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Cahier de recherche
CR-2011-06
L’EFFET DE L’ORIENTATION ENTREPRENEURIALE SUR LA PERFORMANCE
D’ENTREPRISE : LE CAS DES PME FORESTIERES
Brigitte Bordo Nkanyou
Etienne St-Jean
Luc Lebel
Juin 2012
Institut de recherche
sur les PME
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ACTES DE LA 27 EME CONFERENCE DU CONSEIL CANADIEN
DES PME ET DE L'ENTREPRENEURIAT, 2011
WINDSOR, ONTARIO, CANADA
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L’EFFET DE L’ORIENTATION ENTREPRENEURIALE SUR LA PERFORMANCE
D’ENTREPRISE : LE CAS DES PME FORESTIERES
Brigitte Bordo Nkanyou
Institut de recherche sur les PME
Université du Québec à Trois-Rivières
Etienne St-Jean
Institut de recherche sur les PME
Université du Québec à Trois-Rivières
Luc Lebel
Département d’opérations forestières
Université Laval
Résumé
Cette recherche analyse la relation entre l’orientation entrepreneuriale et la performance dans le
cadre d’un sondage auprès de 215 PME de l’industrie forestière québécoise. Comme résultat, il en
ressort que l’orientation entrepreneuriale influence seulement certaines dimensions de la
performance de la PME. Contrairement à cette variable, il semble que la manière d’organiser la
production et la structure industrielle auraient sans doute une influence déterminante pour
expliquer la performance.
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L’EFFET DE L’ORIENTATION ENTREPRENEURIALE SUR LA PERFORMANCE
D’ENTREPRISE : LE CAS DES PME FORESTIERES
Résumé
Cette recherche analyse la relation entre l’orientation entrepreneuriale et la performance dans le
cadre d’un sondage auprès de 215 PME de l’industrie forestière québécoise. Comme résultat, il en
ressort que l’orientation entrepreneuriale influence seulement certaines dimensions de la
performance de la PME. Contrairement à cette variable, il semble que la manière d’organiser la
production et la structure industrielle auraient sans doute une influence déterminante pour
expliquer la performance.
Introduction
Dans la donne économique actuelle, les PME de tout secteur d’activité sont d’une grande
importance. Entre autres, elles représentent la principale source d’emplois dans plusieurs régions
(Julien, 1994), elles comptent pour plus de 90% de la population des entreprises dans les pays
développés (Julien, 2005) et elles constituent le moteur de l’économie dans la plupart des pays
industrialisés (Commission européenne, 2006). En dépit de leur importance, on constate que la
plupart des PME, en particulier celles du secteur de la foresterie, éprouvent beaucoup de
difficultés à survivre (Bernard, 2008). Aussi, elles font face à des nombreuses difficultés : des
besoins de ressources humaines, matérielles, informationnelles, en passant par les problèmes de
coordinations et l’exigence de compétences en gestion de la part de leurs propriétaires dirigeants
(St-Pierre, 2006). En effet, avec les changements dans le contexte économique mondial,
l’abondance d’informations dont disposent les consommateurs, la mondialisation économique et
même culturelle, les dirigeants de PME qui n’optent pas pour certaines pratiques d’affaires
pourraient mettre en danger la survie et la performance de leur organisation. Dans un tel contexte
hautement compétitif, en considérant les difficultés des PME face aux grandes organisations (qui
possèdent des ressources plus grandes pour saisir les opportunités), les PME doivent pouvoir
miser sur une orientation entrepreneuriale (OE) pour se démarquer. C'est-à-dire qu’elles doivent
être innovantes, proactives, agressives et elles doivent prendre des risques (Covin et Slevin, 1991;
Shepherd et Wiklund, 2005; Naldi, Nordqvist, Sjöberg, et Wiklund, 2007; Lin et Chen, 2007).
