Introduction à la Gestion (Semestre commun 1ère année)

Jacques JAUSSAUD

22/04/2023

Introduction

• Quatre points dans cette introduction :• 1) Comment allons-nous travailler ?• 2) Définitions fondamentales• 3) Comment distinguer les différents types

d’organisations ? • 4) Plan du cours

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1) Comment allons nous travailler ?

• Cours magistral• Travaux dirigés pour les étudiants d’Eco-gestion

(TDs), applications et compléments du cours magistral.

• Contrôle continu dans le cadre des TDs (licence Economie-Gestion)

• Webcampus – documents en ligne• Examen final en fin de semestre 1 (1 heure)

– QCM plus deux définitions à rédiger– Une note structurée de 300 mots maximum sur un sujet

donné. 3

• Cours du 09 septembre au 21 décembre 2013

• Travaux dirigés du 30 septembre 2013 au 21 décembre 2013

•• Révisions du 23 au 27 décembre 2013 • Examens 1ère session du 06 au 18 janvier 2014

Calendrier du semestre 1 (cf. Guide des Etudes)

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• Droit, AES : pas de TD, examen écrit d’une heure

• Economie-Gestion : – TD obligatoire en Introduction à la gestion. – Examen écrit d’une heure

• En Introduction à l’Economie comme en Introduction à la gestion, 1 groupe de TD est offert en anglais.

TDs et examens d’Introduction à la gestion selon votre filière…

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Bibliographie sommaire

• Organisation et gestion de l’entreprise, de Richard SOPARNOT, Dunod, 2006, Collection Topos, 125 pages

• Les 100 mots de la gestion, Dominique ROUX, Collection Que Sais-je ?, 125 p

• L’entreprise en 20 leçons, Stratégie, Gestion, Fonctionnement, Pierre CONSO & Farouk HEMICI, DUNOD, 4ème édition, 2006, 490 p

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2) Définitions fondamentales• « Nous vivons tous dans des organisations »,

comme le disait Herbert SIMON• et les organisations doivent être gérées• Organisations : entreprises, associations,

syndicats, universités, ONG, …• Derrière le terme organisation, on distinguera :

– Une organisation : une entité (ensemble de personnes et de moyens) organisée

– L’organisation comme action d’organiser (l’organisation d’un atelier, de son bureau, de sa cuisine, de sa chambre, de son travail…)

– L’organisation comme discipline, ensemble de connaissances et de savoir faire pour organiser

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La gestion omniprésente dans les activités humaines

• Comment faire travailler ensemble des individus

• vers un objectif commun (?)• et du mieux possible

– c’est-à-dire atteindre l’objectif (ou les objectifs) en économisant les ressources ;

– choix des méthodes, des individus, des moyens,• dans le cadre d’un environnement

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Gérer, c’est d’une part organiser, d’autre part animer

• Organiser, c’est-à-dire spécialiser / coordonner– Spécialiser les personnes, les moyens, dans des activités

différentes, comme sur un campus universitaire par exemple, ou dans une entreprise

– Coordonner, pour que les activités des uns se déroulent au bon moment par rapport à celles des autres

• Animer, c’est-à-dire faire exécuter, faire agir les collaborateurs– donner des ordres, des directives, commander– contrôler leur exécution– rétribuer le travail effectué

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3200 -2280 av. JC

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220 - 206 av JC

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1996 - 2005

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Gestion, administration, management, des termes proches

• Gestion, du latin classique "gestio" (exécution d'un ordre). " Gerere " : faire… Le sens moderne implique organiser / animer, pour que les activités soient réalisées

• Dans le dictionnaire, les termes gestion et administration sont synonymes, au point que les définitions renvoient de l'un à l'autre

• Le terme administration semble préféré outre-atlantique. On parle de Master in Business Administration.

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Gestion, administration, management, des termes proches• Le terme administration paraît, en France,

largement entaché d'une connotation étatique ou publique, et s'applique le plus souvent à la gestion spécifique des rouages de l‘Etat.

• Management : de to manage, manier, diriger. Management est en fait très proche de gérer, ou administrer, mais implique plus clairement la dimension direction / animation des personnes au travail.

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3) Comment distinguer les différents types d’organisations ?

• Partons de la définition de l’entreprise…• Une entreprise est un ensemble d’hommes,

de femmes, et de moyens, doté de la personnalité juridique, organisés en vue de produire et de vendre des biens ou services marchands

• personnalité juridique• biens et services marchands

– on distingue entreprises et administrations, – administrations publiques et administrations

privées15

Catégories d’entreprises Nombre d’entreprises(%)

Effectif salarié (%)

MIC, Micro entreprises (ou TPE, très petites entre-prises), de 0 à 9 salariés

2.896.300 2.508.400

PME hors MIC– Petites et Moyennes Entreprises hors MIC, de 10 à 249 salariés

134.300 3.539.900

ETI – Entreprises de Taille Intermédiaire, de 250 à 4999 salariés

4.500 2.838.400

Grandes entreprises, de 5000 salariés et plus

200 3.481.800

Total 3.035.300(100%)

12.366.300(100%)

Répartition des entreprises par taille (INSEE, Tableaux de l’Economie Française, 2013)

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Catégories d’entreprises Nombre d’entreprises(%)

Effectif salarié (%)

MIC, Micro entreprises (ou TPE, très petites entre-prises), de 0 à 9 salariés

2.896.300(95,42%)

2.508.400(20,28%)

PME hors MIC– Petites et Moyennes Entreprises hors MIC, de 10 à 249 salariés

134.300(4,42%)

3.539.900(28,63%)

ETI – Entreprises de Taille Intermédiaire, de 250 à 4999 salariés

4.500(0,15%)

2.838.400(22,95%)

Grandes entreprises, de 5000 salariés et plus

200(0,01%)

3.481.800(28,16%)

Total 3.035.300(100%)

12.366.300(100%)

Répartition des entreprises par taille (INSEE, Tableaux de l’Economie Française, 2013)

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Classement selon le statut juridique• La question essentielle est celle de la

responsabilité des propriétaires de l’entreprise à l’égard des créanciers– Statuts pour lesquels cette responsabilité est sans

limite : entreprise individuelle, SNC (société en nom collectif), etc.

– Statuts pour lesquels leur responsabilité est limitée à leurs apports à l’entreprise : Sarl (société à responsabilité limitée), SA (société anonyme), etc.

• Précisons cela à partir d’un exemple simple : Monsieur Dupont crée à la date t0 une entreprise de distribution de grain

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Bilan à la date t0 (en centaines de milliers d’Euros)

Immobilisations 100 Capital social 2000

Stock 2900 Dettes 1000

Total de l’actif 3000 Total du passif 3000

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Entre les dates t0 et t1, le cours du grain s’effondre. Le stock est vendu pour une valeur

de 500…Bilan à la date t1

Immobilisations 100

Stock 0

Créances 500

Total de l’actif 600

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Entre les dates t0 et t1, le cours du grain s’effondre. Le stock est vendu pour une valeur

de 500…Bilan à la date t1

Immobilisations 100

Stock 0

Créances 500

Total de l’actif 600 Total du passif

600

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Entre les dates t0 et t1, le cours du grain s’effondre. Le stock est vendu pour une valeur

de 500…Bilan à la date t1

Immobilisations 100 Capital social 2000

Stock 0

Créances 500 Dettes 1000

Total de l’actif 600 Total du passif

600

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Entre les dates t0 et t1, le cours du grain s’effondre. Le stock est vendu pour une valeur

de 500…Bilan à la date t1

Immobilisations 100 Capital social 2000

Stock 0 Résultat -2400

Créances 500 Dettes 1000

Total de l’actif 600 Total du passif

600

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Que se passe-t-il si les dettes deviennent exigibles ?

• L’entreprise ne peut rembourser ses dettes. Supposons que le tribunal prononce la liquidation de l’affaire

• Si la responsabilité des propriétaires est sans limite, (entreprise individuelle ou SNC notamment), ils devront rembourser les dettes de l’entreprise sur leur patrimoine personnel

• Si la responsabilité est limitée aux apports (Sarl, SA notamment), les créanciers ne seront remboursés que sur la vente l’actif de l’entreprise. Pour les propriétaires, la perte se limite donc à l’apport qu’ils ont effectué à l’entreprise.

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Un aperçu sur les différents statuts juridiques

• Statuts à responsabilité illimitée– Entreprise individuelle, pas de séparation du

patrimoine de l’entreprise et de celui de l’entrepreneur– Société en nom collectif, responsabilité illimitée et

solidaire des différents associés• Statuts à responsabilité limitée

– Société à responsabilité limitée (Sarl), 100 associés maximum, dits porteurs de parts, capital social supérieur ou égal à 7500 € avant la loi du 1er août 2003, sans minimum depuis

– Société anonyme (SA), 7 actionnaires minimum, capital supérieur ou égal à 37000 €, et à 225000 € si appel public à l’épargne

– Société anonyme simplifiée25

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4) Plan du cours

• Chapitre I. L’évolution des entreprises et des théories sur les entreprises

• Chapitre II. Spécialiser, coordonner, déléguer, contrôler

• Chapitre III. L’internationalisation de l’entreprise

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Chapitre I. L’évolution des entreprises et des théories sur les entreprises

• Section 1: La structuration des organisations

• Section 2 : De l’organisation taylorienne à la production économe

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Section 1 : La structuration des organisations

1). Spécialiser / coordonner, de la structure en étoile à la structure divisionnelle

2. Une autre approche de la structure, les travaux de Mintzberg

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1) Spécialiser / coordonner, de la structure en étoile à la structure

divisionnelle• Cas d’une micro-imprimerie qui se développe et

se transforme en une groupe d’imprimerie et d’archivage numérique– Structure en étoile– Structure fonctionnelle– Structure divisionnelle

• Sur la structure divisionnelle cas d’une diversification vers la microinformatique d’un groupe d’équipements électroménagers

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Spécialiser / coordonner, la structure matricielle

