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enVueLES DOSSIERS DE REMUE-MANAGEMENT DU GROUPE FOREST

Dvelopper l'exprience client Pour relever le dfi client dans la distribution

2360, Philippe Brodeur Qubec (Qubec) G1T 1G9 (CANADA) T : 418-684-238395, Boulevard Berthier, 75017 Paris (FRANCE) T : 01.44.40.10.99

www.groupe-forest.com / [email protected]

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Introduction.........................................................................................

Partie 1 | Une pression : Les attentes des clients.........................................

Lvolution des attentes des clientsDes attentes complexes

Partie 2 | Dvelopper lexprience vcue par les clients.......................

Le concept dexprience clientUne exploration des variables de lexprience clientEtude de cas - Stew Leonards : Le Disneyland de la distribution

Partie 3 | Aligner lorganisation, les processus et le management.......

Une organisation en rsonance avec le clientUn incontournable : dvelopper un management orient clientEtude de cas - Wal-Mart : Le management comme cl du succs

Partie 4 | Stimuler et accompagner lvolution culturelle......................

Les 3 dimensions de lvolution culturelleDes actions mettre en oeuvre pour faire voluer la culture

Conclusion...........................................................................................

groupeforest .02www.groupe-forest.com / [email protected]

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Dvelopper l'exprience client Pour relever le dfi client dans la distribution


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?Qui a encore du temps perdre pour faire ses courses ?

Qui supporte encore de sefaire recevoir dans un magasinterne par un vendeur revche ?

Alors quun engagement de qualit et de serviceest partout proclam. Alors que lon nous habitueau spectaculaire, loriginal, au surprenant, aupdagogique, au ludique , linteractif, et quil enfaut beaucoup pour nous surprendre. Alors quenous avons le choix : grande distribution, spcia-listes, internet, vente par correspondance. Alorsquen raction au stress quotidien, nous sommesen qute de petites chappes, ou de grandes va-sions. Alors que lutile ne suffit plus, que nousvoulons du plaisir. Alors que le rationnel parfoisassche et que nous voulons plus daffectif et deconvivialit. Alors que lindividualisme prime etque nous recherchons plus dappartenance.

Le rapport entre individu et consommation estainsi profondment transform. Cela a un impactprofond sur le rle des distributeurs. On enobserve depuis quelques temps les manifestations :essoufflement des concepts traditionnels, appari-tion de nouveaux acteurs sur des niches, prolifra-tion des concepts les plus audacieux. Comme si uncycle arrivait son terme, comme si un nouveaucycle dbutait.

Quand les spcialistes de marketing se penchentsur le phnomne ils parlent du dveloppement delexprience du client. Cest dire de la prise encompte du consommateur dans sa totalit incluantses dimensions sociales, motionnelles et mmeirrationnelles.

En travaillant de faon cohrente sur lensemble desstimuli lobjectif devient le renchantement de laconsommation, une consommation qui contribue construire lindividu qui se dfinit de plus en pluscomme une occasion de dveloppement et qui marquelexprience de vie.

Dans ce dossier nous ferons le point sur ce concept et nous analyserons les enjeux concrets pour les dis-tributeurs.

Dans une premire partie nous nous penche-rons sur les volutions des attentes des clients qui font peser aujourdhui une pression nouvelle sur les distributeurs.

Nous proposerons dans une deuxime partie un modle pratique pour rflchir lexpri-ence que vous faites vivre vos clients et nous explorerons des pistes mises en uvre chez des distributeurs.

Dans une troisime partie nous dresserons un portrait du type dorganisation ncessairepour atteindre cet objectif, en terme de cul-ture, de processus et de style de management.

Enfin dans une quatrime partie nous don-nerons des pistes concrtes pour gnrer et accompagner lvolution culturelle mener dans les organisations pour rpondre len- jeu du renchantement de la distribution.

GROUPE FOREST est un cabinet international de consultants spcialisdans la vigie sur les tendances mana-griales mergentes et dans laccom-pagnement du changement au sein des organisations.La pertinence de ses contenus, son expertise en matire de design etdaccompagnement des dmarches de changement et sa mthode dani-mation originale en grands groupes, le multirythme interactif ont su gagner la confiance de clients pres-tigieux en Europe, en Amrique duNord et en Asie.

INTRODUCTION

1groupeforest .04www.groupe-forest.com / [email protected]

enVuePARTIE 1

Lvolution des attentes des clients

Lvolution des attentes des clients nest pas linaire. Elle sinscrit dans des cycles de changementssociaux qui constituent chaque fois des ruptures profondes. Face elles les logiques damliorationcontinue sont insuffisantes. Face des clients qui donnent un sens nouveau leur consommation, ce sont les concepts mmes qui sont repenser.

Robert ROCHEFORT, Prsident du CREDOC distingue 5 priodes dans

lvolution de la consommation.

Annes 50 et 60Avec la fin de la guerre, sengage une longue priode de reconstruc-tion et de croissance qui peu peu fait passer dune situation depnurie une situation dabondance. Les consommateurs achtentalors les biens dquipement de base (voiture, lectromnager, vtements, etc.) qui leur permettent de basculer dans la modernit. La diversit des produits augmente, le statut de commerant perd desa superbe dans un monde qui sindustrialise. La consommation estalors semi-collective (en lien avec la famille ou la classe socialedappartenance).

Fin annes 60, milieu annes 70La priode de contestation du modle social de la fin des annes soixante touche naturellement la consommation. Celle-ci sadapte en rpondant aux aspirations plus individualistes. Cest dire en proposant une offre qui sloigne de la consommation familiale et de classe et permet chacun de se diffrencier. La consommationsengouffre dans la notion de plaisir.

UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS

Milieu annes 70 et annes 80La consommation sinscrit dans lindividualisme, voirelhyper-individualisme, qui se dveloppent. Largent, larussite sociale simposent comme des aspirationssociales alors que saffichent les nouveaux riches . Les valeurs sont plus agressives, cest la priode du fluo et du GTI. Le marketing prend une importancemajeure. Les techniques de segmentation permettent une approche diffrencie et cible.


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Annes 90Les annes 90 voient un rejet violent de lhyper-individualisme agres-sif des annes 80. Une sourde inquitude sociale sest dveloppe :monte du chmage, ravages du SIDA, incertitudes face la mondiali-sation, accroissement des carts. Le temps nest plus laffirmationde la toute puissance de lindividu souverain. Au contraire un besoinde rassurance merge. Le terroir, la famille, la sant, la scurit sim-posent comme des valeurs refuges. Aux GTI ont succd les mono-spaces , au fluo les pastels des matires naturelles.

Vous trouverez sur le site : www.tous-les-savoirs.com une confrence de

Robert ROCHEFORT sur le thme du client roi.

PARTIE 1 UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS

Annes 2000Les annes 2000 voient une nouvelle mutation du conso-mmateur. Le contexte socio-conomique met la pressionsur la performance de chacun dans une dynamique repo-sant la fois sur la concurrence entre individus et sur lap-parition de nouveaux rseaux de solidarit. Le rapport autravail volue : la frontire entre vie prive et vie profes-sionnelle sestompe (le tlphone portable, le micro-ordi-nateur sont les outils). La consommation devient ainsi unmoyen de squiper pour faire face aux dfis du mon-de moderne. Chacun est responsable de la constructionde soi. Il en rsulte des attentes trs individualises etcomplexes. Lapprentissage permanent devient essentiel :linfotainment (lmission Capital par lexemple) en estune parfaite illustration. Les consommateurs sont donc la recherche dune forte valeur ajoute en terme dutilitdans leur consommation. Paralllement, ils attendent unerponse de plus en plus personnalise que permettent lesprogrs technologiques.


