du service a itil - 2009 - vshort

La gestion des services

& ITIL

Thierry CHAMFRAULT

Société Générale - SGCIB

Responsable de la commission Education de l’itSMF

Président de la commission de Normalisation ISO 20000

à l’AFNOR

CNAM Paris : mars 2009

http://www.cnam.fr/

Aperçu

Un service

De bonnes pratiques Une

normalisation

Une approche

2

3

1 – Une approche

du service

« la qualité au juste prix »

4

Un mode de vie pour rendre service aux hommes

5

Une évolution programmée de

la DSI

DSI : Direction des Systèmes Informatiques

DSI : Direction des Systèmes d’Informations

DSI : Direction des SERVICES d’Informations

6

Le contexte de l’entreprise de

service IT

• Prise de conscience COLLECTIVE du poids de

l’information et tout particulièrement de l’IT,

• Un Recentrage très fort autour du métier de

l’entreprise, source de profits et de différenciations,

• La volonté de mise en place d’une approche

industrielle dans un milieu où la maturité et la culture

n’est pas totalement appropriée,

• Une Capacité à appréhender, comprendre et maîtriser

le fonctionnement opérationnel, assez difficile,

7

Le contexte de l’entreprise IT

Métier de l’entreprise

Procédures et mise en opération

Applications

Architecture technique

Système

Informatique

Système

d’Informations

Métier

Réf

éren

tiel

s

Client / Utilisateur

8

Le contexte de l’entreprise Industrielle

• Très forte aptitude à s’ADAPTER et à EVOLUER

• Industrialisation veut dire Efficience ou

Productivité

• L’alignement sur le métier de base , est

synonyme d’Efficacité

• La connaissance et la répétition des actes

opérationnels sont des acquis et une culture

d’entreprise – Best Practices

Et c’est ainsi qu’ils sont passés d’une « culture de

l’EXPLOIT » à une « culture de l’EXPLOITATION »

9

Comment

créer de la

valeur?

Avec un « trop plein » de questions…

Les utilisateurs

sont-ils

satisfaits?

Ma communication

vers la DG est-elle

efficace?

Comment « faire

plus ou mieux

avec moins »?

Pourra-t-on

rapidement aligner

les services aux

évolutions de

l’entreprise?

Comment pérenniser

mes infrastructures

sans support

constructeur?

Comment

parler métier?

Faut-il faire ou

faire faire?

Comment profiter

des nouvelles

technologies?

Comment être plus

flexible?

Mes

applications

anciennes

tiendront-t-elles

le coup?

Suis-je suffisamment

industrialisé?

10

La DSI dans tout cela

• L’urbanisation des SI n’est pas encore complètement

orientée « Service » et « Business »

• L’alignement métier est devenu un axe de stratégie

pour la DSI

• L’industrialisation des infrastructures et des

applications, une volonté forte assez bien comprise

et appliquée

• Et pour l’organisation opérationnelle, avec ses

rôles, ses missions et une approche processus

concrète et appliquée, ………de bonnes intentions

11

Notre Espace d’opération – « 4 P »

Compétences et management

Personne

• Entreprise,

• Education

Métier de l’entreprise

Processus

Organisation Opérationnelle

Production

• DSI (appli, infra, …)

• Fournisseurs

• Hébergeurs

Référents

Produit

• Best practices (ITIL, CMMI, CobiT, …)

• Normalisation ISO 20000

• Outils

• Banque

• Opérateur

• TélévisionSERVICE

AU

CLIENT

12

On parle de :

la qualité de service, la continuité de service, rendre service, être au service de, service administratif, être en service, une promesse de service, qu’y a t’il pour votre service ?, le couloir de service, le service de bout en bout….

où ces acceptions couvrent plusieurs domaines tels :L’organisation d’une entreprise

La vie sociale de l’être humain et ses devoirs

L’engagement et son implication juridique

Le bon fonctionnement

l’état opérationnel d’un fournisseur

La fourniture d’une prestation,

L’assistance,

….

Le XXIème Siècle sera-t-il celui du Service?

13

Un retour aux origines

A la fin du XVIIIème siècle Boistet disait : «Celui qui a reçu

des services doit s’en souvenir, celui qui les a rendus doit les

oublier !»

Le terme « service » a pour origine

latine « Servitium », l’action de servir

et

« Servir », issu de « servire » signifie

« Etre esclave de »

14

Un retour aux origines (suite)

Avec des points de vue métier :

1. Le service vu des économistes, est quelque fois rangé parmi

les « produits », distinguant de ceux-ci : les produits matériels,

c'est-à-dire produits où la force de l’homme s’est incorporée

dans la matière et les produits immatériels ou services

2. L’accomplissement des fonctions d’un militaire, forme active

du service, qui lors d’une « prise de service » peut être amener

à présenter ses états de service.

3. Donner de la valeur par l’échange et/ou la communication en

mettant un produit « immatériel » ou « matériel » à la

disposition de quelqu’un qui en a besoin, faute de ne pouvoir

le fabriquer (le taxi, la poste,…)

4. Et pour terminer ce rapide tour d’horizon, ne sommes-nous

pas souvent amenés à faire valoir nos services auprès de

personnes et entreprises qui n’en auront qu’une vision très

immatérielle !

15

Le service naît lorsqu’une organisation et son collectif

passe du concept « centre de coûts » au concept « centre de

profits » (business approch)

Ma Vision du service

Le meilleur des services, c’est

celui dont j’ai concrètement et

réellement besoin

16

Une définition du service

Un service est une prestation

immatérielle composable, manifestée de

manière perceptible et qui dans une

condition d’utilisation prédéfinie est

source de valeur pour le consommateur

et le fournisseur

Un service est indissociable de son utilisation

17

Un service c’est

Une consultation du répondeur

Un push MMS

Le nettoyage de votre véhicule

Une livraison à domicile

Mais aussi

Une activation

Une facturation

Une assistance de dépannage automobile

Une assurance

Une réparation

…..

18

Caractérisation du Service

Il se caractérise entre autre par :

• un contenu

• un contexte d’exécution

• Un coût de production

• Un niveau de service

• Un profil de consommation

• …

19

Où immatérialité est synonyme de

subjectivité dépendante du percept et

de la vie sociologique de chaque

consommateur.

et en conséquence

une source d’ennuis inévitables pour le

producteur de service.

La perception du service

20

Le service et sa mécanique

Cinétique

Il peut être assez facilement admis qu’un service n’est

manifesté qu’avec l’acte de consommation du client.

« L’acte client révèle le service»

et …..

Potentialité

Vous avez beau avoir le meilleur service du monde, s’il

n’est pas consommé personne ne le sait!

2 principes fondamentaux de transformation du

mouvement

21

Le service et la sociologie

Le comportement

L’utilisateur ou le client consomme un service selon une typologie d’usage, forme d’habitude

« Naissance des profils d’usage»

et …..

Le contexte

Le service est soumis à un contexte d’utilisation (ex : à partir d’un téléphone mobile) et d’exécution (par

temps d’orage en haut d’une montagne, …)

2 axes principaux :

22

Profil d'usage type

"Planification 8h00-19h00"

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Profil d'usage type

"Jour & Soirée"

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Profil d'usage type

"Matin & Après-midi"

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

11,00%

12,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Profil d'usage type

"Planification 24/24 7j/7j"

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Boutique - Jours ouvrés

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

0 h 1 h 2 h 3 h 4 h 5 h 6 h 7 h 8 h 9 h 10 h 11 h 12 h 13 h 14 h 15 h 16 h 17 h 18 h 19 h 20 h 21 h 22 h 23 h

Le profil « Mur

de Berlin »

Le profil

« Baleine »

Le profil

« Chameau »

Le profil

« Aquarium

»

Le profil

« Tour de

France »

Exemple de profils de consommation

23

Variabilité de l’activité par jour de semaine

AIRBUS FR - Pondération jours

Data octobre 2003 - septembre 2004 (source ACD)

0,226891035

0,215393304

0,203441568

0,206250484

0,143782551

0,003019308

0,001221749

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25

lun.

mar.

mer.

jeu.

ven.

sam.

dim.

24

Variation de la répartition horaire d’activité par jour de

semaine

AIRBUS FR - Pondération des tranches horaires

Data octobre 2003 - septembre 2004 (source ACD)

0,03441352

0,106419507

0,143952645

0,129718017

0,104409091

0,033006209

0,069664912

0,1097126680,105247544

0,090703612

0,053791248

0,018961028

0,057711313

0,148608583

0,182756827

0,16556567

0,144551365

0,0542262680,049310793

0,07420026

0,058387516

0,037087126

0,020780234

0,006814044

0,039073079

0,114857322

0,151713481

0,136887547

0,112437546

0,037250221

0,065594088

0,1026101860,095875538

0,079980315

0,047189045

0,016531631

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

0,18

0,2

07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Moyenne Lun-Jeu.

Vendredi

Moyenne semaine de 5 jours

25

Exemple utilisateur :

services consommés depuis mon poste

Communication au bureau, au domicile, en déplacement (Messagerie et partage synchrone de documents)

Bibliothèque, Répertoire synchronisé, Agenda partagé

Production de documents

Accès à l’information

Accès aux services applicatifs de l’entreprise

Accès aux services de fournisseurs externes (entreprises, administrations…)

Support de présentation, de formation

Extraction de données, consolidation et analyse d’informations, modélisation

Gestion associative personnelle

Retouche / impression de photos personnelle

Médiathèque personnelle

…

Quelle évolution en 20 ans…

26

Exemple : mes critères utilisateur

et attentes de progrès

Accessibilité Accessibilité aux services réseaux complexe / onéreuse (Filaire

+ Wifi + 3G)

Sécurité et confidentialité de l’information Service de sauvegarde des données peu exploitable

Peu de garantie de confidentialité des informations

Disponibilité / Fiabilité Autonomie limitée

Sur l’ensemble de la chaîne

Performance Délais de mise en service

Pauvreté de certains services

27

L’entreprise IT et le service

• Naissance du Pilotage par le client avec une

analyse de son parcours et de son comportement

(partie intégrante de sa satisfaction et de

l’efficacité des processus - promesse)

• Un pilotage par le service en temps réel où la

notion du « bout en bout » est différentiateur et

engageant (QoS)

• En interne à l’entreprise, le service « IT » joue

de plus en plus un rôle Stratégique

28

L’alignement des services « IT » sur le

métier un pré requis qui doit orienter

l’entreprise vers un alignement « client »

par les services

Et un objectif à moyen terme

29

Le service et les processus métiers

Processus Métier (Pilotage et Gestion

opérationnelle)

Architecture technique

Services

Client / Utilisateur

Services perçus

Services offerts (exposition)

Classes de

service

Fonctions

Canaux de publication

30

Le service et les canaux de publication

Le bon service, au bon

moment, sur le bon canal,

par le bon acteur et pour

le bon client, au bon prix

et à la bonne qualité.

31

Le cycle de vie du service

Business

Conception et

Planning

Support Technique

Déploiement

Administration

Exigences Client Utilisateur Solutions

Production

Politique Stratégie Planning Réaliser Déployer Exploiter Retirer

ES VABS

32

Le cycle de vie de la Qualité du service

(QoS)

33

Des modalités d’exécution du service

Nominal

Ce mode caractérise un service qui dispose de

l’ensemble de ses ressources et capacités

Dégradé

Ce mode caractérise le comportement d’un

service lors d’une perte de capacité

Croissance

Ce mode caractérise le service lors d’une

augmentation des sollicitations ou volumes

34

Caractérisation de la QoS d’un Service

Disponibilité

C’est le pourcentage de temps pendant lequel le système

fonctionne

Délai / Performance/Latence

C’est le temps de traversée d ’un système ou le temps de

mise à disposition du service à l’utilisateur

Fiabilité

C’est le pourcentage de temps pendant lequel le système

fonctionne sans erreur

Capacité

C’est la faculté d ’un composant de répondre à une

demande de service de taille donnée pour un état interne

donné de ce composant (conformité à la volumétrie

contractuelle)

35

Différentes visions QoS

Supervision de service – pt de vue court terme

Alerter en temps réel sur une baisse ou rupture de QoS

Mesure de QoS - pt de vue moyen terme

Caractériser la performance d’un service sur une période

significative (semaine, mois, …) – QoS Offerte, QoS perçue

Qualification d’un service

Evaluer avant une mise en ligne, la QoS offerte par un

nouveau service. Respect d’exigences et référent pour le

futur

Concepts

36

Capacité d’un service

Performance

Fiabilité

Capacité

SERVICE

AU

CLIENT

Dans un contexte récurrent et/ou événementiel

Disponibilité

37

Gestion de la capacité d’un service

temps

Capacité nominale

Capacité de rupture

Capacité adaptative Récurrence

et / ou

Achat

Projet

Projet

38

Court terme Moyen terme Long terme

Capacity Management

Capacity PlanningGestion à

court terme

Domaines d’action :

Évaluation des modèles

Opérationnel Business Stratégie

Gestion de la capacité d’un service

39

Et plus concrètement

Court terme : Avoir la capacité au sens disponible

Moyen terme : Avoir la capacité à évoluer (scalabilité)

Long terme : Avoir la capacité à imaginer et à anticiper

ATTENTION : Avec capacité, voulant dire en « + » ou en « - »

40

Gestion des Capacités d’un service

Planification à moyen et long terme :

Planifier la croissance de capacité des infrastructures de

service afin d’absorber les évolutions de charge.

Gestion à court terme :Gérer des flux récurrents ou événementiels, en sachant qu’il

est très difficile de dimensionner vos infrastructures de

services afin de répondre, de manière optimale, aux deux

types de flux sur une même infrastructure


Construire un modèle de capacité des infrastructures pour

mieux anticiper leurs comportements

41

Généricité du Service

Service

Composants

de service

Service de base

Nouveau

composant

de service

Les composants fils héritent du contexte du père

42

Le test de Service

Supervision de service – pt de vue court terme

alerter en temps réel sur une baisse ou rupture de

QoS

Mesure de QoS - pt de vue moyen terme

Caractériser la performance d’un service sur une

période significative (semaine, mois, …) – QoS

Offerte, QoS perçue

Qualification d’un service

Evaluer avant une mise en ligne, la QoS offerte par

un nouveau service. Respect d’exigences et

référent pour le futur

43

Le test de Service

44

Le test de Service

45

Le métier du test : un patrimoine

DEVELOPPEMENT

Service

PRODUCTION

HEBERGEUR

Observations

Scénarii et outil

de qualification

Outillages de

production

Exigences de

Qualification et

de supervisionRéférentiel de

test

TESTER

46

La promesse de Service

La promesse est au

marketing ce que la qualité

de service est au

producteur.

