MÉTHODE DE GESTION PAR PROCESSUS
Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ)
Méthode de gestion par processus 2 sur 78
Table des matières I. Introduction .................................................................................................. 3 II. Pourquoi une gestion par processus? ...................................................... 4 III. La gestion par processus ........................................................................ 7
i. La définition d’un processus ....................................................................... 7 ii. Les types de processus............................................................................ 10 iii. La méthode de gestion par processus proposée ..................................... 15
1. L’identification et la description d’un processus ................................... 17 1.1. La portée du processus et ses caractéristiques .................................... 18 1.2. L’environnement externe ...................................................................... 23 1.3. La description du processus ................................................................. 24
2. L’analyse du processus existant (actuel) ................................................ 27 2.1. L’identification des processus à améliorer ............................................ 27 2.2. La performance du processus .............................................................. 30 2.3. La recherche des causes premières des problèmes ............................ 40
3. L’amélioration du processus .................................................................... 42 3.1. L’élaboration des objectifs du processus cible ...................................... 42 3.2. La schématisation du processus cible idéal .......................................... 46 3.3. La schématisation du processus cible atteignable ................................ 47 3.4. La description du processus cible ......................................................... 50
4. La mise en œuvre des améliorations ....................................................... 52 4.1. L’analyse des impacts .......................................................................... 53 4.2. L’élaboration du plan d’action ............................................................... 57 4.3. La gestion de la transition ..................................................................... 59
5. Le suivi et la maîtrise du processus (amélioration continue) ................ 67 5.1. Les mythes à défaire ............................................................................ 68 5.2. Les préalables à l’amélioration continue ............................................... 69 5.3. Les étapes ............................................................................................ 72
Lexique .............................................................................................................. 74 Références utiles .............................................................................................. 76 Annexes ............................................................................................................. 78 La forme masculine employée dans le texte désigne aussi bien les femmes que les hommes, le cas échéant.
Méthode de gestion par processus 3 sur 78
I. Introduction L’environnement dans lequel évoluent les organisations est de plus en plus
exigeant et complexe, ce qui leur demande d’être toujours plus efficaces et
efficientes. Pour plusieurs, l’accroissement de la performance des organisations
découle de leur capacité à améliorer, de manière continue, leurs processus
d’affaires et de travail, à automatiser ces processus, à intégrer les ressources, à
promouvoir la collaboration entre les acteurs et à faciliter la communication et
l’accès à l’information.
Les ministères et organismes gouvernementaux font face aussi à un contexte
exigeant et complexe. Aux prises avec une rareté des ressources, des
environnements de travail de plus en plus complexes, souvent cloisonnés, et des
technologies non intégrées, ils n’ont d’autre choix que de réviser leur façon de
rendre les services à la population.
Le présent document jette les bases d’une méthode de gestion par processus
axée sur l’amélioration continue. Cette méthode propose une démarche
d’analyse de la situation actuelle des processus de travail, d’amélioration des
processus et de mise en œuvre de solutions pour obtenir des résultats rapides et
tangibles. Elle propose également des techniques et des outils de diagnostic des
problèmes, d’identification des causes ainsi que de recherche et de priorisation
de solutions.
Cette méthode est d’abord axée sur la gestion des processus opérationnels et
vise le débutant en gestion des processus. Aussi, elle ne remplace pas les
méthodes traditionnelles de mise en œuvre de solutions d’affaires et
informatiques d’envergure associées aux projets. Elle doit plutôt être utilisée en
complémentarité avec ces méthodes.
Méthode de gestion par processus 4 sur 78
II. Pourquoi une gestion par processus? Une démarche qui s’inscrit dans les orientations gouvernementales de services orientés vers la clientèle La gestion par processus s’inscrit dans le cadre de référence gouvernemental
orienté sur l’amélioration des services à la clientèle et la modernisation de la
gestion de la fonction publique, lequel est balisé par :
La Loi sur l’administration publique
• Article 1 : Des orientations et des actions gouvernementales axées
sur les services à la clientèle et la gestion par résultats.
• Article 6 : L’obligation légale de produire une déclaration de
services aux citoyens comportant des objectifs à l’égard du niveau
et de la qualité des services.
Une démarche appuyant les grands objectifs d’optimisation des processus du MAPAQ La gestion par processus est une méthode qui vient appuyer concrètement les
trois grands objectifs d’optimisation des processus d’affaires que s’est fixés le
MAPAQ, à savoir :
Améliorer la capacité organisationnelle du Ministère afin qu’il se positionne
comme une organisation innovante, efficiente et au service de ses
clientèles;
Développer une culture d’amélioration continue par la gestion des
processus d’affaires;
Revoir les façons de faire en tenant compte des besoins des clients, des
orientations gouvernementales, notamment celles en matière de
modernisation, et des contraintes administratives.
Méthode de gestion par processus 5 sur 78
Une démarche en lien avec les lignes directrices concernant la coordination des services à la clientèle et la modernisation La gestion par processus s’inscrit dans les lignes directrices déterminées par le
Comité de direction du MAPAQ pour encadrer les activités en matière de
prestation de services, notamment celles de la Table de concertation ministérielle
sur les services à la clientèle et la modernisation :
Une approche client et non pas de structure;
Une démarche guidée par les meilleures pratiques;
Une priorité aux critères coûts-bénéfices et aux projets à court terme;
Une réflexion axée sur l’émergence de projets structurants.
Une stratégie d’amélioration du fonctionnement de l’organisation La gestion par processus est une stratégie d’amélioration du fonctionnement de
l’organisation en fonction de la situation constatée. Cette stratégie fait appel à
des méthodes progressives et continues dont les principales caractéristiques
sont :
La mesure objective des dysfonctionnements du processus;
La sensibilisation et la mobilisation du personnel à tous les niveaux;
L’appropriation des méthodes et des outils d’amélioration de la
performance des processus par toutes les catégories de personnel;
La mesure de l’efficacité des changements.
L’approche de gestion par processus présente un certain nombre d’avantages,
parmi lesquels quatre apparaissent comme essentiels :
Méthode de gestion par processus 6 sur 78
L’analyse ou la définition d’un processus oblige dans un premier temps à
s’intéresser aux finalités du processus lui-même, aux clients qu’il dessert
et aux opérations qui le composent;
L’approche transversale est appliquée à plusieurs unités administratives
simultanément. On obtient ainsi un effet de levier important d’une équipe
sur l’autre, compte tenu de leur interdépendance, et par conséquent, un
moyen de décloisonnement des activités et des opérations;
La révision des processus est un pré-requis au développement d’un
système informatique supportant les activités d’un processus. Elle permet
d’appuyer la démarche d’architecture d’entreprise du MAPAQ visant à
améliorer la qualité des services et la performance du Ministère, à définir
et à illustrer la nouvelle prestation de services, ainsi qu’à préciser la façon
dont les ressources informationnelles (RI) pourront y contribuer;
L’approche utilisée permet de réaliser des bénéfices d’efficacité et
d’efficience importants, tangibles et à court terme sans qu’il soit
nécessaire d’investir des efforts et des coûts considérables dans des
solutions d’affaires et des systèmes informatiques comportant des risques
d’implantation et souvent, des délais de mise en œuvre très longs.
Méthode de gestion par processus 7 sur 78
III. La gestion par processus
i. La définition d’un processus La littérature propose différentes définitions du mot « processus ». Celle que
nous présentons ici nous apparaît bien adaptée au contexte des services et
provient de James H. Harrington1, un expert de la réingénierie des processus
administratifs et de la qualité totale.
« Toute activité ou tout ensemble d’activités qui utilise un intrant, y
ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client
interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes
dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats. »
Schéma 1 : Composantes principales d’un processus
Client
Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité X
Client
Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité XIntrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité 1Activité 1 ExtrantActivité 2Activité 2 Activité XActivité X
D’après cette définition, on peut voir que presque tout ce que nous faisons dans
notre travail est un processus. L’extrant livré est un produit ou un service et il doit
satisfaire les besoins et les attentes du client, qu’il soit interne (autres unités
1 Harrington, James H. « Objectif qualité totale : un processus d’amélioration ». 1992.
Méthode de gestion par processus 8 sur 78
administratives de l’organisation) ou externe (citoyens ou entreprises). Le client est donc toujours au cœur de la gestion par processus.
Les ressources utilisées sont les moyens qui peuvent inclure le personnel, les
installations, les équipements, les outils (incluant les systèmes informatiques),
les techniques et les méthodes.
Mais la notion la plus importante de cette définition est celle de la valeur ajoutée.
Cette notion amène à se poser deux questions fondamentales par rapport à
chacune des activités du processus :
Faisons-nous les bonnes choses pour les clients?
Faisons-nous les choses de la meilleure façon?
Ce concept sera traité plus loin, à la section 2.
À partir de cette définition, nous pouvons dégager les principales composantes et
caractéristiques d’un processus :
Il est orienté vers le client;
Il est une suite logique d’activités et de tâches;
Il génère des activités qui procurent une valeur ajoutée pour le client;
Il est mesurable (temps de cycle);
Il traverse les fonctions, les services et les unités administratives d’une
organisation (notion de transversalité);
Il peut comprendre des acteurs externes à l’organisation (fournisseurs,
sous-traitants ou partenaires).
Un processus est orienté client lorsque les besoins et les attentes sont satisfaits.
Méthode de gestion par processus 9 sur 78
Les besoins et les attentes des clients Un projet de réorganisation ou d’optimisation du travail doit d’abord s’appuyer sur une solide connaissance des besoins et des attentes des clients, de même que sur leur satisfaction à l’égard des services reçus. Les résultats des sondages ministériels sur les attentes des clients constituent, à cet égard, une source d’information privilégiée. Le projet doit également être en lien direct avec les valeurs et les objectifs véhiculés par la déclaration de services aux citoyens (DSC) du Ministère. Les services mis en place doivent, de plus, offrir des avantages indéniables à la clientèle si l’on veut assurer avec succès le déploiement d’un nouveau mode de prestation de services. Les clients recherchent la qualité du service, la simplicité et la facilité, mais ils veulent aussi être rassurés quant à la confidentialité des informations qui les concernent et ils souhaitent un traitement personnalisé.
Les besoins internes La mise en place d’une nouvelle organisation du travail doit aussi répondre aux besoins des gestionnaires et des employés qui ont la responsabilité d’assumer, de manière efficace et efficiente, les services à la clientèle. Elle doit tenir compte des politiques, des directives et des normes internes, mais également des valeurs des intervenants, en particulier celles que les gestionnaires véhiculent auprès des employés. Les valeurs véhiculées par le discours interne doivent se refléter dans les tâches concrètes : qualité de service, confidentialité, responsabilisation, imputabilité, transparence, sens de la collaboration et sens du service à la clientèle (compétences clés identifiées par le Comité de direction pour l’ensemble du Ministère).
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ii. Les types de processus Il existe une typologie des processus selon les fonctions et la nature des
organisations : processus simples ou complexes, processus linéaires ou
circulaires, processus stratégiques, tactiques ou opérationnels, processus
scientifiques, etc. Pour une compréhension du fonctionnement des organisations
de l’administration publique, l'ensemble des processus peut être divisé en trois
catégories (schéma 2) :
Les processus opérationnels : ce sont les processus de prestation de
services aux clients. Souvent appelés « processus métiers », ces
processus sont censés être composés d’activités qui créent de la valeur
pour le client;
Les processus de soutien à l’organisation : ces processus supportent
les processus opérationnels; ce sont les processus de gestion des
ressources humaines, des ressources financières, des ressources
matérielles, des communications internes et des ressources
informatiques;
Les processus de management : ces processus définissent comment
l'organisation gère les processus et permettent la définition et le suivi de la
stratégie et des décisions en matière de ressources et d'investissements.
Ce sont les processus de planification, d’organisation et de contrôle axés
sur la gestion des ressources. Ce sont aussi les processus stratégiques
de définition des orientations d’affaires, des objectifs et des priorités
d’affaires.
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Schéma 2 : Types de processus
• Citoyens• Entreprises
Processus de management
Besoins etattentes de
services
Processus de soutien à l’organisation
Clientèles Produits/Services
• Aide financière• Permis• Avis• Informations• Support-conseil• Etc…
Processus opérationnels
Processus Processus Processus
Processus Processus Processus
• Citoyens• Entreprises
Processus de management
Besoins etattentes de
services
Processus de soutien à l’organisation
Clientèles Produits/Services
• Aide financière• Permis• Avis• Informations• Support-conseil• Etc…
Processus opérationnels
Processus ProcessusProcessus ProcessusProcessus
ProcessusProcessus ProcessusProcessus ProcessusProcessus
Au MAPAQ, l’exercice de modélisation des processus d’affaires, réalisé en 2008
dans le cadre de l’architecture d’entreprise, a identifié les trois grands types de
processus suivants (schéma 3, page suivante) :
Les processus de prestation de services;
Les processus de soutien à la prestation de services;
Les processus de gestion interne.
Méthode de gestion par processus 12 sur 78
Schéma 3 : Processus d’affaires du MAPAQ selon l’architecture d’entreprise (2008)
Méthode de gestion par processus 13 sur 78
Architecture de processus Le schéma de la page suivante présente un exemple d’architecture de processus. L’architecture de processus est une modélisation de la structure hiérarchisée des processus et des activités d’une organisation et de leurs interrelations en vue de livrer les produits et services en réponses aux besoins de la clientèle. Les processus d’affaires (niveau 1 - produits/services) sont le moyen par lequel le MAPAQ livre ses produits ou services en réponse aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’un regroupement de processus agencés selon une logique de création de valeur et exécutés dans le but de livrer un résultat final pour le client. C’est l’offre de produits/services du Ministère à la clientèle externe (ex. l’aide financière), mais aussi l’offre de produits/services de gestion interne (ex. DRF-budget, DRH-dotation) et de soutien à la prestation de services (ex. l’enregistrement des exploitants agricoles) telles que présentées par l’architecture d’entreprise ministérielle à la page précédente. Les processus (niveau 2 - processus), pour leur part, peuvent être définis comme une étape d’un processus d’affaires, accomplie grâce à un ensemble d’activités, permettant de produire un résultat (intermédiaire ou final) concret pour la clientèle. Le terme « résultat final » réfère à ce qui est livré au client par un processus d’affaires (ex. une aide financière, un permis, un avis), alors que le terme « résultat intermédiaire » est ce qui contribue à la création et à la fourniture de produits ou services, directement ou indirectement (ex. un programme élaboré, l’information à diffusée au lancement du programme). Le résultat, qu’il soit final ou intermédiaire, se concrétise par la livraison d’une information ou par la livraison d’un bien ou d’un service. Les processus opérationnels (niveau 3 - activités), consistent en l’exécution d’un ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe, de la prise de la demande jusqu’à la livraison du produit ou service pour le client. Les activités (niveau 4 – tâches) sont constituées d’un ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques, similaires ou homogènes, qui sont effectuées dans le temps et exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de l’organisation (ex. analyser une demande, approuver une demande). Certaines tâches peuvent être accompagnées de procédures (ensemble d’étapes à franchir et de moyens à prendre dans l’exécution d’une tâche afin d’uniformiser les pratiques).
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Schéma 4 : Exemple d’architecture de processus
Élaboration d’unprogramme d’aide
financièreTraitement d’une
demande d’aidefinancière
Gestion des ressources
financièresEnregistrement
d’un exploitantagricole
NIMDépense
Budget
Lancement d’unprogramme d’aide
financièreP/SSuivi administratif
et financier d’unedemande
P/SLivré
Niveau 1Processus d’affaires
(Produits/Services)
Niveau 2Processus
Vérifierl’admissibilité Faire une
recommandation
Analyser lademande
Réceptiond’une
demande
Approuverl’aide financière
Chèque(subvention)Niveau 3
Processusopérationnel
(activités)
Appui financierà l’industrie
bioalimentaire
Effectuerle paiement
Niveau 4Tâche
(procédure)
Calcul de l’aidefinancière selon la
superficie du terrainet l’année d’acquisition
Élaboration d’unprogramme d’aide
financièreTraitement d’une
demande d’aidefinancière
Gestion des ressources
financièresEnregistrement
d’un exploitantagricole
NIMDépense
Budget
Lancement d’unprogramme d’aide
financièreP/SSuivi administratif
et financier d’unedemande
P/SLivré
Niveau 1Processus d’affaires
(Produits/Services)
Niveau 2Processus
Vérifierl’admissibilité Faire une
recommandation
Analyser lademande
Réceptiond’une
demande
Approuverl’aide financière
Chèque(subvention)Niveau 3
Processusopérationnel
(activités)
Appui financierà l’industrie
bioalimentaire
Effectuerle paiement
Niveau 4Tâche
(procédure)
Calcul de l’aidefinancière selon la
superficie du terrainet l’année d’acquisition
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iii. La méthode de gestion par processus proposée La méthode de gestion par processus proposée ici est simple à suivre et donne
des résultats concrets et rapides en matière de bénéfices pour l’organisation, si
elle est appliquée adéquatement.
Schéma 5 : Méthode de gestion par processus
2
Analyser
1
Identifier lesprocessus
Améliorer
3
Mettre enœuvre
4
Suivre etmaîtriser
5
2
Analyser
1
Identifier lesprocessus
Améliorer
3
Mettre enœuvre
4
Suivre etmaîtriser
5
Cette méthode2 a été éprouvée tant dans le secteur manufacturier que dans celui
des services et suit les grandes étapes d’une démarche de gestion et
d’amélioration des processus.
2 Cattan, Michel; Idrissi, Nathalie; Knockaert. « Maîtriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel ». Éditions d’Organisation. 1999.
Méthode de gestion par processus 16 sur 78
Ces étapes sont :
1. Identifier et décrire le processus;
2. Analyser le processus;
3. Améliorer le processus;
4. Mettre en œuvre les améliorations;
5. Suivre et maîtriser le processus.
Les sections suivantes du document présentent en détail chacune des étapes de
la méthode et proposent, en annexe, des outils afin d’appuyer le personnel dans
la réalisation des activités inhérentes à chaque étape.
