Contrôle de gestion
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Contrôle de gestion, Organisation et Performance
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Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance
1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des
activités de l’organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une
dynamique négative et fragilise l’ensemble de l’organisation. Les
dysfonctionnements empêchent l'entreprise d'exploiter ses ressources
matérielles et immatérielles de manière efficiente.
Conséquence : Un gaspillage de ses ressources. On distingue plusieurs types de coûts liés aux dysfonctionnements.
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1.1. Les coûts de non qualités directs
Ce sont ceux que l’entreprise supporte :
- Par crainte que les individus fassent des erreurs,
- Par ce que les individus en commettent,
- Pour améliorer l’aptitude des individus à accomplir leur tâche
(Formation)
On en identifie cinq types : Les coûts de prévention
Coût de formation,
Enquêtes préalables chez les fournisseurs,
Prévention de problèmes,
- Nettoyage
- Entretien préventif
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- Maintenance prédictive
Personnel de surveillance,
- Sécurité informatique
- Sécurité physique
Les coûts d’évaluation
Coût d’inspection,
Coût des essais pour conformité aux spécifications du produit,
Coût des réceptions,
Coût des contrôles,
- Paie
- Pièce comptable
- Produit fini
- Etc.
Les coûts de prévention et les coûts d’évaluation sont appelés
coûts contrôlables
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Les coûts d’anomalies internes
Coût des rebuts,
Coût des déclassés,
Coût des défaillances des installations,
Coût des stocks excédentaires suppléant des rendements
insuffisants,
Les coûts d’anomalies externes
Coût des réclamations,
Coût de l’après-vente,
Coût de gestion de la garantie,
Coût des retours usine,
Coût des procès en responsabilité,
Les coûts d’anomalies internes et externes sont appelés coûts
résultants
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Les coûts d’équipements
Coût de l’investissement en matériels de contrôle,
Coût de l’investissement en matériels de surveillance,
1.2. Les coûts de non-qualité indirects
Ce sont ceux que l’entreprise supporte :
- Par la faiblesse de son taux de service,
- Par les choix qu’elle fait,
On en identifie trois types :
Les coûts supportés par le client
Baisse de productivité par défaillance de l’équipement fourni,
Heures supplémentaires pour rattrapage de production,
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Coût de transport et/ou de traitement d’une commande
défectueuse ou non conforme,
Coût de réparation après la période de garantie,
Coût d’équipement de substitution pour défaillance de l’équipement
originel,
Les coûts issus de l’insatisfaction client
Baisse des commandes,
Mise en concurrence,
- Baisse des prix
- Investissement pour accroitre la productivité
Audit qualité demandé par le client,
Les coûts dus à la perte de renom
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Certains « coûts » doivent faire l’objet d’un calcul spécifique appelé coût
d’opportunité.
Calculer un coût d’opportunité, appelé aussi coût de renoncement, c’est
évaluer la possibilité d’absence de gain ou d’un manque à gagner liée au
choix d’un plan d’action plutôt qu’un autre.
1.3. Gérer la qualité
La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l’obtention de la qualité dans un cadre de production de biens ou de services. L’AFNOR (Association Française de Normalisation) propose la définition de la qualité: « L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».
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Le diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme causes-effets
Pour tenter de réduire un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance. En cherchant ensuite leur poids relatif, on peut déterminer sur quelles causes agir
en priorité. Le diagramme causes - effet est une représentation graphique
simple qui, pour un effet (par exemple un défaut), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M: Main d'œuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement).
Un diagramme causes-effet est généralement utilisé pour :
Comprendre un phénomène, un processus ;
Analyser un défaut ;
Remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.
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Guider une discussion, dont il est le point central ;
Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage) ;
Former le personnel en étudiant les diagrammes existants ;
Servir de support à la communication, à la formation ;
Constituer une base de connaissances.
