© Charlotte Hétu, 2019
Les défis contemporains de la représentation collective des gestionnaires du système de santé et de services
sociaux du Québec
Mémoire
Charlotte Hétu
Maîtrise en relations industrielles - avec mémoire
Maître ès arts (M.A.)
Québec, Canada
III
Résumé
Cette étude fait état de la situation des gestionnaires intermédiaires du système de santé et
de services sociaux québécois à la suite de l’adoption, en 2015, de la Loi modifiant
l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment
par l’abolition des agences régionales (L.Q., 2015, c. 1.). Cette loi prévoit, l’abolition de
plusieurs postes de gestion, la fusion de divers établissements du réseau ainsi que des
changements majeurs dans les conditions de réalisation du travail des gestionnaires
intermédiaires. Il s’agit donc de déterminer quel est l’impact de ces changements sur la
qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires et quels sont leurs désirs en matière
de représentation collective. Plus précisément, cela consiste à déterminer si les changements
ont engendré une dégradation de leur qualité de vie au travail et si cette dégradation a révélé
un désir de représentation plus grand. Nous avons réalisé que les gestionnaires intermédiaires
vivent une réelle dégradation de leur qualité de vie au travail. Nous arrivons également à la
conclusion que les gestionnaires intermédiaires éprouvent un désir de représentation plus
fort que la simple consultation sans remettre en cause la structure actuelle puisqu’ils ne
souhaiteraient pas une syndicalisation conventionnelle et surtout un grand besoin de
reconnaissance de la part de leur employeur.
IV
Table des matières
Résumé .............................................................................................................................. III
Table des matières ............................................................................................................. IV
Listes des figures et des tableaux ...................................................................................... VI
Remerciements ................................................................................................................ VII
Introduction ......................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 ....................................................................................................................... 3
PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ............................................................................. 3
1.1. Historique du système de santé et de services sociaux du Québec .......................... 4 1.2. Évolution des modes de gestion en santé .............................................................. 22 1.3. Les gestionnaires ................................................................................................... 28 1.3.1. Définition et caractéristiques de ce groupe ..................................................... 28 1.3.2. Le modèle de représentation des gestionnaires .............................................. 31 1.4. Les conséquences de la Loi 10 .............................................................................. 33 1.5. L’émergence d’un nouveau modèle de représentation .......................................... 35 1.6. Questions de recherche .......................................................................................... 35
CHAPITRE 2 ..................................................................................................................... 37
MÉTHODOLOGIE ........................................................................................................... 37
2.1. Recherche quantitative ........................................................................................... 37
2.1.1. Le recueil de données existantes..................................................................... 38 2.2. Recherche qualitative ............................................................................................. 39 2.2.1. L’entrevue semi-dirigée .................................................................................. 40 2.2.2. Le choix des participants ................................................................................ 41 2.2.3. Le déroulement de la recherche ...................................................................... 42 2.2.4. La validité des données ................................................................................... 44 2.3. Concepts et modèle d’analyse................................................................................ 45 2.3.1. La qualité de vie au travail.............................................................................. 46 2.3.2. La représentation collective ............................................................................ 47 2.3.3. Modèle d’analyse ............................................................................................ 49
CHAPITRE 3 ..................................................................................................................... 54
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS .............................................................................. 54
3.1. Contexte ................................................................................................................. 55 3.1.1. La situation dans le secteur de la santé ........................................................... 55 3.1.2. Les relations de travail .................................................................................... 57
V
3.2. Présentation du questionnaire ................................................................................ 60 3.2.1. Le profil des répondants ................................................................................. 60 3.2.1.1. Caractéristiques des répondants............................................................... 60 3.2.1.2. Raisons de devenir gestionnaire .............................................................. 62 3.2.2. La qualité de vie au travail.............................................................................. 63 3.2.2.1. Importance accordée à la qualité de l’emploi .......................................... 63 3.2.2.2. Importance accordée à la qualité du travail ............................................. 64 3.2.2.3. Satisfaction à l’égard de la qualité de l’emploi ....................................... 66 3.2.2.4. Satisfaction à l’égard de la qualité du travail .......................................... 67 3.2.2.5. Nombre d’employés et de sites à superviser ........................................... 69 3.2.2.6. Attentes et satisfaction ............................................................................. 70 3.2.3. La représentation collective ............................................................................ 72 3.2.3.1. Attentes des membres envers l’AGESSS ................................................ 72 3.2.3.2. Processus de détermination des conditions de travail ............................. 74 3.3. Présentation des entrevues ..................................................................................... 75
3.3.1. Caractéristiques des répondants ............................................................................. 75 3.3.2. Qualité de vie au travail .................................................................................. 76 3.3.2.1. Changements depuis l’adoption de la Loi 10 .......................................... 76 3.3.2.2. Relations avec le gouvernement .............................................................. 82 3.3.2.3. Relations avec les cadres supérieurs ........................................................ 84 3.3.3. Représentation collective ................................................................................ 86 3.3.3.1. Rôle de l’AGESSS................................................................................... 86 3.3.3.2. Processus détermination des conditions de travail .................................. 86 3.4. Conclusion ............................................................................................................. 88
CHAPITRE 4 ..................................................................................................................... 90
ANALYSE DES RÉSULTATS ......................................................................................... 90
4.1. Rappel de la problématique ................................................................................... 90 4.2. Rappel du modèle théorique .................................................................................. 91 4.2.1. Modèle d’analyse ............................................................................................ 91 4.2.2. Limites à la généralisation .............................................................................. 93 4.3. Les données ........................................................................................................... 93 4.3.1. Le profil des répondants ................................................................................. 93 4.3.2. La qualité de vie au travail.............................................................................. 94 4.3.3. La représentation collective ............................................................................ 97 4.4. Discussion sur les hypothèses de recherche .......................................................... 99 4.4.1. Hypothèse 1 – L’évolution de la qualité de vie au travail .............................. 99 4.4.2. Hypothèse 2 – Le type de représentation collective ..................................... 101 4.5. Les objectifs de la recherche ................................................................................ 102 4.6. Conclusion ........................................................................................................... 103
Conclusion ....................................................................................................................... 104
Bibliographie ................................................................................................................... 107
VI
Listes des figures et des tableaux
Figures
Figure 1 : Modèle d’analyse………………………………………………………………..49
Figure 2 : Modèle d’analyse………………………………………………………………..89
Tableaux
Tableau 1 : Caractéristiques des entrevues...........................................................................41
Tableau 2 : Dimensions et indicateurs du concept de qualité de vie au travail………..…..44
Tableau 3 : Dimensions et indicateurs du concept de représentation collective……………46
Tableau 4 : Gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux, représentés
par l’AGESSS, selon les différentes régions administratives……..……………………….53
Tableau 5 : Caractéristiques des répondants……………………………………………….58
Tableau 6 : Raisons de devenir gestionnaire……………………………………………….59
Tableau 7 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité de l’emploi………..……...60
Tableau 8 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité du travail…………………61
Tableau 9 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité de l’emploi…………….63
Tableau 10 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité du travail………..……65
Tableau 11 : Évolution du nombre d’employés supervisés………………………………..66
Tableau 12 : Évolution du nombre de sites supervisés………………………..…………...67
Tableau 13 : Les attentes et la satisfaction………………………………….………..….…67
Tableau 14 : Les finalités et le processus de représentation………………………..….…...69
Tableau 15 : La détermination des conditions de travail……………………………….…..71
VII
Remerciements Je tiens à remercier tous ceux et celles qui ont participé, de près ou de loin, à la réalisation
de cette recherche. Sans vous, ce projet ne se serait jamais concrétisé.
D’abord, je tiens particulièrement à remercier mon directeur de maîtrise, Jean-Noël Grenier.
Son dévouement, ses judicieux conseils et son soutien à toutes les étapes de la réalisation de
mon mémoire sont inestimables.
Je souhaite également remercier mon codirecteur de maîtrise, François Bolduc, pour sa
générosité et sa disponibilité.
Évidemment, je tiens à remercier mes évaluateurs. J’espère sincèrement que vous trouverez
ce mémoire pertinent et agréable à lire.
Je tiens à remercier mes parents pour leur soutien et leurs encouragements. Je les remercie
de m’avoir appris la persévérance et la discipline. Ce sont ces valeurs qui m’ont
accompagnée et qui m’ont amenée à terminer ce mémoire.
Finalement, je ne peux passer sous silence le support indéfectible de mes cousins, Aleksi et
Louka, qui m’ont encouragé tout au long du processus. Je souhaite que mon parcours vous
inspire à rêver toujours plus grand et à vous investir avec passion dans tout ce que vous
entreprenez. Merci de faire partie de ma vie.
1
Introduction Au début des années 1980, de nombreux pays se sont retrouvés dans une situation financière
difficile avec un niveau d’endettement élevé et une dette publique importante (Amar et
Berthier, 2007; Rose, 2016). C’est d’ailleurs dans ce contexte que ces pays ont envisagé de
nouvelles orientations en terme de management public. Traditionnellement issues du secteur
privé, ces nouvelles orientations constituent le courant du Nouveau Management Public
(NMP) (Amar et Berthier, 2007). Le système de santé québécois n’y fait pas exception. Les
dernières réformes adoptées par le gouvernement s’inscrivent dans ce mouvement. En effet,
la réforme mise en œuvre en 2003 par l’ancien ministre de la santé, Philippe Couillard et la
réforme mise en œuvre en 2015 par le ministre Gaétan Barrette s’inspirent largement des
principes du Nouveau Management Public. Nous nous intéresserons précisément à cette
dernière réforme dans le cadre de ce mémoire.
Dès lors, en 2015, le Gouvernement du Québec adopta la Loi modifiant l’organisation et la
gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des
agences régionales1 (Loi 10). Cette loi modifie la structure même du réseau en prévoyant le
passage d’une gouvernance à deux paliers, la fusion de plusieurs établissements, la
spécialisation des secteurs et la diminution du nombre de gestionnaires intermédiaires.
Évidemment, ces changements sont réalisés dans un contexte où l’objectif est de rationaliser
et de réduire les coûts.
Il va de soi que ces changements ont des impacts sur l’ensemble du personnel du réseau de
la santé et des services sociaux québécois. Néanmoins, nous nous intéresserons aux
conséquences que cette réforme a eues sur les gestionnaires intermédiaires. Autrement dit, le
présent mémoire s’intéresse à l’impact de la plus récente réforme du système de santé sur la
qualité de vie au travail et les désirs en matière de représentation collective de ce groupe. Par
l’analyse de divers éléments qui composent, d’une part, la qualité de vie au travail et d’autre
part, la représentation collective, nous présenterons les effets de la Loi 10.
1 L.Q., 2015, c. 1.
2
La méthodologie retenue afin de répondre à la question de recherche est le recueil de données
existantes qui prend la forme d’un questionnaire. C’est également en procédant à diverses
entrevues avec la direction et des membres de l’AGESSS qu’il sera possible de dégager les
éléments susceptibles d’influencer la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires
et la représentation collective qu’ils désirent.
Le premier chapitre présente la problématique de recherche en rappelant l’historique des
réformes dans le secteur de la santé depuis les années trente jusqu’à l’adoption de la dernière
réforme du système. De plus, nous tracerons un portrait sommaire de l’évolution des modes
de gestion qui ont forgé le réseau de la santé et des services sociaux. Nous terminerons ce
premier chapitre en présentant la récente réforme plus en détail de même que les
conséquences qu’elle a engendrées. Le deuxième chapitre présente le déroulement de la
recherche ainsi que le cadre d’analyse que nous avons choisi. Le troisième chapitre présentera
les données recueillies sur le terrain en fonction du modèle d’analyse retenu. Finalement, le
dernier chapitre de ce mémoire présentera l’analyse des données recueillies. Nous répondrons
donc à la question de recherche en présentant nos conclusions sur les deux hypothèses de
recherche et nous discuterons des deux objectifs de ce mémoire.
3
CHAPITRE 1
PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
Le présent projet consiste à déterminer si les gestionnaires du réseau de la santé et des
services sociaux québécois remettent en cause leur modèle de représentation collective dans
le contexte de transformation de leur travail, et advenant une réponse positive à la dernière
question, quelle alternative désirent-ils. C’est d’ailleurs, dans le contexte de l’adoption de la
Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux
notamment par l’abolition des agences régionales que nous tenterons de comprendre les
enjeux de ce groupe.
Le présent projet fait suite à un projet de recherche réalisé à l’automne 2015 par Jean-Noël
Grenier et François Bolduc à la demande de l’AGESSS. Le contexte particulier suite à
l’adoption de la Loi 10 a amené l’AGESSS à réfléchir aux meilleures manières de protéger
les intérêts de ses membres. C’est d’ailleurs pour cette raison que les écrits de mes co-
directeurs seront mobilisés à maintes reprises au cours de mon mémoire.
Il apparaît essentiel, dans un premier temps, de faire un retour en arrière afin de situer la
nouvelle réforme instaurée par Gaétan Barrette et de comprendre ses fondements. C’est
pourquoi, dans ce premier chapitre, nous ferons un rappel historique du système de santé et
de services sociaux québécois et nous tracerons l’évolution de sa gestion. Par la suite, nous
présenterons les caractéristiques sociodémographiques des gestionnaires du réseau de la
santé et des services sociaux afin de bien comprendre la position particulière qu’ils occupent.
Il incombe également de présenter le modèle de représentation collective qui régit les
gestionnaires membres de l’Association des gestionnaires des établissements de santé et de
services sociaux (AGESSS) afin de situer leur rapport de force dans la détermination de leurs
conditions de travail. Puis, nous présenterons les principales conséquences de la Loi 10 sur
les gestionnaires. Nous terminerons ce chapitre par la présentation de la question de
recherche.
4
1.1. Historique du système de santé et de services sociaux du Québec
Le système de santé et de services sociaux qui prévalait avant les années 1960, était
caractérisé par un très faible interventionnisme de l’État (Renaud, 1977). En fait, c’était des
groupes privés qui avaient comme principale tâche l’administration du système de santé. À
cette époque, le clergé était l’acteur central en ce qui concerne la gouvernance et la gestion
des hôpitaux et ce dernier possédait la plupart des établissements hospitaliers (Guérard, 2000;
Renaud, 1977). Qui plus est, le faible interventionnisme étatique en matière de santé se
traduisait aussi sur le financement du système. En fait, à l’époque, une très faible part du
financement des hôpitaux provenait de l’État (Rivard et al., 1970). Ceux-ci étaient financés
par le paiement des usagers, les dons de l’Église, de la communauté religieuse propriétaire
ou de particuliers (Laurin, 1996).
Il est important de rappeler que le Québec a été gouverné par l’Union Nationale de Maurice
Duplessis de 1936 à 1939 et de 1944 à 1959. La vision de ce chef a été, sans aucun doute,
l’un des facteurs qui a contribué à la continuité de la privatisation du système de santé
québécois. De toute évidence, le désir de ce gouvernement était de maintenir et même
d’élargir l’emprise cléricale dans les secteurs de l’éducation, de la santé et des services
sociaux. En ce sens, le gouvernement de Maurice Duplessis partage les orientations
idéologiques de l’Église et adopte des politiques favorables aux intérêts cléricaux (Rouillard,
1997).
Sous le régime de Duplessis, certaines congrégations religieuses avaient construit de
véritables systèmes de santé, ce qui fait dire à Petitat : « nous ne sommes plus en présence
d’une petite organisation communautaire, mais bien d’une multinationale de la charité »
(Petitat, 1989, p.51). Devant l’ampleur du réseau créé et dirigé par les communautés
religieuses, celles-ci veulent garder les pouvoirs durement acquis au fil des années et prônent
le statut quo. À ce sujet, Guérard (2000) souligne que le discours du clergé soutient la non-
intervention de l’État dans le domaine de la santé (Guérard, 2000). Toutefois, lorsque cela
l’avantage, il semble que le clergé soit favorable à l’intervention étatique (Guérard, 2000).
5
Par ailleurs, les années quarante et cinquante sont marquées par une lutte entre Québec et
Ottawa. Bien que l’Acte de l’Amérique du Nord Britannique édicte la santé comme étant une
compétence provinciale, le gouvernement fédéral tente de s’y immiscer (Bolduc, 2013).
Ainsi, celui-ci tente, à plusieurs reprises, de faire adopter certains programmes, tels que le
régime universel de soins médicaux. Plusieurs raisons amènent le gouvernement fédéral à
poser ce geste, entre autres, « la détermination de certains individus, la pression des syndicats,
la situation financière de certains hôpitaux, les plateformes électorales des partis politiques
fédéraux, la capacité fiscale du gouvernement fédéral […] » (Renaud, 1977, p.130). En
revanche, les fortes contestations des provinces ont amené les tribunaux à juger cette action
inconstitutionnelle. Dès lors, la stratégie privilégiée par le gouvernement fédéral est
d’adopter des programmes de subventions conditionnelles pour les provinces (Desrosiers,
1999). Il va de soi que le gouvernement Duplessis va résister aux actions du gouvernement
fédéral et va refuser d’adhérer au programme d’assurance-hospitalisation proposé par ce
dernier (Renaud, 1977).
Tout bien considéré, au cours des années 1944 à 1959, le gouvernement de Maurice Duplessis
n’avait pas pour objectif la création de nouveaux programmes sociaux. Ce dernier considérait
que le système de santé ne nécessitait aucun changement profond et soulignait l’importance
des religieuses dans le système en affirmant qu’elles « y jouent un rôle clef » (Rouillard,
1997, p.166). Effectivement, le conservatisme et le traditionalisme qui caractérisent l’Union
Nationale font en sorte que cette dernière adopte une position de statut quo et réitère son
appui aux communautés religieuses. Pour tout dire, il semble que l’intervention de l’État,
dans cette période, ait pour principal objectif de favoriser l’initiative privée (Renaud, 1977).
En dépit de cela, le secteur de la santé va connaître un développement sans précédent et ce,
par le biais de conditions favorables à l’initiative privée (Bergeron et Gagnon, 2003; Demers,
Dumas et Bégin, 1999).
En 1960, après 16 ans de régime conservateur au Québec, l’arrivée au pouvoir d’un
gouvernement libéral marque le début de la Révolution tranquille. Le célèbre slogan de
l’époque était « être maîtres chez nous » (Bélanger, 1992, p.50). L’arrivée au pouvoir du
gouvernement libéral de Jean Lesage modifie complètement la position du Québec face à la
6
proposition du gouvernement fédéral concernant la création d’un régime public et universel
de soins médicaux. Les libéraux sont catégoriques : ils souhaitent que le Québec adhère à la
proposition fédérale par rapport au régime universel d’assurance-hospitalisation (Bélanger,
1992). Dès lors, les libéraux implantent l’assurance-hospitalisation en 1961 et tente de se
faire voir comme des grands réformistes (Renaud, 1977). La situation qui prévalait à l’époque
était particulière, puisqu’une partie des Québécois, les mieux nantis, bénéficiaient
d’assurances privées, individuelles ou collectives et les plus pauvres pouvaient compter sur
l’État ou la charité privée (Bélanger, 1992). En conséquence, les Québécois de classe
moyenne ne bénéficiaient d’aucune aide et devaient payer eux-mêmes, les frais hospitaliers
(Bélanger, 1992). Ainsi, il faut reconnaître que la Loi sur l’assurance hospitalisation2 a
révolutionné la société en permettant une plus grande accessibilité aux soins et une laïcisation
du système de santé avec l’arrivée de nouveaux gestionnaires d’hôpitaux (Bergeron et
Gagnon, 1994). Par ailleurs, l’adoption de la Loi sur l’assurance hospitalisation crée de
véritables chamboulements au sein du système de santé. En adoptant cette loi, le
gouvernement libéral a consenti à prendre en charge, avec l’aide du gouvernement fédéral,
le financement des hôpitaux. Certes, en s’engageant à financer le système de santé, le
gouvernement libéral se différencie grandement de son prédécesseur, l’Union Nationale, qui
favorisait le faible interventionnisme de l’État. À ce sujet, Petitat (1989) écrit :
« Du jour au lendemain, les hôpitaux qui auparavant survivaient grâce à des payeurs
multiples (patients, assurances, donateurs, fondations, États…) se retrouvent devant
un payeur quasi unique […] le nouveau système améliore l’accessibilité aux hôpitaux
et dote ces derniers de ressources élargies, mais il les met en même temps sur la
défensive. Car le payeur unique […] exercera peu à peu un droit de regard sur les
affaires intérieures des hôpitaux. Conserver un peu de l’ancienne marge d’autonomie
deviendra la hantise de tous les établissements, face aux fonctionnaires qui interrogent
les orientations » (Petitat, 1989, p.79).
L’adoption de la Loi sur l’assurance hospitalisation a fait en sorte que les services les plus
onéreux, dispensés à l’hôpital, étaient payés par l’État, mais les citoyens devaient encore
payer leur rendez-vous lors des visites chez leur médecin de famille (Bélanger, 1992). Face
2 L.Q., 1961, c. A-28.
7
à cette situation, le gouvernement se rendit compte qu’il avait peut-être mal penser son projet
au départ. Ainsi, vers la fin des années 1960, le gouvernement fédéral décida de créer un
régime d’assurance-maladie afin de payer les services de premières lignes (Bélanger, 1992).
L’Union Nationale de Johnson défait le Parti libéral lors des élections et décide d’instaurer,
en 1966, une commission d’enquête sur la santé et le bien-être social, communément appelée
la commission Castonguay-Nepveu (Bergeron et Gagnon, 1994) afin « de retarder de façon
élégante l’adoption du programme » d’assurance-maladie (Renaud, 1977, p.132).
La Commission Castonguay-Nepveu publie un rapport qui contient des centaines de
recommandations pour le gouvernement. Elle se fonde sur une approche structuro-
fonctionnaliste des organisations qui sous-tend que le système est un vaste ensemble intégré
qui tente d’atteindre des objectifs de santé tout en assumant des fonctions administratives
(Bergeron et Gagnon, 2003). Comme le souligne la Commission :
« on propose de rationaliser le système par un plus grand engagement des autorités
publiques dans l’administration et l’organisation des services de santé, afin de
véritablement coordonner, intégrer et planifier le personnel, les programmes et les
établissements » (Renaud, 1977, p.136).
Dans cette optique, les commissaires proposent la mise en place d’un système de santé
composé d’un ensemble de « sous-systèmes de production de soins et de régulation
technocratique » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.18). Ce système d’organisation et de contrôle
devrait être composé de trois paliers, le palier central, le palier régional et le palier de la
dispensation des soins (Bolduc, 2013).
Le premier palier fait référence au ministère de la santé. Ce dernier aurait deux
responsabilités, c’est-à-dire, l’élaboration des objectifs généraux du régime de santé, d’une
part et le contrôle des dépenses publiques, d’autre part (Québec, 1970). Le deuxième palier
concerne le déplacement des pouvoirs, appartenant auparavant au ministère de la santé à une
instance régionale (Bolduc, 2013). En régionalisant les soins de santé et les services sociaux,
le gouvernement créait un découpage du territoire en trois grandes régions dirigées par un
office régional de santé (ORS) (Gaumer et Fleury, 2007). En ce qui a trait au dernier palier,
soit celui de la dispensation des soins, les commissaires tracent un portait plutôt négatif du
8
fonctionnement des établissements de santé et des modes de gestion qui y sont utilisés. En
fait, selon eux, les hôpitaux québécois sont encore dans une logique d’entreprises privées,
plutôt que dans une logique d’administration publique. À cet égard, les commissaires
écrivent : « Les hôpitaux ont une longue tradition d’entreprises privées […] les contributions
provenant des deniers publics ne modifient pas le caractère essentiellement privé et
parcellaire du processus de décision » (Québec, 1970, p.99). Il va de soi que la principale
conséquence de cette logique privée en santé est un manque d’intégration et de coordination
entre les établissements et le ministère de la santé. Ils en viennent donc à dire que les hôpitaux
« fonctionnent encore d’une façon très indépendante sans relation précise avec les autres
établissements hospitaliers de la ville ou de la région » (Québec, 1970, p.102).
Dans la foulée des recommandations faites par la Commission, le gouvernement libéral de
Robert Bourassa décide d’adopter le programme d’assurance-maladie proposé par le
gouvernement fédéral (Bergeron et Gagnon, 2003). De ce fait, la création du ministère des
Affaires sociales et l’adoption de la Loi sur les services de santé et les services sociaux3
officialisent le ministère comme étant « le seul maître d’œuvre des services sociosanitaires »
(Desrosiers, 1999, p.11). Qui plus est, celle-ci prévoit la création de Conseils régionaux de
la santé et des services sociaux (CRSSS), de Départements de santé communautaire (DSC)
et de Centres locaux de services communautaires (CLSC) (Guérard, 1996). Bien que leurs
tâches soient multiples et très peu définies, il semble que l’on « compte sur ces organismes
pour qu’ils développent les ressources communautaires ; qu’ils encouragent la population à
participer à la définition de ses besoins sanitaires et à la résolution des problèmes soulevés ;
qu’ils obtiennent la collaboration de tous les intervenants […] » (Guérard, 1996, p.84).
L’expansion qu’a connu l’État québécois dans les années 1960 et 1970 a amené une forte
croissance des dépenses publiques et ainsi, plusieurs questionnements sur la part des
dépenses en santé dans les finances publiques. En fait, les années 1980 sont marquées par «
un contexte économique plus difficile » et certains y voient même une « remise en cause de
l’État-providence » (Guérard, 1996, p.101). Face à ce contexte difficile, les « gouvernements
3 L.Q., 1991, c. S-4.2.
9
provinciaux créent des commissions d’enquête sur les services de santé afin de faire le point
sur l’offre de services et les coûts de leur système » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.24). Dès
lors, le Parti Québécois s’engage, dès 1985, à une révision des politiques et met sur pied une
commission d’enquête composée de douze membres, avec à sa tête Jean Rochon (Bergeron
et Gagnon, 2003). De toute évidence, la démarche utilisée et les suggestions contenues dans
le rapport Rochon sont en continuité avec ce qui a été fait depuis les quinze dernières années
(Québec, 1988, p.XI). Ainsi, le mandat de celle-ci est :
« d’évaluer le fonctionnement et le financement du système de santé et de services
sociaux connexes […] d’étudier les diverses solutions possibles aux différents
problèmes que connaît le système et de faire au gouvernement les recommandations
qui lui semblent les plus appropriées » (Québec, 1988, p.706-707).
Au terme de ses travaux, la Commission Rochon constate les transformations rapides de la
société québécoise, la complexité du réseau, l’émergence des organismes communautaires,
l’importance de la prévention, de la promotion de la santé et du bien-être et finalement, la
nécessité de maintenir la jonction entre les dimensions sanitaire et sociale (Bélanger, 1992).
Le constat de la Commission est simple : il existe un écart majeur entre les propositions de
la Commission Castonguay-Nepveu et ce qui a été réellement mis en place (Bolduc, 2013).