Département RH

Département matériels

Département planification

Département financier

Chantier Paris 1

Chantier Paris 2

Chantier Segonzac

Chantier Casablanca

Chantier Macao

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Comment éviter les conflits entre responsables fonctionnels et responsables

de chantiers ?• Mobilité géographique et de types de responsabilités

(fonctionnelles / de chantiers) en cours de carrière• Organisation de voyages fréquents :

– Les directeurs fonctionnels devront visiter au moins une fois par an chaque chantier

– Les responsables de chantier iront au moins une fois par an au siège, pour des réunions de travail avec les directeurs fonctionnels, concernant le chantier

• Mise en place d’outils.– Par exemple, sur la question des matériels, identification dans le

monde entier de loueurs certifiés ISO 9002, négociation avec chacun d’eux le cas échéant, et constitution d’une base de données de ces loueurs

• Ecarter les collaborateurs à personnalité conflictuelle31

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Tableau de synthèse

Spécialisation Coordination

Structure en étoile (T. P. E.)

limitée Supervision directe

Structure fonctionnelle

par fonctions hiérarchique simple

Structure divisionnelle

par activités hiérarchique simple

Structure matricielle

double hiérarchique double

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2) Une autre approche de la structure, les travaux de Mintzberg

• Partant d’une présentation originale des mécanismes de coordination, Mintzberg distingue sept formes d’organisation

• Retenons pour notre part les cinq mécanismes de coordination qu’il propose

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Cinq mécanismes de coordination- Mintzberg (1982), Structures et

dynamique des organisations, Editions d’Organisation -

• L’ajustement informel (ou mutuel)• La supervision directe• La standardisation des procédés• La standardisation des résultats• La standardisation des qualifications

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Sept formes d’organisation selon Mintzberg

Organisation Mécanisme de coordination dominant

Simple (entrepreneuriale) Supervision directe

Organisation Mécaniste (bureaucratie industrielle)

Standardisation des procédés

Bureaucratie professionnelle Standardisation des qualifications

Divisionnelle Standardisation par les résultats

Adhocratie Ajustement mutuel

Organisation missionnaire Idéologie, culture

Organisation politique Conflits de pouvoir

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Section 2 : De l’organisation taylorienne à la production économe

• 1) L’approche mécaniste de l’organisation• 2) L’école des relations humaines• 3) L’organisation traditionnelle à la

recherche d’économies d’échelle• 4) L’approche « moderne » de

l’organisation : la production en flux tendus

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1) L’approche mécaniste de l’organisation

• L’idée fondamentale est de tout mettre au clair dans l’organisation, de manière formalisée (i.e. écrite), pour tout maîtriser.

• L’organisation doit être conçue et maîtrisée comme une machine, un mécanisme bien huilé.

• Les auteurs fondamentaux de ce courant sont entre autres Frederick TAYLOR, Henri FAYOL, Max WEBER

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a) Le modèle taylorien

• Taylor : admis à Harvard, il abandonne ses études pour raison de santé, puis entre comme ouvrier à la Midvale Steel.

• Il en gravit rapidement les nombreux échelons

• Fondateur de l’OST. Publie en 1911 Principles of Scientific Management

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Principles of Scientific Management (1911)

• Etude scientifique du travail (service des méthodes) : recherche de la One best way, standardisation des procédures, mais aussi des pièces et des produits..

• Division technique poussée du travail• Séparation exécution / contrôle• Sélection rigoureuse des travailleurs pour

chaque poste• Chronométrage• Rémunération au rendement (aux pièces)

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Portée et limites du modèle taylorien

• Les principes de Taylor ont permis – d’augmenter la productivité– d’intégrer des travailleurs non formés,

immigrés ne parlant pas l’anglais, à la production industrielle…

• Mais, appliqués de manière excessive, ces principes ont conduit– à l’épuisement des travailleurs,

l’augmentation du nombre d’accidents du travail et des maladies professionnelles

– la chute de la qualité40

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L’OST repose sur le modèle suivant…

Décomposition des tâches

+Analyse des

gestes et mouvements

Productivité du travail

Rémunération

Chronométrage Temps alloués

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Contrairement à une idée reçue,

• Ce n’est pas TAYLOR qui a eu l’idée de la chaîne de production.

• La chaîne de production a été introduite plus tard, par FORD, en 1923

• La chaîne de production est un convoyeur qui transporte d’un poste de travail à l’autre le produit en cours de transformation

• Deux avantages majeurs :– réduction de l’effort physique de manutention– rythme de travail objectivé, imposé par la chaîne

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Années 1920 - 1930

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b) Fayol (1916): l’Organisation Administrative du Travail

• Industriel français ayant dirigé une entreprise pendant 30 ans

• les dirigeants d'entreprise de son époque n'avaient généralement qu'une formation technique

• Il étudie le problème de la gestion et du commandement

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• L’entreprise doit appliquer des principes rigoureux

• Pas seulement dans la production qui avait retenu l’attention de Taylor, mais dans l’ensemble de l’organisation

• Une des fonctions essentielles de l’entreprise est négligée : la fonction administrative, au sens de management

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FAYOL (1916) décrit six fonctions

• la fonction Technique (produire, transformer)• la fonction Commerciale (acheter et vendre)• la fonction Financière (recherche et gestion des

capitaux)• la fonction Sécurité (protection du personnel et

des biens)• la fonction Comptable (suivi comptable des

opérations)• la fonction Administrative ou de direction

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et cinq principes de base• L'unicité et la permanence du commandement :

– l’unicité : tout collaborateur, à un quelconque niveau hiérarchique au-dessus de lui, ne doit avoir qu’un supérieur, i.e. qu’une personne susceptible de lui donner des ordres;

– permanence : continuité du commandement, cohérence dans le temps.

• L'unité de direction, au sens de mission de l’entreprise… c’est-à-dire sa raison d’être :– l'entreprise doit poursuivre un seul but clair et précis

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• La clarté de la hiérarchie : – les liaisons hiérarchiques doivent être simples

et respectées par tous. • L'autorité et la responsabilité :

– l'autorité est pour Fayol le droit de donner des ordres et le pouvoir d'exiger l'obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui elle est confiée.

• la centralisation : – les informations doivent être dirigées vers le

plus haut niveau hiérarchique.

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c) Max Weber: la bureaucratie

• l'organisation la plus efficace est l'organisation bureaucratique qui correspond à un type de domination « légale rationnelle » (selon l’expression de Max Weber)

• Il dégage une typologie des organisations basée sur l'origine de l'autorité, définie comme l'aptitude à faire observer volontairement les ordres, qu'il distingue du pouvoir représentant l'aptitude à forcer l'obéissance.

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Trois types d’organisations

• l'organisation à autorité traditionnelle – dans laquelle le leader tient son autorité du

statut social dont il a hérité et l'extension de cette autorité est fixée par la coutume

• l'organisation à autorité charismatique – basée sur la personnalité du leader (ex:

Henry Ford, André Citroën). • l'organisation bureaucratique

– dans laquelle l'autorité du leader repose sur des règles formalisées.

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Caractéristiques de la bureaucratie

• Une stricte définition des objectifs, des tâches et de l'autorité liés à chaque poste

• Une structure hiérarchique qui contrôle tout• Un système cohérent de règles applicables à

chaque cas particulier• Le recrutement et les promotions sont fondés

sur les qualifications professionnelles, les compétences objectivement constatées.

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Le meilleur des systèmes possibles ?

• C’est en effet ce que pense Max WEBER. • C’est pour lui le meilleur système puisque tout

est pensé, dans la conception de l’organisation bureaucratique, au service de la performance

• Mais de nombreux auteurs (Tom BURNS, 1966, Michel CROZIER (1973), etc.) souligneront les faiblesses de l’organisation bureaucratique : rigidité, immobilisme, conflits de pouvoirs, arrogance…

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2) L’Ecole des Relations Humaines

• Le chef de file de cette école est Elton MAYO, qui, l’un des premiers, souligne l’importance de prendre en compte la dimension humaine (psychologique) de l’individu au travail

• MASLOW, HERZBERG ont également apporté des contributions majeures à cette école

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a) La contribution d’Elton MAYO

• Expériences de l’usine Hawthorne (Western Electric, Chicago)– 1924 : mesure de l’effet d’une variation

d’intensité de l’éclairage sur la productivité des ouvriers (positive, même pour le groupe témoin)

– 1927-32 : expériences sur un groupe de 5 ouvrières (facteurs d’ambiance, pauses, salaire collectif aux pièces : effets positifs sur la productivité, même quand retour aux conditions initiales)

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• Elton MAYO, professeur à Harvard, rejoint l’expérience en 1928

• Il explique ce paradoxe par le fait que les opérateurs ont besoin d’échanger, ont besoin d’interactions sociales, ce que ne permet pas l’organisation taylorienne pure.

• L’expérience elle-même suscite échanges et interactions, chaque changement étant discuté, expliqué…

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Portée et limites de ces résultats• Médiatisation forte de ces expériences• Expériences de rotation des tâches, résultats

mitigés, puis d’enrichissement des tâches, meilleurs résultats

• Expériences ambitieuses en Suède (Volvo principalement) dans les années 80 : Groupes Autonomes de Production. Coûts de production excessivement élevés

• La recherche de la polyvalence des ouvriers et celle de l’ajustement mutuel dans l’atelier reprendront droit de cité avec l’introduction des flux tendus

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Les recherches ont ensuite porté sur l’étude des besoins et

de la motivation

• Abraham MASLOW• F. HERZBERG• D. McGREGOR• Kurt LEWIN

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b) Abraham Maslow• Tout individu agit parce qu'il est motivé. On appelle

motivation un état psychologique qui pousse à agir• Pour MASLOW, l'essentiel des motivations est

déterminé par un ensemble de besoins hiérarchisés• ces besoins (au nombre de 5) existent tous à l'état

latent chez l'individu– mais leur manifestation concrète est subordonnée

à une distribution hiérarchisée – les besoins de niveaux supérieurs ne peuvent être

réellement sollicités pour motiver un collaborateur que si les besoins de niveaux inférieurs ont été pour lui plus ou moins satisfaits

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Cinq types de besoins• besoins physiologiques

correspondant aux satisfactions élémentaires recherchées par tout être humain telles que manger, boire, se loger, ...

