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Université Abdelmalek EssaâdiEcole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of Management TANGER

Thème de la présentation:

L’ECOLE DE L’ECOLE DE LA DECISIONLA DECISION

Année Universitaire 2009-2010Année Universitaire 2009-2010

DCESS : Finance Audit et Contrôlede gestion

2010ECOLE DE LA DECISION

Table des matières

Introduction générale..........................................................3

1ére partie : Généralités sur l’école de la décision..............4I. LES CONCEPTS DE BASE........................................................4

1. Définition de la décision..............................................................42. Les typologies de décision...........................................................53. Le processus.................................................................................74. Le processus de décision..............................................................85. La rationalité................................................................................8

II. CONTEXTE HISTORIQUE ET ORIGINE DE L’ÉCOLE DE LA DÉCISION.....................................................................................................8

2émé partie : Les auteurs de la décision...........................10I. L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (18861961, USA)..............10

1. Biographie...................................................................................102. L’apport.......................................................................................10

II. HERBERT ALEXANDER SIMON...........................................111. Biographie...................................................................................112. L’apport.......................................................................................14

III. R. M. CYERT ET J. G. MARCH............................................251. Biographie...................................................................................262. L’apport ......................................................................................26

Conclusion.........................................................................35

2


Introduction générale

L’organisation est composée d’un ensemble d’acteurs qui

ont des missions et des tâches différentes. Ces personnes sont

souvent confrontées à des problèmes pour lesquels il faut

trouver une solution. Tous ceux qui ont des responsabilités de

direction sont la plupart du temps occupés à prendre

quotidiennement un grand nombre de décisions diverses. Ceci

nous fait penser que la prise de décision est l’acte le plus

important dans la conduite des organisations. Mais cet acte

n’est pas facile, il nécessite des études et des analyses pour

aboutir à des résultats pertinents et efficaces. Donc on peut voir

une organisation comme un lieu où se prennent des décisions.

Par ailleurs, le décideur ne doit pas compter seulement sur

son expérience, il a besoin d’un certain nombre de

connaissances théoriques. En effet, la théorie des organisations

nous fournit un corpus important sur la prise de décision.

Dans ce sens, nous allons présenter, d’une manière

sommaire, ce corpus de la façon suivante :

Dans une première partie nous mettons l’accent sur le

contexte historique de l’école de la décision ainsi que sur

certains concepts de base, et dans la seconde partie nous

étudions l’apport des théoriciens fondateurs de l’école.

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1ére partie : Généralités surl’école de la décision

I. LES CONCEPTS DE BASE

Avant d’entamer l’étude de la décision d’un point de vue

organisationnel, il convient tout d’abord, d’énoncer certains concepts de

base, à savoir :

La décision ;

Les typologies de décision ;

Le processus ;

Le processus de décision ;

La rationalité.

1. Définition de la décision :

Selon le Dictionnaire Larousse :

La décision est « l’acte par lequel quelqu’un décide ou se décide ».

Ainsi le verbe décider est :

« Avoir la responsabilité du choix » ;

« Prendre une résolution » ;

« Choisir comme objectif quelque chose » ;

« Se prononcer sur quelque chose ».

D’après Wikipédia :

La décision est conçue comme : « le fait d'effectuer un choix lors de

la confrontation à un problème afin de le résoudre ».

4


Selon le dictionnaire encyclopédique :

Décider est déterminer ce qu’on doit faire, se prononcer sur et

trancher d’une manière définitive, prendre un parti, une résolution.

Décision : c’est la qualité de quelqu’un qui n’hésite pas et qui prend

nettement parti, qui ne change pas de résolution.

En analysant les différentes définitions présentées ci-dessus, on

constate que celles-ci convergent, plus ou moins, vers un certains nombre

de concepts à savoir : action, qualité, partition, opinion, choix, résolution,

objectifs, etc. Ces éléments nous permettent d’avoir une vision d’ensemble sur la

décision en pouvant dire que C’est l’acte par lequel un ou des décideurs

opèrent un choix entre plusieurs options permettant une solution

satisfaisante à un problème donné.

2. Les typologies de décision

On distingue des nombreuses décisions qui s’appliquent à des

problèmes différents, elles comportent à la fois des éléments quantifiables

et des facteurs qualitatifs. Ces dernières peuvent être réparties selon

plusieurs classifications de décisions qui dépendent du critère retenu.

a. Classification selon l’incertitude ou le risque

Avant de prendre une décision, il convient d’en évaluer le risque au niveau

de ses conséquences. Les résultats dépendent souvent d’évènements

survenants dans l’environnement.

Selon cette optique, on distingue 3 types de décisions :

Décision certaine : Les résultats sont connus à l’avance, et le

risque est nul. Le responsable peut considérer qu’il connaît avec

une certitude suffisante « l’état de la nature » dans lequel il doit

prendre une décision. Autrement dit, il considère l’avenir comme

certain et estime qu’à une décision donnée correspond un seul

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résultat connu sans ambiguïté. , l’entreprise maîtrise toutes les

variables qui interviennent.

Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes

éventualités et à associer une probabilité à chacune, donc le

risque est mesuré par des probabilités.

Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à

probabiliser toutes les variables, le risque ne peut être mesuré.

b. Classification selon l’objet

Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve souvent

une classification fonctionnelle :

Décision de production ;

Décision d’approvisionnement ;

Décision technique ;

Décision commerciale ;

Décision financière.

c. Classification selon l’importance du problème traité :

C’est une classification des décisions selon le niveau du problème à

traiter et a été introduite par Igor ANSOFF en 1960, ce classement est

devenu célèbre en distinguant trois trois niveaux hiérarchiques de

décisions qui doivent être prises dans une entreprise: les décisions

opérationnelles, les décisions administratives (tactiques) et les décisions

stratégiques. On parle également du modèle pyramidal car elles sont

classées sous la forme d’une pyramide.

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Les décisions stratégiques concernent les décisions à long terme

puisqu’elles conditionnent la manière dont l’Entreprise va se

positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit

des ressources qu’elle mobilise. il s’agit de définir la manière dont

l’entreprise va s’insérer dans son environnement.

Les décisions administratives ou tactique doivent alors permettre de

définir comment les ressources de l’Entreprise doivent être utilisées

pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des

décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et

l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et

technologiques au sein de l’Entreprise. (Ex. : décision d’organiser

des formations pour les salariés, de réorganiser une usine…).

Les décisions opérationnelles sont à très court terme, s’appliquent

dans le cadre de la gestion courante de l’Entreprise et concernent

l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du

processus productif de l’Entreprise (gestion des stocks, gestion de la

production…).

d. Classifications selon les intervenants

On peut distinguer également les décisions individuelles des

décisions collectives. Pour les premières, une personne effectue le choix.