Aide-mémoire Afin de suivre toutes les étapes de la méthode, l’outil à utiliser est : L’aide-mémoire de l’exercice d’amélioration d’un processus (Annexe A)
Définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus Il est important de bien définir les objectifs de l’exercice avant de commencer à travailler sur un processus. Il s’agit de préciser la portée de l’exercice soit la vision, les problématiques, les besoins et les objectifs attendus. L’outil à utiliser est :
La fiche de définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus
(Annexe B)
Méthode de gestion par processus 17 sur 78
1. L’identification et la description d’un processus
Cette section concerne plus particulièrement :
Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.
Les outils à utiliser sont :
La fiche descriptive du processus actuel (annexe C); La cartographie du processus (logiciel Visio).
Pour identifier un processus, il faut être en mesure de le décrire de façon précise
selon deux types d’informations :
Celles qui permettent de délimiter la portée du processus et de décrire ses caractéristiques internes;
Celles qui sont liées à l’environnement externe du processus.
Méthode de gestion par processus 18 sur 78
Le schéma suivant présente les informations de l’environnement global du
processus.
Schéma 6 : L’environnement global d’un processus
Lien Lien
Activité
Activité
Activité
Activité
Processus à améliorer
Processus amont
Processus aval
• Fournisseurs
• Partenaires
Besoinsdes clients
• Lois • Règlements
• Marché dutravail
Lien Lien
Activité
Activité
Activité
Activité
Processus à améliorer
Processus amont
Processus aval
• Fournisseurs
• Partenaires
Besoinsdes clients
• Lois • Règlements
• Marché dutravail
1.1. La portée du processus et ses caractéristiques
1.1.1 La portée (début et fin du processus) Définir la portée du processus revient à déterminer les activités qui en font partie
intégrante. Généralement, toutes les activités reliées au traitement d’une
demande jusqu’à la livraison du produit ou du service à la satisfaction complète
du client font partie de la portée du processus. Cette étape est importante
puisque la portée retenue aura une incidence sur le champ du travail à accomplir
de même que sur les travaux d’amélioration par la suite.
Méthode de gestion par processus 19 sur 78
Règle à respecter : Dissocier le processus de la structure organisationnelle. Dans la majorité des cas, un processus traverse plusieurs fonctions, unités administratives et services de l’organisation (notion de transversalité). L’amélioration d’un processus requiert que le diagnostic soit fait du début jusqu’à la fin du processus.
1.1.2 Nommer le processus Tout processus doit porter un nom qui évoque une action et qui soit
suffisamment clair pour qu’il n’y ait aucune ambiguïté quant au sujet et au
domaine traités.
Exemples :
« Gérer les demandes d’aide financière du programme Prime-Vert »
« Gérer les demandes de permis des exploitants d’établissements de
préparation alimentaire »
Dans le deuxième exemple, le processus gère autant les nouvelles demandes
que les demandes de renouvellement. S’il s’agit de deux processus distincts, leur
dénomination devrait plutôt se décliner comme suit :
« Gérer les nouvelles demandes de permis des exploitants
d’établissements de préparation alimentaire »
« Gérer les demandes de renouvellement de permis des exploitants
d’établissements de préparation alimentaire »
1.1.3 Déterminer quelle est la sortie du processus (l’extrant) L’extrant du processus est le produit ou le service livré au client. On l’énoncera
sous forme de simples noms communs sans qualificatif : « Paiement de la
subvention », « Permis de vente », « Renseignements au client ».
Méthode de gestion par processus 20 sur 78
1.1.4 Identifier les clients du processus L’objectif d’un processus étant de livrer un produit ou un service au client, il est
important, dans l’approche de gestion par processus, d’identifier ces clients.
Parfois, un processus peut avoir plusieurs types de clients. Il faut identifier
chaque type de clients et le catégoriser selon les clients primaires (les plus
nombreux ou ceux qui ont les exigences les plus élevées), les clients
secondaires, etc.
1.1.5 Déterminer l’élément (ou l’événement) déclencheur L’événement déclencheur est l’action qui déclenche le cycle du processus.
Généralement, pour un processus visant la livraison d’un produit ou d’un service
à un client, c’est l’action de la demande de ce produit ou de ce service qui est
l’événement déclencheur.
Exemples :
Réception d’une demande d’aide financière; Réception d’une demande de renouvellement de permis de restaurateur.
Il existe différents types d’événements déclencheurs : Temporel ou cyclique (ex. : trimestriel ou annuel). Les processus d’étude
des crédits, de révision budgétaire, d’élaboration de bilans ou de rapports annuels sont déclenchés par ce type d’événements. Le lancement annuel des programmes d’aide financière;
Interne : une demande d’une autre unité administrative (ex. : une
demande de dotation de poste adressée à la Direction des ressources humaines);
Externe : une demande d’un client externe (ex. : une demande d’aide
financière).
Méthode de gestion par processus 21 sur 78
1.1.6 Identifier les intrants (ou les données d’entrée) Dans la livraison de services, par rapport à la livraison de produits, les données
d’entrée prennent la forme d’informations. Il s’agit des renseignements, des
données, des documents, des formulaires requis au point de départ du
processus. La plupart des organisations mettent en place tout un train de
politiques, de directives, de règlements et de procédures internes afin de
spécifier les façons de livrer un produit ou un service et d’atteindre les résultats.
Ces documents permettent de diriger de façon précise les activités d’un grand
nombre de processus et d’assurer le traitement uniforme des activités d’un
processus réalisé à différents endroits (ex. : les régions administratives). Ces
documents doivent aussi être repérés et identifiés dans la description du
processus en lien avec les activités qu’ils soutiennent. On les considère comme
des intrants aux processus.
1.1.7 Identifier des activités et des acteurs Un processus étant un ensemble d’activités, il est important au départ d’identifier
la liste des activités qui le composent, les acteurs qui interviennent dans leur
réalisation ainsi que l’unité administrative à laquelle elles se rapportent. Par
activité, on entend :
« Un ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques,
similaires ou homogènes qui sont effectuées dans le temps et
exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont
mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs
objectifs de l’organisation. »
De manière générale, afin d’éviter toute interprétation dans la description du
processus, la dénomination d’une activité commence par un verbe d’action.
Méthode de gestion par processus 22 sur 78
Voici, à titre d’exemples, quelques activités et les acteurs que l’on peut
retrouver dans un processus de gestion d’une demande d’aide financière :
Activité Acteur • Vérifier la recevabilité Agent de secrétariat • Vérifier l’admissibilité Agent de secrétariat
• Transmettre un accusé de réception
Agent de secrétariat
• Analyser la demande Agent de programme • Vérifier les disponibilités budgétaires
Technicien en comptabilité
Règle à respecter : Identifier les principales activités seulement. Un processus opérationnel comprend généralement entre 10 et 20 activités. S’il y en a plus, soit on est allé trop loin dans les détails, soit on est en présence de plus d’un processus.
1.1.8 Recenser les outils Les activités réalisées par les acteurs dans un processus sont pour la plupart
appuyées par des outils qui permettent d’accomplir les activités. Par exemple, un
agent de programme pourra se servir d’une liste de critères à respecter ou d’une
grille d’analyse afin d’évaluer une demande d’aide financière d’un client. Le guide
du programme pourra aussi être un document utile aux acteurs du processus
dans la réalisation de certaines activités. Les outils logiciels et les systèmes
informatiques sont également des outils venant appuyer la réalisation du
processus. Il est donc important d’identifier ces documents et ces outils utilisés à
chacune des activités.
Méthode de gestion par processus 23 sur 78
1.2. L’environnement externe Il faut pouvoir situer le processus dans son environnement externe. Il est
important de connaître les processus en amont et en aval et de décrire les liens
du processus à améliorer avec ces processus. Ces informations vont notamment
permettre de vérifier que l’identification de la portée du processus à améliorer est
la bonne.
La connaissance des données liées à l’environnement externe du processus et
des forces agissant comme contraintes ou facteur d’évolution est tout aussi
importante. Les lois, le contexte du marché, les fournisseurs et les partenaires du
processus peuvent avoir des impacts non négligeables sur la performance. Un
fournisseur peut introduire des contraintes à la réalisation d’un processus. Par
exemple, une livraison non conforme aux spécifications d’une commande peut
enrayer toute l’efficacité du processus. La pénurie de ressources humaines ayant
les expertises et les compétences requises pour exécuter le processus peut
introduire des contraintes supplémentaires sur celui-ci.
Identifier :
Le processus en amont;
Le processus en aval;
Les fournisseurs et les partenaires externes;
Les lois, les directives et les règlements gouvernementaux;
Les informations reliées au contexte du marché.
Méthode de gestion par processus 24 sur 78
1.3. La description du processus
1.3.1 Quelques principes D’abord, quelques principes de description de processus et de documentation à
appliquer :
Principe 1 : Les intervenants du processus savent ce qu’ils font. Ils
ne vont pas commencer à lire une documentation détaillée des processus, mais voudront un guide de haut niveau et une représentation graphique du processus;
Principe 2 : La simplification est de mise. Les processus sont décrits
de façon claire en quelques pages. Il n’est pas nécessaire d’en avoir un millier;
Principe 3 : L’attention se concentre sur les activités principales.
Éviter de se concentrer sur les exceptions et sur toutes les possibilités qui peuvent surgir.
1.3.2 La description du processus Une fois l’ensemble des informations du processus recueillies, tel qu’expliqué à
l’étape précédente, il est recommandé de les regrouper dans un document (grille
ou fiche descriptive) qui décrit sommairement le processus dans son état actuel.
Ces données doivent être appuyées par une description sommaire de ce que le
processus doit réaliser. L’annexe C propose une fiche à utiliser pour la
description du processus.
1.3.3 La cartographie et le formalisme de représentation (symboles) La cartographie des processus est une représentation de l’ensemble des
processus d’une organisation de façon à en comprendre le fonctionnement : qui -
fait quoi – avec quoi. Elle est une image du processus et présente le flux
Méthode de gestion par processus 25 sur 78
d’informations entre les activités et identifie les responsables des différentes
activités à l’intérieur de chaque processus.
Dans cette étape, on cartographie le processus sur lequel on travaille en
dressant un tableau d’ensemble de la manière dont le processus fonctionne
actuellement. Les activités sont présentées en ordre séquentiel de gauche à
droite en indiquant quelles personnes et quelles fonctions (ou quelles unités
administratives) en sont responsables. Les échanges avec le client sont aussi
représentés par des flux d’informations.
La cartographie est illustrée à l’aide d’un formalisme de représentation
(symboles).
Règle à respecter : À cette étape, cartographier le processus tel qu’il est et non tel qu’il devrait être.
Formalisme de représentation d’un processus
Document
Flux de document
Option/DécisionFlux d’information
Interface avecun autre processus
Déclencheur
Activité
Responsable
# M/AActivitéM : ManuelleA : Automatisée
Connecteur Fin de processus
Document
Flux de document
Option/DécisionFlux d’information
Interface avecun autre processus
Déclencheur
Activité
Responsable
# M/AActivitéM : ManuelleA : Automatisée
Connecteur Fin de processus
Méthode de gestion par processus 26 sur 78
Exemple de cartographie de processus de travail
Transformation alimentaire Québec
Processus cible (amélioré)
TRAN
SAQ
Clie
nt
LégendeInterface avec
un autre processusDocument
Option/Décision
Déclencheur Flux activité
Activité
Responsable
# M/A
Fin de processus
Flux document
ActivitéM : ManuelleA : Automatisée
Connecteur
CIBLE Soutien à la salubrité et à la qualité des aliments (Projet-Services-conseils) Réalisé par : Nurun Version 0.2 2010-05-12
Formulaire général d’inscriptionAnnexe spécifique au programme
DéclarationÉtats financiersOrganigramme
Soumission-consultantListe des actionnaires
Demande remplie avec guide
d’accompagnement
Vérifier le dossier
3 M
Conseiller
Créer le dossier papier et
électronique
1 M
Secrétaire
Aiguiller le dossier à un
conseiller
2 M
Directeur adjoint
Non
Oui
Dossier complet?
Préparer un accusé de réception avec
liste des documents manquants
5 M
Conseiller
Non
Oui
Dossier admissible?
Préparer une lettre de refus
4 M
Conseiller
Accusé de réceptionListe docs manquants
ÉchéanceLettre de
refus
Préparer un accusé de réception
6 M
Conseiller
Information pour compléter le dossier
Accusé de réception
Signer électroniquement et envoyer la lettre de
refus
8 M
Directeur adjoint
Corriger et mettre en forme
7 M
Secrétaire
Signer et envoyer l’accusé
de réception
9 M
conseiller
Verser dans SIISTAQ
10 M
Secrétaire
Non
Oui
Valider et signer l’analyse
15 M
Directeur adjoint
Déposer les documents dans
SIISTAQ et envoyer la lettre de
proposition
21 M
Secrétaire
Transmettre la lettre de refus
19 M
Directeur adjoint
1
Compléter l’analyse, la recommandation et la lettre de proposition
13 M
Conseiller
Analyser la demande
11 M
Conseiller
Approuver la recommandation
16 M
Comité Qualité
Recommandée par le comité ?
Rencontrer le client pour
précisions (visite)
12 M
Conseiller
Compléter la lettre de refus
17 M
Conseiller
Corriger et mettre en forme les documents
14 M
Secrétaire
Corriger et mettre en forme la lettre
de refus
18 M
Secrétaire
Lettre de refus
Fin
Autoriser et signer la lettre de proposition
20 M
Directeur ou directeur adjoint
Lettre de proposition
Engager le montant dans
FLORA
22 M
Coordonnatrice soutien adm et technique
Fin
Méthode de gestion par processus 27 sur 78
2. L’analyse du processus existant (actuel) Cette section concerne plus particulièrement :
Le propriétaire du processus; Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.
Les outils à utiliser sont :
Les techniques d’animation d’atelier (annexe D); Les techniques de recherche des causes premières (annexe E); La fiche de description et d’analyse des activités (annexe F).
2.1. L’identification des processus à améliorer
La sélection de processus devant faire l’objet d’un exercice d’amélioration est
une étape importante pour l’organisation qui doit démontrer rapidement les
bénéfices potentiels si elle veut maintenir la motivation du personnel. Il est
recommandé de procéder d’abord avec les processus qui engendrent des
bénéfices tangibles importants. Aussi, la sélection initiale des processus doit
nécessairement porter sur les processus dont le statu quo ne satisfait ni la
Direction, ni la clientèle.
Techniques pour choisir les processus à améliorer en priorité
Voici quelques approches pour choisir les processus à améliorer :
1. L’approche sélective;
2. L’approche pondérée;
Méthode de gestion par processus 28 sur 78
3. L’approche coûts-bénéfices.
1. L’approche sélective
Dresser une liste des processus considérés prioritaires pour la bonne marche de l’organisation;
Choisir de cette liste, les 7 à 8 processus plus importants; Dresser une seconde liste des processus présentant des problèmes; Choisir de cette liste, les 7 à 8 processus qui, à votre avis, créent le plus
de problèmes à l’organisation et à ses clients; Fondre les deux listes en une seule. Les processus qui apparaissent sur
les deux listes sont en général les meilleures approches pour une amélioration.
2. L’approche pondérée
Dresser la liste des processus les plus importants; Attribuer une note de 1 à 5 à chacune des caractéristiques suivantes des
processus : o Impact des améliorations pour le client; o Possibilités d’amélioration du processus; o Performance actuelle du processus; o Impact des améliorations sur la mission (ou les orientations) de
l’organisation. Donner la note 1 à un processus dont les améliorations envisagées auront
peu d’impact positif pour le client ou pour l’organisation, qui est difficile à améliorer ou qui est déjà performant;
Donner la note 5 à un processus dont les améliorations envisagées auront beaucoup d’impacts positifs pour le client ou pour l’organisation, qui est facile à améliorer ou qui est peu performant;
Utiliser la somme des quatre notes attribuées à chaque processus comme critère d’établissement des priorités.
Méthode de gestion par processus 29 sur 78
Exemple de priorisation de processus
Nom du processus Impact sur le client
Possibilité d’amélioration Performance Impact sur
la mission Total
Gérer le programme Prime-Vert 3 4 5 4 16
Gérer le programme ASAQ 2 2 4 3 11
Gérer les demandes de permis 4 4 4 3 15
Gérer le service de renseignements de première ligne 5 5 5 4 19
Gérer les demandes de diagnostic phytosanitaire 2 1 2 3 8
3. L’approche coûts-bénéfices
Dresser la liste des processus de travail les plus importants; Estimer les efforts à investir (faibles, moyens, élevés) pour améliorer
chacun des processus; Estimer les bénéfices potentiels (faibles, moyens, élevés) de l’amélioration
de chacun; Établir la matrice du choix des processus prioritaires; Procéder au choix des processus à améliorer en fonction de critères
préalablement fixés (faible effort et bénéfices élevés, effort moyen et bénéfices élevés, etc.).
Méthode de gestion par processus 30 sur 78
Exemple de priorisation de processus selon l’approche coûts-bénéfices
2.2. La performance du processus Cette étape permet de décrire de façon objective les irrégularités constatées
dans la réalisation du processus actuel et les dysfonctionnements dans les
activités qui le composent. L’évaluation de la performance du processus pourra
être abordée selon les quatre niveaux suivants :
Les indicateurs de performance du processus;
Les dysfonctionnements;
L’évaluation de la valeur ajoutée des activités;
L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean).
2.2.1 Les indicateurs de performance
Dans le secteur public, la performance d’un processus est la capacité de
transformer les demandes des clientèles en fonction d’objectifs de prestation de
services satisfaisant les besoins et les attentes de ces dernières. À la base, cela
sous-entend que l’organisation s’est donné des objectifs de prestation de
services, des indicateurs de performance et qu’elle prend régulièrement des
Effo
rts
à in
vers
tir Élevés
Moyens
Faibles
Faibles Moyens Élevés Bénéfices potentiels
Priorité Maximale
Forte Moyenne
Faible
Méthode de gestion par processus 31 sur 78
mesures afin de vérifier l’atteinte de ces objectifs sur le plan de l’amélioration
continue de services à la clientèle.