• besoins de sécurité-protection besoins de se sentir à l'abri des catastrophes

et des menaces • besoins sociaux

liés aux processus d'identification de l'individu à un groupe, i.e besoins de se sentir accepté et compris par d’autres

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Cinq types de besoins

• besoins égocentriques justifiant l'estime de soi et la reconnaissance

• besoins de réalisation de soi-même, d'auto-accomplissement traduisant le besoin de créer, de contribuer à

l'action commune

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22/04/2023

Réalisation

de soi-même

Besoins

égocentriques

Besoins

sociaux

Besoins

de sécurité protection

Besoins

physiologiques

Motivation

d'abondance

(croissance)

Motivation

de manque

(privation)

Pyramide de Maslow

Besoins psychosociaux

Besoins biologiques

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Satisfaction des besoins par l’organisation

Traitements et salaires Sécurité au travail et conditions de travail agréables

Autoréalisation

égocentriques

Sociaux

Sécurité

Physiologiques

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22/04/2023

Satisfaction des besoins par l’organisation

Traitements et salaires Sécurité au travail et conditions de travail agréables

Programmes d’assurance maladie Sécurité de l’emploi Affirmation d’un cheminement de carrière possible

Autoréalisation

égocentriques

Sociaux

Sécurité

Physio 63

22/04/2023

Satisfaction des besoins par l’organisation

Traitements et salaires Sécurité au travail et conditions de travail agréables

Programmes d’assurance maladie Sécurité de l’emploi Affirmation d’un cheminement de carrière possible

Organisation permettant interaction collègues Possibilité d’activités sociales et sportives Loisirs liés à l’organisation

Autoréalisation

égocentriques

Sociaux

Sécurité

Physio 64

22/04/2023

Satisfaction des besoins par l’organisation

Traitements et salaires Sécurité au travail et conditions de travail agréables

Programmes d’assurance maladie Sécurité de l’emploi Affirmation d’un cheminement de carrière possible

Emplois offrant des possibilités de responsabilité

Valorisation de l’identité personnelle Récompenses selon la performance

Organisation permettant interaction collègues Possibilité d’activités sociales et sportives Loisirs liés à l’organisation

Autoréalisation

égocentriques

Sociaux

Sécurité

Physio 65

22/04/2023

Satisfaction des besoins par l’organisation

Traitements et salaires Sécurité au travail et conditions de travail agréables

Programmes d’assurance maladie Sécurité de l’emploi Affirmation d’un cheminement de carrière possible

Emplois offrant des possibilités de responsabilité

Valorisation de l’identité personnelle Récompenses selon la performance

Organisation permettant interaction collègues Possibilité d’activités sociales et sportives Loisirs liés à l’organisation

Engagement absolu de l’employé

Emploi: principal moyen d’expression

Autoréalisation

égocentriques

Sociaux

Sécurité

Physio 66

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c) La contribution de F. Herzberg

• refuse le principe de la hiérarchie des besoins

• il pense qu'ils peuvent être tous actifs simultanément

• Il distingue entre (théorie dite bi-factorielle)– les facteurs d'ambiance et – les facteurs de motivation

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• Herzberg (1959, 1966) découvre par enquête systématique auprès de salariés que les facteurs de motivation diffèrent des facteurs de démotivation, ou de frustration

• La motivation est liée à l’intérêt perçu du travail, aux responsabilités assumées, à la reconnaissance obtenue, aux possibilités de réalisation de soi, etc. Tout cela est lié aux actes que le salarié peut réaliser. Herzberg parle de facteurs de motivation (motivators en anglais)

• La démotivation est liée aux facteurs d’environnement du travail : salaire, conditions de travail, facteurs d’ambiance – Herzberg parle de facteurs d’hygiène.

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• Cette distinction a de lourdes conséquences en termes de GRH

• Il faut veiller aux facteurs d’hygiène pour réduire les sources de frustration.

• Mais une amélioration sur un tel facteur sera d’un effet court sur la motivation dans le temps, et conduira surtout à désamorcer une contestation, une revendication. Elle ne sera pas de nature à motiver durablement au travail…

• La motivation pourra être suscitée via les facteurs de motivation recensés par Herzberg

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Salaire et motivationConséquences de la théorie bi-factorielle en termes de

politique salariale…• Un niveau de salaire trop faible sera source de

frustration, donc de démobilisation au travail. Au contraire, un niveau de salaire élevé (par rapport à la concurrence par exemple) sera vite considéré comme «normal», donc pas particulièrement motivant

• La progression de rémunération sera selon les cas :– perçue comme une amélioration de facteur d’hygiène : effet

limité dans le temps en termes de bien-être et de mobilisation au travail

– motivante si elle est perçue comme reconnaissance par l’organisation des efforts du salarié et de ses réalisations.

• C’est la raison pour laquelle outre le niveau de rémunération, le salarié est très sensible aux perspectives de croissance de sa rémunération, et à la position de sa rémunération dans la hiérarchie des salaires

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d) K. Lewin, styles de commandement et dynamique de groupe

• Psychologue de formation• Auteur de la théorie du champ de la personnalité

(en psychologie)• Va appliquer sa théorie au domaine social• Fonde en 1945 au MIT le « Centre de

Recherches pour la Dynamique des Groupes »• Deux grandes expériences sur l’autorité et sur la

résistance au changement• Idée générale: expérience de labo dont les

résultats sont étendus aux organisations

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L’autorité, expérience sur les styles de commandement

• Objectif: étudier l'effet de différents styles de leadership sur l'atmosphère des groupes et leur productivité

• Étude de groupes d’enfants dans un club d’activités dirigées

• 4 groupes d’enfants soumis alternativement à trois styles de leadership

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22/04/2023

Les 3 styles de commandement• Style autoritaire

– le leader devait se tenir à distance du groupe – user le plus souvent d'ordres pour diriger les activités

du groupe. • Style démocratique, ou participatif

– Enfants incités à faire des suggestions, – encourager les enfants et participer à la vie du

groupe. • Style laisser faire

– le leader apportait ses connaissances aux enfants– ne manifestait aucune implication émotionnelle – ne participait pas aux activités du groupe.

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Résultats de l’expérience• Groupe style autoritaire

– Bonne productivité (la meilleure) – Incapable de continuer à travailler lorsque le leader

s’absente• Groupe style démocratique

– Moins bonne productivité – Capacité d’indépendance, le groupe continue à travailler en

l’absence du leader, relations chaleureuses (satisfaction) • Groupe style laisser faire

– Mauvaise productivité – Incapable de continuer à travailler en l’absence du leader

• Conclusion: supériorité du style démocratique

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La résistance aux changements

• Objectif: comment introduire un changement dans le comportement d’un groupe?

• Deux groupes de ménagères incitées à un changement d’habitudes alimentaires– Le changement: introduction des abats dans

l’alimentation– Question: comment faire passer ce

changement en atténuant les résistances ?

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La démarche de Kurt LEWIN• Premier groupe de ménagères

– Conférences vantant les avantages à consommer des abats

– Documents détaillant ces avantages• Deuxième groupe de ménagères

– ont été invitées à se poser des questions– à trouver des solutions (débat, essai de recettes)….

• Conclusion: le deuxième mode d’intervention est le plus efficace

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Conséquences:

• La discussion collective obtient donc de meilleurs résultats car d'après Lewin elle permet à chacun de bien réaliser que les autres sont prêts à changer de point de vue, de norme, de comportement

• C’est en effet la crainte de s’éloigner des normes du groupe qui, pour Kurt LEWIN, est la principale source de résistance au changement.

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3) L’organisation traditionnelle à la recherche d’économies

d’échelle• L’entreprise industrielle tout au long du XIXème

et du XXème siècles est à la recherche permanente d’économies d’échelles,

• c’est à dire de réduction du coût unitaire par augmentation de la capacité de production

• Cela la conduit (avant que Toyota n’invente les flux tendus) à stocker massivement… (voir paragraphe 4)

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• Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité de production donnée, sont d’un montant global constant quelle que soit la quantité produite ; ils sont donc, pour une capacité de production donnée, indépendants de la quantité produite.

• Les coûts fixes unitaires, ou coûts fixes par unité, décroîtront donc avec la quantité produite, car CFu = CF/q.

• Les coûts variables sont les coûts dont le montant global varie avec les quantités produites.

On distingue coûts fixes et coûts variables

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• Un cas un peu particulier est celui où les coûts variables (ou certains coûts variables) sont proportionnels aux quantités produites :

• CV = a*q, a constante. • Dans ce cas, le coût variable unitaire est

constant (CV/q = a). • Dans de nombreux cas, cette approximation

est en première approche satisfaisante (pour un calcul grossier des coûts à prévoir pour un projet par exemple).

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Economies de croissance / Economies d’échelle

• Economies de croissance – exemple chiffré• Capacité de production : 50 mille unités par mois• Coûts fixes = 1 million € par mois• Coûts variables unitaires = 70 €• Mois t1 : 40 mille unités produites et vendues• Mois t2 : 50 mille unités produites et vendues• Calculez les coûts unitaires pour chacun de ces

deux mois.

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Economies de croissance• mois t1 : 40.000 unités produites (mois de janvier par

exemple).• Coût total = (1.000.000 €) + (70 € * 40.000 unités), soit Coût

total = 3.800.000 €• Coût unitaire = 3.800.000 € / 40.000 unités = 95 €• Ou encore Coût unitaire = (1.000.000 € / 40.000 unités) + 70 € • Coût unitaire = 95 €, soit coûts fixes unitaires + coûts variables

unitaires.• mois t2 : 50.000 unités produites (mois de février par ex.).• Coût total= (1.000.000 €)+(70 € * 50.000 unités) = 4.500.000 €• Coût unitaire = 4.500.000 € / 50.000 unités = 90 €• Ou encore Coût unitaire = (1.000.000 € / 50.000 unités) + 70 € • Coût unitaire = 90 €• Il y a une économie de 5 € par unité, liée au fait que l’on répartit

les coûts fixes globaux sur des quantités plus importantes

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Economies de croissance / Economies d’échelle

• Economies de croissance : baisse du coût de production unitaire liée à une meilleure utilisation de la capacité de production disponible.