Quant aux secondes, plusieurs individus participent à l’opération.

3. Le processusSelon Tabatoni : « un processus est un système d’activité

séquentielles, le système lui-même est un ensemble d’éléments

interdépendants dotés d’une structure ».

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4. Le processus de décisionPar juxtaposition des deux définitions précédentes : Le processus de

décision semble être l’ensemble des étapes interdépendantes

aboutissant à l’élaboration d’un choix d’une solution à un problème.

5. La rationalité En sciences humaines et sociales et en économie : « La rationalité

caractérise une conduite cohérente, voire optimale par rapport aux

buts de l’individu.

II. CONTEXTE HISTORIQUE ET ORIGINE DE L’ÉCOLE DE LA

DÉCISION

La théorie de la décision, qui consiste à l’étude formelle de la prise de

décision et des choix optimaux en répondant à des problèmes

organisationnels, est née durant la seconde guerre mondiale, de

l’intérêt de certains chercheurs en mathématiques et en statistiques

pour la stratégie militaire, notamment les études menées par l’armé

britannique dans le cadre de l’installation des systèmes radars et les

efforts de décodage du code secret des communications allemandes.

en 1940 : la recherche opérationnelle (RO) apparaît en Angleterre et puis

aux USA à des fins de recherches militaires : il s’agissait pour le royaume

uni d’utiliser au mieux ses moyens militaires, à l’époque, insuffisants

(avions, forces antiaériennes (D.C. A.), moyens maritimes. L'idée

fondamentale était de mettre autant de soin dans l'emploi des moyens

qu'on en avait mis pour les concevoir et les construire. On peut estimer

que Babagge fut l'initiateur de cette science appliquée , il était un brillant

8

http://serge.mehl.free.fr/chrono/Babbage.html


étudiant à l'université de Cambridge ,savant universel, professeur de

mathématiques à Cambridge

L’indéniable succès de la RO à organiser les activités militaires

des alliés accréditera l’idée que la prise de décision est un

phénomène qui peut être étudié de façon scientifique, et donc Après

la guerre, la recherche opérationnelle s'introduit dans le monde des

affaires, l'objectif étant d'organiser, produire, stocker et vendre de

façon optimale.

Entre la fin des années 40 et le début des années 50 plusieurs

contributions vont voir le jour pour :

la programmation linéaire : fondée et développée par dantzig,

un mathématicien Américain qui a apporté les outils

nécessaires de résolution de problème.

la théorie des jeux créée par Von Neumann elle s'applique aux

problèmes économiques ou militaires dans le but de prendre une

décision eu à l’égard de multiples paramètres (d'optimiser une

production, un bénéfice, face à une concurrence; de s'opposer

(militairement) efficacement à un adversaire; de maîtriser, dans

la mesure du possible, les phénomènes naturels (météorologie,

séismes, ...).

la théorie de la décision ;

Les premiers pas de cette école sont dus aux travaux de Chester

BARNARD en 1938 dans son livre « The Functions of the Executive », Ainsi,

les propositions que cet auteur avait esquissées à partir de son expérience

de praticien vont être, sept ans plus tard, traduites sous une forme

9


scientifique par H. A. SIMON dans son livre publié en 1945 et intitulé :

« Administrative Behavior » (Comportement Administratif). Ce qui a

marqué le début du développement d’une véritable « théorie

administrative de la décision ».

Toutefois, c’est avec l’introduction du nouveau paradigme de la

rationalité (concept de rationalité limitée) par SIMON qu’on commence à

parler vraiment d’une « école de prise de décision ». Et finalement, J. G.

MARCH et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette école en adoptant le

même concept.

2émé partie : Lesauteurs de la décision

I. L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)

1. Biographie :

Il poursuit ses études à l’université de Harvard, Il entre au

service de la compagnie de téléphone Bell en 1909 pour assumer la

présidence de l'entreprise à l'âge de 41 ans.

Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la

Fondation Rockefeller jusqu'en 1952.

Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,The Functions

of the Exécutive, publié en 1938 par l'université Harvard. C'est ce

livre qui réunira une grande part de ses idées sur la gestion.

2. Apport :

Barnard étudie le rapport entre l’organisation formelle et

l’organisation informelle. Il suggère en effet que les eux sont

forcément juxtaposés suite à la complexité de la dimension humaine

dans toute organisation.

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En outre, il conçoit l’organisation comme étant une

« coordination d’actions coopératives », donnant ainsi une nouvelle

vision à la variable humaine dans l’organisation.

De ce fait, les idées avancées par l’auteur se résument comme suit :

La nécessité de la dimension informelle à tous les niveaux et

particulièrement à celui de la direction, cœur de la

communication organisationnelle ;

La communication, tissu connectif de l’organisation, détermine

les modes de coordination des actions, permet de partager les

fins communes. Elle est douée d’autorité ;

L’autorité définit l’influence d’un sujet sur les décisions d’un

autre, et ne coïncide donc pas avec la hiérarchie.

En somme, le rôle du dirigeant devient le contrôle délibéré,

conscient et spécialisé des considérations dont l’examen donne lieu

aux divers choix des membres de l’organisation.

Ainsi, le dirigeant doit créer le réseau de communication

nécessaire et choisir les objectifs de l’organisation. Cette pensée

laisse apparaître d’une façon implicite la notion de décision du libre

arbitre en fonction d’intérêts individuels ou entrepreneuriaux

II. HERBERT ALEXANDER SIMON

1. Biographie :

Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père

ingénieur dans le domaine de l'électricité avait fait des études à

Darmastad en Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis.

Simon fut très jeune introduit à l'idée que le comportement humain

pouvait être étudié scientifiquement, par le plus jeune frère de sa

mère, Harold Merkel, qui étudiait l'économie à l'Université du

Wisconsin à Madison. Il entra en 1933 à l'Université de Chicago où il

étudia les sciences sociales et les mathématiques notamment sous

11

http://fr.wikipedia.org/wiki/Universit%C3%83%C2%A9_de_Chicago

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%83%E2%80%B0tats-Unis

http://fr.wikipedia.org/wiki/Allemagne


l'égide d'Henry Schultz un économètre spécialiste de l'économie

mathématique. Ces études le conduisirent à s'intéresser au domaine

de la prise de décision dans les organisations qui devint le sujet de sa

thèse en science politique qu'il soutint en 1943 à l'Université de

Chicago. A Chicago, il a étudié la science politique sous la direction

d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a

subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School

of Economics qui dés 1908, avait souligné l'importance de la

psychologie et des institutions dans le domaine politique et

économique. Parmi ceux qui l'influencèrent, Simon cite également

l'économiste Richard T. Ely, Norman Angell, l'auteur du livre The Great

Illusion et Progress and Poverty d'Henry George.