Guide sur la gestion axée sur les résultats et guide sur les indicateurs La Loi sur l’administration publique a instauré, en vue d’affirmer la priorité accordée à la qualité des services aux citoyens, un nouveau cadre de gestion axée sur l’atteinte de résultats, sur le respect du principe de la transparence et sur une imputabilité accrue de l’Administration devant l’Assemblée nationale. Le cadre de gestion axée sur les résultats met l’accent sur la performance des ministères et organismes dans l’atteinte des résultats en fonction d’objectifs préétablis, rendus publics et mesurés à l’aide d’indicateurs. De plus, le gouvernement du Québec a instauré un guide sur les indicateurs qui présente les principales étapes et outils utiles à l’élaboration, à l’utilisation et à la révision des indicateurs de gestion et de performance. http://www.admingouv.qc/index.php?id=239 http://www.mce.gq/SPPS-Veille3/zoomInfoReseau.asp?Param=1D68G50
Quelques exemples d’indicateurs de performance de processus de travail
Délai (en jours-calendrier) écoulé entre la réception d’une demande
d’aide financière et la mise à la poste du chèque;
Délai (en jours-calendrier) entre la recommandation d’une aide
financière et l’approbation finale de celle-ci;
Efforts requis en heures ou en jours ouvrables pour réaliser l’ensemble
du cycle du processus;
Coûts de réalisation du processus;
Nombre d’appels téléphoniques des clientèles reliés aux demandes de
service;
Nombre de reprises d’activités ou de corrections sur le produit ou le
service livré.
Méthode de gestion par processus 32 sur 78
Quelques mesures de satisfaction et indicateurs selon le type de processus Processus d’affaires et de travail axés sur la prestation de services à la clientèle (citoyens et entreprises)
• Mesurer la satisfaction des clientèles directes quant à l’image de l’organisation, l’accessibilité et la prestation de services elle-même.
• Indicateurs internes en lien avec les objectifs (ex. :
plaintes, suggestions reçues, atteinte des objectifs contenus dans la déclaration de services aux citoyens ou performance de processus).
Processus de gestion interne axés sur la prestation de services au personnel
• Mesurer la satisfaction du personnel en procédant à des enquêtes ad hoc concernant l’organisation, le management, les conditions de travail, la motivation et le développement.
• Indicateurs de satisfaction du personnel (ex. :
absentéisme, mouvement de personnel, productivité, développement réel des compétences ou implication objective du personnel).
2.2.2 Les dysfonctionnements
La mesure de l’atteinte des objectifs de résultats à l’aide des indicateurs de
performance permet une observation objective sur le bon fonctionnement ou le
dysfonctionnement du processus. Si les résultats ne sont pas atteints, il faut
repérer les dysfonctionnements du processus au niveau des activités.
Exemples de dysfonctionnements :
Flux d’informations interrompu ou période de temps pendant laquelle
aucun travail n’a lieu (goulot d’étranglement du flux);
Données d’entrée du processus en amont livrées en retard ou non
conformes;
Reprise d’activités du processus;
Retards dans les livraisons des fournisseurs ou des partenaires;
Produit ou service non conforme aux besoins et aux attentes des clients;
Méthode de gestion par processus 33 sur 78
Informations incomplètes ou inadéquates;
Outils de support (grille, liste, formulaire) inappropriés ou non conformes;
Système informatique non performant.
Quelques questions à se poser lors d’un exercice d’identification des dysfonctionnements d’un processus • Y a-t-il des contrôles qui ne sont pas nécessaires? • Est-ce qu’une activité vérifie le travail de quelqu’un d’autre? • Plusieurs signatures sont-elles requises? • Plusieurs copies sont-elles requises? • Est-ce que des copies sont conservées sans raison apparente? • Est-ce que des copies sont envoyées à des personnes qui n’en ont pas besoin? • Y a-t-il des groupes, des unités administratives ou des organismes impliqués qui
affectent à la baisse l’efficacité et l’efficience du processus? • Y a-t-il des correspondances inutiles? Trop d’informations qui circulent? • Est-ce que les procédures existantes affectent négativement l’efficacité,
l’efficience et le cycle du processus? • Y a-t-il une ou des personnes qui approuvent ce que d’autres ont déjà approuvé
dans des activités précédentes? (ex. : approuver une demande ou une recommandation qui a déjà été approuvée dans le processus)
• Est-ce qu’on passe trop de temps à rechercher l’information? • Utilise-t-on toutes les données recueillies auprès des clientèles? • Est-ce que les personnes font des erreurs en remplissant les formulaires? • Est-ce que le langage utilisé dans les documents est adapté à la clientèle? • Est-ce qu’on peut tout faire en une seule fois et à un seul endroit? • Y a-t-il des interruptions importantes dans le flux d’activités qui ajoutent à la
complexité du processus? • Est-ce qu’un agencement différent permettrait un flux d’activités plus harmonieux?
La séance de remue-méninges avec les acteurs du processus est fréquemment
utilisée pour identifier les dysfonctionnements de processus de travail ou de
qualité de service aux clients et pour en identifier les solutions.
Méthode de gestion par processus 34 sur 78
Le remue-méninges (voir l’annexe D « Technique d’animation d’atelier (ou de
réunion) ».
Sélectionner une personne responsable de l’animation;
Définir clairement le sujet en s’assurant que tous les participants le
comprennent bien;
Laisser quelques minutes de réflexion au groupe;
Identifier les problèmes et inciter tous les participants à faire part des dysfonctionnements. La personne responsable de l’animation doit encourager le groupe à exprimer tous les problèmes ressentis ou observés;
Compiler les données.
2.2.3 L’évaluation de la valeur ajoutée Idéalement, chaque activité devrait apporter une contribution venant enrichir les
produits ou les services livrés aux clients du processus. Les activités qui
n’apportent pas une telle contribution devraient faire l’objet d’une analyse
sérieuse visant tout simplement leur élimination à plus ou moins brève échéance.
L’analyse des processus doit mettre en évidence les activités à valeur ajoutée et
réduire au minimum les activités qui n’en produisent pas. De façon générale, on
retrouve trois types d’activités dans les processus :
Les activités à valeur ajoutée pour le client (VAC). Ce sont celles qui sont
essentielles à la livraison du produit ou du service et qui visent à satisfaire
les attentes et les besoins des clients;
Les activités à valeur ajoutée pour l’organisation (VAO). Ce sont celles qui
visent à satisfaire les besoins de support administratif de l’organisation
(planification, contrôle, suivi, etc.) et qui ne contribuent par directement à
la satisfaction des besoins et des attentes des clients;
Méthode de gestion par processus 35 sur 78
Les activités sans valeur ajoutée (SVA). Ce sont celles qui devraient être
éliminées en priorité. Elles existent parce qu’il y a un dysfonctionnement
ou une mauvaise conception du processus.
Pour être créatrice de valeur, une activité doit répondre aux trois critères
suivants :
Le client doit être disposé à payer cette activité du processus;
L’activité doit matériellement changer ou transformer le produit ou le
service;
L’activité doit être réussie dès la première fois.
Schéma 7 : La valeur ajoutée d’une activité
Nécessairepour livrerle serviceOUI NON
Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.)
NON
OUI
Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et
attentes des clientèles
Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui
peuvent être éliminées sans nuire à la qualitédes services et à la performance
NON
OUI
Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et
attentes de l’organisation et qui peuvent être réduites
Activité
Contribue àla satisfaction des
besoins des clients
Contribue àla satisfaction des
besoins del’organisation
Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)
Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)
Nécessairepour livrerle serviceOUI NON
Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.)
NON
OUI
Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et
attentes des clientèles
Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui
peuvent être éliminées sans nuire à la qualitédes services et à la performance
NON
OUI
Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et
attentes de l’organisation et qui peuvent être réduites
Activité
Contribue àla satisfaction des
besoins des clients
Contribue àla satisfaction des
besoins del’organisation
Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)
Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)
Méthode de gestion par processus 36 sur 78
Quelques exemples d’activités SVA : Saisie en double de données; Validation et révision de documents; Approbations multiples de demandes, de recommandations, etc.; Cheminement physique de dossiers, de rapports, etc.; Recherche d’informations; Copies de lettres et de documents; Reprise d’erreurs.
2.2.4 L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean) La méthode Lean a été imaginée pour faire face à des situations de production
industrielle. Avec les résultats spectaculaires obtenus par l’application de cette
méthode dans l’industrie, on observe aujourd’hui une extension de l’intérêt Lean
dans les processus de services (Lean Office).
La méthode Lean suggère huit types de gaspillages (muda en japonais) qu’il faut
rechercher dans les processus et qui nuisent à la performance de ceux-ci.
Rappelons que la valeur ajoutée des activités pour le client doit être maximale, et
ce, pour des coûts d’opération minimaux. On obtient cela en détectant et en
éliminant toutes les formes de gaspillage dans les processus et en simplifiant de
façon optimale les activités à valeur ajoutée.
Les huit types de gaspillages 1. Informations inutiles ou insuffisantes; 2. Attentes; 3. Barrière à la communication; 4. Processus mal défini ou mal appliqué; 5. Dossier en cours mais non traité; 6. Outils inappropriés ou mal utilisés; 7. Erreurs et corrections; 8. Connaissance ou créativité perdue.
Méthode de gestion par processus 37 sur 78
1. Informations inutiles ou insuffisantes
Il s’agit de tâches réalisées alors qu’on n’en a pas besoin et qui prennent donc la
place de tâches qui seraient nécessaires.
À titre d’exemples :
Tâches priorisées par le personnel en fonction des goûts et des habitudes propres à chacun, parfois sans lien avec les flux de dossiers du processus;
Surproduction d’informations de gestion; Rapports volumineux inutiles; Courriels et réunions inutiles; Moyens utilisés et temps requis pour convertir ou traduire des données,
des formats ou des rapports au sein de différentes activités du processus.
2. Attentes
Les attentes dans le travail administratif concernent aussi bien les personnes
elles-mêmes que les dossiers ou les informations.
À titre d’exemples :
Attendre une expertise commandée à une autre direction; Attendre une information indispensable; Attendre un document ou un rapport; Attendre une signature, une décision ou une approbation; Attendre le retour d’un employé en vacances ou en congé de maladie; Attendre le moment opportun avant de réaliser l’activité (ou d’avoir le
temps de la réaliser). 3. Barrière à la communication
Les barrières à la communication sont plus difficiles à repérer dans les
environnements numérisés d’aujourd’hui où les déplacements sont virtualisés.
Méthode de gestion par processus 38 sur 78
Cependant, on en retrouve encore dans les services moins informatisés et les
bureaux où les aménagements ne sont pas optimaux.
À titre d’exemples :
Aménagement physique d’un service sur plusieurs étages; Locaux dans plusieurs édifices; Cloisonnement des services et travail en silos; Regroupement non optimal des équipes (analystes,
techniciens/techniciennes, personnel de soutien) qui doivent échanger sur une base régulière.
4. Processus mal défini ou mal appliqué
On peut distinguer trois sous-types de ce gaspillage : l’excès de prestation,
l’excès de contrôle et la mauvaise utilisation des outils existants.
À titre d’exemples :
Processus complexes à réaliser; Contrôles excessifs de risques ou de tâches; Approbation des décisions par le supérieur hiérarchique, « au cas où »; Procédures renforcées excessives.
5. Dossiers en cours mais non traités
Ce type de gaspillage est représenté dans les services administratifs par
l’amoncellement de données, de courriels et de dossiers à traiter qui engendrent
des délais, des pertes d’information et des retards dans le flux du processus.
À titre d’exemples :
Dossiers non traités qui s’empilent; Multiplication de courriels à traiter, ou parfois inutiles; Demandes de services sans réponse; Rapports non commentés parce que trop volumineux.
Méthode de gestion par processus 39 sur 78
6. Mauvais outils ou mauvaise utilisation
Il s’agit de processus qui ne sont pas appuyés adéquatement par les outils qui
appuient les acteurs dans la réalisation de leurs activités.
À titre d’exemples :
Outils non conformes; Systèmes informatiques complexes ou non conviviaux; Mauvaise interprétation de guides; Sections inutiles de documents ou de formulaires à remplir.
7. Erreurs et corrections
Ce gaspillage est associé à tout type d’erreurs dans les activités du processus et
aux corrections et reprises nécessaires.
À titre d’exemples :
Pièces jointes manquantes avec une demande de services; Erreurs de calcul dans un fichier; Formatage de données erroné et blocage d’interface de système; Mauvaise compréhension d’un indicateur; Paramétrage de système erroné.
8. Connaissance et créativité perdues
Ce gaspillage est associé à tout type d’erreurs dans les activités du processus et
aux corrections et reprises nécessaires.
À titre d’exemples :
Transfert de connaissances non réalisé dans le cadre d’un projet; Départ à la retraite ou maladie sans plan de relève; Manque de temps pour la créativité en raison de la surproduction.
Méthode de gestion par processus 40 sur 78
À l’issue de ce survol des gaspillages dans le travail administratif et de services,
on voit que les points de départ d’une démarche Lean d’amélioration des
processus administratifs sont nombreux. La recherche et l’élimination
systématique des gaspillages (activités sans valeur ajoutée) par la suppression
de leurs causes premières sont une méthode efficace pour améliorer les
processus de travail.
2.3. La recherche des causes premières des problèmes
Avant de procéder à l’étape 3 qui consiste à améliorer le processus, il convient
d’identifier les causes premières (ou les causes profondes) des problèmes de
performance du processus. La plupart des problèmes demandent toutefois un
examen approfondi et minutieux et leur analyse est souvent une question de
discipline, d’attitude et de culture.
Il existe plusieurs techniques de recherche des causes premières. En voici
quatre qui nous apparaissent simples d’utilisation (voir l’annexe E pour leur
description) :
La méthode des 5 Pourquoi;
Le diagramme cause-effet d’Ishikawa;
Le QQOQCCP;
Le diagramme de Pareto.
Voici un exemple de la méthode des 5 Pourquoi tiré du modèle Toyota Way.
Cette méthode permet de remonter à la source du problème et, par conséquent,
évite la mise en place de solutions inefficaces.
Méthode de gestion par processus 41 sur 78
Quel est le problème? Les employés se plaignent du nouveau système de messagerie électronique
Pourquoi? Les employés n’en comprennent pas le fonctionnement.
Pourquoi? La formation adéquate n’a pas été donnée et le guide de l’utilisateur est inexistant.
Pourquoi? Le responsable informatique n’a pas interrogé les employés sur leurs besoins.
Pourquoi? Le responsable informatique n’a eu ni indication, ni soutien de son supérieur, ni de formation sur la planification.
Pourquoi? L’organisation elle-même n’a pas de processus internes efficaces ni de discipline dans l’utilisation de bons processus.
Méthode de gestion par processus 42 sur 78
3. L’amélioration du processus Cette section concerne plus particulièrement :
Le propriétaire du processus; Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.
Les outils à utiliser sont :
Les techniques de résolution de problèmes (annexe G); L’objectif SMART (annexe H); La fiche descriptive du processus cible (annexe I).
L’étape précédente a permis d’analyser la performance du processus, d’identifier
les dysfonctionnements et les causes premières. Dans la présente étape, il s’agit
de résoudre les problèmes identifiés, de les prioriser et de proposer un
processus cible optimisé et atteignable à court terme.
3.1. L’élaboration des objectifs du processus cible Cet exercice peut être réalisé dans le cadre de différents ateliers en impliquant le
propriétaire du processus (pour la définition, consulter le lexique à la fin du guide),
le responsable du processus et les acteurs participants à la réalisation des
activités du processus.
Il est important dès le départ que les améliorations proposées répondent aux
besoins, règlent les problématiques énoncées et éliminent le gaspillage. Lorsque
plusieurs solutions permettent de résoudre un problème, il existe des techniques
Méthode de gestion par processus 43 sur 78
de résolution de problèmes, d’aide à la décision et de priorisation de solutions qui peuvent être utilisées pour identifier la
solution optimale (voir l’annexe G « Techniques de résolution de problèmes »).
Le processus cible doit améliorer la performance en réduisant les activités sans valeur ajoutée et les délais de livraison
de service. Pour ce faire, il importe de préciser les objectifs du processus cible. Le tableau suivant présente des exemples
qui peuvent nous guider dans l’élaboration de tels objectifs. Types de gaspillages
Gaspillages dans les processus actuel Exemples d’objectifs du processus cible
Informations inutiles ou insuffisantes
• Beaucoup de documents sont demandés aux producteurs pour le programme ABC et ils ne sont pas tous utilisés pour l’évaluation du dossier.
• Le processus doit éviter la production de documents trop volumineux;
• Pour certains programmes d’aide financière, les membres des comités scientifiques évaluent des dossiers non recevables au niveau de la pertinence.
• Les réunions doivent ajouter de la valeur pour le client ou pour l’organisation;
• Certaines des demandes de remboursement d’honoraires des vétérinaires sont reçues sous format papier. Les préposées doivent alors saisir les données dans FLORA pour pouvoir traiter la demande.
• L’information doit être saisie une seule fois.
Attentes • Les dossiers des préposés sont en attente lorsque l’un d’entre eux est absent.
• Le processus doit prévoir une ressource en relève, ou un team leader, pour chaque partie du processus afin d’éviter les délais causés par les absences du personnel;
• Il faut parfois attendre 5 jours avant d’obtenir la signature du directeur.
• Les attentes reliées aux signatures ou aux approbations doivent être réduites.