• Cette baisse résulte d’une diminution des coûts fixes unitaires ; il y a une meilleure répartition des coûts fixes, parce qu’elle se fait sur de plus grandes quantités.

• Cette notion doit se distinguer de celle d’économies d’échelle, qui elle implique un changement d’échelle, i.e. de capacité de production.

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Economies d’échelle• L’entreprise investit

– Capacité de production = 75.000 unités / mois (+50%)– Coûts fixes = 1.220.000 € par mois (+22%)– Coûts variables = 70 € * q

• Mois t3, si production de 75 mille unités– coût total = (1.220.000 €) + (70 € * 75.000 unités) =

6.470.000 €, soit par unité 86,27 €– Coût unitaire = (1.220.000 € / 75.000 unités) + 70 € =

86,27 €

• Il y a économie, de 3,73 € par unité, liée au fait que l’on travaille à plus grande capacité de production

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D’où proviennent les économies d’échelle ?

• Il y a "économies d’échelle" lorsque l’augmentation de la capacité de production permet de réduire les coûts unitaires.

• Cela sera en particulier le cas lorsque l’augmentation relative (ou taux de croissance) de la capacité de production (ici 50 %) est plus forte que l’augmentation relative des coûts fixes (ici 22 %).

• Comment cela est-il possible ? C’est parce qu’en augmentant la capacité de production, on peut introduire des équipements différents, plus sophistiqués, et modifier l’organisation du travail.

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• En effet, si l’on avait doublé la capacité de production en construisant une deuxième usine identique à la première, il n’y aurait pas eu économies d’échelle au niveau de la production, car…

• les coûts fixes totaux auraient doublé, les coûts variables unitaires auraient été inchangés, donc pour une production de 100.000 unités, on aurait eu :

• Coût unitaire = (2.000.000 € / 100.000 unités) + 70 € = 90 €, comme à la date t2.

• On aurait dans ce cas augmenté la capacité de production sans dégager d’économies d’échelle.

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Economies / déséconomies d’échelle

• La recherche d’économies d’échelle ne se traduit pas toujours par le résultat escompté. L’augmentation de la capacité de production peut se traduire par une augmentation du coût unitaire, bref une déséconomie d’échelle.

• Une telle déséconomie peut résulter de deux phénomènes :– du fait que l’on ne parvient pas à utiliser la nouvelle

capacité à un niveau suffisant (calculez le coût unitaire si en t3 la production n’est que de 55 mille unités… exemple : Fos sur Mer)

– ou du fait d’une explosion imprévue des coûts de gestion (donc ici des coûts fixes) du fait des difficultés à gérer de grands ensembles complexes (General Motors, Ford, dans les années 90s…)

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4) L ’approche « moderne » de l ’organisation : la production en

flux tendus• A la suite du premier choc pétrolier,

produire en flux tendus, ajuster la production aux fluctuations de la demande devient un impératif– Organisation traditionnelle : stockage– Les stocks sont coûteux– Les stocks sont un facteur de rigidités

• Juste à Temps (JAT) : la transmission des ordres de fabrication par l’aval

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Pourquoi Toyota, dès les années 50, cherche-t-elle à travailler à stocks réduits ?

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Transmettre les ordres de fabrication par l’aval

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Les flux tendus requièrent…

• La qualité totale (« zéro défaut »)– recombinaison exécution – contrôle– maintenance préventive généralisée

• Les machines ne doivent plus tomber en panne (« zéro panne »)– maintenance préventive généralisée

• La polyvalence des opérateurs– avec ateliers organisés en U

• De nouvelles relations avec les fournisseurs– qui doivent travailler eux-mêmes en qualité totale– dont on réduira le nombre pour travailler en relations plus

étroites (connexion des systèmes de production)

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• « Zéro stock »• « Zéro délai »• « Zéro défaut »• « Zéro panne »• « Zéro papier »

Pour les flux tendus, on parle des cinq « zéro »

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Les ateliers organisés en U

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plus d’échanges horizontaux d’information…

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5) Le reengineering

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistiqueinterne

ProductionLogistiqueexterne

Commercia-lisationet ventes

Services

Schéma 9 : la chaîne de valeur type, d’après Michael PORTER

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• La logistique est l’ensemble des activités administratives, de transport, de stockage et de manutention permettant d’acheminer en un lieu donné, au moment requis, des biens ou des personnes.

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• C’est sur cette base que se sont développées les méthodes de Reconfiguration de l’entreprise (Reengineering en anglais).

• Pour chaque activité élémentaire, se demander quelle est la valeur apportée au client, et la comparer à la valeur consommée par l’activité

• Si valeur consommée supérieure à valeur apportée, trois solutions : faire autrement, faire faire (ou externaliser), abandonner.

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L’externalisation• Avantages attendus

– On va bénéficier des économies d’échelle accumulées par le fournisseur qui sert de nombreux clients

– On bénéficie de ses efforts de formation du personnel, de l’expertise accumulée

• Limites– « Coûts de transaction », au sens de la théorie des

coûts de transaction, O. E. Williamson (1975, 1985), c’est-à-dire coûts de négociation et de gestion de la relation pour se protéger du risque d’opportunisme

– Ayant négligé ce problème, trop d’organismes externalisant enregistrent une baisse de qualité de la prestation

– Ce n’est pourtant pas une fatalité…

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Chapitre II : Spécialiser, coordonner, déléguer, contrôler

• Section 1 : La relation actionnaires - dirigeants

• Section 2 : Les grandes fonctions de l’entreprise

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• 1) La théorie de l’agence

• 2) Théorie de l’agence et relation actionnaires / dirigeants

• 3) Théorie de l’agence et théorie des parties prenantes

Section 1 : La relation actionnaires - dirigeants

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• La théorie de l’agence (à la suite de Jensen & Meckling, 1976) étudie la particularité de la relation de mandat, par laquelle un mandant (ou principal) confie à un mandataire (ou agent) une mission, sans avoir au départ les moyens de bien le contrôler (asymétrie d’information).

• Situation courante : – On confie sa voiture à un garagiste, sa santé à un

médecin– actionnaires/dirigeants– producteur/distributeur– externalisation

1) La théorie de l’agence

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• Risque d’opportunisme de la part du mandataire – Ex ante : risque de « sélection adverse »– Ex post : risque de « hasard moral »

• effort limité d’une manière générale, • dans la relation actionnaires-dirigeants, décisions motivées

par l’intérêt des dirigeants plus que celui des actionnaires : « enracinement des dirigeants ».

• Nécessité de mettre place :– des mécanismes de contrôle– des systèmes d’incitation– des mécanismes de « justification » ou de « dédoua-

nement » ou encore de « signalement » de la part de l’agent

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2) Théorie de l’agence et relation actionnaires / dirigeants

• Mécanismes de contrôle– Conseil d’administration– Audit légal– Marchés financiers (OPA)

• Systèmes d’incitation– rémunération liée aux résultats– pour les sociétés cotées en bourse, stock options

• On désigne par gouvernance d’entreprise l’ensemble des mécanismes permettant de contrôler l’action des dirigeants…

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Stock-options• Loi du 31/12/1970 créant les stock-options• Salariés, dirigeants détenant moins de 10% du capital• Prix de souscription : 80% minimum de la moyenne des

20 derniers cours de bourse moyens• Période de souscription fixée par l’entreprise• Fiscalité avantageuse des plus-values si

– détention des titres 1 an minimum, et – cession au plus tôt 5 ans après octroi de l’option

• Pour l’entreprise, avant 1997 exonération des charges fiscales et sociales, mais depuis, plus values considérées comme rémunérations soumises à certaines charges.

• Problème : plus-values non prévisibles, et fait générateur non maîtrisé par l’entreprise

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3) Théorie de l’agence et théorie des parties prenantes

• Les parties prenantes (d’une entreprise) sont l’ensemble des personnes ou groupes de personnes dont les intérêts peuvent être affectés par l’entreprise– Actionnaires– Salariés– Clients, fournisseurs, banques, autres partenaires– Riverains d’une usine, etc.

• Ces parties prenantes peuvent d’autant plus êtres affectées qu’elles subissent une asymétrie d’information, plus forte pour certaines que pour d’autres

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• Selon la théorie des parties prenantes, si l’entreprise veut se développer sur le long terme, elle doit s’imposer de ne pas chercher à tirer parti de cette asymétrie d’information.

• Elle doit donc d’elle-même protéger les intérêts des différentes parties prenantes.

• C’est la question de la responsabilité sociale de l’entreprise(RSE) – Corporate Social Responsibility (CSR) en anglais.

• Comment être certain que l’entreprise respectera les engagements qu’elle déclare prendre à ce sujet ?

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Sur ce sujet, un faux débat…• C’est l’asymétrie d’information qui conduit au problème

soulevé par la théorie des parties prenantes (Stakeholders theory, Edward FREEMAN, 1984)

• Si l’on raisonne au contraire comme le très libéral Milton FRIEDMAN, qui conserve l’hypothèse d’information parfaite de la théorie « néoclassique », alors le problème ne se pose pas : – Toute entreprise qui ne respecterait pas les intérêts d’une partie

prenante en subirait de lourdes conséquences, et avec elle ses actionnaires

– N’imposons donc pas, dit Milton FRIEDMAN, d’autres objectifs à l’entreprise que de maximiser la valeur pour l’actionnaire, ne la racketons pas au profit de tel ou tel groupe…

• Une hypothèse peu réaliste peut être extrêmement utile dans le domaine scientifique, mais son faible réalisme ne doit pas être perdu de vue…

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Section 2 : Les grandes fonctions de l’entreprise

• Nous étudierons trois de ces fonctions • 1) La fonction commerciale• 2) La comptabilité et les questions

financières • 3) La gestion des ressources humaines• … sachant que nous avons déjà beaucoup

parlé de gestion de la production

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1) La fonction commerciale

• Elle regroupe toutes les tâches qui se rapportent de façon directe ou indirecte à la vente, i.e. :

• - des tâches opérationnelles (exécution et administration de la vente, service après vente)

• - des activités logistiques telles que le transport, l'entreposage, la livraison des produits

• - des activités de soutien – l'étude des marchés, la contribution du marketing à la

conception des produits, la prévision des ventes, – formation des vendeurs et la définition des méthodes de

communication et de promotion des ventes.

