA, RENAPAT, FENAPAB,
Association des acheteurs, ASMEC, AKPATCHA et Fils, CVPA, SUTI-KÔ, Organisation
des commerçants Yarikou, etc ont été créées.
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Les producteurs sont organisés en coopératives au niveau des villages, des communes et des
départements jusqu’au niveau national, ce qui n’est pas le cas pour les autres acteurs en raison
de leurs spécificités. En plus des activités de production, les producteurs et leurs organisations
s’impliquent de plus en plus dans la vente groupée des noix de cajou.
5.1.4. Ancienneté dans l’activité
La commercialisation des noix d’anacarde est considérée comme une activité qui ne nécessite
aucune formation. C’est ce qui traduit la multiplicité d’acteurs dans l’exercice de celle-ci dès
le lancement de la campagne ou bien avant. Les données de terrain montrent que la durée
moyenne des expériences des acteurs est de 14 ans pour les commerçants et 26 ans pour les
producteurs. Si 2 commerçants ont commencé l’activité, il y a 2 ans, le plus ancien
commerçant a totalisé 27 ans d’expérience. Quant aux producteurs, le moins expérimenté a 5
ans et le plus expérimenté en a 38 ans.
5.1.5. Mode de faire-valoir des exploitations
La plantation des noix de cajou de la zone étudiée est généralement gérée par les hommes. A
cet effet, plus de 94% d'hommes possèdent une plantation contre moins de 6% de femmes.
S’agissant de la taille des exploitations, elle est également variable. En effet, 66% des
enquêtés ont des superficies variant entre 0,5 et 5,5 ha ; tandis que 26% ont des superficies
supérieures à 8ha.
5.2. Cadre législatif, institutionnel et organisationnel de la commercialisation
Pour soutenir le développement de la filière anacarde, plusieurs institutions, structures et
services (Tableau 6) sont mis en place pour assumer différentes fonctions. Au niveau du volet
commercialisation, au rang de ces institutions et structures, on retrouve le Ministère de
l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP), le Ministère de l’Industrie, du Commerce
et de l’Artisanat (MIC), les Directions Techniques ABSSA, DPQC, DPCI, ABENOR,
ABMQC, APiEX, DGDDI. Au niveau du secteur privé, l’institution consulaire (CCIB), les
organisations professionnelles de la filière (FENAPAB, FENAPAT, CoNEC, IFA Bénin,…),
les organisations non gouvernementales (DEDRAS, CRS,….) et les projets des partenaires
techniques et financiers comme TechnoServe, Giz, CTB,…). L’Etat assure le leadership en
matière de régulation du secteur à travers la prise des arrêtés dont le dernier en application
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date de 2014. Actuellement, une réforme est en cours dans la filière pour mieux asseoir une
campagne de commercialisation plus apaisée où les intérêts des différents acteurs seraient pris
en compte. En attendant le vote de la loi sur l’interprofession et la mise en place d’une
autorité de régulation, l’Etat en concertation avec les autres acteurs continue de fixer le prix
plancher de vente des noix d’anacarde. Mais, son application demeure une préoccupation.
Tableau 5: Domaines d'intervention des structures
STRUCTURES DOMAINES D’INTERVENTION
ETAT
DGCI Réglementation, suivi et organisation des acteurs
APIEX Multiples organisations intervenant dans le secteur export
CIR Système multi-bailleurs pour le développement de la chaîne de valeur
DPQC Contrôle qualité et la certification des produits avant leur exportation
DDAEP Rôle de vulgarisation agricole
ABSSA Contrôle qualité
PROJETS/PROGRAMMES
PROFI/CTB Technique, organisationnel, institutionnel
BéninCajú/USDA Technique, organisationnel, institutionnel
ProAgri/GIZ Technique, organisationnel, institutionnel
FDOV/DEDRAS Technique, organisationnel, institutionnel
ProCAD/PADA Technique, organisationnel, institutionnel, infrastructure, liens d’affaires
ProFinA/GIZ Liens d’affaires entre les acteurs et facilitation crédit
ADF/USAID Commercialisation, appui institutionnel
PASREA 2 /MAEP Appui institutionnel
GEBANA-Bénin FairTrade & Anacarde Bio
Coco/DEDRAS Technique, organisationnel, Plaidoyer en faveur des petits producteurs
GIZ Technique, organisationnel, institutionnel
DEDRAS ONG Sécurité alimentaire et développement économique dans les filières karité,
noix de cajou et soja
ACI Projet d’études approfondies sur le secteur de la noix de cajou
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PLATEFORME DE LA SOCIETE CIVILE
PNOPPA Plateforme de défense des intérêts des acteurs agricoles
ORGANISATION DES ACTEURS
FENAPAB Organisme parapluie (Fédération) d’organisation et de défense des intérêts
des producteurs
FENAPAT Défenses des intérêts des acheteurs des produits tropicaux y compris le
marché de cajou, Intermédiation entre les exportateurs et les
transformateurs et les producteurs de noix de cajou
CONEC Professionnaliser les exportateurs et de réduire les contraintes de la chaîne
de valeur pour faciliter leur travail
CNTC Organisation nationale, des transformateurs de noix de cajou
Source : Equipe de consultants, 2017
5.3. Analyse organisationnelle du marché
5.3.1. Dynamique d’organisation des acteurs
La filière anacarde est encore faiblement organisée au Bénin. Mais, étant donnée l’importance
de plus en plus significative de sa place dans la vie économique et sociale des populations et
même de la nation, des efforts d’organisation sont observés au cours de ces dernières
décennies. Il existe donc plusieurs organisations autour de la production, de la transformation
et de la commercialisation des noix d’anacarde au Bénin. Cependant, le niveau d’organisation
varie d’un maillon à un autre.
Au niveau des producteurs, on dénombre plusieurs organisations. Au titre de ces
organisations, on peut citer l’association des Producteurs d’Anacarde du Bénin (APA-Bénin)
a été créée en 1998 et le Groupement des Exploitants Agricoles du Bénin (GEA-Bénin). En
1999, une expérience de vente groupée a été faite par la Société d’Importation, de
Transformation et du Commerce (SITRAC) en collaboration avec APA-Bénin et GEA-Bénin
et a connu un résultat encourageant en terme de rentabilité pour les producteurs (350f/kg).
Cependant, les problèmes de gouvernance n’ont pas permis la poursuite de l’opération avec
cette équipe.
Au niveau de certaines communes, à travers l’USPP (Bantè) et les OPA (Ouèssè), les URPA
(Atacora), l’ONG DEDRAS a facilité l’accès des producteurs aux jeunes plants, à la
réhabilitation des plantations et la vente groupée. Toutefois, l’expérience de la
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commercialisation des noix d’anacarde par l’USPP n’a pas connu de succès à cause de la
concurrence des commerçants.
En décembre 1999, l’Union Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (ANAPAB) a vu
le jour et a fait également l’expérience de la vente groupée en 2000. Mais, le manque de
financement a constitué un frein à la réédition de l’expérience au cours des campagnes
suivantes.
En 2006, la Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (FENAPAB) a été
créée. Elle rassemble actuellement le plus grand nombre de producteurs avec des
démembrements de la base jusqu’au sommet. En 2017, elle compte 10 000 producteurs
adhérents appartenant à 455 coopératives villageoises de producteurs d’anacarde (CVPA)
dont 76,92% sont immatriculées. Ces CVPA ont des représentants à l’échelle communale
dans l’Union Communale des Producteurs d’Anacarde (UCPA) et des représentants à
l’échelle régionale dans l’Union Régionale des Producteurs d’Anacarde (URPA) et enfin des
représentants au niveau national regroupés au sein de la FENAPAB. Elle fait également
l’expérience de la collecte et de la mise en marché des noix d’anacarde.
- Plusieurs projets appuient les organisations des producteurs, PAMRAD, le
ProGRN, TechnoServe, BENINCAJU, DEDRAS-ONG, APIC-ONG, USADF,
ProAgri, ProFinA,
- Les transformateurs ou industriels également ont formé des associations pour
faciliter l’accès aux matières premières, la plus représentative est le CNTC.
- Les commerçants et les exportateurs sont les moins organisés. Ils se retrouvent au
sein des associations telles que l’Union Nationale des Acheteurs des Produits
Tropicaux (RENAPAT), FENAPAT, CoNEC, GAPA,….
5.3.2. Analyse du système de commercialisation
Deux circuits locaux de commercialisation sont observés auprès des acteurs rencontrés. Le
système de vente individuelle des produits et le système de vente groupée.