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Des attentes complexesLes attentes des clients se complexifient. Elles sinscrivent dans une volution sociale gnrale que certains sociologues appellent la post-modernit . Laspiration au ludique, lesthtique, au plaisirprennent de plus en plus de place. Pour caricaturer nous pourrions affirmer que lutile ne suffit plus,il doit tre beau et agrable. En mme temps les clients deviennent plus exigeants. Ils accordent moinsde droit lerreur. Ils sattendent au minimum la perfection. Une des difficults est de faire face au caractre paradoxal de ces attentes. On a parfois limpression queles clients veulent tout et son contraire, et cela parfois en mme temps :

Etre assist

Modernit

Apprendre

Personnalisation

Aller vite

Smouvoir

Etre surpris

En fait la nature mme de la consommation a chang. Aujourdhui, le client nachte pas, il se construit.La consommation est pour lui un moyen de se dvelopper : de se confronter la nouveaut, dappren-dre, de vivre des motions. Il met ainsi laccent sur quatre aspects : La personnalisation du service,

Le dsir dune plus grande valeur ajoute dans loffre (qui en matire de services se traduit souvent par une plus grande part donne au conseil),

Le dsir dinnovation dans loffre,

La recherche dune exprience forte. Consommer cest aussi avoir du plaisir.

Les distributeurs nont pas le choix de prendre en compte ces aspirations. Pour russir ils doiventdvelopper lexprience vcue par les clients.

Quon le laisse tranquille

Tradition

Samuser

Appartenir un groupe

Prendre son temps

Etre rationnel

Ne pas tre drang



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Posez-vous la question :

Avez-vous chang au rythme de vos clients ?

Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients ont-ils volu au cours des 5 dernires annes ?

Pas dvolution notable

De faon mineure

De faon importante

De faon radicale

Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients vont-ils voluer au cours des 5 prochaines annes ?


De faon mineure

De faon importante

De faon radicale

Sur quelles dimensions votre clientle va-t-elle le plus voluer ?

Personnalisation du service

Attentes accrues en matire de conseil

Utilisation de nouveaux outils de communication

Prix des prestations

Convivialit du service

Rapidit de raction

Elargissement de la gamme des produits / services

Autre

Dans quelle mesure votre offre de produits et services a-t-elle volu au cours des 5 dernires annes ?


De faon mineure

De faon importante

De faon radicale



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Le concept dexprience clientNous basculons dune conomie de service une conomie dexprience (voir Tableau 1). Lacte dachatdevient un vnement. En consommant, le client se construit, il veut apprendre, se divertir, explorer dessensations nouvelles, passer un bon moment. La valeur ajoute du distributeur volue en consquence. Il devient le metteur en scne dun moment riche qui sinscrit dans la vie du client.

La notion dexprience dpasse le cadre strict du produit vendu ou du service dlivr au client. Elleinclut lensemble des stimuli qui vont le toucher dans ses diffrentes dimensions : rationnalit, motion,sens, etc.

En dveloppant lexprience quils proposent leurs clients, les distributeurs

cherchent augmenter :

Lattract iv i t de leur po int de venteLe client sait quil se passe toujours quelque chose de spcial chez tel distributeur. Il se dmarque en cela de ses concurrents quand le client choisit le magasin dans lequel il va. Mais au del, certains magasins sont en eux-mmes une destination, on y va pour sortir,comme on irait au cinma ou dans un parc.

Le n iveau de vente au mtre carr En dveloppant lutilit du moment et le plaisir que les clients prouvent, les distributeurs stimulent la vente.

La f id l isat ion des c l ients Une exprience de consommation est dautant plus marquante et fidlisante pour un clientquelle touche au plus prs son histoire personnelle (ce quil apprend, ce qui lui procure de lmotion, ce qui lui apporte du plaisir, etc.)

La plupart des parents ne vont pas

uniquement Disneyland pour passer

une journe dans un parc dattraction,

mais pour pouvoir en reparler en

famille pendant des mois et, des

annes plus tard, regarder les photos

avec leurs enfants devenus adultes.

Les parents vont Disneyland pour

btir lhistoire familiale.

PARTIE 2 DEVELOPPER LEXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS


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TABLEAU 1 | De lconomie de service lconomie dexprience

Ce que lon offre

Approche

Le vendeur

Lacheteur

Motivation du client

Dfi du fournisseur

Valeur ajoute pour le client

Economie de service

Service

Adaptation

Distributeur

Client

Rpondre un besoin

Ragir aux besoins desclients

Prestation dun service

Economie dexprience

Evnement

Personnalisation

Metteur en scne

Invit

Btir son histoire personnelle

Etre en rsonance par rapport la vie du client

Ralisation dun service +Valeur ajoute dans la viedu client

Source : Adapt de The Experience Economy : Work is Theatre & Every Business a Stage B. J. Pine IIand J. H. Gilmore, Harvard Business School Press, 1999

Lquat ion de l expr ience c l ient

Lexprience client est par nature globale. Toutefois, il nous semble utile dessayer den prciser lesdimensions. Nous proposons lquation suivante. Naturellement les diffrentes variables se recoupent et certains lments peuvent tre difficiles catgoriser, mais cela nous semble tre un outil utile pourrflchir lexprience que les distributeurs font vivre leurs clients.

Temps de vie

Sensation

Conseil / Apprentissage

Identit

Personnalisation

Emotion

Exprience Offre



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Niveau 1Elments de base

Les lments de basesont la raison dtre de lactivit de lentre-prise : par exempleproposer tout sous lemme toit en libre ser-vice prix discountsavec un parking pourles hypers. La qualit dans le service de base est un must. Lobjectif estdatteindre le zrodfaut. Cependant laqualit dans les acti-vits de base de sonmtier nest pas un facteur diffrenciant. Il sagit du seuil desstandards du mtier en dessous duquel onne peut exister. Aumieux on ne doit pas ses clients.

Niveau 2Elments compl-mentaires facilitants

Il existe autour deslments de bases des lments compl-mentaires qui facilitentla vie du client (parexemple un service delivraison domicile). Le distributeur vise lezro souci pour sesclients. Il obtient ainsignralement une plusgrande fidlisation.Toutefois ces lmentscomplmentaires sontfacilement copiables.Ils ne peuvent asseoirun avantage concurren-tiel durable.

Les 3 n iveaux de serv ice

Ds quil entre dans un magasin un client vit une exprience tous les niveaux. Cette exprience peut tre plus ou moins forte. Dans le but de simplifier lanalyse, nous distinguons trois niveaux.



En tant que consommateur quelles sont les expriences dont

vous gardez le souvenir le plus fort :

Celles qui vous ont surpris, mme si tout ntait pas parfait

Celles qui se sont droules parfaitement, sans plus

Niveau 3Elments diffrenciants

Pour se dmarquer sur des marchs de plusen plus concurrentiels, il faut crer la dif-frence, faire ce que les autres ne font pas,proposer des lments, qui pour un temps,vous dmarquent. Il faut explorer les dimensions de lexpri-ence vcue par vos clients et les renforcer.Cela ne ncessite dailleurs pas toujoursdes concepts complexes et coteux. Denombreuses petites attentions qui germentdans la tte de tous les employs peuventtre prodigues au client et enrichir sonexprience. Dans la civilisation de la com-munication et du spectacle qui est la notre,la garantie de ltonnement et de lenthou-siasme est incontournable.Cependant la plupart des lments diffren-ciants finissent par tre imits. Une seulechose, vraiment diffrenciante ne peutltre, il sagit de la relation humaine que les employs nouent avec les clients. Ce qui fait vraiment la diffrence cest le dveloppement dun rflexe client qui se traduit dans une attitude et dans la recherche permanente dides pour crer des expriences diffrentes, nouvelles, enthousiasmantes.