De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche

à l'université de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science

politique à l'Illinois Institute of Technology

Il fut de 1943 à 1949, professeur de science politique dans une

université de l’Illinois. Le livre qu’il publia en 1947 « Administrative

behavior » eut un grand succès aux Etats-Unis. Il devint professeur à

l’Université Carnegie Mellon de Pittsburgh en 1949, d’abord

d’administration jusqu’en 1961, puis d’administration et de psychologie

jusqu’en 1965, enfin de psychologie et de Computer Science.

H. A. SIMON, outre des activités de conseil auprès de nombreuses

organisations, a été notamment président du Conseil des Etats-Unis

pour la Recherche en Science Sociale (1961-1965) et président du

département « Behavioral Science » du Conseil pour la Recherche

Nationale (N.R.C.) (1968-1970).

En 1978, le milieu des économistes avait été surpris à l’annonce

de l’obtention de H. A. SIMON du Prix Nobel d’Economie, car « il avait

relativement peu publié ». En fait, jusqu’à l’année 1970, il a écrit plus de

300 papiers de recherche, articles et livres portant sur des domaines

très variés. Ainsi, à côté des parties de son œuvre reconnues par les

économistes, une multitude d’autres travaux lui avaient déjà valu le Prix

de l’Association Américaine de Psychologie (1969), le Prix de

12

http://fr.wikipedia.org/wiki/Universit%C3%83%C2%A9_de_Californie_(Berkeley)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_George

http://fr.wikipedia.org/wiki/Norman_Angell

http://fr.wikipedia.org/wiki/London_School_of_Economics

http://fr.wikipedia.org/wiki/Graham_Wallas

http://fr.wikipedia.org/wiki/Harold_Lasswell




l’Association Américaine d’Informatique (1970) et le Prix de l’Association

Américaine de Science Politique (1971).

Ses publications touchent, nous l’avons dit, des domaines très

variés, on peut citer à titre d’exemple :

La science politique et l’administration publique : Public administration

(1950), Mesure et observation du pouvoir politique (1953), etc.

Les organisations et certaines problèmes de management : Analyse des

promotions du personnel (1951), La rémunération des cadres (1957),

Le concept de but dans une organisation (1964), etc.

Les mathématiques: Théorie des servo-mécanismes appliqué à l’étude

du contrôle de production (1956) etc.

La logique : Logic theory machine (1956), Heuristic problem solving

(1958), etc.

Les ordinateurs : Un programme qui simule la pensée humaine (1961),

Ordinateurs en psychologie (1963), etc.

La psychologie et la science du comportement : Inter-réaction dans les

groupes sociaux (1952), Un modèle de comportement de choix

rationnel (1955), etc.

L’économie générale et d’entreprise : Cadre pour une théorie de la firme

(1954), Nouveaux développements dans la théorie de la firme (1962),

etc.

Toutefois, ses ouvrages les plus marquants et qui résument

relativement son œuvre restent les suivants : « Administrative behavior »

(1947), « Organizations » (1958), « The new science of management

decision » (1961), « The science of the artificial » (1969) et « Models of

bounded rationality » (tomes 1 et 2 en 1982, tome 3 en 1997). Par ailleurs,

parmi ses articles, on peut citer :

“Theories of decision making in economic and behavioral science”,

American Economic Review, 1949;

“A behavioral model of rational choice”, Quarterly Journal of

Economics, 1955;

13


“Rational choice and the structure of the environment”, Psychological

Review, 1956;

“The structure of ill-structured problems”, Artificial Intelligence, 1973;

“From substantive to procedural rationality”, Cambridge University

Press, 1976.

A travers toutes ses publications, on peut relever la problématique

fondamentale de H. A. SIMON qui est d’expliquer comment les décisions

se prennent réellement dans les organisations. Il a essayé d’étudier

toutes les implications (psychologiques, organisationnelles, logiques, …)

de sa théorie de la décision. Ce qui nous amène à s’interroger sur le point

de départ et la méthode qu’a choisi SIMON pour bâtir sa théorie. C’est ce

qui fera l’objet du point qui suit.

2. Apport :

Depuis ses premiers ouvrages sur la gestion des services

municipaux en 1937 jusqu’à la publication du tome 3 de Models of

Bounded Rationality [1997], le fil conducteur de l’oeuvre de Simon,

consiste à s’interroger sur la manière dont les être humains prennent

leurs décisions. Tout au long de sa carrière. Simon va décliner cette

question principale autour de trois axes de réflexion.

Le premier axe porte sur la question de la notion de rationalité

limitée des agents telle que la conçoit Simon.

Le deuxième axe, que l’on trouve dans les premiers travaux de

Simon et qui continuera à faire l’objet de nombreuses

publications, concerne le rôle de l’organisation dans la prise de

décision.

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Le troisième axe dans lequel on trouve que H. Simon a

décomposé le processus de décision en trois étapes essentiels

intitulé IMC (Intelligence, Modélisation, Choix).

Le quatrième axe porte sur le développement de typologie de

décision par H.Simon en distinguant les décisions

programmées et non programmées.

La rationalité limitée

D’abords on va s’attacher à exposer la notion de rationalité

humaine des agents telle qu’elle a été conçue par SIMON, ensuite cette

réflexion débouchera, notamment sur le concept de rationalité

procédurale, concept qui permet de rendre compte de la manière dont les

individus prennent leurs décisions.

H.A.SIMON a exposé sa théorie de la décision pour la première fois et

sous une forme presque achevée, en 1947, dans son livre « Administrative

behavior » ; il l’a construite en appliquant la théorie psychologique du

comportement à l’organisation et à l’économie.

Il considère que si l’on veut analyser le vrai processus de prise de décision

chez l’homme, il faut supporter à la fois que l’homme n’est ni trop

rationnel ni trop affecté par l’environnement, c'est-à-dire que c’est la

notion de rationalité limitée qui joue un rôle central dans la réflexion de

Simon.

Cette notion de rationalité limitée comporte deux aspects :

D’une part elle signifie que les êtres humains sont rationnels

puisqu’ils peuvent expliquer, la plupart du temps, les décisions

qu’ils prennent

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« Dans une définition large de la rationalité,

pratiquement tout comportement humain est rationnel.Les gens ont des raisons pour faire ce qu’ils font, et, si onles interroge, ils peuvent donner leur avis sur ce que sesont ces raisons » [Simon 1991b, p. 1].

D’autre part cette rationalité est limitée parce que les individus

commettent des erreurs de jugement et n’atteignent pas toujours

les buts qu’ils se sont fixés.

« (…) Dire qu’il y a des raisons aux actions des gens

signifie qu’il y a une connexion entre les actions et lesbuts (valeurs, fonction d’utilité) que les gens ont. Lesactions augmentent la possibilité que quelques-uns de cesbuts soient atteints. Toutefois, même dans ce que nouspouvons appeler un comportement rationnel, il peut yavoir de réels écarts entre l’action et la réalisation du but» [Simon 1991b, p. 1].