L’OE serait donc, de l’avis de ces auteurs, un gage de performance pour toute entreprise et donc
pour les PME forestières.
Pourtant, force est de constater que dans le contexte particulier de la foresterie au Québec,
aucune recherche à notre connaissance n’a été faite sur l’OE de ces PME afin de vérifier la
relation présumée positive entre l’OE et la performance que les études ont trouvée dans d’autres
secteurs d’activité. Le système de sous-traitance qui subordonne les entrepreneurs forestiers aux
grandes compagnies pourrait, dans une certaine mesure, constituer un obstacle à ce que ces
entrepreneurs forestiers déploient une stratégie d’OE (Legendre, 2005) et, par conséquent,
influencerait la performance de leur entreprise. Étant donné que le gouvernement québécois
s’apprête à réformer le régime forestier pour permettre aux entrepreneurs de vendre le bois coupé
aux enchères, ce qui constitue une refonte législative majeure susceptible de permettre de
nombreuses opportunités pour les PME dans ce secteur (ex. Shane, 2003); il s’avère utile non
seulement de s’attarder sur les comportements stratégiques déployés par les entrepreneurs et qui
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visent la performance de leur entreprise, mais aussi de voir quels sont les effets réels de ces
stratégies sur la performance de leur entreprise.
Le but de cette communication est d’étudier l’OE des PME (innovation, proactivité, prise
de risques) dans le contexte forestier québécois et d’en vérifier l’effet sur les différentes
dimensions de la performance de l’entreprise. Pour ce faire, nous présenterons d’abord le
contexte forestier ainsi que les principaux concepts abordés (la performance, l’OE). Ensuite, nous
présenterons la méthodologie et poursuivrons avec l’OE des PME forestières et ses effets sur la
performance. Finalement, cette communication se terminera par une discussion des résultats
obtenus et des pistes pour les recherches futures.
Revue de littérature
Les particularités du contexte des PME forestières
L’industrie forestière québécoise a été longtemps et reste encore aujourd’hui dominée par
les grandes compagnies de pâtes et papiers (Cartwright, 1999; Legendre, 2005). Son activité
principale consiste en la récolte du bois, matière première qui fournit des fibres aux grandes
usines de transformation de pâtes et papiers, et les grumes aux usines de production de bois
d’œuvre. Avec une consommation évaluée aux trois quarts de la production totale de papier
journal canadien, le marché américain en constitue la principale destination (clientèle) (Legendre,
2005). Cette industrie a connu plusieurs crises, on peut citer particulièrement la crise du modèle
étatique de gestion des forêts publiques au début des années 1970, qui s’est résolu en 1980 par un
changement dans la législation permettant l’émission de baux forestiers à d’autres acteurs,
notamment aux « petits entrepreneurs locaux » (Chiasson et al., 2006). Toutefois, ces « petits
entrepreneurs » n’opèrent que dans des secteurs à faible rendement de l’industrie (Legendre,
2005). L’exploitation forestière (opérations de coupe, la voirie, et le transport) en elle-même
procure une très faible valeur ajoutée. De ce fait, elle ne constitue pas l’activité centrale sur
laquelle les grandes compagnies comptent pour réaliser du profit, même si elle demeure
nécessaire pour assurer en toute sécurité l’approvisionnement dont elles ont besoin à moyen et à
long terme (Legendre, 2005). Pour avoir une certaines flexibilité, ces grandes compagnies vont
davantage recourir à la sous-traitance. Il s’agit pour elles (qui dans ce cadre de la sous-traitance
représentent le « donneur d’ordres ») d’attribuer des contrats aux entrepreneurs forestiers (sous-
traitants) pour réaliser une partie de leurs activités, notamment celles présentant le plus de
risques, au détriment des entrepreneurs forestiers. Cette situation, en réduisant considérablement
la marge de manœuvre des PME forestières, ne saurait être sans effet sur la capacité à innover de
ces PME et sur leur performance.