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a) De l’optique produit à l’optique vente puis marketing

• Optique « produit » (situations de pénurie) :• - l’idée est que les consommateurs répondront de

façon positive à un bon produit offert à un prix raisonnable ;

• - l'essentiel des efforts : gestion de la production et la logistique,

• - tout ce qui relève de la connaissance fine des attentes des consommateurs et des moyens de s'en rapprocher est alors considéré comme secondaire.

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Optique « vente » (disparition des pénuries)

• L'effort commercial est alors considéré comme déterminant car les consommateurs sont fortement sollicités– ils sont confrontés à un grand nombre de propositions, et à

d’importantes actions promotionnelles. • Développement de politiques publicitaires et de

communication, la recherche des meilleurs circuits de distribution, le renforcement des équipes de vente.

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Optique marketing• Orientation de gestion selon laquelle la tâche primordiale de

l'entreprise est de déterminer les besoins, les désirs, les valeurs des consommateurs et de s'adapter en vue de produire les satisfactions qu'ils attendent de façon plus efficace que les concurrents.

• Le consommateur est placé au centre de toute la réflexion et de tous les efforts de l'entreprise :

• de la connaissance de ses besoins, spontanés ou créés, suivront les choix de conception et de fabrication des produits.

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Le marketing implique…

• Le recours aux sciences du comportement (psychologie individuelle et sociale, sociologie), – l'étude des attitudes et motivations des consommateurs et la

modélisation de leurs comportements d'achat. • L’emploi des statistiques,

– traitement d’un grand nombre de données pour accéder à une connaissance plus complète et moins intuitive des marchés.

– utilisation des outils mathématiques et économétriques sur ordinateurs (simulation ou anticipation des conséquences des décisions commerciales).

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Le marketing …

• Le marketing se définit comme la préparation, la mise en œuvre et le contrôle d'une démarche intégrée de gestion fondée sur les attentes des consommateurs

• Le terme marketing a une acception plus large en anglais qu’en français…– quasiment synonyme d’activités commerciales en anglais– alors qu’en français on pense plutôt aux dimensions études de

marchés, segmentation, définition du produit à concevoir et de ses différents modèles…

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b) L’étude du marché

• Le marché qu'il faut étudier doit d'abord être délimité– type de produit pris en considération (par exemple

les céréales prêtes à consommer) – territoire retenu (par exemple la France, l’Europe,

telle ou telle région française ou transfrontalière ?)

• Cette délimitation permet le repérage des agents directs et indirects du marché.

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Agents directs et indirects

• Les consommateurs constituent la première famille d'acteurs qu'il faut analyser.

• Les consommateurs habituels (parmi lesquels figurent les clients de l'entreprise, ceux des concurrents, ainsi que les clients qui ne sont fidèles à aucun producteur).

• Les « non-consommateurs relatifs » (qui ne consomment pas encore le produit mais peuvent le faire à l'avenir) .

• Les acheteurs sont quelquefois distincts des consommateurs, c'est le cas notamment pour les produits destinés aux jeunes enfants.

• Les acheteurs peuvent subir l'influence de prescripteurs, par exemple pour les médicaments.

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• Les concurrents de l'entreprise et les distributeurs constituent les autres agents du marché.

• Les autorités publiques pour leur pouvoir réglementaire important.

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Évaluation du potentiel de ventes• Quel est le potentiel de ventes à court et moyen terme pour

l'ensemble du marché? Multiples déterminants…• L'analyse des statistiques de l'évolution de la consommation

permet des projections et des prévisions. • Attention aux infléchissements de tendance liés à la

conjoncture économique (comment le pouvoir d'achat des ménages va-t-il évoluer ? ...)

• Attention aux modifications des comportements (la valorisation du sport qui encourage la consommation des sucres lents contenus dans les céréales va-t-elle durer ? .).

• Ces changements peuvent souvent être saisis grâce à l'étude des intentions d'achat des consommateurs (enquêtes).

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c) La Segmentation du marché

• Un segment de marché est un ensemble d’acheteurs potentiels à besoins homogènes

• En segmentant le marché l’entreprise peut à la fois :– décliner son offre de différentes façons (adoptant une

approche particulière pour chaque catégorie de clients), ce qui permettra de vendre plus ;

– et sélectionner les segments de clientèle qu'elle a le plus de chances de conquérir profitablement, compte tenu de ses ressources et de l'état de la concurrence

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• De multiples critères permettent de segmenter un marché :

• en faisant apparaître, en termes de besoins, de comportements, des groupes fortement distincts les uns des autres – (les différences doivent être assez fortes pour que

l'entreprise engage les dépenses nécessaires à la déclinaison de son offre)

• et rassemblant chacun des consommateurs aux comportements homogènes (la politique commerciale adoptée vis-à-vis d'un segment doit convenir à tous les clients qui en font partie).

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Critères de segmentation• variables démographiques

– les différentes catégories d'acheteurs de bandes dessinées se distinguent principalement par l'âge

• niveaux de revenu et/ou catégorie socio-professionnelle• éléments psychologiques

– achats d'automobiles démonstratifs versus achats strictement fonctionnels

• avantages recherchés dans le produit – certains consommateurs considèrent que les dentifrices

doivent avant tout protéger les dents contre les caries, d'autres leur demandent en priorité de garantir la fraîcheur de l'haleine

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Formulation d’une politique marketing

• confrontée à l'existence de segments au sein de ses marchés l’entreprise peut très bien adopter différentes démarches.– faire abstraction de cette hétérogénéité en pratiquant une

stratégie indifférenciée, espérant ainsi attirer une majorité d'acheteurs,

– à l'opposé, adopter une stratégie différenciée pour aborder tous les segments repérés avec une offre spécifiquement adaptée,

– enfin, l'entreprise peut choisir de concentrer ses efforts sur un nombre limité de segments, voire sur un seul.

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• Pour chacun des segments sélectionnés l'entreprise va définir une politique commerciale.

• Élaboration d'un mix, d'une formule, qui combine et accommode les quatre composantes de l'action commerciale: – la mise au point du produit, – la fixation du prix, – l'adoption d'un mode de distribution (place)– et la conception de la communication (promotion)

• C'est en établissant cette formule que l'entreprise s'adapte aux besoins des consommateurs du segment considéré.

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d) La politique commerciale, ou le marketing mix (les 4 p)

• Produit• Prix• Canaux de distribution ou Place• Promotion, ou politique de communication

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Politique de produit• Le produit n’est pas un simple bien physique…

– Il est en réalité constitué par un ensemble d'attributs dont chacun peut constituer une source de satisfaction pour le client.

• Au-delà des caractéristiques fonctionnelles et de la qualité il importe donc d'être attentif – aux services connexes qui seront offerts (mode d'emploi,

garantie, service après-vente, conditions de financement, modalités de livraison, etc. )

– au design et au conditionnement – la marque constitue l'une des composantes du produit.

• elle vient souvent réduire le risque perçu par l'acheteur • et contribue à donner au produit certains attributs

symboliques qui participent à la satisfaction du client

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Gamme…• Pour un type de produits, l'ensemble des modèles

proposés par l'entreprise constitue une gamme. – d'autant plus large que sont divers les segments visés. – et d’autant plus profonde que sont nombreux les segments visés,

à l’aide de différents modèles. • Le fait de disposer d'une gamme vaste (i.e. large et

profonde)– permet d'atteindre un plus grand nombre de clients – rend moins dangereuses les modifications des préférences des

consommateurs (déplacement des achats dans la gamme). – L'extension de la gamme risque toutefois d'entraîner une

dispersion des efforts de promotion et de provoquer la "cannibalisation" mutuelle de certains produits de l'entreprise.

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Politique de prix

• Le prix est l'un des déterminants majeurs de la demande qui s’adresse à l’entreprise, ensuite de la rentabilité de l'entreprise. Son maniement est cependant délicat. – Une hausse de prix peut provoquer une forte contraction

des ventes (surtout si elle n'est accompagnée d'aucune modification du produit).

– Une baisse agressive risque de susciter une guerre des prix• Une fraction des consommateurs risque de réagir

négativement face à un prix exceptionnellement bas (crainte que le produit ne soit de mauvaise qualité).

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Un concept clé : l’élasticité de la demande par rapport au prix

• Elle mesure la sensibilité de la demande en volume par rapport au prix

• C’est-à-dire l’importance de l’effet d’une variation de prix sur les quantités demandées

• Elle se calcule comme suit :• ed/p = (Δd/d) / (Δp/p), c’est-à-dire • ed/p = tx de crce de la demande / tx de crce du prix

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• Jusqu’au samedi 23 novembre, prix = 1€• Quantité vendue : 1 million de bouteilles

par semaine. • A partir du lundi 25 novembre :

– prix = 0,90€– Quantité vendue : 1,2 millions de bouteilles

par semaine

• ed/p ?

Exemple numérique : le cas Eaux Vives

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• Si ed/p = 0,• Cela veut dire que (Δd/d) / (Δp/p) = 0, • soit que Δd = 0, ou encore que le prix n’a

aucune influence sur les quantités vendues !

• Si ed/p = -1,• Cela veut dire que (Δd/d) / (Δp/p) = -1, • On calcule aussi, en économie comme en

marketing, l’élasticité de la demande par rapport au revenu

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Politique de distribution• La distribution recouvre tout ce qui s'opère entre le moment où la

fabrication du produit est achevée et celui où il est consommé :– transport, stockage, constitution d'un assortiment, présentation du

produit au client, services tels que l'installation à domicile ou réparation

• Il existe de multiples canaux de distribution. – canal court lorsque le producteur pratique la vente directe et

diffuse lui-même ses produits (en visitant les clients à domicile, en créant ses propres points de vente au détail, etc.).

– canal long lorsqu'un grossiste et un détaillant, tous deux indépendants, s'intercalent entre le producteur et le consommateur.