Barrières à la communication
• Manque de communication entre penseurs et opérationnels (outil informatique, formulaire, modifications au programme en cours de route);
• Le processus doit éliminer les cloisonnements et les silos;
• Site internet : manque d’accessibilité pour le client et manque d’informations
• Il faut simplifier le langage dans les documents envoyés aux clients;
Méthode de gestion par processus 44 sur 78
Types de gaspillages
Gaspillages dans les processus actuel Exemples d’objectifs du processus cible
• Manque d’information sur les dossiers clients • Le suivi des demandes doit être facile, pertinent et cohérent pour le client.
Processus mal défini ou mal appliqué
• Manque d’équité pour le client selon le centre de service où le dossier est traité
• Le processus doit être réalisé de façon uniforme;
• Manque d’uniformité dans l’interprétation du programme • Le processus doit être compris de la même manière par l’ensemble des intervenants;
• Faire relire ou retravailler les lettres par la secrétaire alors qu’un gabarit est utilisé
• Les activités en double doivent être réduites ou éliminées.
Dossier en cours mais non traité
• Attente avant de finaliser un dossier • Les flux de travail doivent être en continu et l’arrêt de travail d’un dossier en cours doit être évité;
• Attendre l’avis du directeur sur la disponibilité des fonds pour les concours pour choisir les nombres de projets retenus
• Les goulots d’étranglement des activités doivent être éliminés pour faciliter le flux de traitement d’un dossier.
Mauvais outils ou mauvaise utilisation
• Manque d’outils informatiques conviviaux et uniformes; • Le processus cible doit permettre d’impliquer les utilisateurs lors de la conception d’outils de support;
• Manque d’outils informatiques pour la relation à la clientèle (ex : refus) et pour le suivi;
• L’outil doit appuyer la réalisation du processus et non l’inverse;
• Doublons entre dossiers électroniques et dossiers papiers; • Les manipulations papier doivent être réduites;
• Inscrire les informations à plusieurs endroits pour rédiger la lettre d’offre.
• Le minimum d’intervention humaine doit être visé (automatisation d’activités administratives et récurrentes, par exemple, l’envoi de lettres).
Erreurs et corrections
• Les conseillers doivent contacter les demandeurs presque à chaque dossier pour des erreurs sur les formulaires.
• Le nombre d’erreurs sur les dossiers doit être réduit de 30 %;
• La clientèle est insatisfaite. Beaucoup de plaintes sont reçues.
• Le nombre de plaintes doit être réduit de 20 %;
• Il y a trois étapes de validation pour le même dossier. • Les contrôles inutiles doivent être éliminés.
Connaissance ou créativité perdue
• Outils inadaptés aux besoins utilisateurs • Les mécanismes appropriés doivent être prévus afin de permettre à tous les acteurs de soumettre des améliorations;
•
Méthode de gestion par processus 45 sur 78
Types de gaspillages
Gaspillages dans les processus actuel Exemples d’objectifs du processus cible
• Démotivation du personnel • Les propositions d’améliorations doivent être reconnues, conservées et testées;
• Gaspillage de talents : personnel limité dans ses actions mais pas par ses compétences
• Le personnel en contact direct avec la clientèle doit être responsabilisé (savoir, savoir-faire, savoir-être).
(voir l’annexe H « Objectif SMART »).
Méthode de gestion par processus 46 sur 78
3.2. La schématisation du processus cible idéal
La situation cible idéale permet de préciser un processus cible sans contrainte.
Réalisée en atelier de travail, cette activité consiste à demander aux participants
de rêver à un processus (ou à un monde) idéal, un environnement parfait,
irréaliste et utopique s’il le faut. Le processus peut être décrit sous forme de
schéma. La schématisation est fréquemment utilisée pour décrire les processus
de travail cibles. Elle vise à imager le processus et constitue une technique pour
permettre aux acteurs du processus de prendre conscience de l’optimisation.
La schématisation du processus cible idéal doit prendre en compte les objectifs
identifiés précédemment. Cet exercice doit également permettre d’identifier les
prérequis nécessaires (outils, moyens, ressources, etc.) pour mettre en œuvre le
processus. L’illustration de celui-ci est réalisée sur un tableau blanc ou sur de
grandes feuilles de papier.
Schéma 8 - Schématisation d'un processus
Méthode de gestion par processus 47 sur 78
3.3. La schématisation du processus cible atteignable
Une fois le processus idéal schématisé, il faut le reconsidérer sous l’angle du
possible, soit un processus cible atteignable en fonction des obligations à
respecter (lois, ressources disponibles, etc.). À partir des objectifs du processus
cible identifiés précédemment, on doit schématiser le processus cible atteignable,
c’est-à-dire la séquence cible des activités et identifier les prérequis nécessaires.
On peut procéder en utilisant un tableau blanc ou de grandes feuilles de papier
selon les mêmes techniques que décrites dans la section 1.3. Voici les étapes à
réaliser :
3.3.1 Éliminer les activités SVA et réduire les activités à VAO L’optimisation des façons de faire se caractérise par l’élimination des gaspillages
et des activités sans valeur ajoutée. Trop souvent, l’expertise et les champs de
compétences du personnel ne sont utilisés que partiellement, au détriment
d’activités sans valeur pour le client ou l’organisation. L’organisation doit utiliser
l’expertise du personnel à son plein potentiel en le libérant de tâches sans valeur.
L’exercice de schématisation du processus cible doit permettre d’identifier la
valeur des activités. La figure 2, à la page suivante, donne un exemple de la
proportion des valeurs des activités d’un processus après un exercice
d’amélioration.
Schéma 9 – Exemple d’amélioration des activités Valeurs ajoutées des activités actuelles
•Activités à valeurajoutée
•Activités à valeurajoutée pourl’organisation•Activités sansvaleur ajoutée
Valeurs ajoutées des activités cibles
•Activités à valeurajoutée
•Activités à valeurajoutée pourl’organisation•Activités sansvaleur ajoutée
Méthode de gestion par processus 48 sur 78
3.3.2 Schématiser le processus cible atteignable La schématisation du processus cible atteignable doit donner un aperçu global
des activités, du séquencement des activités, des responsables des activités et
des efforts nécessaires à leur accomplissement.
a) L’ensemble des activités dans la portée du nouveau processus
Les activités d’un processus sont les étapes nécessaires à l’élaboration d’un
service. Elles permettent d’ajouter de la valeur à ce dernier. Une activité est
réalisée par une personne et nécessite des efforts quantifiables. Voici quelques
exemples d’activités : répondre à un appel, transmettre un courriel ou consulter
la boîte de messagerie.
b) Les efforts et les durées nécessaires
Les activités d’un processus nécessitent des efforts et des temps de réalisation
spécifiques. Pour chaque activité du processus cible, identifier le profil de l’acteur
à assigner à l’activité, les efforts nécessaires et la durée de réalisation de
l’activité.
Au cours de cette étape, il est nécessaire d’identifier les efforts afin d’évaluer les
effectifs requis. Combien d’employés seront requis pour réaliser le travail? Quels
seront les impacts sur la charge de travail si aucun effectif supplémentaire n’est
ajouté? Cet indicateur permet également d’évaluer l’impact sur la productivité et
les délais.
c) La séquence de réalisation et les interrelations des activités
Les activités d’un processus s’exécutent dans une séquence précise afin de
minimiser les efforts et les délais de livraison. Cette séquence permet de fournir
Méthode de gestion par processus 49 sur 78
un service de qualité et une meilleure productivité. La nouvelle séquence des
activités présente le processus et ses différents responsables.
d) Le responsable de l’activité (acteur)
Lors de la définition du processus cible, il importe d’identifier le responsable de
l’activité et de préciser ses rôles et ses responsabilités. Un ou plusieurs rôles
peuvent alors être assignés à une personne.
e) La valeur de l’activité auprès du client ou de l’organisation
Le processus cible doit permettre d’identifier la proportion des activités à valeur
ajoutée pour le client et pour l’organisation de même que les activités sans valeur
ajoutée. C’est à l’aide de ces indices que l’amélioration pourra être mesurée.
f) Les indicateurs de performance
Les indicateurs sont la meilleure source d’informations possible pour connaître la
performance d’un processus. Les indicateurs pertinents doivent être définis avec
le processus et permettront éventuellement d’évaluer la performance et de
poursuivre l’optimisation du travail afin de répondre à de nouveaux besoins.
g) Les outils nécessaires
Une liste d’outils doit être produite afin de connaître les pré requis relatifs à la
réalisation des activités et du processus. Les outils nécessaires doivent être
décrits et les efforts de mise en œuvre évalués. L’ensemble de ces informations
servira d’intrant au plan d’action pour la mise en œuvre du nouveau processus.
Méthode de gestion par processus 50 sur 78
3.4. La description du processus cible
La description du processus cible vise à formaliser le flux de travail, les
responsabilités, les acteurs et les outils utilisés. Cette documentation est une
source de référence tout au long de l’implantation du processus et ultérieurement
pour les opérations d’amélioration. Un document de description de processus
cible devrait contenir les mêmes informations que celles décrites à l’étape 1.3 du
présent guide (voir la fiche de description de processus à l’annexe I).
Au cours d’un exercice d’amélioration, des propositions à court, moyen et long
termes seront proposées. Certaines des améliorations ne pourront être mises en
œuvre rapidement et devront être inscrites dans un calendrier d’amélioration
échelonné sur plusieurs mois, voire sur plusieurs années à venir. Ce type
d’améliorations peut consister à :
Impartir (faire faire) des services ou sous-processus à des fournisseurs ou
à des partenaires en établissant des ententes de services (ex. :
partenaires du développement agroalimentaire, Services Québec, Centre
de services partagés du Québec (CSPQ);
Automatiser des tâches par le développement ou l’amélioration de
systèmes d’information;
Introduire une prestation électronique de services impliquant les clientèles
pour la réalisation de certaines activités;
Modifier une loi ou simplifier une norme.
Dans ce cas, chacune des propositions de solution doit être inscrite dans un plan
d’action à moyen et long termes et doit suivre la démarche ministérielle
d’élaboration et de présentation d’une fiche projet (voir section 4.2).
Méthode de gestion par processus 51 sur 78
Les grandes balises ministérielles de mise en œuvre de projets Le MAPAQ adhère pleinement à la démarche gouvernementale d’amélioration continue des services telle que présentée dans le plan de modernisation de l’État québécois. La gestion par processus et les projets qui en découlent doivent s’inscrire dans les orientations gouvernementales d’amélioration des façons de faire et de la prestation de services aux citoyens et aux entreprises. À ce titre, le Ministère a élaboré les grandes balises suivantes afin de guider chaque exercice d’amélioration de processus et à l’intérieur desquelles les projets retenus devront s’insérer :
Améliorer la qualité des services offerts à nos clients. o Ex. : simplification des services et diminution du temps de traitement;
Favoriser l’adoption de pratiques de gestion efficientes pour mieux organiser la prestation de services et le soutien à la prestation du Ministère.
o Ex. : améliorer l’accès aux services, revoir les rôles et les responsabilités des employés dans un contexte de départ à la retraite massif, permettre des gains d’efficacité en matière de coût et de diminution des employés à temps complet (ETC), faire des vérifications a postériori et simplifier les normes des programmes d’aide.
Assurer une meilleure complémentarité entre les rôles et les responsabilités
des partenaires ministériels et gouvernementaux (faire faire). o Ex. : tous nos partenaires actuels dont les acteurs du développement
agroalimentaire, mais aussi Services Québec, le CSPQ, l’Institut de la statistique du Québec (ISQ), etc.
Méthode de gestion par processus 52 sur 78
4. La mise en œuvre des améliorations Cette section concerne plus particulièrement :
Le responsable du processus; Le spécialiste de la gestion du changement; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus; Les clientèles, les partenaires et les fournisseurs.
Les outils à utiliser sont :
La grille d’analyse d’impacts (annexe J); Le plan d’action (annexe K); Les types d’intervention en gestion de la transition (annexe L).
Que ce soit une amélioration mineure du processus, une modification importante
ou bien qu’il s’agisse de la définition d’un nouveau processus, l’étape de la mise
en œuvre des changements ne doit pas être prise à la légère. Si on veut obtenir
l’adhésion des personnes impliquées et faire accepter le changement, la mise en
œuvre doit obéir à certaines règles et s’appuyer sur des moyens de gestion de la
transition.
Partant des solutions (améliorations ou changements) retenues à l’étape
précédente, les objectifs de cette étape visent à :
Analyser les impacts des solutions retenues Comprendre les enjeux des améliorations aux processus qui remettent en
question les manières de faire des acteurs du processus et des clientèles externes.
Méthode de gestion par processus 53 sur 78
Élaborer le plan d’action Identifier les actions les plus significatives pour la mise en œuvre des
changements tant d’un point de vue de l’organisation que du personnel et des clientèles touchés par ces changements.
Gérer la transition Comprendre les cheminements personnels sous-jacents à la dynamique
d’appropriation lors de la transformation organisationnelle ou de la réorganisation du travail du processus.
4.1. L’analyse des impacts
La technique privilégiée pour l’analyse des impacts est celle de « l’atelier de
travail » traditionnel avec les acteurs (spécialistes) des processus ou des
services modifiés.
Identifier un ou deux spécialistes maîtrisant le processus ou le service
modifié;
Transmettre aux spécialistes, quelques jours avant la rencontre, les fiches
descriptives ainsi que la cartographie des processus actuels et des
processus cibles (ou tout autre document définissant la solution cible)
pour appropriation;
Faire participer, idéalement, le spécialiste de la gestion du changement à
l’atelier de travail. Cela lui permet de s’approprier les changements à venir
et de jeter les bases de la stratégie et des plans de gestion du
changement (communication, formation et accompagnement);
Identifier d’abord les changements globalement (processus et organisation
du travail), ensuite les changements détaillés sur chacune des activités du
processus;
Méthode de gestion par processus 54 sur 78
Transcrire les changements dans un outil de cueillette d’informations (voir
un exemple à l’annexe J « Grille d’analyse des impacts du processus
cible par rapport à l’actuel »).
L’analyse d’impacts se matérialise en identifiant les écarts entre la situation
actuelle et la situation cible. Tout écart révèle un changement et l’envergure de
celui-ci (schéma 7). Afin de faciliter l’appropriation des changements aux
processus et la nouvelle organisation du travail, l’analyse des impacts doit être
réalisée sur les quatre axes suivants :
Le personnel; La clientèle; L’organisation; Les partenaires ou les fournisseurs.
Règle à respecter : Procéder par processus en identifiant les impacts sur les quatre axes.
Méthode de gestion par processus 55 sur 78
Schéma 10 : Axes de l’analyse d’impacts
Situation actuelle Situation cible
Changement
Axes d’analyse d’impacts
Le personnel Le client L’organisation
• Emplois touchés• Nombre• Tâches• Charge de travail• Compétences• Connaissances(formation)
• Service à la clientèle• Besoins et attentes• Traitement des demandes• Types de clientèle• Modes de prestation• Protection desrenseignements
• Transfert de tâches• Centralisation/décentralisation• Rôles et responsabilités• Structure organisationnelle• Intrants/extrants autres
processus• Outils et technologies
Écarts
Le partenaire/ fournisseur
• Échange d’informations• Produits/services en intrant• Produits/services fournis• Impartition de services
Situation actuelle Situation cible
Changement
Axes d’analyse d’impacts
Le personnel Le client L’organisation
• Emplois touchés• Nombre• Tâches• Charge de travail• Compétences• Connaissances(formation)
• Service à la clientèle• Besoins et attentes• Traitement des demandes• Types de clientèle• Modes de prestation• Protection desrenseignements
• Transfert de tâches• Centralisation/décentralisation• Rôles et responsabilités• Structure organisationnelle• Intrants/extrants autres
processus• Outils et technologies
Écarts
Le partenaire/ fournisseur
• Échange d’informations• Produits/services en intrant• Produits/services fournis• Impartition de services
Le personnel
Décrire d’abord le changement amené par la solution retenue par rapport
à la solution actuelle (l’écart); Identifier les catégories d’emplois touchées : cadre, agent de programme,
technicien en administration, personnel de secrétariat, etc.; Évaluer la répercussion sur la tâche du personnel :
o Réaménagement de tâches; o Élimination de tâches; o Ajout de nouvelles tâches.
Identifier les connaissances spécifiques requises : o Développement de nouvelles compétences ou d’expertises; o Apprentissage du fonctionnement global du nouveau processus; o Apprentissage d’un nouvel outil informatique; o Apprentissage de nouveaux outils de soutien à la réalisation de
tâches (grille de calcul, formulaire à compléter, etc.).
Méthode de gestion par processus 56 sur 78
Évaluer le nombre de personnes touchées par le changement et par catégories d’emploi;
Identifier les centres de responsabilité auxquels les personnes sont rattachées;
Estimer, au besoin, les répercussions sur la charge de travail (volume et fréquence).
La clientèle
Identifier les clientèles (groupes, profils, etc.) concernées par le changement;
Décrire le changement par rapport aux besoins et aux attentes de ces clientèles. En quoi les solutions retenues permettent de combler leurs besoins et leurs attentes?
Comment les clients devront-ils soumettre leurs demandes? À quel endroit?
Évaluer les impacts des changements sur la protection des renseignements personnels et confidentiels;
Identifier les impacts sur les services à la clientèle (à quel endroit le client pourra obtenir les informations et quels types d’informations seront requis et disponibles?);
Évaluer les impacts par rapport aux modes de communication avec la clientèle (Internet, comptoir, téléphone et courrier).
L’organisation
Identifier les unités administratives concernées par le changement;
Identifier les transferts de tâches et d’activités (tâches et activités réalisées auparavant par une unité administrative et transférées à une autre unité);
Identifier les transferts de rôles et de responsabilités interservices et entre les directions;
Décrire les activités et les responsabilités qui seront centralisées, décentralisées ou régionalisées;
Méthode de gestion par processus 57 sur 78
Évaluer les impacts sur les outils (grilles, listes, documents d’appui, rapports, règlements, directives, procédures, guides, etc.) et les systèmes informatiques (ajouts, retraits ou modifications);
Évaluer les impacts sur les produits et les services des processus en amont (intrants) et des processus en aval.