47

L’organisation de service

48

Observations et

mesures

Technologie

Standard

Exigences de serviceOpérationConstruction

Transition

Qualification

Composition SERVICE

Animations

Changements

Achat de composants

de services

Services développésProvider de

composants de

services

Mesures

L’organisation de service

49

Scoop

à la carte

Téléchargmt

sonnerie

Renseignement

tél 612

MOE Domaine

MOAchef de

produit

MOE service(allocation QoS )

Référentiel cartographique des services

MOE partenaire

Perso créative

répondeur

Des acteurs

50

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur

Pas de notion de service et par voie de conséquence de QoS

On met en adéquation les aspects business et

investissements

Les niveaux de maturité des

services IT

On parle de temps de réaction sur incident

On parle en heure et de taux de disponibilité

On parle service et QoS, l’usage est identifié

CA QoS

Finances

Centre de servicesCentre de coût

51

Les niveaux de maturité des services IT

« D’après nous, les organisations au niveau 1

vont dans le mur, les organisations aux

niveaux 2 et 3 sont entrain d’apprendre où

sont les murs et les organisations aux niveaux

4 et 5 bâtissent les murs dans lesquels les

autres vont »

John Major

Vice-président MOTOROLA Software Solution

52

Mais

ASSUREZ VOUS QUE LES

CHANGEMENTS QUE VOUS

ALLEZ INTRODUIRE, RESTENT

MAITRISABLES ET MAITRISES

53

La nécessité de maîtriser les

changements

54

Quelques chiffres

55

La majorité des entreprises utilise encore

une méthodologie « Maison »

12%

2%

5%

11%

14%

16%

56%

0% 20% 40% 60%

Aucun

CobiT

Autre

ITIL

Une méthode de conduite

de projets (PMI)

La certification ISO 9001

Une/ des méthodes

internes

Référentiels et

méthodologies

existantes

12%

2%

5%

11%

14%

16%

56%

0% 20% 40% 60%

Aucun

CobiT

Autre

ITIL

Une méthode de conduite

de projets (PMI)

La certification ISO 9001

Une/ des méthodes

internes

Référentiels et

méthodologies

existantes

Référentiels et

méthodologies

existantes

Source: IDC/Osiatis, 2006

56

Périmètre d’implémentation ITIL

Niveaux de maturité

de la gestion de services

20062004

>1000>1000Retardataires

GestionnairesSpécialistes

Innovateurs

500 - 999

300 - 500

Positionnement comparatif 2004 – 2006

par taille d'entreprise


57

ITIL et la Qualité de Service (QoS)

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur


Le Client du Service raisonne en terme de qualité du contenu accessible depuis son terminal

Le Fournisseur du Service raisonne en terme de disponibilité du contenant sur son infrastructure

Les opérationnels ont assez peu la vision du service délivré aux utilisateurs

Il faut un pivot entre les deux visions

Les opérationnels sont souvent avertis des incidents par les utilisateurs

Concepts

58Positionnement (Gartner Group)

proactif

30%

reactif

40%

chaos

25%

service

4%valeur

1%

Maturité des entreprises

59selon le Gartner Group

Gestion des

applications

70%

Développement

et maintenance

des

applications;

30%

Gestion des applications

60

Baisse de QoS

liée au

personnel

15%

Baisse de QoS

liée au

système

85%

Impact du Personnel sur les niveaux

de service

61

Failles de sécurité liée

au système : 15%

Failles de sécurité liée

au personnel : 85%

Impact du Personnel sur les failles

de sécurité

62

2 – de Bonnes Pratiques


Le client et l’utilisateur au cœur de

nos préoccupations

63

De l’implicite à l’explicite

AUTRES

MAUVAISESBONNES

Pratiques

à plusieurs on est plus intelligent et performant que tout seul - PIPM

64

Introduction : Le positionnement

ITIL

Six Sigma

TCO

CObIT

ISO 9000

CMMI

Source Gartner 2003

- Niveau d’abstraction +

Per

tin

ence

pou

r l’

in

form

ati

qu

e

Spécifique

Global

Référents de processus

Général

65

TCO (Total Cost of Ownership) : Modèle de justification des investissements et de

l’optimisation des coûts liés au soutien d’une ressource informatique (coût total).

CoBit (Control Objectives for information and related technology - objectif de contrôle de

l’information et des technologies associées) : «Il constitue un référentiel complet

permettant de mettre sous contrôle l’ensemble des opérations liés à l’information. Il

aide les dirigeants à comprendre et à gérer les risques relatifs à l’informatique ». Association Française Audit & Conseil Informatique

ISO 27001 / ISO 17799 Guide et recommandations pour la gestion de la sécurité.

Couvre les différents domaines des risques informatiques

CMMI (Capability Maturity Model Integration) : Adresse le domaine du développement

et de la qualité de système dont les produits logiciels. De nombreux points

communs avec l’ITIL notamment pour la « mise en production »

SIX SIGMA Méthode applicable à l’ensemble des processus de l’entreprise afin de

mesurer les écarts en terme de qualité de service

ISO Pas spécifique à l’IT, son développement dans les entreprises incitera à

l’utilisation de l’ITIL

Les réferentiels IT

66

Les métiers de la DSI disposent

bien de référentiels adaptés…

67

Domaines et Certifications

Référentiel Domaine d'application Propriétaire

Certification ou

évaluation

d'organisations

Certification

de personnes

ISO 9001 Management de la Qualité ISO P Auditeurs

P-CMM Management des RHCarnegie

MellonP Evaluateurs

eSCMManagement des relations

d'infogérance

Carnegie

MellonP Evaluateurs

ITIL Management des services OGC P

ISO 20000Management de Services liés aux

technologies de l'informationISO P Auditeurs

ISO 27001Management de la Sécurité de

l'informationISO P Auditeurs

CMMIManagement des projets de

développement

Carnegie

MellonP Evaluateurs

TPI/TMAP Management des tests Sogeti

68

Observatoire marché

GérerGérer

Former

Fondamentaux

Processus(atelier ou practitioner)

Service

Manager

Évaluer

Analyse de

maturité

Auditde

production

Évaluer

Analyse de

maturité

Auditde

production

Analyse de

maturité

Auditde

production

Mettre en place

Processus

Outils

Pilotage

Mettre en place

Processus

Outils

Pilotage

Processus

Outils

Pilotage

Le contexte de mise en œuvre des services

69

Principes de précaution

• Votre exigence doit être à la hauteur de votre maturité et de vos

moyens

• Mettez vos collaborateurs et partenaires dans une démarche de

succès

• Ne changer pas ce qui fonctionne bien

• Un niveau d ’engagement c’est bien, le faire appliquer c’est

rassurant, mais attention à ce qu ’il n ’y ait pas 2 perdants

• Un des plus grand échec d’engagement de service est la non

définition du contexte d’exécution

• Minimiser le nombre d’indicateurs, vous faciliterez la décision !

• Attention à vos coûts de gestion, le SLA doit être avant tout un outil

opérationnel

• Privilégier la stabilité d ’un service plutôt que l ’obtention d ’un

niveau

70

La production IT


IS0 9001

27001

IS0 9001

27001

Extrait de l’ouvrage “ITIL et la gestion de services” de T. CHAMFRAULT et C. DURAND paru chez DUNOD - 2006

71

La production, vue de l’intérieur…

72

La production informatique

• Un historique technique hétérogène, complexe, inter relié,

• Un historique humain,

• En bout de chaîne,

• Un vrai savoir-faire « terrain » au quotidien,

• Une gigantesque valeur ajoutée faiblement perçue

• Une industrialisation complexe

• Peu d’intérêt de la part des théoriciens ou chercheurs

Une organisation issue de l’expérience et des

hommes

73

Contribution de ITIL

Information Technology

Infrastructure Library


IS0 9001

27001

IS0 9001

27001

Extrait de l’ouvrage “ITIL et la gestion de services” de T. CHAMFRAULT et C. DURAND paru chez DUNOD - 2006

74

ITIL, vue par la presse…

Gartner (com-16-6756, com-14-1870)

« Trop souvent les entreprises se sont concentrées uniquement sur la technologie, au

détriment des hommes et des processus… Cela a eu pour résultats de ne pas avoir

une informatique efficace »

« Les entreprises matures [dans leur processus] devraient utiliser ITIL comme un cadre

de travail leur permettant d’identifier les opportunités d’amélioration de

l’informatique. Les entreprises moins matures devraient considérer l’ITIL comme

leur cadre de travail et comme point de départ »

« L’ITIL est LARGEMENT reconnu comme le standard de facto pour la définition des

processus »

CIGREF (septembre 2002), sur le thème de l’Alignement stratégique du SI

« Cette démarche a pour finalité de renforcer la valeur d’usage du SI et d’en faire de

celui-ci un atout pour l’entreprise »

75

ITIL : les origines

CCTA, années 1980

Market Testing

Aujourd’hui :

Standard dans les pays scandinaves et le Royaume Uni

Fort développement aux USA, en Allemagne, au Japon, en France

Les bases de la norme ISO 20000 (2005)

ITIL V3 : juin 2007

76

Information Technology Infrastructure Library

Collection de livres sur les différents aspects de la gestion de la production informatique.

Code de bonnes pratiques pour la fourniture de services informatiques.

Adoptée et reconnue par les grandes entreprises internationales.

Adoptée comme standard de facto par les ministères et entreprises aux Pays-Bas, en Grande-Bretagne et autres.

Bibliothèque ouverte et publique

Qu’est-ce que ITIL?

77

Maturité Technologique

78

Ils ont choisi ITIL…

Finance, Banque & assurance

AXA, AVIVA, GAN, ICDC,

SG,BNP,CCF,UCB, Euler SFAC Hermes,…

Energie & Telco

Total,…

Orange, Bouygues Télécom, France Telecom,…

Publique/semi publique et administrations

La poste, ESA, France 3,Collectivités locales…

Industrie

Philips, EADS, Dassault, Eurocopter, Procter & Gamble, Nestlé, Renault, Michelin,…

Pharmacos

Glaxosmithkline, Aventis, Novartis,..

………………………… pour les bénéfices apportés

79

Software/Hardware provider Sun, Microsoft, HP, Axios Systems, …

Outsourcers : HP, EDS, IBM ,

ATOS uses ITIL (CSDM)

Sogeti transiciel

OSIATIS (CustomerWare)

DEVOTEAM : Consulting and advising,

CapGemini

Steria

Unilog

Dell (New service)

Fujitsu Services

…………………..pour s’organiser et ainsi mieux

répondre au marché

Ils ont choisi ITIL…

80

ITIL entend par la gestion des services informatiques, la gestion des

prestations (aide, support, exploitation, etc) délivrées pour permettre aux

utilisateurs de disposer de l’énergie informatique dont ils ont besoin.

Vision du service selon ITIL

81

4 concepts principaux sous-tendent

la philosophie de l’ITIL:

Customer focus et Business justified: On entend par « client »

l’utilisateur. Le client et son métier doivent être au centre des

préoccupations de la direction informatique.

Cycle de vie: la gestion des services doit être prise en considération

en amont des projets informatiques, dès la phase d’étude et de

conception.

Processus: la qualité de service se fonde sur une approche par les

processus.

Qualité: La mesure de l’excellence. La capacité à répondre aux

attentes des clients en matière de produits et services en relation

avec la pratique de leur métier et ce à un coût justifiable

1

2

3

Concepts

4

82

• S’assurer que les points de vue des clients

sont pris en compte et justifiés par leur métier.

• Mettre en place une organisation de support

et de conseil pour une meilleure utilisation des

services informatiques.

• Assurer un suivi personnalisé des

« plaintes » des clients.

• Mesurer la satisfaction des clients

• Encourager les "user groups" internes.

• Fournir un feedback au personnel

informatique.

• Être à l’écoute de l’évolution des besoins des

clients pour anticiper sur l’adaptation des

services.

CUSTOMER FOCUS

Concepts

83

Déploiement

Préparation

ConceptionExploitation

• Ne pas aborder la notion de

service management (gestion

des services) uniquement

dans la phase d ’exploitation

• Prendre en compte les

besoins en termes de service

dès la phase de préparation

des projets

• Évaluer l’impact des

nouveaux projets sur

l’infrastructure existante

• Définir les conditions

d’exploitabilité des nouveaux

systèmes

CYCLE DE VIE

Concepts

84

La vie du service

Spécification des besoins et choix des

solutions

Vie du projet

Vie du service

Réalisation

Signaturedu contratde projet

Vérification

du niveaude service

(VABE)

VABFsignée

MEP

SBU

Applicationdu contrat

(VSR)

Qualification Pré-prodProduction

VSR

Fin(Fin de VSR)

• Suivi des services• Surveillance des

contrats de service• Reporting• Suivi client du contrat• Gestion des plansd ’amélioration

Architecture

Proposition

de prix duservice

•Descriptiondétailléedes services

Signaturedu contrat de service

• Définition du service • Devis détaillé de l ’élaboration du service

• Devis détaillé du service récurrent

Proposition du Contrat de service (Volet technique + Volet économique)

(VABF) Vérificationde l ’aptitudeau bon fonctionnement SERVICE RECURRENT

Projet de réalisationProjet d ’étude

Signaturedu contratde projet

Création de la VABE

&

Grille d’exploitabilité

Mise en

place du

SLA

Concepts

85

Entrée Sortie

Ressources

Propriétaire du processus

Objectif

paramètres de qualité et indicateurs de performance

Contrôle du processus

Contributeurs

ACTIVITE 1

Procédure a

ACTIVITE 2

Procédure b

ACTIVITE 3

PROCESSUS

Manager du processus

Concepts

PROCESSUS

Définition,

objectifs et

amélioration du

processus

Exécution et mise en

œuvre du processusRôles

Procédure: Ensemble

de tâches*

indissociables faisant

partie d’un processus

Tâche: Action(s) à

réaliser dans un temps

fixé pour laquelle on

connaît l’entrée et le

résultat attendu

Enchaînement d’activités réalisées avec des moyens et selon des règles en

vue de générer un produit de sortie destiné à satisfaire et fidéliser les clients

ou en vue d’atteindre un objectif.

RWO (Objets

du monde réel)RWO (Objets

du monde réel)

86

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5

P

R

O

C

E

S

S

U

S

ORGANISATION

Un processus est transversal dans une organisation

Processus et organisation

87

Concepts

PROCESSUS

Efficacité: Résultats obtenus par

rapport aux objectifs du processus

Rentabilité et concurrence

Efficience : Résultats obtenus par

rapport aux moyens engagés

Productivité

………. Selon les règles du monde industriel

88

Concepts

QUALITÉ

Plan

Act Check

Do

Satisfactio

n des

clients à

des coûts

acceptable

s

Qualité

Temps

Structure des processus:

ITIL est un gage de la

gestion des services IT

Roue de DEMING

89

UtilisateursTourné vers l'intérieurCentré sur les technologies"Faire son possible"Spécifique, interneRéactifCloisonnement des compétencesExploitation des "machines"

ClientsTourné vers l'extérieurCentré sur les processusContrats, résultatsStandard, externalisationProactifSupport de "bout en

bout"Gestion des services

Une évolution de la culture DSI

Hier Aujourd’hui

90

ITIL – Les apports

1. Facilite le dialogue grâce à un langage commun

Compréhension des demandes clients et de notre capacité

à répondre efficacement

2. Efforts fournis vers le client, plutôt que vers la

technologie

3. Amélioration du ratio coût / service rendu

Meilleure efficacité et réduction des activités répétitives

91

Description des processus dans le

référentiel ITIL

Chaque processus ITIL est décrit de la manière suivante :

Objectif du processus

Périmètre

Concepts de base

Bénéfices de l’implémentation

Activités

Rôles

Indicateurs clés

Outillages spécifiques

Synthèse et recommandations

92

Les objectifs de ITIL

Aligner les services liés aux technologies de

l’information (IT) avec les besoins présents et futurs de

l’entreprise et de ses clients

Améliorer la Qualité des Services liés aux technologies

de l’information

Maîtriser les coûts liés aux prestations de service et

contribuer à la performance de l’entreprise (Business)

Augmenter la productivité par une utilisation optimale

des capacités et de l’expérience (Best practices)

ITIL : Information Technology Infrastructure Library

93

Perspective Business• Gestion des relations d’affaire

• Gestion de la continuité du

business

• Partenariats et sous-traitances

• Changements vitaux

• Modification des pratiques Business

au travers des changements

radicaux

Gestion de l’infrastructure• Gestion des services réseaux

• Gestion de l’exploitation

• Gestion des processeurs locaux

• Installation et mise en conformité des

installations

• Gestion des systèmes

"Cœur de la méthode"

IT Service Management

selon ITIL

Gestion des applications• Cycle de vie de développement logiciel

• Cycle de vie de soutien logiciel

• Test des services informatiques

Planification de la mise en oeuvre des services• Gestion de la stratégies des Système d’information

• Gestion de la performance

• Gestion des changements

• Gestion des services

• Acquisitions

Les domaines couverts par ITIL V2

Fourniture des services• Gestion des niveaux de service

• Gestion de la capacité

• Gestion de la disponibilité

• Gestion financière des services

informatiques

• Gestion de la continuité des

services informatiques

Soutien des services• Gestion des configurations

• Centre de service

• Gestion des incidents

• Gestion des problèmes

• Gestion des changements

• Gestion des mises en production

Gestion des actifs logiciels (SAM)• Gestion de la stratégie de gestion des actifs logiciels

• Gestion des actifs

• Gestion de la logistique

• Vérification et Gestion de la conformité

• Gestion des relations fournisseurs et business

94

etc.