Dans son rapport, la Commission Rochon trace le portrait d’un système de santé et de
services sociaux sclérosé, aux prises avec de multiples conflits entre professionnels et entre
établissements (Bolduc, 2013). Ce sont ces conflits qui ont causé le caractère « discontinu,
incomplet et impersonnel des services dispensés » tout en accentuant la place de second plan
qui est réservé aux citoyens (Québec, 1988, p.409). Ainsi, les commissaires en viennent à
dire :
« Tout se passe comme si le système était devenu prisonnier des innombrables
groupes d’intérêts qui le traversent : groupes de producteurs, groupes
d’établissements, groupes de pression issus de la communauté, syndicats, etc. ; que
seule la loi du plus fort opérait et que les mécanismes démocratiques d’arbitrage ne
suffisaient plus; que la personne à aider, la population à desservir, les besoins à
combler, les problèmes à résoudre, bref le bien commun, avaient été oubliés au profit
des intérêts propres à ces divers groupes » (Québec, 1988, p.407).
10
En outre, la Commission Rochon dénonce la compétition qui existe entre les établissements.
Selon eux, cette compétition est le reflet de l’emprise que veulent les directions
d’établissements afin d’accroître leur « empire organisationnel » (Québec, 1988, p.419). En
plus, il semble y avoir un manque de communication flagrant au sein même des
établissements. En fait, l’information est souvent détenue par les échelons supérieurs et ces
derniers ne la partage pas aux cadres intermédiaires (Bolduc, 2013). Ainsi, les cadres
intermédiaires ne sont pas informés et consultés lors de la prise de décision (Québec, 1988).
Au final, les commissaires ne reçoivent pas les appuis qu’ils avaient espéré face aux
recommandations qu’ils ont émis. La majorité des groupes organisés s’opposent à ce rapport,
sauf les centrales syndicales (Gaumer et Desrosiers, 2004; Renaud, 1989). De son côté, le
gouvernement libéral n’est pas plus emballé par les résultats de la Commission, ce qui amène
la ministre de la santé de l’époque, Thérèse Lavoie-Roux, à réaliser une nouvelle tournée de
consultation au printemps 1988 (Bolduc, 2003). Ce que va présenter le gouvernement libéral
en avril 1989 est semblable à ce qui avait été fait par la Commission quelques temps
auparavant, ce qui fait dire à Renaud (1989), que la proposition du gouvernement est « proche
de l’esprit, voire souvent de la lettre, des recommandations de la Commission » (Renaud,
1989, p.33). Somme toute, ce qui se dégage de la Commission Rochon et de la tournée de
consultation réalisée par la ministre de la santé, est que « le réseau de la santé et des services
sociaux s’ajuste difficilement à l’évolution des besoins des citoyens » (Québec, 1990, p.13).
En 1994, le Parti Québécois est de retour au pouvoir après plus de 8 ans dans l’opposition
officielle. Jacques Parizeau nomme Jean Rochon au poste de ministre de la santé et des
services sociaux. Déterminé à changer les choses, Jean Rochon tente de réaliser une
réorganisation du système basé sur le rapport qu’il avait lui-même réalisé en 1988. Ainsi, il
tente d’exécuter un virage ambulatoire axé sur les soins à domicile. Par contre, il doit
affronter un contexte très difficile, puisque le nouveau chef du Parti Québécois, Lucien
Bouchard a comme priorité l’assainissement des finances publiques et l’atteinte du déficit
zéro (Bolduc, 2013). De telle sorte que la mise en œuvre de la réforme Rochon sera
grandement négligée.
11
Cet assainissement des finances publiques entraînera « des réductions et des réaménagements
budgétaires dans toutes les missions gouvernementales » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.26).
Ainsi, les sommes allouées en santé diminueront considérablement à partir de 1995-1996 et
durant trois années financières, respectivement de 2,3%, 2,9%, 4,0% (Bédard, 2000). Ces
réductions budgétaires amèneront le ministère de la santé et des services sociaux vers deux
grandes réformes, à savoir le virage ambulatoire et la reconfiguration du réseau.
D’une part, le virage ambulatoire « vise à réduire la part de services donnés en milieu
institutionnel » (Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.216). Les services offerts en milieu
institutionnel sont très onéreux pour le gouvernement, ce qui l’amène à penser qu’un virage
ambulatoire pourrait avoir des conséquences positives sur les finances publiques. Autrement
dit, l’objectif du ministre de la santé est de « diminuer le plus possible le recours à
l’hospitalisation et à favoriser une prestation de services plus efficiente et plus adaptée aux
besoins des patients vivant dans leur milieu naturel » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.26) afin
de réduire les coûts. Ce virage ambulatoire est l’une des transformations majeures de la
réforme entrepris par le gouvernement à l’époque et celle-ci est perçue par plusieurs auteurs
comme étant « la première transformation significative du financement et de l’organisation
du système de santé » (Bourque et Leruste, 2010, p.106).
D’autre part, la reconfiguration du réseau « vise à accroître l’efficience administrative »
(Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.216). Il va de soi que cette reconfiguration engendre des
transformations considérables dans le réseau hospitalier. Suite à cette reconfiguration, des
fermetures d’hôpitaux, des conversions de ces derniers en établissements de soins longue
durée, des fusions d’établissements et une révision sur les modes d’allocation et d’utilisation
des ressources ont eu lieu (Guérard, 1996). En outre, le gouvernement mettra en place un
programme de départ à la retraite volontaire afin de réduire l’objectif total de 7325 postes à
temps complet (Bolduc, 2013). Cela dit, ce sera 16 570 postes à temps complet qui
disparaîtront (Boivin, 2003).
Le virage ambulatoire et la reconfiguration du réseau ont été des mesures vivement
critiquées, ce qui a quasiment fait perdre le pouvoir au Parti Québécois lors des élections de
12
1998. Toutefois, le gouvernement de Lucien Bouchard est resté au pouvoir et a nommé
Pauline Marois comme nouvelle ministre de la santé et des services sociaux. Le contexte
économique de l’époque était plutôt favorable, ce qui permettra à la nouvelle ministre de
faire des « réinvestissements ciblés pour améliorer l’accès aux services » (Bergeron et
Gagnon, 2003, p.27). C’est ainsi qu’elle décida de réinjecter de l’argent dans divers domaines
de la santé et qu’elle créa, en 2000, une nouvelle commission sur l’avenir de système de santé
(Bolduc, 2003).
La commission Clair aura pour mandat de « tenir un débat public sur les enjeux auxquels fait
face le système de santé et de services sociaux et proposer des avenues de solution pour
l’avenir » (Québec, 2000, p.i). Dans son rapport, les commissaires font trente-six
recommandations et cinquante-neuf propositions concernant le système de santé et de
services sociaux québécois (Bolduc, 2013). Plus précisément, son mandat attrait à deux
thèmes particuliers, c’est-à-dire le financement et l’organisation des services (Québec, 2000,
p.1).
La commission Clair est différente des autres commissions ayant été mises sur pied dans le
passé. Alors que la commission Castonguay-Nepveu prônait la « démocratisation de l’accès
aux soins de santé » (Noreau, 2008, p.217), la commission Rochon favorisait « le maintien
des acquis dans le domaine » (Noreau, 2008, p.217), la commission Clair s’intéresse plutôt à
« la fonctionnalité du système, son ajustement aux ressources disponibles et son adaptation
aux réalités concrètes des praticiens et des établissements » (Noreau, 2008, p.217). À cet
égard, les commissaires soutiennent :
« la multiplication des possibilités d’interventions, de plus en plus coûteuses, est
confrontée aux limites de la volonté ou de la capacité financière de la collectivité.
Accepter que les ressources de toute société ont des limites conduit à la nécessité de
chercher les meilleurs résultats et donc à faire des choix à tous les niveaux d’un
système de santé » (Québec, 2000, p.iii).
La Commission Clair ne met pas de côté les valeurs sur lesquelles le système devrait reposer.
Toutefois, elle mise sur les moyens concrets à utiliser afin que ces valeurs se concrétisent. À
ce propos, Noreau (2008) souligne que « les valeurs qui ont servi de référents lors de la mise
13
en place du réseau sont évidemment rappelées, mais elles sont réinterprétées en fonction des
finalités concrètes du système » (Noreau, 2008, p.218). Il est important de souligner que cette
notion de « moyens concrets » afin d’assurer la pérennité du système transcende l’ensemble
du rapport. En fait, les ressources du réseau de la santé et des services sociaux sont limitées,
d’où l’importance pour les commissaires de mettre l’emphase sur les deux obligations
primordiales, soit « faire des choix et performer » (Québec, 2000, p.v). Dès lors, les
commissaires proposent :
« […] de faire face à ces deux obligations — choisir et performer — avec une nouvelle
vision d’avenir plutôt qu’avec la nostalgie des anciens paradigmes. Nous proposons
à tous les acteurs une sorte de « big bang » dans les idées et la manière de voir, au-
delà des trop nombreuses ornières et œillères que nous avons progressivement
développées » (Québec, 2000, p.vi).
Rapidement, les commissaires affirment vouloir dépasser les clichés afin de « proposer des
modèles concrets de réorganisation des services » (Québec, 2000, p.vi). En ce sens, l’objectif
des commissaires n’est pas de présenter un rapport ordonné et cohérent, mais plutôt d’offrir
des solutions pratiques qui sont applicables afin de répondre aux besoins de la population. À
ce sujet, Jacob (2001) écrit :
« Le produit reflète le processus suivi pour développer le rapport : un groupe de
commissaires diversifié, un échéancier très court et, finalement, une démarche
libératoire essentiellement fondée sur des consultations ouvertes. Ceci donne un
rapport où les problèmes et les solutions semblent résulter du tri et des arbitrages
effectués par les commissaires […]. En conséquence, les problèmes font l’objet de
constats mais sont rarement documentés et les solutions semblent plus souvent des
pistes d’action que des actions bien définies. La Commission a bien développé une
vision globale des enjeux confrontant le système de santé, mais elle a eu peu de temps
pour l’appliquer systématiquement à l’ensemble et pour articuler en un tout cohérent
les propositions qu’elle présente sur les nombreux sujets abordés » (Jacob, 2001,
p.61).
De ce fait, il est difficile de faire ressortir les recommandations de la Commission Clair.
Cependant, on y retrouve certaines propositions prééminentes.
14
Dans la première partie du rapport, les commissaires abordent le cadre de réflexion de
l’Organisation mondiale de la santé (OMS) afin de proposer leur vision pour la prochaine
décennie. En plus, les commissaires mettent de l’avant les finalités du système de santé pour
les Québécois, soient « prévenir, guérir, soigner » (Québec, 2000, p.7).
Dans la seconde partie du rapport, la Commission aborde l’organisation des services en
soulignant l’importance de « passer à l’action » (Québec, 2000, p.21). Selon les
commissaires, l’organisation des services reflète la réalité des années 1970. En ce sens, ils
déplorent la valorisation à outrance de la « pratique professionnelle individuelle, l’autonomie
juridique et budgétaire de chaque établissement [et] le fonctionnement en « silos » (Québec,
2000, p.25) puisque cela a des impacts sur l’accès aux services pour les citoyens et la
continuité du service offert pour les professionnels (Québec, 2000). De ce fait, les
commissaires recommandent, entre autres, que le volet social du réseau de première ligne
relève des CLSC (Québec, 2000, p.44) et que le volet médical de ce réseau de première ligne
soit assumé par les groupes de médecine familiale (Québec, 2000).
Dans la troisième partie du rapport, la Commission parle des ressources humaines du réseau
en insistant sur l’importance de développer les compétences et de raviver la fierté (Québec,
2000). La commission trace un portait sombre de la situation du réseau de la santé en
affirmant qu’un sentiment général d’insatisfaction, d’épuisement et de morosité, combiné
avec un fort taux d’absentéisme découlant de problèmes de détresse psychologique au travail
domine au sein des ressources humaines (Bolduc, 2013). Selon les commissaires, la gestion
des ressources humaines est devenue synonyme d’application stricte de convention collective
sous la surveillance des syndicats (Québec, 2000). À cet égard, les commissaires
soutiennent :
« Au bout du compte, chacun est ainsi prisonnier du « système » qu’il a largement
contribué à créer. Pressés par des exigences de toutes sortes, les gestionnaires se
retrouvent sans marge de manœuvre dans un domaine où la plus grande souplesse
serait requise alors que les travailleurs, eux-mêmes dépouillés de responsabilité en
matière d’organisation locale du travail, en viennent à perdre le sens de leur
contribution, le sens de leur travail » (Québec, 2000, p.115).
15
Dans ce contexte, ils proposent que les « principaux acteurs du secteur de la santé et des
services sociaux […] reconnaissent l’urgence d’agir pour contrer l’état de morosité et de
démobilisation du personnel du réseau » (Québec, 2000, p.119) et qu’ils se donnent un projet
d’organisation « de type projet d’entreprise » (Québec, 2000, p.119). De plus, ils proposent
la reconnaissance pleine et entière du rôle stratégique des directeurs généraux en renforçant
leur marge de manœuvre et leur imputabilité (Québec, 2000). Par le fait même, ils
recommandent une rémunération basée sur les résultats (Québec, 2000), que le processus de
dotation prenne en compte le critère de la compétence (Québec, 2000) et finalement, que les
modalités relatives à l’organisation du travail soient négociées de manière locale (Québec,
2000).
Dans la quatrième partie du rapport, le financement public est examiné par la Commission.
Le slogan de cette partie est « la performance au service de la solidarité » (Québec, 2000,
p.133). Dans cette section, les commissaires mettent l’accent sur la vulnérabilité du
financement fiscal et recommande l’adoption de certaines mesures budgétaires (Québec,
2000). De plus, ils proposent que le gouvernement procède à des évaluations du panier de
services des assurés, les nouvelles technologies et les nouveaux médicaments (Québec,
2000).
Enfin, dans la dernière partie du rapport, la gouverne est évoquée par la Commission et
l’objectif principale est alors de « clarifier les rôles [et] renforcer l’imputabilité des dirigeants
» (Québec, 2000, p.199). Dès le début de cette section, les commissaires dénoncent le malaise
évident que plusieurs acteurs du réseau vivent. En fait, les équipes de gestion locales et les
équipes cliniques considèrent être mis à l’écart de la prise de décision qui les concerne
(Québec, 2000). De plus, la Commission réitère le fonctionnement en « silos » de certains
établissements, rappelant que cela engendre l’isolationnisme et des « guerres de clocher »
entre ces derniers (Québec, 2000, p.200). Il va de soi, pour la Commission, que les
établissements doivent adhérer à certains principes directeurs, tels que la responsabilité
populationnelle, la territorialité, l’imputabilité, la subsidiarité, la gestion et la participation
des citoyens (Québec, 2000, p. 202-203; Couillard, 2003a, p.13). Essentiellement, ce que la
16
Commission recommande est l’adoption d’une gouverne unique pour les établissements de
première ligne.
Le rapport de la Commission Clair sera bien accueilli par le gouvernement au pouvoir à
l’époque, le Parti Québécois dirigé par Lucien Bouchard et quelques mois plus tard, par
Bernard Landry. Ce dernier entame donc une modification du réseau, selon les
recommandations faites par les commissaires, d’où la création de groupes de médecine de
famille (Gaumer, 2008). De plus, dès 2001, la Loi sur la santé et les services sociaux est
modifiée afin d’y intégrer la reddition de compte et la gestion par résultats.
L’arrivée au pouvoir du Parti Libéral dirigé par Jean Charest en 2003 a créé une véritable
onde de choc au sein du système de santé et de services sociaux québécois. Rapidement après
son arrivée au pouvoir, le ministre de la santé et des services sociaux, Philippe Couillard se
voit confier « le mandat de réformer le système de santé et de services sociaux québécois »
(Bolduc, 2013, p.33). Pour ce faire, celui-ci entend favoriser un projet d’intégration des
services au sein du réseau de la santé et des services sociaux. Les objectifs attendus avec ce
projet sont majeurs et très vastes. En fait, l’intégration des services va permettre « [d’] offrir
aux citoyens des services plus accessibles, mieux coordonnés, plus personnalisés et sans
rupture » ; « [d’] assurer une meilleure prise en charge des personnes » ; « [de] rapprocher la
prise de décision de ceux qui offrent les services ou qui les utilisent » ; « [de] donner aux
gestionnaires des moyens qui encouragent l’esprit d’initiative et favorisent le dynamisme »
et bien plus encore (MSSS, 2004, p.7). Dès lors, Philippe Couillard viendra apporter des
changements structurels importants au réseau de la santé en créant les lois 25, 30 et 83.
De prime abord, la volonté du gouvernement est d’augmenter significativement l’intégration
des services, ce qui a des conséquences majeures sur la structure du réseau. En décembre
2003, le ministre Couillard adopte la Loi sur les agences de développement des réseaux
locaux de services de santé et de services sociaux4 (Loi 25). Celle-ci « vise une plus forte
décentralisation vers le palier local » (St-Pierre, 2009, p.182) afin de « rapprocher les services
de la population et [de] faciliter le cheminement des personnes dans le réseau de la santé et
4 L.Q., 2003, c. 21.
17
des services sociaux » (MSSS, 2004. p.9). Effectivement, cette loi élimine les régies
régionales pour les remplacer par des agences de développement de réseaux locaux de
services de santé et de services sociaux (St-Pierre, 2009). Ces nouvelles organisations ont
pour mission, la mise en place de l’organisation des services de santé et des services sociaux
intégrés sur leur territoire (Bolduc, 2003). Dans cette optique, les agences décident de créer
des réseaux locaux de services de santé et de services sociaux (RLS) « au sein desquels on
retrouve l’ensemble des dispensateurs de services de santé et de services sociaux du territoire
» (Bolduc, 2003, p.33).
Ce projet d’intégration des services sera guidé par deux principes. Le premier principe est la
responsabilité populationnelle qui prévoit que « les différents intervenants offrant des
services à la population d’un territoire local seront amenés à partager collectivement une
responsabilité envers cette population, en rendant accessible un ensemble de services le plus
complet possible » (MSSS, 2004. p.9). Le deuxième principe, quant à lui, est la
hiérarchisation des services et fait référence à une meilleure complémentarité des services
afin de faciliter le cheminement de l’usager entre les services de première, de deuxième et de
troisième ligne » (MSSS, 2004. p.10).
Au sein de chaque réseau local de services de santé et de services sociaux (RSL) se trouve
des nouveaux types d’établissement, nommés « centre de santé et de services sociaux »
(CSSS) (Bolduc, 2013, p.34). De plus, ces nouvelles entités sont le résultat de la fusion d’un
ou de plusieurs centres locaux de services communautaires (CLSC), centre d’hébergement et
de soins longue durée (CHSLD), centres hospitaliers (CH) (Bolduc, 2003). Au terme de la
réforme, ce sera quatre-vingt-quinze CSSS qui seront créés au sein des quatre-vingt-quinze
RSL (Bolduc, 2013).
Ces larges fusions ont eu comme principale conséquence, la diminution du nombre
d’établissement au sein du réseau de la santé et des services sociaux, passant de 458
établissements en 2004 à 294 en 2009 (St-Pierre, 2009). Il est important de comprendre la
distinction établie entre la notion « d’établissement » et « d’installations ». À ce sujet, St-
Pierre (2009) souligne :
18
« que les établissements sont des entreprises qui gèrent des installations, celles-ci sont
des lieux physiques où sont offerts des soins de santé et des services sociaux à la
population du Québec » (St-Pierre, 2009, p.65).
Ainsi, la diminution du nombre d’établissement n’a pas engendré une diminution du nombre
d’installations, puisque ces dernières ont vu leur nombre rester relativement stable (St-Pierre,
2009). Cependant, le ratio du nombre moyen d’installations par établissement a connu une
augmentation majeure, passant de 2,7 en 1990 à plus de 8,4 en 2008 (St-Pierre, 2009).
Ces quatre-vingt-quinze nouveaux établissements se voit confier la responsabilité de gérer
l’organisation des services au sein de leur territoire. Autrement dit, ils doivent coordonner «
les activités des producteurs de services (établissements ou professionnels) qui sont destinées
à la population de son territoire, en créant des liens au moyen d’ententes ou d’autres
modalités » (MSSS, 2004, p.12). Toutes ces activités ont comme objectif d’assurer «
l’accessibilité, la prise en charge, le suivi et la coordination des services destinés à la
population du territoire local » (MSSS, 2004, p.12).
Dans la lignée des changements entamés par le ministre Couillard, ce dernier adopte, du
même coup, le projet de Loi 30 que l’on appelle aussi la Loi sur les unités de négociation
dans le secteur des affaires sociales et modifiant la Loi sur le régime de négociation des
conventions collectives dans le secteur public et parapublic5 (Loi 30). Selon le ministre
Couillard plusieurs éléments doivent être pris en compte afin de s’assurer de la réussite du
projet d’intégration des services. L’un de ses éléments est certainement la gestion et la
mobilisation des ressources humaines, d’où l’importance de poser des actions structurantes
afin d’ « accroître la disponibilité et la mobilisation des ressources humaines, pour faciliter
leur répartition et leur rétention dans les différentes régions et pour favoriser un meilleur
partage des responsabilités entre les différents professionnels visés » (MSSS, 2004, p.21).
La Loi 30 est très singulière dans la mesure où les implications qu’elle engendre ont une
incidence sur les ressources humaines, les relations de travail et l’organisation du travail au
5 L.Q., 2003, c. 25.
19
sein du réseau. En fait, celle-ci limite le nombre d’unités de négociation pouvant être
constitué et décentralise la négociation de certaines matières, telles que les horaires de travail
et les remplacements (Couillard, 2003b).
D’une part, le ministre de la santé de l’époque considère qu’il existe un trop grand nombre
d’unités de négociation dans le secteur de la santé et des services sociaux, ce qui amène des
« complexités énormes » et une « rigidité […] dans la prestation des services (Couillard,
2003b, p.9). En plus d’avoir fixé la limite d’unités d’accréditation par établissement à quatre,
la Loi 30 prévoit, à son article quatre, la composition de chacune des unités d’accréditation
selon les différentes catégories de personnel. D’autre part, la Loi 30 prévoit la
décentralisation de la négociation plusieurs matières qui concerne l’organisation du travail.
Au final, ce sera vingt-six matières qui seront décentralisées (Bolduc, 2013). Cette mesure a
pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources humaines et de valoriser le travail
accompli (Couillard, 2003b). Selon Couillard, cette décentralisation va permettre aux acteurs
locaux de prendre « en main des éléments d’organisation du travail liés aux activités
quotidiennes pour les adapter à leur réalité » (Couillard, 2003b, p.10). En fait, les
gestionnaires locaux auront une marge de manœuvre plus grande en ce qui a trait à
l’organisation du travail des employés sous leur responsabilité.
Après avoir réalisé des changements structuraux aussi majeurs dans le système de santé et de
services sociaux, il va de soi qu’une révision de la Loi sur la santé et les services sociaux
s’est avérée nécessaire. De ce fait, le ministre Couillard entreprend une « mise à jour du cadre
législatif en santé et services sociaux » (Richard, 2005, p.8) et adopte en novembre 2005, le
projet de loi 83, communément appelé, Loi modifiant la Loi sur les services de santé et les
services sociaux et d’autres dispositions législatives6 (Loi 83).
L’objectif principal de cette loi est de « clarifier les responsabilités des différents paliers du
système de santé et de services sociaux québécois » suite aux changements structurels liées
à la Loi 25 (Bolduc, 2013, p.38). Dès lors, cette loi d’harmonisation souligne la responsabilité
6 L.Q., 2005, c. 32.
20
du ministère d’élaborer une vision nationale des besoins socio-sanitaires, de déterminer les
objectifs généraux du système de santé et d’élaborer des mécanismes de coordination au
niveau national (Couillard, 2005). Quant aux agences, leur principale responsabilité est
l’arbitrage régional, l’allocation des ressources financières et humaines et l’organisation des
services spécialisés (Bolduc, 2013). En ce qui concerne le palier local, la Loi 83 confirme la
responsabilité des CSSS de coordonner les activités et les services offerts par les RLS
(Bolduc, 2013).
Après l’élection de Philippe Couillard à titre de premier ministre du Québec en avril 2014,
Gaétan Barrette est nommé ministre de la santé et des services sociaux. Dès son arrivée en
poste, ses intentions sont claires : favoriser une reconfiguration du réseau bien plus vaste que
ce qui a été réalisé jusqu’à maintenant afin d’en améliorer l’efficience et de diminuer les
coûts qu’il engendre. Ainsi, il adopte la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du
réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales
(Loi 10). Celle-ci s’inspire grandement des principes du Nouveau Management Public. À cet
égard, Amar et Berthier (2007) soulignent :
« L’idée principale du NMP est que les méthodes de management du secteur privé,
supérieures à celles du secteur public, peuvent lui être transposées. Le secteur public
est jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son
propre développement […], non innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée »
(Amar et Berthier, 2007, p.3).
Le ministre de la santé et des services sociaux considère que la Loi 10 est nécessaire afin de
régler les dysfonctionnements du réseau (Barrette, 2014). Ces dysfonctionnements sont, entre
autres, l’excès de bureaucratie, le manque d’accès en première ligne, le manque d’accès à
différents paliers, la manque de coordination et même les chicanes de clocher (Barrette,
2014). Dès lors, la réforme Barrette propose une reconfiguration majeure du réseau. À ce
sujet, le ministre de la santé et des services sociaux écrit :
« [la présente réforme] à simplifier les structures, à améliorer l’accès, à atteindre une
fluidité sans faille, dans notre système, de l’accès à la première ligne jusqu’à […]
l’hospitalisation et, […] à la convalescence, en passant par les services sociaux,
centres jeunesse et ainsi de suite » (Barrette, 2014, p.2).
21
Selon Contandriopoulos et al. (2014), la Loi 10 a trois principaux objectifs, soit l'amélioration
de l'accessibilité des soins ; l’amélioration de la qualité des soins et finalement, l'amélioration
de l'efficience (Contandriopoulos, Perroux, Brousselle et Breton, 2014). Il va de soi que de
telles modifications ont eu lieu dans un contexte où l’atteinte à l’équilibre budgétaire est la
priorité du gouvernement (Barrette, 2014).
Tout d’abord, cette simplification des structures passe par une modification de la
gouvernance à trois paliers pour une gouvernance à deux paliers seulement (Barrette, 2014).
La réforme propose donc l’abolition du palier intermédiaire, ce qui signifie l’abolition des
agences régionales. En fait, le ministre de la santé et des services sociaux ne semble pas
convaincu de l’utilité de ces agences et considère qu’elles entraînent parfois des problèmes
entre les décisions ministérielles et le service au patient (Barrette, 2014).
De plus, la réforme de 2015 impose la création de nouvelles structures, c’est-à-dire, les
centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et les centres intégrés universitaires
de santé et de services sociaux (CIUSSS). Ces nouvelles structures (CISSS et CIUSSSS)
résultent de la fusion, précédemment effectuée avec la réforme de 2003, des CLSC, des
CHSLD et des CH, auxquels on ajoute les centres de réadaptation (CR), et les centres de
protection de l’enfance et de la jeunesse (CPEJ) (Bolduc, Grenier, Parent-Sirois, 2016). Au
total, il s’agit de 13 CISSS et 9 CIUSSS qui résulteront du processus de fusion (MSSS, 2016).
À cet égard, le ministre souligne que :
« le ministère aurait donc la responsabilité de définir les priorités, les orientations et
les politiques nationales, de planifier et de coordonner les services nationaux » et les
CISSS doivent mettent « en œuvre des orientations ministérielles […] sous le signe
de l’imputabilité » (Barrette, 2014, p.3).