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Une exploration des variables de lexprience client

Temps de vie

Sensation


Identit

Personnalisation

Emotion

Exprience Offre

OffreLa nature des produits et services proposs est naturellement au cur. Linnovation, la qualit, le prix, la largeur de lassortiment influent directement sur lexprience vcue. Une voie pour dvelopper lexprience vcue est dlargir loffre pour quelle couvre une part plus large des besoins du client (on parle alors de customer share).

Plusieurs approches sont possibles :

Loffre de base est complte par des services : par exemple des services de financement, dassurance ou dentretien.

Loffre est dcline dans un univers de consommation : par exemple une offre de base de vtements est prsente comme un style de vie et est dcline dans lunivers de la dcoration dintrieur, comme le font Eden Park ou Cyrillus. Ou bien loffre est cre autour dun univers et regroupe une grande diversit de produits et services autour dun thme comme Un Tour en Mer ou Du bruit dans la cuisine dont les univers sont peu ambigus. Se pose alors la question de la lgitimit du distributeur tendre ainsi son offre en touchant des marchs qui ont leurs propres spcialistes.

Loffre est pense pour apporter plus de valeur ajoute au client en sinscrivant dans son style de vie. Jusquaux baignoires de Bain-ultra qui proposent un mode de vie sant en posant la question : Et si votre salle de bain devenait le point central dun tout nouveau mode de vie sant ? (bainultra.com).

Temps de vieNiveau 1

Pour les magasins de grande distribution et de nombreux magasins de distribution spcialise, le dfi alongtemps t doptimiser le temps pass par le client. Cela a amen une rationalisation trs forte des pointsde vente. La lutte contre les temps dattente demeure dailleurs un souci majeur.

Temps de vie

Sensation


Identit

Personnalisation

Emotion

Exprience Offre



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Temps de vie (suite)

Niveau 2

Les distributeurs font tout pour nous viter de vivre la galre du samedi matin. De multiples servicespermettent au client de mieux vivre pendant quil fait ses courses, pour que les courses ne soient pas unecoupure : les espaces de repos, la nursery chez Auchan, les espaces de jeux pour enfants chez IKEA, lesservices de livraison domicile qui permettent au client de pouvoir continuer sa journe sans souci, lesrestaurants qui se multiplient (dans tous les grands magasins, puis dans les magasins spcialiss comme laFNAC ou IKEA, et maintenant dans certains hypers Auchan), etc.

Niveau 3

Faire ses courses nest plus une parenthse dans la vie du client, le concept de magasin est pens poursinscrire dans la vie du client, pour tre la vie du client. Dans la banlieue de Lille, Auchan a ouvert un drive-in qui permet de faire ses courses sans sortir de sa voiture et sans perte de temps. LespaceHomme des Galeries Lafayette est une garderie pour hommes proposant des services haut degamme pendant que les femmes dcouvrent le magasin. La chane qubcoise Les Ailes de la Mode propose un concept de magasin destination avec animations, coin salon, petite salle de cinma, nursery,restaurant, etc.

1. Le supermarch en drive-in 2. Slection sur uncran tactile

3. Paiement par cartebancaire

4. Livraison lavoiture pour 2

5. Temps totalgaranti de moins de

5 min. depuis lepaiement ou rem-

boursement des 2


Source : Management N91 - Octobre 2002


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SensationEn mme temps que notre civilisation devient plus urbaine, plus aseptise, nous redcouvrons notrecorps. Nous sommes de plus en plus la recherche de sensations. Les cinq sens constituent des minesinpuisables de dveloppement de lexprience. Quelle serait notre raction si nous entrions dans uneboulangerie de quartier qui naurait pas dodeur, et une poissonnerie qui en aurait une ? Cette recherchesur les sens tait depuis toujours au cur du concept des magasins de luxe. Depuis quelques annes, ellese dmocratise.

Niveau 1

Tout le monde sattend dun magasin quil soit propre, bien clair, quil y rgne une tempratureagrable, et que lagencement des espaces permette une circulation fluide. Cest un minimum.

Niveau 2

De plus en plus de distributeurs travaillent sur les diffrents aspects sensoriels de lexprience quils fontvivre leur client pour leur faciliter la vie ou dvelopper leur confort. La dimension visuelle vient immdiatement lesprit : clart de la signalisation, clart et

agrment de lagencement des produits, thtralisation des produits, utilisation de lclairage, etc. Le nouvel agencement des caisses dans le magasin Auchan Val dEurope joue sur une ambiance cosy pour crer une dernire impression apaisante et positive chez ses clients.

Utilisation des odeurs pour crer une ambiance (comme par exemple chez Daniel Jouvance sur les Champs Elyses qui vous accueille avec des senteurs marines). Un exemple extrme : Une banque a mis au point un guichet automatique qui dispense des odeurs, les clients y sont deux fois plus fidles.

Valorisation du toucher grce des matriaux riches et nobles comme le bois (dont tmoigne lattention porte lagencement et lameublement dans de nombreux magasins comme GAP, Zara ou Mt de Misaine, et qui devient un point central du packaging).

Attention porte lenvironnement sonore et musical (les compilations musicales diffuses dans les magasins GAP sont diffrentes en fonction des heures de la journe, le magasin Un Tour en Mer vous accueille avec de doux bruits de fond de mer, dans les magasins de sport Andaska ce sont des bruits de skis glissant sur la neige en hiver).

Une utilisation plus forte de lexprience gustative (de plus en plus les magasins intgrent la dimension du got, en proposant des produits alimentaires en rapport avec leur univers de consommation, en permettant de djeuner sur place ou en mettant en place des dgustations comme Stew Leonards).

Niveau 3

Certains concepts de distribution poussent trs loin le dveloppement de lexprience sensorielle vcuepar le client. Cette exprience devient mme le cur de loffre propose, le magasin devient un universdans lequel les clients se plongent proposant une large gamme de produits et services.

Temps de vie

Sensation


Identit

Personnalisation

Emotion

Exprience Offre



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Sensation Niveau 3 (suite)

Ainsi se positionne le METREON de Sony San Francisco, un espace de 5 tages consacr aux produitset aux valeurs de la marque dans un environnement high-tech, le Rain Forest Cafe un restaurant-boutique qui vous plonge au cur dune fort tropicale avec ses orages, ses animaux, sa vgtation, sesodeurs, Tour en Mer qui sadresse aux amoureux de la mer et propose une offre complte de produitsrelatifs la mer (vtements, articles de pche, livres, CD-Roms, objets de dcoration, billetterie pour lesmuses maritimes, etc.) dans un univers sensoriel marin (bruit des vagues, banc de poissons au plafond,dcoration, etc.).

Plus cest beauet meilleur cest !

Dans le pass, les neurobiologistes

sparaient les sous-reprsentations

sensorielles. Ils pensaient que les

perceptions visuelle, olfactive, sonore,

gustative et du toucher taient indpen-

dantes les unes des autres. Or grce

aux technologies dimagerie crbrale

fonctionnelle qui permettent de voir

lactivit relle du cerveau, il est apparu

que les cellules grent plusieurs stimuli

sensoriels simultanment et de faon

intgre. Ainsi on ne peut pas scinder

lexprience sensorielle. En caricaturant

nous pouvons affirmer que plus cest

beau, plus cest agrable au toucher,

plus lenvironnement sonore est

agrable, meilleur cest.

Le Bricolo Caf nous replonge dans la caverne fabuleuse qutait latelier du grand-pre.



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Conseil / ApprentissagePlusieurs facteurs contribuent faire du conseil et de lapprentissage des lments majeurs des attentesdes clients : la complexit des produits et des services, la ncessit pour chacun de dvelopper ses com-ptences, le fait que partout linformation, lapprentissage et le ludique convergent (il suffit pour senconvaincre danalyser lexplosion de la presse magazine ou de toute une partie des programmes tlvi-suels). Permettre ses clients de mieux comprendre et de mieux apprendre devient donc un axe dedveloppement de lexprience :

Niveau 1 : Savoir ce que jachte

Dans leur dmarche consumriste, les clients sont de plus en plus soucieux de bien connatre ce quilsachtent. Cela inclut une information claire sur la traabilit, les qualits nutritionnelles, les conditionsde fabrication (travail des enfants, etc.).