Les Processus ITIL V2

THE BUSINESSPERSPECTIVE

SERVICE

DELIVERY

NIVEAU «STRATEGIQUE »

Service level

management

Capacity

management

Availability

management

Co$t

management

Continuity

management

SERVICE

SUPPORT

NIVEAU «TACTIQUE »

NIVEAU «TERRAIN»

Configuration

management

Incident

management

Problem

management

Change

management

Release

management

SERVICEOPERATIONS

Manage theInfrastructure

ManagingApplication

BUSINESSPERSPECTIVE

FOURNITURE DES SERVICES

NIVEAU «STRATEGIQUE »

Gestion des niveaux de

Service

Gestion de la Capacité

Gestion de la disponibilité

Gestion financière des

IT

Gestion de la continuité des

service IT

SOUTIEN DES SERVICES

NIVEAU «TACTIQUE »

NIVEAU «OPERATIONNEL»

Gestion des Configurations

Gestion des Incidents

Gestion des Problèmes

Gestion des Changements

Gestion des mises en

production

GESTION DES OPERATIONS

GESTION DE L’INFRASTRUCTURE

GESTION DES APPLICATIONS

CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT

GESTION DE LA RELATION

CLIENT

CENTRE DE SERVICES

BACKOFFICE

La conception

des services

La gestion des

services

La gestion de

l’exécution des

services

MANAGEMENTMANAGEMENT

NIVEAU «TERRAIN»NIVEAU «OPERATIONNEL»

(TERRAIN)

Service level

management

Capacity

management

Availability

management

Co$t

management

Continuity

managementGestion des

investissements

Gestion du cycle de vie

AcquisitionAlignement du

SI avec le métier

continuité du business

Exécution des services et

exploitation de

l’infrastructure

95

Un clin d’œil à ITIL V3

96

18%

8%

10%

12%

4%

6%

2%

6%

4%

8%

12%

22%

18%

18%

18%

16%

22%

24%

16%

12%

22%

22%

20%

18%

27%

24%

22%

20%

22%

18%

47%

47%

51%

51%

51%

53%

53%

49%

57%

61%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gestion des incidents

Gestion des problèmes

Gestion des configurations

Gestion des changements

Gestion des mises en production

Gestion des niveaux de service

la Gestion de la disponibilité

la Gestion de la continuité de service

la Gestion de la capacité

la Gestion financière des services informatiques

en place en cours de mise en oeuvre en reflexion rien de prévu

Entreprise de 1000 postes et +


97

La boite à outils


Le client et l’utilisateur au cœur de

nos préoccupations

98

On se concentre sur les

opérations quotidiennes et le

support aux services

informatiques

(court Terme)

Le SOUTIEN des services

99

De l’Opération à la Planification

Centre de service

Gestion des

Incidents Gestion des

Problèmes

Gestion des

configurations

Gestion des

ChangementsGestion des Mises

en Production

OPERATION

PLANIFICATION

Centre de service

Gestion des


Problèmes

Gestion des

configurations

Gestion des


en Production

OPERATION

PLANIFICATION

100

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT

Gestion de la continuité

des services


Gestion de la capacité

Sommaire

101

Le centre de services

(ou Service Desk)

Les finalités :

Être le point d’entrée unique (SPOC) pour les

utilisateurs vers les services informatiques.

Fournir un support de haute qualité aux utilisateurs,

Soutenir la mise en œuvre des changements dans

tous les domaines (métiers, technologie et

processus)

Le centre de services n’est pas un processus mais une fonction au sens de l’organisation

(= unité organisationnelle)

102

Le centre de services (SD)

Les appels au centre de services peuvent porter sur :

Le signalement de dysfonctionnements : Infrastructure technique

Utilisation ou fonctionnement d’une application

Des demandes de service :

Réinitialisation de mot de passe

Lancement de traitements par lot (batch)

De consommables

De documentation

Des changements standards (suivant une procédure établie), avec la gestion des changements

Des Informations : Conseil sur l’utilisation d’une application

le suivi d’ un incidents

Des demandes de changements non standards Emission d’une demande (RFC) et sollicitation du processus de gestion des changements

103

Profil de charge Helpdesk

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

7H-8H 8H-9H 9H-10H 10H-11H 11H-12H 12H-13H 13H-14H 14H-15H 15H-16H 16H-17H 17H-18H 18H-19H 19H-20H

Plage horaire

No

mb

re

d'a

pp

els

Charge journalière du centre de services

Le centre de services (SD) – profil d’usage

104


Typologies des

centres de services

Centre de services local

Utilisateur Utilisateur Utilisateur

Centre de

service

Support

tierce partie

Support

réseau

Support

applicatif

Support

tierce partie

Centre de services centralisé

Site Site Site

Centre de service

Support

tierce partie

Support

réseau

Support

applicatif

Support

tierce partie

Support niveau 2

105


Centre de services

HELP DESK

CALL CENTER

COMPETENCES

SERVICES

COUVERTS/

ACTIVITES

Prise d'appel

Prise d'appel et

résolution +

traitement des

demandes

Plus de services

et interfaces avec

les autres

processus

Faible

compétence

Compétence de

1er niveau de

résolution

Compétence plus

étendue

Qui peut le plus,

peut le moins!

106

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur

Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..

Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations

Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production

Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT


La gestion des incidents – Maturité

Continuité de service

107

Recevoir et

distribuer

les appels

Recevoir et

distribuer

les appels

GESTION

des

INCIDENTS

(et des demandes)

GESTION

des

INCIDENTS

(et des demandes)

Gestion des

changements

Problème

Informations sur le traitement

des demandes et des incidents

Avancement et clôture du problème

Reporting sur les

demandes et incidents

Appels

Alertes

Sous-traitant

Travaux achevés

Demande de redirection de l’incident vers

une organisation compétente

SLA-OLADemande de service

Demande de

changement (RFC)

Gestion des

problèmes

Avancement et clôture du changement

Incidents

Problèmes et erreurs connues

ConfigurationsCMDB

Incident

Informer les

utilisateurs

Informer les

utilisateurs

Analyser

la

satisfaction

utilisateur

Analyser

la

satisfaction

utilisateur

Demande d’information

sur le traitement

Information

Enquête de

satisfaction

Questionnaire

Réponse

Informations

sur les changements

Réclamation

Réclamation

Effectuer le

reporting

Effectuer le

reporting Appels reçus

Reporting

Du service

support

Reporting


SLA-OLA

Besoins

(Formation, évolution

des services)

Recevoir et

distribuer

les appels

Recevoir et

distribuer

les appels

GESTION

des

INCIDENTS

(et des demandes)

GESTION

des

INCIDENTS

(et des demandes)

Gestion des

changements

Problème

Informations sur le traitement

des demandes et des incidents


Reporting sur les


Appels

Alertes

Sous-traitant

Travaux achevés

Demande de redirection de l’incident vers

une organisation compétente

SLA-OLASLA-OLADemande de service

Demande de

changement (RFC)

Gestion des

problèmes


Incidents


ConfigurationsCMDB

Incidents


ConfigurationsCMDBCMDB

Incident

Informer les

utilisateurs

Informer les

utilisateurs

Analyser

la

satisfaction

utilisateur

Analyser

la

satisfaction

utilisateur

Demande d’information

sur le traitement

Information

Enquête de

satisfaction

Questionnaire

Réponse

Informations

sur les changements

Réclamation

Réclamation

Effectuer le

reporting

Effectuer le

reporting Appels reçus

Reporting

Du service

support

Reporting


SLA-OLASLA-OLA

Besoins

(Formation, évolution

des services)

Le centre de services (SD) – l’écosystème

108

Le centre de services (SD) - exemples d’indicateurs

Assistance de 1er niveau Indicateurs Valeur

cible

Qualité de l’accueil Nombre d’appels répondus / reçus > 90 %

Qualité de l’accueil Temps moyen d’attente < 10 s

Performance de l’accueil Durée moyenne des communications < 5 minutes

Qualité de traitement % des dossiers créés / appels répondus > 80 %

Clôture en ligne Taux d’incidents résolus en ligne > 75 %

Relance Taux de relance des dossiers ayant plus de 24h > 98 %

Qualité du diagnosticTaux d’incidents ré-ouverts en moins de 24h (même périmètre technique, même

cause< 3%

Qualité du traitement des

dossiersTaux de dossiers correctement renseignés et correctement assignés > 97%

Respect des engagements % des dossiers ayant respecté les niveaux 95 %

109

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

110

La gestion des incidents (& des demandes)

Finalités

Mettre en œuvre une approche systématique

pour identifier et traiter tous les incidents

Assurer la meilleure utilisation possible des

ressources qui sont en support des métiers de

l’entreprise

Nota : Ne faite pas de votre client ou de votre utilisateur, votre meilleur

superviseur d’incidents

111

Restaurer le niveau de service convenu

avec l’utilisateur ou le client, aussi vite

que possible et ce en accord avec ce qui a

été défini (engagement de service -

SLA).

La rustine ou le fil de fer en attendant mieux, mais avec

l’avantage de pouvoir restaurer le service

La gestion des incidents – l’objectif

112

Restaurer ne veut pas dire connaître

la cause!

Un « on/off » prévaut bien souvent à de longues explications

C.R.I.M.E.

La gestion des incidents – l’objectif

113

Savoir vivre avec un incident est une

preuve de maturité aussi bien

individuelle que collective

On apprend à marcher en tombant!

La gestion des incidents – un état d’esprit

114

Tout événement qui ne fait pas partie

des opérations standard pouvant

provoquer une interruption de service

ou altérer sa qualité.

La gestion des incidents – une définition

115

TRACABILITE

Les incidents sont des faits isolés,

les évènements ont un lien entre eux qui les rendent solidaires

Emile de Girardin

La gestion des incidents – un maître mot!

116

Incidents hors

changements

20%

Incidents liés à

des

changements

80%

La gestion des incidents

117

• Description Ticket d’incident

• Priorité f (Impact , Urgence)

Impact dépend du volume et de son effet sur

l’organisation (exemple plus de 100 personnes inactives) ou

les processus - business

Urgence est fonction de la criticité de l’incident

par rapport à l’activité de l’utilisateur (exemple : critique,

forte, faible)

La gestion des incidents - Déclaration

118

Urgence

Impact Haute Moyenne Basse

Bloquant pour

l’entreprise

Critique

< 1 heure

Forte

< 8 heures

Moyenne

< 24 heures

Bloquant pour

1 personne

Forte

< 8 heures

Moyenne

< 24 heures

Basse

< 48 heures

Non bloquantMoyenne

< 24 heures

Basse

< 48 heures Planifiée

La gestion des incidents – la priorité

Priorité

119

Escalade (Escalation)

Si un incident ne peut pas être résolu par le support de 1er niveau

dans un délai convenu, il sera alors nécessaire de faire appel à

une personne plus expérimentée ou plus haut placée dans la

hiérarchie de l’organisation. Cela s’appelle une escalade.

On distingue :

L’escalade fonctionnelle : la résolution de l’incident est

confiée à une personne disposant de plus d’expérience, de

temps ou de privilèges d’accès

L’escalade hiérarchique : on fait alors appel à une personne

hiérarchiquement plus élevée dans l’organisation

La gestion des incidents – les escalades

120

Cycle de vie d’un incident

Incident no.1est resolu

Up-time

"Down-time"

Temps deRéponse

Temps de Réparation

Temps deRestauration

Restauration

Détection Diagnostic SolutionCorrection /Contournement

Vision technique de l’incident

Incidentno.1

Incidentno.2

Temps deDétection

MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Temps moyen entre 2 incidents système

MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparation

MTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes


Up-time

"Down-time""Down-time"

Temps deRéponse

Temps de RéparationTemps de Réparation


Restauration



Incidentno.1

Incidentno.2

Temps deDétectionTemps deDétection



MTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes

MTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes

Cycle de vie d’un incident


Up-time

"Down-time"

Temps deRéponse

Temps de Réparation


Restauration



Incidentno.1

Incidentno.2

Temps deDétection



MTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes


Up-time

"Down-time""Down-time"

Temps deRéponse

Temps de RéparationTemps de Réparation


Restauration



Incidentno.1

Incidentno.2

Temps deDétectionTemps deDétection



MTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes

MTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes

La gestion des incidents – cycle de vie

121

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur






La gestion des incidents – Maturité


122

Centre de

services

GESTION

des

INCIDENTS

(et des demandes)Gestion des

changements

Problème

Informations sur le traitement des demandes et des incidents


Reporting

de l’activité

Appel

Alerte

Sous-traitant

Travaux achevés

Demande de redirection de l’incident vers une

organisation compétente

SLA-OLACommunication

(avancement et clôture)

Incident

ou demande

Demande de

changement (RFC)

Gestion

des

problèmes


Incidents


ConfigurationsCMDB

La gestion des incidents – l’écosystème

123

Détection et

enregistrement de

l’incident

Classification

et

Première analyse

Demande

de

service ?

Investigation et

diagnostic

Résolution et

rétablissement

oui

non

Clôture de l’incident

Utilisateur, client, infrastructure,

fournisseur, application, ….

Communication,

suivi,

surveillance,

affectation

pilotage

Evénement

Appel

Alarme, …

Utilisateur, client,

fournisseur, acteur

métier

Incidents,

problèmes,

et erreurs connuesCMDB

Changements

CMDB

Configurations

CMDB

Services et

niveaux de serviceCMDB

Détection et

enregistrement de

l’incident

Classification

et

Première analyse

Demande

de

service ?

Investigation et

diagnostic

Résolution et

rétablissement

oui

non

Clôture de l’incident



Communication,

suivi,

surveillance,

affectation

pilotage

Evénement

Appel

Alarme, …

Utilisateur, client,

fournisseur, acteur

métier

Incidents,

problèmes,


Incidents,

problèmes,

et erreurs connuesCMDBCMDB

Changements

CMDB

Changements

CMDBCMDB

Configurations

CMDB

Configurations

CMDBCMDB

Services et

niveaux de serviceCMDBServices et

niveaux de serviceCMDBCMDB

La gestion des incidents – Les activités

124


ACT-INC1

Détecter et

enregistrer

l’incident et/ou

la demande

ACT-INC1

Détecter et

enregistrer

l’incident et/ou

la demande

Incident

(ou demande)

Alarme ACT-INC2

Classer les

incidents et/ou

demandes et

apporter une

première

assistance

(support niveau 1)

ACT-INC2

Classer les

incidents et/ou

demandes et

apporter une

première

assistance

(support niveau 1)

Demande de changement pour résolution (RFC)

Déclaration problème

ACT-INC3

Investiguer et

faire un

diagnostic

ACT-INC3

Investiguer et

faire un

diagnostic

ACT-INC4

Résoudre et

rétablir le

service

(exécuter la

demande)

ACT-INC4

Résoudre et

rétablir le

service

(exécuter la

demande)

Incident sans

contournement

Demande de travauxTravaux exécutés

Proposition de

contournement

Incident résolu ou demande réaliséeACT-INC5

Clôturer

l’incident (ou la

demande)

ACT-INC5

Clôturer

l’incident (ou la

demande)

Incident fermé

ACT-INC6

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

incidents

(escalade)

ACT-INC6

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

incidents

(escalade)

Reporting sur les demandes et les incidents

Demande refusée

Demande fermée


Incident résolu

Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente

Demande de redirection de l’incident

vers une organisation compétente.

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

CMDBCMDB

CMDBCMDB

Incident

(ou demande)

CMDBCMDB

ou

contournement existant

Demande acceptée





ACT-INC1

Détecter et

enregistrer

l’incident et/ou

la demande

ACT-INC1

Détecter et

enregistrer

l’incident et/ou

la demande

Incident

(ou demande)

Alarme ACT-INC2

Classer les

incidents et/ou

demandes et

apporter une

première

assistance

(support niveau 1)

ACT-INC2

Classer les

incidents et/ou

demandes et

apporter une

première

assistance

(support niveau 1)



ACT-INC3

Investiguer et

faire un

diagnostic

ACT-INC3

Investiguer et

faire un

diagnostic

ACT-INC4

Résoudre et

rétablir le

service

(exécuter la

demande)

ACT-INC4

Résoudre et

rétablir le

service

(exécuter la

demande)

Incident sans

contournement

Demande de travauxTravaux exécutés

Proposition de

contournement

Incident résolu ou demande réaliséeACT-INC5

Clôturer

l’incident (ou la

demande)

ACT-INC5

Clôturer

l’incident (ou la

demande)

Incident fermé

ACT-INC6

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

incidents

(escalade)

ACT-INC6

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

incidents

(escalade)

Reporting sur les demandes et les incidents

Demande refusée

Demande fermée


Incident résolu

Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente

Demande de redirection de l’incident

vers une organisation compétente.

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

CMDBCMDB

CMDBCMDBCMDBCMDB

Incident

(ou demande)

CMDBCMDBCMDBCMDB

ou


Demande acceptéeou


Demande acceptée




La gestion des incidents – une synthèse

125

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

126

La gestion des problèmes

Finalités

Résoudre efficacement (et le plus rapidement

possible) les problèmes identifiés,

Accorder aux problèmes une priorité tenant

compte des besoins et des contraintes de

l’entreprise,

Améliorer la productivité du personnel de

support,

Proposer les changements préventifs

permettant d’empêcher l’apparition de

nouveaux incidents.

127

La gestion des problèmes – l’objectif

Rechercher la cause première des

incidents, apporter des solutions pour

prévenir de nouveaux incidents et ainsi

minimiser l’impact négatif sur le

business

L’épilepsie – Porosité de la chambre à air

128

La gestion des problèmes – les points clé

Réduction du volume des incidents,

Identification de solutions permanentes,

Meilleur taux de résolution de premier niveau par le

Centre de services (solutions de contournement),

Meilleure utilisation des ressources et des

compétences (la gestion des problèmes est du

ressort des experts, qui sont moins interrompus par

la gestion des incidents).