D’ailleurs, la réforme Barrette pourrait permettre une diminution marquée du nombre
d’établissements qui ont une fonction de gestion dans notre réseau, passant de 182
établissements à 28 établissements (Barrette, 2014). Qui plus est, la réforme prévoit un
remaniement majeur au niveau des postes de gestion. En fait, « la multiplication des cadres
et des structures » (Barrette, 2014, p.5) semble être chose du passé avec la réforme Barrette
22
laissant une plus grande place au désir d’avoir une « administration unique » (Barrette, 2014,
p.5).
En ce sens, il va de soi que la réforme du ministre Gaétan Barrette de 2015 pousse plus loin
les changements précédemment entamés par Philippe Couillard en 2003.
1.2. Évolution des modes de gestion en santé
L’historique du réseau de la santé québécois, réalisé précédemment, démontre les
changements majeurs qui ont eu lieu en matière de santé et de services sociaux au Québec.
Ces changements se sont accompagnés de vives critiques à l’égard des modes de gestions
utilisés. De telle sorte que la gestion a connu, elle aussi, une évolution marquée.
Au cours des années 1940-1950, le secteur hospitalier va connaître un développement
important et ce, malgré la faible intervention du gouvernement provincial (Deschênes, 1994;
Guérard, 1996). Rappelons-le, avant les années 1960, la gestion interne des hôpitaux était
confiée principalement à des infirmières qui appartenaient aux communautés religieuses. À
cette époque, il existait deux lignes d’autorité au sein des hôpitaux, soit le pouvoir
administratif et le pouvoir médical (Bolduc, 2013). Le pouvoir administratif était confié aux
religieuses et se caractérisait comme étant une organisation matriarcale hiérarchique (Laurin,
1996). Dit autrement, cela signifie que l’autorité était très centralisée et qu’un petit nombre
de personnes la détenait (Laurin, 1996). Le principal enjeu de l’époque en ce qui concerne la
profession d’infirmière est certainement leur désir d’augmenter leur autonomie par rapport
aux médecins qui détiennent l’autre partie du pouvoir, le pouvoir médical (Bolduc, 2013).
Comme le clergé détenait une grande partie du pouvoir, celui-ci n’avait pas établi de règles
strictes en ce qui concerne la gestion des rapports sociaux. En fait, à l’époque, la gestion des
rapports entre les personnes allait selon le bon vouloir des directions, composées
essentiellement de membres du clergé. C’est ainsi que Laurin (1996) affirme que cette
gestion se fonde :
« sur des normes et des principes formels, mais une marge considérable est laissée à
l’arbitraire de la direction. On oscille entre le despotisme et la sagesse, la
23
bienveillance et la tyrannie : en somme, une ambiance on ne peut plus familiale »
(Laurin, 1996, p.98).
En d’autres termes, la direction de chaque établissement gère comme bon lui semble ses
activités. À ce sujet, Petitat (1989) caractérise l’organisation des hôpitaux comme étant une
bureaucratie maison et il écrit :
« Cette structure, avec ses «lignes d’autorité» bien définies, ses rapports de
subordination typiques de la bureaucratie, possède encore un caractère maison; elle
est habitée par un esprit de famille, lequel est entretenu par un personnel relativement
stable ou dont la rotation, dans le cas des élèves infirmières, est réglée et fixée
d’avance. Cette stabilité est surtout accrue aux échelons supérieurs, et elle est
évidemment accrue par la présence des communautés religieuses » (Petitat, 1989,
p.127).
Au cours des années quarante et cinquante, on commence à observer des modifications dans
la gestion et l’administration des hôpitaux avec l’arrivée d’employés laïcs et la
syndicalisation croissante des salariés (Demers, Dumas et Bégin, 1999). Ces nouveaux
employés laïcs permettent aux hôpitaux d’avoir des employés qualifiés. Effectivement, ces
derniers font principalement de la gestion de personnel et de la gestion budgétaire (Demers,
Dumas et Bégin, 1999). Dès lors, ils ont très peu de pouvoirs et sont soumis aux religieuses.
À cet égard, Demers, Dumas et Bégin (1999) écrivent :
« Au Québec, de l’après-guerre au début des années 60, les gestionnaires laïcs sont
des acteurs de second plan. Nouveaux venus dans l’arène hospitalière, subordonnés à
l’autorité dominante des religieuses ou d’un CA, confrontés à une organisation
médicale puissante, hiérarchisée et en lien direct avec les autorités de l’établissement,
les gestionnaires se chargent de l’intendance financière et administrative, mais guère
plus » (Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.206).
Un grand mouvement de développement a eu lieu au sein du ministère de la santé dans les
années 1960. Celui-ci se voit donner un caractère central dans l’organisation et la régulation
du secteur socio sanitaire (Gaumer et Fleury, 2007). Ceci implique donc une perte de pouvoir
du clergé, ce qui va causer un grand mécontentement de la part des communautés religieuses.
C’est d’ailleurs pour contrer la résistance des communautés religieuses que le gouvernement
libéral de Jean Lesage adopte la Loi des hôpitaux en 1962 (Laurin, 1996). Cette loi, en plus
24
d’avoir exproprié les religieuses, va avoir des impacts importants sur la laïcisation du
personnel administratif (Bergeron et Gagnon, 1994). Suite à son adoption, elle amène « une
relève de la garde sur une vaste échelle […] à la direction des hôpitaux » (Demers, Dumas et
Bégin, 1999, p.207). Bien que les gestionnaires laïcs arrivent dans les hôpitaux, du côté de la
dispensation des soins, ce sont encore les infirmières qui gèrent le personnel (Petitat, 1989).
En revanche, au cours des années qui suivent, on observe de plus en plus de jeunes
professionnels, majoritairement des hommes, ayant étudier en gestion et en relations
industrielles, au sein du réseau (Deschênes, 1994). C’est pour cette raison que Deschênes
affirme qu’ « une nouvelle technicité pénétrait le milieu hospitalier : une technicité
proprement managériale. La gestion se substituait à la charité et au bénévolat et implantait
sont approche rationaliste » (Deschênes, 1994, p.83). Comme le souligne Renaud (1977) :
« Les années 1960 auront donc vu l’État québécois, après bien des délais et des luttes,
se substituer graduellement au marché privé […] cette présence de l’État […]
institutionnalisa néanmoins le rôle de l’État en tant que responsable et de la santé de
la population et des soins aux malades, chasse privée, jalousement gardée pendant si
longtemps » (Renaud, 1977, p.133).
De surcroît, les années 1960 sont marquées par les recommandations de la Commission
Castonguay-Nepveu. En ce qui a trait à la gestion qui prévaut au sein du système de santé,
les commissaires constatent l’utilisation d’anciens modes de fonctionnement au sein des
établissements, plutôt que l’utilisation de méthodes modernes de gestion. À ce propos, ils
soulignent l’ « absence de hiérarchie structurée de l’autorité » (Québec, 1970, p.101). Les
commissaires proposent la décentralisation de la gestion des établissements et la
reconnaissance des gestionnaires par les professionnels de la santé afin de régler ce problème
(Bolduc, 2013). Ceci implique que le rôle des gestionnaires soit reconnu par les
professionnels de la santé (Bolduc, 2013). À ce sujet, les commissaires soulignent :
« La reconnaissance du rôle des spécialistes en gestion dans les centres de santé est
très récente et elle est loin d'être acquise à tous les niveaux de gestion, ou dans tous
les services. Cela exige une modification de l’attitude des professionnels de la santé
qui doivent se rendre compte de l’importance d’une gestion efficace. Les
professionnels de la santé ne peuvent assurer eux-mêmes cette gestion parce qu’ils
n’y sont pas préparés, et le statut professionnel n’entraîne pas automatiquement la
compétence en ce domaine » (Québec, 1970, p.73).
25
Le contexte économique difficile auquel le secteur de la santé est confronté au cours des
années 1980 lève le voile sur les problèmes de gestion qui cause une grande inefficacité au
sein du réseau (Renaud, 1989). La situation qui prévaut dans le milieu des années quatre-
vingt est décrite par Demers, Dumas et Bégin (1999) dans ces termes :
« Malgré les contraintes budgétaires, malgré la rhétorique du réseau et les appels à la
complémentarité, les directions d’établissements maintiennent leur individualisme,
légitimés de le faire par la poursuite de leur mission. Chaque établissement se place
dès lors en concurrence avec les autres pour l’obtention de budgets et de mandats
additionnels. Le cloisonnement des services qui en résulte engendre duplications et
discontinuités » (Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.212).
C’est dans ce contexte que la Commission Rochon est mise en place. Selon les commissaires,
les carences du système sont dues à l’écart majeur entre les propositions de la Commission
Castonguay et ce qui a été réellement mis en place (Bolduc, 2013). La Commission Rochon
ne remet pas en cause les fondements du système de santé public, mais bien son
fonctionnement et sa gestion (Bolduc, 2013). Certes, elle ne remet pas en cause l’importance
d’un système de santé public, mais souligne tout de même la nécessité de réorganiser le
système en utilisant les principes du Nouveau Management Public (Bourque et Leruste,
2010). Les commissaires sont catégoriques : le problème ne provient pas du travail réalisé
par les gestionnaires, mais plutôt le système de gestion utilisé au sein du réseau (Québec,
1988). Le problème réside donc dans l’ensemble de règles que les gestionnaires doivent
suivre, puisque ces dernières ont pour conséquence de diminuer leur autonomie (Bolduc,
2013). À ce sujet, les commissaires écrivent :
« Submergés par les directives sans cesse plus nombreuses du Ministère, impuissants
à contrôler leurs finances, incapables de composer avec des conventions collectives
négociées centralement, et obligés, dans le cas des hôpitaux, de gérer des médecins
qui pour la plupart sont des entrepreneurs privés, les gestionnaires sont confrontés à
un défi à peu près impossible à relever : administrer malgré les contraintes qui
réduisent à presque rien leur marge de manœuvre financière et organisationnelle. Les
administrateurs sont ainsi devenus au fil des ans, des gérants de conventions
collectives et de directives plutôt que des gestionnaires de ressources humaines »
(Québec, 1988, p.413).
26
Suite à ce constat, la Commission aborde l’idée d’un nouveau partage décisionnel et ainsi de
la mise en place d’une nouvelle dynamique décisionnelle (Québec, 1988). La Commission
propose donc trois mesures afin d’y arriver, soit le remplacement des CRSSS par des agences
régionales, le recentrage du rôle du Ministère et la mise en place d’un Conseil de la santé et
du bien-être (Québec, 1988). Premièrement, ces agences régionales auraient plus
d’autonomie et d’imputabilité et pourraient, à moyen terme, taxer (Québec, 1988). Elles
devraient assurer la participation des communautés, planifier de manière continue et
transparente, allouer les budgets aux établissements et aux organismes et favoriser la
concertation des professionnels (Québec, 1988). Deuxièmement, le recentrage du rôle du
ministère passe inévitablement par le fait que ce dernier assume entièrement les tâches qui
lui sont dévolues. Ainsi, la Commission propose qu’il planifie et évalue l’ensemble du
système, qu’il fasse la coordination inter-régionales, la coordination des programmes sociaux
et des programmes de santé à portée provinciale et qu’il assure la protection de la santé
publique (Québec, 1988). Finalement, en ce qui a trait à la création d’un Conseil de la santé
et du bien-être, celui-ci aurait comme mandat « d’évaluer de façon continue l’apport des
divers ministères et acteurs socio-économiques à la réalisation des objectifs de long terme
[…] (et) proposer des réaménagements à la stratégie gouvernementale en matière de politique
sociale et de politique de santé » (Québec, 1988, p.522).
Ce n’est qu’au courant des années 2000, qu’une commission accorde une importance
première à l’idéologie managériale. La Commission Clair souligne le rôle d’envergure qu’ont
les gestionnaires en santé afin d’assurer l’efficience du réseau. C’est ainsi que Denis (2008)
écrit :
« [le rapport Clair] accordait une importance première à l’idéologie managériale en
tant que levier d’une réforme du système de santé et véhiculait de façon secondaire
un discours de santé des populations et de recherche d’équité. L’importance accordée
à l’idéologie managériale traduisait une détermination forte en faveur d’un renouveau
de la gouvernance afin de rendre le changement possible » (Denis, 2008, p.59-60).
Il va de soi que les commissaires considèrent que la « gestion » a été négligée pendant
longtemps et qu’elle doit aujourd’hui retrouver ses lettres de noblesses. Dès lors, les
commissaires écrivent :
27
« Nous croyons que la gestion est une fonction essentielle qui a été trop longtemps
dévalorisée dans le fonctionnement des services sociaux et de santé. Il faut réinjecter
de fortes doses de management dans le système. Aucune organisation ne peut survivre
et se développer sans chefs compétents, motivés par l’atteinte de résultats et disposant
de marges de manœuvre suffisantes » (MSSS, 2000, p. vii).
D’ailleurs, les commissaires semblent privilégier l’émergence d’un discours très pragmatique
(Denis, 2008). En ce sens, ils entendent l’idéologie managériale comme étant « un renouveau
des objets et des méthodes de gouvernement à l’intérieur même du système » (Denis, 2008,
p.61). Selon Denis (2008), ce renouveau passe inévitablement par le « développement d’une
instrumentation de gestion, la formation des gestionnaires et l’utilisation des données
probantes au service d’une plus grande efficience et d’une plus grande efficacité dans
l’utilisation des ressources » (Denis, 2008, p.61). Si, l’idéal d’équité et d’accès aux soins
étaient la priorité lors de l’instauration du système de santé, il en est tout autrement
aujourd’hui. À ce sujet, Denis (2008) souligne que, dorénavant :
« la légitimité du système public de santé semble dépendre de plus en plus de sa
capacité à fournir les soins et services en fonction des besoins perçus par les
professionnels et les usagers, mais également à son enracinement dans une utopie
porteuse de valeurs fondamentales » (Denis, 2008, p.61).
Ce regain de considération à l’égard de la gestion a certainement perduré avec l’arrivée de
Philippe Couillard, comme ministre de la santé et des services sociaux. Certes, ce dernier a
reconnu, à maintes reprises, le rôle primordial des gestionnaires dans la mise en place de sa
réforme et dans l’adhésion des salariés à celle-ci. À ce sujet, l’ancien ministre de la santé et
des services sociaux, avait dit :
« Une transformation aussi importante ne peut s’opérer que de l’intérieur. Elle ne peut
pas être menée à bien sans l’implication et l’engagement total des administrateurs et
des gestionnaires des établissements en cause » (Couillard, 2005, p.2).
En revanche, cette importance accordée à la gestion s’est vite atténuée avec le nouveau
ministre de la santé et des services sociaux, Gaétan Barrette. La réforme mise en place par
celui-ci abordait le rôle des gestionnaires bien différemment de la précédente réforme. Selon
28
lui, il est possible de diminuer le nombre de gestionnaires au sein du réseau sans qu’il n’y ait
de réel impact sur la qualité des services offerts à la population. Il affirme aussi que cette
réforme a pour objectif de diminuer la bureaucratie qui constitue un obstacle pour le patient
(Barrette, 2014). En mettant fin à ce qu’il qualifie de « multiplication des cadres et des
structures », ce dernier entend simplifier grandement le système de santé et de services
sociaux québécois (Barrette, 2014, p.5). De tels propos démontre l’importance que le
gouvernement accorde au rôle des gestionnaires intermédiaires du réseau et la fragilité de
leur lien d’emploi.
1.3. Les gestionnaires
1.3.1. Définition et caractéristiques de ce groupe
Les règles qui encadrent les rapports collectifs de travail au Québec sont principalement
édictées par le Code du travail7. Or, si ces règles ont permis d’équilibrer le rapport de force
entre l’employé et l’employeur, elles ont aussi permis l’exclusion de certains travailleurs de
la représentation collective (Coiquaud, 2011). À ce propos, les cadres sont exclus de la notion
de salarié défini par le Code du travail, puisque celui-ci précise, à son article 1, que la notion
de salarié « ne comprend pas: 1° une personne qui, au jugement du Tribunal, est employée à
titre de gérant, surintendant, contremaître ou représentant de l’employeur dans ses relations
avec ses salariés ».
Le Code du travail exclut de la notion de salarié tous les types de gestionnaires (D’Amours
et Arsenault, 2015; Blouin, 1975). En raison de cette restriction, le Code du travail propose
une vision duale des acteurs du système de relations industrielles. Il met d’un côté
l’employeur et ses représentants et de l’autre, les salariés (Chartier, 1965). Ce sont alors
seulement ces derniers qui peuvent bénéficier de la représentation collective et ainsi de la
négociation collective.
Les conséquences d’une telle exclusion ne sont pas banales. En reconnaissant les
gestionnaires comme étant des représentants de l’employeur, le Code du travail leur a enlevé
7 L.Q., 1964, c. C-27.
29
la possibilité de bénéficier de la négociation collective. Certes, l’objectif était probablement
de protéger la liberté syndicale et donc « d’éviter que des représentants de l’employeur et
leurs subordonnés ne se retrouvent dans une même association de salariés » (Bolduc, Grenier
et Parent-Sirois, 2016, p.9). À ce sujet, Coutu et al. (2014) écrivent : « le souci du législateur
paraît essentiellement celui de prévenir les situations d’ingérence, d’entrave et de domination
en prohibant la présence simultanée de gestionnaires et de salariés au sens du Code au sein
d’associations communes » (Coutu et al., 2014, par.999). Or, cette exclusion fait en sorte que
les gestionnaires ne disposent que de peu de moyens afin de défendre leurs conditions de
travail. À cet égard, Coutu et al. (2014) soulignent que ceux-ci « font souvent les frais des
licenciements accompagnant la restructuration des entreprises » (Coutu et al., 2014, par.999).
Le mode d’organisation tayloriste semble avoir contribué à l’exclusion des gestionnaires de
la notion de salarié au sens du Code du travail. En fait, l’organisation du travail de l’époque
établissait une division franche entre le personnel de conception et le personnel d’exécution.
Qui plus est, les premiers avaient comme principale responsabilité de contrôler le travail des
seconds. À ce sujet, Perron (1990) reprend la définition du cadre de Jean-Réal Cardin qui
dit :
« Essentiellement les cadres d’une entreprise constituent le groupe de personnes qui
ne sont pas membres du conseil d’administration, et qui ne prennent pas de décision
quant aux politiques générales de l’entreprise, mais qui, à un niveau ou un autre,
participent à l’administration, au contrôle et au conseil de cette entreprise. Ils
englobent, sous ce chef, tous ceux qui ne sont pas de purs exécutants, mais qui, au
contraire, détiennent une part d’initiative et de responsabilité, soit humaine (direction
d’un personnel), soit scientifique, technique ou administrative » (Perron, 1990,
p.205).
Certes, avant de qualifier un employé de « gestionnaire », il faut regarder le contrôle que
celui-ci exerce sur le travail de ses subordonnées. En ce sens, le simple fait qu’un employeur
considère un employé comme étant un gestionnaire, ne signifie en aucun cas, que celui-ci en
soit bel et bien un au sens du Code du travail (Blouin, 1975). Ainsi, pour être considéré
comme un cadre au sens de la loi, l’employé doit être « habilité à exercer l’autorité patronale
avec liberté de manœuvre » (Blouin, 1975, p.479). Dit autrement, l’employé doit exercer une
autorité hiérarchique « au nom et pour le compte de l’employeur » (Blouin, 1975, p.479),
30
d’une part et exercer cette autorité librement, donc avec « un certain degré d’initiative, de
jugement et de responsabilité se rapprochant de celui qui caractérise la décision patronale »
(Blouin, 1975, p.479), d’autre part. En ce sens, un professionnel travaillant au sein d’une
entreprise ne sera qualifié de cadre que s’il participe « d’une certaine façon à la direction et
à l’autorité » (Chartier, 1965, p.280).
En somme, les conditions d’exercice du travail et le rôle réellement exercé par l’employé
dans le cadre de ses fonctions sont les principaux déterminants afin de juger son statut
juridique (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois, 2016). À ce propos, Gagnon et al. (2013)
écrivent : « il n’est pas nécessaire de posséder les pouvoirs discrétionnaires d’engagement et
de congédiement pour être considéré comme un représentant de l’employeur ; la présence
dans les fonctions de l’employé de différents éléments constitutifs du pouvoir de gérance
comme la faculté d’assigner le travail, d’en contrôler l’exécution, de le surveiller et de
l’évaluer pourra suffire […] » (Gagnon et al., 2013, p.349).
Après avoir défini la notion de gestionnaire, il est important de s’intéresser à leurs
caractéristiques. L’une des caractéristiques de ce groupe est certainement leur hétérogénéité.
En fait, sous le terme « gestionnaire » une panoplie de types y sont insérés, d’où l’expression
« conglomérat de professions » largement utilisée lorsqu’on parle des gestionnaires (Divay
et Gadéa, 2008, p.680). À ce sujet, Perron (1990) souligne que : « le terme [cadre] englobe
les trois paliers de gestion généralement reconnus, soit : direction, coordination et gérance
intermédiaire, supervision » (Perron, 1990, p. 206). Dans cette optique, Divay et Gadéa
(2008) présente les trois principaux types de cadres du réseau de la santé et des services
sociaux, soit, les cadres soignants, les cadres administratifs et les cadres de la filière
logistique et technique.
On retrouve d’abord les cadres soignants qui sont généralement issus d’une profession liée à
la santé et aux services sociaux et qui accèdent à un poste d’encadrement après quelques
années en tant que professionnel soignant (Divay et Gadéa, 2008). En outre, les cadres
administratifs sont les « plus proche de la figure classique des cadres » (Divay et Gadéa,
2008, p.680). En ce sens, ils travaillent dans un milieu extrêmement bureaucratisé et exerce
31
divers métiers, tels que comptables, responsables des ressources humaines ou encore
responsables des services administratifs (Divay et Gadéa, 2008). Quant à eux, les cadres
techniques, tentent de faire fonctionner l’ensemble des hôpitaux et regroupent des ingénieurs,
des informaticiens, des spécialistes de la logistique et de la sécurité (Divay et Gadéa, 2008).
Qui plus est, plusieurs facteurs interviennent dans les tâches que chaque type de gestionnaire
a à exécuter, d’où leur hétérogénéité même en termes d’activités de travail (Divay et Gadéa,
2008).
La position qu’occupe les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux est
paradoxale, puisqu’ils doivent porter les demandes de leurs subordonnés et tenter de mettre
en place les conditions permettant leur réalisation et, à la fois, mettre en œuvre des décisions
provenant de la haute direction (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois, 2016). De ce fait, leurs
conditions d’exercice du travail ont quelques caractéristiques qu’il convient de souligner. À
cet égard, Bolduc et Baril-Gingras (2010) ont identifié trois conditions d’exercice qui
influence fortement le travail des cadres. Ils abordent leur surcharge quantitative de travail,
les limites de leur autonomie décisionnelle et le peu d’implication des cadres concernant les
décisions stratégiques de l’organisation (Bolduc, Baril-Gingras, 2010). Tout compte fait, les
gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux ont de longues journées très
occupées, détiennent peu de moyens pour opérationnaliser leurs décisions en plus d’être
soumis à un ensemble de mesures de contrôle et ont l’impression d’agir dans l’urgence en
réaction aux demandes provenant du haut de la hiérarchie (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois,
2016). Dans cette optique, il n’est pas surprenant, selon les auteurs, de voir une augmentation
du stress au travail et de l’épuisement professionnel, conséquences incontournables de cette
intensification du travail (Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2013).
1.3.2. Le modèle de représentation des gestionnaires
L’impossibilité pour les gestionnaires du réseau de la santé de négocier collectivement leurs
conditions de travail ne signifie pas qu’ils n’aient pas le désir de se regrouper au sein d’une
association représentative. Tremblay et Toulouse (1991) soulignent que la satisfaction
qu’éprouvent les cadres est le facteur prédictif le plus utilisé afin de comprendre leur désir
de se regrouper en syndicat (Tremblay et Toulouse 1991). Autrement dit, « le désir de se
32
regrouper sous la forme d’un syndicat varie suivant le degré de satisfaction des employés »
(Tremblay et Toulouse 1991, p.3). Ils ajoutent que la perte de prestige tend à augmenter le
désir de syndicalisation des gestionnaires. À ce sujet, ils écrivent :
« [les cols bleus] se joignent à un syndicat pour améliorer leurs conditions de travail
alors que les cadres veulent adhérer à une association, à un syndicat parce qu’ils sont
insatisfaits face à l’entreprise, à leur statut et à leur rôle dans la gestion. La perception
que ce qui « leur arrive » apparaît beaucoup plus importante que les préoccupations
traditionnelles de « pain et de beurre » pour expliquer le désir d’adhérer à un
regroupement de cadres » (Tremblay et Toulouse 1991, p.16).
Selon Coutu et al. (2014), les premières associations de cadres apparaissent avec la
Révolution tranquille (Coutu et al., 2014). Ces derniers donnent l’exemple de l’Association
des administrateurs d’hôpitaux de la province de Québec (aujourd’hui l’Association des
cadres supérieurs de la santé et des services sociaux) fondé en 1959 et de l’Association du
personnel des cadres hospitaliers de la Mauricie inc. (aujourd’hui l’Association des
gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux) fondé en 1969 (AGESSS,
2015). Toutefois, Perron (1990) souligne que la première véritable prise de conscience chez
les gestionnaires du secteur de la santé a eu lieu en 1972. Ainsi, il écrit :
« une diminution du statut du cadre, les compressions au niveau des conditions
d’emploi et l’absence de participation aux décisions sont les principaux motifs qui
ont donné naissance aux associations professionnelles représentatives de cadres des
fonctions publiques et parapubliques québécoises » (Perron, 1990, p.206-207)
Le simple fait que certaines associations soit reconnues par la Loi sur les syndicats
professionnels8, n’entraîne pas une obligation pour l’employeur de la reconnaître et de
négocier avec elle (Perron, 1990; Coutu et al., 2014). Certes, cette reconnaissance permet «
de se constituer en personne morale, de se doter de statuts et règlements, de détenir et
d’aliéner des biens et d’ester en justice » (Coutu et al., 2014, par.1010). En ce sens, le
Règlement sur certaines conditions de travail applicables aux cadres des agences et des
établissements de santé et de services sociaux9 prévoit que les gestionnaires doivent être
8 L.Q., 1924, c. S-40.
9 L.Q., 1996, c. S-4.2, r. 5.1.
33
consultés lors de la prise de décision concernant l’établissement de leurs conditions de travail
par la mise en place de deux comités qui doivent siéger afin de discuter des problèmes
d’interprétation et d’application des conditions de travail. Ainsi, les associations de cadres
peuvent avoir le « droit à une consultation préalable avant la détermination unilatérale des
conditions de travail par l’employeur » (Coutu et al., 2014, par.1013). Ils ajoutent :
« en pratique, les échanges entre les associations de cadres et employeurs peuvent
parfois prendre l’allure de quasi négociations, mais juridiquement, la situation est très
claire : l’employeur ne veut pas être lié par un processus formel de négociation et se
réserve le droit de trancher tout différend de manière unilatérale » (Coutu et al., 2014,
par.1013).
En somme, bien que les associations de gestionnaires telle que l’AGESSS soit reconnues par
voie règlementaire, elles ont très peu de moyens légaux pour défendre les conditions de
travail de leurs membres.
