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Relever le défi d’un Programme de
transformation d’envergure !
Dominique Causse, Daylight Group
Sommaire
• Transformation et complexité … ?
• Démarche
• Poser les fondations
• Une trajectoire partagée pour plus de visibilité
• Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
• Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes
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Transformation et complexité … ?
Plusieurs facteurs concourent à la complexité des projets
Enjeux Stratégiques
Nombre d’aléas
(risques)
Nombre et interaction
Baccarini, 1996
Williams, 1999
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Exemple d’un programme de transformation …
Nombre et diversité des
sujets/projets
Se déroule sur une longue période
Multiples dépendances
Des budgets importants
Suivi par la direction de l’entreprise
Conduite du changement
Implique de nombreux
acteurs
Contexte social
Evolution des métiers
Évolution technologique
Gouvernance à plusieurs
niveaux
Des projets de natures
diverses
Les cultures internes de
l’organisation
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Démarche, quelques bases
Un PROGRAMME est
• une organisation temporaire et flexible
• créée pour coordonner, diriger l’implémentation d’un ensemble de projets et d’activités de transformation
• pour atteindre des résultats et des bénéfices en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise
Un PROJET est
• une organisation temporaire
• créé en vue de livrer un ou plusieurs produits
• conformément à un cas d’affaire (Business Case)
• et qui peut ou non faire partie d’un programme
PRINCE2® et MSP® sont des marques déposées du Cabinet Office britannique
5 Le Swirl logo™ est une marque du Cabinet Office
Démarche, quelques principes …
• Mettre en regard les besoins et la maturité
• Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens
• Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire
• S’appuyer sur des outils / référentiels existants
• Adapter ces derniers au contexte
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Démarche, les axes d’intervention
1. Mise en place d’une
structure d’appui
(PMO)
2. Construction d’une
trajectoire globale
partagée
3. Réalisation du
Business Case
Maturité Besoins Solutions
Projet
Culture projet peu développé : gouvernance, risques, changements, planification, …
Mise en place d’une gouvernance et des outils de pilotage
Contractualisation et mise en place des structures de pilotage opérationnelles
Programmes
Structuration en projet insuffisante, périmètre et objectifs projet non partagés
Cadrage et partage de la vision entre tous les acteurs
Business case et alignement stratégique
PMO
Pas de PMO transverse en charge de la vue d’ensemble malgré des programmes très imbriqués
Obtenir de la visibilité sur les adhérences. Mise en place d’une vision consolidée du portefeuille des projets
Construction de la trajectoire globale et identification des jalons partagés comme outil de pilotage tactique
Grille d’analyse besoin/maturité
Priorisation
Les axes d’intervention
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2
1
3
Poser les fondations …
• S’appuyer sur le modèle P3O
• L’adapter au contexte
– Programmes sans PMO dédiés
– Ressources limitées
– …
• Installer un PMO transverse
• Caller l’offre de service
• Voir comment redescendre
vers les projets/programmes
P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique
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1
Poser les fondations …
Les résultats
• Support pilotage direction
• Fonction budgétaire
• Initier le référentiel projet
• Animer les chantiers
transverses
• …
• Cadrage des projets
• Initier la gestion des risques
• Uniformiser les reporting
• …
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1
Une trajectoire partagée pour plus
de visibilité
• Identifier les adhérences
• Poser les hypothèses
• Préciser les degrés de liberté
• Rétro-planning/faisabilité
• Creuser les scénarios
• Consolider les trajectoires
• Travailler par itération pour
affiner la trajectoire finale
Consolidation
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2
Une trajectoire partagée pour plus
de visibilité
Les résultats
• Faisabilité de la trajectoire
• Points critiques identifiés
• Intégration de dimensions non
prises en comptes initialement
• Etudes de scénarios alternatifs
• Initialisation des activités de
planification dans plusieurs
projets
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2
Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
Le Business Case
• Alignement stratégique
• Pilotage (PRB)
Sous chantiers
• Scénario et trajectoire globale
• Analyse des coûts et chiffrages
• Analyse d’impact et trajectoire sociale
• …
Consolidation
Business Case
Plan de réalisation
des bénéfices
Coûts
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3
Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
Les résultats
Un ré-alignement réussit
• Horizontal
• Vertical
Réaffirmer une vision claire
• Partage d’une vision cohérente
• Levier en période de doute
Outil de pilotage stratégique
• Impacts / changement
• Plan de réalisation des
bénéfice
Business Case
Plan de réalisation
des bénéfices
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3
Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes
Installer les bases de
la gouvernance
Caler la vision
Plan de montée en charge en lien
avec l’avancement des projets et
niveau de maturité
- Structurer les programmes
- Identifier les ressources critiques
- Installer la gouvernance
- 1ère vision de la trajectoire globale
- Instancier le Business Case
- Finaliser la trajectoire Globale
- Note de cadrage des programmes et projets
- Note de cadrage des chantiers collaboratifs
- Initier la gestion des risques
- Gestion des risques
- Planification opérationnelle
- Contractualisation selon besoin /maturité
- Déploiement d’un outillage commun / projets
- Plan de formation
- Plan de communication
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QUESTIONS & REPONSES
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