La majorité des PME forestières ont été démarrées il y a environ trente ans alors que les
grandes compagnies de pâtes et papiers optaient pour l’impartition par la sous-traitance de
certaines de leurs activités, créant par la même occasion des opportunités d’affaires. Par ailleurs,
les entrepreneurs forestiers québécois opèrent dans une industrie excessivement difficile en raison
de : la main-d'œuvre instable et très revendicatrice (Legendre, 2005); les coûts de production qui
seraient les plus élevés de toute l’Amérique du Nord (CIFQ, 2010); et les contrecoups des
différentes crises de cette industrie : la baisse de la demande sur le marché, les coûts
d’approvisionnement trop élevés, l’incertitude, la réglementation sévère et la fiscalité
défavorable, entre autres (Perron, 2010). De plus, Legendre (2005) souligne que les entrepreneurs
forestiers n’ont presque pas d’autonomie; que leur dépendance économique (financière) envers
les grandes compagnies a évolué au point où certains se considèrent comme des contremaîtres de
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leurs donneurs d’ordres. Face à une telle situation, et considérant le fait qu’une partie importante
de ces dirigeants est analphabète1 ou très peu scolarisée (Legendre, 2005; St-Jean et Lebel, 2009),
on peut se demander si ces PME sont à même de mettre en œuvre librement une stratégie d’OE
comme leurs homologues qui ont un parcours académique davantage étoffé (tels que les
entrepreneurs opportunistes de Smith,1968; Smith et Miner, 1983) et qui évoluent dans d’autres
secteurs industriels et qui, sur le plan commercial et économique, dépendent moins fortement de
leurs clients.
Notons toutefois qu’il y a une volonté accrue de la part du gouvernement du Québec de
mettre en place un régime forestier répondant mieux aux besoins des travailleurs, des
communautés et de tous les acteurs forestiers. Une fois ce nouveau régime mis en place, il devrait
réduire les obstacles au développement des PME forestières en offrant l’opportunité d’acheter du
bois vendu aux enchères dans les forêts publiques et, du coup, assurer la saisie d’opportunités en
donnant accès à la ressource naturelle. Ces PME pourront non seulement se développer sans trop
de difficultés en raison de cette plus grande disponibilité du bois, mais l’industrie forestière sera
aussi plus attrayante et concurrentielle (Boulet, 2008). Toutefois, ne maitrisant pas pour le
moment les comportements stratégiques que les dirigeants de PME forestières sont susceptibles
de développer, l’effet attendu de ces changements n’est que pure spéculation.
La performance
Dans les entreprises de toute taille, la performance reste une notion complexe où il existe
peu de consensus sur sa définition (Morin et al., 1996) et sur ses mesures. Dans le cas des PME,
une analyse efficace de la performance doit, en plus de cette complexité, considérer l’influence
personnelle qu’exerce le dirigeant sur son entreprise (St-Pierre, 2005). En effet, certains
dirigeants vont même jusqu’à refuser des contrats pour éviter une croissance trop rapide et ainsi,
pouvoir garder un rythme qui leur convient (Davidsson, 1989; St-Jean et al., 2008). Autrement
dit, une entreprise de petite taille qui a survécu face à des crises tout en gardant sa petite taille
n’est pas forcément moins performante qu’une autre qui a trop vite multiplié son effectif, sa
production ou son chiffre d’affaires (Julien, 1994; St-Pierre, 2005).
Conséquemment à cette réalité, pour mesurer la performance, on doit d’abord définir les
dimensions du concept à mesurer, pour ensuite en donner les critères qui les définissent et enfin
trouver des indicateurs qui servent à apprécier ces critères (Morin et al., 1996). Les modèles de
mesure de la performance sont, pour la plupart, fondés sur la dimension comptable ou financière
et ont été conçus pour la grande entreprise. On peut toutefois les appliquer aux PME, mais en
gardant à l’esprit les spécificités de ces dernières (Bergeron, 2002).