• La forme qui prédomine aujourd'hui est celle de la chaîne courte dans laquelle les fonctions de détail et de gros sont assurées par une entité intégrée (Carrefour, Auchan, Leclerc, etc.).

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Politique de communication• La communication commerciale est assurée essentiellement

– par la force de vente de l'entreprise (qui transmet des informations aux distributeurs ou aux clients),

– par les opérations de publicité et de promotion sur les lieux de vente

– et par la publicité diffusée dans les médias tels que la télévision et la presse.

• Les actions de communication du producteur viennent amplifier les messages diffusés par le produit

• Les diverses formes de communication encouragent le consommateur à franchir les étapes suivantes (Modèle AÏDA): – de l'attention suscitée par l'offre – à l'émergence d'un intérêt pour cette dernière, – puis à l'apparition d'un désir d'achat – et enfin à l'acquisition du produit.

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2) La fonction comptable• La comptabilité en France est tenue selon

une norme officielle, le « Plan Comptable ». • La comptabilité française est beaucoup plus

formelle que la comptabilité anglo-saxonne. Elle utilise une nomenclature de comptes beaucoup plus précise.

• a) l’enregistrement comptable• b) le bilan• c) le compte de résultat

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a) l’enregistrement comptable

• a1) Enregistrement au « journal » et au « grand livre »• L’entreprise enregistre jour après jour, dans un registre

appelé « journal », chacune des opérations se traduisant par un mouvement de valeur (acquisition d’une immobilisation, paiement d’un salaire, d’une facture d’électricité, réalisation d’une vente, etc.)

• De nos jours, l’écriture est saisie sur ordinateur au « journal », ce qui permettra de retrouver les opérations dans l’ordre de leur enregistrement,

• et elle est répercutée automatiquement dans un autre registre, le « grand livre » des comptes, organisé compte par compte.

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au journal :

Si nous laissons de côté pour l'instant les questions de TVA,

12-janv-042183 Matériel de bureau et matériel informatique 1 800,00 €

512 Banque 1 800,00 €

(acquisition d'ordinateur, facture n°xxx)

12-janv-04

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au « grand livre » des comptes

(11/01/2004) x €

(11/01/2004) y €

(11/01/2004) z €

(12/01/ 2004) 1 800,00 €

(11/01/2004) a €(11/01/2004) b €

1 800,00 € (12/01/ 2004)

2183 - Matériel de bureau et matériel informatique

512 - Banque

136

22/04/2023

• ainsi nous pouvons retrouver au journal les opérations dans l’ordre dans lequel elles ont été enregistrées,

• et dans un compte donné, au « grand livre », par exemple le compte banque, l’ensemble des opérations enregistrées sur ce compte.

137

22/04/2023

Notions d’emploi / ressource

• Toute opération s’analyse et s’enregistre en termes d’emplois et de ressources

• On appelle « emploi » une façon d’utiliser de la valeur : acheter un ordinateur, une marchan-dise, payer un salaire, une facture, etc.

• On appelle « ressource » ce qui permet de financer l’emploi précédent

• Un emploi s’enregistre au débit d’un compte, une ressource au crédit d’un autre compte.

138

22/04/2023

Ex : acquisition d’un ordinateur payé au comptant

• Emploi : à quoi utilise-t-on de la valeur, à quoi affecte-t-on de la valeur ? A l’achat d’un ordinateur ! C’est l’emploi. – débit du compte n°2183, Matériel de bureau

et matériel informatique• Ressource : comment finance-t-on cet

achat ? Par paiement au comptant par chèque bancaire ! C’est la ressource.– crédit du compte n° 512, Banque

139

22/04/2023

au journal :

Si nous laissons de côté pour l'instant les questions de TVA,

12-janv-042183 Matériel de bureau et matériel informatique 1 800,00 €

512 Banque 1 800,00 €

(acquisition d'ordinateur, facture n°xxx)

12-janv-04

140

22/04/2023

au « grand livre » des comptes

(11/01/2004) x €

(11/01/2004) y €

(11/01/2004) z €

(12/01/ 2004) 1 800,00 €

(11/01/2004) a €(11/01/2004) b €

1 800,00 € (12/01/ 2004)

2183 - Matériel de bureau et matériel informatique

512 - Banque

141

22/04/2023

• Chaque opération s’analysant en termes d’emplois et de ressources, on parle d’enregistrement « en partie double ».

• L’enregistrement comptable en partie double semble avoir été inventé par les commerçants vénitiens au XIIIème siècle, pour gérer le développement du paiement à crédit. Il s’est ensuite rapidement diffusé.

142

22/04/2023

Autre exemple

• Nous déposons 3000 € gagnés hier au soir en liquide à la banque

• Comptes à utiliser :• Compte n°53, Caisse• Compte n°512, Banques• Il faudra débiter le compte n°512, Banques,

et créditer le compte n°53, Caisse.

143

22/04/2023

autre exemple…

• Souscription d’un emprunt de 5000 € – utilisez les comptes n°512, Banque, et n°164,

Emprunts auprès des établissements de crédit

144

22/04/2023

au journal :

12-janv-042183 Matériel de bureau et matériel informatique 1 800,00 €

512 Banque 1 800,00 €

(acquisition d'ordinateur, facture n°xxx)

12-janv-04512 Banque 5 000,00 €

164 Emprunts auprès des établissements de crédit 5 000,00 €

(emprunt contrat n°abc, relevé de compte n° xyz)

145

22/04/2023

au grand livre :

(11/01/2004) a €(11/01/2004) b €

1 800,00 € (12/01/ 2004)(12/01/2004) 5 000 €

5 000,00 € (12/01/2004)

512 - Banque

164 - Emprunts auprès des établissements de crédit

146

22/04/2023

troisième exemple…

• Règlement de la facture n°12-03-203, du 12 octobre 2003 au fournisseur Papeterie Dupont, arrivée à échéance ce 12 janvier 2004, d’un montant de 450 €. – Rappel : la dette, qui avait permis de faire

rentrer en octobre dernier des fournitures administratives, avait été enregistrée au crédit du compte n°401,Fournisseurs

147

22/04/2023

au journal :

12-janv-04401 Fournisseurs 450,00 €

512 Banques 450,00 €

(facture n°12-03-203, chèque n°2687)

148

22/04/2023

au grand livre :

(11/01/2004) a €

(11/01/2004) b €

1 800,00 € (12/01/ 2004)

(12/01/2004) 5 000 €

450,00 € (12/01/2004)

d € (02/01/2004)(12/01/2004) 450,00 €

512 - Banque

401 - Fournisseurs

149

• La comptabilité d’une banque est « symétrique » de celles de ses clients, entreprises ou particuliers, comme nous l’avons expliqué oralement en cours.

• Prenons un exemple…• Alexis, étudiant, reçoit de son cousin Pierre un

prêt de 2000€, remboursable dans un an (Alexis travaillera l’été prochain). Alexis dépose cet argent à sa banque, la Banque Postale

Comptabilités symétriques

22/04/2023 150

• Quel est l’emploi ? • Le fait de déposer cet argent en banque

(plutôt que d’acheter quelque chose par exemple)

• Quelle est la ressource ? • La dette à un an contractée à l’égard du

cousin Pierre…

Dans la comptabilité d’Alexis…

22/04/2023 151

22/04/2023 152

09/12/2013 2 000 €

2 000 € 09/12/2013

Mon Compte Courant CCP

Dette à l'égard de Pierre

• Quel est l’emploi ? • Le fait de mettre ses 2000 € dans une des

caisses de la banque• Quelle est la ressource ?• La dette à vue contractée à l’égard du

client Alexis, qui peut venir réclamer tout ou partie de ces 2000 Euros à tout moment (Compte courant)…

Dans la comptabilité de la banque…

22/04/2023 153

22/04/2023 154

09/12/2013 2 000 €

2 000 € 09/12/2013

Caisse

Compte courant Client Alexis

22/04/2023

Contrôle des écritures

• Pour toute opération, emplois = ressources, donc somme des débits = somme des crédits

• et donc, pour tout ensemble d’opérations, sur une période de temps donnée, – somme des débits = somme des crédits.

• C’est le principe de contrôle comptable de base (pour chaque opération, et par période, en établissant la balance des comptes).

155

22/04/2023

Plan Comptable Général (PCG) : 9 classes de comptes• Classe 1 : comptes de capitaux

– n° 101, capital ; – n°12, résultat ; – n°164, emprunts auprès des établissements de crédit…

• Classe 2 : comptes d’immobilisations– n°211 terrains ; – n°213, constructions ; – n°215, installations techniques, matériels et outillages industriels ; – n°218, autres immobilisations corporelles…

• Classe 3 : comptes de stocks et d’en-cours– n°31, stock de matières premières ; – n°35, stocks de produits ; – n°37, stock de marchandises…

• Classe 4 : comptes de tiers– n°401, fournisseurs– n°411, clients

156

22/04/2023

Les 9 classes de comptes du PCGClasse 5 : comptes financiers

– n°512, banque– n°53, caisse

• Classe 6 : comptes de charges– n°61, services extérieurs (notamment n°613,

locations, et n°616, primes d’assurance)– n°64, charges de personnel

• Classe 7 : comptes de produits– n°701 vente de produits finis– N°707 ventes de marchandises

• Classe 8 : comptes spéciaux• Classe 9 : comptes analytiques d’exploitation

157

22/04/2023

b) le bilan

• Le bilan est un document comptable qui, à une date donnée, présente l’ensemble de ce que l’entreprise possède (l’actif, partie gauche du bilan), et la façon dont elle a financé l’acquisition des éléments d’actifs (partie droite du bilan, le passif).