Le partenaire ou le fournisseur
Évaluer les impacts sur les activités, les services et les processus impartis
à un fournisseur externe ou sur l’entente de services conclue avec ce dernier;
Identifier les impacts sur les services fournis par des fournisseurs et qui sont requis comme intrants au processus (ex. : impression de formulaires et données);
Évaluer les impacts sur les échanges d’informations avec des partenaires (ex. : informations transmises à d’autres ministères).
4.2. L’élaboration du plan d’action Il est indispensable, dès ce stade, de désigner un responsable (ou un pilote) de
processus qui aura comme toute première tâche l’élaboration du plan d’action
pour la mise en œuvre du processus modifié ou du nouveau processus. Le plan
d’action doit faire apparaître des activités ou des responsabilités qui permettront,
à intervalles réguliers ou selon les échéances, d’établir l’état d’avancement de
l’action et la levée des options qui se présenteront comme possibles au cours de
la mise en œuvre en cas de retards.
La description du processus cible réalisée à l’étape précédente est importante ici,
puisque c’est de cette description précise que découlera la liste des tâches du
plan d’action pour la mise en œuvre du processus. Pour que la mise en œuvre
soit efficace, il faut que chaque acteur du processus (nouveau ou modifié)
connaisse son rôle, c’est-à-dire les activités qu’il aura à accomplir et l’ordre dans
Méthode de gestion par processus 58 sur 78
lequel il devra les réaliser. Ces activités doivent apparaître clairement dans la
fiche de description du processus et dans la cartographie de celui-ci.
Le plan doit aussi faire apparaître les outils (politique, procédure, guide, grille
d’analyse, etc.) à mettre en place ou à ajuster pour appuyer les acteurs dans la
réalisation de leurs activités ainsi qu’un responsable de la prise en charge de la
conception des outils.
Éléments du plan d’action (voir l’annexe K pour le modèle suggéré). Élaborer un plan d’action qui précise une séquence d’étapes, d’activités,
de livrables et de responsabilités;
Identifier les mécanismes de soutien à la transition (mécanismes de
participation, de communication, de formation, de coaching, de
reconnaissance, etc.);
Identifier un calendrier de mise en œuvre des actions en fonction de
l’envergure de celles-ci. Le rythme de la mise en œuvre est important. Un
changement trop rapide n’a pas le temps de se construire une légitimité.
Un changement trop lent s’étiole et tarde à produire les résultats
escomptés et a tendance à produire une perte de crédibilité à l’égard de la
solution retenue;
Mettre en place des indicateurs de progression de l’action afin d’assurer
un suivi du plan de mise en œuvre ou encore pour permettre au
spécialiste de la gestion de la transition d’apprécier l’appropriation du
changement. (ex. : % d’avancement et niveau d’appropriation).
Méthode de gestion par processus 59 sur 78
Au besoin, élaborer deux plans d’action distincts : un premier pour les actions à
mettre en œuvre à court terme et un deuxième pour les solutions à mettre en
œuvre à moyen ou long termes.
Les actions à réaliser à court terme doivent être complétées dans un délai
de 2 à 8 semaines. Si elles ne peuvent être réalisées à l’intérieur de cet
échéancier, ces actions (solutions) doivent être inscrites dans un plan
d’action à moyen et long termes;
Les solutions à mettre en œuvre à moyen et long termes doivent s’inscrire
dans la démarche ministérielle de présentation de projets et d’élaboration
de dossiers structurants (ex. : modification législative ou réglementaire,
développement d’une solution informatique, impartition d’activités ou
services auprès de Services Québec ou du CSPQ). À ce titre, il convient
d’élaborer et de présenter une fiche projet pour chaque solution proposée
selon les processus administratifs prévus au Ministère.
4.3. La gestion de la transition De nombreuses organisations se trouvent régulièrement face à des projets qui
échouent et à des changements nécessaires qui ne parviennent pas à
s’implanter. D’autres constatent l’apparition d’une ambiance malsaine ou d’une
démotivation de certains groupes d’employés. Dans la majorité des cas, comme
le montre le schéma 8, la résistance au changement est la cause des échecs. Or,
la résistance au changement est une caractéristique intrinsèquement humaine et
toutes les initiatives d’amélioration ou de projets en sont affectées à des degrés
divers selon l’envergure.
Méthode de gestion par processus 60 sur 78
Schéma 11 : Raisons des insuccès des projets TI
Résistance au changement
Besoins mal définis et changeants
Absence de support de la haute direction
Dépassement de coûts significatifs
Dépassement d’échéancier significatif
Livrables ne rencontrent pas les attentes
Gestion de projet déficiente
Problèmes techniques
Résistance au changement
Besoins mal définis et changeants
Absence de support de la haute direction
Dépassement de coûts significatifs
Dépassement d’échéancier significatif
Livrables ne rencontrent pas les attentes
Gestion de projet déficiente
Problèmes techniques
Source : KPMG
4.3.1 Gestion du changement ou gestion de la transition?
Le changement, tel qu’illustré au schéma 9, c’est la destination, un événement
situationnel axé sur un résultat relativement rapide, tandis que la transition,
c’est l’itinéraire, une réorientation psychologique graduelle qui survient en nous
lorsque nous essayons de nous adapter au changement. La transition
correspond à une période où les gens doivent abandonner leurs pratiques
habituelles pour en apprivoiser d’autres.
« La transition désigne le processus intérieur d’assimilation du
changement. Elle est individuelle, subjective et non factuelle, et peut
durer plus longtemps que la mise en œuvre du changement elle-
même. La transition est terminée quand on se sent à l’aise dans la
nouvelle situation. »3
3 Bridges, William. « Managing Transitions : Making the Most of Change ».
Méthode de gestion par processus 61 sur 78
Schéma 12 : Gestion de la transition
Produit/Service
Processus
Culture
Humains
Structure
Technologie
Méthodede travail
Humains
Culture
StructureProcessus
Méthodede travail
Prod
uit/S
ervic
e Technologie
Situation actuelle Situation cible
Transition:c’est l’itinéraire
RésistanceAnnoncedu changementStabilité Retour à la stabilité
RefusInertie
Révolte, SabotageZONE DE DANGER
DécompensationRésignation
Intégration
Une expériencebasée sur un processus
graduel et lent. Setraduit en émotions.
Changement :c’est la destination
Un événementcirconstanciel axésur un résultat et
relativement rapide.
Argumentation
Produit/Service
Processus
Culture
Humains
Structure
Technologie
Méthodede travail
Humains
Culture
StructureProcessus
Méthodede travail
Prod
uit/S
ervic
e Technologie
Situation actuelle Situation cible
Transition:c’est l’itinéraire
RésistanceAnnoncedu changementStabilité Retour à la stabilité
RefusInertie
Révolte, SabotageZONE DE DANGER
DécompensationRésignation
Intégration
Une expériencebasée sur un processus
graduel et lent. Setraduit en émotions.
Changement :c’est la destination
Un événementcirconstanciel axésur un résultat et
relativement rapide.
Argumentation
Bref, ce n’est pas la gestion du changement qui doit être au centre des
préoccupations, mais plutôt la gestion de la transition. Et la gestion de la
transition n’est pas seulement une question d’humanité, elle représente la
différence entre la réussite ou l’échec du changement et du projet.
4.3.2 Phases de résistance lors de la transition
Les personnes touchées par un changement majeur de l’organisation du travail
peuvent passer par plusieurs phases de résistance. Chacune des phases peut
être vécue et doit être gérée adéquatement. Ces phases sont représentées dans
Méthode de gestion par processus 62 sur 78
le schéma 10 suivant4. Un outil sur les types d’interventions proposés face aux
phases de résistance possibles, présenté à l’annexe L, permet de fournir certains
points de repère.
Schéma 13 : Phases de résistance au changement
Énergie
Panne
Satisfaction
Insatisfaction
ANNONCE
REFUS DECOMPRENDRE
RÉSISTANCE
DÉCOMPENSATION
RÉSIGNATION
INTÉGRATION
inertieargumentationrévoltesabotage
Énergie
Panne
Satisfaction
Insatisfaction
ANNONCE
REFUS DECOMPRENDRE
RÉSISTANCE
DÉCOMPENSATION
RÉSIGNATION
INTÉGRATION
inertieargumentationrévoltesabotage
4 CARTON, Gérard-Dominique. «Éloge du changement». Éditions Village Mondial, Paris, 1997, 221 p.
Méthode de gestion par processus 63 sur 78
4.3.3 Mise en œuvre de la gestion de la transition Les clés du succès
Dans le cadre de chantiers majeurs, la mise en œuvre de la gestion de la
transition doit être préparée avec soin. Pour maximiser les chances de succès,
les conditions suivantes doivent être respectées :
Obtenir l’engagement de la direction;
S’assurer que les gestionnaires seront porteurs du changement;
Mettre le personnel au cœur du changement (implication dans les choix
de solutions);
Mettre en place une stratégie évolutive de gestion de la transition
(s’ajuster en fonction du contexte organisationnel et de l’évolution du
projet);
Mettre en place des actions simples, mais concrètes;
Communiquer, avant, pendant et après;
Donner de la formation.
Les huit étapes de Kotter5
Voici huit étapes clés pour assurer le succès des transformations importantes de
l’organisation.
1. Créer un sentiment
d’urgence
Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable. À défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut donc créer un sentiment d'urgence.
5 * « Leading Change » de John P, Kotter, Harvard Business School Press, 1996
Méthode de gestion par processus 64 sur 78
2. Former une coalition
Pour mener à bien le changement, le gestionnaire ne peut rassembler à lui seul les ressources nécessaires. Il est donc nécessaire de former une coalition avec d'autres personnes (agents du changement) qui regroupe l'ensemble des talents nécessaires : les autorités, les experts, les leaders et les autres personnes ayant une grande crédibilité au sein de l’organisation.
3. Développer une vision
Pour mobiliser les personnes concernées par le changement, les agents du changement doivent définir une vision, c'est-à-dire une description de l'avenir visé, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple. Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires, remplace des centaines d'ordres détaillés en fixant la direction à suivre, et permet de coordonner les actions de tous.
4. Communiquer la vision Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Les agents du changement doivent donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employés. Ils doivent notamment tirer parti de toutes les tribunes disponibles : grandes rencontres, petits comités, communiqués, mémos, discussions informelles, etc.
5. Lever les obstacles au changement
Pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement, les agents du changement doivent veiller à lever les obstacles les plus importants. Ils peuvent ainsi avoir à faire évoluer la structure, si celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les systèmes de management. Et ils ne doivent pas hésiter à affronter les quelques irréductibles hostiles au changement.
6. Démontrer des résultats à court terme
Pour conserver la mobilisation de tous sur le changement, il est essentiel de s'attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de six à dix mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.
7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
Pour donner suite aux premiers résultats qui souvent démontrent que d'autres évolutions imprévues sont nécessaires, il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique du changement. Pour cela, il ne faut pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant de nouvelles initiatives à un rythme soutenu.
Méthode de gestion par processus 65 sur 78
8. Ancrer les nouvelles pratiques dans l’organisation
Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire et au succès démontré.
Les axes d’intervention de la gestion de la transition Les étapes précédentes ont permis d’analyser les impacts du changement sur
les différentes dimensions de l’organisation, plus particulièrement au niveau du
personnel et des clientèles. Elles ont aussi permis de relever les conditions de
succès de la gestion de la transition. À partir des impacts répertoriés, il convient
à cette étape d’établir les stratégies de gestion de la transition.
Pour concrétiser la stratégie, il est important d’anticiper les résistances
susceptibles de se manifester afin de pouvoir mettre en place les conditions pour
en réduire les conséquences, et même, de les transformer en attitudes positives
et dynamiques. La stratégie doit s’articuler autour des deux axes suivants :
L’axe communication;
L’axe formation.
L’axe communication vise à assurer une diffusion continue de l’information
reliée à la transformation de l’organisation du travail. La stratégie et le plan de
communication doivent viser à la fois les clientèles externes concernées, le
personnel et les fournisseurs ou partenaires.
La communication est un élément clé dans une stratégie de gestion de la
transition en permettant de gérer les attentes et de répondre aux besoins
d’information des autorités, des gestionnaires, du personnel et des clientèles ou
partenaires. La stratégie doit veiller à :
Méthode de gestion par processus 66 sur 78
Adapter les communications aux groupes ciblés et à respecter les règles
de transparence (donner l’heure juste);
Favoriser le partage d’expériences et à mettre en lumière les bons coups;
À livrer au moment opportun une information bien préparée, précise et
aussi complète que possible;
Être à l’écoute des clientèles et du personnel et à prendre des mesures
pour redresser toute situation préjudiciable à l’initiative d’amélioration du
processus.
Il est également important de bien doser l’information à diffuser selon les phases
d’avancement de la mise en œuvre afin de ne pas créer d’appréhensions
inutilement. Selon les événements et l’état d’avancement, il faut véhiculer des
messages afin d’informer et de sensibiliser le personnel à propos du changement,
de soulever un intérêt positif et de susciter l’engagement de la direction et du
personnel.
L’axe formation vise à identifier les besoins de formation du personnel, à
élaborer une stratégie de formation et des plans de formation et à assurer un
soutien à la réalisation de la formation. Les objectifs sont de permettre au
personnel :
De connaître leurs rôles et responsabilités dans les processus améliorés
ou nouveaux;
D’apprendre et de pratiquer les nouvelles façons de faire;
D’utiliser les nouveaux outils et les systèmes informatiques venant les
appuyer dans la réalisation de leurs activités.
La formation vise à mettre à niveau les connaissances suite à la réorganisation
du travail.
Méthode de gestion par processus 67 sur 78
5. Le suivi et la maîtrise du processus (amélioration continue)
Cette section concerne plus particulièrement :
Les autorités et les gestionnaires; Le propriétaire du processus; Le responsable du processus; Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus; Le spécialiste de la gestion du changement.
Les outils à utiliser sont :
Tous les outils en annexe.
Le processus a été amélioré en franchissant les étapes précédentes. Il est
maintenant efficace, efficient et atteint les objectifs établis. Cela n’est toutefois
que le début de la gestion par processus puisqu’un processus requiert un suivi
continu et doit constamment être amélioré pour les raisons suivantes :
Les clients, leurs besoins et leurs attentes sont en constante évolution; L’environnement administratif de l’organisation change également de
manière continue. Les processus qui sont efficaces aujourd’hui seront dépassés demain;
Les méthodes, les systèmes informatiques et les logiciels se renouvellent de jour en jour;
Le personnel quitte et d’autres personnes avec des connaissances et des compétences spécifiques s’intègrent à l’équipe;
Les processus qui ne sont ni suivis, ni améliorés se dégradent rapidement;
La performance du processus peut toujours être améliorée.
Méthode de gestion par processus 68 sur 78
L’amélioration continue des processus est basée sur le principe qu’il ne faut
jamais se satisfaire de l’état actuel des choses et qu’il faut rechercher
l’excellence. La meilleure façon de diminuer le gaspillage et les erreurs,
d’augmenter la satisfaction des clients et d’accroître la qualité de vie du milieu de
travail, c’est d’améliorer les processus de travail sur une base continue.
5.1. Les mythes à défaire Avant de présenter les préalables à l’amélioration continue, il convient d’abord de
défaire quelques mythes6 entourant la gestion par processus.
1. La gestion par processus est un projet La gestion par processus n’est pas un projet. Elle est une approche
structurée faisant appel à des méthodes, des politiques, des indicateurs,
des pratiques de gestion, des outils et des systèmes informatiques afin de
gérer et d’améliorer de manière continue les activités, les processus et la
performance de l’organisation. Toutefois, cela n’exclut pas qu’une refonte
majeure d’un processus puisse prendre la forme d’un projet.
2. La gestion par processus est une affaire de technologies La gestion par processus est une discipline qui englobe la mise en place
et le suivi de principes, l’application de pratiques de gestion et l’acquisition
et la mise en valeur d’habiletés spécifiques par le personnel. Les
technologies de l’information sont considérées comme des outils qui
permettent d’appuyer les processus afin de les rendre plus performants.
La plupart des irritants et des dysfonctionnements des processus n’ont
rien à voir avec les technologies.
6 Michael James Melenovsky, “Business Process Management as a Discipline”, Gartner Research, août 2006.
Méthode de gestion par processus 69 sur 78
3. La gestion par processus est un changement radical La gestion par processus vise d’abord les changements mineurs au
quotidien, la collaboration interservices, le travail en équipe et la décision
par consensus. Les changements radicaux sont souvent liés à des cas
particuliers, découlant de l’absence d’amélioration continue des processus
et de retards accumulés dans l’évolution de l’environnement de travail.
5.2. Les préalables à l’amélioration continue
5.2.1 Désigner un propriétaire du processus
Il convient de désigner un propriétaire de processus pour chaque processus
d’affaires et processus de travail de l’organisation. Le propriétaire du processus
est généralement un gestionnaire responsable de la performance du processus
et imputable de l’atteinte des objectifs de résultats. C’est aussi lui qui établira les
niveaux de services du processus en matière d’efficience et d’efficacité et
l’allocation des ressources en vue d’atteindre les objectifs.
5.2.2 Désigner un responsable du processus
Le concept « d’amélioration continue » sous-entend que l’on désigne quelqu’un
qui représente le propriétaire du processus pour veiller à la bonne performance
du processus. Il s’agit d’une personne qui connaît suffisamment le processus
pour faire figure d’expert dans le domaine, qui s’assure du bon fonctionnement
du processus, qui en évalue régulièrement la performance au moyen
d’indicateurs et qui pose des diagnostics, recherche des solutions (en équipe) et
recommande les améliorations.
Méthode de gestion par processus 70 sur 78
5.2.3 Définir des objectifs de performance et des indicateurs de mesure
L’amélioration continue et la maîtrise des processus passent d’abord par la mise
en place d’objectifs de performance et de résultats et par l’élaboration
d’indicateurs afin de mesurer l’atteinte de ces résultats. Sinon, comment savoir
s’il y a continuellement amélioration de la prestation de services à la clientèle ou
de l’efficacité et de l’efficience du processus?