Au niveau des modèles utilisés pour appréhender la performance, nous avons entre autres
celui de Morin et al. (1996) et le célèbre tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton (1996).
Les deux s‘appuient sur quatre dimensions pour évaluer la performance de l’entreprise. Ces
quatre dimensions constituent aussi le fondement de l’instrument de mesure utilisé dans cette
recherche à savoir : Le processus commercial, le processus financier, le processus d’apprentissage
et de croissance interne et les relations avec les clients. Cependant, malgré ce choix, il faut
rappeler qu’il n’existe pas un modèle qui soit universel pour la mesure de la performance; ce qui
est important, c’est que l’on puisse établir un lien entre l’instrument de mesure utilisé, la stratégie
1 Étude faite par Legendre, 2005 (chapitre 2. p. 45-79) sur les entrepreneurs forestiers de la région du
Saguenay et Lac-Saint-Jean qui montre que 15 à 20% d’entre eux sont analphabètes.
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et les objectifs du dirigeant de la PME (Kaplan et Norton, 1996; Bergeron, 2002; Robichaud et
al., 2005; St-Pierre, 2005). Bien que les connaissances scientifiques sur les mesures de
performance des PME forestières qui utilisent une approche multidimensionnelle (comme dans la
présente recherche) restent « embryonnaires » (p. 296), il n’en demeure pas moins vrai que c’est
l’approche la plus compréhensive de la performance des entreprises de petite taille (Drolet et
Lebel, 2010).
L’orientation entrepreneuriale
L’orientation entrepreneuriale (OE) est une combinaison de l’innovation, de prise de
risques, et de proactivité (Wiklund et Shepherd, 2003); elle traduit l’attitude des dirigeants de
l’entreprise (ou les comportements d’une organisation) face à ces éléments (l’innovation, le
risque et la proactivité) (Cogliser, Brigham et Lumpkin, 2008). Cette définition laisse voir la
« nature multidimensionnelle » (p. 165) de l’OE (Lumpkin et Dess, 1996). Dans le cadre de notre
travail, nous considérerons aussi l’OE comme un construit qui renferme plusieurs (trois)
dimensions. À ce titre, la définition de Covin et Slevin (1988) nous paraît plus adaptée : l’OE est
un ensemble de comportements qui démontrent au sein d’une entreprise dans quelle mesure le
dirigeant est porté à prendre des risques concernant les affaires, à favoriser le changement et
l'innovation pour obtenir un avantage compétitif et à concurrencer agressivement avec les
entreprises rivales (Covin et Slevin, 1988).
L’innovation c’est le fait pour les dirigeants d’une entreprise d’accorder de l’importance
aux activités de recherche et développement (R&D); de rechercher constamment de nouvelles
idées (nouveaux processus, nouveaux produits/services) à travers la créativité et les expériences
(Miller et Friesen, 1982). Pour la prise de risques (le goût du risque): il s’agit de la volonté des
dirigeants d’une entreprise de prendre et d’assumer un certain niveau de risque. Par exemple, on
constate le goût du risque lorsque les dirigeants investissent une bonne partie des ressources de
l’organisation dans des activités possédant un haut niveau d’incertitude(Miller et Friesen,1982).
La proactivité (le sens de l’anticipation) « c’est l’attitude des dirigeants d’une entreprise qui
consiste à rechercher des avantages concurrentiels en prenant des initiatives qui anticipent les
besoins latents et futurs dans le marché » (Lumpkin et Dess, 1996. p.146). Il existe une quatrième
dimension de l`OE, l’agressivité compétitive qui semble souvent se confondre à la proactivité.