1.4. Les conséquences de la Loi 10
Rappelons d’abord que les CISSS et des CIUSSS sont de grosses organisations qui sont le
résultat de fusions entre différents établissements. En ce sens, plusieurs gestionnaires du
réseau ont l’impression que la bureaucratie a augmenté suite à la Loi 10 et que celle-ci a
dépersonnalisé leur travail. Dorénavant, ils supervisent des employés qui travaillent sur
différents sites, ce qui a un impact direct sur la qualité des relations avec leurs employés
(Bolduc, 2013).
La particularité de la réforme Barrette est que la dégradation de la qualité de vie au travail
touche quasiment la totalité des employés du réseau de la santé, plus particulièrement les
gestionnaires. Certes, ce groupe avait longtemps été épargné par les réformes
gouvernementales. En fait, ils étaient, bien souvent, vus comme des alliés du gouvernement
dans la modification de l’organisation du travail des employés, puisqu’ils devaient veiller à
l’application des fondements même de la réforme (Couillard, 2005).
En ce sens, la réforme Barrette aborde l’utilité des gestionnaires bien différemment que la
précédente. Ainsi, lors de la présentation de son projet de loi, le ministre Barrette décrit sa
34
réforme comme une simple « refonte administrative » et mentionne brièvement que celle-ci
entraînera la disparition d’environ 1300 postes de gestionnaires et de cadres du réseau de la
santé (Barrette, 2014, p. 14). La réforme de 2015 a comme principale caractéristique «
l’identification des cadres comme une dépense qu’il est possible de diminuer fortement sans
que cela ait d’impact sur la qualité et la quantité des services aux citoyens » (Bolduc, Grenier
et Parent-Sirois, p.31), d’où la décision du ministre Gaétan Barrette de supprimer 1300 postes
de cadres. Dès lors, la situation de 2015 a révélé au grand jour la précarité et la fragilité du
lien d’emploi des gestionnaires du réseau de la santé. Cette précarité provient du fait que
ceux-ci sont dorénavant vus comme des dépenses pour le système de la santé, plutôt que des
alliés dans la mise en œuvre des réformes (Barrette, 2014).
Par ailleurs, la gestion par résultats et l’imputabilité des gestionnaires sont au cœur même de
cette réforme. Ainsi, la réforme Barrette a engendré le passage d’un régime axé sur la qualité
des soins offerts aux patients à un régime axé sur la gestion des coûts (Divay et Gadéa, 2008).
Cette réforme sous-tend une logique managériale qui a pour principe « faire plus avec moins
» afin de « générer les économies nécessaires au retour à l’équilibre budgétaire » (Barrette,
2014, p.2). Toutefois, les précédentes réformes en santé nous ont démontré l’ampleur des
conséquences que ces dites réformes pouvaient avoir sur les employés. À ce sujet, Le
Capitaine, Grenier et Hanin (2003) écrivent :
« Depuis le début des années 1990, les gouvernements ont tous tenté leur propre
remède aux maux qui semblent affliger le réseau québécois de la santé et des services
sociaux : Virage ambulatoire, réduction des effectifs, fermetures d’établissements et
le regroupement des services ont formé une importante vague de restructurations
(Bégin et al.,1999; Lemieux et al., 2003). Ces pressions multiples ont de nombreuses
conséquences pour les salariés et les organisations syndicales qui les représentent.
Plusieurs études (Dussault et Dubois, 2003; Dallaire et al., 2003) démontrent des taux
d’épuisement professionnel inquiétants, des charges de travail de plus en plus lourdes
et d’importantes difficultés de rétention du personnel dans les établissements publics
du réseau » (Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2003, p.1).
En outre, la réforme Barrette a révélé la position paradoxale des cadres du réseau de la santé
et des services sociaux. À cet égard, Divay et Gadéa (2008) affirment qu’ils doivent mobiliser
les travailleurs tout en leur transmettant les principes de rationalisation de l’hôpital public
35
qui rappelons-le, nuit à leur propre qualité de vie au travail (Divay et Gadéa, 2008). Ainsi,
une dichotomie importante ressort de la réalité du travail des cadres du réseau de la santé.
Cette dichotomie est expliquée en ces termes :
« Les cadres de santé ne sont généralement pas les promoteurs de cette évolution,
qu’ils subissent autant que les autres professionnels et que nombre d’entre eux
déplorent, mais ils en sont certainement les « porteurs » au sein des équipes de travail,
et les garants de sa mise en œuvre aux yeux de la direction » (Divay et Gadéa, 2008,
p. 678).
Pour ces raisons, les gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux
semblent vivre une réelle crise identitaire et remettre en question leur modèle de
représentation collective.
1.5. L’émergence d’un nouveau modèle de représentation
La situation à laquelle sont confrontés les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé
et des services sociaux québécois soulève, selon nous, des enjeux primordiaux en termes de
représentation collective. Les remaniements qu’ils vivent en terme de qualité de vie au travail
avec l’adoption de la Loi 10, nous amène à penser que ce groupe voudra des changements
par rapport à la protection dont il bénéficie et la possibilité d’être entendu dans la
détermination de ses conditions de travail.
1.6. Questions de recherche
La question à laquelle nous cherchons à répondre, dans le cadre de ce mémoire, est la
suivante : Dans quelle mesure la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau
de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales (Loi
10) a un impact sur la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système
de santé et de services sociaux québécois et sur leurs désirs en matière de représentation
collective?
Ce mémoire a comme principaux objectifs, dans un premier temps, de documenter la qualité
de vie au travail des cadres du réseau de la santé et des services sociaux. Dans un deuxième
36
temps, il s’agit d’évaluer si la Loi 10 a influencé la représentation collective désirée par les
cadres du réseau de la santé et des services sociaux, et ce, selon le point de vue de différents
acteurs impliqués. Autrement dit, ce mémoire cherchera à comprendre les désirs en matière
de représentation collective des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des
services sociaux et leur association représentative dans un contexte de restructuration.
Afin de recueillir les données nécessaires pour répondre à la question de recherche, nous
avons procédé à l’élaboration d’un guide d’entrevue. L’analyse des informations ainsi
récoltées nous permettra de dégager des éléments de réponses à la question de recherche. Le
chapitre suivant présente l’ensemble de la méthodologie retenue de même que le cadre
d’analyse utilisé.
37
CHAPITRE 2
MÉTHODOLOGIE
Afin d’être en mesure de répondre à la question de recherche, il convient d’analyser la qualité
de vie au travail des gestionnaires du réseau de la santé et leur désir en termes de
représentation collective depuis l’adoption de la Loi 10. Deux méthodes ont été mobilisées
dans le cadre de la recherche. D’une part, le recueil de données existantes est la méthode
quantitative retenue puisque nous nous intéressons à ce que vivent les gestionnaires, membres
de l’AGESSS, dans leur milieu de travail et que cette méthode nous permettra d’avoir leur
perception de leur qualité de vie au travail. D’autre part, l’entrevue semi-dirigée est la
méthode qualitative retenue puisque nous nous intéressons aux potentiels changements
désirés par ce groupe en matière de représentation collective et que cette méthode permet de
tracer un portrait plus près de la réalité. L’objet de l’analyse consistera à décortiquer les
résultats obtenus avec le questionnaire, à réaliser des entrevues avec des dirigeants et des
membres de l’AGESSS et par la suite, à comparer les résultats obtenus.
Le présent chapitre explique nos choix méthodologiques. Dans la première partie du chapitre,
nous aborderons la stratégie de recherche ainsi que les méthodes utilisées pour la collecte des
données. Les concepts, les indicateurs et le modèle d’analyse, seront, quant à eux, présentés
dans la seconde partie du chapitre.
2.1. Recherche quantitative
La recherche quantitative offre au chercheur qui l’utilise des résultats qui pourront être
utilisés sur le plan pratique afin d’améliorer des situations particulières. Elle utilise des
méthodes de collectes de données structurées afin de décrire, d’explorer ou de vérifier les
relations des phénomènes entre eux (Fortin et Gagnon, 2016, p.29). Bien que cette méthode
soit moins utilisée que la recherche qualitative en sciences sociales, son attrait est indéniable
lorsqu’il s’agit de comprendre l’impact qu’une loi peut avoir sur la qualité de vie au travail
et le désir de représentation collective d’un groupe.
38
2.1.1. Le recueil de données existantes
Le recueil de données existantes est une méthode primée en relations industrielles. Cette
méthode consiste « à utiliser pour sa propre recherche un matériau récolté par d’autres et en
fonction d’un autre objectif » (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017, p.254). L’idée
principale de cette méthode est qu’il est inutile de consacrer beaucoup de temps et d’énergie
à récolter ce qui existe déjà (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Elle est surtout
appropriée pour l’analyse du changement dans les organisations (Campenhoudt, Marquet et
Quivy, 2017).
Le recueil de données existantes peut prendre différentes formes en sciences sociales. Nous
retrouvons le recueil de données statistiques, le recueil de documents de forme littéraire et le
recueil de documents audiovisuels (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Nous avons
retenu le recueil de données statistiques étant donné la richesse et la pertinence des
informations qu’il contient. Le recueil de données statistiques permet également de tracer un
portrait sur plusieurs aspects d’une situation. Puisque nous supposons que la Loi 10 a eu des
impacts importants sur les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux, le
recueil de données existantes nous semble être un outil très précieux pour comprendre
l’ampleur de ceux-ci.
Dans le cadre de la présente recherche, le recueil de données existantes prend la forme d’un
questionnaire sur la qualité de vie au travail et le désir de représentation collective des
gestionnaires, membres de l’AGESSS, suite à l’adoption de la Loi 10 (Bolduc, Grenier,
Parent-Sirois et Cauchon, 2017). Plus particulièrement, le questionnaire comporte trois
grandes sections, à savoir l’information sociodémographique des répondants, la qualité du
travail et de l’emploi et finalement, les désirs en matière de représentation collective. Pour
les fins de la recherche, les chercheurs ont établi des variables et ont posé deux types de
questions pour chacune d’entre elles, soit l’importance de la variable pour le répondant et
l’évolution du niveau de la satisfaction du répondant par rapport à cette variable.
Après avoir testé le questionnaire auprès de six gestionnaires, membres de l’AGESSS, les
chercheurs ont finalement pu envoyer par courrier électronique ledit questionnaire. Qui plus
39
est, un rappel a été envoyé à ceux et celles qui n’avait pas complété le sondage quelques
semaines après la première intervention (Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon, 2017).
Le questionnaire de 121 questions a donc été envoyé en 2017 et l’analyse des résultats s’est
déroulée au cours de l’été et de l’automne 2017 (Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon,
2017). Le taux de réponse étant assez élevé, soit 2322 répondants sur une population de 7000
personnes. Les chercheurs ont classé tous les résultats obtenus sous forme de tableaux, ce qui
permet de voir les pourcentages accordés par les répondants pour chaque question.
Le recueil de données existantes comporte plusieurs avantages. Il va de soi qu’en utilisant
cette méthode, le chercheur réalise des économies en termes de temps et d’argent. Qui plus
est, cette méthode permet d’éviter de surcharger des travailleurs avec d’autres sondages ou
questionnaires, qui autrement, pourraient être lassés dû à leur grande sollicitation
(Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017).
Certains critiquent la méthode du recueil de données existantes puisque selon eux, la fiabilité
des données n’est pas assurée (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Toutefois, il est
possible de faire une courte enquête afin de s’assurer de la crédibilité des chercheurs qui ont
recueilli ces données et de s’informer sur la manière dont ces dernières ont été récoltées.
C’est d’ailleurs ce qui a été fait dans le cadre de cette recherche. Nous avons cherché les
textes écrits par ces chercheurs et nous en avons lu quelques-uns afin de bien comprendre
leur position respective sur différents enjeux. En plus, nous nous sommes informés par
rapport à la manière dont le questionnaire a été créé et administré aux membres de
l’AGESSS. Évidemment, nous avons aussi pris le temps de lire la revue de littérature et la
présentation des résultats du sondage qu’ils ont réalisés afin de s’assurer de la qualité de leur
recherche. Ainsi, nous avons repris les résultats du sondage préalablement réalisés par les
chercheurs.
2.2. Recherche qualitative
La recherche qualitative permet de saisir toutes les nuances d’un phénomène en se
rapprochant de celui-ci. Elle met l’accent sur la compréhension d’un phénomène à partir des
réponses fournies par les participants de l’étude (Fortin et Gagnon, 2016, p.30). En ce sens,
40
la recherche qualitative sert à comprendre le sens d’une réalité sociale en faisant ressortir la
signification que le phénomène étudié revêt pour les personnes interrogées (Fortin et Gagnon,
2016, p.31). Cette méthode est couramment utilisée en sciences sociales et plus
particulièrement lorsqu’il est question d’un processus de détermination des conditions de
travail. Dans ce cas, il convient de choisir une méthode qui s’inscrit dans l’action afin de
comprendre les conséquences qu’une décision gouvernementale, c’est-à-dire l’adoption
d’une loi, peut avoir eu sur les acteurs.
2.2.1. L’entrevue semi-dirigée
L’entrevue semi-dirigée est une méthode très populaire en relations industrielles. Elle est
définie comme étant « une interaction verbale entre des personnes qui s’engagent
volontairement dans pareille relation afin de partager un savoir d’expertise, et ce, pour mieux
dégager conjointement une compréhension d’un phénomène d’intérêt pour les personnes en
présence » (Savoie-Zajc, 2008, p.295). Elle est surtout appropriée pour la compréhension et
l’explication de divers phénomènes vécus par des personnes ou des groupes.
Il existe plusieurs types d’entrevues. Nous retrouvons l’entrevue dirigée, l’entrevue semi-
dirigée de même que l’entrevue non dirigée (Savoie-Zajc, 2008). Nous avons retenu
l’entrevue semi-dirigée pour la souplesse qu’elle offre et la richesse des informations qu’elle
engendre (Savoie-Zajc, 2008). En effet, l’interaction entre le chercheur et l’interviewé permet
de recueillir des informations en lien avec les sentiments, les pensées et même les expériences
de ce dernier sur des thèmes préalablement déterminés par le chercheur (Fortin et Gagnon,
2016, p.320). Qui plus est, l’entrevue semi-dirigée est un outil précieux pour notre étude,
puisqu’elle permet au chercheur de construire conjointement avec l’interviewé une
compréhension du phénomène à l’étude (Savoie-Zajc, 2008).
Dans le cadre de la présente recherche, l’entrevue a été divisée en trois grandes sections.
Dans un premier temps, nous avons interrogé le participant sur le poste qu’il occupe, son
expérience au sein du réseau, son ancienneté et finalement, les raisons qui l’ont amené à
devenir gestionnaire. Dans un deuxième temps, nous avons interrogé le participant sur
l’avènement de la Loi 10 et les changements que cette dernière a engendré sur son travail.
41
L’objectif est de déterminer si cette loi a eu des impacts sur les gestionnaires du réseau de la
santé et des services sociaux et si oui, quels ont été ces impacts. Dans un dernier temps, les
questions du chercheur ont été orientées sur le processus actuel d’établissement des
conditions de travail des gestionnaires ainsi que les possibilités qui s’offrent à ce groupe en
termes de méthodes d’établissement des conditions de travail. C’est par ce moyen que nous
tenterons d’évaluer, selon la théorie et du point de vue des acteurs, l’efficacité des différentes
méthodes d’établissement des conditions de travail et les désirs des gestionnaires en termes
de représentation collective10.
Certains critiquent la méthode de l’entrevue puisque selon eux, elle requiert des qualités
intellectuelles et humaines importantes sans quoi le chercheur peut influencer les résultats de
la recherche (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Il est souvent reproché au chercheur
de ne pas être assez à l’écoute de son interlocuteur et de ne pas réussir à adopter une attitude
de neutralité bienveillante à l’égard des participants (Campenhoudt, Marquet et Quivy,
2017). Autrement dit, l’intervieweur pourrait, de par ses paroles ou ses actes, influencer
l’interviewé. Dans la présente recherche, nous avons appliqué la même procédure pour toutes
les entrevues. L’introduction faite par la chercheure était la même et un seul guide d’entrevue
a été utilisé. Avec cette méthode, en plus de l’attention particulière de la chercheure à ses
propos lors des entrevues, nous nous sommes assurés d’avoir des données valides.
2.2.2. Le choix des participants
La stratégie d’échantillonnage privilégiée pour les entrevues semi-dirigées est
l’échantillonnage non probabiliste et plus précisément, l’échantillonnage intentionnel. Cela
signifie que « les éléments de la population sont choisis sur la base de critères précis, afin
que les éléments soient représentatifs du phénomène à l’étude » (Fortin et Gagnon, 2016,
p.271). En ce sens, les entretiens individuels ont été constitués de différentes personnes qui
font partie de l’AGESSS à titre de président, d’avocat, de délégués régionaux ou encore de
membres. Afin d’éviter le biais d’échantillonnage, c’est-à-dire que « l’échantillon ne reflète
pas adéquatement la population » (Fortin et Gagnon, 2016, p.262), différents critères ont été
10 Les guides d’entrevues sont présentés à l’Annexe 1 et à l’Annexe 2.
42
utilisés pour la constitution de l’échantillon. Les critères sont entre autres : le fait d’être un
gestionnaire du système de la santé et de services sociaux québécois, le poste occupé,
l’ancienneté et la connaissance de la problématique. La pertinence de ces critères repose sur
le fait que la question de recherche aborde l’évolution d’une situation. Dans cette optique, si
l’un des répondants n’était pas membre de l’AGESSS avant la mise en place de la réforme
du ministre Gaétan Barrette ou s’il ne connait pas la problématique par exemple, ses réponses
seraient très peu utiles aux fins de la recherche.
2.2.3. Le déroulement de la recherche
La première étape a été de rassembler une large documentation concernant l’évolution du
réseau de la santé et des services sociaux québécois. Une analyse de la Loi 10 a permis de
dégager les principaux changements introduits dans le réseau. Nous avons également fait une
recherche documentaire sur la réaction des gestionnaires suite à l’adoption de la Loi 10. De
surcroît, une recherche approfondie a été réalisée sur les gestionnaires du réseau en tant que
groupe d’analyse et sur les différentes possibilités qui s’offrent à eux en matière de
représentation collective.
C’est avec les informations acquises dans la recherche préparatoire et la théorie sur les
méthodes d’établissement des conditions de travail que nous avons élaboré nos guides
d’entrevue. Nous avons réalisé un seul guide d’entrevue que nous avons adapté pour les
membres de la direction et pour les membres de l’exécutif. Évidemment, en se basant sur ces
informations, notre objectif était d’éviter les biais et de rendre le guide d’entrevue le plus
objectif possible.
Tel que mentionné précédemment, notre objectif était de rencontrer d’une part, des personnes
qui font partie de la direction de l’AGESSS et d’autre part, des personnes qui font partie de
l’exécutif de la Capitale-Nationale de l’AGESSS. En ce sens, nous avons sollicité la direction
de l’AGESSS afin de planifier des entrevues avec certains membres de la direction. Nous
avons communiqué avec la directrice générale, prévu la rencontre d’une durée d’une heure
trente et réalisé l’entrevue. Les réponses obtenues lors des premières entrevues ont permis de
valider la pertinence des questions et nous avons continué avec le même outil. Par la suite,
43
nous avons sollicité l’aide de François Bolduc pour nous mettre en contact avec un membre
de l’exécutif de la Capitale-Nationale. Après avoir discuté avec la responsable de l’exécutif
de la Capitale-Nationale, nous avons lancé une invitation par courriel à une vingtaine de
gestionnaires faisant partie de cet exécutif. Nous avons communiqué avec les participants qui
nous ont affirmé être intéressés à participer au projet de recherche, prévu des rencontres d’une
durée d’une heure trente et nous avons entrepris les entrevues. Il va de soi que nous avons
proposé à chaque participant de le rencontrer dans un endroit neutre ou encore à son travail,
selon ses préférences. Néanmoins, la grande majorité d’entre eux ont préféré qu’on se rendre
directement sur leur lieu de travail afin de réaliser l’entrevue.
Chaque personne a été rencontrée individuellement à l’exception de deux entrevues qui, pour
des raisons de logistique, ont fait l’objet de rencontres de groupe. En plus de la directrice
générale, de l’avocate de l’AGESSS, sept membres de l’exécutif de la Capitale-Nationale et
un membre ont été rencontrés en entrevue. Les participants ont tous reçu une copie du guide
d’entrevue avant les rencontres. Au cours des entrevues, une méthode de prise de notes active
a été utilisée. Toutefois, par mesures de précaution et par souci d’avoir tous les détails des
entrevues, ces dernières ont toutes été enregistrées. Suite à l’entrevue, le chercheur a réalisé
un résumé d’entrevue qu’il a envoyé aux participants afin d’obtenir leur approbation finale
et éviter toute mésentente quant aux propos formulés lors des entrevues. Évidemment, les
enregistrements ont été conservés avec les mesures de sécurité appropriées afin de ne pas
compromettre l’identité des participants.
Tableau 1 : Caractéristiques des entrevues
Direction de l’AGESSS
Nombres de
participants
Durée de
l’entrevue
Enregistrement
(E) et/ou prises
de notes (PN)
Date de
l’entrevue
Entrevue 1 2 1 :17 :48 E et PN 17 décembre
2018
Exécutif ou membre de l’AGESSS
44
Entrevue 2 1 52 :08 E et PN 8 janvier 2019
Entrevue 3 1 32 :27 E et PN 9 janvier 2019
Entrevue 4 1 1 :04 :31 E et PN 9 janvier 2019
Entrevue 5 2 1 :06 :46 E et PN 10 janvier 2019
Entrevue 6 1 58 :37 E et PN 11 janvier 2019
Entrevue 7 1 24 :05 E et PN 15 janvier 2019
Entrevue 8 1 45 :49 E et PN 15 janvier 2019
Le guide d’entrevue a servi de point de départ pour entamer les discussions de groupe, mais
a été suivi plus systématiquement pour les entrevues individuelles. Lors des entrevues de
groupe, les participants ont discuté des différentes questions de manière aléatoire en donnant
beaucoup d’exemples concrets, contrairement aux entrevues individuelles, où
l’intervieweuse était plus active afin d’assurer une discussion fluide. En revanche, nous avons
effectué une vérification afin de s’assurer que chaque thématique du guide d’entrevue a été
abordée. En plus, au fur et à mesure de l’entrevue, l’intervieweuse, reformulait les propos du
répondant afin de s’assurer d’avoir une bonne compréhension des informations fournies.
2.2.4. La validité des données
La première méthode utilisée pour assurer la validité des données est la triangulation des
sources d’information. Cette méthode augmente grandement la validité de la recherche de
par la multiplicité des sources d’information qu’elle implique. Les données ont été recueillies
avec les entrevues semi-dirigées, les réponses obtenues dans le questionnaire de même que
par la confirmation d’informations factuelles sur différents articles de presse. Nous avons
réalisé un croisement des informations pour avoir un portrait global de la situation et nous
avons comparé les informations obtenues en entrevues, dans le questionnaire et dans les
articles de presse. Il est important de noter que la première entrevue a été réalisée avec des
dirigeants de l’AGESSS. Ceux-ci sont considérés comme des experts, ce qui fait en sorte que
les informations qu’ils ont fournies sont extrêmement crédibles.
Afin de maintenir une rigueur dans la conduite de l’entrevue semi-dirigée, nous avons
appliqué la même procédure pour toutes les entrevues. Comme nous l’avons mentionné
45
précédemment, l’introduction faite par le chercheur était la même et un seul guide d’entrevue
a été utilisé pour l’ensemble des entrevues. En outre, lorsque le chercheur a donné certaines
définitions afin d’expliquer les différentes méthodes d’établissement des conditions de
travail, il s’est assuré de le faire de la même manière pour chaque participant. Cette brève
explication lui a permis de mesurer correctement ses indicateurs et d’avoir une recherche
valide, puisque tous les répondants partiront sur un même pied d’égalité. Qui plus est, le
chercheur a utilisé la reformulation à maintes reprises au cours de l’entrevue afin de s’assurer
d’avoir une compréhension juste des propos des participants. Un résumé d’entrevue a aussi
été réalisé et envoyé à chaque participant, suite à l’entrevue, afin de s’assurer que le chercheur
a interprété adéquatement les informations qui lui ont été dites et ainsi augmenter la validité
des données.
2.3. Concepts et modèle d’analyse
En sciences sociales, plusieurs types de recherche coexistent, tels que les méthodes inductive,
déductive et hypothético-déductive. La démarche inductive demande au chercheur qui
l’utilise de participer à diverses observations afin de formuler des énoncés généraux
(Dépelteau, 2000). La formulation de ces énoncés généraux a été possible grâce à la
récurrence ou non des observations réalisées (Dépelteau, 2000). La démarche déductive,
quant à elle, demande au chercheur de formuler une prémisse et d’en déduire certaines
conséquences logiques, grâce à sa raison (Dépelteau, 2000). Finalement, la démarche
hypothético-déductive demande au chercheur de formuler une question de recherche basée
sur une théorie et dont la réponse provient de l’analyse approfondie des hypothèses de
recherche (Dépelteau, 2000). C’est cette dernière que nous avons retenue dans le présent
mémoire puisque l’objet de la recherche consiste à évaluer une théorie existante sur les
différents types de représentation collective dans un contexte de réformes gouvernementales
empreinte des principes du Nouveau Management Public.
Pour la présentation des indicateurs retenus des différents concepts, nous débuterons par
présenter ceux concernant la qualité de vie au travail. Nous poursuivrons avec les indicateurs
de la représentation collective.
46
2.3.1. La qualité de vie au travail
La qualité de vie au travail des gestionnaires du système de santé et de services sociaux
québécois est importante dans la présente recherche puisqu’elle reflète le niveau de
satisfaction de ce groupe par rapport à divers aspects de leur travail. Nous retrouvons deux
aspects constituant la qualité de vie au travail, selon le modèle présenté par Le Capitaine,
Grenier et Hanin (2013). D’une part, nous retrouvons les conditions plus extrinsèques liées
à la relation d’emploi qui constitue la qualité de l’emploi (Cloutier, 2010). Cette dimension
a comme principaux indicateurs, la rémunération, les heures de travail, le statut d’emploi et
les qualifications (Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2013). D’autre part, nous retrouvons les
aspects plus intrinsèques du travail qui font référence à la qualité du travail (Cloutier, 2010).
Cette dimension a comme principaux indicateurs, le contenu du travail, les conditions de
travail, le rapport au travail, les relations avec l’employeur et les collègues (Le Capitaine,
Grenier et Hanin, 2013).
De manière générale, notre objectif en questionnant les participants sur les aspects
extrinsèques et intrinsèques de leur travail est de dégager le niveau de satisfaction qu’ils
ressentent à l’égard de leur travail et ce, depuis l’adoption de la Loi 10. Autrement dit, autant
pour mesurer la qualité du travail que la qualité de l’emploi, nous allons utiliser une donnée
temporelle, soit la date d’entrée en vigueur de la Loi 10, le 1er avril 2015, pour bien saisir la
situation vécue par les gestionnaires avant et après l’adoption de cette loi. Évidemment,
l’ensemble des données du questionnaire sur la qualité de vie au travail des gestionnaires
(Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon, 2017) nous servira d’assise afin de bien
comprendre la situation vécue par ce groupe.