H.A.SIMON relève que la rationalité des décisions n’est pas du tout

complète dans la réalité. Elle a des limites pratiques qui dépendent des

hommes, des buts visés et des caractères de l’environnement.

« Une décision dans la vie réelle comprend quelques

buts ou valeurs, quelques faits en ce qui concernel’environnement, et quelques inférences tirées desvaleurs et des faits. Les buts et les valeurs peuvent êtresimples ou complexes, cohérents ou contradictoires ; lesfaits peuvent être réels ou supposés, basés sur desobservations ou des rapports réalisés par d’autres ; lesinférences peuvent être valides ou fausses » [Simon1959, p. 273]

Selon ce constat la question posée est qu’estce qui limite la

rationalité individuelle ?

Les individus prennent leurs décisions quelles qu’elles soient en

fonction des buts qui peuvent être simples ou complexes, cohérents

ou contradictoires ; des faits concernant l’environnement et qui

peuvent être réels ou supposés, basés sur des observations ou des

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rapports réalisés par d’autres ; et des inférences tirées des faits et qui

peuvent être valides ou fausses.

La rationalité limitée provient de l’incapacité des individus à

traiter l’ensemble des informations en provenance de leur

environnement. Cette limitation de la possibilité, pour les individus,

de saisir leur environnement est liée à la manière dont ils se

représentent le monde. En effet, la représentation subjective du

monde d’un individu détermine le contenu d’une décision et la

manière dont elle sera prise.

Cette représentation subjective dégage deux conclusions :

La représentation est tributaire du contexte dans lequel évolue

l’agent individuel. La rationalité est située dans un espace social.

L’émotion peut aussi orienter le choix d’un agent. En effet, ce peut

être l’émotion qui attire l’attention d’un agent vers tel aspect de

son environnement plutôt que vers un autre ;

Il va y avoir des écarts entre l’action et la réalisation des buts.

« Premièrement les acteurs peuvent avoir (et la plupart

du temps auront) une information incomplète ou erronéesur la situation et les changements potentiels de lasituation au cours du temps (…) Deuxièmement, même sil’information est complète, un acteur peut être incapable(et généralement sera incapable) de calculer toutes lesconséquences de l’action (…) Troisièmement, les acteursn’ont généralement pas qu’un seul but, et il peut y avoirdes incompatibilités entre les buts, la réalisation de l’und’entre eux interférant avec la réalisation des autres (…)Quatrièmement, un acteur peut ne pas parvenir àatteindre un but en raison de son ignorance des moyensd’action. » [Simon 1991b, p.2].

L’approche de la rationalité limitée empêche l’axiomatisation des

comportements individuels. Pourtant, aux yeux de Simon, il est

possible de faire une description scientifique de la manière dont les

agents prennent leurs décisions, c’est-à-dire de rendre compte du «

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comment » les agents agissent, ce qui mène au concept de

rationalité procédurale.

Le concept de rationalité procédurale

Le concept de rationalité procédurale consiste à considérer que

les procédures par lesquelles les individus parviennent à prendre des

décisions sont rationnelles. Dès lors, ces décisions peuvent faire

l’objet d’une analyse scientifique puisque leur caractère rationnel

implique qu’elle relève d’un ordre que l’on peut exhiber [Simon 1976].

L’analyse de la rationalité à partir des procédures s’oppose

explicitement à la rationalité telle qu’elle est définie par les tenants

de l’économie néo-classique. En effet l’homo economicus est

considéré comme capable d’effectuer tous les calculs nécessaires à la

réalisation de choix optimaux. Sous cette hypothèse, l’analyse de la

procédure de décision n’a pas d’utilité, la connaissance de

l’environnement suffit pour savoir ce que sera le choix d’un agent.

C’est ce que Simon appelle la rationalité substantive. Ainsi, l’intérêt

de mettre à jour la rationalité de la procédure de la prise de décision

n’a de sens que dans les situations où le choix des agents est difficile

à réaliser.

L’organisation comme moyen de rationnaliser la

prise de décision

L’administration est souvent présentée comme « l’art de faire faire

les choses ». Dans une organisation administrative, l’accent est mis sur les

processus et les méthodes qui assurent l’efficacité de l’action, en dépit du

processus de prise de décision. Cette négligence vient peut être de l’idée

que la prise de décision se limite à la formulation d’une politique globale.

Or, au contraire, le processus de décision ne s’achève pas au moment où

l’on a déterminé l’objectif général d’une organisation.

18


Simon dans son ouvrage « Administrative Behaviour » s’intéresse

aux problèmes de choix préliminaire. Une théorie générale

d’administration doit induire des principes d’organisation qui garantissent

de bonnes décisions, au même titre qu’elle doit comporter des principes

qui assurent une action efficace.

Dans une organisation administrative, le personnel d’encadrement

participe à la réalisation des objectifs de cette organisation, dans la

mesure où il influence les décisions des exécutants ; c'est-à-dire les

personnes situées au bas de la hiérarchie administrative.

Si cette description du processus administratif est correcte, la

construction d’une organisation administrative efficace n’est pas autre

chose qu’un problème de psychologie sociale. il s’agit de mettre en place

un personnel d’exécution et de lui superposer une équipe de cadres

capables d’influencer ce personnel d’exécution afin qu’il agisse de façon

efficace et coordonnée. Il faut donc s’intéresser de la manière dont les

décisions et le comportement des employés sont influencés.

Il faut observer, en outre, que le comportement de l’individu au sein

d’une organisation administrative, est intentionnel, c'est-à-dire tourné vers

des buts ou des objectifs généraux. Cette intentionnalité opère une

intégration dans le modèle de comportement dans le sens que chaque

décision implique le choix d’un but et d’un comportement approprié. Cet

objectif peut à son tour devenir un élément intermédiaire conduisant à un

but lointain ; et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’un objectif relativement final

soit atteint.

Par ailleurs, Simon introduit le concept de compromis. Et c’est à

travers ce concept qu’il explique l’impossibilité de l’atteinte pleine des

objectifs nécessitant un même comportement de la part de l’organisation.

En effet, l’environnement limite inévitablement les alternatives disponibles

et, par conséquent, fixe un seuil au-delà duquel l’objectif ne pourra être

pleinement atteint.

19


La prise de décision dans le processus administratif

L’activité administrative est une activité de groupes. Chacun de ces

groupes se voit assigner des tâches particulières. Ces dernières obéissent

à des processus administratifs qui sont des processus de décision : Ils

consistent à isoler certains éléments dans les décisions des membres de

l’organisation, et à instituer des procédures régulières pour choisir et

déterminer ces éléments et les transmettre aux membres concernés.Ordinairement, les décisions que prend l’organisation pour l’individu :

Précisent sa fonction, c'est-à-dire, sa compétence

générale ; Confèrent l’autorité, en définissant les personnes aptes à

prendre de nouvelles décisions ; Fixent des limites à sa liberté de choix pour coordonner

des activités des divers collaborateurs de l’organisation.