En effet, Lumpkin et Dess (1996) ont fait le constat selon lequel plusieurs chercheurs ont
tendance à considérer la proactivité comme équivalent à l’agressivité compétitive. Ce qui assimile
ces deux dimensions de l’OE à des facteurs interchangeables. Pourtant, la « proactivité » renvoie
à la demande; dans proactivité, il faut voir la démarche qui permet de comprendre, de lire la
demande afin de développer les biens et/ou services qui correspondent exactement aux besoins
exprimés ou latents. Alors que l’« agressivité compétitive » concerne beaucoup plus la lutte
(compétition) entre les entreprises pour la demande. Ainsi, la proactivité et la combativité
prononcée (agressivité compétitive) sont deux dimensions de l’OE bien séparées l’une de l’autre
(Lumpkin et Dess, 2001).
Selon la plupart des études consultées (Covin et Slevin, 1988, 1990, 1991; Naman et
Slevin, 1993; Zahra, 1993; Zarha et Covin, 1995; Lumpkin et Dess, 1996; Wiklund et Shepherd,
2003; Shepherd et Wiklund, 2005), il existe une relation entre l’OE et la performance de
l’entreprise lorsque la stratégie d’OE est cohérente avec les autres éléments de l’organisation. Par
exemple, le bassin de connaissances de l’entreprise joue un rôle important sur l’OE et sur la
performance des PME (Li, et al., 2009). Conséquemment, le déploiement d’une stratégie d’OE
qui mène à la performance de la PME dépend des facteurs tels que : le type d’environnement
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(Baldauf et Rank, 2005), le bassin de connaissances de l’entreprise (Lumpkin et Dess, 1996;
Wiklund et Shepherd, 2003), les deux niveaux de l’environnement d’entreprise (l’environnement
interne et externe ( le cycle de vie de l’industrie, le niveau d’hostilité de dynamisme (Miller,
1983; Covin et Slevin (1988, 1991); Zarha, 1993; Zahra et Covin (1995); Lumpkin et Dess
(2001)). Cependant, dans le cas de notre recherche, l’effet de l’environnement a été neutralisé en
limitant notre échantillon aux PME forestières.
Alors que les études précédentes essaient d’établir d’une manière ou d’une autre une
relation positive entre l’OE et la performance, celles de Naldi, et al. (2007) et Andersén (2010)
montrent plutôt qu’une entreprise peut bien prendre des risques (donc avoir une OE), mais sans
que cela n’ait une quelconque implication sur sa performance. Autrement dit, les PME qui ont
une OE ne sont pas forcément performantes. La présente recherche essaye donc de confirmer ou
d’infirmer ce lien présumé entre OE et performance d’entreprise dans le contexte de l’industrie
forestière québécoise.
Méthode
Population et échantillon
Cette étude utilise les données d’un sondage de suivi fait auprès des PME de sous-
traitance en opérations forestières québécoises. En effet, plus de 2500 entrepreneurs forestiers
québécois avaient été sollicités en 2006 dans le cadre du PREFoRT2 pour répondre à un sondage.
Ce dernier comprenait 81 questions et avait été envoyé aux entrepreneurs par la poste, 717 y ont
répondu. En 2009, un autre sondage a été réalisé afin de faire le suivi auprès des répondants à
l’enquête et 38% ont remplis le questionnaire de suivi (265 dirigeants), ce qui constitue
l’échantillon obtenu pour cette enquête et utilisé pour les analyses qui vont suivre.
Mesures
Etant donné que les répondants sont souvent peu enclins à l’idée de divulguer leurs données
financières, d’autant plus la probabilité élevée qu’il n’y ait pas de données objectives disponibles
pour certaines dimensions de la performance que nous souhaitons mesurer, nous avons utilisé des
mesures subjectives comme le suggèrent Dess et Robinson (1984). Pour pouvoir cerner la
complexité et le « caractère multidimensionnel de la performance » (Bergeron, 2002), nous avons
opté pour neuf indicateurs de performance. Chaque répondant devait évaluer sa performance par
rapport à celle de ses principaux concurrents et ce, sur une échelle variant de « 1 = Performance
très inférieure aux concurrents » à « 5 = Performance très supérieure aux concurrents ». Les neuf
items ont été regroupés « théoriquement » pour avoir quatre mesures, soit la performance
financière, la performance clients, la performance communautaire et la performance
développement durable.