Il est préférable de commencer par des objectifs réalistes et atteignables, par
exemple « Envoyer le chèque de paiement de subvention à l’intérieur d’un délai
de 30 jours ouvrables après la réception de la demande du client ».
Également, il faut mettre en place le système de mesures, avec les données qui
permettront de vérifier l’atteinte des objectifs.
5.2.4 Évaluer de manière continue
Une fois les indicateurs définis et le système de mesures mis en place, le
responsable du processus doit effectuer, à des intervalles réguliers, des
contrôles statistiques du processus, tant sur des indicateurs de mesures de la
satisfaction des clients, que sur la performance du processus (efficacité et
efficience). Il convient d’impliquer au besoin les clientèles dans l’évaluation de la
qualité et la performance du processus à l’aide de sondages ou d’autres moyens.
Méthode de gestion par processus 71 sur 78
5.2.5 Reconnaître et renforcer positivement
La reconnaissance permet de s’identifier comme « gagnant ». Le besoin de
valorisation est universel et la plupart des gens ont besoin que l’on souligne leurs
mérites et leurs bons coups. L’amélioration continue des processus doit être
accompagnée d’un bon processus de reconnaissance afin de mobiliser et de
motiver le personnel à poursuivre les initiatives d’amélioration. Cela peut se faire
par un simple courriel de la direction à l’ensemble du personnel soulignant les
résultats d’amélioration atteints dans un processus spécifique et un mot de
félicitations et d’encouragement.
Souligner la valeur des équipes dont la contribution à l’amélioration d’un
processus a donné des résultats tangibles de façon à les inciter à faire
toujours mieux;
Établir un système de communication afin de souligner les bons coups et
d’assurer la visibilité des personnes reconnues;
Améliorer l’ambiance de travail grâce à des récompenses appropriées;
Renforcer les modèles de comportement que les autorités et les
gestionnaires jugent profitables.
Quelques facteurs de succès d’une pratique d’amélioration continue Un propriétaire imputable des résultats du processus;
Un responsable du processus veillant à l’opération et à l’évolution du processus;
Des clients impliqués dans l’évaluation du processus;
Des orientations claires et cohérentes;
Des objectifs et des indicateurs de mesures;
Des outils performants pour supporter le processus;
Des ressources avec les compétences, les habiletés et les connaissances
requises;
Des mécanismes de reconnaissance et de renforcement positif.
Méthode de gestion par processus 72 sur 78
5.3. Les étapes La méthode et les outils de l’amélioration continue ont été décrits à plusieurs
reprises dans ce guide. Il s’agit de refaire les quatre dernières étapes de la
présente méthode et suivre le cycle suivant.
Schéma 14 : Cycle d’amélioration continue
Mesurer laperformancedu processus
Besoins etattentes
des clients
Identifier les problèmesIdentifier les causes
Proposer des solutionsSchématiser, cartographieret décrire le processus
Évaluer les impactsÉlaborer le plan d’actionGérer la transitionImplanter
Évaluer
2
Analyser
Améliorer
3
Mettre enœuvre
4
Suivre etmaîtriser
1Mesurer la
performancedu processus
Besoins etattentes
des clients
Identifier les problèmesIdentifier les causes
Proposer des solutionsSchématiser, cartographieret décrire le processus
Évaluer les impactsÉlaborer le plan d’actionGérer la transitionImplanter
Évaluer
2
Analyser
2
Analyser
Améliorer
3
Améliorer
3
Mettre enœuvre
4
Mettre enœuvre
4
Suivre etmaîtriser
1
Suivre etmaîtriser
1
Méthode de gestion par processus 73 sur 78
1. Suivre et maîtriser
a. Évaluer périodiquement : les besoins, les attentes et la satisfaction
des clients;
b. Mesurer la performance du processus au moyen d’outils et
d’indicateurs;
2. Analyser
a. Identifier les irritants et les dysfonctionnements du processus;
b. Identifier les causes (pourquoi, pourquoi, pourquoi, ...);
3. Améliorer
a. Proposer des solutions et prioriser;
b. Schématiser, cartographier et décrire le processus cible;
4. Mettre en œuvre
a. Évaluer les impacts sur le personnel, l’organisation, la clientèle et
les partenaires ou fournisseurs;
b. Gérer la transition (communication et formation);
c. Implanter les solutions. Aide-mémoire Afin de suivre toutes les étapes de la méthode, l’outil à utiliser est : L’aide-mémoire de l’exercice d’amélioration d’un processus (Annexe A)
Méthode de gestion par processus 74 sur 78
Lexique
Activité Ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques, similaires
ou homogènes, qui sont effectuées dans le temps et exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de l’organisation.
Activité à valeur ajoutée
Activité permettant d’ajouter de la valeur au produit ou au service livré aux clients du processus.
Adaptabilité du processus
Degré d’adaptation du processus aux besoins actuels et futurs des clients.
Attentes du client Prévoir, compter sur quelque chose, désirer ou souhaiter. Les attentes portent autant sur les besoins eux-mêmes que sur la manière de les satisfaire.
Besoins du client Exigences, choses nécessaires ou choses essentielles. Produits ou services requis par les clients (internes ou externes).
Client Raison d’être du processus. Le citoyen ou l’entreprise dont les besoins et les attentes doivent être totalement satisfaits. Pour chaque processus on peut retrouver plusieurs types de clients (ex. : clients principaux, externes ou internes).
- Le client principal est celui qui bénéficie directement des produits ou des services réalisés par le processus lorsqu’il s’agit d’un processus d’affaires de l’organisation.
- Le client interne est une unité administrative qui n’est pas incluse dans les frontières du processus et qui reçoit un ou des extrants du processus pour opérer un autre processus.
Dysfonctionnement de processus
Mauvais fonctionnement du flux, des méthodes, des techniques, des outils ou d’autres ressources du processus qui se traduit par le non-respect des objectifs du processus ou la non-conformité du produit ou du service.
Efficacité du processus
Degré de satisfaction des besoins et des attentes des clients du processus et de chacun des sous-processus (faire les bonnes choses). Se rapporte à la qualité.
Efficience du processus
Ressources utilisées pour produire les extrants du processus (bien faire les choses). Se rapporte à la productivité. On peut aussi dire « rendement du processus ».
Extrant Produit ou service sortant du processus et destiné au client interne ou externe.
Gestion du changement
Une approche pragmatique et structurée qui permet de faciliter la transition de « l’ancienne façon de faire » à la « nouvelle façon de faire ».
Gestion de la transition
La transition est une réorientation psychologique graduelle qui survient en nous lorsque nous essayons de nous adapter au changement.
Fonction Un groupe dans une organisation structurée en fonctions (ex. : achats, ventes, marketing, finances, ressources humaines et ressources matérielles).
Méthode de gestion par processus 75 sur 78
Intrant Traduction française de « input » désignant ce qui entre dans un système. Dans la gestion par processus, on parlera des données d’entrée (autres produits ou services des processus en amont, outils, documents, informations, etc.) du processus qui sont requises pour le démarrage et la réalisation des activités du processus.
Procédure Ensemble d’étapes à franchir et de moyens à prendre dans l’exécution d’une tâche.
Processus Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe.
Produit ou service Le produit ou le service est le résultat dont bénéficie un client à la suite d’une série d’activités issues de l’application d’un processus par une équipe de travail. Ce résultat est généralement la combinaison d’un produit matériel et d’un service que doit livrer une personne ou un groupe de personnes à un client en vue de répondre à ses besoins et à ses attentes.
Propriétaire du processus
La personne imputable des résultats du processus, de sa performance et de son évolution. Chaque processus à un propriétaire désigné qui normalement est un cadre de l’organisation.
Produit ou service Les produits ou les services externes concernent l’accomplissement de la mission de l’organisation; ils sont livrés à des clients à l’extérieur de l’organisation, qu’il s’agisse d’une automobile, d’un logiciel, d’un repas au restaurant, d’une aide financière, etc. Certains produits ou services externes ne sont pas directement associés à l’accomplissement de la mission de l’organisation (ex. : un appel d’offres ou une activité de relations publiques).
Produit ou service interne
Les produits ou services internes sont constitués de transactions entre les divisions qui composent la chaîne interne client-fournisseur et indiquent un transfert de responsabilités. Il peut s’agir de produits (pièces d’équipement) ou de services comme le soutien technique provenant d’un autre service (ex. : soutien informatique, formation, budgétisation).
Résistance au changement
Expression implicite ou explicite de réactions négatives ou défensives face au changement.
Responsable de processus
La personne qui s’assure du bon fonctionnement du processus, qui en évalue la performance, pose des diagnostics, recherche des solutions et recommande les améliorations. Le responsable du processus représente le propriétaire du processus en veillant à la bonne performance de celui-ci.
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Références utiles
Gestion de la transition
BEAUDIN, Pierre. « La gestion du changement : une approche stratégique pour l’entreprise en mutation », Collection Stratégies d’Entreprise, 1990, 220 p. BRIDGES, William. « Managing Transitions : Making the Most of Change », Addition-Wesley, 1991. CARTON, Gérard Dominique. « Éloge du changement - Méthodes et outils pour réussir un changement individuel et professionnel », Village Mondial, 2e édition, 2007, 256 p. KOTTER, John P. « Leading Change », Harvard Business School Press, 1996, 187 p. Gestion par processus
CATTAN, Michel; IDRISSI, Nathalie; Knockaert. « Maîtriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel », Éditions d’Organisation, 1999, 269 p. HARRINGTON, James H. « Le réingénierie des processus administratifs : le pouvoir de réinventer son organisation », Les éditions transcontinentales inc, 1994, 406 p. HARRINGTON, James H. « Objectif qualité totale : un processus d’amélioration », Collection Les Affaires, 1992, 320 p. LIKER, Jeffrey. « Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. », Pearson Education France, Paris, 2009, 391 p. Mougin, Yvon. « La cartographie des processus, 2e édition, Éditions d’organisation, 2004, 334 p. Mouvement Québécois de la Qualité. « Recueil d’outils en gestion des processus. », Bibliothèque Nationale du Québec, 2007, 158 p.
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Indicateurs de gestion
Voyer, Pierre. « Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance. » 2e édition, Presses de l’Université du Québec, 2000, 445 p.
Sites Internet
HEC, Montréal Centre d’études en transformation des organisations : http://web.hec.ca/ceto/archive_sem.cfm BPMS.info : Le portail dédié au management des processus : http://www.bpms.info/ Le portail francophone du pilotage de la performance : http://www.piloter.org/ Gouvernement du Québec, Architecture d’entreprise gouvernementale : http://www.msg.gouv.qc.ca/gel/arc_entreprise.html MIT OpenCourseWare Lean Six sigma processes
http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Engineering-Systems-Division/ESD-60Summer-2004/CourseHome/index.htm
http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Aeronautics-and-Astronautics/16-660January--IAP--2008/CourseHome/index.htm
Business process trends (Tendances processus d’affaires) http://www.bptrends.com/ JDNet solutions: Dossier gestion des processus http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/processus/sommaire.shtml Enterprise Unified Process (EUP) http://www.enterpriseunifiedprocess.com/ Mouvement québécois de la qualité (MQQ) http://www.qualite.qc.ca
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Annexes
Annexe Titre
A Aide-mémoire – Exercice d’amélioration d’un processus
B Fiche de définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus
C Fiche descriptive du processus actuel D Techniques d’animation d’atelier (ou de réunion)
E Techniques de recherche des causes premières
F Fiche descriptive des activités
G Techniques de résolution de problèmes
H Objectif SMART
I Fiche descriptive du processus cible
J Grille d’analyse d’impacts
K Plan d’action
L Les types d’intervention en gestion de la transition
M Formalisme et gabarit de document (cartographie)
Version du 08-09-2011 1
Démarche de dépôt d’une demande d’optimisation de processus d’affaires Pourquoi une gestion par processus? La gestion par processus s’inscrit dans le cadre de référence gouvernemental orienté sur l’amélioration des services à la clientèle et la modernisation de la gestion de la fonction publique. C’est une méthode qui vient appuyer concrètement les trois grands objectifs d’optimisation des processus d’affaires du Ministère à savoir :
• Améliorer la capacité organisationnelle afin que le Ministère se positionne comme une organisation innovante, efficiente et au service de ses clientèles;
• Développer une culture d’amélioration continue par la gestion de processus d’affaires;
• Revoir les façons de faire en tenant compte des besoins des clients, des orientations gouvernementales, notamment celles en matière de modernisation, et des contraintes administratives.
Pour en savoir plus, consultez le guide ministériel de gestion par processus http://www.mapaq/DCSCM/methode/methode_gestion_processus.html Qu’est-ce qu’un processus ? Il s’agit tout d’abord de comprendre ce qu’est un processus afin de s’assurer que la demande s’inscrit dans le cadre d’un exercice d’optimisation de processus. « Toute activité ou tout ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats. » Harrington, James H. « Objectif qualité totale : un processus d’amélioration ». 1992.
Client
Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité X
Client
Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité 1 ExtrantActivité 2 Activité XIntrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité 1Activité 1 ExtrantActivité 2Activité 2 Activité XActivité X
D’après cette définition, presque tout ce que nous faisons dans le cadre de notre travail est un processus. L’extrant livré est un produit ou un service et il doit satisfaire les besoins et les attentes du client, qu’il soit interne (autres unités administratives de l’organisation) ou externe (citoyens ou entreprises). Le client est donc toujours au cœur de la gestion par processus.
Version du 08-09-2011 2
Pourquoi optimiser un processus? Un exercice d’optimisation d’un processus permet d’atteindre les objectifs suivants :
• Mieux prendre en compte les attentes des citoyens (clients); • Éliminer les activités sans valeur ajoutée; • Diminuer le temps de réalisation d’un processus; • Diminuer les coûts de fonctionnement d’un processus; • Corriger les dysfonctionnements du processus et augmenter la qualité du service; • Simplifier l’organisation du travail en réorganisant les activités du processus sans
diminuer la performance; • Mieux identifier les compétences requises des personnes qui travaillent dans un
processus; • Mieux travailler en réseau interministériel; • Décider des processus à impartir.
Qu’est-ce qu’un exercice d’optimisation d’un processus ? C’est la mise en application de la méthode ministérielle de gestion par processus. L’exercice consiste à :
► Décrire le processus actuel ► Analyser le processus actuel (problèmes, valeur des activités) ► Proposer un processus cible amélioré ► Élaborer un plan d’action pour mettre en œuvre les améliorations permettant d’atteindre le processus cible ► Mettre en œuvre les améliorations ► Mesurer le succès de l’exercice
Quels sont les types d’accompagnement proposés pour réaliser un exercice d’optimisation? Différents types d’accompagnement sont proposées par la Direction de la coordination des services et de la modernisation (DCSCM) pour la réalisation de l’exercice :
- Complet : Le responsable et le propriétaire du processus sont accompagnés tout au long de l’exercice, de l’organisation des rencontres à la réalisation des livrables en passant par l’animation des ateliers;
- Partiel : Il s’agit d’un accompagnement à la carte. Le responsable et le
propriétaire se rendent responsables des activités qu’ils peuvent réaliser selon leur niveau de confort, leur expérience et leur disponibilité. Ils demandent une prise en charge par la DCSCM des autres activités;
- Conseil : Le responsable et le propriétaire sont responsables de toute
l’organisation et la réalisation de l’exercice ainsi que de la production des livrables. La DCSCM propose cependant un service de conseil et réalise un suivi du déroulement de l’exercice.
Version du 08-09-2011 3
Quelles sont les grandes étapes de la démarche pour déposer une demande ?
1) Comment déposer une demande ? • Le gestionnaire remplit la fiche d’«énoncé d’un nouveau besoin». C’est à cette
étape qu’il nomme un propriétaire et un responsable de processus. http://www.mapaq/DCSCM/methode/methode_gestion_processus.html
• La fiche est ensuite transmise pour signature au sous-ministre adjoint, associé ou
au directeur général. • Une version numérisée de la fiche signée est transmise à la DCSCM à
l’attention de [email protected]
2) Comment la demande est traitée par la DCSCM ? • Après la réception d’une demande complète, la DCSCM rencontre le propriétaire
et le responsable pour préciser le projet et déterminer les besoins d’accompagnement;
• La demande est qualifiée et priorisée. Elle est intégrée dans une stratégie de
réalisation regroupant toutes les demandes priorisées et faisant l’objet d’une recommandation de portefeuille de projets au Comité de direction. La DCSCM informe les gestionnaires/propriétaires de la recommandation qui est faite à la haute-direction;
• Une fois la décision rendue par la haute direction, la DCSCM procède à un appel
d’offre et à l’engagement d’une firme de consultants spécialisés; • La DCSCM convoque le propriétaire et le responsable pour la rencontre de
démarrage de l’exercice. Quels sont les critères utilisés par la DCSCM pour évaluer la pertinence de la demande ? Les critères permettant de prioriser les projets sont les suivants :
• Impact sur la réalisation de la mission du Ministère ; • Inscription au plan stratégique, au plan d’amélioration des services, au plan
d’action des directions générales ou au plan triennal d’investissement en ressources informationnelles ;
• Amélioration de la qualité du service à la clientèle ; • Nombre d’employés impliqués ; • Amélioration de la performance (gains d’efficacité et d’efficience) ; • Présence d’opportunités telles que la négociation d’une entente de partenariat, le
renouvellement d’une entente de gouvernance, la revue de programme et la possibilité d’impartition ;
• Disponibilité de l’équipe impliquée.
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Introduction • L’objectif principal de cet aide-mémoire est d’accompagner le responsable du processus dans l’amélioration d’un processus d’affaires au sein
de son unité administrative. En suivant les étapes de cet aide-mémoire et en se référant à la « Méthode de gestion par processus - MAPAQ », le responsable de processus sera en mesure d’optimiser un processus de son unité administrative et de mettre en place des mécanismes d’amélioration continue afin d’en assurer la performance.