Au niveau de la vente individuelle, le producteur entre en relation direct avec le commerçant
(acheteur) tandis qu’au niveau de la vente groupée, chaque groupe de producteurs met en
commun son produit constituant ainsi un stock plus important. Toutefois, la vente individuelle
offre au producteur plus de marge de manœuvre pour l’amélioration du prix qu’en vente
groupée. En effet, en 2017 sur un volume commercialisé de 132 084 tonnes de noix
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d’anacarde (Tableau 6), seulement 11 331 sont issus de la vente groupée, soit 8,58%. Il en
résulte une réticence des producteurs à adopter le modèle de vente groupée. La différence des
prix peut varier de 2% à 15 % au profit de la vente non groupée. Ce phénomène serait dû à
une mauvaise gestion des ristournes par les faitières chargées de la commercialisation. Pour
une généralisation de l’opération plus durable, il faut fixer des règles contractuelles plus
claires et incitatives.
Figure 7: Proportion du volume de la vente groupée selon les années
Année Production
(Tonnes)
Vente groupée
(Tonnes)
Proportion
(%)
Prix
moyen
(FCFA/Kg)
Montant encaissé
(FCFA)
2014 94 275,20 5 113,00 5,42 370,00 1 891 810 000
2015 100 000,00 4 500,00 4,50 470,00 2 115 000 000
2016 85 000,00 2 016,16 2,37 590,00 1 189 534 400
2017 132 000,00 11 272,36 8,54 610,00 6 876 139 600
TOTAL 411 275,20 22 901,52 5,57 510,00 11 679 775 200
Source : FENAPAB, 2016
5.4. Analyse sociale du marché : comportement des acteurs
La campagne de cajou s’ouvre officiellement au mois de mars. Cependant, bien avant
l’ouverture, des transactions se font déjà sur le terrain par les différents acteurs notamment les
collecteurs. En effet, la plupart des producteurs traversent une période de soudure avant le
lancement de la campagne. Ainsi, ils ont recours à des prêts auprès des collecteurs ou des
transformateurs gagés sur le remboursement en nature par les noix d’anacarde. Ce qui fait que
les prix sont dictés par les acheteurs et amènent les producteurs à vendre en deçà du prix
plancher fixé par le gouvernement.
De même, les collecteurs ne disposant pas aussi de ressources propres encore moins la
possibilité de faire des prêts bancaires pour le financement de la campagne, négocie auprès
des exportateurs/grossistes ou des transformateurs des fonds pour la pré-collecte moyennant
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une marge bénéficiaire sur le volume livré. Il s’agit d’une sous-traitance dans laquelle, le
risque est entièrement supporté par l’exportateur/grossiste ou le transformateur car il arrive
souvent que le collecteur ne respecte pas ses engagements (détournement du produit, exode
rural vers le Nigeria, ..). Un comportement similaire est observé au niveau des grossistes
béninois qui sont en contrat avec des expatriés.
Concernant les transformateurs, ils sont confrontés à l’insuffisance de matière première pour
le plein fonctionnement de leurs usines. Cependant, l’expérience de la décision de quota de 5
tonnes par exportateur à livrer aux usines locales a vite révélé la double fonction de certains
transformateurs qui sont également des exportateurs de noix de cajou brutes. Ils disposent
d’un double agrément.
Tous ces comportements à l’antipode de l’esprit des clauses contractuelles entre acteurs
ajoutés aux non-respects des règles fixées par le gouvernement en matière de
commercialisation des noix d’anacarde (non-respect du niveau d’intervention, du prix
plancher, du lieu de commercialisation,…) perturbent le fonctionnement du marché de noix
d’anacarde.
5.5. Analyse économique du marché
5.5.1. Analyse du mécanisme de fixation des prix
Le marché des noix d’anacarde subi beaucoup de fluctuations dictées par le marché
international. Ainsi, les prix aux producteurs se caractérisent par leur grande variabilité au
cours d’une même campagne. Pour atténuer les effets de ces fluctuations notamment sur les
producteurs, à chaque campagne de commercialisation, un prix plancher d’achat aux
producteurs des noix brutes est fixé par le gouvernement après des négociations avec les
principaux acteurs (producteurs, acheteurs, transformateurs, exportateurs, structures
étatiques). Le processus de fixation du prix se présente comme suit :
- réunion des principaux acteurs au ministère en charge du commerce ;
- bilan de la campagne passée (prix, problèmes rencontrés, etc.) par le public et le
privé ;
- proposition de prix par groupe d’acteurs ;
- harmonisation du prix ;
- choix de lieu de cérémonie d’ouverture de la campagne.
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Cependant, ce prix qui devrait être prix bord champ reste purement indicatif et n’est pas
forcément respecté par les acheteurs qui consentent souvent des avances aux producteurs
moyennant l’achat à un prix inférieur à ce seuil. Ce préfinancement, perçu avant l’ouverture
des campagnes (août, septembre) permet de gérer les périodes de soudure et de payer la main
d’œuvre pour les premiers entretiens dans les plantations. Selon Singbo (2004), le rôle des
grossistes/exportateurs porteurs de la demande et celui des collecteurs porteurs de l’offre
primaire est prépondérant parce qu’ils sont par leurs positions respectivement dans la chaîne
de commercialisation des noix de cajou, des faiseurs de prix (price maker) alors que les
producteurs ne sont que des preneurs de prix (price taker).
Malgré les dispositions prises par le gouvernement, les acheteurs fixent les conditions d’achat
selon leur convenance. Ainsi, on observe d’importantes variations de prix au cours de la
campagne et d’une année à l’autre indépendamment du prix plancher officiel. Le tableau 8
présente l'évolution de ces prix.
Tableau 6: Evolution du prix d’achat aux producteurs de 2014 -2017
Année Volume (Tonnes) Prix moyen (FCFA/Kg)
A2014 5 113,00 370,00
A2015 4 500,00 470,00
A2016 2 016,16 590,00
A2017 11 272,36 610,00
TOTAL 22 901,52 510,00
Source : FENAPAB, 2016
Les tableaux 7 et 8 montrent les prix minima et maxima ainsi que les prix pratiqués par
région. De l’observation de ces tableaux, on peut retenir que la moyenne des prix pratiqués au
cours de l’année 2017 par région est de 560f ; 610f ; 630f et 640f respectivement dans les
zones de l’Atacora- Donga ; du Plateau ; du Borgou-Alibori et du Zou-Colline. De toute la
campagne, les prix moyens pratiqués sont élevés dans les régions du Zou-Collines suivis de
Borgou-Alibori alors que les plus bas prix pratiqués au cours de cette même campagne sont
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observés dans la région de l’Atacora-Donga. En général, au Bénin, la noix de cajou a été
vendue à 610 FCFA/Kg en moyenne au cours de la campagne 2017.
Figure 8: Evolution du prix moyen d'achat des noix de cajou et volumes correspondants
Tableau 7: Prix minimum et maximum d'achat des noix au cours des années
Campagne Prix minimum (fcfa/Kg) Prix maximum (fcfa/Kg)
2015 200 750
2016 200 815
2017 350 950
Tableau 8: Moyenne des prix pratiqué au cours de l’année 2017 par région
Zones Prix moyen (Fcfa/Kg)
Atacora –Donga 560
Borgou – Alibori 630
Zou-Collines 630
Plateau 610
Source : Enquête, 2017
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5.5.2. Analyse des coûts de production, de transformation et de transaction
Analyse des marges commerciales
Avant de procéder à l’analyse de la marge bénéficiaire des acteurs, il est nécessaire de
rappeler les hypothèses émises notamment les prix de vente du producteur et les prix d’achat
de la noix de cajou brute pour les autres acteurs (transformateurs, courtier, collecteur,
grossiste) :
- Pour le producteur, au prix de vente de 300F/kg, il dégage une marge bénéficiaire de
5f/Kg. A un prix d’achat de 375F/kg, sa marge bénéficiaire s’élève à 75F/kg.
- Pour le transformateur, le prix d’achat de la noix de cajou est de 600F/kg. Pour avoir
1Kg d’amande, il faut environ 4kg de noix de cajou brute.
- Le prix d’achat pour les courtiers et les collecteurs est de 700 F/kg tandis que celui du
grossiste est de 750 F/kg.