L’organisation administrative est caractérisée par la division des

tâches (spécialisation horizontale selon les théories de l’époque). Simon

porte plutôt son attention sur la spécialisation verticale, qui divise les

responsabilités de décision entre le personnel d’exécution ou

d’encadrement. Ainsi, il est possible d’établir une pyramide ou une

hiérarchie d’autorité plus ou moins officielle et de spécialiser les membres

de cette hiérarchie en leur assignant des fonctions de prise de décision

spécifiques.

Il voit que les raisons de cette spécialisation verticale sont les

suivantes : Elle est indispensable avec la spécialisation horizontale pour réaliser la

coordination ; Elle permet d’assurer la compétence en matière de prise de décision ; Elle permet aux exécutants d’être plus responsables dans leurs

décisions.

Ces trois éléments ont, l’un comme l’autre, leur utilité: La coordination : Le comportement du groupe

exige que tous ses membres adoptent les mêmes

décisions. La coordination revêt un double aspect : De

fond et de forme. L’aspect de forme est modélisé par la

20


description générale des comportements et des

relations entre les membres de l’organisation

délimitant de ce fait l’autorité de chaque collaborateur

ainsi que son domaine de compétence. L’aspect de

fond, quant à lui, précise la nature de cette tâche ; La compétence : Toute décision nécessitant une

compétence particulière doit être confiée à des

personnes qualifiées ; La responsabilité : Les orientations définies au

sommet de la hiérarchie administrative limitent le

champ d’action des subalternes en leur assignant des

tâches techniques relevant de leur essor.

Les modes d’influence dans les organisations

L’organisation est confrontée au problème de la cohérence des

actions de ses membres puisque que rien n’indique a priori qu’ils

partagent les mêmes buts.

« Ce ne sont pas les « organisations » qui prennent les

décisions mais des êtres humains, qui se comportent entant que membres d’organisations. Rien n’oblige, enbonne logique, le membre d’une organisation à prendreses décisions uniquement en fonction de valeurs qui sontlimitées du point de vue de l’organisation»

« La construction d’une organisation administrative

efficace n’est pas autre chose qu’un problème depsychologie sociale. Il s’agit de mettre en place unpersonnel d’exécution et de lui superposer une équipe decadre capable d’influencer ce personnel d’exécution afinqu’il agisse de façon efficace et coordonnée. »

L’influence dans les organisations administratives relève de deux

catégories : Celle qui donne aux subalternes les attitudes et

habitudes qui les conduisent à prendre une décision

favorable à l’organisation en leur incluant un sentiment

21


de loyauté vis-à-vis de l’organisation, un souci

d’efficience et en le formant ; Celle qui impose des décisions prises par d’autres

instances de l’organisation. Cette catégorie repose sur

l’autorité et les services du conseil d’information.

Loyauté : Le fait d’évaluer les diverses solutions possibles en

fonction de leurs conséquences sur l’organisation, et primer les

solutions favorables pour le groupe. Le critère d’efficience : Etre efficient signifie prendre le

chemin le plus court, le moyen le moins coûteux pour atteindre

l’objectif désiré. Dans l’organisation administrative, l’efficience est

impérative pour régler les décisions des employés. La Formation : Elle peut donner à la réflexion de l’individu un

cadre de référence et peut aussi lui apprendre les solutions

approuvées pour prendre des décisions satisfaisantes sans qu’il ait

besoin de demander des conseils ou de s’en remettre à son

supérieur hiérarchique. L’autorité : Une des fonctions pertinentes de l’autorité est de

faire exécuter une tâche par un individu sans lui laisser d’autres

alternatives. C.I.Bernard: « on dit qu’un employé se soumet à

l’autorité lorsqu’il accepte de plier sont comportement aux

décisions d’un supérieur, sans examiner indépendamment les

mérites de ces décisions » L’autorité ne peut être appliqué au delà

d’un seuil appelé« seuil de consentement ». ; Conseils et informations : Les informations et

renseignements circulent dans toutes les directions à travers

l’organisation, donc il faut l’existence des lignes de communication

pour la diffusion de l’information sous une forme convaincante.

Beaucoup d’effets qui intéressent la décision ne sont vérifiables

qu’au moment de la décision et souvent même par les seuls

exécutants.

22


Le processus de décision rationnel :

Le troisième axe de réflexion de Simon, concerne la décomposition

du processus de décision.

L’économiste H. Simon (prix Nobel d’économie en 1978) a démontré,

à travers son modèle IMC, que toute décision est un processus complexe

correspondant en général à trois étapes :

Etape 1 : Intelligence, quel est le problème ? ;

Etape 2 : Modélisation, quelle est la solution ? ;

Etape 3 : Choix, quelle est la meilleure solution ?

La phase d’intelligence ou de renseignement : au cours de

cette première phase de processus de décision, il convient

d’identifier et diagnostiquer le problème qui se présente, de le

23

IntelligenceIntelligence

ModélisationModélisation

ChoixChoix


formuler, et d’explorer et reconnaitre les conditions dans lesquelles

le problème se pose.

Le décideur explore l’environnement (économique, technique,

politique et social) pour identifier les situations appelant décision.

Percevoir une telle situation ou problème revient à détecter, à

travers les informations qui nous parviennent, un déséquilibre entre

ce qui se passe, le réel et ce qui aurait dû se passer ; c'est-à-dire une

image construite du réel.

La phase de conception ou de modélisation : La seconde phase

dite de conception des solutions n’est autre quel’ identification et l

évaluation de toutes les solutions alternatives réalisables par

l'entreprise en utilisant éventuellement des modèles de

raisonnement. Il s’agit de la phase de conceptualisation, qui

nécessite, d’une part, la recherche et la collecte de toutes les

informations nécessaires pour appréhender et résoudre le problème

et l’élaboration de toutes les solutions alternatives possibles et

compatibles pour l'entreprise, d’autre part ,le décideur doit «

inventer, développer, analyser diverses actions envisageables ».

Le modèle décrit les interdépendances qui existent entre ces

variables. L’utilisation de ce modèle permet d’expliciter le système

des solutions possibles identifiées par l’analyse. Les solutions sont

en fait des manœuvres que l’on peut pratiquer sur des variables

contrôlables, dans des délais et avec des moyens identifiables.