• Par définition, donc, actif = passif

158

22/04/2023

Exemple de bilan, en milliers d’Euros

Entreprise Micromécanique SA Bilan au 31/12/2003

Actif PassifTerrain 20 000 Capitaux propres 52 700

Constructions 57 600 Emprunts 58 000

Mobilier 920 Dettes fournisseurs 10 400

Matériel informatique 1 300

Stock de marchandises 2 700

Créances clients 900

Disponibilités 37 680

Total de l’actif 121 100

Total du passif 121 100

159

22/04/2023

• Les intitulés du bilan reprennent bien entendu les intitulés des comptes du PCG

• Les éléments d’actif sont classés par ordre de liquidité croissante (distinction actif immobilisé, actif circulant)

• Les éléments de passif sont classés par ordre d’exigibilité croissante (capitaux propres, dettes à moyen et long terme, dettes à court terme ou d’exploitation)

160

22/04/2023

Création d’entreprise et bilan initial

• M. DUPONT crée le 2 janvier 2004 une entreprise individuelle de peinture, en apportant :– 4000 € en argent liquide déposés à la Banque Populaire, sur le compte

de l’entreprise– une camionnette qu’il possède depuis 2 ans, dont la valeur d’apport est

estimée à 5000 €• Il a en outre négocié à la Banque Populaire un prêt de 6000 €,

sur 5 ans, mis à disposition sur le compte de l’entreprise le 2 janvier

• Travail à faire :– Ouvrir le journal et le grand livre de l’entreprise, passer les écritures

comptables de création– Etablir le bilan de création de l’entreprise

161

22/04/2023

Solution…écritures au journal

02-janv-042182 Matériel de transport 5 000,00 €

512 Banques 4 000,00 €101 Capital 9 000,00 €

(Création de l'entreprise, apport M. Dupont)02-janv-04

512 Banques 6 000,00 €164 Emprunts auprès des établissements de crédit 6 000,00 €

(emprunt Banque Populaire, contrat n° xyz)

162

22/04/2023

Solution…écritures au grand livre

(2/01/2004) 5 000,00 €

(2/01/2004) 4 000,00 €(2/01/2004) 6 000,00 €

9 000,00 € (2/01/2004)

6 000,00 € (2/01/2004)

2182 - Matériel de transport

512 - Banque

101 - Capital

164 - Emprunts auprès des établissements de crédit

163

22/04/2023

Solution…bilan d’ouverture

Entreprise Dupont, Bilan d’ouverture au 2/01/2004

Actif immobiliséMatériel de transport 5 000,00 €

Capitaux propresCapital 9 000,00 €

Actif circulantBanques 10 000,00 €

DettesEmprunts 6 000,00 €

Total de l’actif 15 000,00 € Total du passif 15 000,00 €

164

22/04/2023

c) Compte de résultat

• Il permet entre deux dates données de synthétiser l’ensemble des opérations conduisant à un bénéfice ou à une perte.

• Voir cours de comptabilité

165

• Durant la première semaine de janvier, les yaourts YOGO sont en promotion à 2 euros les douze : 1400 tonnes ont été vendues. La deuxième semaine, la promotion s’achève, le prix revient à 2,80 euros les douze ; les ventes tombent à 780 tonnes. L’élasticité de la demande par rapport au prix est de combien ? Justifiez vos calculs…

Exercice de révision (tiré du sujet d’examen 2012-2013,

première session…)

22/04/2023 166

22/04/2023

3) La fonction Gestion des Ressources Humaines (GRH)

• a) Les missions de la fonction Ressources Humaines (RH)

• b) Rétrospective : de l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines

• c) La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences

167

22/04/2023

a) Les missions de la fonction GRH• La GRH consiste à

– recruter les salariés, – gérer leur rémunération et leur couverture sociale, – les motiver au service de l’organisation, – les aider à développer leurs compétences, – les sanctionner parfois, – se séparer d’eux…

• La GRH doit donc faire en sorte que l’entreprise dispose des ressources humaines dont elle a besoin, quand elle en a besoin, autant mobilisées que possible au travail

168

22/04/2023

• La GRH s’appuie largement sur le droit social– Code du travail, Code de la sécurité sociale,

disponibles en bibliothèque et sur internet (www.legifrance.gouv.fr)

– Mémento Francis Lefebvre, Social 2010, droit du travail, sécurité sociale, ou Lamy Social…

• La GRH est une discipline spécifique– Ressources Humaines et Gestion du Personnel,

Jean-Marie PERETTI, Collection Educapôle, Vuibert, 1998

– Encyclopédie des Ressources Humaines, sous la direction de José ALLOUCHE, Vuibert, 2006, 3ème édition en mars 2012

169

22/04/2023

b) De l’administration du personnel à la gestion des

ressources humaines• Approche mécaniste de l’organisation

(Taylor, Ford) jusque dans les années 70– > administration du personnel

• Approche moderne de l’organisation, fondée sur la flexibilité et les compétences– > gestion des ressources humaines

170

22/04/2023

Dans cette vision moderne de l’organisation...

• L ’administration du personnel fait place à la gestion des ressources humaines

• Il faut motiver, mobiliser les collaborateurs par la rémunération, le style de commandement, les perspectives de carrière, la culture de l ’entreprise, etc.

• Les aider à développer leurs compétences (formation, accompagnement des apprentissages), la polyvalence…

171

• Prévoir à moyen terme (5 ans par exemple) l’évolution des ressources et des besoins en personnels, catégorie par catégorie. Mettre en évidence les écarts probables.

• Corriger ces écarts par la mobilité interne, la formation, le recrutement, l’incitation au départ, etc.

c) La gestion prévisionnelle des ressources humaines

22/04/2023 172

La démarche (Peretti, op. cit.)

22/04/2023

Evolution Démographique Hypothèse de

promotion

Projection à 5 ans

Plan de développement de l’entreprise

Evaluation des besoins en personnel

Comparaisons

Politique d’emploi

173

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons)

Promotion vers les catégories supérieures

Promotion depuis les catégories inférieures

Effectifs au 31/12/2015

Besoins prévisionnels fin 2015

Ecart prévisionnel à combler

174

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons) - 9 - 10 - 16 - 32 - 67Promotion vers les catégories supérieures

Promotion depuis les catégories inférieures

Effectifs au 31/12/2015

Besoins prévisionnels fin 2015

Ecart prévisionnel à combler

175

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons) - 9 - 10 - 16 - 32 - 67Promotion vers les catégories supérieures - 8 - 4 - 54Promotion depuis les catégories inférieures

Effectifs au 31/12/2015

Besoins prévisionnels fin 2015

Ecart prévisionnel à combler

176

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons) - 9 - 10 - 16 - 32 - 67Promotion vers les catégories supérieures - 8 - 4 - 54Promotion depuis les catégories inférieures 8 14 44Effectifs au 31/12/2015

Besoins prévisionnels fin 2015

Ecart prévisionnel à combler

177

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons) - 9 - 10 - 16 - 32 - 67Promotion vers les catégories supérieures - 8 - 4 - 54Promotion depuis les catégories inférieures 8 14 44Effectifs au 31/12/2015 35 36 150 162 383Besoins prévisionnels fin 2015

Ecart prévisionnel à combler

178

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons) - 9 - 10 - 16 - 32 - 67Promotion vers les catégories supérieures - 8 - 4 - 54Promotion depuis les catégories inférieures 8 14 44Effectifs au 31/12/2015 35 36 150 162 383Besoins prévisionnels fin 2015 45 55 110 200 410Ecart prévisionnel à combler

179

22/04/2023

Exemple chiffré (Peretti, op. cit.)Cadres Techniciens

& Agents de Maîtrise

Ouvriers Qualifiés

Ouvriers non

qualifiés

Total

Effectifs au 31/12/2010 36 40 126 248 450Départs (retraite, ou autres raisons) - 9 - 10 - 16 - 32 - 67Promotion vers les catégories supérieures - 8 - 4 - 54Promotion depuis les catégories inférieures 8 14 44Effectifs au 31/12/2015 35 36 150 162 383Besoins prévisionnels fin 2015 45 55 110 200 410Ecart prévisionnel à combler 10 19 40 38 27

180

22/04/2023

Comment faire l’ajustement ? diversité des instruments

• Former, promouvoir les salariés qui peuvent l’être (ici des TAM et des ouvriers qualifiés en particulier)

• Eviter les départs d’ouvriers non qualifiés• Recruter• Voire modifier le plan de développement et

de modernisation de l’entreprise pour modifier les besoins en ressources humaines à échéance de 2015

181

22/04/2023

Comment faire l’ajustement si effectifs excédentaires ?

• Licenciement collectif pour motif économique (difficultés économiques, mutations technologiques, réorganisation de l’entreprise). Procédure très stricte sous peine d’annulation du licenciement (Cf. Lefebvre Social)

• Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, si le licenciement collectif concerne 10 salariés au moins, obligation d’élaborer un «Plan de sauvegarde de l’emploi» – mesures concrètes et précises permettant de limiter le nombre

de licenciements (reclassement, formation, réduction de la durée du travail, etc.),

– et les mesures facilitant l’obtention d’un nouvel emploi pour les salariés licenciés.

182

Chapitre 3 : l’internationalisation de

l’entreprise

Plan de ce chapitre• Section 1 : Stratégie et organisation à

l’international– 1) Modalités de pénétration d’un marché étranger– 2) Les 4 phases de l’internationalisation– 3) Globalisation / Mondialisation

• Section 2 : Introduction au management interculturel– 1) Un aperçu sur les différences culturelles– 2) Deux approches de la question interculturelle– 3) Interaction interculturelle– 4) La gestion des ressources humaines en contexte

interculturel22/04/2023 184

Section 1 : Stratégie et organisation à l’international

1. Modalités de pénétration d’un marché étranger

a) Sans création de structure locale– vente de savoir

faire (ou cession de licence)

– recours à un importateur

b) Avec création d’une structure locale– filiale de

commercialisation– filiale intégrée– totalement

contrôlée ou en coentreprise22/04/2023 185

a) Sans création de structure locale* La cession de licence

• Définition : vente du droit d’utilisation d’une marque ou d’un savoir faire, pour une zone géographique et une période précisées au contrat, contre paiement d’un droit d’entrée et de redevances périodiques

• Faible coût et rapport rapide• Dangereux en matière de technologies• Intéressant en matière de marques

22/04/2023 186

* Le recours à un importateur

• L’importateur a pour mission d’introduire le produit dans son pays– Obtention d’une licence d’importation le cas échéant– Homologation du produit si nécessaire– Formalités douanières– Logistique dans le pays visé

• Faible coût• Accès aux moyens humains, logistiques et aux

compétences commerciales de l’importateur• Le problème du conflit marges / quantités

22/04/2023 187

22/04/2023

• Si pvu est le prix de vente unitaire du produit dans le pays,

• et cau le coût d’achat unitaire que supporte l’importateur,

• si q est la quantité vendue, • et si efcom est l’effort commercial

qu’engage l’importateur pour promouvoir ce produit dans son pays,

• alors la rentabilité de son effort commercial pour l’importateur peut s’écrire :

• [(pvu – cau)*q – efcom] / efcom188

22/04/2023

deux stratégies possibles pour l’importateur

• [(pvu – cau)*q – efcom] / efcom• Stratégie 1, stratégie d’écrémage : prix élevé en

jouant sur l’image étrangère du produit, ou certaines de ses caractéristiques, effort commercial limité. Bien sûr, les quantités vendues seront limitées.