Il ressort des calculs issus des informations collectées que le producteur a le coût de revient le
plus faible, 288f/kg (Tableau 9) tandis que le transformateur notamment l’industriel a le coût
de revient moyen le plus élevé (922 /kg) suivi par le commerçant (786 f/kg). Le coût de
transformation de l’amande blanche obtenu est supérieur à celui obtenu (684 f/kg) par
Adégbola (2011) en raison du coût élevé de la matière première au cours des dernières
campagnes. Les facteurs qui consomment plus de ressources financières au niveau des
différents agents sont : (i) la main d’œuvre qui représente respectivement 90% du coût total de
production au niveau du producteur, 22% au niveau du transformateur industrielle de
l’amande grillée et 15% au niveau du transformateur artisanal de noix de cajou, (ii) la matière
première qui représente 71% et 59% des charges supportées par le transformateur artisanal de
la noix et le transformateur industriel de l’amande grillée et enfin (iii) l’emballage qui
consomme respectivement 65% et 8% du coût total de la transformation de jus de pomme de
cajou et de la transformation artisanale de la noix de cajou.
L’analyse des marges bénéficiaires montre que les marges les plus élevées sont
respectivement de 189 f/kg au niveau des transformateurs et de 21 f/kg au niveau des
commerçants. Au sein de ces deux catégories d’acteurs, ce sont les industriels (239 f/kg) et les
grossistes (29f/kg) qui dégagent les meilleures marges. La marge nette obtenue au niveau des
grossistes est similaire à celle obtenue par ISSAKA (2007) dans les départements de
l’Atacora-Donga. La filière profite donc plus aux transformateurs et aux commerçants qu’aux
producteurs. Au contraire, la filière profite moins aux producteurs qui n’en tirent qu’une
marge bénéficiaire de 5 f/kg en considérant le prix plancher moyen des trois dernières
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campagnes (300 f/kg). Il urge alors de trouver des mécanismes pour améliorer le rendement
actuel évalué à 300 kg/ha et d’amener les autres acteurs notamment l’Etat à tenir compte des
marges bénéficiaires par la fixation du prix plancher dont l’objectif est d’assurer une
meilleure rémunération aux producteurs et ensuite fixer un prix plafond qui protège aussi les
transformateurs dont les activités dégagent les valeurs ajoutées les plus élevées, source de
création de devises et d’emplois pour le pays.
Tableau 9: Tableau comparatif des coûts et des marges bénéficiaires par catégories d’acteurs
Unité Produc
teur
Transformateur Commerçant
artisanal industriel Courtier Collecteur Grossiste
Coût de
revient
F/kg 288 834 1 011 711 724 847
Valeur
ajoutée
F/kg 3 219 361 11 24 96
Marge
nette
F/kg 5 139 239 9 26 29
Source : Enquête, 2017
6. STRATÉGIES POUR L’AMÉLIORATION DURABLE DU FONCTIONNEMENT DU
MARCHÉ DE NOIX D’ANACARDE
6.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces à l’amélioration du marché (Outil
FFOM)
Les tableaux 10 et 11 présentent les forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaine de
valeur et celles des acteurs de la filière anacarde au Bénin respectivement.
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Tableau 10: Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaine de valeur de la filière anacarde au Bénin
Chaine
de
valeurs
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Pro
du
ction
- Mise à la disposition des
producteurs des plants greffés
-Mauvais entretien des
plantations
-Existence de nouvelles variétés plus
performantes
-Changement climatique
-Bonne qualité des noix de cajou
(KOR 47 à 52)
-Disponibilité de terres exploitables
faible rendement -Existence de paquets technologiques -Apparition de nouvelles maladies
des plantes
-Faible rendement des
plantations ;
-Forte demande de la noix d’origine
béninoise
-Utilisation des produits chimiques
non homologués en provenance du
Nigéria et du Ghana
Non disponibilité en quantité
suffisante des plants Cueillette
précoce des noix
-Existence d’agents d’encadrement
sur le terrain
-Forte dépendance du marché
extérieur
-Mise en place groupe consultatif
anacarde près la Présidence
Com
mercia
lisatio
n
-Libre entrée sur le marché -Bradage des noix par les
producteurs
-Demande extérieure de noix
toujours croissante
-Grande fluctuation des prix sur les
marchés
-Bonne qualité des noix -Introduction des noix d’origine
étrangère
-Intérêt des banques et des IMF à
financer la commercialisation
-Privatisation du secteur
-Faible capacité de stockage -Appui des PTF -Taxes à l’exportation élevée
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-Prix intéressant jusqu'à 1000 f/kg
aux producteurs;
-Inorganisation de la
commercialisation
-Bonne qualité des noix brutes de la
région;
-Trop de taxes perçues (TDM, chef-
village, chefs de terre, GAPA,)
-Dispositif organisationnel qui
permet à tous de participer (les
comités de commercialisation ont été
très opérationnels);
-Faible régulation du marché par
le pouvoir public
-Existence de structure de
financement disponible pour
accompagner la Pré-collecte;
-Concurrence des produits de
substitution
-Amélioration de la qualité des noix
(KOR 47 à 50);
-Sous information de certains
acteurs sur les prix et les
demandes
-Existence de partenaires d’appui
pour la production sous le label
Commerce Equitable;
-Mise en place de crédit par les
acheteurs avant la production;
-Disponibilité des matériels de
contrôle de qualité (KOR);
-Manque de bascule pour les
pesées et sacs de jutes;
-Proximité du Nigéria, du Togo, etc -Mauvaise organisation de la
commercialisation;
-Existence de crédit de pré-collete
PADME;
-Système de motivation des
responsables qui font la collecte
non standardisé;
-Accès facile aux marchés de la sous
région et international
-Visibilité du Bénin à l'extérieur
(bonne qualité de la noix)
-Estimation des prévisions de
vente peu fiable;
-Organisation des foires et salon -Lenteur administrative
-Création d'emplois -Faible mobilisation des frais de
gestion et des cotisations;
-Infiltration des produits du Nigéria
- Réalisation des magasins par des
projets : programmes (ANFANI,
PADA/ProCAD) pour le stockage
des produits au niveau des villages.
-Certaines CVPA ont vendu en
vente groupée sans informé
l’Union
-Attaque parasitaire des plantations
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-Existence d’un cadre de concertation
(IFA)
-Faible tenue des documents de
commercialisation par les
agents;
-Manque de soutien aux
producteurs
-Bonne collaboration entre IFA,
FENAPAB et FENAPAT
-Faible connaissance de la
gestion des crédits de pré-
collecte
-Fuite des exportateurs vers le
Nigéria et le Togo
-Paiement des taxes de 1500 FCFA
par les camions en partance pour le
Cotonou
-Insuffisance de suivi technique
pendant la commercialisation;
-Feux de brousse incontrôlés
-Vente groupée. -Non respect des engagements
pris des contrats entre acteurs
-Non attractivité du port
-Implication des représentants des
différentes familles d’acteurs au sein
du comité de fixation des prix
-Lancement tardif de la
campagne
-Existence des taxes et caution
imposées par l'Etat
-Existence d’un marché à
l’exportation pour les principaux
produits dérivés
-Mauvaise organisation et
manque de responsabilisation
-Fluctuation des prix
- Existence d’un marché local et sous
- régional à conquérir en occurrence
le Nigéria
-Conflit de rôle des acteurs -Taxes à l’exportation élevée
- Possibilités de valorisation de
l’anacarde (amande, baume,
pellicule, jus et produits de pomme,
etc.).
-Infrastructure routière non
praticable
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-Désinformation
-Lenteur administrative
Tra
nsfo
rmatio
n
-Développement de la transformation
de la noix et de pomme de cajou
-Instabilité de la main d’œuvre
travaillant dans les usines
-Faible consommation locale
-Opération 5 tonnes pour
l’approvisionnement des usines (mais
actuellement suspendue)
-Faible niveau de qualification
des ouvriers
-Existence d’un savoir faire local
aussi bien sur le plan technologique
que humain ;
-Existence d’un marché à
l’exportation pour les principaux
produits dérivés
Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017
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Tableau 11: Forces, faiblesses, opportunités et menaces des acteurs de la filière anacarde au Bénin
Acteurs Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Pro
du
cteurs
-Existence de terres
exploitables
Non respect des engagements de
certains producteurs
-Existence des IMF -Changement climatique
- Production des noix de
qualité
-Peu d’investissement dans
l’activité de production
-Existence des structures d'appui -Divagation des bêtes
-Non maitrise de l’itinéraire
technique
-Existence des groupements et
coopératives
-Pratique de vol de la noix qui se
généralise
-Utilisation des équipements non
adaptés
-Existence des Systèmes
d’Information et de Conseil
-Développement de nouvelles
espèces de parasites
-Sous information -Existence des intrants spécifiques
pour l’entretien des plantations
-Incendie des plantations par les feux
de brousse
-Mauvais entretien des
plantations
-Main d'œuvre disponible -Fluctuation de dollar
-Non utilisation d’intrants
spécifiques
-Implication de la mairie -Difficultés d’accès au financement
des IMF et des banques
-Bradage des noix -Existence des unités de
transformation
-Fluctuation de prix
-Production faible Recours aux
usuriers
-Existence du système de vente
groupée
-Appauvrissement des terres et
vieillissement des plantes
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-Mauvaise exploitation des
informations relative au prix de
la part des producteurs;
-Mauvaise exploitation des
informations relative au prix de
la part des producteurs;
-Faible niveau de structuration
des démembrements de l’URPA
-Ingérence des élus locaux dans la
filière
-Une multiplicité de collecteurs
qui ponctionnent le revenu aux
producteurs
Com
merça
nts
Ø Disponibilité des contrats
de vente
Ø Existence des collecteurs dans
le rang des producteurs
Ø Existence d'organisations de
défense des droits des commerçants
et d'appui conseil (ACA, iCA,
FENAPAT, RENAPAT, GAPA
etc.)