La phase de choix (ou sélection): La troisième phase dite de

choix consiste à déterminer la solution préférable, c’est-à dire celle

qui contribue le mieux à la réalisation des performances souhaitées

et donc à la mise en œuvre des objectifs retenus qui lui permettent

d’évaluer chaque solution dégagée par le modèle. Elle suppose que

le décideur a précisé ses critères de choix, car le décideur peut

privilégier un critère dominant, ou plusieurs critères distincts, les

décisions sont les choix qui résultent de l’application de ces critères.

24


Le processus de décision de Simon tient donc dans un choix fait , la

rationalité limitée individuelle, et l influence de l’organisation sur les

conduites.

Typologie de décision selon H.Simon

Selon Simon (1960), chaque décision peut se situer sur une échelle

allant de structurée (programmable) à complexe (non programmable).

Une décision est dite structurée quand tous les tenants et

aboutissants de cette décision peuvent être clairement définis à l’avance.

Elle peut être programmée en utilisant un logiciel qui fournira une solution

déterministe.

Une décision est dite non structurée quand il est à peu près

impossible de spécifier d’avance toutes les règles et facteurs intervenant

dans cette décision.

Donc Herbert distingue deux catégories de décision qui sont

complémentaires :

Les décisions programmées :

Appelées également décisions bien structurées, elles sont répétitives.

Pour ce genre de décisions, l’organisation applique le plus souvent une

procédure normalisée. Selon la terminologie de Simon (1980 et 1983), il

s’agit du genre de décision que l’on peut retrouver à tous les niveaux de

l’organisation et qui consisterait à appliquer des procédures connues,

répétitives et routinières. Par exemple, chaque matin, il faut prendre un

certain nombre de décisions pour mettre en marche la production, ou

répondre à la demande d’un client. Tant que les décisions impliquent des

actes et des procédures habituelles, connus, prévus, il s’agit de décisions

dites «programmée» : les éléments, les étapes et les intervenants sont

établis et codifiés d’avance et sans risque de changements importants. On

25


peut facilement confier à un ordinateur ce genre de décision, puisqu’il

s’agit de réponse prévues à des situations prévues et prévisibles.

Les décisions non programmées :

Appelées aussi non structurées, elles sont nouvelles. Pour ce genre de

décisions, il n’y a pas de procédures préétablis, raison pour laquelle les

dirigeants doivent agir de manière à opter pour le mode le plus approprié.

Pour chacune de ces deux catégories, Hebert reconnaît des techniques de

prise de décisions.

Au contraire de la précédente, la décision non programmée implique

l’imprévu, le

non-codifié, l’inattendu, le nouveau, l’ad hoc. Un client qui demande un

aménagement encore jamais réalisé du produit qu’il achète, un employé

qui demande un type de congé ne figurant pas dans le règlement ou le

taux de rebus qui dépasse soudain la limite admise sont autant de

situations qui appellent autre chose que le simple jeu habituel et

automatique des procédures établies. Plus susceptibles d’être

nombreuses, sinon exclusives, dans le cadre du management traditionnel.

III. R. M. CYERT ET J. G. MARCH

En se basant sur le principe de la rationalité limitée, Richard Michael

CYERT et James Gardner MARCH ont complété l’approche de SIMON. Ils ont

développé en 1963 une théorie relative au management des organisations

appelée « A behavioral Theory of the firm » (théorie comportementale de

la firme), dans la quelle les deux auteurs postulent que la firme constitue

une organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts multiples

appelées « coalitions d’individus », et dans laquelle les processus de prise

de décision passent par des médiations entre les différentes sous

organisations. Donc, dans une organisation, c'est-à-dire « la firme », il ne

26


s’agira plus de maximiser un objectif mais de rendre compatibles plusieurs

objectifs.

R. M. CYERT et J. G. MARCH se sont basés dans leur théorie sur le

comportement des entreprises américaines, et plus précisément sur le

processus d’élaboration des décisions dans les dites entreprises. Ils sont

partis de deux idées de bases pour arriver à concrétiser leur théorie. Mais

avant d’entamer la présentation et l’analyse de leur apport, il nous paraît

intéressant de présenter brièvement une courte biographie des deux

auteurs.

1. Biographie :

Richard M. CYERT, 1912-1998 : Né en 1912, il obtint un

doctorat d’économie à l’université de Columbia à New York en 1949,et

en devint professeur d’économie et d’administration industrielle à

l’université Carnegie-Mellon à Pittsburg.

James March : Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient

en 1953 chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle

et psychologie à l’institut de technologie de Carnegie jusqu’en 1964.

Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au

département des sciences sociales à l’université de Californie, et

enfin enseigne à l’université de Stanford en sciences de l’éducation,

et depuis 1980 en science de management.

De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont

à son actif ainsi que plusieurs expériences comme membre du comité

de direction de différentes compagnies (Sun Hydraulics Corporation-

Wally Industries) depuis les années 90 complètent sa connaissance de

l’entreprise.

27


Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la

Copenhagen school of Economics, la Swedish school of Economics

d’Helsinki, l’université du Wisconsin, et la Helsinki school of

Economics.

2. L’apport de R. M. CYERT et J. G. MARCH

CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des

décisions dans les entreprises des Etats-Unis en portant leur attention sur

les entreprises privées, économiques, relativement grandes et

concurrentielles en même temps. L’accent était mis sur les décisions qui

se répètent parce que la répétition est un symptôme du comportement ;

leur intention était de décrire et même prédire, la prise de décision plutôt

que de porter un jugement ou de lui y chercher une amélioration.

Dans ce processus d’élaboration de leur théorie, ils se sont basés sur

deux idées essentielles :

La première est l’insuffisance de la théorie microéconomique

classique de l’entreprise. En effet, celle-ci voit la firme comme

un entrepreneur qui n’a qu’un objectif de maximisation du

profit, qui possède une connaissance parfaite des marchés et

qui décide toujours rationnellement. Donc, pour CYERT et

MARCH, cette théorie n’est pas une théorie de l’entreprise

mais plutôt, « une théorie du marché cherchant à expliquer, à

un niveau très général, la façon dont les ressources sont

allouées au moyen d’un système de prix ». Elle n’explique pas

comment pour une entreprise donnée sont allouées les

ressources internes et comment sont fixé les objectifs et les

buts.

La deuxième est l’utilisation des apports des théories

politique, psychologique et sociologique pour expliquer le

comportement de l’entreprise , c'est-à-dire comment dans une

28


organisation qui a des motivations multiples autre que le

profit, et qui a, en même temps, des employés limités en

matière de capacités d’information et de jugement va

procéder à l’élaboration d’une décision.

Sur les deux idées de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont présenté

les deux conceptions classiques du modèle d’entreprise : la première est

celle du modèle rationnel, la deuxième est celle du modèle politique.

