MNG 200/ CHAPITRE 1MNG 200/ CHAPITRE 1
22èmeème année francophoneannée francophone
REVISIONS DE MANAGEMENTREVISIONS DE MANAGEMENT
Mme. Zineb El HammoumiMme. Zineb El Hammoumi
SOMMAIRESOMMAIRE
� Introduction
� L’histoire du management : les fondements classiques, les
relations humaines
� Le management aujourd’hui : l’approche par les processus,
l’analyse systémique, la théorie de la contingencel’analyse systémique, la théorie de la contingence
� Le métier de manager
� L e processus de management : quatre phases
� Les rôles du manager
� Les compétences d’un bon manager : compétences génériques et
spécifiques.
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INTRODUCTIONINTRODUCTION
� Le management (ou la gestion) est l'ensemble des techniquesd'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pourl'administration d'une organisation, dont l'art de diriger des hommes,afin d'obtenir une performance satisfaisante.
� Management : processus par lequel des résultats sont obtenusde façon efficace et performante avec et via autrui.
� Le terme de processus correspond aux activités fondamentales d’unmanager.
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INTRODUCTIONINTRODUCTION
� Les notions d’efficacité et de performance relèvent de ce qui estréalisé et de la manière employée pour y parvenir.
� La performance: se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement,à la maîtrise de la relation entre les ressources et le rendement, letout en cherchant à minimiser le coût du processus.
� L’efficacité: mesure se référant au fait d’effectuer les tâches quis’imposent, d’atteindre des objectifs.
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Moyens / Performance
UUTTIILLIISSAATTIIOONN
DDEE
Fins / Efficacité
AACCCCOOMMPPLLIISSSSEEMMEENNTT
Pertes contrôlées
Réalisation
Objectifs
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EESS
RREESSSSOOUUCCEESS
DDEESS
OOBBJJEECCTTIIFFSS
contrôlées maximale
QUESTIONS EN GROUPEQUESTIONS EN GROUPE
� Toutes les organisations efficaces sont elles performante s?
Discutez ce point.
� Si vous deviez choisir entre être efficace et être performan t(e),
quelle serait votre position? Pourquoi?
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Les fondements classiques
� Organisation scientifique du travail: Taylor, Smith, Ford
� PODC: Fayol
� Conséquences de ces contributions sur l’entreprise et sur la
société
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Il s’agit d’une méthode:
� Décomposition des tâches en éléments constitutifs;
� Analyse des éléments pour élaborer la meilleure méthode;
� Établissement des normes de rendement;
� Sélection des collaborateurs les plus aptes;
� Rémunération en fonction du rendement.
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Henri Fayol (1841-1925), distingue le management des autresfonctions courantes de la conduite des affaires, telles que lacomptabilité, le gestion financière, la production ou la distribution.
� Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des entrepriseshumaines, depuis l’administration d’un état jusqu’à la tenue de lamaison.
� Il énumère ainsi 14 principes de managemen t:
� Division du travail� Autorité et responsabilité� Discipline� Unité de commandement
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Les 14 principes du management (suite):
� Unité de direction� Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général� Rémunération� Centralisation� Hiérarchie� Ordre� Équité� Stabilité du personnel� Initiative� Union du personnel
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� PODC – Planification, Organisation, Direction, Contrôle:
� Planifier: définir des objectifs
� Organiser: trouver comment les atteindre
� Diriger: motiver les effectifs
� Contrôler: gérer les activités
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Conséquences sur l’entreprise et la société:
� Hausse de la productivité;
� Standardisation des produits et de leur qualité;
Hausse des profits des entreprises;� Hausse des profits des entreprises;
� Amélioration des salaires;
� Séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent;
� Déshumanisation du travail;
� Confrontation dirigeants-employés;
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Création d’une classe moyenne;
� Amélioration des conditions matérielles;
� Création de la société de consommation;
� Apparition des maladies professionnelles (stress, burn-out...);� Apparition des maladies professionnelles (stress, burn-out...);
� Dépendance de l’employé vis-à-vis l’employeur;
� Apparition des syndicats et du communisme;
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QUESTION EN GROUPEQUESTION EN GROUPE
� En quoi les conceptions de Fayol sont-elles aujourd’hui
toujours adaptées – ou au contraire inadaptées – aux modes de
fonctionnement des organisations?
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Elton Mayo (1880-1949), s'inspire de la psychologie avec la prise encompte de « l'effet Hawthorne » (effet psychologique d'être l'objetd'une attention spéciale).
� Il s’intéresse à la productivité, à l’absentéisme, au taux de roulement et constate la morosité généralisée des travailleurs.
� Contributions:
� Facteurs humains (affectif, émotionnel);� La satisfaction affecte l’efficacité (et non l’inverse);� « Inventeur » de la pause-café productive.
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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
• Les relations humaines dans l’entreprise: 3 idées c entrales
Les individus ontnaturellement
besoind’appartenir à un
La considération de la
direction à leur égard
contribue à leur
La libertépsychologiqueou la marge demanœuvre que
détiennentles individus
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d’appartenir à ungroupe
contribue à leursatisfaction
les individuscontribue
à leur motivation
Importance du SOCIAL dans lesdynamiques organisationnelles
HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
5. Besoins d’accomplissement
4. Besoins d’estime
3. Besoins d’appartenance
Sen
s de
lect
ure
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3. Besoins d’appartenanceet d’affiliation
2. Besoins de sécurité
1. Besoins physiologiques
Sen
s de
lect
ure
Chaque phase ne pourra être abordée que lorsque le besoin précédent aura été satisfait.
HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT
� Autre contribution: Douglas McGregor
Théorie X Théorie Y
Les hommes sont paresseux
Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent
On ne les contrôle pas
Les hommes ont besoin d’être responsables
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Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis
Ils se démotivent et se sentent irresponsables
Ils cherchent à en faire le moins possible
pour qu’ils travaillent
Ils sentent qu’on leur fait confiance
Ils assument leur responsabilité
Ils sont motivés et font le maximum
QUESTION EN GROUPEQUESTION EN GROUPE
� L’approche sous l’angle des relations humaines a-t-elle en core
sa place dans des organisations marquées par la recherche
prioritaire de la rentabilité financière?
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LE MANAGEMENT AUJOURD’HUILE MANAGEMENT AUJOURD’HUI
� 3 théories unificatrices pour l’étude du management:
� L’approche par les processus
� L’analyse systémique� L’analyse systémique
� La théorie de la contingence
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LE MANAGEMENT AUJOURD’HUILE MANAGEMENT AUJOURD’HUI
� L’approche par les processus se fonde sur les fonctionsmanagériales– planifier, organiser, diriger et contrôler – et l’exécutionde ces fonctions est représentée sous la forme d’un uniquediagramme circulaire.
L’approche systémique définit le système comme un ensemble� L’approche systémique définit le système comme un ensembled’éléments interdépendants agencés de manière à former un toutcohérent.
� L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagiravec son environnement: elle en est aussi totalement dépendante.
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LE MANAGEMENT AUJOURD’HUILE MANAGEMENT AUJOURD’HUI
� L’entreprise et son environnement
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LE MANAGEMENT AUJOURD’HUILE MANAGEMENT AUJOURD’HUI
� La théorie de la contingence ( ou approche situationnelle)
� Cette approche intégrée du management affirme qu’il n’existe pas uneméthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les typesd’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours ducontexte et de la situation rencontrés.
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LE MANAGEMENT AUJOURD’HUILE MANAGEMENT AUJOURD’HUI
� 4 variables contingentes fondamentales:
� Taille de l’entreprise
Qualification des technologies� Qualification des technologies
� Incertitude environnementale
� Particularités individuelles
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LE METIER DE MANAGERLE METIER DE MANAGER
Cadres dirigeants
Cadres
Managers ≠ autres collaborateurs
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Cadres intermédiaires
Agent de maîtrise
Employés / Collaborateurs
LE PROCESSUS DE MANAGEMENTLE PROCESSUS DE MANAGEMENT
Atteindre le but
OrganisationOrganisation
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Atteindre le but fixé pour
l’organisationPlanification
Contrôle
Direction
LES ROLES DU MANAGERLES ROLES DU MANAGER
Rôle Description Exemple d’activités correspondantes
ROLES INTERPERSONNELS
SYMBOLE
Représentation symbolique, accomplissement de tâches
routinières de nature sociale ou Accueillir des visiteurs, signer des documents
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SYMBOLE routinières de nature sociale ou juridique
signer des documents officiels
LEADERMotiver et encourager le
personnel, recruter, former…
Se livrer à toutes les activités impliquant des
employés
AGENT DE LIAISONRéseautage avec des contacts
externes offrant faveurs et informations utiles
Répondre au courrier, activités impliquant des
interventions à l’extérieur
LES ROLES DU MANAGERLES ROLES DU MANAGER
Rôle Description Exemple d’activités correspondantes
ROLES INFORMATIONNELS
OBSERVATEUR ACTIF
Rechercher et recevoir une foule d’informations afin de
mieux cerner l’organisation etson environnement
Lire les journaux et les rapports, entretenir les
contacts personnels
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son environnement contacts personnels
DIFFUSEUR
Transmettre les informations reçues d’autres employés à
des membres de l’organisation
Organiser des réunions d’information, faire des annonces pour diffuser
l’information
PORTE-PAROLETransmettre les informations à
des intervenants externes
Tenir des réunions de direction, fournir des
informations aux médias
LES ROLES DU MANAGERLES ROLES DU MANAGER
Rôle Description Exemple d’activités correspondantes
ROLES DECISIONNELS
ENTREPRENEUR
Rechercher des occasions d’avancer et lancer des projets
d’amélioration
Organiser des séances stratégiques et de discussion
Charger des actions de Organiser des réunions sur les
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REGULATEUR
Charger des actions de correction pour faire face aux
problèmes majeurs
Organiser des réunions sur les problèmes et les crises de
l’organisation
REPARTITEUR DERESSOURCES
Attribuer les ressources de tout genre, prendre et
approuver les décisions importantes
Planifier, demander des autorisations, gérer les budgets
NEGOCIATEURReprésenter l’organisation lors
des négociationsNégocier avec les syndicats
ou les fournisseurs
LES COMPETENCES D’UN BON MANAGERLES COMPETENCES D’UN BON MANAGER
� En plus de l’aptitude à exercer les quatre activités fondamentales,communes à tous les niveaux, tailles et types d’organisation, lesmanagers présentent un certain nombre de compétences clés.
� Dans les années 70, Robert L.Katz a établi, avec d’autres experts enmanagement, qu’elles étaient au nombre de quatre. Cescompétences regroupent les capacités et comportements essentiels àl’exercice performant du métier de manager et se divise en deuxcatégories.
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LES COMPETENCES D’UN BON MANAGERLES COMPETENCES D’UN BON MANAGER
• Compétences génériques
▫ Compétences conceptuelles
▫ Compétences interpersonnelles▫ Compétences interpersonnelles
▫ Compétences techniques
▫ Compétences politiques
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LES COMPETENCES D’UN BON MANAGERLES COMPETENCES D’UN BON MANAGER
• Compétences spécifiques
▫ Contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses ressources
▫ Organisation et coordination
▫ Gestion de l’information
▫ Recherche de croissance et de développement
▫ Motivation du personnel et gestion des conflits
▫ Résolution de problèmes stratégiques
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MERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTION
ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE
PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)
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