129

La cause inconnue d’un incident

(phénomène ou comportement)

significatif ou de plusieurs incidents

présentant les mêmes symptômes.

La gestion des problèmes – une définition

130

« Il y a moins de difficultés à résoudre un problème qu’à le poser ! »

Joseph de Maistre

Ne pas connaître ou trouver une cause ne

remet nullement en cause la compétence

d’un groupe

La gestion des problèmes - un état d’esprit

131

Trouver la cause d’un ou plusieurs

incidents ne garantie en rien notre

capacité à trouver une solution pour les

résoudre

Exemple : Dégénérescence de la rétine ……

dans certain cas, mieux ne vaut il pas savoir!!!

La gestion des problèmes - un état d’esprit

Lorsqu’un problème a une solution, il ne sert à rien de s’inquiéter,

et lorsqu’il n’en a pas s’inquiéter ne sert à rien!

Proverbe Arabe

132

Appels

Incidents

Problèmes

Erreurs Connues

Changements

RESOLUTION

Appels

Incidents

Problèmes

Erreurs Connues

Changements

Appels

Incidents

Problèmes

Erreurs Connues

Changements

Appels

Incidents

Problèmes

Erreurs Connues

Changements

RESOLUTION

« Un Problème est à l’asynchrone, ce que l’incident est au synchrone»

Cause identifiée

+ solution de

contournement

RFC = Demande

de changement

La gestion des problèmes – une gestion asynchrone

133

Symptômes

répétitifs

Incidents 1

Incidents x

Incidents 2

1

Significatif pour le

business

Incidents 1

2

Selon planning

périodique

Rapports

de revues

générés

3

Selon planning de

mise en prod

Nouveau produit

ou TMA

4

La gestion des problèmes – déclencheurs

134

• Description Ticket de problème

• Priorité f (Impact , Urgence)

Impact dépend du volume et de son effet sur

l’organisation (exemple plus de 100 personnes inactives) ou

les processus - Business

Urgence est fonction de la criticité de l’incident

par rapport à l’activité de l’utilisateur (exemple : critique,

forte, faible)

La gestion des problèmes - déclaration

135

• Diagramme Cause / effet :

Ishikawa

• Mémoire de l’entreprise :

Kepner et Tregoe

• Analyses Proactives :

Analyse des tendances (Taux CPU,

réclamations clients,…)

Revue (pb majeurs)

La gestion des problèmes - des méthodes

136

La gestion des problèmes - méthode « Ishikawa »

MATERIEL

LEGENDE :

MANAGEMENT

MILIEU

OPERATIONNEL

SMETHODE

LES

ORGANIGRAMME

S DE A ET B

SONT INCONNUS

IL N’Y A PAS

D’ORGANIGRAMM

E DISPONIBLELES SITES

SONT

ELOIGNES

LES

RESPONSABLE

S NE SONT PAS

SUR LA MEME

LONGUEUR

D’ONDES

TOUT LE MONDE

FAIT TOUT ET

RIEN A LA FOIS

LES ROLES NE

SONT PAS

DEFINIS

IL N’Y A PAS DE

CONTRAT DE SERVICE

LES OBJECTIFS DE A

ET B SONT INCONNUS

POURQUOI LE

FONCTIONNEMENT

ENTRE

L’ORGANISATION

A ET

L’ORGANISATIONB

N’EST PAS CLAIR ?

IL N ’Y A PAS DE

DOCUMENTS SUR

L’ORGANISATION

LES

ORGANIGRAMMES

NE SONT PAS

DIFFUSES

LA REORGANISATION

N’A PAS ETE DECLINEE

PERSONNE N’A

INTERET A LE

CLARIFIER

3 points

2 points

1 point

IL N’Y A PAS EU

DE

PRESENTATION

DES EQUIPES

PERSONNE N’A

D’INTERET A

CLARIFIER LE

FONCTIONNEMENT

IL N ’Y A PAS

DE PROCESS

COMMUNS

IL N ’Y A PAS

DE GESTION

DE SERVICE

MANQUE DE

PROCEDURE

S ECRITES

IL N ’Y A PAS DE

CONTRÔLE DU

TRAVAIL DE A et

B

LES OBJECTIFS DU

SERVICE A CHANGENT

TOUS LES JOURS

63

1

9

5

3

1

2

MATERIEL

LEGENDE :

MANAGEMENT

MILIEU

OPERATIONNEL

SMETHODE

LES

ORGANIGRAMME

S DE A ET B

SONT INCONNUS

IL N’Y A PAS

D’ORGANIGRAMM


SONT

ELOIGNES

LES

RESPONSABLE

S NE SONT PAS

SUR LA MEME

LONGUEUR

D’ONDES

TOUT LE MONDE

FAIT TOUT ET

RIEN A LA FOIS

LES ROLES NE

SONT PAS

DEFINIS

IL N’Y A PAS DE

CONTRAT DE SERVICE

LES OBJECTIFS DE A

ET B SONT INCONNUS

POURQUOI LE

FONCTIONNEMENT

ENTRE

L’ORGANISATION

A ET

L’ORGANISATIONB

N’EST PAS CLAIR ?

IL N ’Y A PAS DE

DOCUMENTS SUR

L’ORGANISATION

LES

ORGANIGRAMMES

NE SONT PAS

DIFFUSES

LA REORGANISATION


PERSONNE N’A

INTERET A LE

CLARIFIER

3 points

2 points

1 point

IL N’Y A PAS EU

DE

PRESENTATION

DES EQUIPES

PERSONNE N’A

D’INTERET A

CLARIFIER LE

FONCTIONNEMENT

IL N ’Y A PAS

DE PROCESS

COMMUNS

IL N ’Y A PAS

DE GESTION

DE SERVICE

MANQUE DE

PROCEDURE

S ECRITES

IL N ’Y A PAS DE

CONTRÔLE DU

TRAVAIL DE A et

B

LES OBJECTIFS DU

SERVICE A CHANGENT

TOUS LES JOURS

63

1

9

5

3

1

2

LEGENDE :

MANAGEMENT

MILIEU

OPERATIONNEL

SMETHODE

LES

ORGANIGRAMME

S DE A ET B

SONT INCONNUS

IL N’Y A PAS

D’ORGANIGRAMM


SONT

ELOIGNES

LES

RESPONSABLE

S NE SONT PAS

SUR LA MEME

LONGUEUR

D’ONDES

TOUT LE MONDE

FAIT TOUT ET

RIEN A LA FOIS

LES ROLES NE

SONT PAS

DEFINIS

IL N’Y A PAS DE

CONTRAT DE SERVICE

LES OBJECTIFS DE A

ET B SONT INCONNUS

POURQUOI LE

FONCTIONNEMENT

ENTRE

L’ORGANISATION

A ET

L’ORGANISATIONB

N’EST PAS CLAIR ?

IL N ’Y A PAS DE

DOCUMENTS SUR

L’ORGANISATION

LES

ORGANIGRAMMES

NE SONT PAS

DIFFUSES

LA REORGANISATION


PERSONNE N’A

INTERET A LE

CLARIFIER

3 points

2 points

1 point

IL N’Y A PAS EU

DE

PRESENTATION

DES EQUIPES

PERSONNE N’A

D’INTERET A

CLARIFIER LE

FONCTIONNEMENT

IL N ’Y A PAS

DE PROCESS

COMMUNS

IL N ’Y A PAS

DE GESTION

DE SERVICE

MANQUE DE

PROCEDURE

S ECRITES

IL N ’Y A PAS DE

CONTRÔLE DU

TRAVAIL DE A et

B

LES OBJECTIFS DU

SERVICE A CHANGENT

TOUS LES JOURS

63

1

9

5

3

1

2

137

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur



Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité,


Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC),

Gestion financière des services IT


La gestion des problèmes – maturité


138

Gestion des

incidents

et des

demandes

GESTION

des

PROBLEMES

et des erreurs connuesGestion des

changements

Demande de

changement (RFC)

Déclaration

d’un problème

Communication

(avancement et clôture)

Avancement

et clôture du

changement Reporting de

l’activité

Incident

ou demande

Sous-traitant

SLA-OLA

Incidents


ConfigurationsCMDB


Gestion de la

disponibilité

Gestion de la

capacité

La gestion des problèmes – l’écosystème

139

Identification et

enregistrement du

problème

Classification

du

problème

Investigation et

diagnostic du problème

Demande de

changement, résolution

et clôture du problème

Communication,

suivi, surveillance,

des problèmes

Événement

Incidents récurrents

Corrélation d’incidents

Communication

Management, fournisseur,

acteur métier



Incidents,

problèmes,


Changements

CMDB

Configurations

CMDB

Services et


Identification et

enregistrement du

problème

Classification

du

problème

Investigation et

diagnostic du problème

Demande de

changement, résolution

et clôture du problème

Communication,


des problèmes

Événement

Incidents récurrents

Corrélation d’incidents

Communication


acteur métier



Incidents,

problèmes,


Incidents,

problèmes,


Changements

CMDB

Changements

CMDBCMDB

Configurations

CMDB

Configurations

CMDBCMDB

Services et



La gestion des problèmes – les activités

140

ACT-PB1

Contrôler les

problèmes

ACT-PB1

Contrôler les

problèmes

Tickets

d’Incidents

Déclaration d’un problème

Solution de contournement (FIX, patch, …)

ACT-PB2

Contrôler les

erreurs

ACT-PB2

Contrôler les

erreurs

Cause

identifiée

Informations sur le traitement des erreurs

(Clôture, état, avancement)

ACT-PB3

Gérer

proactivement

les problèmes

ACT-PB3

Gérer

proactivement

les problèmes

Demande de changement pour

résolution (RFC)


Déclaration d’une erreur

Déclaration

d’un problème


Informations sur les actions engagées

Compte-rendu

de revue

Sous-traitants


en développement ou

maintenance

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

Reporting

sur les problèmes

ACT-PB4

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

problèmes

ACT-PB4

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

problèmes

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA



ACT-PB1

Contrôler les

problèmes

ACT-PB1

Contrôler les

problèmes

Tickets

d’Incidents

Déclaration d’un problème


ACT-PB2

Contrôler les

erreurs

ACT-PB2

Contrôler les

erreurs

Cause

identifiée

Informations sur le traitement des erreurs

(Clôture, état, avancement)

ACT-PB3

Gérer

proactivement

les problèmes

ACT-PB3

Gérer

proactivement

les problèmes

Demande de changement pour

résolution (RFC)



Déclaration

d’un problème


Informations sur les actions engagées

Compte-rendu

de revue

Sous-traitants


en développement ou

maintenance

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

Reporting

sur les problèmes

ACT-PB4

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

problèmes

ACT-PB4

Communiquer,

suivre, piloter

et affecter les

problèmes

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA



La gestion des problèmes – une synthèse

141

Pour bien retenir…

Introduction à ITIL

142

Pour bien retenir…

143

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

144

Cas pratique: «Orientation client!» (1)Environnement Messaging & Groupware, 30.000 utilisateurs

Organisation “Support Utilisateurs”

1 Propriétaire des processus Incidents et Problèmes

4 Business Desks (par métier) – pour les demandes

Appels et plaintes

tout ce qui n’est pas un incident selon utilisateur

4 Bases de données différentes par Business Desk

Help desk – pour les incidents (1ère ligne)

Priorité = impact

Base de données Lotus Notes

Service Desk – pour les problèmes (2ème ligne)

Incidents priorité 1

Tout ce qui n’est pas résolu par HD

Demandes et Incidents urgents selon utilisateurs

Base de données ARS

Donnez 5 points faibles et 5 recommandations

d’amélioration.

S

e

r

v

I

c

e

D

e

s

k

Problem

Management

Incident

Management

145

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

146

De l’Opération à la Planification

Centre de service

Gestion des


Problèmes

Gestion des

configurations

Gestion des


en Production

OPERATION

PLANIFICATION

Centre de service

Gestion des


Problèmes

Gestion des

configurations

Gestion des


en Production

OPERATION

PLANIFICATION

147

Finalités

Assurer la précision et la fiabilité de cette information

Vérifier l’adéquation entre le référentiel et la réalité

Fournir une base solide pour la gestion des incidents et la traçabilité des changements


148

Maîtriser tous les composants de

l’infrastructure nécessaire à la

fourniture des services IT

(référentiel)

« You bind, You find »

Shakespeare

La gestion des configurations – l’objectif

149

La gestion des configurations - les points clé

Fournir des informations précises aux autres processus de

la gestion des services,

Répertorier tous les biens informatiques et faciliter une

gestion financière par l’identification de tous les biens

Améliorer la sécurité du SI (moins d’éléments non autorisés)

Faciliter les analyses d’impact (changements et problèmes)

Faciliter le respect d’obligations légales et contractuelles

auxquelles chacun est engagé,

Vérifier la conformité entre les enregistrements et

l’infrastructure.

150

La gestion des configurations - définitions

Item de Configuration (CI) – article ou élément de

configuration

Élément de l’infrastructure nécessaire pour fournir un service, unique et

identifiable, modifiable et gérable du SI :

matériels et logiciels –les actifs-,

procédures,

documents d’organisation,

accords de niveau de service –SLA-,

contrats de sous-traitance,…

Configuration Management Data Base (CMDB) Base de

données de gestion des configurations

base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux

CI à leurs relations et à leur historique

151

Serveur

ApplicationDisquesUC

Carte réseau 1Processeur 1

Poste de

travail

Périphériques

Application

Poste de travail

Master

Application

cliente

Gra

nula

rité

ou p

rofo

ndeur

Périmètre ou couverture

Gestion des configurations – un exemple

152

Catégorie (matériel, logiciel, documentation, …)

Statut (obligatoire) Planifié, en commande, en développement, en test, en

stock, en service, en maintenance, réformé…

Attributs Nom, Numéro de série,

Type, Modèle, Numéro de version,...

Localisation, responsable,

Fournisseur, Constructeur,

Date de livraison, d’installation, date de mise au rebus.

Relations Parent/enfant, un CI fait partie d‘un autre CI,

de connexion, d’utilisation,

est une version de ou une variante de….

Gestion des configurations – caractérisation du CI

153

CI:

•Nom•N° de série

•Commentaires

DSL

Type

Modèle

N° version

Constructeur

Éditeur

Mainteneur

SLA

UC

OLA

Cycle de vie:•Statut

•Dates

Liens avec les

incidents, les

problèmes …

les RFC… la

MEP

Localisation

Responsable

Documentation

Relations avec

les autres CI

Gestion des configurations – caractérisation du CI

154

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur



Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des

mises en production

Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion

financière des services IT


La gestion des configurations – maturité


155




enregistrementImpacts

Mise en

oeuvre

Autorisation

CMDB

La gestion des configurations – l’écosystème

156

La gestion des configurations – l’écosystème

Gestion des

mises en

production

Gestion des

mises en

production

GESTION

des

configurations

GESTION

des

configurations

SLA/OLA

CMDB

(Erreurs connues, pbs connus,

incidents

Changement appliqué

Reporting Activité

Sous

Traitant

Développement

Maintenance

achats

Sous traitance

….

Développement

Maintenance

achats

Sous traitance

….

Demande de

changement (RFC)

Gestion des

changements

Gestion des

changements

Configuration

Report DSL

Report DHS

Mise en production

effectuée

Demande de mise

en production

Alarmes opérationnelles

Plan de gestion des configurations

Rapports des configurations

Gestion des

mises en

production

Gestion des

mises en

production

GESTION

des

configurations

GESTION

des

configurations

SLA/OLA

CMDB

(Erreurs connues, pbs connus,

incidents


Reporting Activité

Sous

Traitant

Développement

Maintenance

achats

Sous traitance

….

Développement

Maintenance

achats

Sous traitance

….