Le modèle rationnel de l’entreprise

Selon CYERT et MARCH, le modèle rationnel est le modèle

d’entreprise où les décisions de l’organisation sont celles des dirigeants,

où chacun d’eux possède :

1- Une connaissance de toutes les alternatives ;

2- Une connaissance de toutes les conséquences de chaque

alternative ;

3- Une connaissance de la valeur de chacune de ces conséquences ;

4- Une règle de décision lui permettant le choisir.

Ce type de modèle a deux sources principales, la première c’est la

théorie économique moderne, qui traite l’entreprise dans une économie de

marché, où le chef d’entreprise représente le pivot de l’activité concernant

l’organisation, la direction, et le recueil des informations et des résultats.

La deuxième source du modèle rationnel est la théorie traditionnelle

de la gestion qui attribue au directeur de l’entreprise deux caractéristiques

très importantes, l’une est l’exercice de son autorité sur l’organisation qui

se manifeste par la prise des décisions, et la recherche d’obtention des

objectifs. L’autre caractéristique est la responsabilité du directeur au sein

de l’entreprise qui consiste à « réaliser une combinaison technique

d’homme, de matière, d’activité ou de toutes autres choses permettant

d’atteindre les objectifs de l’organisation ».

29


Par ailleurs, CYERT et MARCH ont évoqué que, suite à des

observations dans les entreprises américaines, ils ont découvert que le

modèle rationnel, sous quelque forme que ce soit, convient mal pour la

description du micro processus de prise de décision.

Malgré cette affirmation, ils ont justifié par trois arguments la

conservation du modèle rationnel à savoir :

Même si les entreprises utilisent à divers moments une multitude

de procédures pour élaborer leurs décisions, il n’y aurait, en fait,

que les procédures qui s’approchent le plus près des procédures

rationnelles qui perdurent.

Les différentes firmes sont en moyenne rationnelles et toutes les

firmes prennent à un moment donné des attitudes qui se

distribuent de façon plus ou moins régulière autour d’une solution

rationnelle.

Le modèle rationnel est une première approximation raisonnable

de quelques phénomènes de prise de décisio

Le modèle politique de l’entreprise

Selon CYERT et MARCH, l’entreprise apparaît comme une coalition

qui possède une connaissance de toutes les alternatives et de toutes les

conséquences de chaque alternative, mais au même temps cette coalition

ignore la valeur exacte de chaque conséquence et ne possède pas de

méthode pour établir une règle de décision. Donc, il existe une certaine

procédure de compromis entre les divers intérêts à l’intérieur de la

coalition dont le but n’est rien autre que d’arriver à une décision. Cette

procédure peut être qualifiée de variante de puissance, parce que dans un

modèle politique d’entreprise, chaque personne ou groupe inclus dans une

coalition possède un certain pouvoir et que chaque membre contrôle la

solution en fonction de sa part en matière de puissance.

Pour CYERT et MARCH, le modèle rationnel et le modèle politique

ont fait l’objet d’une critique, « c’est une double incapacité que ces

30


modèles partagent (…) ils souffrent souvent des deux idées préconçues :

(…)

L’idée préconçue que les diverses alternatives sont toutes

connues et que le problème consiste à faire un choix entre elles ;

L’idée préconçue qu’une décision est prise par un directeur, puis

exécutée par le reste de l’organisation comme s’il s’agissait de

routine plutôt que d’autre chose ».

Cette critique était le motif essentiel qui les a motivé à élaborer une

nouvelle théorie appelée « théorie du comportement de la firme », à

travers laquelle ils vont essayer, d’une part, de justifier les insuffisances

des modèles rationnels et politiques et, d’autre part, de décrire le

processus d’élaboration des décisions et de prédire le comportement de

l’entreprise.

3. La théorie comportementale de la firme

CYERT et MARCH commencent leur théorie en considérant la firme

comme « un groupe de participants aux demandes disparates », parce

qu’ils ont tous un intérêt au système et au même temps sont soumis à une

considérable variété des contraintes internes et externes, et ils s’adaptent

partiellement à l’incertitude de l’environnement. A partir de là, CYERT et

MARCH analyse tout processus de décision en 3 composantes : les

objectifs ou les buts, les attentes, et les choix de l’organisation.

Les buts de la firme dépendent de tous les membres de

l’organisation. Ils sont définis au cours de la négociation entre les

coalitions de l’organisation sur les rétributions désirées. En plus, les buts

de la firme ne sont pas totalement rationnels puisque sont souvent définis

sous forme de contrainte, donc ils ne peuvent pas être décrits en termes

de préférence d’une majorité.

Ainsi, CYERT et MARCH ont résumé les variables qui déterminent la

fixation des buts d’une organisation : d’une part, les variables qui

concernent l’importance des buts comme la composition des coalitions, la

31


division du travail dans la prise de décision et la définition des problèmes

de l’organisation, d’autre part, les variables qui concernent le niveau

d’aspiration sur un but bien déterminé tel que le but et la performance

passée de l’organisation et des autres similaires.

Les attentes ou les aspirations de l’organisation sont une sélection

des informations retenues pour prendre une décision.

Les choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui

influencent considérablement la décision. Ces procédures cherchent le

plus souvent à éviter l’incertitude, à maintenir les règles existantes et à

utiliser des règles simples. Ces procédures sont toujours standards.

En effet la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée

qu’il y a quatre principes de base pour la prise de décision à savoir :

Le quasi résolution des conflits ;

La volonté d’éviter l’incertitude ;

La recherche de la problématique ;

L’éducation de l’organisation.

3.1. La quasi résolution des conflits

Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts

différents. Ces buts sont une série de contraintes indépendantes, au

niveau des aspirations imposées à l’organisation pour les membres de la

coalition que constitue celle-ci. La diversité de ces contraintes peut

provoquer une sorte de problèmes qui prennent la forme de conflits, leur

résolution nécessite, selon CYERT et MARCH, le recours à la rationalité

locale, à des règles qui situent la décision à un niveau acceptable et à une

attention échelonnée aux buts.

Rationalité locale

32


Chaque unité dans l’entreprise, ou la firme, doit s’efforcer de

résoudre son problème pour et par elle-même à son niveau, à travers la

délégation (de la décision) et la spécialisation dans les buts et les

décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une situation comportant

de nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts

conflictuels, à une série de problèmes simples et localisés. La vérification

de l’efficacité d’une telle méthode dépend naturellement du degré de

cohésion entre les décisions qu’engendre cette méthode, tout entre elles

qu’avec le milieu externe et ses exigences, cette cohésion est facilitée par

deux caractéristiques du processus de décision :

les règles situant la décision à un niveau acceptable;

l’attention échelonnée pour les buts.