Effet
Milieu Méthode Machine
Main d’œuvre Matière
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La grande majorité des méthodes de gestion de la qualité ont été inventées et expérimentées en priorité dans les firmes japonaises. Depuis, ces méthodes ont constitué un moyen pour certaines organisations de : se mettre en conformité par rapport aux standards du marché, rechercher l‘efficience, assurer leur pérennité (satisfaction de leurs partenaires, des
fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les salariés et l'État).
On parle alors de Qualité totale. En France, la démarche qualité s’est traduite dans la publication de la norme ISO 9001, qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme de l’industrie à la production de services. La série des normes ISO 14000 concerne le management environnemental.
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1.4. Coûts visibles et coûts cachés
Le concept de coût caché a été mis en évidence par la théorie socio-
économique des organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants
structuraliste (relation structures-comportements-résultats) et
comportementaliste et behavioriste (comportements-résultats). Cette
théorie considère l’entreprise comme un ensemble de structure de travail
en interaction avec les comportements du personnel. Le fonctionnement
de l’entreprise se décompose en un bon fonctionnement et des
dysfonctionnements.
Pour remédier aux dysfonctionnements, l’entreprise va mettre en œuvre
des actions correctives appelées actions de régulation.
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Coût visible, un coût est dit visible :
Si, il a une appellation comptable,
Si, il est mesuré,
Si, il est soumis à un système de surveillance,
Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans
pouvoir en analyser l’ensemble des causes.
Coût caché, un coût est dit caché :
Si, il est phénoménologique,
Si, il est étroitement associé à la notion de performance,
Un coût caché peut être défini comme n’ayant pas d'existence dans le système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables, ni dans les tableaux de bord. En revanche, un coût visible apparaît dans la comptabilité (financière et/ou de gestion) de l'entreprise.
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Un coût caché est provoqué par un élément connu (exemples : délai d’attente entre lots de fabrication, défaut de fabrication, file d’attente au guichet, etc.). Les charges qu’il engendre ne sont pas isolées par le calcul, mais diluées dans les différentes écritures comptables de l'entreprise et agrégées à un autre coût de l’entreprise (coût de production, coût indirect lié aux heures d’ouverture). Exemple de compte de résultat faisant apparaître les coûts
cachés :
Produits visibles = 900
Coûts visibles = 800
Coûts cachés = 300, dont 100 incorporés dans les coûts visibles et 200
non compris dans les coûts visibles.
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Comptabilité usuelle Comptabilité avec coûts cachés
Produits visibles……………………………….900
Coûts visibles…………….800
Bénéfice……………………100
Total 900 900
Produits visibles ……………………………….900
Non production (produit virtuel)………….200
Coûts visibles………………..800
(dont 100 de coûts cachés incorporés)
Coûts cachés…………………200
(non production)
Bénéfice………………………..100
Total 1100 1100
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Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation
liées à la qualité du fonctionnement de l’entreprise. Les actions de
régulation peuvent avoir comme conséquence :
L’utilisation de temps supplémentaire pour résoudre un problème ; un
sursalaire, un surtemps
Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une
non-création de potentiel
Une surconsommation de matière
Le recours à des acteurs externes à l’entreprise ; un sursalaire
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1.5. Les indicateurs de dysfonctionnement
L’absentéisme,
Les accidents du travail,
La rotation du personnel,
La non-qualité ou défauts de qualité,
Les écarts de productivité directe ou de sous-productivité directe,
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Indicateurs de dysfonctionnements : indicateurs de structures et de
comportements individuels et collectifs Indicateurs de
dysfonctionnement
Structures Comportements individuels et
collectifs
Absentéisme Intérêt du travail
Relation avec les collègues
Horaires de travail
Causes humaines : perception individuelle
de la norme collective « il faut être présent
à son travail », besoin individuel de
régulation psychologique hors du travail,
perception de l’équité devant les pratiques
abusives d’absentéisme de certains
Accidents du travail Causes techniques : matériel, système de
prévention, d’information et de formation à
la sécurité
Causes humaines fortuites, ou tenant aux
reflexes différenciés, individuels ou
collectifs, en matière de sécurité
Rotation du personnel Capacité d’attraction, de mobilisation et de
rétention du personnel par l’entreprise
Instabilité humaine : comportement de fuite
ou de refus des conditions de vie
professionnelle (limite : aspects positifs de
la mobilité)
Qualité des produits Causes techniques : organisation des
contrôles, mode de rémunération, définition
des objectifs de production, système de
formation et d’information
Causes humaines : attention, habileté
professionnelle, degré de perfectionnisme
Productivité directe Matériel, technologie, mode de
rémunération, méthodes de travail,
procédures, système de formation et
d’information opérationnelle
Causes humaines : habileté professionnelle,
rapidité des actes reflexes, concentration,
capacité d’absorption d’événements
aléatoires
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1.6. Les composantes de coûts cachés
Les surconsommations, en cas de perte ou de consommation excessive
de matières premières ou d’énergie (rebuts, déchets, produits non
conformes, etc.)