Demande de

changement (RFC)

Gestion des

changements

Gestion des

changements

Configuration

Report DSL

Report DHS

Mise en production

effectuée

Demande de mise

en production

Alarmes opérationnelles



157

Fournir un service de

gestion des

configurations

(Communication,

suivi, surveillance, …)

Événements

Demande

Incident

Problème

Niveau de service

Capacités, …

Communiquer


acteur métier, projet

Configurations

Changements

Incidents,

problèmes et

erreurs connues

Services et

engagements de

service

Identification des

configurations

Planification de la

gestion des

configurations


acteur métier, projets, loi;

collaborateurs

Contrôle des éléments

de configuration

Reporting sur le statut

des éléments de

configuration

Vérification et audit

des configurations

Fournir un service de

gestion des

configurations

(Communication,

suivi, surveillance, …)

Événements

Demande

Incident

Problème

Niveau de service

Capacités, …

Communiquer



Configurations

Changements

Incidents,

problèmes et

erreurs connues

Services et

engagements de

service

Identification des

configurations

Planification de la

gestion des

configurations



collaborateurs

Contrôle des éléments

de configuration

Reporting sur le statut

des éléments de

configuration

Vérification et audit

des configurations

La gestion des configurations – les activités

158

ACT-CONF1

Planification de

la gestion des

configurations

ACT-CONF1

Planification de

la gestion des

configurations

Demande de changement (RFC)

SLA/OLA

Création CMDB

DSL

DHS

ACT-CONF2

Identification

des

configurations

ACT-CONF2

Identification

des

configurations

Nomination d’un gestionnaire des configurations

Plan opérationnel

ACT-CONF6

Fournir un

service de

gestion des

configurations

ACT-CONF6

Fournir un

service de

gestion des

configurations


CMDB CMDB


Rapport des configurations

ACT-CONF3

Contrôle des

éléments des

configuration

ACT-CONF3

Contrôle des

éléments des

configuration

Convention d’appellation des CI


Report DHS / DSL

Mise en production appliquée

Alertes

ACT-CONF4

Reporting sur

le statut des

éléments de

configuration

ACT-CONF4

Reporting sur

le statut des

éléments de

configuration ACT-CONF5

Vérification et

audit des

configuration

s

ACT-CONF5

Vérification et

audit des

configuration

sCMDB

CMDB


Rapports des

configurations

(Rapports d’ audit)

Rapports des

configurations

(états des CI)

Rapports des

configurations

(Contrôle)

CMDB

Plan de gestion des

configurations

ACT-CONF1

Planification de

la gestion des

configurations

ACT-CONF1

Planification de

la gestion des

configurations


SLA/OLA

Création CMDB

DSL

DHS

ACT-CONF2

Identification

des

configurations

ACT-CONF2

Identification

des

configurations

Nomination d’un gestionnaire des configurations

Plan opérationnel

ACT-CONF6

Fournir un

service de

gestion des

configurations

ACT-CONF6

Fournir un

service de

gestion des

configurations


CMDB CMDB


Rapport des configurations

ACT-CONF3

Contrôle des

éléments des

configuration

ACT-CONF3

Contrôle des

éléments des

configuration



Report DHS / DSL

Mise en production appliquée

Alertes

ACT-CONF4

Reporting sur

le statut des

éléments de

configuration

ACT-CONF4

Reporting sur

le statut des

éléments de

configuration ACT-CONF5

Vérification et

audit des

configuration

s

ACT-CONF5

Vérification et

audit des

configuration

sCMDB

CMDB


Rapports des

configurations

(Rapports d’ audit)

Rapports des

configurations

(états des CI)

Rapports des

configurations

(Contrôle)

CMDB

Plan de gestion des

configurations

La gestion des configurations – synthèse

159

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

160

La gestion des changements

Finalités

Minimiser les impacts négatifs sur la

qualité de services des changements, sur

l’infrastructure et, en s’assurant que des

méthodes et des procédures

standardisées sont utilisées pour gérer

efficacement et rapidement tous les

changements.

161

Appliquer des changements qui ont

été autorisés, de manière efficace et

avec un risque acceptable sur la QoS

des services IT existants et les

nouveaux services

«Un changement d’avis quand la raison en presse n’est pas une

action contraire à la sagesse »

Rotrou »

La gestion des changements – l’objectif

162

S’assurer, pour cela, de l’utilisation de méthodes et de procédures

standard pour conduire rapidement et efficacement un

changement.

La gestion des changements – l’objectif

«Maîtriser un changement c’est savoir anticiper un retour arrière »

163

La gestion des changements – les points clé

Une meilleure prise en compte des besoins métiers

Une meilleure évaluation des coûts liés aux

changements

Une meilleure qualité de service aux yeux des

clients/utilisateurs

Une meilleurs communication sur les changements

mis en œuvre

Une amélioration de la productivité des équipes

164

Le

Changement

Planifier

Mettre en

œuvre

Gérer les

risques

Minimiser les

impacts

business

Communiquer

Contrôler

Mesurer

Optimiser les

coûts

Gérer la qualité

des services

(QoS)

La gestion des changements - le contexte

165

La gestion des changements - définition

Une action telle que l’ajout, la modification ou la

suppression d’un matériel, d’un logiciel, d’un

environnement, d’un système, d’un poste de travail,

d’une documentation, d’un service, d’une procédure

et qui a pour conséquence l’évolution de l’état ou

statut d’un ou plusieurs éléments de la configuration

de référence

166

La gestion des changements - définitions

RFC (Request for change)

Demande de changement

CAB/EC (Change Advisory Board / Emergency Committee)

Comité Consultatif des Changements

PIR (Post Implementation Review)

bilan final de la mise en œuvre du changement

FSC (Forwarded Schedule of Changes)

détails de tous les changements planifiés et approuvés pour

l’implémentation

PSA (Projected Service Availability)

disponibilité de service prévue, influence possible de tous les

changements planifiés (FSC) sur la disponibilité du service

167

La gestion des Changements - hiérarchisation

Urgent

Non Urgent

Non standard

Standard

Significatif

Majeur

Mineur

168

La gestion des changements - déclaration

Priorisation d’un changement non standardExemples de meilleures pratiques pour la catégorisation d’un changement

1. Catégorisation

Impact métier mineur

Ressources et coûts faibles

Décision administrateurs,

Impact métier significatif

Ressources, coûts et risques importants

Décision comité e pilotage ou CAB

Impact métier majeur

Ressources, coûts et risques majeurs

Décision comité directeur

2. Urgence d’un changementUrgente, non urgente (Haut, Moyen, Bas)

169

est

Temps de

RéponseTemps de

Restauration

Restauration

Détection

Demande de changement(RFC)

Temps de

Détection

Changement clos

Approbation

Déclaration Changement

Enregist.& Filtrage

Temps moyen entre 2 changements

Vue technique du changement

Temps de post observation

Accepté / Rejeté

Développementet test

Qualifié

Mise en production

Mesure d’impact

Evalué

AppliquéAutorisé

Hors spectre du processus

RestaurationMise en ligne

La gestion des changements – cycle de vie

170

Période Optimale

Profil d'usage type

"Jour & Soirée"

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Période critique

Période proscrite

Période

limite

Période Optimale

Profil d'usage type

"Jour & Soirée"

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Période critique

Période proscrite

Période

limite

Profil d'usage type

"Jour & Soirée"

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

%

Période critique

Période proscrite

Période

limite

La gestion des changements – cycle de vie

171

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur



Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la

disponibilité, Gestion des mises en production



La gestion des changements – maturité


172

La gestion des changements – l’écosystème

Gestion

des

incidents

et des

demandesGESTION

des

CHANGEMENTS

GESTION

des

CHANGEMENTS

Gestion des

mises en

productionDemande de

changement

(RFC)

Changement

appliqué

Reporting activité

Sous-traitant

Demande de mise

en production

Développement

Maintenance

Achats

….

Demande de

Travaux

Demande de

changement (RFC)

Gestion

des

Problèmes

Calendrier prévisionnel

des changements (FSC)

Disponibilité prévisionnelle des

services (PSA)

Calendrier prévisionnel des

changements actualisé (FSC)

Rapports CAB

Incidents


ConfigurationsCMDB

SLA-OLA CAB


Fourniture

des

services

Gestion

des

incidents

et des

demandesGESTION

des

CHANGEMENTS

GESTION

des

CHANGEMENTS

Gestion des

mises en

productionDemande de

changement

(RFC)

Changement

appliqué

Reporting activité

Sous-traitant

Demande de mise

en production

Développement

Maintenance

Achats

….

Demande de

Travaux

Demande de

changement (RFC)

Gestion

des

Problèmes


des changements (FSC)

Disponibilité prévisionnelle des

services (PSA)

Calendrier prévisionnel des

changements actualisé (FSC)

Rapports CAB

Incidents


ConfigurationsCMDB

Incidents


ConfigurationsCMDBCMDB

SLA-OLASLA-OLA CABCAB


Fourniture

des

services

173

Développement /

maintenance

Test

Implémentation

Post-évaluation

clôture

Communication,


des changements

Événement

Demande

Incident

Problème

Niveau de service

Capacité, …

Communiquer



priorité

Enregistrement, filtrage

et acceptation des

demandes de

changement (RFC)



collaborateurs

Urgent?

Classification

Catégorie

Standard?

Planification & impact

sur la disponibilité des

services

Procédure

d’urgence

Procédure

standard

Incidents,

problèmes,


Changements

CMDB

Configurations

CMDB

Services et


Développement /

maintenance

Test

Implémentation

Post-évaluation

clôture

Communication,


des changements

Événement

Demande

Incident

Problème

Niveau de service

Capacité, …

Communiquer



priorité

Enregistrement, filtrage

et acceptation des

demandes de

changement (RFC)



collaborateurs

Urgent?

Classification

Catégorie

Standard?

Planification & impact

sur la disponibilité des

services

Procédure

d’urgence

Procédure

standard

Incidents,

problèmes,


Incidents,

problèmes,


Changements

CMDB

Changements

CMDBCMDB

Configurations

CMDB

Configurations

CMDBCMDB

Services et



La gestion des changements – les activités

174

La gestion des changements – Changement urgent

RFC

Construire le

changement

en urgence

Construire le

changement

en urgence

TesterTester

Changement refusé / rejeté

Transmettre la

RFC

et convoquer

le CAB

Transmettre la

RFC

et convoquer

le CAB

Evaluer le

changement et

son niveau

d’urgence

Evaluer le

changement et

son niveau

d’urgence

Changement

autorisé

Changement non urgent

Coordonner

l’implémentationCoordonner

l’implémentation

Revue urgente

de changementRevue urgente

de changement

Retour-arrièreRetour-arrière

Plan de

Retour-arrière

Changement

appliqué

Demande de

changement (RFC)

Ne

fonctionne

pas

Fonctionne

Informations sur

le traitement des

changements

CMDBCMDB

CAB

CMDBCMDB

Hors périmètre du processus

RFC

Construire le

changement

en urgence

Construire le

changement

en urgence

TesterTester

Changement refusé / rejeté

Transmettre la

RFC

et convoquer

le CAB

Transmettre la

RFC

et convoquer

le CAB

Evaluer le

changement et

son niveau

d’urgence

Evaluer le

changement et

son niveau

d’urgence

Changement

autorisé

Changement non urgent

Coordonner

l’implémentationCoordonner

l’implémentation

Revue urgente

de changementRevue urgente

de changement

Retour-arrièreRetour-arrière

Plan de

Retour-arrière

Changement

appliqué

Demande de

changement (RFC)

Ne

fonctionne

pas

Fonctionne

Informations sur

le traitement des

changements

CMDBCMDBCMDBCMDB

CABCAB

CMDBCMDBCMDBCMDB

Hors périmètre du processus

175

Invitation CAB

RFC

Calendrier prévisionnel des changements (FSC)

Demande

refusée

Gestionnaire

des

changements

Calendrier de la disponibilité prévisionnelle des services (PSA)

Communication

de la RFC aux

membres du

CAB

Communication

de la RFC aux

membres du

CAB

Autorisation

Planning

Rapport

Autorisation

Planning

Rapport

Communication

de la RFC aux

membres du

Comité de

direction

Communication

de la RFC aux

membres du

Comité de

direction

MINEUR

SIGNIFICATIF

MAJEURApprobation

RFCApprobation

RFC

Autorisation

de la

RFC

Autorisation

de la

RFC

Changement approuvé

Changement autorisé


Invitation

Comité

de direction

Comité de

direction

Planning pour effectuer le changement

Evaluation de

la catégorieEvaluation de

la catégorie

CABCAB SLA-OLASLA-OLA

CMDBCMDB

Avancement et clôture du

changement

Invitation CAB

RFC


Demande

refusée

Gestionnaire

des

changements


Communication

de la RFC aux

membres du

CAB

Communication

de la RFC aux

membres du

CAB

Autorisation

Planning

Rapport

Autorisation

Planning

Rapport

Communication

de la RFC aux

membres du

Comité de

direction

Communication

de la RFC aux

membres du

Comité de

direction

MINEUR

SIGNIFICATIF

MAJEURApprobation

RFCApprobation

RFC

Autorisation

de la

RFC

Autorisation

de la

RFC

Changement approuvé

Changement autorisé


Invitation

Comité

de direction

Comité de

direction

Planning pour effectuer le changement

Evaluation de

la catégorieEvaluation de

la catégorie

CABCAB SLA-OLASLA-OLA

CMDBCMDBCMDBCMDB


changement

La gestion des changements – Changement non standard

176

ACT-CH1

Enregistrer

et filtrer les

demandes de

changement

ACT-CH1

Enregistrer

et filtrer les

demandes de

changement

Demande de

changement

(RFC)

RFC

actualiséeRFC urgenteACT-CH2

Affecter une

priorité

initiale

ACT-CH2

Affecter une

priorité

initiale

Demande

acceptée

Demande refusée / rejetée ACT-CH7

Effectuer la revue

de post-

implémentation

(PIR)

ACT-CH7

Effectuer la revue

de post-

implémentation

(PIR)ACT-CH6

Traiter un

changement

urgent

ACT-CH6

Traiter un

changement

urgent

ACT-CH3

Affecter un

modèle

standard

ACT-CH3

Affecter un

modèle

standard

ACT-CH4

Traiter un

changement

standard

ACT-CH4

Traiter un

changement

standard

ACT-CH5

Analyser et

autoriser un

changement

non standard

ACT-CH5

Analyser et

autoriser un

changement

non standard

RFC non

urgente

RFC

standard

RFC non

standard

ACT-CH8

Suivre et

coordonner

l’exécution

du

changement

ACT-CH8

Suivre et

coordonner

l’exécution

du

changement

Travaux effectués

Mise en production effectuée (application du changement ou retour arrière)


RFC déclassée

CAB

CAB / SLA

Demande de

travaux

Demande de mise en production

Calendrier prévisionnel des changements actualisé (FSC)

Planning pour

effectuer

le changement

RFC actualisée

Changement

appliqué

SLA

Reporting activité

Clôture

Plan du retour arrière

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

SLA-OLASLA-OLA


Demande

de travaux

Avancement et clôture

du changement

ACT-CH1

Enregistrer

et filtrer les

demandes de

changement

ACT-CH1

Enregistrer

et filtrer les

demandes de

changement

Demande de

changement

(RFC)

RFC

actualiséeRFC urgenteACT-CH2

Affecter une

priorité

initiale

ACT-CH2

Affecter une

priorité

initiale

Demande

acceptée

Demande refusée / rejetée ACT-CH7

Effectuer la revue

de post-

implémentation

(PIR)

ACT-CH7

Effectuer la revue

de post-

implémentation

(PIR)ACT-CH6

Traiter un

changement

urgent

ACT-CH6

Traiter un

changement

urgent

ACT-CH3

Affecter un

modèle

standard

ACT-CH3

Affecter un

modèle

standard

ACT-CH4

Traiter un

changement

standard

ACT-CH4

Traiter un

changement

standard

ACT-CH5

Analyser et

autoriser un

changement

non standard

ACT-CH5

Analyser et

autoriser un

changement

non standard

RFC non

urgente

RFC

standard

RFC non

standard

ACT-CH8

Suivre et

coordonner

l’exécution

du

changement

ACT-CH8

Suivre et

coordonner

l’exécution

du

changement

Travaux effectués

Mise en production effectuée (application du changement ou retour arrière)


RFC déclassée

CAB

CAB / SLA

Demande de

travaux

Demande de mise en production

Calendrier prévisionnel des changements actualisé (FSC)

Planning pour

effectuer

le changement

RFC actualisée

Changement

appliqué

SLA

Reporting activité

Clôture

Plan du retour arrière

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

SLA-OLASLA-OLA


Demande

de travaux


du changement

La gestion des changements – synthèse

177

La gestion des changements – la mise en œuvre

CAB sous la présidence du gestionnaire des changements, qui

peut faire appel à tout un éventail d’intervenants:

Business manager

Délégué des utilisateurs

Études

Fournisseur

Gestionnaires d’autres processus,

Techniciens réalisant les changements

La composition du CAB dépend des changements à traiter

Des liens importants existent entre la gestion des

changements et les projets

178


Tous les changements ne relèvent pas de la même

urgence

Prévoir au minimum 2 procédures de traitement des

changements

Pas ou peu urgents

Urgents

Cela ne signifie pas que les changements urgents ne doivent pas

être qualifié

La disponibilité des membres invités du CAB n’est pas

forcement la même

Prévoir des circuits de communication et de validation hors

réunions

179


Difficultés possibles

Absence de base de donnée de gestion des

configurations

Difficultés à estimer l’impact des changements

Manque de « puissance » du gestionnaire des

changements

Réticences à respecter le processus

Mauvaise composition du CAB

Trop technique

Trop décisionnel ou administratif

Manque d’engagement et de soutien de la part de la

direction

Pas de procédures adaptées (changements urgents,

par exemple)

180

Gestionnaire(s) des changements (change manager) Est le propriétaire du processus de gestion de configuration

Met en œuvre les procédures d’interaction avec les autres processus

Mettre en place les plans d’amélioration

Développer les outils de gestion des changements (CMDB)

Assurer le reporting des changements effectués et en cours.