Le tableau suivant présente les indicateurs liés aux différentes dimensions observées, à savoir
la qualité de l’emploi et la qualité du travail.
Tableau 2 : Dimensions et indicateurs du concept de qualité de vie au
travail
Qualité de vie au travail Indicateurs
Qualité de l’emploi Rémunération
47
Heures de travail
Statut d’emploi
Qualifications
Qualité du travail Contenu du travail
Conditions de travail
Rapport au travail
Relations avec l’employeur et les collègues
Source : Le Capitaine, Grenier et Hanin (2013); Cloutier (2010).
2.3.2. La représentation collective
La détermination unilatérale par l’employeur des conditions de travail des gestionnaires du
réseau de la santé implique à la fois des situations conflictuelles et de l’insatisfaction de la
part de ce groupe et de leur association représentative. L’intention première de ce mémoire
est certainement de redonner une certaine forme de pouvoir aux membres de l’AGESSS en
leur demandant leur avis sur la représentation collective qu’ils possèdent et celle qu’ils
désirent.
Le concept de représentation collective a été décliné en trois grandes dimensions, soit la
dimension économique, la dimension politique et la participation des travailleurs. Tout
d’abord, la dimension économique fait référence à ce que Murray et Verge (1999) appellent
la relation salarié-salarié. Cette relation s’exécute dans un lieu de travail immédiat et englobe
toutes les actions qui touchent les salariés dans ce dit travail (Murray et Verge, 1999). De ce
fait, les indicateurs de la dimension économique sont le déroulement du processus de
négociation, les ententes négociées, leurs objets et finalement, le niveau d’appréciation des
gestionnaires de leur type de représentation collective. Cette dimension économique de la
représentation collective fait référence à la rétribution que le salarié reçoit en échange de sa
prestation de travail, d’où l’importance d’avoir des indicateurs qui mesurent les gains obtenus
par l’association et l’appréciation des gestionnaires en ce qui a trait à leur représentation
collective.
48
Ensuite, la dimension politique fait, quant à elle, référence à ce que Murray et Verge (1999)
appellent la relation salarié-citoyen. Cette relation, beaucoup plus large que la précédente,
est présente lorsque les conditions de travail de l’ensemble sont prises en compte. Comme
l’objet de cette relation concerne les conditions de vie des salariés-citoyens en général
(Murray et Verge, 1999), la question est de savoir quels sont les moyens utilisés par
l’association représentative pour influer sur les conditions de vie des citoyens. L’action
syndicale peut alors tenter d’ « infléchir le contenu des lois ou de conditions internationales
établissant des conditions générales de travail ou, encore, définissant de façon générale
l’exercice même de la représentation syndicale » (Murray et Verge, 1999). De ce fait, les
indicateurs de la dimension politique sont le niveau d’engagement social de l’association et
son influence sur l’ensemble de la société. Cette dimension politique démontre la capacité
d’influence et d’intervention d’une organisation sur son environnement. Sur ce point, nous
nous intéresserons à savoir quelles actions ont été posées par l’AGESSS afin d’influencer la
société.
La dernière dimension est la participation des travailleurs. Plusieurs auteurs soulignent
l’importance de maintenir un équilibre entre les intérêts contradictoires, c’est-à-dire
l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs sans quoi les relations de travail
seraient déséquilibrées (Budd et al., 2004). Les principes du Nouveau Management Public
sont de plus en plus présents dans le secteur public (Rose, 2016) et plus particulièrement dans
le secteur parapublic. L’introduction de ses principes a sans aucun doute révélé l’intérêt du
gouvernement d’augmenter l’efficience au détriment de l’équité et de la participation des
travailleurs. Qui plus est, les gestionnaires du réseau de la santé et leur association ne
bénéficie que d’un droit de consultation à l’égard du gouvernement, ce qui fait en sorte que
leur participation est plutôt faible. En ce sens, le principal indicateur concerne les alternatives
possibles et désirées en termes d’établissement des conditions de travail. De ce fait, il nous
semblait primordial de questionner les participants sur le droit de grève, la conciliation, la
médiation et l’arbitrage. Il est important de mentionner qu’une brève mise en contexte a été
donnée lors des entrevues, puisque les répondants ne possédaient pas nécessairement les
connaissances techniques quant aux méthodes d’établissement des conditions de travail.
49
Le tableau suivant présente les indicateurs liés aux différentes dimensions observées, soit la
dimension économique, politique et la participation des travailleurs.
Tableau 3 : Dimensions et indicateurs du concept de représentation
collective
Représentation collective Indicateurs
Économique Déroulement du processus de négociation
Ententes et leurs objets
Niveau d’appréciation de leur modèle de représentation
collective
Politique Niveau d’engagement social
Niveau d’influence sur l’ensemble de la société
Participation des
travailleurs
Alternatives désirées en matière de représentation
collective
Source : Murray et Verge (1999); Rose (2016); Budd (2004); Budd et al., (2004).
2.3.3. Modèle d’analyse
Les deux modèles d’analyse utilisés dans le cadre de la recherche sont basés sur celui présenté
par Budd (2004) et Hyman (1997) que nous avons adapté à la représentation collective des
gestionnaires du système de santé et de services sociaux québécois. Le modèle proposé par
Budd (2004) se compose de l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs. Quant à
lui, le modèle proposé par Hyman (1997) se compose des intérêts représentés par les
syndicats, des intérêts prioritaires pour ces derniers et des différentes méthodes de
représentation collective.
Le modèle proposé par Budd (2004) a comme prémisse qu’il existe un conflit d’intérêts
inhérent entre l’employeur et le syndicat. De ce fait, le modèle met de l’avant l’importance,
pour toute organisation, de maintenir un équilibre entre l’efficience, l’équité et la
participation des travailleurs. Selon Rose (2016) et Budd (2004), il tend à avoir une
généralisation des principes néolibéraux dans divers secteurs d’activités, ce qui a entraîné
une valorisation de l’efficience au détriment de l’équité et de la participation des travailleurs.
50
Le résultat de cette valorisation de l’efficience est que les relations de travail dans le secteur
public sont devenues déséquilibrées (Rose, 2016).
Dans la présente recherche, la pertinence du modèle élaboré par Budd (2004) nous semble
évidente. Les profonds changements qu’a connu le réseau de la santé et des services sociaux
québécois au cours des trente dernières années sont empreints du néolibéralisme.
Effectivement, l’objectif de Gaétan Barrette en adoptant la Loi 10 est d’accroître l’efficacité
du réseau et d’en diminuer les coûts, ce qui constitue le cœur même du néolibéralisme, d’où
l’idée de « faire plus avec moins » (Grenier, 2015, p.2). Certes, les gestionnaires du réseau
de la santé et des services sociaux québécois n’y échappe pas, ils vivent eux aussi les
conséquences d’une valorisation à outrance de l’efficience. Qui plus est, le simple droit de
consultation qu’il possède démontre la faible participation et la faible influence qu’ils ont
dans la prise des décisions qui les concerne.
Dans le modèle original de Hyman (1997) nous retrouvons les intérêts représentés, les
intérêts prioritaires et les méthodes adoptées par les syndicats afin de représenter les salariés.
Toutefois, l’emphase sera davantage sur les intérêts représentés par les organisations
syndicales. En ce sens, nous utiliserons le modèle de Hyman (1997) afin d’aborder les profils
socioprofessionnels des membres, leur occupation ou leur profession et l’industrie ou le
secteur dans lequel ils œuvrent.
Selon ce modèle, il y a quatre grandes catégories de travailleurs, soit l’élite, le noyau, la
périphérie et les exclus. Les travailleurs faisant partie de l’élite sont hautement qualifiés et
bénéficient d’une bonne sécurité d’emploi (Hyman, 1997). Les travailleurs du noyau, quant
à eux, sont relativement déqualifiés, mais importants en nombre et pour leur rôle, tandis que
les travailleurs en périphérie sont déqualifiés et ont souvent des statuts contractuels (Grenier,
2017). Finalement, à l’extrémité du continuum, nous retrouvons les exclus, qui eux, sont des
travailleurs inactifs (Grenier, 2017). Ces derniers sont associés, pour Hyman, à un
syndicalisme de mouvement social et de combat politique, contrairement à l’élite qui est
associée à un syndicalisme d’affaires et qui fait preuve d’accommodation envers l’employeur
(Grenier, 2017). Les intérêts prioritaires et les revendications des travailleurs faisant partie
51
de l’élite et du noyau sont certainement le compromis entre l’effort et la rémunération offerte
en échange (Grenier, 2017). Ces travailleurs accordent aussi une grande importance à leur
carrière et aux enjeux professionnels qui y sont associés, tels que la sécurité d’emploi ou
encore leurs droits au travail (Grenier, 2017). Ces deux types de travailleurs utilisent la
centralisation comme structure organisationnelle (Grenier, 2017). Lors des négociations, ces
groupes de travailleurs sont fortement enclins à faire des compromis et à coopérer (Grenier,
2017). Au regard du texte d’Hyman (1997), nous supposons donc que, traditionnellement,
les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux étaient largement associés à
l’élite.
Suivant le modèle d’analyse, la première hypothèse avance que la dernière réforme du
système de santé et de services sociaux a entraîné une dégradation de la qualité de vie au
travail des gestionnaires et un déplacement de ce groupe à ce que Hyman (1997) qualifie de
travailleurs faisant partie de « l’élite » à travailleurs faisant partie du « noyau ». La deuxième
hypothèse propose que cette évolution de la qualité de vie au travail des gestionnaires ait
engendré une remise en question de leur représentation collective.
Les deux versions du guide d’entrevue, présentées à l’Annexe 1 et à l’Annexe 2, ont été
élaborées pour recueillir des informations sur tous ces concepts. Les premières questions
amènent le répondant à réfléchir sur la situation qui prévalait avant l’adoption de la Loi 10.
Nous sommes donc en mesure d’obtenir, avec les deux premières sections du guide
d’entrevue, des renseignements sur les changements engendrés par la Loi 10 ainsi que la
réaction des répondants face à ces changements. Qui plus est, certaines questions sont
orientées vers l’évolution des relations entre les gestionnaires et le gouvernement, d’une part
et entre les gestionnaires et les cadres supérieurs, d’autre part. La troisième section du guide
d’entrevue amène le répondant au cœur même du sujet, soit la représentation collective. Les
réponses obtenues face aux alternatives proposées en termes de représentation collective
nous permettront de déterminer s’ils désirent changer la représentation collective qu’ils
possèdent. De plus, ces informations nous permettront de comprendre ce qui fait en sorte
qu’une méthode d’établissement des conditions de travail est plus appropriée qu’une autre,
pour les répondants.
52
La figure suivante présente le modèle d’analyse retenu dans le cadre de la présente recherche.
Figure 1 : Modèle d’analyse
Nous avons décidé d’utiliser le recueil de données existantes qui prend la forme d’un
questionnaire afin de bien comprendre ce que vivent les gestionnaires au quotidien. Cette
approche quantitative permet de classifier l’opinion des répondants sur divers aspects de leur
travail en plus de nous fournir un portrait réaliste de la situation des gestionnaires au moment
de l’enquête. De plus, nous avons utilisé l’entrevue semi-dirigée, une approche qualitative,
puisque nous désirions une méthode qui nous rapproche de la réalité des acteurs. Comme
nous souhaitons savoir l’alternative désirée par les répondants en matière de représentation
collective, nous nous devions d’utiliser une méthode de collecte de données flexible qui nous
Les différents types
de représentation
collective
L’équilibre entre la
participation, l’équité
et l’efficacité
La détermination des
conditions de travail
des gestionnaires
Hypothèse 1 :
La dernière réforme du système
de santé et de services sociaux a
entraîné une dégradation de la
qualité de vie au travail des
gestionnaires
Hypothèse 2 :
L’évolution de la qualité de vie au
travail des gestionnaires du réseau
de la santé et des services sociaux
a engendré une remise en question
de leur type de représentation
collective
53
permet de nous adapter aux propos tenus. C’est en observant le contexte de transformation
actuel du système de santé et de services sociaux québécois, tout en tenant compte des désirs
des acteurs impliqués, que nous sommes en mesure de répondre à la question de recherche.
Le prochain chapitre présente l’ensemble des données recueillies.
54
CHAPITRE 3
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
Ce troisième chapitre présente les données collectées à partir d’un questionnaire et
d’entrevues semi-dirigées. Avant d’entreprendre la présentation, il convient de situer les
gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux du Québec, en les
présentant d’une façon générale et en discutant des éléments qui ont marqué leurs relations
de travail.
D’abord, nous présenterons les résultats obtenus quant à la qualité de vie au travail et à la
représentation collective dans le cadre du questionnaire réalisé en 2017. Ainsi, nous
présenterons les éléments constitutifs de la qualité de vie au travail, à savoir les
caractéristiques des répondants, les raisons qui les ont amenés à devenir gestionnaire,
l’importance qu’ils accordent à la qualité de l’emploi et du travail, la satisfaction qu’ils
ressentent à l’égard de la qualité de l’emploi et du travail et finalement, le nombre d’employés
et de sites supervisés. Nous présenterons aussi les éléments caractéristiques de la
représentation collective, soit les attentes des membres de l’AGESSS envers leur association
et la détermination des conditions de travail.
Nous continuerons par la présentation des résultats obtenus lors des entrevues semi-dirigées,
avec les membres de l’AGESSS. Dans ce cas-ci, les éléments présentés concerneront les
caractéristiques des répondants, les changements observés depuis la mise en œuvre de la Loi
10, les relations entre les gestionnaires intermédiaires et le gouvernement ou les cadres
supérieurs. En ce qui concerne la représentation collective, les éléments présentés
concerneront le rôle de l’AGESSS et le processus de détermination des conditions de travail
des gestionnaires intermédiaires. Les différents éléments seront soutenus par des extraits
d’entrevues11.
11 Les éléments qui ne sont pas entre guillemets font toutefois référence au contenu de l’entrevue sans être les
paroles exactes des participants.
55
3.1. Contexte
Le présent mémoire analyse la situation des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé
et des services sociaux québécois. À cet effet, le terrain n’est pas limité à une seule région
administrative. De ce fait, les données récoltées à partir du questionnaire ont été accessibles
à tous les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux, membres de l’AGESSS.
Néanmoins, en ce qui concerne les entrevues semi-dirigées, le terrain de la recherche a été la
Capitale-Nationale seulement.
La région analysée est comptabilisée parmi 18 régions de la province du Québec, selon la
présentation qu’en fait l’AGESSS. Les établissements de santé de la région de la Capitale-
Nationale n’ont pas une mission différente des autres établissements situés dans d’autres
régions. Leur mission est d’offrir aux patients les soins de santé et de services sociaux dont
ils ont besoin. Toutefois, les besoins des patients, quant à eux, peuvent varier d’une région à
l’autre.
Les sections qui suivent permettront de mieux comprendre la situation des gestionnaires
intermédiaires du réseau de la santé et de présenter l’historique général des relations entre le
gouvernement, donc l’employeur et l’AGESSS.
3.1.1. La situation dans le secteur de la santé
Il existe trois grandes associations qui peuvent prétendre représenter les gestionnaires du
réseau de la santé et des services sociaux du Québec, soit l’Association des cadres supérieurs
de la santé et des services sociaux (ACSSSS), l’Association du personnel d’encadrement du
réseau de la santé et des services sociaux (APER) et finalement, l’Association des
gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS). C’est à cette
dernière que nous nous intéressons dans le présent mémoire.
Soulignons d’abord que l’AGESSS représente 85% des gestionnaires du réseau, ce qui fait
d’elle l’association de cadres la plus importante au Québec12. Lors de sa création en 1969,
12 Entrevue, 17 décembre 2018
56
l’AGESSS se concentrait essentiellement à la défense des intérêts de ses membres13.
Toutefois, l’évolution du profil des membres a influencé grandement les enjeux qu’ils
considèrent importants et ainsi, le rôle de l’AGESSS14. Dorénavant, les membres veulent
qu’on défende leurs intérêts, qu’on les accompagne dans l’avancement de leur carrière et
qu’on fasse connaître leur profession à l’ensemble de la population15. C’est pour cette raison
que l’AGESSS a pour mission de 1) représenter, promouvoir et défendre les intérêts et les
droits des membres; 2) consulter et tenir informés les membres en tout temps; 3) influencer
les acteurs en participant aux réflexions et débats concernant les principaux enjeux du réseau
de la santé et des services sociaux; 4) contribuer au développement ainsi qu’au déploiement
des meilleures pratiques en gestion; 5) valoriser l’excellence en gestion (AGESSS, 2015).
En 2018, le nombre de gestionnaires représentés par l’AGESSS en équivalent temps complet
du réseau de la santé et des services sociaux était de 669116. Le nombre total de gestionnaires
intermédiaires pour la Capitale-Nationale, tous les établissements de santé confondus,
s’élevait à 89717. Le tableau qui suit présente le détail du nombre d’équivalents à temps
complet de la Capitale-Nationale comparativement à l’ensemble de la province de Québec,
en plus de préciser le nombre d’établissements de chaque région, en date du 8 décembre
2018.
Tableau 4 : Gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux,
représentés par l’AGESSS, selon les différentes régions administratives
Régions Nombre d’établissements Membres
Bas Saint-Laurent 1 220
Saguenay – Lac-Saint-Jean 1 272
Capitale-Nationale 15 897
Mauricie et Centre-du-
Québec
1 435
Estrie 1 416
13 Entrevue, 17 décembre 2018
14 Entrevue, 17 décembre 2018
15 Entrevue, 17 décembre 2018
16 Rapport annuel de 2018 de l’AGESSS.
17 Rapport annuel de 2018 de l’AGESSS.
57
Montréal 27 1806
Outaouais 9 279
Abitibi-Témiscamingue 1 172
Côte-Nord 2 67
Nord-du-Québec 1 28
Gaspésie – Iles-de-la-
Madeleine
4 114
Chaudière-Appalaches 10 301
Laval 4 277
Lanaudière 5 292
Laurentides 1 309
Montérégie 16 728
Nunavik 3 57
Terres-Cries-de-la-Baie-
James
1 21
Totaux
18 103 6691
Source : Rapport annuel de 2018 de l’AGESSS.
3.1.2. Les relations de travail
Les gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux québécois ont
connu d’importants évènements par le passé qui ont affecté la dynamique des relations de
travail. Toutefois, leur situation semble s’être particulièrement détériorée suite à la mise en
œuvre de la Loi 10, ce qui explique que les principaux évènements relatés font référence à
cette loi. Parmi ces évènements, nous notons l’abolition des agences régionales. Un autre
élément qui a affecté le travail de ce groupe est certainement la création de nouvelles
structures, soit les centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et les centres
intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS). Le troisième élément qui
entre en ligne de compte est la diminution du nombre d’établissements qui possède des
fonctions de gestion et du même coup, l’abolition de centaines de postes de gestion.
Tout d’abord, il est important de mentionner que l’abolition des agences régionales est le
résultat d’une modification de gouvernance à trois paliers par une gouvernance à deux paliers
(Barrette, 2014). Les agences ont été jugées comme étant inutiles et parfois même
problématiques par le ministre de la santé et des services sociaux de l’époque, d’où son
58
intention de les fermer. En fermant ces agences, Gaétan Barrette a pu centraliser une grande
partie du pouvoir et ainsi des décisions au ministère de la santé et des services sociaux. Cette
vision du ministre Barrette est bien différente de son prédécesseur, Philippe Couillard. Ce
dernier avait adopté la Loi 25 qui prévoyait la création d’agences de développement afin de
rapprocher les services de la population (MSSS, 2004) et ainsi décentraliser une partie du
pouvoir. En décentralisant le réseau, Philippe Couillard entendait octroyer un plus grand
pouvoir aux gestionnaires. En fait, l’objectif du gouvernement libéral dirigé par Jean Charest
était de réaliser une réingénierie de l’État et plus précisément du réseau de la santé et des
services sociaux (Radio-Canada, 2003) en misant sur l’implication des gestionnaires
intermédiaires pour atteindre cet objectif.
Ensuite, la création de nouvelles structures a été réalisée dans l’optique de renforcer cette
centralisation des pouvoirs vers le ministère de la santé et des services sociaux. En effet, la
fusion de plusieurs établissements a permis au ministère d’avoir un plus grand contrôle sur
les activités et le travail réalisés au sein de ceux-ci. Autrement dit, le ministère allait avoir
plus de responsabilités pour définir les priorités et coordonner les divers services, tandis que
les CISSS allaient dorénavant appliquer ce qu’on leur demande, et ce, en étant imputables
(Barrette, 2014). En somme, la fermeture des agences régionales et la création de nouvelles
structures commandées par Gaétan Barrette ont diminué le pouvoir octroyé aux gestionnaires
afin d’augmenter celui octroyé au ministère de la santé et des services sociaux.
De plus, la diminution du nombre d’établissements et l’abolition de plusieurs postes de
gestion sont certainement les implications les plus médiatisées engendrées par l’adoption de
la Loi 10. Selon le ministère de la santé et des services sociaux du Québec, « en équivalent
en temps complet, le nombre de cadres du réseau de la santé et des services sociaux était de
11 139 en 2013-2014, de 10 688 en 2014-2015, de 9 687 en 2015-2016 et de 9 090 en 2016-
2017 » (MSSS, 2017). À cet égard, le ministre de la santé et des services sociaux de l’époque,
Gaétan Barrette souligne :
« J’avais fixé une cible de diminution de 1 300 postes d’encadrement dans notre
réseau public. La présentation du projet de loi 10, qui a permis l’abolition des agences
régionales et la réduction du nombre d’établissements, a donné une impulsion
59
supplémentaire dans l’atteinte de cette cible. Non seulement cela a-t-il été fait dès
2015-2016, mais la cible est maintenant largement dépassée, puisque nous observons
actuellement une diminution de 2 049 postes de cadre en équivalent temps complet,
et ce, en trois ans. Nous avions dit que nous réduirions la bureaucratie de 10 % en 4
ans pour nous permettre de réinvestir dans les soins. Nous l’avons réduit de 18 % en
3 ans, ce qui nous a permis de réinvestir davantage et plus tôt. Il y a vingt ans,
confrontés au défi des finances publiques en mauvais état, le Parti Québécois a choisi
de fermer des hôpitaux. Au PLQ, nous avons fermé des bureaux. » (MSSS, 2017).
Certes, ce dernier évènement est celui qui a fait le plus « mal » aux gestionnaires
intermédiaires, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, après avoir été considérés comme
des alliés du gouvernement pendant plusieurs années, ils ne s’attendaient pas à ce qu’un tel
remaniement du système engendre des conséquences si importantes sur eux. Deuxièmement,
les gestionnaires qui sont restés en emploi ont inévitablement dû accomplir plus de travail
qu’ils ne le faisait auparavant. Toutefois, accomplir plus de tâches peut aussi engendrer de
plus longues heures de travail, de l’épuisement au travail, des difficultés à concilier le travail
et la famille, etc. Ainsi, voyant la grande quantité de postes abolit et les propos tenus par le
ministre Barrette en la matière, plusieurs gestionnaires ont senti avoir peu d’importance pour
leur employeur, ce qui inévitablement eu des impacts sur la confiance qu’ils avaient envers
ce dernier.
De toute évidence, les conséquences de la Loi 10 sont majeures pour le personnel
d’encadrement de toute la province du Québec. Il semble que les 18 régions ont été touchées
d’une manière semblable par la Loi 10 et les changements qu’elle engendre. Il va de soi que
cette dégradation de la qualité de vie au travail a aussi engendré une dégradation des relations
de travail entre les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux
québécois et leur employeur, le gouvernement. Dans un tel contexte, les relations de travail
entre les gestionnaires intermédiaires et le gouvernement peuvent être qualifiées de difficiles.
60
3.2. Présentation du questionnaire
3.2.1. Le profil des répondants
3.2.1.1. Caractéristiques des répondants
Avant d’analyser la qualité de vie au travail et la représentation collective des gestionnaires
du système de la santé et des services sociaux québécois, il nous semblait pertinent de
rappeler l’important taux de participation du sondage réalisé par François Bolduc, Jean-Noël
Grenier, Pierre Parent-Sirois et Cynthia Cauchon en 2015. En effet, il y a 2322 personnes qui
ont pris le temps de répondre au questionnaire sur une population de 7000 personnes.
Les premières questions du sondage portent sur les caractéristiques démographiques des
répondants. Selon les réponses obtenues, 47,6% des répondants occupent des postes au sein
de quatre directions, soit Soins Infirmiers, SAPA, Programmes jeunesse ou encore Services
techniques. Si 42,2% des répondants occupent un poste clinique, il s’agit de 30,7% qui
occupent un poste administratif et 27,1% qui occupent un poste à la fois clinique et
administratif, selon le tableau 5.
Aux fins du sondage, les 18 régions administratives ont été divisées en 5 régions élargies : la
Montérégie, l’Estrie, Lanaudière, les Laurentides et le Centre du Québec (1) Laval-Montréal
(2) les régions éloignées des grands centres (3), Québec et Chaudière-Appalaches (4) et
l’Outaouais (5). En ce qui concerne la dispersion des répondants sur le territoire du Québec,
la première région élargie récolte 32,1%, la deuxième 26,9%, la troisième 18,8%, la
quatrième 18,6% et la dernière 4,6%. En ce sens, le sondage a obtenu des réponses provenant
de l’ensemble des régions du Québec. Si les répondants semblent être dispersés sur
l’ensemble du territoire québécois, les résultats démontrent que la grande majorité des
répondants (73,2%) sont des femmes.
L’expérience des participants au sein du réseau de la santé ne fait aucun doute puisque 63,0%
d’entre eux y travaillent, à titre de gestionnaire, depuis 5 à 15 ans. Qui plus est, 70,2% des
répondants travaillent dans le réseau depuis au moins 15 ans et plus alors que plus de 65%
travaillaient déjà dans le réseau avant leur nomination à titre de gestionnaire. La grande
61
majorité des répondants (64,4%) sont dans le groupe d’âge de 41 à 55 ans et 1720 rapportent
avoir un diplôme de 1e ou de 2e cycles universitaires.
Tableau 5 : Caractéristiques des répondants
Questions/Indicateurs Répartition échantillon
A1 Poste occupé (n=2322) • 47,6% occupent des postes au sein des
directions SAPA, infirmiers, programmes
jeunesse ou aux services techniques
A2 Nature du poste occupé
(n=2310)
• 42,2% occupent un poste clinique
• 30,7% occupent un poste dit administratif
• 27,1% occupent un poste à la fois clinique
et administratif
A3 Région administrative (n=2299) • 32,1% occupent des postes situés en
Montérégie, en Estrie, Lanaudière,
Laurentides ou le Centre du Québec
• 26,9% occupent des postes à Laval-
Montréal
• 18,8% occupent des postes dans les régions
éloignées des grands centres
• 18,6% occupent des postes situés à Québec
et Chaudière-Appalaches
• 4,6% occupent des postes situés en
Outaouais
A4 Poste créé à la suite de la
formation des CISSS ou CIUSSS?