Niveau 2 : Bien faire mon choix et savoir comment je peux lutiliser

Face une offre complexe et plthorique, les clients sont la recherche de conseil et daide la dcision.Comment choisir un ananas, une minichane, une paire de chaussures ou une machine laver ? Lesguides, tests, comparatifs se multiplient pour rpondre ce besoin. Pour la FNAC ses guides approfondiset trs techniques constituent mme un facteur de diffrenciation. Cependant les clients attendent dupersonnel de vente de plus en plus de comptence pour pouvoir tre guids et aids dans leur choix.

Dautre part les clients sont en qute dinformation de plus en plus prcise sur les faons doptimiser lutilisation de leurs achats quil soient produits ou services. Les exemples sont multiples : les recettes decuisine, la borne installe Carrefour Carr Snart permettant daccommoder vins et plats, laccs desdcorateurs dintrieur chez IKEA, etc.

Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur

A lextrme, le client veut apprendre travers la consommation. Il donnera sa fidlit au distributeur qui lui permettra de devenir meilleur cuisinier, bricoleur ou peintre. Certains concept centrent leur of-fre autour de la notion dapprentissage comme Imaginarium la chane de Toys R Us spcialise dans les jouets pdagogiques qui propose des activits dveil artistique baptises I do it myself .

Pour dautres les activits dapprentissage font partie intgrante du concept comme Nature et Dcouver-tes qui propose des animations pdagogiques pour adultes et enfants (sorties sur le terrain, ateliers, con-frences, gratuites ou payantes), des ateliers pratiques gratuits qui se tiennent dans les magasins poursinitier lutilisation des instruments astronomiques et des outils dorientation, des ateliers spcialisspour enfants et des animations scolaires ou Stew Leonards, la petite chane de supermarchs dalimenta-tion amricaine qui se voit comme un lieu o les petits citadins dcouvrent les aliments et la ferme.

Dautres enfin ont dvelopp ces activits en complment comme Castorama qui propose ses Castostages, le Bricolo Caf du BHV ou Carrefour qui dans certains magasins donne 2H de formation de base aux acheteurs dordinateurs.


Temps de vie

Sensation


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Personnalisation

Emotion

Exprience Offre


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Conseil / Apprentissage Niveau 3 (suite)

Enfin de nombreuses enseignes ont lanc des magazines de contenu comme Epok de la FNAC ou la sriede publications de Carrefour (Carrefour Savoirs : le magazine culturel de Carrefour, le Journal deCarrefour : le mensuel de la consommation, le Junior Club : le magazine ludique et pdagogique) pourguider, conseiller, apprendre.

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La consommation est devenue un espace dexpression identitaire. Les distributeurs cherchent donc dvelopper au maximum le sens de leur offre.

Niveau 1 : Un positionnement clair

Les clients attendent dune enseigne que son positionnement soit clair. Magasin de luxe ou grande distri-bution discount, Cyrillus, Leclerc ou Tati, le client sait o il va et ce quil va y trouver. Au contraire, unpositionnement flou est un risque considrable.

Niveau 2 : La cration dune communaut autour de la marque

Les enseignes cherchent dvelopper une communaut de clients. Elles sadressent de plus en plus destribus qui se regroupent autour de centres dintrts, de valeurs, de codes communs. Certains distribu-teurs vont jusqu dcliner des enseignes ou des concepts spcifiques en fonction des tribus.

Au-del des cartes de fidlit (comme la FNAC, Cofinoga ou PASS) qui donnent accs des servicescomplmentaires et des privilges (offres rserves, rductions, systmes dabonnement, financement,etc.) la vie du client, la logique de club offre au client lopportunit de rejoindre une communaut din-trts et de valeurs, et en organisant des activits qui amnent ses membres se rencontrer et vivreensemble leur passion. Nature et Dcouvertes engage ainsi ses clients rejoindre les passionns denature , le club du Sawgrass Mills, centre commercial 30 min. de Miami, permet ses membres de seretrouver pour des activits culturelles ou sportives.

Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur

Enfin certaines enseignes tentent de jouer un rle social, cest dire de mettre en uvre leurs valeursdans leur environnement socio-conomique. Leur communication sur le sujet est plus ou moins fort. Parmi celles qui axent leur positionnement sur ces dimensions citons The Body Shop (qui sest engagdepuis toujours dans une dmarche de respect de lenvironnement et de co-dveloppement avec sesfournisseurs du tiers-monde appel Community Trade ), Nature et Dcouvertes (qui propose parexemple des chantiers natures pour aider les associations naturalistes dans leurs actions dentretien ou

Temps de vie

Sensation


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Personnalisation

Emotion

Exprience Offre



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Identit Niveau 3 (suite)damnagement des sites), Ben and Jerrys (glacier originaire du Vermont la mission sociale militante : amliorer la qualit de vie de lensemble de la collectivit, au niveau local, national et international ) ou Monoprix (pour qui le dveloppement durable constitue un positionnement affirm).

Personnalisation

Niveau 1

La premire attente du client en matire de personnalisation est de trouver le produit quil souhaite danssa taille, dans une gamme dcline le plus largement possible (formats, coloris, etc.). Cela pose la difficilequestion de ltendue du stock et de la disponibilit des produits.

Niveau 2

Petit petit, les distributeurs ont propos une offre et des services de plus en plus personnaliss en cher-chant rpondre de plus en plus prcisment aux attentes spcifiques de leurs diffrents clients. Les nouvelles technologies permettent de crer des produits uniques adapts aux dsirs des clients. Que ce soit pour des vtements, des accessoires, des chaussures ou des voitures, de nombreux dtaillants proposent dans leur magasin un espace pour personnaliser loffre.

Niveau 3

La personnalisation est un atout majeur de la distribution de proximit, beaucoup de commerants dequartier en font le cur de leur mtier. La connaissance de leurs clients leur permet de personnaliser loffre et la relation : rserver des produits spciaux, faire des prix, discuter. Le dfi pour les distribu-teurs est de recrer cette proximit dans un contexte plus industriel.Dans ce but, on voit aussi de plus en plus apparatre une personnalisation des prix et des avantages proposs. Ainsi Auchan vient de lancer une carte de fidlit qui permet dobtenir non seulement des bons de rduction en fonction des achats effectus, mais surtout des rductions et des avantages person-naliss en fonction des habitudes individuelles de consommation (lamateur de chocolat recevra desrductions sur des produits au chocolat, lamateur de champagne sur le foie gras par exemple).Enfin la personnalisation se peroit beaucoup dans lattitude des vendeurs. On est toujours surpris (etextrmement flatt) lorsquon est reconnu en entrant dans un magasin et que le vendeur sinquite denotre dernier achat. Plus modestement, combien de marques clament-elles quelles ne prennent pas leurs clients pour des numros ? Et pourtant La capacit des vendeurs tre lcoute et rpondreaux besoins individuels de faon naturelle, conditionne en grande partie chez le client le sentiment depersonnalisation.

Temps de vie

Sensation


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Personnalisation

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Exprience Offre


Pour visiter le SawGrass Mills en vido, rendez-vous sur notre site dans la rubrique

Remue-Management : www.groupe-forest.com


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Dans les Niketowns,des bornes interactives

permettent de crer une paire de

chaussures unique aumonde, pour soi.

www.niketown.com

EmotionNiveau 1

Le zro dfaut ncessite de traquer les lments gnrateurs dmotions ngatives : un mauvais tique-tage, lindisponibilit dun produit prsent dans un prospectus, le dsordre dun talage, le non-profes-sionnalisme dun vendeur, etc. Nous entrons dans le monde des standards de qualit. En effet un petitincident peut crer une contrarit disproportionne chez des clients stresss et de plus en plus habitus la qualit. Lexcellence oprationnelle est devenue un seuil en dessous duquel on ne peut exister surson march.