Réceptionner, enregistrer et attribuer une priorité à la RFC

Autoriser, refuser et clore une RFC

Préparer le comité consultatif des changements (CAB) et, préalablement à

sa tenue, de communiquer les demandes objet du comité

Présider le CAB et le CAB/EC

Effectuer les revues de post-implémentation

Analyser les tendances (analyse analogue à celle de la gestion des

problèmes)

La gestion des changements – pilotage du processus

181

Indicateurs clés de performance (KPI)

Industrialisation du processus –

Indicateur : Diminution du nombre de changements refusés

Faire vite mais bien -

Indicateur : Réduction du nombre de changements urgents

Effectuer des changements sans impact sur les services -

Indicateur : Diminution du nombre de retour-arrière

Disposer d’un processus efficient et efficace -

Indicateur : Augmentation du nombre de changements réalisés dans

le budget imparti

La gestion des changements – pilotage du processus

182

Questions ?

1. Quel est l’objectif du processus ?

2. Qu’est que le CAB ?

3. Qu’est qu’une RFC ?

4. Comment définit-on la priorité d’un changement?

1. Appliquer des changements qui ont

été autorisés, de manière efficace et

avec un risque acceptable sur la QoS

des services IT existants et les

nouveaux services

2. Change Advisory Board, Comité des

changements

3. Request For Change, demande de

changement

4. En fonction de la criticité sur le

business

183

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

184

La gestion des Mises en production (Release

Management)

Finalités

S’assurer que la qualité des services délivrés

n’est pas interrompue ou perturbée par la

mise en œuvre de composants du S.I.

nouveaux ou modifiés

Disposer d’un Processus Technique

Industrialisé permettant de s’assurer de la

diffusion et de l’exploitabilité des

composants du S.I. dans le meilleur délai

185

Protéger l’environnement de production et les

services associés, des nouveaux éléments de

configuration introduits, en les contrôlant au

travers de procédures et tests formels et en

conservant une trace de leur composition et des

actes opérationnels associés

«Le génie qui produit restera toujours aussi supérieur au copiste

qui ne fait qu’imiter »

Jean Le rond d’Alembert

La gestion des mises en production – l’objectif

186

La gestion des mises en production - les points clé

Des services de meilleure qualité grâce à la

maîtrise des mises en production

Moins d’interruptions perturbatrices

La garantie que la qualité des matériels et

logiciels utilisés dans l’entreprise est vérifiée et

connue

Une utilisation des ressources rationalisées

Une organisation plus apte à faire face aux

nombreux changements

187

La gestion des mises en production - définitions

Une mise en production (Mep) porte l’ensemble des changements

autorisés apportés à un service. Elle se caractérise par une combinaison

d’éléments de configuration (nouveaux et/ou modifiés), testés et introduit

ensemble dans un environnement de production

DSL (Definitive Software Library) : Bibliothèque des logiciels

définitifs. Stockage sécurisé des versions logicielles autorisées et installées.

DHS (Definitive Hardware Store) : Réserve de matériels définitifs.

Stockage sécurisé des pièces de rechange homologuées. Ces matériels sont

maintenus au même niveau que ceux en production.

Nota : Les éléments de la DSL et du DHS sont référencés dans la CMDB

Une mise en production au sens ITIL est un produit construit (MeP) et ce produit est identifié

188

Demande de postes

supplémentairesDSL

CMDB

Demande de nouvelles

fonctionnalités (RFC)

Gestion des

changementsConstruction

AutorisationDSL

DéploiementGestion des

mises en prod

CMDB

Demande de modification

du poste de travail (RFC)

Gestion des


Autorisation

Déploiement

CMDB

Centre de

serviceDéploiement

Demande de postes

supplémentairesDSLDSL

CMDB



Gestion des


AutorisationDSL


mises en prod

CMDB



Gestion des


Autorisation

Déploiement

CMDB

Centre de

serviceDéploiement

CMDBCMDB



Gestion des


AutorisationDSLDSL


mises en prod

CMDBCMDB



Gestion des


Autorisation

Déploiement

CMDBCMDB

Centre de

serviceDéploiement

La gestion des mises en production - déclencheurs

189

Construction ProductionTests

&

Acceptation

Distribution

et installation

DSL

Versions

définitives

autorisée

Sources

Compilateurs

Objet

Edition

de lien

Binaire

Développement interne

ACHAT

Instructions

d’assemblage

(CI)

GO

Développement

Construction ProductionTests

&

Acceptation

Distribution

et installation

DSL

Versions

définitives

autorisée

Sources

Compilateurs

Objet

Edition

de lien

Binaire

Développement interne

ACHAT

Instructions

d’assemblage

(CI)

GO

Développement

La gestion des mises en production - principe

190

La gestion des mises en production – types

CI – M1 CI – M2 CI – M3

M

CI – A1 CI – A2 CI – A3

A

Unité d’oeuvre de MeP

MeP complète

Mep différentielle (ou partielle)

MeP groupée (ou package)

[M+A] ou [CI-M2 + A]

CI – M1 CI – M2 CI – M3

M

CI – M1CI – M1 CI – M2CI – M2 CI – M3CI – M3

MM

CI – A1 CI – A2 CI – A3

A

CI – A1CI – A1 CI – A2CI – A2 CI – A3CI – A3

AA

Unité d’oeuvre de MeP

MeP complète

Mep différentielle (ou partielle)

MeP groupée (ou package)

[M+A] ou [CI-M2 + A]

191

Mise en oeuvreGestion des mises en production

Environnement

de tests et de

qualification

Environnement

de production

Politique de la mise en production

Concept, Dev, sous traitance & achat

Construire la version du produit à mettre en

production

Test de la MEP et acceptation

Planification du déploiement

Distribution & installation

Préparation Communication & formation

Enregistrement

& classification

Acceptation

Autorisation

Post-évaluation

(e.g.PIR)

RFC

Environnement

de

développement

La gestion des mises en production - relations

192

est

Temps de

RéponseTemps de

Restauration

Restauration


(RFC)

Changement closConstruction




Temps de post

observation

Gestion du changement

DéploiementAutorisé

Planification

Test

Appliqué

ChangementAutorisé

Accepté

Déploiement

déployé

Installée Accord client

Installation



est

Temps de

RéponseTemps de

Restauration

Restauration


(RFC)

Changement closConstruction




Temps de post

observation




Planification

Test

AppliquéAppliqué

ChangementAutorisé

ChangementAutorisé

AcceptéAccepté

Déploiement

déployédéployé



Installation



La gestion des mises en production – cycle de vie

193

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur



Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des

mises en production

Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion

financière des services IT


La gestion des mises en production– Maturité


194

La gestion des mises en production – l’écosystème

Gestion des

changements

GESTION

des

Mises en production

GESTION

des

Mises en production

Reporting Activité

Demande de mise

en production

Développement

Maintenance

achats

…

Disponibilité prévisionnelle

des services (PSA)


des changements

actualisé (FSC)

Demande de

travaux

Composants

logiciels (CI)

Travaux

effectué

Informations sur la mise en production

Report DSL

Report DHS

Mise en production effectuée (application du

changement ou retour- arrière)

Mise en production

close

Demande de

changement

Demande de

changement autorisée

Gestion des

configurations

Politique de mise en

production

Incidents


Configurations

CMDBCMDBSous-traitantDHSDHSDSLDSL

SLA-OLASLA-OLA

195

ACT-MEP2

Planification

de la MEP

ACT-MEP2

Planification

de la MEP

Demande de mise en

production

SLA/OLA

Informations sur la mise en production (Etat, clôture avancement)

Report DSL

ACT-MEP1

Gestion de la

politique de

MEP

ACT-MEP1

Gestion de la

politique de

MEP

Politique de

mise en

production

ACT-MEP3

Conception

et

Construction

de la MEP

ACT-MEP3

Conception

et

Construction

de la MEPNouveaux modules

Définition

MeP

Planning MEP

MEP

ACT-MEP4

Acceptation

de la MEP

ACT-MEP4

Acceptation

de la MEP

Test Nok

ACT-MEP10

Gestion de la

DSL

ACT-MEP10

Gestion de la

DSL

Master

logiciel +

doc

ACT-MEP11

Gestion du

DHS

ACT-MEP11

Gestion du

DHS

Demande de ressources Report DHS

ACT-MEP6

Communication,

préparation et

formation

ACT-MEP6

Communication,

préparation et

formation

ACT-MEP5

Planification

du

déploiement

ACT-MEP5

Planification

du

déploiement

MEP Acceptée

Planning Déploiement

ACT-MEP7

Distribution

Et

installation

ACT-MEP7

Distribution

Et

installation

ACT-MEP9

Retour

arrière

ACT-MEP9

Retour

arrière

ACT-MEP8

Clôture MEP

ACT-MEP8

Clôture MEP

Planning MEP

Déploiement OK

Retour arrière

réussi

Déploiement

OK

Autorisation

déploiemen

t

Déploiement.

NoK

Demande de ressources

DHS DSL

DHS

DSL

Constructeur /

éditeur

CMDB

éditeur

Plan de

retour

arrière

Plan de

retour arrière


des changements PFS


des Disponibilités PSA

Mise en production

effectuée (application

du changement ou

retour arrière)

DSL

Scripts

Listes des CI

CMDB

Plans et

doc MEP

Acceptation client

ACT-MEP2

Planification

de la MEP

ACT-MEP2

Planification

de la MEP

Demande de mise en

production

SLA/OLA

Informations sur la mise en production (Etat, clôture avancement)

Report DSL

ACT-MEP1

Gestion de la

politique de

MEP

ACT-MEP1

Gestion de la

politique de

MEP

Politique de

mise en

production

ACT-MEP3

Conception

et

Construction

de la MEP

ACT-MEP3

Conception

et

Construction

de la MEPNouveaux modules

Définition

MeP

Planning MEP

MEP

ACT-MEP4

Acceptation

de la MEP

ACT-MEP4

Acceptation

de la MEP

Test Nok

ACT-MEP10

Gestion de la

DSL

ACT-MEP10

Gestion de la

DSL

Master

logiciel +

doc

ACT-MEP11

Gestion du

DHS

ACT-MEP11

Gestion du

DHS

Demande de ressources Report DHS

ACT-MEP6

Communication,

préparation et

formation

ACT-MEP6

Communication,

préparation et

formation

ACT-MEP5

Planification

du

déploiement

ACT-MEP5

Planification

du

déploiement

MEP Acceptée

Planning Déploiement

ACT-MEP7

Distribution

Et

installation

ACT-MEP7

Distribution

Et

installation

ACT-MEP9

Retour

arrière

ACT-MEP9

Retour

arrière

ACT-MEP8

Clôture MEP

ACT-MEP8

Clôture MEP

Planning MEP

Déploiement OK

Retour arrière

réussi

Déploiement

OK

Autorisation

déploiemen

t

Déploiement.

NoK

Demande de ressources

DHSDHS DSLDSL

DHSDHS

DSLDSL

Constructeur /

éditeur

CMDB

éditeur

Plan de

retour

arrière

Plan de

retour arrière


des changements PFS


des Disponibilités PSA

Mise en production

effectuée (application

du changement ou

retour arrière)

DSLDSL

Scripts

Listes des CI

CMDB

Plans et

doc MEP

Acceptation client

La gestion des mises en production – synthèse

196

CENTRE DES SERVICES -

SERVICE DESK

Une fonction et non un processus

Point de contact unique SPOC - Interface avec les autres processus

Exemple : Un numéro le 15 – SAMU

Propriété de l’incident et clarté du support

GESTIONS DES INCIDENTS

Objectif : Restaurer le niveau de service convenu avec le client-utilisateur

Exemple : Le fil de fer / la rustine

L’impact et l’urgence déterminent la priorité.

GESTIONS DES

PROBLEMES

Objectif : Rechercher la cause première des incidents, apporter des solutions pour prévenir de

nouveaux incidents et ainsi minimiser l’impact négatif sur le business

Exemple : L’épilepsie – Porosité de la chambre à air

Problème erreur connue - Peut déboucher sur une demande de changement (RFC)

GESTION DES

CONFIGURATIONS

Objectif : Maîtriser tous les composants de l’infrastructure nécessaires à la fourniture des services

IT

Exemple : Nomenclature de votre véhicule

Concevoir, identifier, contrôler, suivre.

GESTION DES

CHANGEMENTS

Objectif : Appliquer des changements qui ont été autorisés, de manière efficace et avec un risque

acceptable sur la QoS des services it existants et les nouveaux services

Exemple : Soins dentaires (approbation, dossier médical)

Entrée dans le processus: la RFC (=demande de changement)

Comité consultatif des changements (CAB)

GESTION DES MISES EN

PRODUCTION

Objectif: Constituer une « bibliothèque » des versions autorisées

Exemple : Livraison d’un véhicule agrée par les Mines

Soutien des services

197

Les processus du soutien des services

Gestion des

Incidents

Entreprise, Clients et Utilisateurs

Dysfonctionnements

Questions / Renseignements

Incidents

SERVICE DESKChangements

Incidents

Gestion des

Problèmes Gestion des

ChangementsGestion des

mises en

productionGestion des

configurations

Problèmes

Erreurs Connues Changements

Nouvelles

Versions

C.I.

Relations

CMDB

Nouvelles

Versions

Rapports d’activité,

Statistiques incidents,

Rapports d’audit.

Statistiques problèmes,

Analyse des tendances,

Rapports problèmes,

Analyse des problèmes,

Aide aux diagnostics,

Rapports d ’audit.

Planification changements,

Minutes du CAB,

Statistiques changements,

Analyse des changements,

Rapports d’audit.

Planification des versions,

Statistiques versions,

Analyse des versions,

Bibliothèque sécurisée,

Normes de test,

Rapports d’audit.

Rapports CMDB,

Statistiques CMDB,

Règles / Normes,

Rapports d’audit.

Incidents

Outil de

Supervision

198

Les processus de soutien

Centre de

servicesCentre de

services

CMDBCMDB

Appels

Alertes

Réponse

Enquête

Gestion des

incidentsGestion des

incidents

Gestion des

demandesGestion des

demandes

Demande de

service

SLA-OLASLA-OLA

Information sur le traitement des demandes et incidents

Reporting du service support (demandes, incidents, changements, mise en production, configurations)

Incident

Travaux achevés

Demande de travaux


Gestion des

ProblèmesGestion des

ProblèmesProblème


du problème

Gestion des


Changements

RFC


Enquête de satisfaction


Disponibilité prévisionnelle des services (PSA)

Demande de changement (RFC)Gestion des

mises en

production

Gestion des

mises en

productionDemande de mise

en prod

Avancement et clôture la

mise en production

Gestion des

configurationGestion des

configuration

Report

DSL/DHS

Alertes


changement

Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente (escalade).

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDB

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

Centre de

servicesCentre de

services

CMDBCMDBCMDBCMDB

Appels

Alertes

Réponse

Enquête

Gestion des

incidentsGestion des

incidents

Gestion des

demandesGestion des

demandes

Demande de

service

SLA-OLASLA-OLA

Information sur le traitement des demandes et incidents

Reporting du service support (demandes, incidents, changements, mise en production, configurations)

Incident

Travaux achevés

Demande de travaux


Gestion des

ProblèmesGestion des

ProblèmesProblème


du problème

Gestion des


Changements

RFC


Enquête de satisfaction


Disponibilité prévisionnelle des services (PSA)

Demande de changement (RFC)Gestion des

mises en

production

Gestion des

mises en

productionDemande de mise

en prod

Avancement et clôture la

mise en production

Gestion des

configurationGestion des

configuration

Report

DSL/DHS

Alertes


changement

Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente (escalade).

CMDBCMDBCMDBCMDB

CMDBCMDBCMDBCMDB

CMDBCMDBCMDBCMDB

CMDBCMDB

CMDBCMDBCMDBCMDB

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

SLA-OLASLA-OLA

199

Rappel des définitions

INCIDENT Tout événement qui ne fait pas partie des opérations standard pouvant

provoquer une interruption de service ou altérer sa qualité.