Étapes Activités Techniques et outils
Préa
labl
e • Sélectionner et prioriser le processus à améliorer • Technique de sélection (Sélective,
pondérée ou coûts/bénéfices) • B- Fiche de définition des objectifs
• Nommer un propriétaire et un responsable de processus
• Avoir un logiciel de modélisation (Ex : MS Visio)
1 Id
entif
ier e
t déc
rire
le p
roce
ssus
1.1. Définir la portée du processus (le début et la fin)
• C- Fiche descriptive du processus actuel
• Logiciel de cartographie (ex : Ms Visio) et gabarit du formalisme de la méthode de gestion par processus
• F- Fiche descriptive des activités
1.2. Nommer le processus 1.3. Déterminer quelle est la sortie du processus (l’extrant) 1.4. Identifier les clients du processus 1.5. Déterminer l’élément (ou événement) déclencheur 1.6. Identifier les intrants (ou données d’entrée) 1.7. Identifier des activités et des acteurs (efforts, délais) 1.8. Recenser les outils (Ex : Guide de gestion de programmes, procédures,
formulaires, registres, liste de suivi et de contrôle, etc.)
1.9. Identifier les éléments de l’environnement externe (le processus en amont, le processus en aval, les fournisseurs et partenaires externes, les lois, directives, règlements gouvernementaux, les informations reliées au contexte du marché).
1.10. Cartographier le processus actuel
2 A
naly
ser l
e pr
oces
sus
2.1. Déterminer les indicateurs de performance du processus • C- Fiche descriptive du processus actuel
• F- Fiche descriptive des activités • Technique de recherche des causes
premières à un problème • 8 types de gaspillages selon la
technique LEAN Office
2.2. Identifier les dysfonctionnements
2.3. Évaluer les activités (VAC, VAO et SVA)
2.4. Identifier les gaspillages
3 A
mél
iore
r le
proc
essu
s
3.1. Élaborer les objectifs du processus cible
• F- Fiche descriptive des activités • I- Fiche descriptive du processus cible • Objectifs SMART • Technique de résolution de problèmes
3.2. Schématiser le processus cible idéal 3.3. Schématiser le processus cible atteignable
3.3.1. Éliminer les activités SVA et réduire les activités à VAO (du processus actuel)
3.3.2. Schématiser l’ensemble des activités dans la portée du nouveau processus cible atteignable
3.3.3. Évaluer les efforts, les durées nécessaires et le responsable de l’activité
3.3.4. Identifier la valeur des activités auprès du client ou de l’organisation 3.3.5. Identifier les indicateurs de performance et les outils nécessaires
4 M
ettr
e en
œuv
re le
s am
élio
ratio
ns
4.1. Analyser les impacts des solutions retenues 4.1.1. Identifier les spécialistes maîtrisant le processus • Technique d’analyse d’impacts (4
axes : sur le personnel, les clientèles, l’organisation et les partenaires)
• J- Grille d’analyse d’impacts • K- Plan d’action • Types d’interventions proposées face
aux phases de résistance possibles • Plan de communication • Plan de formation
4.1.2. Identifier les écarts entre la situation actuelle et la situation cible 4.2. Élaborer un plan d’action à court terme (2 à 8 semaines)
4.2.1. Identifier les mécanismes de soutien à la transition
4.2.2. Mettre en place des mécanismes de suivi des actions 4.3. Élaborer un plan d’action à moyen/long terme (au-delà de 9 semaines) 4.4. Élaborer un plan de gestion de la transition
4.4.1. Définir un plan de communication et de formation
4.4.2. Valider le plan de gestion de la transition avec les intervenants clés du processus
5 Suivre et maîtriser
Aide-mémoire – Exercice d’amélioration d’un processus
Méthode de gestion par processus – MAPAQ Annexe A – Aide-mémoire – Exercice d’optimisation d’un processus
Nom du processus Direction générale et unité administrative
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 1 Annexe B - Fiche de définition des objectifs
OBJECTIF DE LA FICHE
La fiche est réalisée au démarrage d’un exercice d’amélioration de processus et permet de préciser la portée (vision, les problématiques, les besoins et les objectifs attendus) des travaux à réaliser.
RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX Direction Date
Propriétaire de processus Responsable de processus
MISSION DE L’UNITÉ ADMINISTRATIVE
PROBLÉMATIQUES DE GESTION OU OPÉRATIONNELLES
BESOINS
PORTÉE DE L’EXERCICE D’AMÉLIORATION (PROCESSUS À AMÉLIORER)
OBJECTIFS VISÉS Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels
ÉCHÉANCIERS PRÉVUS
DOCUMENTATION EXISTANTE
FICHE DE DÉFINITION DES OBJECTIFS DE L’EXERCICE D’AMÉLIORATION DE PROCESSUS
Méthode de gestion par processus - MAPAQ Page 1 sur 2 Annexe C – Fiche descriptive du processus actuel
FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS ACTUEL Nom du processus de travail :
Description sommaire du processus Ce processus a pour objectif…
Portée du processus
Processus en amont
Intrants
Nom de l’intrant (donnée d’entrée) Source
Extrants
Produits/services livrés Volumétrie
1.
2.
Déclencheur
Clients du processus
Fournisseurs/ Partenaires
Périodicité
Lois, directives, règlements, etc.
Identification des activités du processus , des acteurs et des outils
Voir le fichier Excel « Description et analyse des activités », onglet « Processus global »
Indicateurs de performance : énoncer les indicateurs existants (si applicable)
Indicateur Mesure Moyen de collecter les données
Méthode de gestion par processus - MAPAQ Page 2 sur 2 Annexe C – Fiche descriptive du processus actuel
FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS ACTUEL Évaluation des activités du processus actuel Voir le fichier Excel « Description et analyse des activités », onglet « Processus global »
Identification des dysfonctionnements et des gaspillages
Catégorie de gaspillages Gaspillages/Dysfonctionnements identifiés
Surproduction
Informations inutiles ou insuffisantes
Attente
Transport et manutention
Barrières à la communication
Les transformations inutiles du produit
Processus mal défini ou mal appliqué
Inventaire
Dossier en cours mais non traité
Mouvements inutiles
Mauvais outils ou mauvaise utilisation
Défauts
Erreurs et corrections
Créativité inexploitée
Connaissance ou créativité perdue
Autres types
Tout autre élément important
Remarques
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
Les techniques d’animation d’atelier (ou de réunion) Le remue-méninges
Une séance de remue-méninges sur une question dure entre 10 et 15 minutes.
1. Écrire sur le tableau une question qui permet de centrer l’attention sur les
dysfonctionnements du processus, par exemple, « Qu’est-ce qui nous
empêche d’être efficace à 100 % dans notre service? »;
2. Lire à voix forte la question posée. La relancer plusieurs fois au besoin;
3. Laisser quelques minutes de réflexion au groupe;
4. Écrire au tableau ou sur une tablette posée sur un chevalet les problèmes
identifiés par les membres du groupe, en les numérotant au fur et à
mesure, pour s’y référer facilement;
5. Encourager le groupe à s’exprimer librement, sans peur d’être jugé, et
solliciter tous les participants du groupe;
6. Ne pas critiquer les énoncés;
7. Être attentif aux problèmes qui sont énoncés comme des solutions
(mauvaise formulation : « Il faudrait modifier le système informatique »,
bonne formulation : « Le système informatique est non performant ».
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 2 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
La tenue d’un atelier ou d’une réunion d’équipe
1. Pourquoi une réunion?
C’est la première question à se poser.
L'intérêt d’une réunion : profiter de la dynamique d’un groupe et de sa créativité.
3 types de réunion : Information : Communiquer les informations et partager.
Par exemple : une formation pour apprendre à faire.
Échange : Écouter l’avis de chacun et s’enrichir mutuellement.
Par exemple : une réunion de créativité pour trouver des idées.
Décision : Valider ensemble une décision comprise et acceptée par tous.
Par exemple : une réunion pour résoudre les problèmes.
La réunion n’est pas forcément utile : annulez-la!
Bravo! Vous venez de gagner du temps!
La réunion semble utile : posez-vous les trois questions suivantes et apportez
des réponses précises :
En quoi cette réunion est-elle utile?
Qu’est- ce que j’attends de cette réunion?
Qu’est-ce que le groupe attend de cette réunion?
2. L’animateur a un rôle particulier à jouer
Les trois fonctions de l'animateur :
a) DIRIGER
- L’animateur doit diriger vers la production et peut y participer.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 3 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
b) RÉGULER
- L‘animateur doit faciliter les échanges;
- L'animateur doit réguler les interactions;
- L'animateur doit éviter les conflits.
c) PRODUIRE
- L'animateur doit créer les conditions de la réalisation de l'objectif.
L’animateur doit :
Atteindre l'objectif fixé de la réunion;
Appliquer les outils appropriés;
Obtenir le consensus du groupe;
Établir un plan d'action et faciliter la communication entre les participants.
3. Préparer son thème-objectif-plan (TOP)
Fixer le cadre et le Thème : De quoi allons-nous parler?
Fixer l’Objectif : Quel but doit atteindre le groupe?
Fixer un Plan de la réunion (organisation, calendrier minutage et outils utilisés) :
Le cadre et les règles.
Préparer sa convocation :
Communiquer le TOP, le lieu et l’heure de la réunion aux participants et leur
demander de préparer cette réunion avec une contribution concrète.
4. Fixer le cadre
Un groupe fonctionne dans un cadre qui lui apporte confort et sécurité et qui
optimise la contribution de chacun.
Les trois éléments constitutifs du cadre sont les suivants :
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 4 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
Un objectif commun, affiché, accepté et adopté (les trois A) par le groupe :
Par exemple : « Trouver une solution pour réduire de 10 % les délais de
paiement des subventions dans les deux mois à venir. »
Une méthode de travail : les participants ont besoin de savoir, tout de suite,
comment l’animateur procèdera et quelle contribution concrète il attend d’eux. Le
plus simple est encore de le leur dire. Par exemple : « Je souhaite que vous
posiez des questions par écrit et que vous preniez la parole en proposant une
idée ou une action ».
Un rôle : les personnes invitées veulent connaître précisément leur contribution.
S’agit-il de prendre des notes, de poser des questions ou d’intervenir?
Il est conseillé de clarifier de manière explicite et concrète le rôle attendu de
chacun parce que les animateurs surestiment a priori l’implication des personnes
présentes.
5. Répondre aux questions
Un animateur est appelé à répondre à des questions. Une question prouve
l’intérêt de votre interlocuteur. Pensez à ceux qui n’en posent jamais… Une
question est toujours un appui parce qu’elle crée de fait une relation entre le
participant et l’animateur.
Les trois manières les plus simples et les plus efficaces de répondre à toute
question même la plus agressive, déstabilisatrice et insidieuse sont les suivantes
:
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 5 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
a) Dire à votre interlocuteur : « Vous avez raison! ». Cette affirmation magique le
rassure, vous rassure, reconnaît la légitimité de son opinion et permet de
diminuer la pression de l’enjeu et le stress!
b) Appuyer sur la question elle-même : « Vous avez la réponse, donnez-la! ».
c) Consulter le groupe lorsque vous n’avez pas la réponse : la demander à votre
interlocuteur ou mieux, au groupe : « L’un d'entre vous a-t-il la réponse? ». Une
réunion permet de trouver, à plusieurs, des réponses aux questions!
Il est conseillé d’utiliser l’énergie de votre interlocuteur! Commencez toujours en
harmonie avec l’autre (consonance) plutôt qu’en opposition (dissonance).
6. Conclure
Une réunion de travail doit se conclure utilement sur un « Qui fait quoi et pour
quand? ».
Un compte-rendu de décisions doit être réalisé de manière tournante par les
participants à partir de l’ordre du jour de la réunion.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 6 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
La décision par consensus
Objectif de la technique :
Elle permet à un groupe de prendre une décision à laquelle tous les participants
donnent leur accord ou acceptent de se rallier. Le consensus est le mode de
prise de décision à privilégier lorsque l’appropriation et l’implication des
participants sont nécessaires à la réalisation de la solution recherchée.
Mode d’utilisation :
1. Définir clairement l’objectif de la discussion. S’assurer que le consensus est
l’outil approprié et que tous les participants sont d’accord avec cette façon de
faire;
2. Encourager chacun des participants à exprimer son avis et à participer
activement à la discussion;
3. Faire ressortir régulièrement les points sur lesquels tous les participants
s’entendent et ceux pour lesquels il y a désaccord, en les notant sur un bloc-
notes géant (flipchart). S’assurer que les participants ne s’éloignent pas de
l’objectif et qu’ils consentent à faire des compromis;
4. Poursuivre les échanges jusqu’à ce que tous s’entendent et se rallient à la
décision et se sentent capables de la défendre. Il est très important de ne pas
précipiter l’obtention du consensus. À la fin, aucun participant de devrait avoir
d’objection sérieuse pour bloquer la décision.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 7 de 7 Annexe D – Techniques d’animation d’atelier
Aide-mémoire pour la tenue de réunion d’équipe
Avant la rencontre : Préparation Se questionner sur la nécessité ou l’utilité de cette rencontre Définir les objectifs spécifiques de la rencontre Évaluer le temps nécessaire pour chacun des points à l’ordre du jour Préparer et expédier la convocation et l’ordre du jour (si requis) Penser à la présentation matérielle Planifier précisément : Qui, quoi, où, pourquoi et combien?
Au début de la rencontre
Créer un climat qui soit susceptible de favoriser la motivation et l’expression Permettre aux participants d’énoncer leurs attentes face à la rencontre Présenter les objectifs et ordonnancer les points à l’ordre du jour Clarifier le rôle de l’animateur et des participants Donner une limite de temps pour la rencontre
Au cours de la rencontre
Ajuster le style d’animation selon les interactions et le cheminement vers l’atteinte des résultats Être à l’écoute Savoir s’adapter aux imprévus
À la fin de la rencontre
Identifier les points auxquels donner suite : qui, quand, quoi, comment? Revoir les notes Choisir la date et le lieu de la prochaine rencontre ou revoir le calendrier de travail et rappeler la date prévue de la prochaine rencontre. Évaluer la rencontre et demander un feedback sur le déroulement Remercier les participants
Après la rencontre
Préparer un compte rendu Relancer les responsables de l’exécution des décisions Faire le suivi de l’information
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières
Les techniques de recherche des causes premières
Le diagramme de cause-effet d’Ishikawa.
Le diagramme cause-effet est une représentation graphique permettant de
classer et de hiérarchiser par familles toutes les causes identifiées susceptibles
d’être à l’origine d’un effet (problème) constaté.
Ce diagramme, en forme d’une arête de poisson, met en évidence la relation
entre un problème et ses causes.
Objectifs de la technique :
Permettre d’identifier la ou les causes premières d’un problème;
Identifier les causes à approfondir;
Visualiser et analyser le rapport existant entre un problème et ses causes
probables;
Résoudre un problème définitivement en remontant à ses causes et non
en agissant sur son effet.
Mode d’utilisation :
1. Définir clairement l’énoncé du problème;
2. Déterminer, à l’aide de la technique de remue-méninges, les principales
catégories de causes qui sont à la base du problème. Généralement, on
utilise la règle des 5M (Main-d’œuvre, Méthodes, Machine, Matériaux, Milieu)
pour déterminer les catégories de causes;
3. Illustrer par un diagramme. Pour ce faire, tracer une droite horizontale à
l’extrémité de laquelle on inscrira l’énoncé du problème;
4. Commencer par la catégorie la plus importante et se poser la question :
« Pourquoi cette cause produit-elle cet effet? »
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 2 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières
5. Inscrire les causes suggérées par les participants et les relier à la catégorie
par une flèche;
6. Poursuivre l’exploration en se posant la même question jusqu’à ce qu’on ait
trouvé une cause première sur laquelle il nous paraît possible d’agir.
Généralement, au plus 5 pourquoi ou 5 niveaux de causes amènent à une
cause première. S’assurer de trouver toutes les causes d’une catégorie avant
de passer à la catégorie suivante. Vérifier la logique des enchaînements;
7. Déterminer les causes premières, c’est-à-dire celles qui sont à l’origine du
problème une fois le diagramme terminé.
Les conditions de la réussite (s’il y a lieu) : choisir judicieusement les catégories de cause. Voici à quoi ressemble ce type de diagramme :
Le QQOQCCP – Le qui, quoi, où, quand, comment, combien et pourquoi
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 3 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières
Définition ou description : La technique du QQOQCCP est un outil qui permet la collecte exhaustive
et rigoureuse de données précises. Le QQOQCCP est un outil de base pour faciliter les démarches suivantes
: o méthode de résolution de problèmes et d’identification des causes; o définition des modalités d’une action à entreprendre; o rédaction de procédure.
Objectifs de la technique : Analyser une situation sous tous ses angles; Décrire une situation en adoptant une attitude interrogative.
Mode d’utilisation : Il s’agit de décrire la situation par ses éléments caractéristiques en répondant systématiquement et complètement aux questions suivantes : De quoi s’agit-il? Objet, action, description... pourquoi? Qui est concerné? Acteur, responsable... pourquoi? Où? Lieu, distance... pourquoi? Quand? Moment, durée... pourquoi? Comment? Moyens, procédures... pourquoi? Combien? Niveau de performance, coût... pourquoi? Le pourquoi est nécessaire pour connaître les causes premières. QUOI?
o De quoi s’agit-il? o Que s’est-il passé? o Qu’observe-t-on? o Quels sont les symptômes rencontrés? (Énumérer les faits sans
porter de jugement) . QUI?
o Quels sont les intervenants?
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 4 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières
Personnes physiques : fournisseurs, acteurs, collaborateurs, collègues, clients…
Personnes morales : services, entités... OÙ?
o À quel(s) endroit(s) trouve-t-on les éléments de la situation décrite? QUAND?
o À quel moment a eu lieu la situation décrite (date et heure)? o Combien de temps cette situation a-t-elle duré? o Est-ce que cette situation s’est répétée?