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Personnalisation

Emotion

Exprience Offre


Les nouvelles technologies outils de la personnalisation

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Sur nike.com ou kickers.be crez vos propres chaussures. Possibilit vous est laisse de faire imprimer votre nom sur les Nike.

Auchan vient de lancer la carte de fidlit WAAOH!! qui permet dobtenir des rductions et des avantages personnaliss en fonction des habitudes individuelles de consommation.


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Emotion (suite)

Niveau 2

Les distributeurs cherchent faciliter la vie de leurs clients, crant ainsi une motion favorable. Depuis leprt de parapluies, le remboursement du stationnement ou les promotions sur les prix. Ils multiplient lesattentions personnalises pour les surprendre et dvelopper chez eux un sentiment de proximit.

Ils dveloppent aussi des animations ponctuelles pour crer de lmotion : expositions, jeux, invits, etc.

Niveau 3

Gnrer de lmotion cest crer lenvie et assurer une fidlit durable. Aussi le dveloppement de lmo-tion est-il au cur des concepts des magasins-destinations travers activits, animations, ou environ-nements. Le concept de Stew Leonards par exemple cherche proposer un environnement o la famillese retrouve et vit quelque chose ensemble en faisant ses courses. Le Bricolo Caf du BHV nous renvoie nos motions denfants dans le garage merveilleux du grand-pre. Les animations de Nol replongent lesadultes dans leurs jeunes annes et les enfants dans leurs rves. Les pet-shops savent trs bien que le chiotlarmoyant ou joueur fait vendre.Mais au del, la principale motion vcue par un client rside dans la richesse et lauthenticit du rapporthumain avec les vendeurs. Le client veut se sentir cout, pris en compte, compris. Il cherche existercomme individu unique. Ainsi le soin que lon porte rsoudre son problme particulier le marque-t-ilprofondment et durablement.

Auchan : lhypermarch du mieux-vivre

Comme tous les grands distributeurs Auchan est engag dans

une amlioration de ses concepts de vente.

Auchan Val dEurope est organis dans une logique clients, en

quatre espaces pour mieux se nourrir , mieux soccuper de

soi , mieux soccuper de sa maison et mieux soccuper de

ses loisirs . Dans chacun de ces espaces, loffre est regroupe

afin de faire gagner du temps aux clients.

Des animations (initiations, confrences) et zones vnemen-

tielles rythment les diffrents marchs. Des services innovants

contribuent simplifier les courses et les rendre plus agra-

bles. Des artisans (boulangers, ptissiers, glaciers, bouchers..)

travaillent la vue du client et proposent des produits toujours

frais, un espace snacking permet de choisir une salade ou un

sandwich la carte , emporter ou grignoter sur place ; des

tlphones, dans chaque cabine d'essayage, permettent de ne

plus avoir se rhabiller pour obtenir la bonne taille(extrait du

site internet auchan.com)

Metreon5 tages pour plonger levisiteur dans lesprit dela marque


Pour visiter le Metreon en vido, rendez-

vous sur notre site laRubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com


enVue

Les attentes des clients voluent. En rponse de nouveaux distributeurs sont apparus en exploitant aumaximum le concept dexprience. Se dessine ainsi une tendance laquelle les distributeurs traditionnelsdoivent faire face : comment dvelopper lexprience vcue par le client sans pour autant sortir de samission et brouiller son image ?

Quelques pr inc ipes s imposent :

Le zro dfaut est la base de lexprience vcue par le client.

Lexprience propose doit avoir une vraie valeur ajoute pour les clients.

Lexprience repose finalement sur la qualit de la relation entre clients et vendeurs.

La banalisation : les concepts sont copis,les clients shabituent. Le jai dj fait ,le je connais dj obligent une in-novation permanente pour viter leffet de mode et le toujours plus et avoirune vraie valeur ajoute pour le clientpour dpasser le superficiel.

Un impact ngatif sur la perception prix :le dveloppement des concepts de maga-sins, linvestissement sur les dcors, lamise en scne, les animations, peuventcrer chez le client le sentiment quon lelui fait bien payer quelque part.Notamment quand le distributeur se po-sitionne sur les prix.

Le manque de lgitimit : parfois lalgitimit dun distributeur pour largirson offre ou dvelopper lexprience nestpas perue par le client. Cela peut avoirplusieurs origines : le manque dattracti-vit et de comptitivit face des distribu-teurs spcialiss (cest ainsi que CelioSport a ferm boutique), ou le sentimentdu client dune irruption incongrue etillgitime dans sa bulle (il ragit alors ensouhaitant quon lui fiche la paix ).


Le manque de cohrence dans ledveloppement de lexprience : lad-quation entre loffre propose et les dimensions complmentaires est es-sentielle (une inadquation est dailleurs souvent lorigine du manque de lgi-timit). Le dveloppement de lexpriencene peut pas durablement compenser unmanque dintrt de loffre. Rappelonsque le niveau 1 de lexprience est le z-ro dfaut.

Le dfi de comptence des vendeurs :lexprience vcue repose finalement surla relation humaine. Ainsi se pose un reldfi de dveloppement des comptencesdes vendeurs, comptences techniquessur les produits et services dans lamesure o la valeur ajoute du vendeurrepose de plus en plus sur le conseil, maisaussi comptences comportementales,cest dire comptences de commerant(prise de contact, rsolution de conflits,comprhension des attentes des clients,etc.). Au del il sagit de dvelopper desrflexes clients, cest dire de faire que sedveloppe la part de commerant attentif,inventif, astucieux et fier qui se trouve enchaque vendeur.

Les cueils du dveloppement de lexprience client


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E t u d e d e c a s

STEW LEONARDS :Le Disneyland de la distribution

D e s m a g a s i n s d e s t i n a t i o n s

Le concept dexprience est pouss trs loin chez Stew Leonards une petite chane de 3supermarchs alimentaires de la rgion du Connecticut. Stew Leonards se concentre surune gamme troite de produits de qualit (1500 rfrences). Bien plus quun supermarch,chaque magasin est pens comme un vritable parc thmes. Une unit dembouteille-ment du lait au cur du magasin, des personnages costums, des animations ponctuelles(comme le mini parc dattraction bti sur le parking pour Halloween), des dgustations gra-tuites, des animaux de ferme vivants, des animations robotises (les Holstein FamilySinger , un groupe de vaches robots est devenu clbre en chantant en chur dans lerayon laitages) font des 5 magasins des magasins destinations pour les familles citadines.Elles peuvent faire leurs courses dans une ambiance agrable, amusante et pdagogique(lunivers de la ferme et de ses produits est mis en scne pour les jeunes citadins).


Quest-ce qui vous freine principalement pour dvelopper

lexprience vcue par vos clients ?

Cela ne correspond pas leurs attentes

Le manque de moyens

Ce n'est pour une priorit

Le manque d'ides

Le rflexe client n'est pas intgr par les quipes

Les quipes n'ont pas la comptence

Nous n'avons pas le temps

Autre



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E t u d e d e c a s

STEW LEONARDS : Le Disneyland de la distribution (suite)

Stew Leonards est devenu un magasin destination. Aujourdhui 250000 clients visitent lundes 4 magasins chaque semaine. Certains font pour cela plus de 80 kilomtres.