PROBLEME Cause inconnue d’un incident significatif ou de plusieurs incidents

présentant les mêmes symptômes.

ERREUR CONNUE Le problème devient une erreur connue lorsque la cause du ou des

incidents est connue et qu’une solution de contournement existe.

ITEM DE CONFIGURATION Élément de l ’infrastructure du SI

CMDB Base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux CIs

et à leurs relations et leur historique.

CHANGEMENT Toute modification de l ’infrastructure qui a pour conséquence l’évolution

du statut d’un ou plusieurs CIs.

RFC (Request For Change): Demande de changement

MISE EN PRODUCTION Ensemble des changements autorisés d’un service (énergie informatique).

DSL Definitive Software Library. Stockage sécurisé des versions logicielles autorisées et installées.

DHS Definitive Hardware Store. Stockage sécurisé des pièces de rechange. Ces matériels sont maintenus au même niveau que ceux en production.

200

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

201

FOURNITURE des services

La fourniture de service met

l’accent sur la planification et

l’amélioration à long terme des

services

(Moyen Terme)

202

Des ressources pour des services

Gestion des

niveaux de

service

Gestion de la

continuité de service

Gestion de la

disponibilité


Gestion des finances

SERVICESRESSOURCES

Gestion des

niveaux de

service

Gestion de la

continuité de service

Gestion de la

disponibilité


Gestion des finances

SERVICESRESSOURCES

203

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

204

Finalités

Définir, maintenir et améliorer la qualité

des services informatiques

indispensables à la réalisation des

métiers de l’entreprise.

Gestion des niveaux de service (SLM)

La performance d’une gestion de la QoS est fondée sur la

capacité à communiquer

205

La qualité de service a un coût qui impacte directement le prix du

service

Nécessité de vérifier que le niveau de prestation

demandé répond à une réalité économique et

opérationnelle

Depuis la conception jusqu’à l’exploitation du service

Gestion des niveaux de service – une réalité économique

206

Le contrat d’assurance automobile

Définir avec les clients - utilisateurs des

niveaux de services, optimiser le ratio

exigences utilisateur / coût d’exploitation

et améliorer le niveau de service ainsi

que la perception client

Gestion des niveaux de service – l’objectif

207

Baisse de QoS

liée au

personnel

15%

Baisse de QoS

liée au

système

85%

Gestion des niveaux de service

208

La gestion des niveaux de service - les

points clé

Définir, négocier et formaliser avec les clients internes de

l’entreprise les niveaux de service qui sont nécessaires à

l’exercice de leurs métiers,

Il favorise également une prise de conscience des

fournisseurs internes et externes;

Assurer une relation client/fournisseur entre le Service

Informatique et les utilisateurs/clients

209

La gestion des niveaux de service - les

points clé

Optimiser l’équilibre entre les exigences utilisateurs et les

coûts d’exploitation, la disponibilité, la capacité et la

continuité de fonctionnement (service).

La prise en compte des coûts réels des services peut

également aider à améliorer la rentabilité des services.

Prendre des dispositions pour que les contributeurs à la

réalisation de ces services (internes ou externes)

participent à la définition de ces niveaux de qualité,

210

Gestion des niveaux de service - définitions

Convention de niveau de service (SLA): Accord

écrit, entre un fournisseur de services (DSI) et

un client, qui documente les niveaux de services

(énergie informatique) convenus. Ces niveaux

s’expriment en termes de disponibilité, de

continuité, de coûts et de capacité.

Le SLA peut être ou non contractuel

Le SLA est un article de configuration (CMDB)

211

Le cycle d’un catalogue

212

UTILISATEURS - CLIENTS

SERVICE IT

INFRASTRUCTURE

CENTRE DE SERVICES

GESTION DES

NIVEAUX DE

SERVICE

SO

US

-TR

AIT

AN

TS

SLA

SLR

OLA

OLA

OLA

OLA

UC

UCOLA

OLA

OLA

OLA

CS

Gestion des niveaux de serviceGestion des niveaux de service - définitions

213

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur






La gestion des niveaux de service –

Maturité


214

Gestion des niveaux de service – les

activités

plando

checkact

Coûts de départ,

qualité, niveau de

satisfaction

Qualite

Plan

Act Check

Do

Satisfaction

des clients à

des couts

acceptables

Temps

Structure des processus ITIL

est un gage de la gestion des

services IT

Roue de Deming Faire le Catalogue de Service

Implémenter

Concevoir

Brouillon SLA

Négocier

Revoir OLA & UC

Signer les SLA

SuivreReportingRevoir SLA

Revoir le processus

Piloter

Plan : Planifier

Do : Réaliser

Check : Tester

Act : Agir

plando

checkact

Coûts de départ,

qualité, niveau de

satisfaction

plando

checkact

Coûts de départ,

qualité, niveau de

satisfaction

Qualite

Plan

Act Check

Do

Satisfaction

des clients à

des couts

acceptables

Temps



services IT


Implémenter

Concevoir

Brouillon SLA

Négocier

Revoir OLA & UC

Signer les SLA


Revoir le processus

Piloter

Plan : Planifier

Do : Réaliser

Check : Tester

Act : Agir

Qualite

Plan

Act Check

Do

Satisfaction

des clients à

des couts

acceptables

Temps



services IT

Roue de DemingQualite

Plan

Act Check

Do

Satisfaction

des clients à

des couts

acceptables

Temps



services IT


Implémenter

Concevoir

Brouillon SLA

Négocier

Revoir OLA & UC

Signer les SLA


Revoir le processus

Piloter

Faire le Catalogue de Service

Implémenter

Concevoir

Brouillon SLA

Négocier

Revoir OLA & UC

Signer les SLA


Revoir le processus

Piloter

Plan : Planifier

Do : Réaliser

Check : Tester

Act : Agir

215

Recueillir les besoins (SLR) des utilisateurs-clients

Définir les services et le catalogue des services

Négocier et formaliser les SLA, OLA et UC

Créer et maintenir le programme d’amélioration des

services - SIP (Service Improvment Plan)

Piloter et suivre les niveaux de service

Contribuer à la définition des Indicateurs de QoS

Réaliser le reporting sur les niveaux des services

Évaluer la fourniture des services (audits, enquêtes)

Gérer et maîtriser la relation client

Gestion des niveaux de service – les

activités

216

Gestion des niveaux de service – principe de précaution

• Votre exigence doit être à la hauteur de votre maturité et de vos

moyens

• Mettez vos collaborateurs et partenaires dans une démarche de

succès

• Ne changer pas ce qui fonctionne bien

• Un niveau d ’engagement c’est bien, le faire appliquer c’est rassurant,

mais attention à ce qu ’il n ’y ait pas 2 perdants

• Un des plus grand échec d’engagement de service est la non

définition du contexte d’exécution

• Minimiser le nombre d’indicateurs, vous faciliterez la décision !

• Attention à vos coûts de gestion, le SLA doit être avant tout un outil

opérationnel

• Privilégier la stabilité d ’un service plutôt que l ’obtention d ’un niveau

217

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

218

La gestion financière des services informatiques (IT)

Finalités

Assurer une gestion efficace des ressources

financières des services informatiques au

service des métiers

Faciliter la détermination des coûts

informatiques

Communiquer sur la structure des coûts et des

investissements

Contribuer à la valeur de l’entreprise

219

Etablissement des Barèmes de réparation

Contribuer à rendre les coûts informatiques

visibles et contrôlables et pouvoir les

réaffecter. Mesurer la contribution au

Business

La gestion financière des services IT – l’objectif

220

Meilleure identification des coûts, donc meilleure maîtrise de

l’établissement et de la gestion des budgets,

Permettre la justification des dépenses engagées

Meilleur soutien possible des investissements,

Aider dans les décisions sur les investissements et les achats

Influence sur le client et l’utilisateur en réaffectant les coûts

aux clients internes de l’entreprise pour les services fournis

Possibilités de comparaison avec d’autres entreprises du

même domaine.

La gestion financière des services IT – les points clé

Contribuer à l’éradication des biens non utilisés

221

Budgétisation (budgeting) :

Activités de prévision et de contrôle des dépenses au sein

de l’entreprise (annuel) par rapport au référentiel défini

Comptabilité Informatique (Accounting) :

Activité qui permet à l’organisation informatique de

justifier la manière dont l’argent est utilisé. Elle mesure la

rentabilité d’un service (mensuel ou trimestriel)

Facturation (charging) :

Activité nécessaire pour facturer un client au regard des

services qui lui ont été rendus

La gestion financière des services IT – définitions

222

Catégories des coûts

directs/indirects (répartis par nb clients ou organisation)

Fixes/ variables (pour une période/ à l’utilisation, au temps)

Amortis/ non amortis (capital/operationnal cost)

Types (éléments) des coûts

Equipment Cost Units (ECU)

Software Cost Units (SCU)

Organisation Cost Units (OCU)

Transfer Cost Units (TCU)

Accomodation Cost Units (ACU)

Total Cost of Ownership (TCO)

Coût total de possession TCO (Total Cost of Ownership) : Modèle de justification des investissements et de l’optimisation des coûts liés au soutien d’une ressource informatique

La gestion financière des services IT – définitions

223

Coûts directs : Coûts liés exclusivement à un Service. Comprend par exemple :

matériel directement et uniquement dédié à un Service spécifique

Coûts indirects : Coûts qui ne sont pas liés à un Service unique. Comprend par

exemple : les services de support, les réseaux…

Coûts fixes : Coûts indépendants du volume de la production ; ils nécessitent

généralement des investissements en matériels, logiciels et locaux répartis sur

une période

Coûts variables : Coûts dont le niveau change avec le volume de production ; ce

sont les consommables, le personnel externe, l’électricité…

Capital : Concerne les achats d’actifs pour l’usage sur le long terme. Le coût est

amorti sur plusieurs années. Le coût est donc celui de la dépréciation et pas celui

de l’achat

Coûts opérationnels : Ce sont les coûts quotidiens non associés avec des

ressources de production tangibles. Ex : contrats de maintenance matérielle et

logicielle, licences, primes d’assurance…

La gestion financière des services IT – Catégories

224

Types & éléments de coûts• Une fois le plan comptable établi, les types de coûts peuvent être définis pour l’imputation

des éléments comptables sur les comptes.

• Le nombre de types de comptes dépend de la complexité et de la taille de l’organisme.

• Les types de coûts sont subdivisés en éléments de coûts.

Exemple de types de coûts :

Matériel, que l’on peut subdiviser en :

Coût d’équipement (Equipment Costs Units – ECU) ex : serveurs, disques, réseaux, imprimantes…

Coût logiciel (Software Cost Units – SCU) ex : système d’exploitation, utilitaires, progiciels, développements…

Main d’œuvre : Coûts organisationnels (Organisation Cost Units – OCU) ex : salaires, formations, déplacements…

Frais généraux (Overhead), que l’on peut subdiviser en :

Coût immobilier (Accommodation Cost Unit – ACU) ex : bureaux, salles informatiques…

Coûts transférés (Transfer Cost Units – TCU) ex : biens et services fournis par un autre département (interne)

Coûts de comptabilité (Cost Accounting – CA)

La gestion financière des services IT – Types

225

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur




Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA,

OLA/UC), Gestion financière des services IT


La gestion financière des services IT –

Maturité


226

Enregistrement

et analyse des

coûts

(Comptabilité)

Plan

opérationne

l (budgets)

Besoins

des

métiers

Dépenses

Dépenses

Dépenses

Objectifs financiers

Modèles d’établissement des prix de revient

Politique de facturation

La gestion financière des services IT – les activités

227

INGENIERIE

APPLICATIVE

40%

Maintenance

serveurs

10%

INFOGERANCE & INGENIERIE

INFRASTRUCTURES

50%

Poste de

Travail

20%

Maintenance

applicative

30%

Projets

10%

Récurrent 90%

Maintenance Production Études

Récurrent 80%Projets

20%

Maintenance

serveurs

10%

Projets

10%

Infrastructures hors

Poste de Travail

30%

La gestion financière des services IT – le budget DSI

228

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

229

Réduire la perte de temps lorsqu’il y a un désastre

Assurer la continuité des services touchés

Bien piloter la restauration des services (énergie)

Faire baisser les coûts relatifs aux polices d’assurance

Avoir des avantages compétitifs

Meilleure image

Marketing positif

Fidélité client

Crédit et réputation

Amélioration des relations affaires.

La gestion de la continuité

Finalités

230

Gérer la continuité du service métier en

s’assurer que les infrastructures

informatiques et la fourniture des

services peuvent être rétablis dans les

temps requis et des délais convenus,

La gestion de la continuité – les objectifs

Un plan de continuité de service : protocole de dialyse

231

Assurer la survie du business en réduisant l’impact

des « pannes majeures »,

Réduire les risques et la vulnérabilité du SI par une

analyse et un gestion efficace des risques,

Élaborer les plans de reprise de l’activités suite à

une panne majeure,

Maintenir la confiance des clients et des

utilisateurs.

La gestion de la continuité – les points clés

232

La continuité de service est l’aptitude d’une

organisation à continuer à fournir un niveau

convenu de services IT (systèmes d’information).

Gestion de la continuité Affaires : Responsabilité

PDG

Son rôle est de déterminer la politique générale en

matière de continuité métiers (incluant la priorité

de restauration).

Analyse des impacts Affaires

La gestion de la Continuité - définition

233

Un sinistre, ce peut être

La gestion de la continuité – Définition

Un incendie

Une crue

Une perte d’une salle machine par rupture électrique

Une corruption de l’ensemble des données stratégiques

Un tremblement de Terre

Des actes terroristes

……

Sinistre : Evènement touchant un service ou un système et

nécessitant des efforts importants pour rétablir le niveau de

la performance d’origine

PRA : Plan de Reprise d’Activité

234

Cold (salle informatique + machine vierge) 72h

Warm (espace configuré) 24h

Hot (miroir de l’opérationnel) 10 mn

La gestion de la continuité – le plan de continuité

Exemple de modalités de reprise

235

La gestion de la continuité – méthode

Actifs Menaces Vulnérabilités

Risques

Contre-mesures

CRAMM

CCTA Risk Analysis and

Management Method

Actifs Menaces Vulnérabilités

Risques

Contre-mesures

CRAMM

CCTA Risk Analysis and

Management Method

An

aly

se

de

risq

ue

Ge

sti

on

du

de

ris

qu

e

236

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur






La gestion de la continuité – Maturité


237

La gestion de la continuité – les activités

Étape 1

Lancement Lancement de la gestion de la

continuité business

Étape 2

Besoins & stratégieAnalyses d’impact sur le business

Évaluation des risques

Stratégie de continuité du business

Étape 3

Mise en œuvrePlanification de l’organisation et de

la mise en oeuvre

Développement des

PRA

Mise en œuvre des

dispositions de secours

Mise en œuvre des mesures

de réduction des risques

Développement des procédures

Premiers test

Étape 4

Gestion opérationnelle

Assurance

Education & sensibilisation

Examen & auditTest Gestion

des changements

Formation

238

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

239

La gestion de la disponibilité

Finalité

Optimiser les capacités des infrastructures

et du support, afin d’assurer un niveau de

disponibilité permettant à l’entreprise

d’atteindre ses objectifs métiers, tout en

restant techniquement et financièrement

rentable.

240

Garantir de manière proactive la fourniture des services, afin que les objectifs du SLA, OLA en terme de disponibilité soient respectés,

c’est Mesurer, Analyser, Concevoir, Optimiser, Améliorer

Gestion de la Disponibilité - objectif

241

La gestion de la disponibilité – les points clé

La disponibilité est au centre des besoins des métiers et

de la satisfaction des utilisateurs;

L’amélioration de la disponibilité commence seulement

après avoir compris comment la technologie s’intègre et

soutient les métiers de l’entreprise;

Il faut admettre qu’il est possible de donner satisfaction

à l’utilisateur, même en situation de crise.

242

La gestion de la disponibilité - définition

Disponibilité : Capacité d’un composant ou d’un service à

exécuter la fonction demandée à un moment donné et sur

une période de temps définie. (norme E800 : La disponibilité c’est le

pourcentage de temps pendant lequel le système fonctionne sans erreur)

Fiabilité: Aptitude d’un équipement, logiciel, service à

fonctionner durablement avec un nombre minimum

d’interruptions ou d’incidents (MTBF).