Les règles situant la décision à un niveau

acceptable

Ces règles peuvent être appelées aussi les règles d’acceptabilité de

la décision. Ici, CYERT et MARCH affirment que pour que les décisions

locales participent à l’optimisation des décisions globales, tout en

répondant à de nombreuses demandes locales spécifiques, les règles

établies au sein de l’entreprise ont tendance à satisfaire toutes les

demandes.

L’attention échelonnée pour les buts

Ici, on parle du traitement séquentiel des problèmes

d’habitude, « les organisations arrivent en partie à résoudre le conflit entre

plusieurs buts en visant ces buts différents à différents moments », c'est-

à-dire traiter les problèmes les uns après les autres sans chercher à les

fusionner dans une solution plus globale. C’est ainsi que le décalage dans

de temps entre les objectifs permet à l’organisation de résoudre un

problème à la fois et de ne s’occuper que d’un but à la fois.

33


3.2. La volonté d’éviter l’incertitude

L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude de deux

façons :

En mettant en place des procédures internes qui permettent de

réagir rapidement aux « rétroactions » que renvoie l’environnement

en réponse aux actions de l’organisation. Cela signifie que

l’organisation privilégie la réaction à court terme, en réponse à des

problèmes urgents, plutôt que l’anticipation à long terme.

En négociant avec l’environnement des conditions stables de

l’activité, l’entreprise dans ce cas, ne pense guère que

l’environnement est exogène et prédictible, elle essaie surtout à la

rendre contrôlable et pour cela elle recourt à une multitude de

pratiques qui peuvent parfois être illégales.

3.3. La recherche de la problématique

Dans une théorie d’entreprise fondée sur son comportement, il

existe une étroite corrélation entre la théorie du choix et la théorie de la

recherche, la recherche dans ce cas est suscitée par un problème pour en

trouver la solution. Pour CYERT et MARCH, si la recherche se fait dans le

cadre d’une organisation, elle aura 3 caractéristiques :

La recherche est motivée : c'est-à-dire qu’il n’y a pas de

recherche spontanée, planifiée ou systématique au contraire, la

recherche à l’intérieur d’une firme est toujours orientée par

l’existence d’un problème qui est reconnu quand l’organisation

n’arrive pas à atteindre un ou plusieurs de ses buts ou quand un

échec de ce genre peut être prévu dans l’avenir immédiat. Dans ce

cas, la résolution du problème peut être effectuée soit via la

découverte d’une alternative qui répond au but, soit même par une

révision de ces buts.

34


La recherche suit une pensée simple : c'est-à-dire qu’elle

reste proche des manifestations premières du problème – autrement

dit, elle flotte aux alentours des symptômes du problème – sans

autant rechercher les causes fondamentales, elle se contente

d’envisager que les solutions habituelles, sans rechercher

l’innovation.

Manque d’objectivité dans la recherche : CYERT et

MARCH ont fait distinction entre trois types de manque d’objectivité :

celui qui reflète une formation spéciale ou une expérience acquise

dans différents secteurs de l’organisation ;

celui qui reflète l’interaction d’espoirs et de spéculations ;

celui qui se traduit dans les communications et reflète un conflit

resté sans solution au sein de l’organisation.

L’organisation fait donc preuve d’une certaine paresse qui se traduit

par des comportements non optimaux. Elle peut en général se le

permettre, car elle dispose d’un volant de ressources excédentaires qui

l’autorise à ne pas modifier sa conduite, alors même que les conditions

environnementales fluctuent. Cet excédent, ou autrement dit surplus

organisationnel « organizational slack » désigne le « fait qu'il y a

souvent un excès de ressources disponibles par rapport aux besoins des

acteurs ». Ce surplus « a un effet positif pour l'entreprise dans la mesure

où cette réserve peut permettre de faire face à d'éventuelles difficultés

imprévues ou bien, au contraire de saisir des opportunités qui peuvent se

présenter dans l'environnement ».

35


III.4. L’éducation de l’organisation : L’apprentissage

Selon CYERT et MARCH, les organisations s’instruisent par le même

processus que celui des personnes physiques, mais elles font preuve d’un

comportement qui s’adapte via un processus d’apprentissage qui porte sur

3 points :

Les objectifs

Ils sont modifiés par l’organisation en fonction des résultats obtenus

par rapport aux objectifs précédents et en imitant d’autres organisations

comparables.

Les règles d’attention

Elles sont adoptées parce que la firme apprend à changer les

questions auxquelles elle doit prêter attention. La firme sélectionne des

portions de l’environnement qu’elle surveille attentivement en fonction de

quelques critères simples tels que les problèmes rencontrés, les

événements qui amènent à modifier les zones surveillées et même les

règles de surveillance.

Les règles de recherche

L’organisation tend à adopter comme règle de recherche les

manières de faire qui ont conduit à des succès et à écarter celles qui ont

échoué ; les règles évoluent ainsi par le jeu de l’échec des règles admises

et le succès des nouvelles.

Ainsi, les quatre concepts que ne venons de les présenter à savoir :

la quasi résolution des conflits, la volonté d’éviter l’incertitude, la

recherche de la problématique et d’éducation de l’organisation, sont

fondamentaux pour comprendre le processus de prise de décision dans les

organisations, et qui peuvent servir pour présenter la structure de base du

36


processus de prise de décision au sein d’une organisation selon CYERT et

MARCH.

37


Conclusion

Les différentes approches ne se sont pas intéressées à la

décision en tant que telle mais se sont focalisées sur le

processus qui aboutit à la prise de décision. Et c'est dans ce

sens que Simon a parlé de la rationalité limitée qui vient

remplacer la rationalité illimitée des théories économique

classiques. Les travaux de Simon vont être appuyés plus tard,

avec l'avènement de March et Cyert, qui ont donnée un

caractère opératoire à ses idées. Ils avancent, en effet, que la

prise de décision est le résultat des coalitions des groupes

existants au sein de l'organisation. L'ensemble de ces travaux

présentent les points communs suivant: ils se sont tous inspirés

de l'apport de C. Barnard, considéré comme le père de l'Ecole

de décision, et tous ces travaux se sont mis d'accord sur le fait

que l'entreprise regroupe un ensemble de coalitions dont la plus

dominante, en termes d'autorité, fait adhérer les autres à ses

ambition. En outre, l'ensemble des acteurs ont avancé l'idée

que l'organisation exerce une certaine influence sur les

individus.

38


Bibliographie

Saussois, JeanMichel, Théories des organisations,Éditions La Découverte, 2007.

Chabaud, Didier, Glachant, JeanMichel ,Parthenay, Claude, Les grands auteurs en Economie desOrganisations, EMS Editions, 2008.

Josien, Samuel, LandrieuxKartochian, Sophie,Organisation et Management del'entreprise,Gualino,2008

J.C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation,DUNOD, 1990.

YvesFréderic LIVIAN : Organisation : Théories etPratiques, DUNOD, 2ème édition, 2001.

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