Amanda Hesser, yuppie journaliste au New York Times, sest lance dans une comparaisondes diffrentes enseignes en banlieue de New-York. Dans son reportage, elle permet debien comprendre le postionnement et lintrt de Stew Leonards. Elle conclut : Je neferais pas mes courses chez Stew Leonards de nouveau pour prparer un dner, mais jeme perdrais dans le labyrinthe de ses rayons si javais un enfant amuser.

U n e c u l t u r e d e s e r v i c eCette attention au client nest pas due au hasard, elle nest pas seulement lie la person-nalit des personnes qui y travaillent. Elle est inscrite au cur de la culture de lentreprise.Les processus, les rituels, la formation, les critres dembauche et dvaluation, etc. sontaligns sur cette ncessit : mettre chacun au service de la satisfaction et de lexpriencevcue par le client. Graves sur une pierre dresse lentre de chaque magasin, les deux rgles surlesquelles est base la culture : Rgle N1 : Le client a toujours raison. Rgle N2 : Sijamais le client a tort, reportez vous la rgle 1.

U n s t y l e d e m a n a g e m e n t m o b i l i s a t e u rLes managers de Stew Leonards ont bien compris que pour faire des clients heureux, ilfaut des employs satisfaits. Ainsi Stew Leonard's est reconnu pour lexcellence de saphilosophie managriale. Pour preuve, lentreprise est classe 22me dans le classementde FORTUNE, The 100 best companies to work for in America en 2002. Elle a unturnover trs faible compar la moyenne de lindustrie.Lentreprise offre une rmunration comptitive, fait de la communication quotidienneavec les employs un axe de management prioritaire et mobilise ses collaborateurs dansun programme de stimulation et de support linnovation par lequel chacun est encourag trouver des ides, mmes petites pour amliorer le fonctionnement de lentreprise. Laformation est soutenue. 90% des managers sont promus de linterne.


Pour visiter lanimation mise en place de Stew Leonards pour Halloween, en vido,

rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com


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Temps de vie

Sensations

Vue

Odorat

Toucher

Audition

Got

Offre


Identit

Personnalisation

Emotion

Niveau 1Elments de base

Niveau 2Elments

complmentaires

Niveau 3Elments

diffrenciants


Que faites vous, que pourriez vous faire pour dvelopper lexprience vcue

par vos clients sur les diffrentes variables de lquation ?



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Je comprends bien votre problme, mais rien n'est prvu pour a. Je ne peux rien pour vous.

Dsol, ma

is c'est la

faute de l'in

formatique

!!

PARTIE 3 ALIGNER LORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT

Une organisation en rsonance avec le clientPour russir : Entrer en rsonance avec les clientsPour russir dvelopper lexprience vcue par les clients et la rinventer chaque nouveau contact,il faut tre capable dentrer en rsonance avec le client.Pour un distributeur cela commence par comprendre ses clients au del de leurs besoins et attentesexprims, dans une approche plus sociologique, de faon proposer une exprience pertinente, fortevaleur ajoute, innovante et personnalise.

La deuxime tape est de mettre en place une organisation, des outils et des processus qui permettentaux vendeurs dtre en rsonance avec les clients. Cest dire de tutoyer le zro dfaut (quelques erreurssont de trop belles occasions de se rattraper et de marquer le client pour sen passer), de permettre lapersonnalisation des rponses et une ractivit trs grande.

Rien nest plus frustrant que de sentendre rponse :

Enfin cela repose beaucoup sur lattitude des vendeurs et du personnel en contact avec les clients et audel de lensemble du personnel. Il faut retrouver lattention et lintrt du commerant pour ses clients.Pour cela il faut que le client veille quelque chose en moi, quelque chose de spontan, de naturel, il fautquil ait de limportance pour moi. Il faut que jai envie de laider, il faut que je sente que cest utile etque je sache que cest valoris. Sinon ma rponse sera dans le meilleur des cas automatique et stro-type.

On le voit, pour russir cela suppose que les personnes en contact avec le client sont totalement prsentes et authentiques. Cest dire quelles sont animes par un conditionnement interne fortbas sur leurs valeurs, la reprsentation quelles se font de leur travail et la perception de leur utilit.Lapplication de processus ne peut suffire. On touche l au cadre culturel des individus et de lentreprise.

Un dfi dvolution culturelleAinsi il ne sagit pas uniquement de faire voluer les faons de faire, mais de faire voluer la faon dontles personnes se reprsentent leur travail et leur utilit, en mettant le client au centre des proccupations.Les dmarches de qualit de service sont en cela une tape importante en permettant notamment de fia-biliser les processus, mais elles sont largement insuffisantes pour en dvelopper les niveaux suprieurs.


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Un dfi dvolution culturelle (suite)

La rsonance avec le client est le rsultat dune relation qui se dveloppe et non de la mise en uvre de processus standardiss.

Cela suppose de dvelopper de nouveaux rflexes la fois organisationnels et individuels.

Il sagit donc l dune volution radicale de la culture dentreprise.

EXPERIENCE CLIENT

EMPRESSEMENT A SERVIR ACCOMPAGN

EMENT

DUCL

IENTCURIOSITE IMAGINATION

EMPAT

HIE

INNO

VATIO

N EMP

OWERMENT PERSONNALISATION

REFLEXE

S ORGANISATIONNELS

QUALIT

E DE SERVICE

STAN

DARD

S ORGANISATIONNELS

RIGUEUR COMPETENCE ATTITUDE

DE

SERV

ICE

EFFIC

ACITE

STANDARDISATION

STANDARDS INDIVIDU

ELS

OFFRE DEPRODUITS/SERVICES

REFLEXES INDIVIDUELS

Ta b l e a u s y n t h s e 2 :

De nouveaux rflexes crer

Ta b l e a u s y n t h s e 1

Attente du client

Jai ce que je demande. Le service est professionnel etagrable.

On sintresse mes besoinspersonnels, on me propose uneoffre adapte, on me surprend :On prend coeur mondveloppement.

Rflexes du fournisseur

Standardisation de la prestation.Standardisation des processus.

Personnalisation du service.Innovation.Empressement servir.

Dmarche engage

Dmarche Qualit de Service qui se traduit en standards.

Dmarche Dveloppementdune culture de service qui se traduit en rflexes



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Votre culture dentreprise est-elle oriente client ?

Que se passe-t-il si les demandes des clients sortent des processus prvus ?

Quelle place les clients occupent-ils dans les discours de vos patrons ?

Stimulez-vous lexpression et la remonte des commentaires des clients ?

Que deviennent les plaintes des clients dans votre organisation ?

Combien les clients occupent-ils de place dans les sminaires de vos managers ?

Les fonctionnels rencontrent-ils des clients ?

Circule-t-il des histoires dexploits raliss par des colaborateurs au service des clients ?

Dans votre entreprise, le client est-ce dabord laffaire des vendeurs ?

Les vendeurs se voient-ils dabord comme des techniciens ou des commerants ?

La sensibilit client est-elle prise en compte dans les valuations dembauche ?

Ce que fa i t une entrepr ise or iente c l ientAdapt de : Les meilleures pratiques de la relation client, R. Hiebeler, T.B. Kelly, C. Ketteman, Dunod

Pour tre en rsonance avec les clients, il faut sorganiser. Cela touche tous les niveaux de la chane devaleur, le client nest pas seulement le problme des vendeurs. Dans les organisations leaders les dcisionssont analyses laune de la question : Le client y gagne-t-il quelque chose ? . Ci-dessous nousproposons une synthse des impratifs auxquels il faut faire face pour se tourner vers le client.

