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Réunion CCE du 3 septembre 2010
Présentation CCE du modèle opérationnel du 3 septembre 2010
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Le modèle opérationnelLe modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les résultats et le choix des équipes
Planning type de déploiement
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Pourquoi ce projetPourquoi ce projet
Pour être le commerçant préféré des Français ce projet s’inscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan.
Ce projet d’évolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour :
Ce projet a été testé dans 2 magasins (Villiers en Bière et Bègles).
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Pourquoi ce projetPourquoi ce projet
Que nous disent nos clients sur le PGC
Trop de ruptures sur nos cataloguesTrop de ruptures sur les produits permanentsPas de disponibilités du personnelTrop d’écarts de prix
Que nous disent nos collaborateurs
Le travail devrait être mieux répartiIl n’y a pas assez de matériel ou il est en mauvais étatAvoir la marchandise dans son rayon, ce serait bien
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Pourquoi ce projetPourquoi ce projet
L’évolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples:
Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …)
Accroître l’efficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail.
Retrouver une croissance durable et rentable
Notre modèle opérationnel n’a été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement s’adapter à l’évolution du marché.
Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à l’étranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays.
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Pourquoi ce projet?Pourquoi ce projet?
Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail Le contexte économique national reste difficile
à fin 2009. Le CA France a baissé de 2.2%
La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel
Aggravation depuis le début de l’année 2010 (à fin juillet) :
Baisse du CA à fin juillet de – 1.7%, Perte de débits clients à – 3.1%Parts de marché restent stable à 12.6%% depuis le début de
l’année.
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Pourquoi ce projetPourquoi ce projet
Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail – Exemple du PGC
Le contexte économique national reste difficile à fin 2009. Le CA France PGC a baissé de 2.5%Baisse des volumes : Les quantités vendues du PGC ont baissé de
1.22%
La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel
Aggravation depuis le début de l’année 2010 (à fin mai) : Baisse du CA PGC à fin mai de – 0.6%, Perte de débits clients sur le PGC à – 3.60%Perte de parts de marché du PGC de -0.3% depuis le début de
l’année.
Chute de la productivité : L’UHP du PGC à fin juin à 325 pour 341 l’année dernière soit une chute -5.41%.
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Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les résultats et le choix des équipes
Planning type de déploiement
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Principaux piliers du modèle opérationnel Principaux piliers du modèle opérationnel
Système
OrganisationEquipes dédiéesRôles et responsabilitésPlanification
Clients
ProcessImplantation merchandisingModes de livraisons magasinsRéception, RéserveRemplissageClients, stocks
Culture et comportements
Animation équipesCommunication
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Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les résultats et le choix des équipes
Planning type de déploiement
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Du rayon aux équipes dédiées (exemple du PGC) Du rayon aux équipes dédiées (exemple du PGC)
PGCLiquide PLSEpiceri
esèche
DPH
Réaffectation
des équipes rayons
en équipes dédiées
Réception
Rangement
Remplissage
Contrôle stock
Balisage
Réassort
Réception
Rangement
Remplissage
Contrôle stock
Balisage
Réassort
Réception
Rangement
Remplissage
Contrôle stock
Balisage
Réassort
Réception
Rangement
Remplissage
Contrôle stock
Balisage
Réassort
Réception, Réserve
Remplissageavant ouverture
Relation Client et stock
Remplissage en journée
Equipe dédiée
Equipe dédiée
Equipe dédiée
Equipe dédiée
PGC
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L’ensemble du modèle opérationnel repose sur 4 équipes dédiées, chacune préparant le travail de la suivanteL’ensemble du modèle opérationnel repose sur 4 équipes dédiées, chacune préparant le travail de la suivante
"Réceptionner la marchandise, éclater les palettes et les mettre à disposition de l’équipe de remplissage"
Cercle vertueux
Mission
Sens des flux marchandises
Réception, Réserve
Remplissage avant ouverture
Relation Client et Stock
Remplissageen journée
"Mettre en rayon la marchandise positionnée devant l’allée dans le respect du plan merchandising"