(n=2312)
Cela est le cas de 51% de l’échantillon
A5 Depuis combien de temps
occupez-vous ce poste? (n=2318)
• 55% depuis moins de 2 ans
• 36,5% entre 2 et 10 ans
• 8,3% 10 ans et plus
A6 Expérience dans le réseau
(n=2307)
• 3,1% moins de 5 ans
• 26,8% entre 5 et 15 ans
• 70,2% 15 ans et plus
A7 Expérience de gestion RSSS
(n=2312)
• 19,3% moins de 5 ans
• 63,0% entre 5 à 15 ans
• 18,0% 15 ans et plus
A8 Emploi avant d’être
gestionnaire (n=2187)
• 51,6% clinique ou soins
• 34,8% autre emploi
• 13,6% administratif ou technique
62
A9 Genre (n=2309) • 73,2% F
• 26,8% H
A10 Groupe d’âge (n=2309) • 23,54% 40 ans et moins
• 64,4% 41 à 55 ans
• 12,1% plus de 55 ans
A11 Diplôme 1720 personnes rapportent détenir un diplôme de
1e ou de 2e cycles universitaires
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.2.1.2. Raisons de devenir gestionnaire
En ce qui concerne les motivations intrinsèques à accéder à un poste de gestion ou
d’encadrement, il semble que ce ne soit pas le statut, le manque d’option ou encore les
conditions salariales qui influencent le désir des répondants. Comme on peut le constater à
la lecture du tableau 6, les questions à propos du statut, du manque d’option et des conditions
salariales ne récoltent respectivement que 6,3%, 1,6% et 15,6%. En revanche, le désir de
relever de nouveaux défis et d’avoir un travail plus intéressant est la principale motivation
(83,3%) qui a poussé les répondants à devenir gestionnaire. Ceci dit, plus de la moitié des
répondants (55,6%) ont répondu être devenus gestionnaires pour améliorer le fonctionnement
du réseau, ce qui laisse présager un réel intérêt de leur part à vouloir faire une différence afin
de régler les principaux maux du réseau de la santé québécois.
Tableau 6 : Raisons de devenir gestionnaire
Pour quelle(s) raison(s) êtes-vous
devenu gestionnaire?
Répondants (n) Pourcentage (%)
Pour relever de nouveaux défis et
pour avoir un travail plus intéressant
1890 83,3%
Pour améliorer le fonctionnement du
système de santé et de services
sociaux
1262 55,6%
Parce que j’apprécie réaliser des
tâches de gestion
1166 51,4%
Pour le statut qui y est associé 143 6,3%
Parce que je n’avais pas d’autres
options, pas d’autre emploi
37 1,6%
Pour les conditions salariales 354 15,6%
Autres N/A N/A
63
N= 2269 N/A
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.2.2. La qualité de vie au travail
3.2.2.1. Importance accordée à la qualité de l’emploi
Tel que présenté au tableau 7, les participants au sondage considèrent à 95,2% comme
important ou très important leur salaire. Il en est de même avec les semaines de vacances et
le régime de retraite qui sont considérés comme importants ou très importants par plus de
93% des répondants. Qui plus est, près de 85% des participants aiment avoir une description
claire et précise de leur poste, tandis que 65,3% trouvent important ou très important d’avoir
des possibilités d’avancement de carrière. Finalement, il semble que les gestionnaires
accordent aussi une grande importance à la sécurité d’emploi, puisque 80,0% des répondants
ont considéré cet élément comme important ou très important.
Tableau 7 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité de l’emploi
Question : Dans le cadre de votre travail quel niveau d’importance accordez-vous
à ces éléments?
Indicateurs Peu ou pas
important
Indifférent Important ou
très
important
Ne s’applique
pas
Mon salaire
(n=2123)
1,8% 3,0% 95,2% 0,1%
Semaines de
vacances (n=2130)
1,6% 5,2% 93,1% 0,1%
Régime de retraite
(n=2132)
1,7% 5,0% 93,1% 0,2%
Assurances
collectives
(n=2130)
7,4% 18,6% 72,8% 1,2%
Sécurité d’emploi
(n=2132)
6,9% 12,4% 80,0% 0,7%
Possibilité
d’avancement de
carrière (n=2127)
7,9% 25,7% 65,3% 1,2%
Une description de
poste claire et
précise (n=2125)
3,5% 10,7% 84,9% 0,9%
64
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.2.2.2. Importance accordée à la qualité du travail
Plusieurs éléments de la qualité du travail ont été considérés comme importants ou très
importants par les répondants. Nous rapportons, au tableau 8, les principaux résultats eu
égard à la qualité du travail. Notons d’abord que presque 100% des répondants accordent une
grande importance au sentiment de bien faire leur travail. Ensuite, le fait d’avoir un travail
en cohérence avec ses valeurs (97,8%), le sentiment de réalisation de soi (97,5%) et la marge
dans l’organisation du travail (97,1%) la qualité des relations avec les collègues (96,7%) ont
été catégorisés comme important ou très important avec les plus hauts taux. Néanmoins, les
indicateurs associés au respect de l’employeur, au pouvoir décisionnel et à la charge de travail
ne sont pas loin derrière avec respectivement 96,4%, 95,6% et 95,5% des répondants qui les
considèrent comme importants ou très importants.
On remarque aussi que seulement 71,5% des répondants jugent que la fierté de faire partie
du réseau est un indicateur important de leur emploi. Un résultat plutôt faible lorsque l’on
considère le rôle primordial qu’ont les gestionnaires dans la motivation et la mobilisation des
ressources humaines du réseau de la santé et des services sociaux. Notons également que
c’est plus de 19% des répondants qui ont affirmé être indifférents à cet indicateur; un résultat
plutôt inquiétant dans un contexte de restructuration du réseau tel qu’on le connaît depuis les
dernières années.
Tableau 8 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité du travail
Question : Dans le cadre de votre travail quel niveau d’importance accordez-vous
à ces éléments?
Indicateurs Peu ou pas
important
Indifférent Important ou
très
important
Ne
s’applique
pas
Un horaire de travail
flexible
4,1% 12,2% 81,2% 2,5%
La formation et le
perfectionnement
(n=2129)
5,0% 13,3% 81,2% 0,5%
65
Les mesures de
conciliation travail
famille (n=2126)
2,5% 9,3% 86,2% 2,1%
Une charge de travail
adéquate (n=2126)
1,0% 2,9% 95,5% 0,8%
La qualité des
relations avec
collègues (n=2128)
0,2% 2,5% 96,7% 0,5%
La qualité des
relations avec mes
employés (n=2132)
0,1% 0,9% 94,8% 4,1%
Le respect de mon
employeur (n=2123)
0,3% 1,3% 96,4% 1,1%
La proximité de mes
employés (n=2121)
0,9% 4,1% 90,8% 4,2%
La proximité des
usagers (n=2128)
5,5% 13,6% 70,4% 10,6%
La marge dans
l’organisation de mon
travail (n=2130)
0,2% 1,7% 97,1% 1,0%
Le pouvoir
décisionnel (n=2132)
0,6% 3,1% 95,6% 0,7%
La possibilité
d’exercer ma
créativité (n=2131)
1,6% 5,9% 91,7% 0,9%
Le sentiment de bien
faire mon travail
(n=2129)
0% 0,1% 99,0% 0,9%
Le sentiment de
réalisation de soi
(n=2128)
0,4% 1,1% 97,5% 1,0%
Un travail en
cohérence avec mes
valeurs (n=2127)
0,2% 0,6% 97,8% 1,3%
La fierté de faire
partie du RSSS
(n=2128)
8,0% 19,7% 71,5% 0,8%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
66
3.2.2.3. Satisfaction à l’égard de la qualité de l’emploi
Après avoir sondé les participants sur l’importance qu’ils accordent à certains aspects de leur
travail, les chercheurs ont voulu savoir de quelle manière leur satisfaction a évolué à propos
de la qualité de l’emploi. Malgré le fait que les résultats soient assez partagés, un constat
ressort à l’effet que la satisfaction n’a pas changé ou s’est détériorée depuis la Loi 10. De ce
fait, près de la moitié des répondants (48,7%) exprime une insatisfaction à l’égard de leur
salaire et plus du tiers exprime une insatisfaction par rapport aux vacances et aux possibilités
d’avancement de carrière. Tandis que 46,5% des répondants affirment qu’il n’y a pas de
changement au niveau de la description de leur poste depuis la mise en œuvre de la Loi 10,
43,5% sont plus ou beaucoup plus insatisfaits de leur description de poste.
On remarque également la faible proportion de répondants qui soutiennent être plus satisfaits
par rapport aux indicateurs de la qualité de l’emploi; les taux étant tous en dessous de 17%.
Tableau 9 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité de
l’emploi
Question : Depuis la Loi 10, comment a évolué votre niveau de satisfaction par
rapport aux éléments suivants?
Indicateurs Plus ou
beaucoup
plus
insatisfait
Pas de
changement
Plus ou
beaucoup
plus satisfait
Ne s’applique
pas
Mon salaire (n=2126) 48,7% 33,0% 16,9% 1,4%
Semaines de vacances
(n=2124)
37,2% 52,7% 8,7% 1,4%
Régime de retraite
(n=2128)
25,9% 66,9% 5,5% 1,7%
Assurances collectives
(n=2129)
10,0% 82,3% 2,8% 4,9%
Sécurité d’emploi
(n=2126)
25,1% 69,3% 3,9% 1,7%
Possibilité
d’avancement de
carrière (n=2127)
35,1% 52,5% 9,5% 2,9%
67
Une description de
poste claire et précise
(n=2112)
43,5% 46,5% 8,6% 1,5%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.2.2.4. Satisfaction à l’égard de la qualité du travail
Après avoir interrogé les participants sur leur satisfaction à l’égard de la qualité de l’emploi,
les chercheurs se sont intéressés à leur satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité
du travail. Un grand nombre de répondants ont indiqué vivre une détérioration de la qualité
du travail depuis la Loi 10, et ce, à propos de plusieurs indicateurs. Notons d’abord, le taux
très élevé (78,2%) des répondants qui affirment être plus ou beaucoup plus insatisfait de leur
charge de travail, suivi de 65,1% des répondants qui affirment être plus ou beaucoup plus
insatisfait de leur sentiment de réalisation. Un autre aspect important à noter, dans la
perspective que 78,2% des participants considèrent leur charge de travail inadéquate, est que
plus de la moitié des répondants ont affirmé être plus ou beaucoup plus insatisfaits avec la
question de réalisation d’un travail en cohérence avec les valeurs (58,7%) et celle du
sentiment de bien faire son travail (58,5%). De plus, la marge de manœuvre pour décider des
priorités, le pouvoir décisionnel et la fierté de faire partie du réseau sont aussi des éléments
pour lesquelles les gestionnaires du réseau sont plus ou beaucoup plus insatisfaits, à
respectivement, 64,0%, 61,6% et 61,9%. Qui plus est, ce sont 44,6% des répondants qui
déplorent les mesures de conciliation travail famille et 44,5% qui soulignent l’insatisfaction
qu’ils ressentent quant à la possibilité d’exercer leur créativité. Ainsi, il semble que les
gestionnaires ressentent plus d’insatisfactions envers leur qualité de vie au travail depuis
l’adoption de la Loi 10.
Par ailleurs, plus de 40% des répondants sont plus ou beaucoup plus insatisfaits des relations
entretenues avec leurs collègues, tandis que plus du tiers sont aussi de cet avis en ce qui
concerne les relations avec leurs employés et la proximité avec ceux-ci. Toutefois, près de
57% des répondants ne voient pas de changement en ce qui concerne la proximité qu’ils ont
avec les usagers. Ceci étant dit, près de 41,0% des répondants déclarent ne pas ressentir de
changement au niveau du respect que l’employeur leur accorde et 37,0% sont plus ou
beaucoup plus insatisfaits du respect de l’employeur à leur égard.
68
Tableau 10 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité du
travail
Question : Dans le cadre de votre travail quel niveau d’importance accordez-vous
à ces éléments?
Indicateurs Plus ou
beaucoup
plus
insatisfait
Pas de
changement
Plus ou
beaucoup
plus satisfait
Ne s’applique
pas
Un horaire de
travail flexible
(n=2124)
31,8% 51,4% 7,0% 1,7%
La formation et le
perfectionnement
(n=2128)
30,8% 53,3% 14,6% 1,3%
Les mesures de
conciliation travail
famille (n=2123)
44,6% 47,4% 4,4% 3,7%
Ma charge de
travail (n=2129)
78,2% 16,9% 3,9% 1,0%
La qualité des
relations avec
collègues (n=2126)
40,3% 45,3% 13,3% 1,0%
La qualité des
relations avec mes
employés (n=2128)
34,0% 48,3% 13,1% 4,6%
Le respect de mon
employeur
(n=2124)
37,0% 40,9% 11,1% 1,0%
La proximité de
mes employés
(n=2114)
35,0% 39,8% 9,3% 5,9%
La proximité des
usagers (n=2125)
24,6% 56,6% 6,0% 12,8%
La marge dans
l’organisation de
mon travail
(n=2125)
59,6% 29,0% 10,4% 1,0%
La marge de
manœuvre pour
64,0% 25,4% 9,5% 1,0%
69
décider de mes
priorités (n=2117)
Le pouvoir
décisionnel
(n=2123)
61,6% 26,2% 11,2% 1,0%
La possibilité
d’exercer ma
créativité (n=2119)
44,5% 43,8% 10,5% 1,2%
Le sentiment de
bien faire mon
travail (n=2125)
58,5% 21,8% 8,7% 1,0%
Mon sentiment de
réalisation
(n=2125)
65,1% 24,5% 9,4% 1,0%
Un travail en
cohérence avec
mes valeurs
(n=2126)
58,7% 32,3% 7,9% 1,1%
La fierté de faire
partie du RSSS
(n=2129)
61,9% 32,4% 4,8% 1,0%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.2.2.5. Nombre d’employés et de sites à superviser
La Loi 10 a eu plusieurs conséquences sur les gestionnaires du système de santé et de services
sociaux et l’évolution du nombre d’employés supervisés semble être une d’entre elles. En
regardant le tableau 11, nous remarquons une augmentation de plus de 10% des gestionnaires
supervisant plus de 50 employés suite à la mise en œuvre de la Loi 10.
Tableau 11 : Évolution du nombre d’employés supervisés
Nombre d’employés
supervisés
Avant la Loi 10 Après la Loi 10 Différentiel
0-10 25,8% 21,2% -4,6%
10-20 14,8% 12,3% -2,5%
21-30 13,2% 11,5% -1,7%
31-40 8,1% 10,1% +2,0%
41-50 7,5% 8,7% +1,2%
70
Plus de 50 25,8% 36,2% +10,4%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
Cette augmentation du nombre d’employés supervisés semble aller de pair avec une
augmentation du nombre de sites supervisés. Ainsi, nous pouvons voir dans le tableau 12 que
depuis la Loi 10, c’est plus de 14,0% des gestionnaires qui ont plus de 6 sites à superviser.
Qui plus est, on remarque une diminution de 22,0% du nombre de gestionnaires qui
supervisent 1 site seulement.
Tableau 12 : Évolution du nombre de sites supervisés
Nombre de sites
supervisés
Avant la Loi 10 Après la Loi 10 Différentiel
1 56,2% 33,2% -22,4%
2 16,0% 17,6% +1,6%
3 8,6% 13,2% +4,6%
4 4,4% 8,6% +4,2%
5 3,7% 7,3% +3,6%
6 et plus 6,0% 20,2% +14,2%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.2.2.6. Attentes et satisfaction
Afin d’identifier clairement les aspects de l’emploi et du travail des gestionnaires pour
lesquels il y a une grande différence entre l’importance accordée et le degré de satisfaction
ou d’insatisfaction qui y sont associés, les chercheurs ont fait une comparaison. Ils ont retenu
les indicateurs de la qualité de l’emploi et du travail pour lesquels les écarts entre les attentes
et l’insatisfaction sont les plus élevés. Le tableau 13 présente les résultats de cet exercice.
Tableau 13 : Les attentes et la satisfaction
Dimensions Indicateurs Importance
élevée
Plus ou
beaucoup
plus
insatisfait
Qualité de
l’emploi
Mon salaire (n=2123) 95,2% 48,7%
Semaine de vacances (n=2130) 93,1% 37,2%
Régime de retraite (n=2132) 93,1% 25,9%
71
Une description de poste claire et précise
(n=2125)
84,9% 43,5%
Qualité du
travail
La charge de travail (n=2126) 95,5% 78,2%
Relations avec collègues (n=2128) 96,7% 40,3%
Relations avec mes employés (n=2132) 94,8% 34,0%
Respect de mon employeur (n=2123) 96,4% 37,0%
Proximité avec mes employés (n=2121) 90,8% 35,0%
Marges de manœuvre dans l’organisation
de mon travail (n=2130)
97,1% 59,6%
Pouvoir décisionnel (n=2132) 95,6% 61,6%
Exercer ma créativité (n=2131) 91,7% 44,5%
Sentiment de bien faire mon travail
(n=2129)
99,0% 58,5%
Réalisation de soi (n=2128) 97,5% 65,1%
Travail en cohérence avec mes valeurs
(n=2127)
97,8% 58,7%
Fierté de faire partie du RSSS (n=2129) 71,5% 61,9%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
D’une part, à la lecture du tableau on constate que plusieurs répondants expriment une
détérioration de leur satisfaction par rapport à quatre indicateurs de la qualité de l’emploi, à
savoir le salaire, les semaines de vacances, le régime de retraite et une description de poste
claire et précise. Les répondants accordent une importance élevée à ces aspects dans plus de
84% des cas. Dans le cadre du salaire, l’importance accordée est de 95,2% et 48,7% des
répondants ont affirmé être plus ou beaucoup plus insatisfait. En ce qui concerne les semaines
de vacances et le régime de retraite, l’importance est de 93,1% dans les deux cas, mais les
répondants sont plus ou beaucoup plus insatisfaits dans une proportion de 37,2% dans le
premier cas et de 25,9% dans le deuxième cas. Le scénario est semblable lorsqu’on regarde
les résultats pour la description de poste claire et précise, puisque l’importance est de 84,9%
et les répondants sont plus ou beaucoup plus insatisfaits dans 43,5% des cas.
D’autre part, les résultats que le tableau nous indique sont plus alarmants en ce qui a trait à
la qualité du travail, puisque 12 indicateurs ont été retenus comme ayant un grand écart entre
les attentes et l’insatisfaction. Notons que le sentiment de bien faire son travail, le fait d’avoir
un travail en cohérence avec ses valeurs, la réalisation de soi, la créativité et les marges de
72
manœuvre dans l’organisation sont les indicateurs qui ont la plus grande importance aux yeux
des gestionnaires. Ces indicateurs ont tous une importance plus élevée que 97,0%. Toutefois,
58,5% des répondants soutiennent être plus ou beaucoup plus insatisfaits en ce qui concerne
le sentiment de bien faire son travail tandis que 58,7% répondants affirment être plus ou
beaucoup plus insatisfaits avec le fait de faire un travail en cohérence avec ses valeurs. En ce
qui concerne la réalisation de soi et les marges de manœuvre que les gestionnaires possèdent
dans l’organisation de leur travail, ils affirment être plus ou beaucoup plus insatisfaits, à
respectivement, 65,1% et 59,6%. En plus, ce sont 44,5% des répondants qui sont plus ou
beaucoup plus insatisfaits par rapport à la possibilité qu’ils ont d’être créatifs au travail.
L’une des principales conséquences de la mise en œuvre de la Loi 10 est certainement les
changements que cette dernière a engendrés sur la charge de travail des gestionnaires du
réseau. Plus de 95,0% des répondants accordent une importance élevée à leur charge de
travail et plus de 78% d’entre eux soutiennent être plus ou beaucoup plus insatisfaits de la
charge de travail qu’ils possèdent.
3.2.3. La représentation collective
3.2.3.1. Attentes des membres envers l’AGESSS
Le tableau qui suit traduit l’opinion des répondants quant aux buts de l’AGESSS et à la
représentation collective.
Tableau 14 : Les finalités et le processus de représentation
Dimensions Aspects Pas du tout
ou pas
d’accord
En accord
ou tout à fait
d’accord
Finalités Un lieu de discussion et d’échanges
entre les membres (n=2051)
3,5% 89,3%
Être uniquement une organisation de
prestation des services aux membres
(n=2051)
82,0% 10,3%
Représentation
interne
Important de connaître et d’avoir
accès à mon délégué (n=2052)
2,4% 91,3%
Les délégués de l’AGESSS doivent
être une source d’information à
1,4% 96,8%
73
propos de mes conditions de travail
(n=2052)
L’AGESSS doit être plus présente au
niveau des établissements (n=2048)
5,7% 77,9%
L’AGESSS tient compte de l’opinion
de l’ensemble des gestionnaires
(n=2049)
13,3% 55,5%
Représentation
externe
Créer des alliances avec d’autres
associations de gestionnaires
(n=2047)
5,4% 64,4%
Présence médias afin de défendre les
gestionnaires (n=2049)
7,2% 81,8%
Publicité afin de défendre les intérêts
des gestionnaires (n=2045)
14,7% 66,4%
Développer un discours public qui
associe les intérêts des gestionnaires
et le bon fonctionnement du RSSS
(n=2049)
2,6% 91,2%
Source : Adapté de Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
Tout d’abord, il est évident que les répondants souhaitent que l’AGESSS soit plus qu’une
simple organisation de prestation de services (82,0%) tout en étant un lieu de discussion et
d’échanges entre les membres (89,3%). Qui plus est, cette idée de débats et d’échanges va de
pair avec la dimension de la représentation interne. Dans cette optique, les répondants ont
affirmé vouloir connaître leur délégué (91,3%), avoir des délégués qui connaissent bien leurs
conditions de travail afin de les informer adéquatement (96,8%) et avoir une association plus
présente au niveau des établissements (77,9%). En revanche, bien que la majorité des
répondants (55,5%) ait l’impression que leur opinion est prise en compte par l’AGESSS, plus
de 13% d’entre eux ne sont pas du tout d’accord ou pas d’accord avec cet aspect.
Par ailleurs, il semble y avoir un constat à l’effet que les répondants veulent une certaine
valorisation de leur emploi. En fait, 81,8% des participants souhaitent une présence médias
afin de défendre leurs intérêts, 66,4% souhaitent que des publicités soient créées dans la
même optique et finalement, 91,2% d’entre eux souhaitent l’adoption d’un discours public
qui associe les intérêts des gestionnaires avec le bon fonctionnement du réseau.
74
3.2.3.2. Processus de détermination des conditions de travail
L’association représentative des gestionnaires du réseau de la santé, en l’occurrence
l’AGESSS, détient un droit de consultation auprès du gouvernement en ce qui a trait à la
détermination des conditions de travail de ses membres. Ce processus de consultation se
réalise par diverses rencontres entre les représentants du gouvernement et ceux de l’AGESSS.
Lors de ces rencontres, les représentants de l’AGESSS amènent un certain nombre de
propositions et discutent des avenues possibles avec les représentants de l’employeur.
Comme ce ne sont pas les membres de l’AGESSS qui participent à ce processus de
consultation, mais plutôt leurs représentants, les chercheurs ont voulu sonder les participants
sur les méthodes de détermination des conditions de travail qu’ils souhaiteraient avoir.
Ce qui ressort des résultats est certainement une ambivalence par rapport à la négociation
traditionnelle. En fait, 95,3% des répondants souhaitent que l’AGESSS ait un véritable
pouvoir dans la négociation de leurs conditions de travail, mais 65,8% considèrent que celles-
ci devraient être écrites dans une convention collective. En plus, ces derniers ne sont pas très
friands à l’idée de la syndicalisation (23,7%) ou de bénéficier du droit de grève (24,8%). En
ce qui a trait aux méthodes alternatives de fixation des conditions de travail, aussi appelées
interventions facilitantes ou dysfonctionnelles (Bilodeau et Sexton, 2011), la quasi-totalité
des répondants (96,0%) préfèrerait le renforcement ou l’amélioration du droit de
consultation. Néanmoins, 90% aimeraient bénéficier des mêmes gains que les salariés par
voie législative et 89,4% sont favorables au processus d’arbitrage. C’est la détermination des
conditions de travail par un panel d’experts qui arrive en dernière place avec un appui de
73,6%.
Tableau 15 : La détermination des conditions de travail
Dimensions Moyens Pas du tout
ou pas
d’accord
D’accord ou
tout à fait
d’accord
Représentation
traditionnelle
Le droit de faire la grève (n=2057) 52,8% 24,8%
Le droit de se syndiquer (n=2053) 51,4% 23,7%
Pouvoir de négocier les conditions de
travail (n=2056)
1,8% 95,3%
75
Conditions de travail inscrites dans des
conventions collectives (n=2054)
15,0% 65,8%
Méthodes de
détermination
des conditions
de travail
Processus d’arbitrage (n=2054) 2,5% 89,4%
Détermination par un panel d’experts
neutres (n=2053)
7,8% 73,6%
Droit de consultation (n=2055) 0,8% 96,0%
Obtenir les mêmes gains que les
salariés par voie législative (n=2055)
1,7% 90,4%
Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)
3.3. Présentation des entrevues
3.3.1. Caractéristiques des répondants
Tout comme pour les données recueillies à l’aide du questionnaire, il nous paraissait pertinent
de présenter brièvement les caractéristiques démographiques des gestionnaires qui ont
participé aux entrevues. Il est important de rappeler que nous avons interrogé des personnes
qui font partie de la direction de l’AGESSS et aussi des personnes qui font partie de l’exécutif
de la Capitale-Nationale ou qui sont membres.
Dans tous les cas, les questions faisaient référence au poste occupé par le participant, son
nombre d’années de services dans le réseau public, ses expériences antérieures, les raisons
qui l’ont amené à devenir gestionnaire dans le réseau et l’implication au sein de l’AGESSS,
s’il y a lieu18. Toutefois, dans le cadre de l’entrevue avec la direction de l’AGESSS, nous
nous sommes aussi permis de poser des questions par rapport à l’organisation. Nous voulions
en apprendre plus sur l’historique de l’organisation, sa structure, les services offerts et
finalement, l’évolution du rôle de l’AGESSS et les perspectives d’avenir19.
Plusieurs constats ressortent des résultats obtenus. Premièrement, il est important de
mentionner que les entrevues avec les membres ont toutes eu lieu dans la région de la
Capitale-Nationale, ce qui teinte la perception des gestionnaires, puisque chaque région
administrative a ses propres particularités et enjeux. Malgré le fait que les gestionnaires
18 Le guide d’entrevue est présenté à l’Annexe 2.
19 Le guide d’entrevue est présenté à l’Annexe 1.
76
rencontrés travaillent dans la même région, ils ont des réalités bien différentes et ont tous été
touchés de manière différente par la Loi 10. De plus, la multitude des services offerts et des
lieux de prestation de ces services font en sorte que plusieurs types de postes ont été créés au
niveau de la gestion. De ce fait, parmi les entrevues réalisées, aucune personne n’avait le
même poste. Deuxièmement, les participants sont tous dans le réseau de la santé depuis
plusieurs années, la plus faible ancienneté étant de 5 ans et la plus élevée de 32 ans. Les
participants semblent avoir soit commencé dans le réseau directement après leurs études ou
encore avoir travaillé pendant de longues années dans le secteur privé avant de venir dans le
secteur public. Troisièmement, les principales raisons qui les ont poussés à devenir
gestionnaires dans le réseau sont, pour la grande majorité, le besoin de défis professionnels,
l’intérêt pour la gestion et le désir de faire changer les choses. Néanmoins, certains
participants nous ont confié être venus travailler dans le réseau public pour des questions
d’équité ou encore de manière circonstancielle. Finalement, la plupart d’entre eux
s’impliquent dans l’AGESSS de par leur participation sur l’exécutif de la Capitale-Nationale.