Comprendre les marchs et les c l ients

Comprendre les volutions du march (concurrents, contexte juridique, etc.) Etre la recherche des signaux faibles dvolution Comprendre la vie de ses clients au del des besoins exprims (dimension sociologique) Sinspirer dexpriences menes par des concurrents ou des entreprises dautres secteurs

dactivit

Impl iquer les c l ients dans la concept ion des produits et serv ices

Faire remonter les remarques et suggestions des clients Impliquer les clients dans la conception des produits et services travers des groupes

de travail



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Ce que fa i t une entrepr ise or iente c l ient (suite)

Al ler vers le c l ient

Faciliter laccs en tout temps et en tout lieu en dveloppant des moyens daccs complmentaires

Veiller la cohrence entre les canaux daccs Mettre en place des outils qui vont vers les clients

Grer les informat ions re lat ives aux c l ients

Constituer des profils clients Rassembler des informations daprs-vente, favoriser la remonte des satisfactions

et des insatisfactions Profiter de tous les contacts pour informer les clients sur lentreprise (son offre,

ses modes de fonctionnement, etc.) Mesurer les rsultats et la satisfaction des clients

Dvelopper l att i tude c l ient chez chacun

Former le personnel aux attitudes et comportements clients Renforcer la rigueur dans le suivi des procdures Dvelopper louverture et la curiosit Dvelopper lempathie pour les personnes Accrotre la capacit travailler en quipes multidisciplinaires



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Des process pour tourner lentreprise vers ses clients

Crdit AgricoleDans certaines caisses du Crdit Agricole des salaris se font passerpour de vrais clients dans dautres banques reconnues pour lexcel-lence de leurs pratiques afin de les tester. Ils font un rapport leurscollgues lors de sminaires.

General ElectricChez GE on ne parle jamais parts de marchs, cela revient restreindre exagrment la dfinition de lactivit.

LOralChez LOral des chasseurs de tendance sont lafft des signauxfaibles dvolution du march qui permettent danticiper les futursbesoins. Ils visitent tous les lieux inspirants : salons agricoles,botes de nuit, etc.

SalomonSalomon utilise aux Etats-Unis des tudes Observatoires basessur l'analyse d'extraits bruts dune soixantaine de cahiers confis des jeunes pendant une semaine pour quils les remplissent libre-ment de textes, collages, dessins ou photos . Les jeunes amricainsy prsentent leurs amis, les marques prfres et ringardes, ydcrivent leur journe. Ainsi hume-t-on l'air du temps.

Chane de supermarchsLes magasins sont classs en fonction du nombre de rclamationsclients reues. Loriginalit de ce classement est que les magasinsclasss en haut de liste et valoriss sont ceux ayant collect le plusde rclamations. En effet, la direction considre que les rclama-tions clients sont des outils damlioration indispensables. Les magasins sont ainsi valus sur leur capacit faire remonter lesrclamations des clients.

DesjardinsDans le cadre dune formation au service la clientle les person-nes au guichet se sont munies de gants et de lunettes spciales,altrant leurs perceptions, afin de se mettre la place dune personne ge vivant une transaction (difficults voir les relevsde comptes, saisir les billets, etc.)


Retrouvez un recueil des meilleures pratiques clients actualis en permanence sur

notre site dans la rubrique : Remue-Management


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Un incontournable: dvelopper un management orient client

Dvelopper lexprience client ncessite ractivit, innovation et proximit client. Elle est donc indisso-ciable dune autonomie des quipes. Chacun son poste doit pouvoir disposer des marges de manuvrepour proposer une rponse adapte et personnalise aux clients.

La stimulation de linnovation participative est ncessaire. Tout en permettant une plus grande ractivitet une adaptation aux spcificits locales des clients, elle permet de dvelopper la mobilisation et la fiertdu personnel. Il est ainsi plus efficace de mettre disposition des clients des recettes prpares par leboucher, le poissonnier ou le boulanger du magasin plutt que des recettes imprimes par des marques.

Ainsi le rle du manager volue. Sa capacit animer son quipe pour dvelopper lorientation clientdevient capitale. Dans des organisations de plus en plus complexes, la tendance se tourner vers lin-terne est trs forte. Lutter contre cette force et recentrer en permanence lquipe sur le client, devient undes rles fondamentaux du manager. Cela signifie :

mobiliser les collaborateurs autour dun projet dquipe tourn vers le client qui est plus puissant que la force gocentrique des processus de fonctionnement internes de lorganisation.

animer lquipe dans la dfinition et la mise en uvre de processus et dactions en rponse aux attentes spcifiques de ses clients.

stimuler linnovation, rester lcoute des propositions et responsabiliser chacun dans la recherche de solutions.

motiver les collaborateurs, tre en support dans le dveloppement de leurs comptences et renforcer la dynamique dquipe.

devenir un entrepreneur lafft des opportunits, stimul par les objectifs de vente.

Conclus ion

Le dveloppement dune organisation en rsonance avec le client :

passe travers lexpression forte de la valeur client dans le projet de lorganisation.

sorganise grce des processus rigoureux tout au long de la chane de valeur.

ne vit qu travers limplication de chacun dans lorganisation. Cela donne une importance particulire au style de management qui seul assure la mobilisation individuelle et collective indispensable.



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WAL-MART : Le management comme cl du succs

La philosophie qui a fait le succs de Wal-Mart repose sur 3 principes : lexcellence au travail (excel-lence in the workplace), le service au client (customer service) et la permanence du plus bas prix(always having the lowest price).

Pour russir, Sam Walton a fix trois croyances de base qui structurent la culture de Wal Mart depuis1962 : le respect des personnes, le service client et la recherche continue de lexcellence.

Un engagement fort sur l expr ience c l ient : Lhospita l i t agress ive (aggress ive hospita l i ty )

Dpasser les attentes des clients est un des objectifs permanents chez Wal-Mart. Cela a un nom : lhospitalit agressive. De nombreux processus ont t dvelopps qui sont devenusclbres :

Ten Foot Rule (quand un client est dans un rayon de trois mtres, tout collaborateur de Wal-Mart doit le regarder dans les yeux, le saluer et lui demander si il peut laider),

Sundown Rule (tout problme rencontr par un client doit tre rsolu avant le coucher du soleil), etc.

Au del du concept de hard-discount, le succs de Wal-Mart repose probablement dans lavigueur, la cohrence et la permanence de son engagement vis--vis du client. La culture esttotalement oriente client :

Le client est au cur du projet comme le martle la communication interne et externe.

Des processus spcifiques ont t mis en place, et les collaborateurs sont valus sur leur application.

Et surtout le style de management promu stimule et permet cette orientation. En quelque sorte, le style de management lui-mme est orient client.

U n s t y l e d e m a n a g e m e n t o r i e n t c l i e n t

Le premier principe sur lequel repose le succs de Wal-Mart est la croyance que ce qui fait la diffrence,ce sont les personnes. Parmi les 10 rgles fixes par Sam Walton, 8 illustrent le type de management misen uvre.

Rule 1 : Soyez exemplaire dans l engagementSi vous aimez votre travail, si tous les jours vous faites de votre mieux, votre passion sera communicative.


E t u d e d e c a s


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E t u d e d e c a s

WAL-MART : Le management comme cl du succs (suite)

Rule 2 : Partagez vos prof its avec vos col laborateurs et considrez les comme des partenairesAdaptez les formes de rmunration et encouragez vos collaborateurs devenir actionnaires.

Rule 3 : Motivez vos col laborateursLargent ne suffit pas. Tous les jours pensez de nouvelles faons pour motiver et challengervos collaborateurs. Fixez des buts levs, stimulez la concurrence et mesurez les rsultats.Favorisez les mutations. Gardez tout le monde sous tension. Ne soyez pas trop prvisibles.

Rule 4 : Communiquez au maximum avec vos col laborateursPlus ils en sauront, plus ils comprendront, plus ils se sentiront concerns, plus ils serontimpliqus. Si vous ne faites pas confiance vos collaborateurs, nattendez rien deux.