• Stratégie 2, stratégie de volume : prix serré, gros effort commercial pour que le produit soit présent dans de nombreux points de vente.

• C’est risqué pour l’importateur, car il engage de gros budgets (efcom) sans être sûr que les quantités seront importantes !

• Un importateur n’acceptera d’engager cette stratégie (2) que si le produit importé a un avantage évident par rapport aux produits déjà disponibles sur son marché.

189

b) Avec création d’une structure locale* Filiale de commercialisation

• La filiale de commercialisation, société de droit local (i.e. du pays d’implantation), assure les fonctions d’un importateur,

• mais sans le conflit d’intérêt marges / quantités• En outre, mise en confiance des distributeurs et

des clients, notamment s’il s’agit d’entreprises• Coût élevé cependant,• et période d’apprentissage…

22/04/2023 190

* Filiale intégrée

• Une filiale intégrée produit et vend dans le pays d’implantation

• Coût élevé, difficultés considérables (période d’apprentissage longue)

• Donc pourquoi se lancer dans une telle aventure ?– certains coûts très faibles sur place peuvent le justifier– le produit lui-même peut l’exiger– le pays visé peut l’imposer– le ou les client(s) visés peuvent l’exiger

22/04/2023 191

* Partager coûts et risques avec un partenaire local – la coentreprise

• Filiale de droit local, dont le capital est partagé entre un petit nombre de partenaires, pour un projet donné

• Partage des coûts, partage des risques, réduction des risques même, accès aux ressources du partenaire

• Mais la durée de vie des coentreprises s’avère souvent limitée, du fait de – collaboration difficile entre cadres des deux partenaires– divergence des objectifs des partenaires

22/04/2023 192

2) Les 4 phases de l’internationalisation

Approche purement nationale

Approche marché par

marché (localisation)

Intégration régionale

Globalisation

D'après Ellis & Williams, 1995, International Business Strategy, Pitman Publishing.

(2)

(1) (3) (4)

(5)

(6)

22/04/2023 193

Organisation de l’intégration régionale et GIRH

France RFA Italie

Direction Europe

Lave linge

Sèche linge

Matériel decuisson

usine

usine

usine

22/04/2023 194

3) Globalisation / Mondialisation

• Termes que l’on peut considérer comme synonymes

• Décloisonnement des marchés du fait des stratégies de standardisation des produits de la part de certaines entreprises à la recherche d’économies d’échelle

• Selon Theodore LEVITT (1983), les consommateurs ne résistent pas durablement à l’offre de produits de qualité à prix réduit.

22/04/2023 195

La mondialisation : conséquences générales

• Uniformisation des produits et services offerts à travers le monde (mais pas toujours moindre variété)

• Externalités négatives ?• Stratégies : suivre ou disparaître ?• Limite n°1 : déséconomies d’échelle• Limite n°2 : capacités limitées à servir des

segments de marché différents (« bas de la pyramide »), au profit d’entreprises locales dans les pays en transition…

22/04/2023 196

Organisation des firmes multinationales

A- Structure centralisée : économies d’échelle !

22/04/2023 197

Organisation des firmes multinationales

B- Structure décentralisée : réactivité, adaptation

locale !

22/04/2023 198

Organisation des firmes multinationales - les transnationales -

C- Interdépendance entre unités,

apprentissage organisationnel, transferts de savoirs et savoir-faire

22/04/2023 199

22/04/2023

Section 2:Introduction au management

interculturel

200

22/04/2023

1) Un aperçu sur les différences culturelles

• Attentes à l’égard de son supérieur hiérarchique…

• L’efficacité relative des groupes multiculturels au travail…

201

22/04/2023

Un aperçu sur les différences culturelles: la gestuelle

• La communication non verbale constituerait quelques 70% de la communication totale

• Faire un anneau avec le pouce et l’index• Japon : argent !• USA : OK !• France : « c’est nul ! », ou « c’est excellent »...

• Se passer la main dans les cheveux• Japon : embarras • France : effort de réflexion

• Inde du sud, approbation…202

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Culture : les définitions les plus classiques retiennent ...

• les croyances• les valeurs, la morale• les coutumes• les savoirs et savoir-faire • les arts• tout ce qu’un être humain acquiert en

tant que membre d’une société

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Les sources de la culture

• nationalité• ethnie• éducation• religion• famille• groupe social d’appartenance• profession• entreprise ou organisation

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La culture selon Hofstede

• La culture est l’ensemble des programmations mentales, pour la plupart inconscientes, qui nous guident dans notre vie sociale, familiale et personnelle

• Elles ont pour source la structure familiale, les systèmes d’éducation, les institutions et les règles juridiques...

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Interculturel, toutes les dimensions du management

sont impliquées• Marketing• Vente et négociation• GRH• Approche concurrentielle (ex : OPA)

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2) Deux approches de la question interculturelle

• L’identification des différences culturelles– Hall : perception du

temps, rapport à l’espace, contexte de communication

– Hofstede : les dimen-sions discriminant les cultures

• L’analyse de l’interaction interculturelle

– le concept de grammaire des comportements (Birdwhistell, 1981)

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Hall : la perception du temps

• Monochrone• traitement dissocié

des tâches et des problèmes– on ne fait pas deux

choses à la fois– on programme ses

rdv, on les respecte• Japon, Corée, RFA,

USA, etc.

• Polychrone• plusieurs activités

menées de front• moindre respect

des plannings• changements

fréquents• France, pays

latins, Mexique, etc.

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Hall : les rapports à l’espace

• L’espace privé, autour de soi notamment, varie d’une culture à l’autre.

• Dans certaines cultures, deux individus peuvent se rapprocher l’un de l’autre physiquement sans se connaître (Monde arabe, Europe du sud…)

• Dans d’autres, plus de distance s’impose (Amérique du nord, Europe du nord, Japon…)

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Hall : contexte de communication fort ou faible

• Les cultures à contexte fort sont celles dans lesquelles la communication repose sur beaucoup d’implicite. Il n’est pas nécessaire de tout dire, le contexte permet de comprendre. Japon par exemple

• Les cultures à contexte faible conduisent à expliciter le propos autant que faire se peut. Etats-Unis par exemple, peut-être parce que c’est une société multiculturelle.

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Hofstede : tentative de mesure des différences

culturelles• IBM, 1967-73, 40 pays, 116000 questionnaires !• Identification de quatre dimensions :

– contrôle de l’incertitude : moindre tolérance à l’ambiguïté, règles formelles, vérités absolues, rejet des comportements déviants

– distance hiérarchique : et son acceptation – masculinité-féminité : matérialisme, individualisme, affirmation de

soi / orientation vers les autres, qualité de l ’environnement, émotions

– individualisme-collectivisme : prise en charge individuelle forte, implication calculée dans l ’organisation, autonomie / l ’individu n’est rien sans le groupe, implication morale, solidarité

• Identification d ’une 5ème dimension (en 1987) :– orientation vers le présent / le futur

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Utilisation pratique de ces résultats ?

• Travaux de Hall : OK ! • Travaux de Hofstede : beaucoup plus complexes à

utiliser en management. En tous cas difficiles à utiliser pour préparer des cadres à l’expatriation par exemple, ou pour conduire une négociation commerciale

• La liste infinie des différences…est-elle utile ?

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En guise de réponse, extrait du discours du Dalaï-lama,

lors de la remise du prix Nobel de la Paix

« Je viens d’Orient, vous êtes occidentaux. A première vue nous sommes différents.

[Mais] plus je vais souligner nos différences, plus la distance va s’accroître

entre nous. »cité dans Bosche, Le Management interculturel, Nathan,

1993

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Exagérer les différences...

• Hirata (1981) souligne que pour des raisons culturelles l’usage des patins à roulettes dans les locaux des entreprises serait bien accepté par les salariés brésiliens, mais inacceptables pour des salariés français !

• « Qui tient l’arme ? » : l’expérience d’Allport & Postman (1947). Problème de validité des témoignages...

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Sur les stéréotypes...

• Les stéréotypes sont des représentations figées des valeurs, pratiques, comportements d’un groupe.

• Les stéréotypes sont des caricatures. A ce titre, ils sont « faux », même si certains soulignent qu’il n’y a pas de fumée sans feu…

• En outre, les réalités sociales changent plus vite que les stéréotypes

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Stéréotypes souvent négatifs

• Pour Lippman (1922), qui étudiait les stéréotypes entre groupes sociaux aux USA, ils sont souvent négatifs car « une structure de stéréotype n’est pas neutre. C’est la garantie de notre amour-propre ; c’est la protection, contre le monde, du sens de notre propre valeur, de notre propre position et de nos propres droits... » cité dans Bosche, Management interculturel, Nathan, 1993.

• Auto-stéréotype et hétéro-stéréotype216

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Sur l’utilité des stéréotypes...• Les stéréotypes sont à première vue

dangereux, puisqu’ils sont faux, ou caricaturaux

• Mais ils facilitent l’interaction entre personnes de cultures différentes (ou conduisent à l’éviter). Bref, ils permettent de réduire l’incertitude liée à la rencontre

• Une interaction riche supposera toutefois de les dépasser 217