3.3.2. Qualité de vie au travail
3.3.2.1. Changements depuis l’adoption de la Loi 10
Le travail réalisé sur le terrain nous a permis de comprendre la réalité de chaque personne
interviewée et il va de soi que leur réalité influence la perception qu’ils ont de leurs conditions
de travail. Toutefois, les propos tenus par les participants permettent de dégager certaines
similitudes dans les changements vécus par les gestionnaires depuis la mise en œuvre de la
Loi 10.
Le premier élément abordé par les participants est le fait que la bureaucratie a augmenté avec
l’avènement de la Loi 10. Les participants trouvent qu’ils travaillent dans d’immenses
organisations et que cela peut engendrer des problèmes à plusieurs niveaux. À deux reprises,
des participants ont comparé les CIUSSS avec « Les douze travaux d’Astérix »20 afin
d’expliquer que l’ensemble des processus (service de dotation, service informatique, service
des finances, service des achats, etc.) s’est complexifié depuis la Loi 10.
20 Entrevue, 9 janvier 2019; Entrevue, 10 janvier 2019
77
« Ce qui s’est complexifié, c’est qu’on a plus de tâches et plus de services. […] C’est
une grosse machine le CIUSSS, c’est rendu une grosse machine administrative et
parfois, je trouve […] qu’on est comme dans les douze travaux d’Astérix. […] Si tu
veux une demande informatique, tu dois compléter le formulaire, il l’analyse et te
réponde. Si tu as oublié un quelconque détail, il te le renvoie et te dise que tu n’as pas
mis le point-virgule à la bonne place. Il y a certaines contradictions, puisqu’on nous
dit qu’on doit faire de la proximité et être proche, mais d’un autre côté, le fait d’être
gros comme ça, ça nous éloigne de cette proximité. »21
« On a été habitué à travailler en petit territoire, même s’il est grand. […] Tous les
gestionnaires […] étaient étroitement liés, c’était facile de faire des liens, c’était facile
de travailler ensemble. Donc moi, si j’avais un problème informatique, je savais
exactement qui appeler. On se rend compte que c’était de l’or finalement, parce que
maintenant, avec les CIUSSS, si tu as un problème informatique, tu dois passer par
Jérusalem et revenir par Israël. C’est la maison d’Astérix pour avoir le laissez-passer
A-39. On est supposé avoir diminué la bureaucratie, mais… »22
La grande majorité des participants déplore la lenteur des procédures et les délais d’attente
élevés, ce qui nuit à la bonne conduite de plusieurs dossiers. Autrement dit, le fait que
l’ensemble des processus ait changé engendre pour certains gestionnaires des délais d’attente
plus longs. Les participants avaient plusieurs exemples à nous donner, en voici quelques-uns.
« À l’entretien et la réparation du bâtiment, on fait souvent affaire avec des
fournisseurs extérieurs qui viennent faire des réparations qu’on n’est pas capable de
faire avec nos ouvriers à l’interne. […] Depuis la fusion du CIUSSS, il y a beaucoup
de nos fournisseurs qui trouvent que […] c’est long avant de se faire payer.
Maintenant, il y en a beaucoup qui ne veulent plus faire leur travail avant d’avoir le
numéro d’ordre, mais pour avoir le numéro d’ordre, je dois aller dans le système
GRM, remplir le formulaire, qui lui est automatiquement envoyé aux
approvisionnements. Aux approvisionnements, il l’analyse et m’envoie ou envoie aux
fournisseurs le numéro d’ordre, mais parfois […] il ne te le donne pas tout de suite et
ils disent je suis rendu à telle date et quand ça va être ton tour, ça va être ton tour. »23
21 Entrevue, 9 janvier 2019
22 Entrevue, 10 janvier 2019
23 Entrevue, 9 janvier 2019
78
« Il y a certains services où l’on voit que c’est très difficile. Les ressources humaines
et les ressources financières n’ont pas l’air d’être structurées encore totalement et ce
que l’on entend c’est que les gens sont fatigués, brûlés, qu’ils s’en vont en maladie et
que les équipes sont réduites. […] Il faut compenser pour les directions de soutien qui
devraient nous soutenir. […] On doit chercher plus, faire plus de démarches, répondre
à nos intervenants […] et c’est des pertes de temps. […] Parfois, pour avoir une
réponse, l’intervenant ne sait pas où cogner, donc il appelle à plusieurs endroits pour
finalement se faire dire de se référer à son gestionnaire. Le problème concernait la
finance et moi je ne travaille pas aux ressources financières, je travaille aux cliniques.
Finalement, j’ai dû refaire des appels […] pour finalement avoir une réponse, mais la
réponse n’est toujours pas satisfaisante. »24
Le deuxième élément abordé par les participants est l’augmentation de leur charge de travail.
Plusieurs participants affirment que leur tâche, suite à la mise en œuvre de la Loi 10, était
inhumaine et irréaliste. En fait, ils soulignent que les heures de travail ne leur permettaient
pas d’accomplir l’ensemble des tâches reliées à leur poste. De ce fait, ils doivent travailler
plus de 35 heures par semaine et certains d’entre eux avouent travailler régulièrement de la
maison. Malgré toutes ses heures de travail supplémentaires, ils n’arrivent pas
nécessairement à reprendre le dessus sur l’ensemble des tâches qu’ils ont à réaliser.
« Je suis payée 35 heures, mais j’en fais près de 60-70. […] Je le fais [télé-travail]
quand je suis en vacances. Je vais te donner un exemple, cet été quand j’étais en
vacances […] j’ai dû faire un choix comme gestionnaire : soit j’attends de revenir au
travail deux semaines plus tard, mais là mon agenda est booké complètement ou bien
je travaille sur mon temps de vacances […] 2-3 fois par semaine pour aller lire mes
courriels afin de revenir de vacances en sachant quelles sont mes priorités. Moi
d’arriver pis de ne pas savoir où je m’envais et c’est quoi mes priorités, je ne suis pas
capable. »25
« Il faut arriver plus tôt et c’est bien rare qu’on fait 7 heures. Déjà en partant notre
dîner, 4.5 fois sur 5 on ne le prend pas, donc ça veut dire qu’à peu près 1 fois par deux
semaines on doit prendre notre heure de dîner. […] On arrive souvent avant et on part
après, donc oui ça c’est sûr que ça a changé beaucoup et si tu ne le fais pas […] c’est
toi qui payes au bout du compte. Donc, les journées sont en moyenne de 9-10 heures.
24 Entrevue, 10 janvier 2019
25 Entrevue, 8 janvier 2019
79
[…] C’est comme quand on prend une semaine de vacances […] ; la semaine avant
on fait 60 heures et la semaine d’après 60-70 heures. »26
En plus, l’une des propositions que la Loi 10 contenait était la spécialisation des secteurs.
Toutefois, plusieurs gestionnaires interviewés font un lien entre cette spécialisation des
secteurs et leur augmentation de travail. Certains participants ont vécu cette spécialisation
des secteurs de manière plutôt difficile, et ce, pour plusieurs raisons. D’abord, cette
spécialisation des secteurs a engendré, dans certains cas, une augmentation du nombre de
sites à gérer.
« Avant ça, les gestionnaires étaient responsables de plusieurs secteurs dans une
même installation […] avec la fusion, la Loi 10, ce que ça a fait, c’est que maintenant
les directions ont spécialisé les secteurs […], j’ai gardé que les secteurs spécialisés,
mais répartis dans plusieurs installations, sur 5 installations. […] Ils ont éclaté toutes
nos fonctions. »27
Ensuite, le fait d’avoir plus de sites à superviser engendre des difficultés en termes de gestion.
En fait, en ayant plus de sites et plus de personnes à superviser, certains gestionnaires
ressentent un éloignement avec leurs employés et ainsi ont de la difficulté de maintenir des
liens professionnels. Ceci dit, la situation n’est pas plus facile pour les employés supervisés,
qui eux, avaient l’habitude de voir leur gestionnaire à chaque jour, avant la Loi 10 et qui
maintenant le voit une journée par semaine tout au plus28.
« De rester dans la même bâtisse, pour le personnel, c’est positif. Ils nous voient à
tous les jours, même si ce n’est pas pendant tout leur quart de travail. […] Le
personnel trouve ça extrêmement difficile maintenant. »29
De plus, la spécialisation des secteurs a fait en sorte que les gestionnaires gèrent des secteurs
avec différents types de professionnels et non plus un type de professionnel dans plusieurs
secteurs différents. C’est pour cette raison que plusieurs gestionnaires ont affirmé avoir dû
26 Entrevue, 10 janvier 2019
27 Entrevue, 8 janvier 2019
28 Entrevue, 8 janvier 2019
29 Entrevue, 8 janvier 2019
80
revoir leur manière de gérer le personnel. En fait, plusieurs d’entre eux n’avaient géré qu’un
seul type de professionnel pendant leur carrière et bien souvent les professionnels qu’ils
géraient avait la même profession qu’eux avant qu’ils deviennent gestionnaires. Ainsi,
l’avènement de la Loi 10 a fait en sorte qu’ils ont dû en apprendre davantage sur des réalités
qu’ils ne connaissaient pas auparavant.
« Ce qui a changé beaucoup, c’est la manière d’être gestionnaire; il faut gérer
différemment. Moi je gérais des infirmières […] et maintenant la manière qu’on a
divisé a fait en sorte que je gère tous professionnels confondus qui vont à domicile.
[…] Je gère tous types de professionnels et ça été ça la grosse différence. »30
« On a des gestionnaires qui ont été pendant 5, 10, 15 ans dans une situation qui était
bien et un changement est survenu, mais ce n’est pas un changement qui était petit,
c’est un changement qui les a amenés à revoir leur façon de gérer. Quand tu gères une
équipe en proximité ou que tu en gères 5 sur 5 sites différents avec une charge de
travail qui est plus élevée, tu ne peux pas utiliser les mêmes outils de travail, tu ne
peux pas utiliser les mêmes stratégies de communication. »31
Notons tout de même que certains répondants ont moins de personnel à gérer et moins de
sites à superviser depuis la mise en œuvre de la Loi 10, et ce, entre autres à cause de la
spécialisation des secteurs. Qui plus est, il est normal que certains gestionnaires aient moins
de sites et d’employés à superviser suite à l’adoption de la Loi 10, puisque celle-ci touche un
groupe de travailleurs hétérogène et ainsi n’affecte personne de la même manière.
Selon plusieurs répondants, la Loi 10 a engendré des coupes au niveau des directions de
soutien. Comme son nom l’indique, ces directions ont pour principal objectif de soutenir les
gestionnaires à différents niveaux. Toutefois, les coupures prévues par la Loi 10 ont fait en
sorte que ces directions ont plus de tâches à effectuer avec moins de ressources et donc, une
difficulté à offrir tout le soutien nécessaire aux gestionnaires32. Les participants soulignent
30 Entrevue, 10 janvier 2019
31 Entrevue, 17 décembre 2018
32 Entrevue, 17 décembre 2018
81
que les directions de soutien ne sont plus en mesure de réaliser leur travail, ce qui fait en sorte
que les gestionnaires sont laissés à eux-mêmes dans plusieurs situations.
« On dirait que la bureaucratie ne suit pas notre rythme et n’est pas capable de nous
supporter. […] Les directions de soutien sont toujours un peu en retard. La
bureaucratie fait que c’est plus long, c’est très long et avant ce n’était pas comme ça.
Donc, oui on a diminué le taux d’encadrement et c’était le but de cette loi-là, mais je
pense, qu’après 4 ans, il réalise que le taux d’encadrement qu’il ont diminué va avoir
eu des effets négatifs à certains endroits. »33
Qui plus est, en diminuant le taux d’encadrement, le gouvernement a mis une pression
supplémentaire sur les gestionnaires qui ont gardé leur poste, ce qui a engendré beaucoup de
départs en épuisement professionnel dans les 2 années qui ont suivi l’adoption de la Loi 10.
Ceci s’explique, selon les participants, par le fait que les employés qui sont restés en fonction
ont dû cumuler des fonctions à leur tâche qui était déjà inhumaine au départ.
« On a aboli des postes, mais pas de travail… Le travail s’est répercuté sur les postes
qui sont restés, donc la charge de travail qu’on identifie pour chacun des postes
aujourd’hui est souvent plus importante que celle qu’on avait auparavant. Donc, en
plus d’exercer dans des conditions plus difficiles, on a une charge de travail qui est
plus importante. Donc, cet amalgame-là ensemble amène les gestionnaires souvent à
être dans une situation de déséquilibre assez importante. »34
« J’ai fait mon premier et seul burn-out un an et demi après l’entrée en vigueur de la
Loi 10. […] J’étais responsable de désengorger 5 centres hospitaliers. C’était trop,
mais en quelque part, c’était, dans tout le bouleversement et l’improvisation, dans les
courts délais. Le fait d’amener une réingénierie complète a eu des drames humains
importants. […] J’ai eu la moitié de mes collègues proches qui sont partis en
épuisement professionnel au cours des deux années autour de la Loi 10, à partir de
quand c’est arrivé et deux ans après. […] Quand il y en a un qui part, ceux qui restent
prennent la relève des autres, il n’engage pas de nouveaux cadres, donc c’est des
cumuls de fonctions. C’est une augmentation de la charge de travail, qui est déjà
inhumaine. J’ai travaillé beaucoup dans ma vie, mais jamais comme ça; le soir, la
nuit, se réveiller la nuit pour travailler parce qu’on n’est pas capable de dormir. Tu as
33 Entrevue, 10 janvier 2019
34 Entrevue, 17 décembre 2018
82
toujours l’impression que c’est toi qui n’es pas capable de suffire à la tâche. […] Ça
s’est produit chez plusieurs de mes collègues. »35
Finalement, le dernier élément que les participants ont souligné est la perte de pouvoir
associée à leur poste. Comme nous l’avons mentionné dans les caractéristiques des
participants aux entrevues, plusieurs d’entre eux affirmaient être devenus gestionnaires pour
améliorer le système de santé québécois. Toutefois, plusieurs ont été déçus de voir que
l’avènement de la Loi 10 a engendré une perte de pouvoir et une diminution des décisions à
prendre, puisque ceci leur a donné l’effet d’avoir encore moins d’impact sur le réseau de la
santé.
« Pour prendre des décisions, il faut monter, parce que les gestionnaires ou les cadres
intermédiaires on prend des petites décisions et ça, je trouve que c’est un aspect qui a
beaucoup changé. […] Je prenais plus de décisions que ça avant, j’en prends moins
maintenant. En fait, c’est beaucoup mon directeur adjoint qui prend les décisions
maintenant. Il me semble que mon terrain de jeu de décisionnel a diminué depuis la
Loi 10. J’ai un petit peu moins de pouvoir. Il faut que je demande la permission plus
souvent je trouve. »36
3.3.2.2. Relations avec le gouvernement
Depuis l’adoption de la Loi 10, les participants reconnaissent que les relations avec leur
employeur, en l’occurrence, le gouvernement, se sont dégradées. En fait, selon eux, le
problème réside dans le fait que les décisions qui ont été prises et les actions qui ont été
posées par le gouvernement en disent long sur la manière qu’ils sont perçus par leur
employeur. Au final, la Loi 10 a renforcé l’idée selon laquelle la gestion n’est pas importante
et qu’elle n’a aucune valeur ajoutée37.
« La reconnaissance du gouvernement c’est zéro. À toutes les fois qu’on a des
problématiques à régler avec le gouvernement, ça va en cour, c’est un signe ça. Nous
sommes les représentants du gouvernement, puis, notre employeur met en doute des
35 Entrevue, 9 janvier 2019
36 Entrevue, 11 janvier 2019
37 Entrevue, 9 janvier 2019
83
jugements ou des interprétations de la loi. […] Je n’ai jamais senti qu’on était des
personnes importantes pour eux. »38
« La communication est beaucoup plus difficile qu’avant. On n’est pas entendu et pas
reconnu. On ne l’était pas tellement plus avant, mais là on se perd encore plus dans la
masse. »39
Certains répondants ont abordé le fait qu’il serait pertinent que la reconnaissance provienne
de l’organisation plutôt que du gouvernement lui-même, puisque c’est pour celle-ci qu’ils
ont réellement l’impression de travailler. Les moyens d’établir cette reconnaissance
pourraient passer, selon eux, par le télétravail ou la prise de congé en semaine, lorsque du
travail est réalisé pendant la fin de semaine.
« La reconnaissance qu’on devrait avoir c’est beaucoup plus de l’organisation pour
laquelle on travaille. Ils le savent tous qu’on fait plus d’heures que ce qu’on est payé
et c’est là-dessus qu’on devrait miser. La reconnaissance devrait provenir beaucoup
plus de l’organisation ou la direction pour laquelle on travaille et devrait simplement
être exercé par une plus grande souplesse […] dans notre quotidien. Par exemple,
nous permettre de faire du télétravail à la maison pour avancer nos dossiers; c’est de
cette manière que nous devrions être reconnus et non nécessairement, par le
gouvernement ou le ministère. […] »40
Quant à elle, la direction de l’AGESSS considère qu’il est temps de travailler tous ensemble
et de délaisser la méthode actuelle de discussion avec les représentants de l’employeur. En
ce sens, au lieu de discuter séparément avec chaque partie, il est maintenant temps que les
représentants de l’employeur discutent avec tous les acteurs concernés afin de faire avancer
réellement les choses et de s’attaquer à l’un des grands enjeux du réseau de la santé et des
services sociaux québécois, soit, de raviver la fierté des employés qui y travaillent41.
38 Entrevue, 9 janvier 2019
39 Entrevue, 11 janvier 2019
40 Entrevue, 8 janvier 2019
41 Entrevue, 17 décembre 2019
84
3.3.2.3. Relations avec les cadres supérieurs
L’ensemble des participants s’entende pour dire que les relations avec les cadres supérieurs
sont relativement bonnes. Toutefois, ils ont tous affirmé que la bonne conduite des relations
dépend grandement de la personnalité de leur cadre supérieur. Néanmoins, les participants
affirment ressentir plus de pression, de la part de leurs supérieurs, depuis la mise en œuvre
de la Loi 10.
« Ils [les cadres supérieurs] ont plus de pression qu’ils en avaient avant ce qui fait en
sorte qu’ils en mettent plus sur nous aussi. Les cadres supérieurs travaillent fort et ils
s’attendent à ce qu’on fasse la même chose. […] On sent qu’il y a de la pression, on
sent qu’ils ont plus de pression qu’avant donc cette pression-là arrive inévitablement
plus rapidement sur nous. »42
En plus de la pression constante exercée sur les cadres supérieurs depuis la mise en œuvre de
la Loi 10, ces derniers ont beaucoup moins d’autonomie dans le cadre de leur travail. Les
gestionnaires rencontrés reconnaissent cette situation et semblent être de plus en plus
compréhensifs à l’égard de leurs supérieurs. En fait, plusieurs d’entre eux soulignent que les
cadres supérieurs ne font qu’appliquer ce qui leur est demandé et que les véritables décisions
se prennent au niveau du ministère de la santé et des services sociaux.
« Ce qui a changé aussi, c’est le degré d’autonomie des établissements, donc c’est sûr
que les employeurs, avant la Loi 10, avant la centralisation, avaient un pouvoir
d’autonomie plus légitimé […] Donc là, on a des employeurs qui sont très limités
dans les décisions qu’ils peuvent prendre et c’est sûr que ça se transpose dans les
gestes de reconnaissance, les décisions qu’ils vont prendre dans leur propre structure
et les échanges que nous on va avoir avec eux. Donc, il y a des discussions qu’on
pouvait avoir avec les employeurs au terme desquelles ils pouvaient prendre des
décisions. Aujourd’hui, c’est « je vais valider avec le ministère » parce qu’une très
grande partie des conditions de travail doivent être appuyée par le ministère. Donc
c’est sûr que ça aussi ça a changé le regard que les gestionnaires ont envers leur
employeur, je dirais qu’ils sont plus empathiques envers leur direction […] La
frustration on la ressent plus envers le ministère et moins envers les employeurs. Alors
qu’avant on pouvait la sentir plus envers les employeurs, parce que les employeurs
42 Entrevue, 11 janvier 2019
85
avaient la légitimité, l’autonomie et agissaient ou n’agissaient pas avec cette
autonomie-là. »43
Plusieurs gestionnaires abordent le fait qu’une certaine « culture » s’est installée au sein du
réseau de la santé et que celle-ci promeut des valeurs associées à la performance et à
l’efficience.
« C’est très populaire d’envoyer des courriels à 11 heures le soir, à 5 heures du matin,
puisque ça signifie que tu es déjà au travail. Tes patrons te regardent, ne t’en parlent
jamais, mais tu progresses plus vite dans la business. Ce sont des valeurs importantes
d’être débordé, de trop en faire, de cumuler des tâches. Tu ne te vantes pas de finir à
15h30 une journée et que toutes tes choses soient réglées, parce que c’est loser. C’est
ce genre de valeurs qui sont toujours mises de l’avant et qui finissent par étouffer le
monde. […] Moins il y a de cadres dans le système de santé plus on s’en va vers une
inefficacité du système de santé, parce que la gestion est là pour rendre optimal le
travail des gens et pour répondre à leurs problèmes. […] »44
L’un des gestionnaires rencontrés a développé plus longuement sur cet aspect. Selon lui, le
système de santé et de services sociaux québécois n’évolue pas parce que cette culture brime
les réelles avancées qui pourraient avoir lieu. Le système pourrait être grandement amélioré,
mais comme l’objectif de plusieurs gestionnaires est de monter dans la hiérarchie, la plupart
d’entre eux n’osent pas proposer des projets qui auront un réel impact sur le fonctionnement
du réseau. Ainsi, les gestionnaires proposent des idées qui seront acceptées par leur supérieur
afin de plaire au lieu de proposer de réels projets innovateurs. Selon ce participant, cette
tendance à vouloir plaire à tout prix compromet grandement l’amélioration du système de
santé et de services sociaux québécois.
« On est dans une gestion de la complaisance, une culture de la complaisance. La
complaisance ce n’est pas laisser-aller les choses, mais de vouloir plaire à tout prix.
[…] Dans le secteur public, les projets doivent être entérinés par 100% des directeurs,
parce que s’il y en a un qui n’est pas d’accord, le projet sera mis de côté. […] Celui
qui va monter, c’est le plus fin, le plus consensuel et celui qui fait le plus attention à
43 Entrevue, 17 décembre 2018
44 Entrevue, 9 janvier 2019
86
ses relations. […] Je dois choisir mes projets afin qu’il plaise à tout le monde, sans
me soucier du bien-être du patient. »45
3.3.3. Représentation collective
3.3.3.1. Rôle de l’AGESSS
L’opinion des participants envers leur association est relativement unanime; ils ne remettent
pas en cause l’existence de leur association représentative. Toutefois, plusieurs d’entre eux
déplorent les faibles pouvoirs de négociation qui lui sont octroyés. Les participants qui ont
eu besoin de leur aide dans le passé confirment que, lorsqu’ils ont eu besoin de conseils ou
d’informations au niveau des services fournis individuellement par l’AGESSS, ils ont obtenu
réponse à leurs questions.
En ce qui concerne les mécanismes de représentation interne, les participants interrogés ne
considèrent pas être réellement consultés à propos de leurs conditions de travail, ce qu’ils
déplorent grandement. Puis, en ce qui a trait à la représentation externe, les personnes
interrogées croient que l’AGESSS devrait être plus active, et ce, surtout dans les médias.
Parmi les gestionnaires rencontrés, plusieurs ont affirmé avoir connu l’AGESSS très
tardivement dans leur carrière et souhaitent donc que cette dernière tente de se faire plus
connaître. En somme, les participants semblaient dire que l’AGESSS pourrait probablement
faire plus, mais qu’elle faisait de son mieux avec les moyens qu’elle possède et le cadre
législatif dans lequel elle œuvre.
3.3.3.2. Processus détermination des conditions de travail
La réalité de chaque gestionnaire influence aussi la perception qu’ils ont de leur
représentation collective actuelle et de celle qu’ils désirent. Néanmoins, l’effet sur la
représentation collective est beaucoup moins marqué que sur la perception de leur qualité de
vie au travail. Le constat majeur qui ressort des entrevues réalisées est que les gestionnaires
désirent garder leur identité. Cette identité tire son origine dans le titre qui leur est attribué, à
savoir, représentant de l’employeur. Traditionnellement, les représentants de l’employeur
45 Entrevue, 9 janvier 2019
87
n’ont pas le droit de négocier leurs conditions de travail et de faire la grève (L.Q., 1964, c.
C-27; Blouin, 1975) et les réponses obtenues vont dans le même sens. En fait, la majorité des
répondants ne voient pas la pertinence et l’utilité d’obtenir le droit de grève.
« On n’est pas une race de monde très agressif les gestionnaires. […] Je ne suis pas
certaine que des gestionnaires soient prêts à descendre dans les rues avec des
pancartes. […] On est poli, on fait des publicités, on fait des journées de gestionnaires,
mais on n’est pas très agressifs. On n’est pas dans la désobéissance, on est plutôt
obéissant et ça fait partie de la personnalité des gens qui décident d’être gestionnaires
aussi. »46
En revanche, ils reconnaissent tous les faiblesses du processus actuel de détermination des
conditions de travail, qui selon eux, leur procure qu’un très faible pouvoir et qui engendre
des relations de travail déséquilibrées. Ils considèrent que le processus de consultation est
profitable au gouvernement en place, mais extrêmement désavantageux pour leur groupe. En
ce sens, ils aimeraient tous avoir plus de pouvoir dans la détermination de leurs conditions
de travail.
« On n’est même pas revendicateurs. On est des très bons moutons. […] On suit et on
est facile à gérer […] On sent tellement qu’il n’y a pas de réceptivité au-dessus, qu’on
ne voit pas l’utilité de mettre des forces là-dedans et de se battre pour quelque chose
envers lequel on a aucun pouvoir présentement. La journée où l’on aura un peu plus
de pouvoir, on pourra peut-être affirmer davantage ce qu’on veut. »47
« Ce n’est pas un pouvoir de négociation qui est fort, si tu veux ma perception-là,
parce qu’on a aucun levier pour négocier avec eux, sauf de se comparer avec des
emplois similaires dans d’autres domaines. »48
La solution unanime pour les membres de l’AGESSS rencontrés afin de retrouver une
certaine forme de pouvoir dans la détermination de leurs conditions de travail est d’avoir
d’une part, des mécanismes de conciliation et de médiation et d’autre part, un processus
d’arbitrage. En ce sens, il semble évident que les gestionnaires du système de santé et de
46 Entrevue, 11 janvier 2019
47 Entrevue, 10 janvier 2019
48 Entrevue, 8 janvier 2019
88
services sociaux aspirent aux protections et aux conditions de travail des salariés qu’ils
supervisent.