Ø Pléthore d'acteurs,
Ø Appui financier des
banques
Ø Inefficacité des organisations
de commerçants
Ø Existence des Systèmes
D'information du Marché
Ø Concurrence dans le système
Ø Disponibilité des
commerçants
Ø Mauvais fonctionnement
interne des structures
Ø disponibilité de la main d'œuvre Ø Caution fixée aux exportateurs
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Ø Violation de règles Ø Formalité d’accès au crédit
facile
Ø Non réglementation du marché
Ø Crise de confiance entre
commerçants et collecteurs
Ø Régulation du marché par l'Etat Ø Insuffisance de formation des
producteurs engendrant une baisse de
la production
Ø Inexistence de système de
suivi rapproché des collecteurs
(perte d’argent, détournement des
produits collectés etc.)
Ø Existence de banques, IMF de
financement
Ø Immixtion des commerçants du
Nigéria
Ø Faible disponibilité des
moyens de transport (camionnette
pour le rapprochement,
sollicitation pour le transport des
autres produits : mais, coton,
igname, oignon)
Ø Stabilité Politique
Bon état général des réseaux routier
et téléphonique
Ø Mauvaise qualité des noix (entrée
des noix en provenance du Nigeria et
les vols dans les plantations)
Ø Disponibilité des infrastructures
de stockage
Ø Crise de confiance entre
commerçants et acheteurs
Ø Nombre croissant des
exportateurs
Ø Non-respect des textes fixant le
rôle de chaque corporation
Ø Assez bonne qualité des noix Ø Secteur ouvert à tout le monde
Ø Forte demande du marché
international
Ø Manque d'appui structurel aux
producteurs
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Ø Suppression des faux frais pris
chez les chauffeurs de camion
Ø Augmentation du prix
Ø Liberté d'exercice
Ø Présence du Nigéria
Ø Vente groupée
Ø Existence des organisations
paysannes
Tra
nsfo
rmateu
rs
Existence de liens
d’affaires entre
producteurs et
transformateurs
Faible niveau de transformation
de la production nationale (6%) Amande d’origine béninoise
prisée sur le marché
international
Insuffisance et accès difficile à
l’énergie et à l’eau
Meilleures connaissances
des sources d’information
sur les nouvelles
technologies de
transformation et sur les
fournisseurs de
technologie
Possibilité d’accroissement et
d’utilisation de capacité de
transformation des noix brutes et
des pommes
Inexistence de banque et
assurance agricole
Existence d’une
association des
transformateurs
Concurrence des produits de
substitution
Page | 75
Appartenance à IFA et
d’autres organisations
nationales ou
internationales (iCA,
ACA, etc.)
Org
an
isatio
ns P
aysa
nn
es (OP
)
AU NIVEAU DE LA SRUCTURATION
Création des plateformes
de concertation
Faible taux d’adhésion aux
faitières
Inexistence des structures
d'encadrement technique (CARDER)
Création des faitières
(URPA, FENAPAB, IFA,
Faible niveau de structuration
des démembrements des
URPA
Concurrence déloyale des
commerçants Nigérians
AU NIVEAU DU FONCTIONNEMENT
Accroissement des
services rendus aux
membres (formation,
crédit, mise en relation,
etc.)
Mauvaise gestion financière de
certains élus
Existence du projet "Alliance pour
l'Engagement Citoyen" pour la
période 2016-2026 (Icco
coopération)
Mise en place d’un SIM Insuffisance de suivi technique
pendant la commercialisation
Disponibilité des PTF à financer la
filière anacarde
Défense des intérêts des
membres (représentation,
plaidoyer, …)
Existence de ICA, ACA et d'une
coalition sous-régionale regroupant
le Benin, la Côte d'Ivoire, le Ghana,
le Nigéria
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Mise en place des
emballages
Organisation de la vente
groupée et de pré
collecte)
Appui à la construction
des infrastructures de
stockage
Appui à
l’approvisionnement des
unités de transformation
en noix de cajou
Existence des documents
fondamentaux de gestion
(comptable, manuels de
procédure, plan
stratégique, ….)
Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017
Page | 77
6.2. Attentes des différents acteurs pour l’amélioration du marché
Les attentes des acteurs rencontrés sur le terrain ont été collectées et analysées. Il s’agit
principalement des doléances formulées à l’endroit de l’Etat et de l’Interprofession pour un
meilleur développement de la filière en général et un meilleur fonctionnement du marché de
l’anacarde en particulier. Le tableau 12 résume les principales attentes formulées.
Tableau 12: Attentes des différents acteurs
Acteurs Attentes
Pro
ducteu
rs
Meilleure gestion de la transhumance
Production de plants à haut rendement
Facilitation de l’accès aux plants de qualité à moindre coût
Disponibilité de produits phytosanitaires
Mise en place d’un cadre de gestion de la filière
Renforcement des capacités pour l’amélioration de la production
Facilitation de l’accès à l’information
Redynamisation des associations des producteurs
Amélioration et généralisation de la vente groupée
Facilitation de l'accès au crédit adapté
Amélioration du prix plancher aux producteurs
Facilitation de l’accès aux infrastructures de stockage
Com
merçan
ts
Facilitation de l’accès au financement adapté
Facilitation de l’accès à l'information et à la formation
Adoption de nouvelles dispositions réglementaires pour la gestion de la
filière
Accompagnement des organisations de la filière (appui à l’équipement et
à la construction des infrastructures)
Renforcement des capacités (formation) des structures d’appui
Page | 78
Tran
sform
ateurs
Soutenir l’industrie locale de transformation
Facilitation de l’accès aux financements,
Acquisition et l’utilisation des technologies appropriées,
Informations du marché
Facilitation de l’approvisionnement des unités en matière première
Facilitation de l’accès à l’énergie électrique et à l’eau à prix réduit
Instauration d’un meilleur cadre de gestion de la filière
Accompagnement des organisations de la filière (appui à l’équipement et
à la construction des infrastructures)
Exportateu
rs
Mise en place d’un cadre de gestion de la filière
Mise en place d’un système de suivi des textes et leur application
Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017
6.3. Options stratégiques pour une amélioration durable du marché
De l’analyse des faiblesses et menaces d’une part et des attentes formulées les différents
acteurs d’autre part, des options stratégiques sont proposées pour impulser un réel
développement de la filière en général et une amélioration du marché des noix d’anacarde en
particulier. Six (06) options sont dégagées :
- le développement des variétés à haut rendement tout en maintenant le label béninois ;
- l’opérationnalisation de l’interprofession ;
- l’instauration d’une autorité de régulation de la filière ;
- la mise en place d’un mécanisme performant de suivi et de contrôle du fonctionnement
de la filière ;
- la facilitation de l’accès au financement des acteurs de la filière ;
- la mise place d’un environnement favorable à l’investissement et à la promotion de la
filière.
Page | 79
Ces options sont converties en actions de plaidoyer à l’endroit de l’Etat et des partenaires. Le
tableau 13 fait le point des actions clés et des responsables impliqués dans leur mise en œuvre.
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Tableau 13: Principales actions de plaidoyer en faveur de la filière
N° Actions Activités Responsable Autres acteurs
impliqués
Coût Période
1 Dynamisation de
l’interprofession de la
filière (IFA-Bénin)
*Assurer le fonctionnement et les activités de
l’interprofession ;
*Faire adopter la loi sur l’interprofession ;
* Constituer un registre national des coopératives de
producteurs, exportateurs et acheteurs ;
*Elaborer et rendre opérationnel un mécanisme
participatif de vente groupée ;
* Professionnaliser chaque famille d’acteurs pour une
meilleure productivité ;
*Promouvoir la recherche développement sur le
matériel végétal ;
*Amener le Gouvernement Béninois à encourager la
IFA-Bénin MAEP/MIC
IFA-Bénin
PTF
ONGs
? ?