Maintenabilité: Aptitude d’un service ou d’un équipement à

être remis en ordre de marche rapidement. Rôle du OLA

Serviceabilité: Aptitude que l’on a trouver des fournisseurs ou

sous-traitants externes pour assurer la disponibilité, fiabilité

et maintenabilité. Rôle de l’UC

243


Recoverability: Aptitude à s’auto reconfigurer

jusqu’au niveau d’avant l’arrêt.

Tolérance (Résilience) : Aptitude à continuer à

fonctionner même si un ou plusieurs composants

sont hors de fonctionnement. Exemple : cluster

Vital Business Functions (VBF) : les fonctions vitales

pour les métiers

Security CIA (CID) : Confidentialité, Intégrité et

Disponibilité des données.

SPOF (Single point of failure) : Point unique de rupture

244


Haute disponibilité:

Une caractéristique du service qui minimise les

effets des pannes et des incidents, et tend à les

rendre invisibles aux yeux des utilisateurs.

Exploitation continue:

Une caractéristique du service qui gère les

interruptions et les minimise ou les rend invisibles

aux yeux des utilisateurs

Disponibilité continue:

Une caractéristique du service qui rend invisible

aux yeux des utilisateurs toutes les interruptions,

tous les incidents et toutes les pannes.

245

Utilisateurs

Utilisateur Utilisateur Utilisateur Utilisateur

Disponibilité (SLA)

Mainteneurs et fournisseurs internes

DéveloppeurMaintenance

logiciel

Autre

maintenance

Mainteneurs et fournisseurs externes

MatérielFournisseur

logicielEnvironnement Télécom

Fiabilité + Maintenabilité (OLA)

Serviceabilité

(UC)

Fournisseur

de services

IT

Services IT

Systèmes

informatiques

Systèmes

informatiquesTolérance

Utilisateurs


Utilisateurs


Disponibilité (SLA)



logiciel

Autre

maintenance



logiciel

Autre

maintenance







Fiabilité + Maintenabilité (OLA)

Serviceabilité

(UC)

Fournisseur

de services

IT

Services IT

Systèmes

informatiques

Systèmes

informatiquesTolérance


246

La gestion de la disponibilité - méthode

Disponibilité: La mesure du temps pendant lequel le système d’information est accessible et utilisable par l’utilisateur

% disponibilité = (AST-DT)/AST*100%

AST (Agreed Service Time) = Temps de service convenu

DT - Down time

Exemple calculs de disponibilité de « bout en bout »:

unité centrale - 99,9998%

Réseau - 97,5555%

Serveur - 98,6666%

PC - 95,2223%

Disponibilité de la chaîne= 91,6557%Maîtriser un service synchrone, c’est savoir identifier le maillon faible.

Attention le calcul n’est pas applicable au modalité de service asynchrone

247


Modèle ITAMM (IT Availability Metrics Model) :

Modèle de mesure de la disponibilité

informatique

248


Analyse d’impact de la défaillance d’un composant (CFIA)

Cette méthode utilise une matrice de dépendance des composants à un service.

Analyse par arbre de pannes

Cette méthode permet d’identifier la chaîne des évènements conduisant à la défaillance d’un service. Il existe un arbre par service

Analyse des interruptions de service (SOA)

Cette méthode est utilisée pour identifier les causes des pannes, enquêter sur l’efficacité des organisations et des processus et présenter des proposition d’amélioration (SIP)

Poste d’observation technique (TOP)

Cette méthode permet de se concentrer sur un seul aspect de la disponibilité comme par exemple une application.

249

La gestion de la disponibilité – cycle de vie

« Down time »

« Up-time »

Temps de

réponse

IncidentIncident

Temps de

restauration

Temps de

détectionTemps de réparation

DétectionDiagnostic

SolutionCorrection


Restauration du

service


MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparationMTBF (Mean Time

Between Failures)

Temps moyen entre 2

pannes

250

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur






La gestion de la disponibilité – Maturité


251

Étudier et concevoir

Définir les besoins en termes de disponibilité

Définir les conditions optimales de disponibilité

Gérer la recoverabilité – aptitude à s’auto reconfigurer (évaluer les options)

Gérer la maintenabilité (période et contrôle)

Mesurer et reporter

Collecter les données permettant de mesurer la disponibilité

Comparer ces résultats aux objectifs (SLA, OLA)

Produire les indicateurs et tableaux de bord

Gestion de la Disponibilité – les activités

252

Créer et mettre à jour le Plan de Disponibilité

Objectifs, niveaux de disponibilité convenus

Analyse des indisponibilités

Arrêts planifiés

Définir la disponibilité des Services en construction

Analyse des tendances et solutions

Rechercher et éliminer les points uniques de rupture (SPOF – Single point of failure)

Gestion de la Disponibilité – les activités

253

Coût

Disponibilité 100%

Composants et Produits de base

• Availability• Change• Problem• Incident Management

• Service Level• Capacity Management

Architectures de Haute Disponibilité

Architectures à Redondance Totale

Gestion de la Disponibilité – Architecture

254

Gestion de la Disponibilité - Réactif/Proactif

Coût

Disponibilité 100%

Maintenance Corrective

Maintenance Préventive

Bureautique ApplicationsMétiers

Aviation Commandes Numériques

Optimisation Coût/Disponibilité

255

La gestion de la disponibilité – mise en œuvre

Bénéfices

les services sont conçus et gérés pour répondre aux besoins

métier,

Les niveaux élevés de besoins en disponibilité sont justifiés

Le support informatique donne de la valeur au business

Les défaillances dans les niveaux de services délivrés sont

identifiées, et des mesures correctives sont mises en oeuvre

256

Introduction

Centre de Services



Cas pratique




Cas pratique


service


services IT


des services



Sommaire

257

Performance

Fiabilité

Disponibilité

Capacité

SERVICE

AU

CLIENT

Dans un contexte récurrent et/ou événementiel

La gestion de la capacité – La QoS du service

258

La capacité appropriée au moment propice,

au bon endroit &à des coûts justifiés

temps

Pertinence de l’investissement

Investissement inutile (risque sur

l’anticipation)

Perte de CA ou d’image (trop tard)

OPTIMUM

(la ressource au bon moment)

BESOIN

La gestion de la capacité – Finalité

APRESAVANT

259

S’assurer que les ressources sont en

phase avec les besoins présents et futurs

et ce à un coût justifiable

Monospace pour famille nombreuse

La gestion de la capacité – l’objectif

260

Bénéfices

Contrôler les performances et la rentabilité des services IT,

Optimiser le partage des ressources entre les différents services, pour assurer les SLA,

Comprendre les demandes de services (projets) pour prévoir les exigences futures en matière de capacité,

Élaborer le Plan de Capacité prévoyant les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs de niveau de service

La gestion de la capacité – les points clé

261

La gestion de la capacité – les points clé

Bénéfices

Optimisation des équipements et de leur capacité

Diminution des achats de dernière minute

Amélioration des services grâce à un meilleur

contrôle

Prise en compte des cycles de vie

Plus de confiance et de précision dans les

prévisions

Diminution des coûts et report de certaines

dépenses

262

La capacité c’est :

La contenance d’une chose

Qualité de l’esprit - preuve de capacité

Aptitude, en parlant de chose

Aptitude à recevoir des impressions

La capacité renvoie à la capacité (performance) de

traitement et à la capacité de stockage des systèmes

d’information.

La gestion de la capacité – définition

263

Et plus concrètement

Court terme : Avoir la capacité au sens disponible

Moyen terme : Avoir la capacité à évoluer (scalabilité)

Long terme : Avoir la capacité à imaginer et à anticiper

ATTENTION : Avec capacité, voulant dire en « + » ou en « - »


264

Gestion à court terme :

Gérer des flux récurrents ou événementiels.

Planification à moyen et long terme :

Planifier la croissance de capacité des ressources afin d’absorber la charge.




Plan de capacitéGestion à

court terme

Domaines d’action :


Opérationnel Business Stratégie


265

La capacité associée au court terme doit avant tout apporter une réponse aux sollicitations de

l’instant,

mais

en aucun cas, c’est une garantie sur notre capacité à évoluer

(obsolescence, moyens, organisation, …!)

Infrastructure IT

TechnologieOrganisation

Besoins métiers

(nouveaux services, …)

La gestion de la capacité – principe de précaution

266

Gérer sa capacité est un processus d’adaptation et d’apprentissage qui

passe obligatoirement par l’observation et la mesure

Prendre en compte la capacité, c’est gérer son évolution

La gestion de la capacité – principe de précaution

267


des ressources


des services

Gestion de la

capacité métier

Ressources

(boites blanches)

Services

(boites noires)

Business

(CA)

12 mois

1sem / 1 mois

1h / 1 jour

La gestion de la capacité – le plan de capacité

En s’appuyant sur une base de données de capacité (CDB)

268

Les méthodes de modélisation :

• Estimation

• Analyse de tendance

• Modélisation analytique

• Simulation

• Benchmarking

La gestion de la capacité – Méthode

269

Chaos

Réactif

Proactif

Service

Valeur




Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA,

OLA/UC), Gestion financière des services IT


La gestion de la capacité – Maturité


270

3 sous processus

La gestion de la capacité – les activités

271

SP 1 - Gestion de la capacité Business

Objectifs : S’ assurer que les actuelles & futures exigences métiers concernant les services IT sont prises en compte, planifiées et mises en œuvre de manière opportune - Anticipation et proactivité

Activités : Analyser les tendances, prévoir, modéliser, prototyper, dimensionner et documenter les besoins future du métier

Les prévisions marketing


272

SP 2 - Gestion de la capacité des Services

Objectifs : S’assurer que la performance des services (énergie), est un juste équilibre entre ce que le service (énergie) exige actuellement et ce que IT peut proposer

Activités : Surveiller, analyser, mettre au point et produire des rapports sur la performance des services, établir des bases de référence et les profils d’utilisation des services. Gérer la demande de service et les actions correctives

Conformité au SLA


273

SP 3 - Gestion de la capacité des ressources

Objectifs : Veiller à ce que tous les composants individuels (boîte blanche) de l’infrastructure IT qui sont limites en ressources soient

suivis et mesurés et que

les données soient enregistrées, analysées et fassent l’objet de rapports

Activités : Surveiller, analyser et produire des rapports sur l’utilisation des composants, établir des bases de référence et les profils d’utilisation des composants

Gestion des Composants, des réseaux, des tendances technologiques,

charge de travail, débit...


274

Gestion de la

demande

Gestion de la

charges

Gestion des

ressources

Besoins

business

Charge

prévisionnelle

Gestion de la

performance

Evolution des

ressources

rapports sur les

capacités

Plan de capacité

(Capacity plan)

• Surveillance

• Analyse

• Tuning

CDB

Capacity Data Base

Gest

ion d

es

capacit

és

Méti

ers

/ S

erv

ices

/

Ress

ourc

es


275


Modélisation

Simulation

Gestion de la

charge

Gestion des

besoins

Dimensionnement

des applications

Gestion des

ressources

Gestion de

performance et

tuning

Dévelo

ppem

ent

Plan de capacité

(Capacity plan)

Infrastructure

Occupation

optimale des

ressources < 80%

Adaptation au

contexte de l’infra.

Actions si SLA non

respecté

Influencer

l’utilisateur dans

l’utilisation des

services

•Evaluer les

nouvelles technos,

• faire évoluer les

architectures,

• optimiser

l’utilisation des

ressources

Naissance du

capacity planning

CDB

Modélisation

Simulation

Gestion de la

charge

Gestion des

besoins

Dimensionnement

des applications

Gestion des

ressources

Gestion de

performance et

tuning

Dévelo

ppem

ent

Plan de capacité

(Capacity plan)

Infrastructure

Occupation

optimale des

ressources < 80%

Adaptation au

contexte de l’infra.

Actions si SLA non

respecté

Influencer

l’utilisateur dans

l’utilisation des

services

•Evaluer les

nouvelles technos,

• faire évoluer les

architectures,

• optimiser

l’utilisation des

ressources

Naissance du

capacity planning

CDB

276

Zoom sur la gestion de la performance


Superviser

Tuner

AnalyserMettre en

œuvre

Seuils

d’utilisation

des

ressources

CDBSeuils

d’utilisation

des services

(SLM)

Rapports

Non

Respect

SLM

Rapports sur

les

anomalies

d’utilisation

des

ressources• Données business (charges passées, ..)

• Données services (temps de réponse, …)

• Données techniques (CPU 80%, …)

• Données financières ( devis, location, licences, ….)

• Données d’usage

Revue des

capacités

Superviser Superviser

TunerTuner

AnalyserAnalyserMettre en

œuvre

Seuils

d’utilisation

des

ressources

CDBCDBSeuils

d’utilisation

des services

(SLM)

Rapports

Non

Respect

SLM

Rapports sur

les

anomalies

d’utilisation

des

ressources• Données business (charges passées, ..)

• Données services (temps de réponse, …)

• Données techniques (CPU 80%, …)

• Données financières ( devis, location, licences, ….)

• Données d’usage

Revue des

capacités

277

FOURNITURE DES SERVICES

GESTION DES NIVEAUX DE

SERVICE (SLA)

Objectif: Définir avec les clients-utilisateurs des niveaux de services, optimiser le ratio

exigences utilisateur / coût d’exploitation et améliorer le niveau de service ainsi que la

perception client

Exemple : Contrat d’assurance de votre véhicule

SLA, SLR, OLA, UC, catalogue de service

GESTION DES FINANCES

Objectif: Contribuer à rendre les coûts informatiques visibles et contrôlables et pouvoir les

réaffecter. Mesurer la contribution au Business

Exemple : Etablissement des Barèmes de réparation

Budgétisation, comptabilité, facturation et contrôle de gestion.

GESTION DE LA CONTINUITE

Objectif: Identifier les risques de défaillances des systèmes d’information et prévoir un plan

de reprise activité en cas de sinistre.

Exemple : Le groupe électrogène / Dialyse

Avantage: bien piloter la restauration, réduire la perte de temps et être plus compétitif.

GESTION DE LA DISPONIBILITE

Objectif: Optimiser la capacité de l’infrastructure et de la chaîne de support nécessaires à la

disponibilité des services

Exemple : Démarrage d’un véhicule à – 40°C

Fiabilité, maintenabilité, serviciability, recoverability, résilience.

Plan de disponibilité. - Single point of failure (SPOF)

GESTION DE LA CAPACITE

Objectif: S’assurer que les ressources sont en phase avec les besoins présents et futurs et ce

à un coût justifiable

Exemple : Monospace pour famille nombreuse

Sous-processus: capacité affaire, capacité service, capacité ressource.

Plan de capacité.

278

Les processus de la fourniture des services

Gestion de la

disponibilité

Entreprise, Clients et Utilisateurs

Questions / Renseignements

Gestion de la

Capacité Gestion des

finances Gestion de

la

continuité

Gestion des

niveaux de services

Communication, Mises à

jour,

rapports

Plan de disponibilité,

Critères de

conception,

Objectifs / seuils

Rapports,

Rapports d’audit. Plan de Capacité,

CDB,

Objectifs / Seuils,

Rapports de capacité,

Calendrier,

Rapports d ’audit.

Plan financier,

Type et modèle,

Coûts et dépenses,

Rapports,

Budgets et prévisions,

Rapports d’audit.

Plan de continuité,

Analyse de risque,

Centre de contrôle,

Contrats DR,

Rapports,

Rapports d’audit.

SLA, SLR, OLA,

Rapports de service,

Catalogue de service

SIP,

Rapports exceptionnels

Rapports d’audit.

Besoins

Objectifs

Réalisation

279

Synthèse DELIVERY

Gestion de la

capacité

Gestion

financière

Gestion des

Changements

Gestion des

problèmes

Gestion de la

disponibilité

DSL

CDB

Proposition

d’évolution

Taux d’utilisation

CMDB

Gestion des

niveaux de

service

Gestion de la

continuité Criticité

applications

Plan de

secours

Changements annuels

Autorisations

Niveaux

possibles

ServicesAdaptation

280

L’intégration des processus

au sein de l’entreprise

281

Introduction: Niveau de certification

Niveau de base « ITIL Foundation »

Concerne ceux qui s’intéressent à ITIL

Vue générale et éléments essentiels de la gestion des

services IT

Niveau de praticien « ITIL Practitioner »

Concerne ceux qui pratiquent la gestion des services IT.

Pré-requis: 2/3 années d’expérience en gestion du

processus en question

Niveau de gestionnaire « ITIL Service Manager »

Concerne ceux qui implémentent les processus

Certificat de gestion des services IT

Pré-requis: 2/3 années d’expérience en gestion des

services IT

Certification : acteurs de service it

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Questions, suggestions, propositions, …

Email: [email protected] : + 33 645 482 468

du service a itil - 2009 - vshort

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