Repositionnement de la Planification Familiale en Afrique de l’Ouest.
Rôle du leadership dans l’amelioration de la performance des systèmes de sante
Une expérience du Senegal :
Le Programme de renforcement des capacités de leadership dans 12 districts
Par Mamadou BA Conseiller Technique Principal en Renforcement des Capacités institutionnelles
AWARE-RH
Plan de presentation
I. Cadre conceptuel du Leadership et Management
II. But du Programme du Senegal
III. Structure du programme
IV. Districts couverts par le programme
V. Quelques Resultats du programme
VI. Conclusion
I- Cadre du Management et leadership pour améliorer la performance des systèmes de santé
Management & Leadership
Planifier Scruter
Organiser Focaliser
Mettre en oeuvre
Aligner/ Mobiliser
Evaluer Inspirer
Résultats améliorés
Climat de travail
amélioré
Système de gestion amélioré
ServicesSystèmes de santé
Pratiques qui permettent a des groupes de travail de relever les defis et d’obtenir des resultats
I-Cadre conceptuel du M&L
Fonctions et pratiques de leadershipScruter : • Les responsables mettent constamment a jour
leurs connaissances de leur organisation et de son environnement .
Focaliser • Le travail de l’equipe de l’organisation est regi
par une mission , une strategie et un ensemble de priorites bien definies
I-Cadre conceptuel du M&L
Fonctions et pratiques de leadershipAligner et mobiliser
Les parties prenantes internes et externes appuient les objectifs de l’organisation et mobilisent des ressources pour atteindre les objectifs
Inspirer
L’organisation presente un climat d’apprentissage continu et le personnel montre son engagement meme lorsqu’il fait face a des difficultes
II- But du programme du Senegal
• Renforcer les capacités de management et leadership au niveau des équipes de districts de santé en vue d’atteindre les résultats dans le cadre de la décentralisation
III- STRUCTURE DU PROGRAMME
Atelier 1 (2j)
Identification des défis/scruter
pratiques sur le terrain
(1mois)
Evaluation
du programme
pratiques sur le terrain
(1mois)
pratiques sur le terrain
1mois)
Atelier 3 (2j)
Inspirer
Atelier 4 (2j)
Suivre,evaluer
Atelier 2 (2j)
Focaliser,planifier,aligner,mobiliser,
organiser
REPUBLIREPUBLIQUE DU QUE DU SENEGALSENEGAL REPUBLIREPUBLIQUE DU QUE DU SENEGALSENEGAL
IV- Districts couverts par le programme
Region de Thies
1. Joal fadiouth,
2. Tivavouane,
3. Khombole,
4. Mekhe,
5. Mbour,
6. Thies,
7. Popenguine
Region de Louga
1. Dahra,
2. Darou Mousty,
3. Linguere,
4. Kebemer,
5. Louga
Relation performance et résultats
groupesindividus équipe organisation
R
E
S
U
L
T
A
T
S
Performance
amelioration qualite
des services
Reduction des attentes
longues
Integration des CPN
en strategies mobile
Amélioration du circuit
d’informations avec les
partenaires
Amélioration de la disponibilité
et la gestion des ressources à tous
les niveaux
Quelques défis majeurs identifiés au début du programme
Quelques défis majeurs (suite) Responsabilité effective des différentes structures administratives et communautaires
Complémentarité et synergie entre secteur public et privé et non gouvernemental
instauration d’une véritable communication afin de parvenir à des décision concertées
Réussir la décentralisation
mise en place de systèmes de gestion et de coordination efficace au niveau des programmes, projets et structures de santé
V- Quelques résultats obtenus
a la fin du programme au Sénégal
Au niveau de la mise en oeuvre des plans d’action
District Situation au debut du programme
Mars 2004
Situation desiree a la fin du programme
GAP Situation a la fin du programme
Juin 2004
Joal CPN 43% CPN 60% 17% 56%
Mekhe Accouchements assistes 34%
45% 11% 38,55%
Thies TPC 4% 8% 4% 6%
Khombole CPON 48,31% 60% 11,69% ND
Popenguine CPN3 70% 80% 10% ND
Mbour MM 71,24 100.0000 nv
50/100.000 nv
21,24 Reduction de 1%
Tivaouane CPN 12% 20% 8% 25%
Au niveau de l’amélioration du climat de travail
Equipe
de district
Kebemer Linguere Louga Darou Mousty
Tivavouane
Score au
Debut du Programme
2,79/5 2,89 2,78 3,02 2,5
Score
A la fin du Programme
3,11 3,56 2,92 3,35 2,8
Au niveau des pratiques de leadership
Fonctions de leadership• Je pensais que c’est le chef qui est forcément le leader mais…
chacun peut être leader dans ce qu’’il fait• I thought that it was the boss who was necessarily the
leader>>but everyone can be a leader in what they do
Travail d’equipe• Nous sommes organisés en une équipe très dynamique qui a su
impulser les autres membres a mieux travailler, a mieux gérer les ressources dont nous disposons à une meilleure collaboration dans le travail
• We are organized in a very dynamic team who know how to push others to work better, better manage the resources at our disposal, and improve collaboration in work
Au niveau des pratiques de leadership
Relations avec les client(e)s• On a tenu compte de l’avis des client(e)s avant on ne le
faisait pas • We take into consideration the client needs, before we
would not do that
Donner et recevoir un feed back• Oui ils (les collegues) m’ont dit que je suis devenue plus
sensible aux problèmes liés aux objectifs de travail• Yes they told me that I became more sensitive to problems
linked to work objectives
Au niveau des pratiques de leadership
Travail d’equipe• Même si tu es chef, il faut prendre les autres comme
collaborateurs, pas comme des subordonnés • Even if you are the boss, you must treat others like
collaborators, and not like subordinates
Ecouter et comprendre les autres• On est devenu plus réceptif, plus tolérant, plus ouvert• We have become more receptive, tolerant and open
VI-CONCLUSION Les interviews et observations faites durant les quatre
ateliers ont révélé que :
• les participants ont note des changements sur leurs pratiques de management et leadership aussi bien au niveau de leur travail qu’à leur niveau personnel
• Les plans d’actions ont été réalisé avec succès
• Le climat de travail au niveau de certaines équipes de district a été amelioré
• La mise en oeuvre des plans a contribué à une auto evaluation des améliorations des services offerts au niveau des points de prestations de service