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transformation locale au moins 25% de la production
d’ici à 2020 telle que prévue dans le PSDSA (2017-
2021) et PAG 2016-2020.
2 Création d’une autorité
de régulation de la
filière
*Elaborer les textes fondamentaux de l’autorité ;
*Faire adopter la loi créant l’autorité ;
*Doter l’autorité d’un siège et des organes de gestion ;
*Réexaminer le mécanisme de fixation et de suivi de
prix instauré, l’affectation d’une partie des fonds de
prélèvement sur l’exportation des noix de cajou à IFA-
Benin pour le développement de la filière cajou du
Bénin.
MAEP
MIC
IFA-Bénin
PTF
? ?
3 Suivi et Contrôle du
fonctionnement de la
filière
*Elaborer les textes juridique et réglementaire pour la
gestion efficace de la filière ;
*Suivre le respect des textes ;
*Rendre disponible les informations sur la
performance de la filière ;
MAEP MIC
IFA-Bénin
PTF
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4 Constitution d’un fonds
de développement de la
filière
*Elaborer les textes de création du fonds ;
*Faire adopter les textes ;
*Mettre en place les organes de gestion du fonds ;
*Mobiliser les ressources.
MAEP
MIC/MEF
IFA-Bénin
FENAPAB,
FENAPAT, CNTC,
CoNEC
5 Création d’un
environnement
favorable à
l’installation des usines
locales de
transformation et aux
investissements privés
dans la filière
*Prendre des mesures incitatives pour l’investissement
dans l’agriculture (subventions, allègement de taxes,
accès au financement, au foncier, à l’énergie,..) ;
*Suivre et évaluer l’impact des décisions dans le
secteur agricole ;
MAEP
MEF/MIC
Mairie
Banques
PTF
?
?
Source : Equipe de consultants, 2017
NB : Les coûts et les périodes d’exécution des actions sont à définir par les acteurs en charge de la mise en œuvre notamment DEDRAS et IFA-Bénin
Page | 83
6.4. Proposition de modèle d’approvisionnement des unités de transformation
Il existe beaucoup d’écrits sur la transformation de la noix de cajou. Des études montrent
que, bien que gérés par les usines aux mains d’associations, de coopératives locales et de
petits ou moyens entrepreneurs privés les unités de transformation peuvent être rentables en
Afrique et livrer un cajou de qualité.
Au cours de l’étude, il a été dénombré une quinzaine d’unités de transformations industrielles
et semi industrielles réparties sur le territoire national avec une concentration dans les zones
de production. La capacité totale des unités installées est d’environ 32 500 tonnes soit 28 %
de la production de noix cajou du Bénin. A cette unité, s’ajoutent de petites unités artisanales
ou de grillage dont le volume total manipulé n’excède pas les 500 tonnes annuellement.
Depuis leur installation, ces unités n’ont jamais atteint leur pleine capacité, sauf en 2011,
faute d’approvisionnement régulier en matière première. Le niveau optimal
d’approvisionnement atteint par ces unités en 2011 est surtout dû au changement de stratégie
de prix en fonction du marché et des liens d’affaire noués avec les groupes de producteurs,
dont particulièrement ceux encadrés par le projet Initiative du Cajou Africain. Pour toutes ces
unités installées, la problématique d’approvisionnement en noix pour tourner les usines à
plein temps est toujours d’actualité. Il est donc nécessaire qu’un mécanisme adapté soit trouvé
pour solutionner ce problème.
Approvisionnement des usines
Pour l’approvisionnement des usines en noix, plusieurs modèles ont été essayés mais n’ont
pas donné de résultats concluants pour diverses raisons parmi lesquelles on peut citer :
- la concurrence sur la matière première qui fait monter le prix,
- la concurrence entre les usines ;
- le non-respect des rôles ;
- le manque de transparence dans la gestion des noix par les unités de transformation
qui dans certains cas exportent les noix qui devraient servir à la transformation ;
- la fluctuation des prix de la noix sur le marché national ;
- le peu d’intérêt des producteurs dans la transformation des noix ;
- la distorsion des règles du marché par l’introduction massive sur le terrain des
financements dont les flux ne sont pas maîtrisés par les banques.
- les acteurs ont des intérêts divergents, voire antagonistes ;
Page | 84
- le manque de politique publique claire offre trop peu de visibilité à court et moyens
termes pour des transformateurs.
- le statut des unités, et notamment leur propriété ambigüe ne favorisent pas
l’appropriation des outils de travail par les transformateurs ;
- les capacités prédéfinies de certaines unités sont ambitieuses, et reposaient sur une
série d’hypothèses optimistes, qui ne sont pas vérifiées ;
- le contexte très changeant ;
- les difficultés qu’encourent les structures d’appui qui cherchent à appuyer
l’approvisionnement en noix des usines ;
- la difficulté d’accès au fonds de roulement : absence de crédits bancaires à taux
acceptables sur le marché et la méconnaissance du secteur par les institutions
financières ;
- le système d’approvisionnement : non adapté ou défaillant en raison de la volatilité des
prix des noix et le non-respect des contrats de livraison par les fournisseurs ;
- le mélange des produits : les noix du Bénin sont mélangées aux noix de mauvaise
qualité en provenance du Nigéria ;
- la mésentente : il n’est pas rare de constater des mésententes entres les promoteurs des
unités ;
- le coût de l’énergie et des impôts : le coût de l’énergie et des impôts est trop prohibitif
pour les unités en gestation.
Parmi les différents modèles utilisés on peut citer la contractualisation, la vente groupée,
l’achat direct, l’opération 5 tonnes. Les résultats obtenus n’ont pas comblé les attentes.
Deux contraintes importantes limitent le succès de la transformation des noix de la filière de
l'anacarde au Bénin. La première concerne l'état de l'infrastructure routière et électrique dans
les lieux de transformation qui se trouvent généralement situés dans des zones semi-urbaines,
ce qui engendre une influence directe sur les coûts de production. La seconde concerne
l'approvisionnement instable et insuffisant en noix durant certaines périodes de l'année des
unités de transformation.
Le modèle proposé (cf. figure 9) intègre tous les modèles énumérés plus haut en introduisant
des améliorations. Les biens et services ci-après leur permettront d’atteindre cet objectif :
infrastructures d’exploitation, équipements, maintenance des équipements, emballages (sacs
Page | 85
de jute, sachets, cartons), eau, électricité, matières premières (noix), main d’œuvre, transport,
appuis-conseils, entretiens (fumigation, désinfection, dératisation, etc…), financement.
Pour la satisfaction de ces biens et services, les différents acteurs de la filière anacarde avec
l’appui technique et financier du Centre de facilitation, des PTF, des ONGs il sera élaboré un
plan d’action pour le développement de la filière et la création d’un Groupe d’Intérêt
Economique (GIE).
Le modèle ci-dessous présenté en phase transitoire met en relation le Centre de facilitation,
une unité de transformation de noix d’anacarde, les pépiniéristes, les structures d’appui
conseil, les producteurs et les représentations des producteurs. Après le renforcement des
capacités techniques, managériales et financière de chaque GIE, le modèle rentrera dans sa
phase définitive où les GIE devront faire recours aux institutions financières pour négocier le
financement de leurs activités.
Les GIE dans leur structuration regroupent IFA, un transformateur, le personnel de l’usine, les
producteurs et leurs organisations (UCPA, URPA, FENAPAB) actionnaires au capital social à
hauteur de 30%. Les producteurs participent de fait aux sessions du Conseil d’Administration
du GIE où se prennent les grandes décisions.
Les producteurs réunis en CVPA expriment leurs besoins de campagne en Assemblée
Générale Ordinaire avec le suivi des ONGs, PTF, Projets /programmes. Ces besoins sont
déclinés en biens et services indispensables pour la réussite de l’approvisionnement des usines
en noix brutes au cours de chaque campagne. Ils sont ensuite transmis à l’UCPA qui procède
à la validation et à la valorisation des biens et services. Les responsables de l’UCPA se
chargeront de la transmission de ces données à la FENAPAB et à IFA/GIE. Les
transformateurs en font de même. Ces données sont relatives aux quantités de noix brutes à
livrer, aux crédits d’entretien des plantations, au nombre de plants greffés, aux volumes
d’intrants spécifiques et aux services d’appui conseil. Après réception des besoins consolidés
des producteurs, chaque usine prépare ses propres prévisions qui prennent en compte le
volume d’amande à produire, les commandes des plants aux pépiniéristes, le nombre de sacs
de jute, les aiguilles, les ficelles, les bascules et fils à coudre, les documents de gestion et de
commercialisation, les emballages en carton, les sacs en plastique, les magasins de stockage
aux normes, les besoins d’encadrement et de formation à solliciter auprès des structures
compétentes, les besoins en fonds de roulement. L’ensemble des besoins en appui conseil des
producteurs peuvent être couverts en partenariat avec les agents des DDAEP, des PTF ou
ONG suivant le principe de contractualisation du Système National du Conseil Agricole. Les
Page | 86
radios communautaires seront également pris en compte dans la stratégie de vulgarisation. Un
cahier de charge élaboré, décrit le type d’appui conseil à apporter aux producteurs, la période,
la durée et le coût des prestations.