La performance financière comprend trois items (croissance des revenus, croissance du
nombre d’employés et marge de profit). La mesure est unidimensionnelle et l’alpha de Cronbach
est de 0,796 (Moyenne de 2,77, Médiane de 3,00, Ecart type de 0,67). La performance clients
comprend également trois items (qualité du service aux clients, variété du service offert aux
clients, satisfaction des clients). Tout comme la précédente mesure, elle est unidimensionnelle et
2 Programme de Recherche sur les Entrepreneurs Forestiers, de Récolte et de Transport
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l’alpha de Cronbach est de 0,858 (Moyenne de 3,46, Médiane de 3,33, Ecart type de 0,67).
Finalement, la performance communautaire n’a qu’un seul indicateur (Moyenne de 2,90, Médiane
de 3,00, Ecart type de 0,64), tout comme la performance développement durable (respect de
l’environnement et développement durable) (Moyenne de 3,57, Médiane de 3,00, Ecart type de
0,78). Les données descriptives des mesures semblent aussi satisfaisantes pour des mesures
subjectives. La moyenne de la performance clients (3,46) et développement durable (3,57) sont
certes plus grandes que la moyenne théorique attendue (qui est de 3). Toutefois, on peut
comprendre que chaque dirigeant aimerait bien donner une belle image de lui et de son entreprise.
Malgré cela, la médiane est très bonne et les données sont distribuées assez normalement, ce qui
justifie leur utilisation d’un point de vue empirique.
Enfin, l’OE, quant à elle, a été mesurée avec l’outil développé par Covin et Slevin (1989).
Cet outil contient neuf items qui mesurent l’OE sous trois dimensions : la prise de risques,
l'innovation et la proactivité. Chacune des dimensions comporte trois items. Sur une échelle de
type Likert à 7 points, les répondants avaient à choisir l’énoncé qui convient à la situation de leur
entreprise eu égard aux neuf items : « 1 » = totalement en désaccord; « 2 » = très en désaccord;
« 3 » = en désaccord; « 4 » = neutre; « 5 » = d’accord; « 6 » = très d’accord; « 7 » = totalement
d’accord. Les mesures sont unidimensionnelles et les alphas de Cronbach dépassent les normes
acceptables (innovation = 0,809, proactivité = 0.778 et prise de risques = 0.776).
Résultats
Pour voir s’il existe des relations entre l’OE (innovation, proactivité et risque) et chacune
des dimensions de la performance d’entreprise, nous avons d’abord fait des tests de corrélations à
l’aide du logiciel statistique SPSS (voir matrice des corrélations, Tableau 1).
Tableau 1
Matrice des corrélations
Variables Moy. ET 1 2 3 4 5 6
1-OE.Ino 3,85 1,04
2-OE.Pro 4,02 1,07 ,679 **
3-OE.Ris 4,04 1,07 ,428 ** ,557 **
4-P.F. 2,78 ,67 ,102 ,159 ,043
5-P.Clt. 3,47 ,67 -,114 -,039 ,093 ,259 **
6-P.D.D. 2,90 ,64 -,052 ,159 ,179 * ,089 ,554 **
7- P.Com. 3,57 ,78 ,177 * ,090 ,040 ,439 ** ,264 ** ,085
*=p≤0,05, *=p≤0,01
P.F.=Performance financière, P.Clt=Performance clients, P.D.D.= Performance développement durable et
P. Co.=Performance communautaire
Par la suite nous avons testé des modèles de régressions hiérarchiques. Nous avons
procédé par étapes, en commençant par introduire les variables de contrôle dans le modèle suivi
des variables explicatives (OE-innovation, OE-Proactivité et OE-Risque). Comme variables de
contrôle, nous avons d’abord l’âge du dirigeant, considérant que la performance pourrait être
affectée par l’âge du dirigeant (Kanfer et Ackerman, 2004). Certains paramètres de la PME qui
sont susceptibles d’influencer la performance ont également été considérés, tels que le nombre
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d’employés de la PME, la valeur marchande des actifs de la PME, la proportion du chiffre
d’affaires du principal client, la facilité à obtenir les capitaux et le nombre de semaines annuelles
consacrées à la production. Ce sont des éléments qui, dans le contexte précis des PME forestières,
pourraient avoir une influence significative sur la performance.