COMMENT?
o Comment se manifeste cette situation? o Par quoi se traduit-elle aux différents endroits concernés? o Quels sont les éléments qui ont évolué ou dérivé?
COMBIEN?
o Choisir les éléments que l’on veut quantifier; o Choisir une unité de mesure pertinente; o Quantifier les éléments caractéristiques de la situation; o Analyser :
Quels sont les écarts? Que s’est-il passé? Qu’observe-t-on? Quels sont les symptômes rencontrés?
POURQUOI?
o Tester et analyser les causes probables et déterminer les causes réelles de la situation rencontrée.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 5 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières
Le diagramme de Pareto.
Le principe de Pareto permet de déterminer quels sont les problèmes à régler en priorité. Présenté sous la forme d’un graphique à colonnes, ce diagramme permet de faire ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent une situation. Le principe de Pareto met en évidence la règle du 20 / 80. Selon ce principe, 80 % d’un problème est attribuable à 20 % de ses causes. Objectifs de la technique ou de l’outil : Permettre de présenter les informations par ordre décroissant
d’importance; Permettre de visualiser plus rapidement les causes liées à un problème.
Mode d’utilisation : La conception du diagramme de Pareto est divisée en cinq étapes :
1. Identifier clairement la problématique; 2. Établir la liste des informations relatives à un événement; 3. Classer ces données par ordre d’importance décroissante; 4. Calculer la fréquence et le pourcentage relatif à chaque type; 5. Représenter graphiquement par un diagramme à colonnes décroissantes
les pourcentages obtenus. Un exemple :
1. Identifier clairement la problématique : Les blessures subies à la Fonderie Marleau ltée en 1998.
2. Établir la liste des informations relatives à un événement : Entorses et foulures, brûlures, blessures aux yeux, éraflures et contusions, autres blessures.
3. Classer ces données par ordre d’importance décroissante :
o Entorses et foulures; o Éraflures et contusions; o Blessures aux yeux; o Brûlures; o Autres blessures.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 6 de 6 Annexe E – Techniques de recherche des causes premières
4. Calculer le nombre, le nombre cumulé, la fréquence et le pourcentage
relatif à chaque type. Blessures Nombre de
blessures Nombre cumulé Pourcentage
relatif Entorses et foulures 88 88 55 % Éraflures et contusions 32 120 20 % Blessures aux yeux 16 136 10 % Brûlures 8 144 5 % Autres blessures 16 160 10 % Total 160 160 100 % Exemple de calcul pour la 2e ligne : Nombre cumulé : 88 + 32 = 120 Fréquence : 32 / 160 = 20 %
5. Représenter graphiquement par un diagramme à colonnes décroissantes
les pourcentages obtenus.
Cette représentation permet de visualiser plus rapidement l’information pertinente et de jeter les bases pour la prise de décision.
Blessures subies en 1998
0
40
80
120
160
Ento
rses
et
foul
ures
Éraf
lure
s et
cont
usio
ns
Bles
sure
sau
x ye
ux
Brûl
ures
Autre
sbl
essu
res
Type de blessures
Nbre
de
bles
sure
s
0%
25%
50%
75%
100%
Description et analyse des activités Nom du Processus
Nom du sous-processus (si applicable) ou processus
Efforts (définir l'unité de mesure)
Délais (si applicable) Responsable Outils et
documents
Valeur de l'activité (VAC, VAO, SVA)
Activité 1Activité 2Activité 3
TOTAL 0 0
Nom du sous-processus (si applicable) ou processus
Efforts (définir l'unité de mesure)
Délais (si applicable) Responsable Outils et
documents
Valeur de l'activité (VAC, VAO, SVA)
Activité 1Activité 2Activité 3
TOTAL 0 0
Processus actuel
Processus cible
Note : si le processus comprend plusieurs sous-processus, dupliquer le tableau pour
chaque sous-processus
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Description et analyse des activités Mise à jour en continu de la fiche exploitanttotal des minutes des activités
actuel cibleVAC 12 12VAO 45 27SVA 5 0Temps total 62 39
actuel cibleVAC 12 12VAO 55 36SVA 35 18Temps total 102 66
actuel cibleVAC 37 36VAO 55 44SVA 35 18Temps total 127 98
Délai de traitement selon les casCas1 Cas2 Cas3
Actuel 15 19 26Cible 5 8 14
Total des délais en minutes
Cas 3 : Processus Z
Cas 2 : Processus Y
Cas 1 : Processus X
12 12
45
27
5
0
62
39
0
10
20
30
40
50
60
70
actuel cibleM
inu
tes
Processus
Cas 1 : Processus sans blocage, sans erreur, sans cas problème
VAC
VAO
SVA
Temps total
12 12
55
3635
18
102
66
0
20
40
60
80
100
120
actuel cible
Min
ute
s
Processus
Cas 2 : Processus avec blocage DSERT, avec erreur, sans cas problème
VAC
VAO
SVA
Temps total
37 36
55
44
35 18
127
98
0
20
40
60
80
100
120
140
actuel cible
Min
ute
s
Processus
Cas 3 : Processus avec blocage DSERT, avec erreur et cas problème
VAC
VAO
SVA
Temps total
15
19
26
5
8
14
0
5
10
15
20
25
30
Cas1 Cas2 Cas3
Jou
rs
Délai de traitement selon les cas
ActuelCible
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes
Les techniques de résolution de problèmes
Le processus de résolution de problèmes
1. Définir le problème
Décrire en une phrase le problème à résoudre et s’assurer de cerner le vrai
problème au départ.
2. Déterminer les causes
Faire la recension de toutes les causes possibles pouvant avoir une influence
directe ou indirecte sur le problème en utilisant les techniques de recherche des
causes présentées dans ce document.
3. Inventorier les solutions
Les nombreuses causes identifiées offrent un éventail de facteurs pour améliorer
la situation et régler le problème. Il est donc important de s’assurer d’avoir
identifié les causes profondes du problème. Dresser ensuite une liste de
solutions envisageables.
4. Choisir la solution
Parmi les solutions trouvées, choisir celle qui apparaît la meilleure et la plus
pertinente pour régler le problème.
5. Appliquer la solution
Mettre à l’essai la solution afin de voir si elle permet de régler réellement le
problème.
6. Évaluer l’efficacité de la solution
Mesurer le degré d’amélioration (à l’aide d’indicateurs) obtenu par rapport aux
résultats initiaux. Recommencer le cycle si les résultats ne sont pas satisfaisants.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 2 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes
La matrice de comptabilité
Objectifs de la technique :
L’objectif de la matrice de comptabilité est d’aider à la prise de décision en
s’appuyant systématiquement sur des critères que l’on sélectionne un à un.
Lorsque l’une des solutions est compatible avec le plus grand nombre de
critères, celle-ci est considérée comme la solution optimale.
Mode d’utilisation :
1. Établir clairement la problématique; 2. Établir la liste des critères; 3. Établir une pondération pour chaque critère; 4. Compléter le tableau; 5. Calculer les résultats et choisir la solution.
Exemple :
1. Établir clairement la problématique : Joe Bleau, un actuaire de Québec, désire se rendre à Toronto.
2. Établir la liste des critères : - Coût du transport - Confort - Durée - Liaison jusqu’au bureau de Toronto - Liberté
3. Établir une pondération pour chaque critère : 1er choix = 4 points 2e choix = 3 points 3e choix = 2 points 4e choix = 1 point
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 3 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes
Compléter le tableau :
Critères Solutions Avion Train Autobus Automobile Coût du transport 1 3 2 4 Confort 4 3 1 2 Durée 4 2 1 3 Liaison jusqu’au bureau 1 2 3 4 Liberté 1 2 3 4
Total 11 12 10 17 6. Calcul des résultats et choix de la solution : L’automobile. L’automobile obtient le plus haut pointage avec 17 points. Le choix optimal pour
Joe est l’utilisation de l’automobile.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 4 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes
L’analyse multicritères
Objectifs de la technique :
L’analyse multicritères permet de choisir, parmi plusieurs solutions, la solution
optimale; ceci en se basant sur des critères de choix pondérés.
Cette technique permet d’accéder à un choix plus objectif.
Mode d’utilisation :
L’analyse se présente sous forme de tableaux « solution x critères ». La solution
optimale est celle qui obtient la note pondérée la plus élevée.
Démarche : 1. Identifier toutes les solutions possibles (S1, S2, S3, S4, etc.); 2. Identifier les critères de choix, ce sur quoi l’on va s’appuyer pour faire le choix
(C1, C2, C3, C4, etc.); 3. Pondérer chaque critère par un coefficient en fonction de l’importance relative
que l’on souhaite lui donner dans notre choix. On pourra, par exemple, attribuer à chaque critère un coefficient compris entre 1 et 3;
Critères Pondération
C1 1 C2 2 C3 2 C4 3
4. Établir le tableau « solutions x critères »; 5. Noter les solutions vis-à-vis chaque critère (la note attribuée pourra être comprise entre 0 et 5); 6. Multiplier chaque note par le coefficient de pondération correspondant et faire les totaux; 7. Choisir la solution ayant obtenu la note la plus élevée.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 5 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes
La solution 2 dans le tableau suivant serait privilégiée puisqu’elle obtient la note
pondérée la plus élevée. Dans le cas où deux solutions sont à égalité, il faut
trouver un élément permettant de trancher et de faire le choix entre ces deux
solutions.
Critères
Solutions Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4
C1 1 1) 1 2) 2 3) 3 1) 1 C2 2 3) 6 2) 4 1) 2 2) 4 C3 2 2) 4 1) 2 1) 2 0) 0 C4 3 0) 0 2) 6 1) 3 1) 3 Note pondérée 11 14 10 8
Un exemple : Le choix d’un moyen de transport pour aller de Paris à Lyon.
1. Identifier toutes les solutions possibles : - TGV, train express, avion, voiture et autobus. 2. Identifier les critères de choix, ce sur quoi l’on va s’appuyer pour faire le
choix : - Rapidité, coût, agrément et sécurité. 3. Pondérer chaque critère par un coefficient en fonction de l’importance relative
que l’on souhaite lui donner dans notre choix. On pourra, par exemple, attribuer à chaque critère un coefficient compris entre 1 et 3 :
Critères Pondération Rapidité 3
Coût 2 Agrément 1 Sécurité 2
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 6 de 6 Annexe G – Techniques de résolution de problèmes
4. Établir le tableau « solutions x critères »; 5. Noter les solutions vis-à-vis chaque critère (la note attribuée pourra être
comprise entre 0 et 5); 6. Multiplier chaque note par le coefficient de pondération correspondant et faire
les totaux.
Critères
Solutions TGV Train Avion Voiture Autobus Rapidité 5) 15 3) 9 4) 12 2) 6 1) 3 Coût 2) 4 3) 6 1) 2 4) 8 5) 10 Agrément 5) 5 3) 3 4) 4 2) 2 1) 1 Sécurité 4) 8 3) 6 5) 10 2) 4 2) 4
Total 32 24 28 20 18 Le TGV est, dans ce cas, la solution jugée la plus avantageuse. Condition d’application (s’il y a lieu): Il est important de bien s’assurer de l’exhaustivité et du non-chevauchement des
critères entre eux.
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 1 Annexe H – Objectif SMART
Objectif SMART Un objectif est un but qu'une organisation se propose d'atteindre au cours d'une période déterminée. Un objectif SMART est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des caractéristiques que devrait idéalement avoir un objectif pour permettre sa réalisation. Un objectif SMART est :
S Spécifique (dans le sens personnalisé et spécifique à la portée) M Mesurable (quels indicateurs?) A Atteignable ou ambitieux (démontrer une certaine ambition tout en étant
réaliste) R Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre?) T Temporel (combien de temps pour atteindre l'objectif et quels sont les
paliers intermédiaires (x en mars puis x en juin pour atteindre l'objectif en octobre)
En résumé, un objectif doit être clair, facile à comprendre, il doit prendre en compte que sa réalisation dépend des activités de ceux à qui il a été fixé en plus d’être mesurable grâce à des indicateurs chiffrés. Exemple d’un objectif SMART :
• Réduction de 30 % des erreurs sur les dossiers d’XYZ d’ici juin 20xx; • Atteinte d’un taux de satisfaction de la clientèle de plus de 80 % pour
20xx.
Méthode de gestion par processus – MAPAQ Page 1 sur 2 Annexe I – Fiche descriptive du processus cible
FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS CIBLE
PROCESSUS CIBLE
Nom du processus
Objectifs du processus cible
Description sommaire du processus rêvé
Description sommaire du processus cible réalisable Ce processus a pour objectif…
Portée du processus
Processus en amont
Intrants
Nom de l’intrant (donnée d’entrée) Source
Extrants
Produits/services livrés Volumétrie
1.
2.
Déclencheur
Clients du processus
Fournisseurs/ Partenaires
Périodicité
Lois, directives, règlements, etc.
Identification des activités du processus , des acteurs et des outils
Voir le fichier Excel « Description et analyse des activités », onglet « Processus global »
Méthode de gestion par processus – MAPAQ Page 2 sur 2 Annexe I – Fiche descriptive du processus cible
FICHE DESCRIPTIVE DU PROCESSUS CIBLE
Indicateurs de performance : énoncer les indicateurs existants (si applicable)
Indicateur Mesure Moyen de collecter les données
Remarques
Grille d'analyse des impacts
Réaménagement des tâches
Élimination de tâches Ajout de tâches
Commentaires/Actions à entreprendre (aux plans
humains, matériel ou organisationnel)
Numéro et titre du processus
Nombre de postes touchés
Centre de responsabilité
Estimation des répercussions sur la
charge de travail (volume, fréquence)
Répercussions sur la tâche Connaissances spécifiques
requises
Catégories d'emplois touchées
Description des changements
Méthode de gestion par processus - MAPAQAnnexe J - Grille d'analyse des impacts de l'optimisation Page 1 de 1
Plan d’action
Activités
Responsables Participants Efforts Délai Début Fin Réal. Fév Mar Avr Mai Jun Jul
En date du 12-mars-2010 0 m-j m-j 01 08 15 22 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02
1Valider les décisions (outils, rencontres, etc) : décideurs, équipe de travail, intervenants, etc…
1.11.21.31.41.5
2.Informer les personnes intervenants dans le processus des décisions prises et des changements à venir
2.12.22.32.42.5
3Outils à développer pour mettre en œuvre le processus : formation, gabarits, procédures, etc…
3.13.23.33.43.5
Méthode de gestion par processus - MAPAQAnnexe K - Plan d'action 1 de1
Méthode de gestion par processus - MAPAQ 1 de 1 Annexe L – Interventions pour la gestion de la transition
Types d’interventions proposés face aux phases de résistance possibles Phases de résistance
Caractéristiques observables Expressions Types Objectif de l’intervention
Type d’intervention À éviter
Refus de comprendre
Incompréhension Négation Rejet total
Je ne comprends pas Êtes-vous en train de me dire?
Sensibiliser Être patient Répéter l’annonce Faire réfléchir l’interlocuteur
Brusquer Expliquer, argumenter Agresser Être sarcastique
Aucune préoccupation Inertie
Indifférence Profil bas Mutisme Aucune altération de sa réalité Création d’un référentiel négatif
Ça ne me concerne pas Il n’y a rien là Laissez-moi réfléchir J’y penserai plus tard Je vais y réfléchir
Déstabiliser Provoquer l’action Insister sur l’engagement Présenter des faits et des données vérifiables Donner suffisamment d’informations mais pas trop Impliquer les destinataires dans les discussions et les décisions Encourager à parler du changement à d’autres
Renoncer Attendre que le sujet agisse par lui-même
Argumentation Questionnement Inquiétude, peur Analyse des impacts Recherche des failles Négativisme Dénigrement Menaces
Qu’est-ce qui va m’arriver? L’organisation va-t-elle me supporter? Il est inacceptable de Ce n’est pas logique Ça ne marchera pas Un autre projet voué à l’échec
Rassurer ou tenir informer
Légitimer l’existence et l’expression des préoccupations personnelles Rappeler les faits et fournir des détails Discuter des conséquences du changement sur les méthodes de travail Éviter la confrontation Poser des questions
Essayer de convaincre Positiver Justifier Laisser le passé prendre le dessus
Révolte Sabotage
Grève du zèle Recherche et exploitation des failles Chantage Agressivité Intimidation Émotivité
Il n’en est pas question Ce n’est pas logique Jamais Sans moi Je ne peux accepter C’est tout à fait ridicule
Calmer Apaiser
Traiter la révolte avec calme Être magnanime Rassurer Éviter le duel, la confrontation Inviter au calme Laisser une échappatoire Relativiser
Être coercitif Acculer Menacer en retour Sanctionner Humilier Dénigrer
Décompensation Sentiment et langage tristes Absence de conviction Nostalgie du passé Pleurs Désespoir Parfois dépression
Tout est fichu Ce ne sera plus comme avant Je suis incompris
Développer une relation d’aide
Être empathique Recadrer positivement Argumenter Dialoguer Aider à réfléchir Rassurer
Dévaloriser Dominer Être condescendant Dénigrer Relativiser Secouer
Résignation Absence d’enthousiasme, de conviction Abandon Soulagement Nostalgie
Ça ne sert à rien de lutter C’est dommage, mais bon Je n’ai pas le choix
Valoriser Positiver et féliciter Faire le point sur les avantages Recadrer sur l’avenir
Être sarcastique Provoquer Revenir sur le passé Houspiller
Intégration conceptuelle Changement accepté Aucune nostalgie
Il faut savoir évoluer Je ne reviendrai pas en arrière Il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’idée
Renforcer Renforcement positif (suivi des ressources, soutien disponible) Appuyer la sémantique nouvelle (communication renouvelée, adaptée) Amélioration continue du changement (recherche de nouveaux défis, proposition de nouvelles applications)
Crier victoire, céder au triomphaliste Minimiser les efforts passés
Intégration comportementale
Comportements modifiés Action de soutien du comportement