Le GIE/IFA octroie les crédits d’entretien directement à l’UCPA et passe des contrats de
service avec les pépiniéristes qui fournissent les plants greffés certifiés aux CVPA ; il passe
aussi des contrats de prestation avec les structures appropriées d’appui conseil qui fournissent
l’encadrement et le suivi aux pépiniéristes, aux UCPA, aux CVPA et aux producteurs.
L’encadrement technique reçu par les producteurs leur permet de bien suivre leurs plantations
tout en respectant les itinéraires techniques recommandés et à mieux exprimer leurs besoins.
Grâce au crédit, les producteurs procèdent à l’entretien et/ou à l’extension de leur plantation
après réception des plants greffés certifiés. Ces différents crédits sont valorisés et mentionnés
dans un document signé par chaque producteur au niveau village et certifié par les
responsables des CVPA.
Pour faciliter la livraison des noix d’anacarde au GIE/IFA, les producteurs optent pour la
vente groupée afin de mobiliser les noix d’anacarde pour être stockées dans les magasins de
l’UCPA sous la responsabilité des élus qui s’organisent pour en assurer la sécurité et la
gestion. C’est au niveau des magasins des UCPA que l’usine et le GIE/IFA viennent prendre
livraison des noix brutes commercialisées.
Le GIE/IFA devra mettre en place des mécanismes de contrôle et de gestion de la qualité des
biens et services acquis et fournis aux acteurs de la filière. Il devra aussi améliorer les
documents de gestion financière, de gestion de stocks et du contrôle pour un meilleur résultat
d’exploitation.
Dans le cadre du mécanisme de la vente groupée à mettre en place, il sera développé une
approche qui favorise les unités de transformation avec deux volets d’intervention. Le premier
volet consistera à une facilité à accorder aux transformateurs qui pourront bénéficier de la
priorité d’achat, et éventuellement des facilités de payement des achats. Dans ce cas, le
volume total nécessaire pour la transformation fera l’objet d’évaluation chaque année.
Le deuxième volet d’intervention sera le développement des liens d’affaire spécifiques entre
les unités de transformation et des groupes de producteurs. Ces producteurs recevront des
appuis spécifiques incitatifs en ce qui concerne l’encadrement technique, l’appui aux intrants
spécifiques, le préfinancement de la collecte, la formation, etc. Mais dans l’un ou l’autre cas
d’intervention, pour éviter les erreurs du passé où des transformateurs ont bénéficié des
Page | 87
produits pour la transformation et les ont réexportés, il sera tenu grand compte des statistiques
des volumes de noix brutes effectivement livrés aux unités et ceux d’amandes effectivement
sorties de l’usine. Ainsi, les produits obtenus par les transformateurs dans le cadre du
mécanisme feront l’objet de suivi particulier de manière à garantir leur traçabilité le long de la
chaîne. Pour donner plus de chance au mécanisme de fonctionner, des sensibilisations en
faveur des approvisionnements des unités seront faites en directions des autorités publiques,
les élus locaux ainsi que les autorités morales des localités pour qu’elles encouragent les
producteurs et groupes de producteurs à donner priorité aux industries locales dans les liens
d’affaire à développer.
Gestion des risques
Dans la mise en œuvre du mécanisme de vente groupée, certaines situations pourraient
compromettre l’atteinte des objectifs convenus. Ces situations qui sont considérées comme
des risques sont identifiées avec des approches de solutions pour leur atténuation.
La stratégie vise à mettre en réseau tous les acteurs du secteur pour développer
l’approvisionnement des usines de transformation en noix et l’exportation directe de noix
brutes et transformées tant vers les pays industrialisés que vers le marché régional.
En résumé le modèle vise :
la création de liens d’affaires entre l’unité et les producteurs ;
l’amélioration de la qualité des noix brutes ;
la résolution du problème de financement/ trésorerie au niveau des unités ;
la résolution de problème d’approvisionnement en matière première ;
la création d’emplois ;
la généralisation de la vente groupée à travers la création d’une centrale d’achat ;
le développement de l’économie locale.
En conséquence, l’étude a proposé des solutions pour réduire les contraintes rencontrées par
les unités et des solutions pour des liens d’affaires durables entre les unités de transformation
et les producteurs ainsi que la promotion de la vente groupée.
Pour pallier les différents problèmes ci-dessus posés, la présente étude propose en ce qui
concerne les relations entre les unités de transformation et les commerçants, le maintien d’une
relation de complémentarité entre ces derniers à travers :
Page | 88
- des relations de sous-traitance ;
- des relations du type fournisseur-acheteurs ;
- la segmentation de la production ;
- le financement de la main d’œuvre et d’une partie de la matière première fournie par
les producteurs de noix membres du GIE/IFA.
De tout ce qui précède, il convient de créer au niveau de chaque zone un groupe d’intérêt
économique (GIE) composé de tous les acteurs de la filière. Le fonctionnement du GIE
requiert l’appui de plusieurs structures formelles et informelles, notamment :
- l’Etat à travers son appui technique (INRAB, DDAEP) et financier ;
- les PTF et les ONG à travers les appuis technique et financier ;
- le Centre de facilitation et de régulation administré qui s’occupera du financement de
la collecte, de l’entretien des plantations et de l’encadrement des producteurs.
Le Centre de facilitation aura comme sources de financement les Banques, les PTF, les projets
programmes et une partie de la taxe à l’exportation (10F/Kg).
Les producteurs, la FENAPAB, les commerçants auront respectivement des actions de 20%,
5% et 30% tandis que le personnel des unités de transformation détiendra 10% d’action.
Signalons que les GIE doivent être régis par la loi de l’OHADA et un acte notarié.
Les industriels doivent exprimer leurs besoins en libérant 50% de leur dû au Centre de
facilitation sur la base du prix plancher fixé par l’Etat majoré de 20%. Les usines situées dans
les zones de production doivent être en relation directe avec certains producteurs.
Les usines utiliseront des agents d’encadrement payés par l’Etat. Ces agents vont assurer le
suivi technique des producteurs.
Page | 89
Figure 9: Modèle de liens d’affaires entre acteurs de la chaîne de valeur transformation
Source : Equipe de consultants, 2017
ETAT CFR
(Centre de Formation
et de Régulation)
GIE/IFA Agents d’Encadre-
ment des Producteurs
SF
(Structures de
Financement, Banques,
IMF, Projets, Programmes)
PRODUCTEURS TRANSFORMATEURS FENAPAB
SA
Structure d’Appui
(PTF, INRAB,
ONG, DDAEP,
Intrants)
COMMARÇANT
S
Page | 90
7. CONCLUSION GÉNÉRALE
La filière anacarde continue son essor au Bénin en tant que deuxième filière après le coton.
Sa production, sa transformation et son exportation ont connu un accroissement positif au
cours de ces dernières années. Cependant, le niveau actuel d’exploitation des potentialités de
la filière reste très faible en raison des multiples contraintes relevées au niveau de ses
différents maillons. Le système de commercialisation qui constitue un levier majeur pour le
développement de la filière végète dans la confusion et dans un dysfonctionnement qui ne
permettent pas de garantir le plein épanouissement de l’ensemble des acteurs. En effet, le
système de commercialisation des noix d’anacarde implique plusieurs acteurs qui n’ont pas
les mêmes intérêts et opinions sur les actions à mener pour le développement de la filière. De
ce fait, le marché demeure ouvert notamment au niveau des commerçants qui au lieu d’une
synergie d’actions sont en permanence dans une stratégie de lutte pour la conquête du
meilleur profit au détriment des autres acteurs. Les transformateurs, en dépit des difficultés
d’application de la décision favorisant l’approvisionnement des usines locales de
transformation, dégagent la meilleure marge bénéficiaire de la chaine de commercialisation.