En considérant la performance clients comme variable dépendante, le tableau 2 montre
que le modèle global de l’analyse de l’effet de l’OE (innovation, proactivité, risques) sur cette
dimension de la performance n’est pas significatif (p = 0,188). De même, l’effet de chaque
dimension de l’OE considérée isolément sur la performance clients n’est pas significatif.
Cependant, on note que la variable de contrôle «pourcentage du chiffre d’affaires du principal
client» a une influence significative (p = 0,012) et négative (Bêta = -0,269) sur la performance
clients. Donc, plus les PME dépendent d’un petit nombre de clients, moins elles ont une bonne
performance clients.
Tableau 2
Régression hiérarchique de l’effet de l’OE sur les dimensions de performance
* = p≤ 0,05 ** = p≤ 0,01
Pour ce qui est de l’effet de l’OE (innovation, proactivité et risques) sur la performance
investissement dans la communauté, l’analyse de régression conduit à un modèle global
significatif (p = 0,014). Cependant, en analysant la contribution de chaque composante de l’OE,
seule l’innovation a une influence significative (p = 0,019) et positive (Bêta = 0,333) sur la
performance communautaire. On peut aussi noter l’influence significative (p = 0,037) et positive
Clients
Communautaire
Financière
D.D.
Modèle
1
Bêta
Modèle
2
Bêta
Modèle
1
Bêta
Modèle
2
Bêta
Modèle
1
Bêta
Modèle
2
Bêta
Modèle
1
Bêta
Modèle
2
Bêta
Age du dirigeant
Nbre d’employés
Valeur marchande
% CA client princ.
Facilité capitaux
Sem/an production
OE-Innovation
OE-Proactivité
OE-Prise de risque
-,134
,025
,087
-,269*
,041
,035
-,150
,017
,086
-,269*
,049
,015
,035
,058
,029
-,043
,167
-,090
,035
,213
,157
-,088
,071
,003
,042
,222*
,118
,333*
,151
-,224
-,125
,100
,185
,129
,178
,179
-,157
,064
,200
,127
,184
,138
,143
,154
-,038
,011
-,134
,049
-,199
,063
-,143
,014
-,139
,022
-,191
,075
-,153
-,110
,293
-,066
Sig.
R²
R² ajusté
Variation F
Nombre de cas (n)
,071
,116
,059
2,019
99
,188
,126
,038
0,338
99
,249
,091
,023
1,340
87
,014
,228
,138
4,544
87
,009
,162
,109
3,032
101
,005
,223
,146
2,365
101
,466
,058
-,003
,946
100
,367
,100
,009
1,399
100
11
(Bêta = 0,222) de la variable «facilité à obtenir des capitaux» sur la performance communautaire.
Deux hypothèses sont envisageables : 1) plus les PME ont de la facilité à obtenir les capitaux,
plus leur performance investissement communautaire est bonne ; 2) plus les PME ont une grande
performance en terme d’investissement dans la communauté, plus elles ont un accès facile aux
capitaux. Le modèle obtenu permet d’expliquer 13,8% de la performance investissement dans la
communauté (R²= 0,228 et R² ajusté = 0,138).