Rule 5 : Rcompensez tout ce que vos col laborateurs font pour l entrepriseAu del des rcompenses financires, nous aimons tous entendre que ce que nous faisons estapprci. Rien ne remplace des mots sincres de flicitations. Ils sont gratuits mais valent unefortune.

Rule 6 : Ftez les succs - Prenez les checs avec humour - Ne vous prenezpas trop au sr ieux - Ayez du plais ir - Montrez toujours de l enthousiasme

Rule 7 : Ecoutez tout le monde dans l entrepriseLes collaborateurs en premire ligne, ceux qui parlent aux clients, sont les seuls qui savent cequi se passe vraiment. Trouvez des moyens pour les faire sexprimer. Responsabilisez votreorganisation et faites remonter les ides. Vous devez couter ce que vos collaborateurs essaientde vous dire.

Rule 10 : Al lez contre-courantIgnorez la pense conventionnelle. Si tout le monde va dans le mme sens, il y a de forteschances que vous puissiez trouver une niche en faisant le contraire.


Pour rpondre la question, rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com


Etes-vous un manager orient client ?


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Les 3 dimensions de lvolution culturelle

Dans notre exprience une volution culturelle se joue trois niveaux :

Le partage dun PROJET qui volue sous la pression des facteurs de changement, faisant merger de nouveaux impratifs et de nouveaux objectifs.

La mise en place de nouveaux PROCESSUS, dune nouvelle organisation si ncessaire, en cohrence avec le projet.

La remise en cause individuelle des PERSONNES dans leur rle. Les comptences, les attitudes et les comportements doivent voluer.

Grer le changement culturel impose dagir aux trois niveaux simultanment et de faon cohrente.

Pour acclrer le changement il est ncessaire de crer une dynamique collective autour de la dmarchedvolution. Pour cela il faut travailler en cohrence sur les 3 dimensions :

P R O C E S S U S

mise en cohrence

Travailler sur les processus et les modes de fonction-nement afin qu chaqueniveau de lentreprise lesquipes soient mises con-tribution pour aligner leurspropres modes de fonction-nement en combinantlalignement autour deprocessus transversaux(standardisation) et linitia-tive dans les diffrentesentits (empowerment).

P R O J E T

appropriation, mise en musique

Rappeler la nature duchangement, faire prendreconscience des challengesdans ce contexte, afin dedonner du sens au PROJETpour quil ne soit pas peruuniquement comme la miseen uvre de nouveauxprocess, mais comme unevolution radicale de la culture de lentreprise etdes comportements indi-viduels.Cela suppose de faire tra-vailler les quipes sur la dfinition dun projetdquipe en cohrence avecle projet global.

P E R S O N N E S

mise en mouvement

Lvolution culturellesouhaite a un impact di-rect sur les rles, attitudeset comportements des per-sonnes. Il est essentiel de consacrer du temps avec les personnes pour prciserla nature de cette volution,les freins, les leviers dechangement, les motiva-tions, les craintes et les be-soins de support de chacun.Les individus ne sengagentrellement dans un change-ment significatif que si la perception quils ont desgains en attendre est su-prieure celle des pertes.

PARTIE 4 STIMULER ET ACCOMPAGNER LEVOLUTION CULTURELLE


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Des actions mettre en oeuvre pour fairevoluer la culturePour faire voluer la culture, un ensemble dactions cohrentes est ncessaire :

Actions de Communication / Mobilisation

Pour crer un mouvement collectif qui porte la dmarche, il faut runir les quipes pour com-muniquer le sens et la nature du projet et les impliquer dans sa mise en uvre.

Alignement des processus et faons de faire sur la nouvelle culture

Les processus et les faons de faire ancrent la culture dans la ralit. Ils la supportent ou cons-tituent un obstacle son dveloppement. Il est donc essentiel :

didentifier les processus et pratiques actuels qui sont en contradiction avec la culture client pour les faire voluer ou les supprimer,

didentifier les processus et pratiques actuels qui supportent la culture client et de les mettre en valeur,

didentifier les processus et pratiques qui nexistent pas et quil faudrait dvelopper.

Mise en valeur et partage des bonnes pratiques

Pour valoriser les russites et stimuler les quipes en indiquant le sens suivre, il est utile derecenser les bonnes pratiques qui vont dans le sens de la culture client et de les diffuser.

Cration de nouveaux rituels

Les rituels sont des repres dans les cultures. Les remises de prix, de trophes permettent devaloriser les russites, de communiquer sur ces russites et indiquent la voie suivre.

Mise en place de programmes de formation adapts

Dans les dmarches dvolution culturelle, les individus sont fortement remis en cause. Il estdonc capital de prvoir des programmes de formation qui rpondent leurs besoins, afin quilsdveloppent une aisance et une confiance dans le nouveau style. Au del la mise en place deprogrammes de formation constitue un message fort.

Elaboration dun tableau de bord

Un tableau de bord simple, compos dindicateurs pertinents et largement communiqu permetde suivre les progrs de la diffusion de la nouvelle culture dans lentreprise. Cela constitue unoutil de pilotage utile et crdibilise la dmarche auprs de lensemble des collaborateurs.

PARTIE 4 STIMULER ET ACCOMPAGNER LEVOLUTION CULTURELLE


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SynthsePour faire voluer la culture il faut agir aux 3 niveaux simultanment et de

faon cohrente :

PROJETNcessit d'appropriation et de partage pour

donner du sens au changement

Partage du Projet + Alignement des projets d'quipes

PERSONNESEvolution des reprsentations, des

rflexes et du style de management

Ncessit de donner envie et de mobiliserindividuellement et collectivement pour

crer de l'enthousiasme

PROCESSUSMise en place de process supportant le changement

Empowerment des quipes + Alignement des processus

PARTIE 4STIMULER ET ACCOMPAGNER LEVOLUTION CULTURELLE

Vo u s s o u h a i t e z :

Partager ces rflexions avec vos collaborateurs

Vo u s s o u h a i t e z :

Elaborer un projet pour recentrer votre organisation sur ses clients.

Dployer de faon durable un projet de changement majeur : nouvelle organi-sation commerciale, CRM, nouvelle offre.

Faire voluer la culture de votre organi-sation pour la tourner vers ses clients.

Ingnierie dacclration du changement culturel pour vous accompagner dans la mise en placedune dmarche de changement cohrente et efficace.

Mthodologie danimation des moments cls : Sminaires managers, Rencontres avec le personnel,Forums clients, etc. Notre mthodologie originale danimation permet de travailler avec des grandsgroupes (de 50 1000 personnes) pour :

Donner du sens au changement Btir une vision commune de la situation et des dfis Mobiliser dans la mise en uvre Amener chacun se remettre en cause.

Pour vivre ensemble un moment fort, marquant dans lhistoire de lorganisation.

Sur ce thme : Carrefour, Cyrillus, Groupe ETAM, Groupe Andr, Ricard, Crdit Agricole, PharmacieBrunet, Fournitures de bureau Denis, etc. nous ont dj fait confiance.

Contact : Jean-Franois ROUGES | [email protected] | T : 01.44.40.10.99 (France)Contact : Jean-Franois ROUGES | [email protected] | T : 418-684-2383 (Canada)


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Vo u s v o u s d e m a n d e z

Comment crer de lenthousiasme chez mes collaborateurs autour du dfi client ?

Comment dployer le changement de faon durable au cur de mon organisation ?

Quelle dmarche de changement mettre en place : quels sont les freins, les leviers, les actions mener ?

Quels processus mettre en place ?

Quelles sont les conditions cls de russite ?

Comment faire voluer le management ?

Groupe Forestun acclrateur du

changement pour vousrecentrer sur le client

Nhsitez pas nous contacter. Nous disposons de lexprience, de lexpertise et des outils pda-gogiques pour vous accompagner et acclrer votre changement.

CONCLUSION

groupeforest

envue_fevrier

Documents