Ainsi, les producteurs qui constituent le premier maillon de la chaine de commercialisation
tire la plus faible marge bénéficiaire. La stratégie de la vente groupée développée par
plusieurs organisations d’appui aux producteurs dans le but de renforcer leur pouvoir de
négociation du prix de vente des noix d’anacarde vis-à-vis des transformateurs et des
commerçants n’est adoptée que par une petite frange de producteurs en raison des problèmes
de gouvernance au sein des organes de gestion, des structures d’appui ou des organisations
des producteurs. De même, il est noté une très faible adhésion des producteurs aux
organisations notamment à la FENAPAB dont la mission principale est la défense des intérêts
et le renforcement de capacités de ses membres. Ainsi, la désinformation et le préfinancement
(usure) augmentent la vulnérabilité des producteurs d’anacarde qui pour la gestion des
périodes de soudure bradent les noix d’anacarde avant l’ouverture officielle de la campagne
en deçà du prix plancher. Les difficultés d’application des décisions gouvernementales prises
pour la commercialisation constituent aussi un frein au fonctionnement harmonieux de la
filière. Eu égard à la place stratégique de la filière dans le développement économique et
social du Bénin, il est alors important que des actions fortes soient engagées pour un meilleur
Page | 91
encadrement des rôles et une amélioration de la performance des acteurs notamment des
producteurs.
Au titre de ces actions, au niveau national, il y a l’opérationnalisation de l’interprofession
pour prendre en charge au côté de l’Etat la gestion de certaines fonctions critiques de la
filière, la création d’une autorité de régulation, la mise en place d’un fonds pour le
financement du développement de la filière, le développement de nouvelles variétés de cajou
à haut rendement et de bonne qualité.
Au niveau des producteurs, il faut une adhésion massive à leurs organisations et à la pratique
de la vente groupée dans un modèle performant, transparent et sécurisant. Il faut également
renforcer les capacités techniques des producteurs pour une amélioration de la productivité et
celles des dirigeants des organisations et des faîtières en gestion et en plaidoyer.
Au niveau des transformateurs, il faut améliorer le taux de transformation locale des usines
existantes et encourager l’installation d’autres unités. Cela passe par l’amélioration de l’accès
aux matières premières grâce à l’adhésion des producteurs à un mécanisme de contrat
gagnant-gagnant et à la prise des dispositions incitatives par le gouvernement pour
l’allègement des mesures fiscales.
Au niveau des commerçants, il faut redéfinir les rôles et les champs d’intervention des
différentes composantes ainsi que les conditions d’exercice de la profession.
L’Etat, les organisations faîtières notamment l’interprofession en gestation et les organismes
d’appui à la filière devront travailler en synergie et orienter leur appui vers des actions
d’amélioration du rendement, la mise en place d’un système d’information des marchés fiable
et performant au profit de tous les acteurs, la mise en place d’un modèle sécurisant et rentable
de vente groupée et l’application des textes régissant la commercialisation des noix de cajou.
La concrétisation de ces défis nécessite de la part de l’interprofession et des acteurs membres
des actions de plaidoyer à l’endroit de l’Etat et des actions de sensibilisations des acteurs de la
filière pour l’appropriation et le respect des décisions prises pour un développement durable
des chaines de valeur anacarde.
Page | 92
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communes de Bantè et de Savalou. Thèse d'Ingénieur Agronome, FSA/UAC ;
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Orientations stratégiques 2025 et Plan National d’Investissements Agricoles (PNIA)
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Ab-Calavi. 181p ;
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13. Tandjiékpon A. et al., (2005). Mieux produire l’anacardier au Bénin : Référentiel
technico-économique. INRAB 2005, 80 pages, 2ième édition ;
14. Tandjiékpon, A. et al., (2003). La culture de l'anacardier au Bénin : Référentiel
Technique. INRAB-PADSE 2003, ISBN 99919-51-66-0, 86 p ;
15. Tandjiékpon, A. M. (2010). Analysis of the Benin cashew sector value chain. African
Cashew Initiative, 2010, 32 p;
16. TENO, Gabriel (2010). Analyse du marché et du système de commercialisation du
poulet du pays dans la ville de Dakar (Sénégal), Mémoire de Master II en Productions
animales et développement durable, Université Cheikh Anta Diop (UCAD)
17. Thiamyou, I., (1985). Etude des circuits de commercialisation des principaux produits
vivriers dans la province de l'Ouémé. Thèse d'Ingénieur Agronome, FSA/UNB 189p ;
18. URPA-ZC (2011). Plan d’affaires de l’union régionale des producteurs d’anacarde des
départements du zou et des collines (urpa/z-c) ; 39 p ;
19. RICAU P. (2013). Connaitre et comprendre le Marché international de l’anacarde,
publication de Rongead, WWW. Rongead.org.
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Annexes
Annexe 1: Liste des personnes ressources rencontrées
N° NOM & PRENOM STUCTURE/TITRE/FONCTION CONTACTS
1 AGUIDIGBANHOUN Joseph Responsable de la transformation 67413056
2 ASSOGBA Edouard Exportateur 94377598
3 ATCHADE Aténi Présidente FENAPAB/IFA 95366538
4 AWE Emmanuel DEDRAS 95481066
5 AYEDEGUE Solange Collecteur 94789581
6 BONI Paul Producteur 95218079
7 DJAGOUN Bénédicte Transformatrice artisanale 95566259
8 DOSSOUHOUI Gaston SP/B2A / MAEP 97169777
9 FANOU Péniel Exportateur des produits agricoles 96017801
10 HOSSOU S. Epiphanie 97608073
11 JOUNLIN T. Dominique SITB/KAKE 5
12 KONSAGO Marius Point focal anacarde du MIC 97373522
13 KOUAKANNOU Bonaventure SP Adjoint /B2A/ DC/MAEP
14 LAOUROU Adélaïde Transformatrice 95953825
15 MOUSSA Issiakou SP/FENAPAB 95158856
16 N'DJOLOSSE Kuami Spécialiste de l'anacardier 95429437
17 TARAF Georgette Présidente CNTC 97898120
18 TCHABI Clément Kilibo
19 TCHABI Samuel Producteur/Collecteur 64679474
20 ZOMADI Flavien Directeur des opérations / CONEC 97092468
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Annexe 2: Termes de Références de l'étude
Titre de l’étude Etude diagnostique du fonctionnement du marché
de l’anacarde et perspectives sur les politiques
nationales de développement de la filière au Bénin
Projet Convening and Convincing (CoCo)
Personne / programme à
contacter
GBEWEDO Clovis ; AWE ALABI Emmanuel
e-mail : [email protected]
1. Contexte et justification
Le fonctionnement des marchés de commercialisation des noix d’anacarde ou de tous les
produits agricoles constitue un facteur très important de prise de décision dans la production
des exploitations agricoles. Il détermine le système de production à développer par le
producteur et influence la gestion de tous les facteurs de production utilisés dans le cadre de la
production.
Le PSDSA 2017-2025 consacre l’anacarde comme une filière prioritaire. Deuxième culture de
rente après le coton, la noix d’anacarde connaît un certain regain d’intérêt ces dernières
années au Bénin, vue l‘envergure international que prend sa commercialisation. Si les
chiffres en matière de production et d’exportation sont en nette progression, de nombreux
défis restent cependant à relever pour une commercialisation plus réussie auprofit des
différents acteurs.
En effet, le marché de l’anacarde met principalement en relation les exportateurs, les
commerçants, les transformateurs et les producteurs. Parmi ces acteurs, les producteurs
constituent les fournisseurs primaires de noix, suivis des commerçants qui achètent pour
stocker avant de revendre aux autres acteurs. A l’étape actuelle des informations collectées, il
est difficile de disposer d’une description claire et précise du circuit de commercialisation des
produits de l’anacarde notamment des noix de cajou au Bénin. La commercialisation repose
sur un système multiple animé par des acteurs jouant des rôles et responsabilités mal définis,
sans aucune précision avec une confusion due à une base juridique de référence constituée par
la seule et unique ordonnance de 1901 régissant les libertés d’organisation sous forme
associative.
Il apparaît indiqué de clarifier certains aspects en répondant aux questions ci-après :
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Qui fait quoi et comment ? qui sont donc les acteurs impliqués ? quels
rôles et responsabilités devra jouer chacun d’eux pour une meilleure
organisation de la commercialisation de l’anacarde ?
Les producteurs sont organisés en coopératives et peuvent mener des
activités de commercialisation. A qui le producteur peut-il vendre et dans
quelles limites ?
Des infrastructures sont construites et mises à disposition des producteurs.
Comment les utiliser dans le cadre de la commercialisation ?
La mise en œuvre de la vente groupée connaît des résultats relativement
intéressants. Quelles modalités pour sa généralisation en vue d’en faire un
outil efficace au service des producteurs et des transformateurs ?