En prenant comme variable dépendante la performance financière, l’analyse de régression
conduit à un modèle global significatif, expliquant 14,6% de la performance financière.
Cependant, lorsque nous considérons la contribution de chaque composante de l’OE isolément,
elle n’est pas significative. En considérant enfin la performance développement durable comme
variable dépendante, le modèle global de régression n’est pas significatif (p = 0,367). De même,
lorsque nous analysons la contribution de chaque dimension de l’OE, aucune d’elle ne présente
une contribution significative.
Discussion
L’analyse de régression confirme que plus une entreprise a une OE d’innovation poussée,
plus sa performance investissement communautaire est grande. C’est donc en mettant l’emphase
sur les changements technologiques, en introduisant de nouveaux services sur le marché que les
dirigeants de PME vont chercher plus de revenus pour investir dans leur communauté et donc
améliorer la performance investissement communautaire de leur entreprise. Ce résultat semble
plutôt intéressant. En effet, on a justement remarqué qu’en hiver, certains dirigeants de PME
utilisent leurs équipements de voirie pour faire le déneigement des routes municipales. Ce faisant,
non seulement ils se rendent utiles à leur communauté (d’une certaine façon), mais aussi, le fruit
de cette innovation (revenu généré) peut leur permettre d’investir davantage dans cette
communauté et donc d’améliorer leur performance «investissement dans la communauté».
Toutefois, et globalement, la relation entre OE et la performance ne s’avère pas autant
marquée qu’espéré. La réserve de Naldi, et al. (2007) sur le fait que, dans certains contextes, l’OE
pourrait ne pas avoir d’effet sur la performance mérite d’être mentionnée et semble pertinent pour
l’industrie forestière. Remarquons que les bases théoriques du concept « orientation
entrepreneuriale » se sont développées à travers divers courants de recherche et dans des
contextes d’étude différents (Cogliser et al., 2008). Selon Lumpkin et Dess (2001), la
dimension de l’OE qui conviendrait mieux à une industrie mature comme l’industrie
forestière serait l’« agressivité compétitive ». Puisque l’outil que nous avons utilisé ne
prenait pas en compte cette dimension de l’OE, les recherches subséquentes dans
l’industrie forestière ou que l’on pourrait considérer mature pourraient mesurer l’OE en
utilisant une mesure qui intègre cette dimension afin de voir si cela aboutirait à des
résultats semblables. À souligner aussi que les changements qui sont apportés à la loi sur la
gestion des forêts publiques pourrait donner lieu à plusieurs démarrages d’entreprises voulant
saisir des opportunités dans la forêt, auparavant inaccessibles à cause des contraintes imposées à
la loi, favorisant seulement les grands producteurs. Dans ce nouveau contexte législatif, l’OE des
PME pourrait être plus importante dans l’explication de la performance de l’entreprise. Par
ailleurs, la même recherche sur un échantillon plus étendu et dans d’autres contextes industriels
mènerait à des résultats davantage généralisables.
12
Conclusion
Notre recherche visait à voir s’il existe des liens entre l’OE et la performance de
l’entreprise dans une industrie où une pareille étude n’avait jamais été faite par le passé.
Il en ressort que, dans l’industrie forestière, l’OE influence les autres dimensions de la
performance sauf la performance clients. Comme les auteurs Naldi et al. (2007) l’avaient
mentionné, nos résultats corroborent le fait que la relation positive entre l’OE et la
performance d’entreprise ne doit pas être généralisée. En effet, que l’on l’assimile à la «
posture stratégique », au « style entrepreneurial », ou à l’« orientation stratégique », le choix
d’une stratégie d’OE au sein d’une entreprise, notamment dans les PME, aura un impact positif
sur la performance si celle-ci (OE) prend en considération certains éléments du contexte de
l’entreprise à l’instar des objectifs des dirigeants (Miller et Friesen, 1982; Covin et Slevin, 1991).
13
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