Les surtemps, en cas de perte de temps ou de temps passé au-delà
d’un niveau normal
Les sursalaires, en cas de salaires versés sans contrepartie d’une
activité (accident du travail) ou de différentiel de salaire entre un
titulaire (non payé) et son remplaçant (intérimaire)
La non production, en cas d’arrêt machine (panne) ou de sous-
productivité des remplaçants habilité, rapidité, etc.)
La non-création de potentiel, en cas d’investissements immatériels
non-engagés dû au temps perdu en régulation (nouveaux marchés
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non-prospectés, idée d’innovation provenant du personnel non
exploitée, etc.)
Les risques non quantifiés, mentionnés comme sources de contre-
performance
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1.7. Modèle général de calcul des coûts cachés¹ Composants
Indicateurs
Sursalaires Surtemps Sur
consommations
Non-
production
Non-création de
potentiel
Total des
coûts cachés
Risques²
Absentéisme Coûts cachés liés
à l’absentéisme
Accidents du
travail
Coûts cachés liés
aux accidents du
travail
Rotation du
personnel
Coûts cachés liés
à la rotation du
personnel
Qualité des
produits
Coûts cachés liés
à la qualité des
produits
Ecarts de
productivité
directe
Coûts cachés liés
aux écarts de
prod. directe
Total Sursalaires
engendrés par
les cinq
indicateurs
Surtemps³
engendrés par
les cinq
indicateurs
Surconsommation
engendrées par les
cinq indicateurs
Non-productions
engendrées par
les cinq
indicateurs
Non-création de
potentiel engendrée
par les cinq
indicateurs
Coûts cachés
totaux
Concepts
économiques
Coûts historiques (Surtemps en coûts d’opportunité)
Coûts d’opportunité³
Concepts
comptables
Surcharges
Non-produits
1. « Les coûts cachés et l’analyse socio-économique des organisations », H. Savall, in Encyclopédie de gestion, Economica, 1989.
2. Les risques sont signalés pour mémoire sans quantification.
3. Les surtemps et les non-productions sont évalués à partir de la contribution horaire à la marge sur coûts variables (CHMCV). Elle se calcule
par le rapport MSCV globale divisée par le nombre d’heures totales d’activité.
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1.8. La méthode pratique d’évaluation des coûts cachés
La méthode SOF¹, elle se décompose en trois étapes :
Le module social (S)
Le module organisationnel (O)
Le module financier (F)
Module Objectif
Social - Détecter les dysfonctionnements élémentaires (inventaire des
dysfonctionnements).
- Mettre en évidence les causes multiples des dysfonctionnements au moyen
de la liaison [Structures – Comportements – Dysfonctionnements].
Organisationnel - Mettre en évidence les modes de régulation des dysfonctionnements :
étude des effets.
- Dresser l’inventaire des incidences économiques des régulations :
quantités de temps, de consommations, de « pertes » de production.
Financier - Rechercher prix et coûts unitaires des composants des régulations.
- Evaluer en unités monétaires les incidences économiques des régulations. 1. H. Savall, 1979, « Reconstruire l’entreprise », Dunod.