Les commerçants achètent sur le terrain. Comment les identifier sur le
terrain ?
Les exportateurs ne viennent pas en principe sur le terrain. Quelle est leur
limite d’action ?
Comment organiser le contrôle et l’inspection des produits notamment à
l’exportation à partir des frontières particulièrement du Port et quelle
responsabilité et quel rôle faire jouer aux structures comme l’Agence
Béninoise de Sécurité Sanitaire des Aliments (ABSSA),
Selon la catégorisation par le nombre de personnes concernées au niveau des producteurs, la
vente de noix d’anacarde peut être individuelle ou groupée. Dans ce sens la FENAPAB fait
aujourd’hui la promotion des ventes groupées.
Le PAG s’est fixé comme objectif de faire transformer au moins 50% de la production
nationale en noix de cajou brut estimée pour 2021 à 300000 tonnes. Pour y arriver, la question
de l’approvisionnement des usines est cruciale. En effet en l’état, la concurrence entre
transformateur locaux et exportateurs tourne toujours à l’avantage des derniers car ils ont plus
de marge de manœuvre en matière de flexibilité par rapport à la hausse des prix. Donc il
manque un mécanisme adapté facilitant leur approvisionnement, malgréqu’il existe des
initiatives développées à petite échelle par divers acteurs sur le terrain dont on pourra
s’inspirer.
Par ailleurs selon le document de Stratégie nationale de développement de la filière anacarde
du MAEP (2016), les contraintes à la commercialisation suivantes ont été identifiées :
o l’insuffisance d’organisation des ventes qui aggrave les fluctuations de prix
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o l’exercice de l’activité de commerçant par tout le « monde » dès la sortie des
premières noix, du fait de l’absence d’un cadre juridique réglementaire sur la
profession au sein de la filière
o le mécanisme de fixation de prix à chaque campagne ne fait pas référence à des
bases de données liées à une structure de prix au niveau de chacun des maillons de
la chaîne de valeurs du cajou
o la définition et le respect de normes de qualité au risque de perdre une part
importante de compétitivité
o la définition des conditions de stockage et des modalités sur l’emballage
o l’insuffisance du système d’information sur le marché en vue d’améliorer l’accès
La question de labellisation de la noix et ou des amandes de cajou du bénin et l’absence de
données statistiques fiables sont aussi à étudier car la compétitivité de cette filière en dépend.
Face à ces contraintes de la commercialisation de l’anacarde au Bénin, des propositions
concrètes sont attendues pour des propositions réalistes aux décideurs dans le cadre des
actions de plaidoyer envisagées par ce projet.
Le programme Alliance pour l’Engagement Citoyen (AEC) a pour but d’amener les acteurs
de filière anacarde à influencer positivement les prises de décision en matière de
développement durable de la filière, l’accès des produits à un marché inclusif. L’approche
d’intervention a privilégié le plaidoyer et le lobby en direction des pouvoirs décisionnels. En
d’autres termes, il s’agit de définir des actions cohérentes portées par une coalition d’acteurs
du sous-secteur anacarde dans le but d’amener les décideurs à engager des actions correctives
des difficultés que connaît la filière.
Malgré des tentatives de fixation de cadre règlementaire de commercialisation de l’anacarde à
travers des décrets ou autres, le dispositif opérationnel n’a pas souvent fonctionné. Donc
toutes ces dispositions supposés réglementer la commercialisation et protéger les acteurs n’ont
jamais comblé les attentes des acteurs de la commercialisation des noix, surtout au cours de la
dernière campagne (2017).
La mise en marché étant l’objet ultime d’une filière, il convient alors d’avoir une bonne
maîtrise du mécanisme de fonctionnement du marché de commercialisation des noix
d’anacarde, pour garantir une intervention efficace dans la filière. Les présents TdR sont
élaborés à cet effet en vue de la réalisation d’une étude sur l’étude diagnostic du
fonctionnement du marché de l’anacarde au Bénin et les perspectives.
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2. Objectifs de l’étude
L’objectif général de cette étude est d’analyser le mécanisme de fonctionnement de la
commercialisation des noix d’anacarde au Bénin ;
Procéder à un inventaire des différents acteurs directs et indirects impliqués dans la
commercialisation des noix d’anacarde et leur mode opératoire.
Analyser les rôles et responsabilités de chacun des acteurs et en ressortir une typologie
claire.
Analyser le mécanisme de fixation de prix appliqué dans le cadre de la
commercialisation durant les trois dernières campagnes de commercialisation de cajou
au Bénin
Analyser le cadre législatif et institutionnel de la commercialisation des noix
d’anacardes et mettre en évidence l’adéquation avec les rôles et responsabilités de
chaque acteur identifié;
Réaliser un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation (considération du
paramètre social, économique et organisationnel des acteurs).
Evaluer l’influence du marché sous régional et international sur la commercialisation
des noix au Bénin.
Proposer des actions d’amélioration du mécanisme actuel ou d’autres modèles
innovants de commercialisation des noix d’anacarde au Bénin.
Répertorier et analyser les expériences développées en matière de modèles
d’approvisionnement des usines en noix de cajou
Proposer un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de
la campagne de commercialisation des noix de cajou.
Proposer des mécanismes de mise en œuvre des propositions faites.
3. Résultats
Les résultats attendus à l’issus de l’étude sont :
Les acteurs directs et indirects du mécanisme de commercialisation des noix
d’anacarde sont analysés
Le mécanisme de fixation de prix est clairement décrit
Les rôles responsabilités des différents acteurs sont clairement définis
Le cadre législatif et institutionnel du déroulement des activités de commercialisation
des noix est analysé
Un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation est réalisé.
L’influence du marché sous régional sur la commercialisation des noix aux Bénin est
faite
Des solutions sont proposées pour une amélioration durable du mécanisme de
commercialisation des noix d’anacarde au Bénin.
Les expériences développées en matière de modèles d’approvisionnement des usines
en noix de cajous ont répertoriées
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Un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de la
campagne de commercialisation des noix de cajou est proposé
4. Livrables
Il est attendu du consultant le rapport provisoire, qui après validation et au bénéfice de
l’intégration des amendements de la coalition sera corrigé pour l’obtention du rapport final.
Le rapport final produit intègre alors les amendements après la validation.
Le rapport final de l’étude sera rédigé en police Times New Roman, taille 12 et interligne 1,5.
Il en sera déposé 3 exemplaires en papier accompagnés de la version électronique transmise
par mail si possible. En cas d’impossibilité la version électronique sera transmise sur support
CD ROM. Il en sera de même du rapport provisoire sauf que ce dernier sera déposé en une
copie papier et version électronique.
5. Mise en œuvre de l’étude
La démarche méthodologique recommandée propose 04 étapes: le cadrage, la phase de
terrain, le rapportage et la validation. L’approche recommandée pour l’étude est l’approche
chaine de Valeurs Ajoutés.
6. Expertise nécessaire :
Les consultants individuels ou membres de cabinet d’études désireux de soumissionner à cet
appel à candidature pour la conduite de cette mission doivent:
Avoir un diplôme supérieur (BAC + 5) en sciences sociales (Agronomie, Economie,
sociologie ou tous autres diplômes équivalent …) et commerce international
Disposer d’une expérience de 5 ans dans le développement des CVA agricoles plus
précisément de l’anacarde.
Maitriser le fonctionnement du mécanisme de commercialisation des produits
agricoles.
La connaissance du marché de l’anacarde serait un atout.
7. Durée de l’étude
Il est prévu pour la réalisation de cette étude 15 hommes. Jours dont le chronogramme du
soumissionnaire doit tenir compte. En tout état de cause, le délai d’exécution de l’étude ne
peut pas s’étendre au-delà de 30 jours calendaires.
8. Dossier de soumission
Les dossiers de soumission seront composés d’une offre technique et une offre financière
L’offre technique comprend :
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o La compréhension du TdR,
o la méthodologie et le dispositif organisationnel de l’étude,
o le personnel technique,
o le CV des consultants principal et associé,
o les preuves de l’expérience du cabinet ou consultant dans la conduite d’études
similaires, référence du candidat au plus au moins trois (03) et au plus cinq
(05)
o le chronogramme
l’offre financière comprend
o le bordereau de coûts détaillés.
Les propositions technique et financière seront déposées sous plis fermé au secrétariat du
siège de DEDRAS. L’enveloppe principale contenant celles des offres techniques et
financières portera la mention : ‘‘Proposition pour l’Appel d’offre de l’étude diagnostique
du fonctionnement du marché de l’anacarde et perspectives sur les politiques nationales
de développement de la filière au Bénin; A n’ouvrir qu’en séance.’’