"Assurer la fiabilité des stocks et des prix, contrôler la bonne exécution de la politique commerciale"
"Maintenir des rayons marchands tout au long de la journée"
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Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Réception de la marchandise
Eclatement des palettes par allée
Transport des palettes sur la surface de vente
Rangement de la réserve en pile comptable
Préparation du réassort
Equipe Réception - Réserve
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Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Remplissage permanent et promo
(Allée centrale, TGO, Fond de rayon)
Nettoyage rayon
Pose étiquettes Rupture
Retour des palettes de resserre
Mise en place des plans merchandising
Equipe Remplissage avant ouverture
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Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Equipe Relation Client Stocks
Recalage de stock en conformité avec le planning
Contrôle capture d’incident (rupture, surstock)
Alerte paramètres de commande
Traitement de la casse, températures, DLC
Etiquetage et balisage Commandes clients spéciales, informations clients (pose des stops rayons et panneaux TG)
Redi / Remo (avec MBC)
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Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Remplissage
Tour Prêt à Vendre
Détection des ruptures
Renseignement clients
Nettoyage rayon
Tri caddie
Equipe Remplissage en journée
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Une équipe, un maillot…Une équipe, un maillot…
Equipe Réception - Réserve
Equipe Remplissage avant ouverture
Equipe Relation Client Stocks
Equipe Remplissage en journée
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Organigramme TypeOrganigramme Type
Cadre Niveau 8
Manager Remplissage
du matin
Equipe Remplissage
avant ouverture
Manager Relation client
et stock
Equipe Relation client
et stocks
Manager après-midi
Equipe Remplissage
en journée
Chef de secteur PGC
Adjoint Manager
Remplissage de Nuit
Organigramme hors parapharmacie
Equipe Réception
réserve
Cadre Niveau 7
AdjointNiveau 4
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Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les résultats et le choix des équipes
Planning type de déploiement
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Horaires et Journée Type Horaires et Journée Type
Ouverture Fermeture
Equipe Remplissage avant ouverture
23h 9h30 13h3006h 15h30 23h
Equipe Relation Client et Stock
Equipe Réception, Réserve
2h
Equipe Remplissage en Journée
21h
Moment de vérité
Recalage systématique des familles prévues dont la mise en rayon est terminée à 6h00-Recalage systématique réalisé en 12 semaines
Protocole "passation de consignes"est écrit entre les équipes
Protocole "passation de consignes"est écrit entre les équipes
Protocole "passation de consignes"est écrit entre les équipes
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Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les résultats et le choix des équipes
Planning type de déploiement
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Les résultats Les résultats
Villiers en Bières Bègles
Avant Après
Anomalies étiquetage 2.72% 0.99%Boucle complète (recalage…) 80% 173%(ce qui représente plus de 48000articles recalésEn 11 semaines)
Niveau de rupture (jeudi carte pass) 4.30% 2.50%
Tenue des réserves en très nette amélioration
Avant Après
Anomalies étiquetage 1,85% 1,49%Boucle complète (recalage…) 93% 131% (ce qui représente plus de 28000articles recalésEn 10 semaines)
Niveau de rupture (jeudi carte pass) 7,4% 3,7%
Tenue des réserves en très nette amélioration
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La constitution des équipes La constitution des équipes
1. Présentation du modèle organisationnel aux équipes
2. Recueil des souhaits individuels
3. Entretien individuel avec la hiérarchie
4. Dans le cas où un salarié n’aurait pas l’affectation dans l’équipe souhaitée, il sera alors prioritaire dès qu’un poste se libérera dans ladite équipe.
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Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les résultats et le choix des équipes
Planning type de déploiement
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Planning type de déploiement Planning type de déploiement
A l’issue du processus d’information / consultation des IRP, le déploiement du projet est prévu en 3 vagues d’ici la fin de l’année 2010, dans un premier temps, sur une centaine de magasins.
Les différentes étapes du déploiement sont :
• Information / consultation du CHSCT et CE magasin• Présentation du dossier aux équipes concernées• Recueil des souhaits des collaborateurs• Constitution des équipes dédiées• Formation des équipes• Accompagnement des équipes dans la mise en oeuvre