Quant à la direction de l’AGESSS, celle-ci considère que la conciliation et la médiation ne
sont pas nécessaires dans le contexte, puisque les représentants de l’AGESSS et de
l’employeur sont déjà en mesure de discuter. De plus, elle émet une réserve sur la possibilité
de bénéficier de l’arbitrage dans la détermination des conditions de travail des gestionnaires
intermédiaires du réseau de la santé seulement. Toutefois, la possibilité d’une alliance entre
le secteur de la santé et des services sociaux, le secteur de l’éducation et celui de la fonction
publique afin d’harmoniser les conditions de travail serait une solution plus appropriée pour
l’AGESSS.
« La difficulté elle n’est pas dans le fait d’avoir des échanges puis de discuter
d’avenues possibles. […] C’est quelque chose qu’on a réussi à rétablir avec le
ministère. […] On est vraiment en mesure d’avoir ces discussions-là. […] On n’a pas
nécessairement besoin d’un forum ou d’une façon de faire qui va faciliter les
discussions, mais plutôt qui va nous donner un levier un peu plus important, sans que
ce soit un droit de grève. […] Un coup qu’on a discuté, qu’on a proposé et qu’on ne
s’entend pas, il reste toujours un degré d’insatisfaction, donc on irait plus avec un
processus d’arbitrage. […] Là ce qu’on voit apparaître à l’horizon c’est d’avoir des
discussions un petit peu plus larges avec le secteur de l’éducation et avec la fonction
publique. […] Il y a comme un désir du Secrétariat du Conseil du Trésor de regarder
l’ensemble des conditions de travail des gestionnaires des trois secteurs et de voir s’il
y a quelque chose que l’on peut harmoniser. »49
3.4. Conclusion
L’objectif de ce troisième chapitre était de présenter les données obtenues à la suite d’un
sondage, de différentes entrevues réalisées et de la recherche documentaire qui a été menée.
Dans chaque cas, les informations concernant la qualité de vie au travail et la représentation
collective ont été exposées. Il est question des caractéristiques des répondants, des raisons
qui les ont amenés à devenir gestionnaire, des changements engendrés par la Loi 10, des
relations avec les gouvernements, des relations avec les cadres supérieurs, du rôle de
49 Entrevue, 17 décembre 2018
89
l’AGESSS et finalement, du processus de détermination des conditions de travail. Le
prochain chapitre présente l’analyse à laquelle nous avons soumis ces informations afin de
répondre à la question de recherche.
90
CHAPITRE 4
ANALYSE DES RÉSULTATS
Ce chapitre vise à analyser les résultats présentés dans le chapitre précédent selon le cadre
d’analyse retenu. Nous commencerons par un résumé de la problématique. Par la suite, nous
rappellerons le modèle théorique qui a servi à l’analyse. Nous répondrons ensuite à la
question de recherche en discutant autour des deux hypothèses avancées. Finalement, nous
terminerons par une discussion portant sur les deux objectifs de ce mémoire.
4.1. Rappel de la problématique
Le système de santé et de services sociaux québécois a été l’hôte de grandes polémiques au
cours des dernières années. Tous les gouvernements ont tenté de résoudre les maux de ce
système sclérosé à plusieurs égards. Certains d’entre eux ont privilégié la décentralisation
des décisions afin de rapprocher les services des patients, tandis que d’autres ont favorisé la
centralisation afin d’avoir un plus grand contrôle des activités. Pendant ce temps, plusieurs
commissions d’enquête ont été mises sur pied afin de constater les problèmes qui existent
dans le système de santé et de services sociaux et ainsi recommander les meilleures solutions
pour améliorer l’efficacité de celui-ci. La dernière, la commission Clair, a reconnu l’urgence
d’agir en matière de gestion des ressources humaines, reconnaissant du même coup,
l’ampleur de la démobilisation du personnel travaillant au sein du réseau de la santé et le peu
de marge de manœuvre des gestionnaires.
En 2015, le gouvernement du Québec a adopté la Loi modifiant l’organisation et la
gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des
agences régionales (Loi 10) qui a pour objet la réforme du système de santé et de services
sociaux. Parmi les éléments de cette nouvelle loi, nous retrouvons l’abolition des agences
régionales, la fusion de plusieurs types d’établissements et ainsi, la limitation de ces derniers
au sein du réseau de la santé et des services sociaux. Elle prévoit également une centralisation
des pouvoirs au ministère de la santé et des services sociaux.
91
Il est important d’expliquer les raisons qui ont amené le ministre de la santé et des services
sociaux à adopter une telle loi. D’une part, il propose une simplification des structures en
abandonnant le palier intermédiaire, à savoir les agences régionales, puisque, selon lui, elles
n’apportent pas « la plus-value escomptée lors de leur création » et entraînent « certains
dysfonctionnements » (Barrette, 2014, p.2). D’autre part, c’est par le thème de l’intégration
que le ministre aborde le rapatriement des pouvoirs (Barrette, 2014). En fait, le ministre
donnera les orientations, comme le ferait un donneur d’ouvrage et les CISSS devront mettre
en œuvre les orientations ministérielles, et ce, sous le signe de l’imputabilité (Barrette, 2014).
Il va de soi que cette loi trace une ligne claire et définitive avec l’ensemble des décisions
prises dans le passé en matière de gestion du système de santé et de services sociaux.
Effectivement, le personnel de gestion est dorénavant vu comme des dépenses dans lesquelles
il est possible de couper sans impact réel sur les services offerts aux patients (Barrette, 2014).
De telle sorte que la Loi 10 a engendré l’élimination de plusieurs postes de gestion
augmentant ainsi la charge de travail des gestionnaires qui ont conservé leur emploi.
Considérant cette situation, nous désirons, dans ce mémoire, identifier l’impact de la Loi 10
sur la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires. De plus, nous voulons
apprécier l’impact de la Loi 10 sur leurs désirs en matière de représentation collective. La
question de recherche à laquelle nous tentons de répondre est la suivante : Dans quelle mesure
la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services
sociaux notamment par l’abolition des agences régionales (Loi 10) a un impact sur la qualité
de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux
québécois et sur leurs désirs en matière de représentation collective?
4.2. Rappel du modèle théorique
4.2.1. Modèle d’analyse
Le modèle théorique utilisé est inspiré des modèles de Budd (2004) et Hyman (1997). Il va
de soi que nous avons utilisé des concepts de ces deux auteurs afin de façonner notre propre
modèle théorique. En ce sens, les modifications ont permis de créer un modèle théorique
adapté à notre problématique et à notre question de recherche. Le modèle vise à mettre en
92
évidence l’impact des plus récentes réformes du réseau sur la qualité de vie au travail des
gestionnaires et leurs désirs de représentation collective.
Figure 2 : Modèle d’analyse
Le modèle présente l’équilibre fragile, mais non moins essentiel qu’il doit y avoir entre la
participation des travailleurs, l’équité et l’efficacité au sein de toute organisation (Budd,
2004). D’autant plus que cet équilibre influence grandement la manière dont les conditions
de travail d’un groupe sont déterminées (Budd, 2004; Rose, 2016).
Les deux hypothèses de recherche sont, dans un premier temps, que la plus récente réforme
du réseau de la santé a engendré une détérioration de la qualité de vie au travail des
Les différents types
de représentation
collective
L’équilibre entre la
participation, l’équité
et l’efficacité
La détermination des
conditions de travail
des gestionnaires
Hypothèse 1 :
La dernière réforme du système
de santé et de services sociaux a
entraîné une dégradation de la
qualité de vie au travail des
gestionnaires intermédiaires
Hypothèse 2 :
L’évolution de la qualité de vie au
travail des gestionnaires
intermédiaires du réseau de la
santé et des services sociaux a
engendré une remise en question
de leur type de représentation
collective
93
gestionnaires intermédiaires. En ce sens, la pertinence des concepts développés par Hyman
(1997) tient du fait qu’il présente des orientations des travailleurs en matière de
représentation collective en fonction de leur statut; ce qui nous permet de catégoriser les
gestionnaires intermédiaires. Traditionnellement associés à l’élite, ces derniers tendent de
plus en plus vers le noyau (Hyman, 1997). Dans un deuxième temps, l’hypothèse avancée est
que l’évolution de ces conditions de travail a causé une remise en question de leur type de
représentation collective.
4.2.2. Limites à la généralisation
Afin de réaliser cette recherche, nous avons ciblé une région administrative et des répondants
qui avaient les caractéristiques recherchées. En ce sens, le fait d’être un gestionnaire du
système de la santé et de services sociaux québécois, le poste occupé, l’ancienneté et la
connaissance de la problématique ont tous été des critères dans le choix des participants. De
ce fait, les résultats obtenus ne peuvent être généralisés à toutes les régions puisqu’ils ne
présentent pas les mêmes caractéristiques liées entre autres à l’environnement interne et
externe. Néanmoins, certains résultats peuvent trouver écho auprès de certains gestionnaires
intermédiaires du réseau de la santé qui travaillent un peu partout dans la province.
4.3. Les données
Dans cette section, nous reprenons les données présentées dans le troisième chapitre et la
littérature qui y est associée afin de tirer certaines conclusions. Nous débuterons la
présentation des données en abordant le profil des répondants, la qualité de vie au travail et
pour terminer la représentation collective.
4.3.1. Le profil des répondants
De prime abord, il est important de mentionner que les personnes sondées et les personnes
rencontrées en entrevue possèdent une bonne expérience dans le réseau. En fait, les années
d’expérience des répondants se situent entre 5 et 32 ans. Les répondants ont donc vu le
système de santé et de services sociaux évolué au fil des années et peuvent témoigner des
réels impacts que les différentes réformes ont pu avoir sur leur travail. En somme, ceci
94
indique que les répondants ont une bonne connaissance du système de santé et de services
sociaux québécois.
Ensuite, un constat ressort à l’effet que c’est le besoin d’avoir de nouveaux défis
professionnels et un désir de faire changer les choses qui sont les principales raisons qui ont
motivé différents professionnels de la santé à devenir gestionnaire. En ce sens, il semble que
la grande majorité des répondants au questionnaire et aux entrevues soient animés par un réel
désir d’améliorer le fonctionnement du système de santé et de services sociaux québécois.
4.3.2. La qualité de vie au travail
En ce qui concerne la qualité de l’emploi, il semble que les personnes sondées accordent une
grande importance à leur salaire et que près de 49% d’entre eux, sont plus ou beaucoup plus
insatisfaits de leur salaire depuis la mise en œuvre de la Loi 10. Ce qui est intéressant de
constater c’est que les personnes interviewées considèrent qu’une révision des classes
salariales s’avère nécessaire puisqu’elles possèdent une lourde tâche à réaliser
quotidiennement pour le salaire qui leur est offert. En outre, plusieurs répondants ont affirmé
que les employés syndiqués pouvaient, au final, avoir un meilleur salaire qu’eux, puisque
leurs heures supplémentaires étaient payées. Certes, les données recueillies mettent en
évidence que plusieurs gestionnaires intermédiaires envient les conditions de travail des
salariés qu’ils dirigent et aspirent à de telles conditions de travail. En d’autres termes, les
propos tenus par les répondants en entrevue concernant la qualité de l’emploi corroborent les
informations recueillies à l’aide du questionnaire.
L’objectif ultime des relations de travail est d’atteindre un équilibre entre trois intérêts, soit
l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs (Rose, 2016; Budd, 2004). Partant de
ce fait, il semble que la notion d’équité soit en cause dans la présente situation, puisque
certains gestionnaires intermédiaires envient les conditions de travail de leurs employés. Une
telle situation se produit seulement si les employés considèrent qu’ils ne bénéficient pas d’un
traitement juste et équitable de la part de leur employeur. De toute évidence, il semble que
ce soit ce qui se produit avec les gestionnaires intermédiaires des établissements de santé et
de services sociaux québécois.
95
Il semble évident qu’un état de mécontentement s’est emparé de certains gestionnaires
intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux en ce qui concerne différents
éléments de la qualité du travail. Le questionnaire révèle une insatisfaction généralisée en ce
qui concerne différents éléments de la qualité du travail, tels que le sentiment de bien faire
son travail et d’avoir un travail en cohérence avec ses valeurs. Tandis que les résultats du
questionnaire démontrent des taux d’insatisfaction avoisinant les 60% ou plus dans certains
cas, les participants aux entrevues déplorent le manque de temps et de ressources pour bien
faire leur travail. Bien que ce soit important pour les gestionnaires intermédiaires sondés et
rencontrés de bien faire leur travail et d’avoir un travail en cohérence avec leurs valeurs, les
exigences associées à la mise en œuvre de la Loi 10 viennent directement en contradiction
avec ces deux aspects. Ayant de moins en moins de temps et de plus en plus de tâches à
réaliser, les gestionnaires intermédiaires se voient confiner à faire des choix et même, comme
le dirait un participant interviewé, « à tourner les coins ronds. »50
Cette dégradation de la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système
de santé et de services sociaux est l’illustration parfaite des impacts que peut avoir le
Nouveau Management Public et le néolibéralisme sur les relations de travail du secteur
public. En fait, l’émergence de ces principes a grandement influencé les relations de travail
du secteur public (Rose, 2016). La littérature démontre abondamment l’importance
d’équilibrer l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs afin d’avoir des relations
de travail plus saines (Rose, 2016; Budd, 2004). Néanmoins, le gouvernement semble avoir
mis l’accent sur l’efficience, et ce, au détriment de l’équité et de la participation de ces
travailleurs (Rose, 2016; Budd, 2004). En conséquence, les gestionnaires intermédiaires ont
des relations de travail déséquilibrées, sont insatisfaits de leurs conditions de travail et font
les frais des décisions unilatérales de leur employeur.
Par ailleurs, les résultats du questionnaire démontrent un niveau d’insatisfaction assez élevé
par rapport aux marges de manœuvre des gestionnaires dans l’organisation de leur travail et
dans le sentiment de réalisation. Quant à eux, les répondants en entrevue soulignent qu’ils
50 Entrevue, 9 janvier 2019
96
ont de moins en moins de pouvoir depuis la Loi 10 et qu’ils doivent conjuguer à chaque jour
avec la lourdeur bureaucratique du réseau de la santé et des services sociaux québécois, ce
qui nuit grandement à leur efficacité et a ainsi des impacts sur le sens de leur travail.
Rappelons qu’à la base, le professionnel qui devient gestionnaire le fait bien souvent pour
améliorer le réseau dans lequel il travaille. Toutefois, afin d’améliorer réellement les choses,
il faut que ceux-ci puissent prendre des décisions. Or, il semble qu’ils puissent de moins en
moins en prendre depuis la mise en œuvre de la Loi 10, ce qui influence inévitablement leur
sentiment de réalisation au travail. En somme, les résultats obtenus avec le questionnaire sont
largement appuyés par les résultats obtenus en entrevue.
Il semble qu’un glissement d’une position d’élite vers le noyau se dessine pour les
gestionnaires intermédiaires (Hyman, 1997; Grenier, 2017). Autrement dit, les précédentes
réformes permettaient à ces derniers d’être impliqués dans les décisions et d’avoir leur mot
à dire. En revanche, la Loi 10 leur permet seulement de mettre en œuvre les décisions qui
sont prises par d’autres, laissant ainsi aux gestionnaires intermédiaires un niveau très faible
de participation et d’influence dans la prise de décision (Rose, 2016; Budd, 2004). Lorsque
combiné à la dégradation de leurs conditions de travail, dont la rémunération et l’autonomie
décisionnelle, cet état de fait semble nourrir un glissement dans le statut des gestionnaires du
réseau dont les conditions d’exercice s’éloignent de celles associées à l’élite et se rapprochent
de celles qui sont caractéristiques des salariées du noyau qui, rappelons-le, forment le bastion
traditionnel du syndicalisme.
De surcroît, un important constat ressort des propos tenus par les répondants au sujet de la
qualité du travail. En effet, 78,2% des répondants au questionnaire et la quasi-totalité des
personnes interviewées ont souligné être insatisfaits de leur charge de travail. À vrai dire, ils
considèrent que les changements structurels et organisationnels prévus par la Loi 10 ont
engendré une augmentation de leur charge de travail. Certains en vont même à dire que cette
charge de travail est inhumaine et qu’elle engendre, à long terme, une augmentation de
l’épuisement professionnel et des absences pour maladie. Autrement dit, les données
recueillies nous permettent de constater que ce n’est pas que quelques personnes qui trouvent
leur charge de travail plus lourde qu’avant, mais plutôt la majorité des répondants,
97
questionnaire et entrevues confondus. Néanmoins, nous avons aussi recueilli des
témoignages de répondants qui ont une moins grande charge de travail depuis la mise en
œuvre de la Loi 10 et qui se sentent coupables de voir leurs collègues dans de telles situations.
Parallèlement, la plupart des répondants considèrent avoir de bonnes relations avec leur cadre
supérieur précisant toutefois qu’ils ressentent de plus en plus la pression qui est exercée sur
leur supérieur, puisqu’elle vient inévitablement sur eux un jour ou l’autre. Les gestionnaires
rencontrés savent que cette pression provient du gouvernement et qu’elle s’insère dans un
processus de gestion par résultat. Bien qu’avant la Loi 10, les gestionnaires qui étaient
insatisfaits avaient tendance à en vouloir à leur cadre supérieur, il en est tout autrement
aujourd’hui. Depuis la mise en œuvre de la Loi 10, les gestionnaires intermédiaires semblent
s’identifier de plus en plus aux cadres intermédiaires en affirmant qu’ils sont dans le même
bateau qu’eux; ils doivent appliquer ce qu’on leur demande d’appliquer.
À l’opposé, près de 40% des personnes sondées considèrent être plus ou beaucoup plus
insatisfaits concernant le respect de leur employeur et tous les participants interviewés ont
souligné le manque flagrant de reconnaissance du gouvernement à leur égard. Certes, le
discours gouvernemental utilisé au cours des dernières années est l’illustration parfaite, pour
les répondants, du faible niveau de reconnaissance de leur employeur. Bref, le constat que
l’on peut tirer est que les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé aimeraient que le
gouvernement fasse preuve de considération à leur égard.
En somme, ces constats s’inscrivent dans la littérature concernant le Nouveau Management
Public puisque les gestionnaires du réseau vivent, au quotidien, avec les conséquences d’une
gestion orientée sur l’efficience au détriment de l’équité de la participation des travailleurs.
4.3.3. La représentation collective
Globalement, au niveau de la représentation externe, nous avons observé que les
gestionnaires intermédiaires désirent une revalorisation de leur profession. Cette
revalorisation passe, selon les données recueillies, vers une plus grande présence médiatique
de leur association représentative, à savoir l’AGESSS. Les gestionnaires du réseau de la santé
98
et des services sociaux considèrent que la Loi 10 a fortement influencé la manière dont ils
sont perçus par la population. Les propos du ministre Barrette pouvaient laisser croire qu’il
était possible de diminuer le nombre de gestionnaires sans qu’il y ait d’impact sur la qualité
des services offerts par le réseau. Ainsi, le public a pu appuyer le fait de diminuer le nombre
de gestionnaires intermédiaires sans réellement comprendre les tenants et aboutissants d’une
telle décision sur le réseau. En somme, les données recueillies à l’aide du questionnaire et
des entrevues par rapport à la représentation externe vont dans le même sens.
On décèle une certaine critique quant au processus de participation interne de l’AGESSS, et
ce, autant dans les données obtenues à l’aide du questionnaire que dans les entrevues. En fait,
la majorité des répondants estiment que leur association ne prend pas en compte leur opinion.
Les répondants soulignent qu’il n’existe, à leur connaissance, aucun processus officiel de
consultation interne des membres. Cela semble être un irritant pour plusieurs répondants,
puisque ceux-ci font face à des réalités difficiles sur leurs lieux de travail et aimeraient avoir
un endroit pour exprimer leur mécontentement de manière officielle.
Nous avons observé, par ailleurs, un rejet marqué des méthodes traditionnelles d’appui aux
revendications. En ce sens, la majorité des répondants au questionnaire et aux entrevues ne
veulent pas obtenir le droit de faire la grève ni le droit de se syndiquer. Toutefois, il semble
y avoir un désir de changement au niveau du processus de détermination des conditions de
travail actuel, qui s’effectue entre le gouvernement et les représentants de l’AGESSS. Les
répondants en entrevues ont été catégoriques; ils remettent en question le processus de
consultation. Tout comme les employés syndiqués du réseau, ils préféraient bénéficier de la
médiation et en cas d’impasse, de l’arbitrage afin d’obtenir un réel pouvoir dans la
détermination de leurs conditions de travail. Selon eux, ces moyens leurs permettraient de
rééquilibrer les pouvoirs entre l’employeur et les employés. Les résultats du questionnaire
démontrent, quant à eux, une volonté d’améliorer le processus de consultation en premier
lieu. Néanmoins, la possibilité d’obtenir les mêmes gains que les salariés par voie législative
ou encore l’intervention d’un arbitre n’est pas écartée, puisqu’elles obtiennent l’appui de plus
de 89% des répondants. Bref, bien que la méthode ne soit pas déterminée, il semble y avoir
99
une certaine volonté de changement dans la manière dont les conditions de travail des
gestionnaires intermédiaires sont déterminées depuis la Loi 10.
Il va de soi que les gestionnaires intermédiaires veulent bénéficier d’un traitement juste et
équitable en plus d’avoir une plus grande place dans la prise de décisions. Le fait de vouloir
une présence médiatique plus importante, de vouloir améliorer le processus de consultation
interne de leur association représentative et finalement, le fait de vouloir améliorer le
processus de détermination de conditions de travail traduisent le manque flagrant d’équité et
de justice qu’ils ressentent dans le cadre de leur travail (Rose, 2016; Budd, 2004). Qui plus
est, le fait qu’ils rejettent le syndicalisme traditionnel et la négociation collective comme
moyens d’améliorer leur pouvoir de négociation illustre l’ambivalence de la position des
cadres et des gestionnaires tel qu’illustrée par la littérature (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois,
2016; Bolduc et Baril-Gingras, 2010). D’une part, ils expriment de la loyauté envers
l’organisation et leur supérieur immédiat et d’autre part, malgré la dégradation de leurs
conditions de travail ils ne veulent pas être associés à des méthodes de détermination des
conditions de travail qui sont considérées plus conflictuelles.
4.4. Discussion sur les hypothèses de recherche
4.4.1. Hypothèse 1 – L’évolution de la qualité de vie au travail
La première hypothèse posée avance que la plus récente réforme du réseau de la santé a
engendré une détérioration des conditions de travail des gestionnaires intermédiaires.
De par les réponses obtenues grâce au questionnaire et aux entrevues, nous avons observé
que, les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux québécois,
vivent une dégradation de leurs conditions de travail. Ceci n’est pas surprenant lorsqu’on
regarde le contexte actuel des relations de travail dans le secteur public. Ce contexte,
imprégné des principes du Nouveau Management Public, a profondément chamboulé les
relations de travail de ce secteur (Rose, 2016; Budd, 2004). C’est dans ce contexte que la Loi
10 a été proposée par le ministre de la santé et des services sociaux de l’époque, Gaétan
Barrette. Cette réforme implique des changements importants tant au niveau structurel
qu’organisationnel (Barrette, 2014). En fait, la Loi 10 avait pour principal objectif la
100
simplification des structures par la fusion de différents établissements, ce qui permettrait ainsi
de diminuer les postes de gestion et de faire des économies considérables (Barrette, 2014).
Néanmoins, il semble que cette réforme ait complexifié le travail des gestionnaires
intermédiaires, et ce, à plusieurs égards.
En premier lieu, nous avons observé que la diminution du nombre d’établissements a
engendré une augmentation de la bureaucratie. Celle-ci a entrainé une lourdeur dans les
procédures administratives en plus de causer certaines difficultés au niveau de l’accès à
l’information. Au final, les gestionnaires intermédiaires considèrent que la bureaucratie
brime leur efficacité au travail.
En second lieu, la diminution du nombre de gestionnaires intermédiaires a certainement
permis, au gouvernement, de réaliser d’importantes réductions budgétaires (Barrette, 2014).
En revanche, ces réductions budgétaires ont fait en sorte que les gestionnaires encore en
emploi ont dû accomplir plus de tâches et cumuler des fonctions. Cette augmentation de leur
charge de travail a provoqué, pour plusieurs gestionnaires intermédiaires, une augmentation
de leurs heures de travail et de l’épuisement professionnel. Ceci démontre parfaitement
l’intérêt grandissant du gouvernement pour l’efficience et sa capacité à mettre de côté les
notions d’équité et de participation, et ce, peu importe l’état de santé de ses employés (Rose,
2016; Budd, 2004; Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2013).
En troisième lieu, la Loi 10 avait aussi pour objectif de spécialiser les secteurs. Cette
spécialisation des secteurs a eu des impacts extrêmement variables sur les gestionnaires
intermédiaires. En fait, certains d’entre eux ont vu leur nombre d’employés et de sites à
superviser largement augmenter en plus, de devoir dorénavant gérer plusieurs catégories de
professionnels. Le fait d’avoir plusieurs sites à gérer engendre inévitablement des défis en
matière de communication pour les gestionnaires face aux employés sous leur supervision.
En somme, cet éclatement des fonctions a obligé plusieurs gestionnaires intermédiaires du
réseau de la santé à revoir leur manière de gérer.
101
Au final, la Loi 10 a laissé un goût plutôt amer pour les gestionnaires intermédiaires du réseau
de la santé et des services sociaux. Les propos tenus et les coupures de postes de gestion sont
les principaux motifs qui ont laissé croire aux gestionnaires intermédiaires que la nouvelle
philosophie gouvernementale allait être bien différente de la précédente. À ce sujet, ceux-ci
ont ressenti être de moins en moins importants dans la mise en place de la réforme. Ce
changement dans la participation des gestionnaires aux prises de décisions et le fait que la
Loi 10 ait éliminé plusieurs postes de gestion viennent confirmer que ces derniers ne font
plus partie de l’élite qui bénéficie d’emplois hautement qualifiés et sécurisés. Par conséquent,
les gestionnaires d’établissements de santé et de services sociaux semblent désormais être
associés aux travailleurs faisant partie du noyau (Hyman, 1997; Grenier, 2017). Ceci
implique donc un faible niveau de participation dans la prise de décision, ce dernier étant
réservé aux travailleurs associés à l’élite.
Il ne fait aucun doute que l’ensemble des conséquences engendrées par la Loi 10 a eu des
implications non négligeables sur les gestionnaires intermédiaires. Évidemment, ceux-ci sont
touchés à différents degrés, selon le poste qu’ils occupent et le secteur dans lequel ils
œuvrent. Néanmoins, nous savons maintenant que la Loi 10 ne touche pas qu’une minorité
de personnes.
4.4.2. Hypothèse 2 – Le type de représentation collective
La seconde hypothèse de recherche prévoit que l’évolution des conditions de travail des
gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux québécois a causé
une remise en question de leur type de représentation collective.
Les gestionnaires intermédiaires ont longtemps eu un processus de détermination des
conditions de travail qui leur permettait de s’exprimer face à leur employeur. Ce dernier
considérait les gestionnaires intermédiaires comme des éléments essentiels dans la mise en
œuvre des différentes réformes du réseau de la santé et des services sociaux (Couillard,
2005). Toutefois, la Loi 10 aborde l’utilité des gestionnaires intermédiaires différemment.
Dès lors, nous avons observé que le modèle de consultation qu’ils possèdent ne répond plus
tout à fait à leurs besoins, et ce, pour plusieurs raisons.
102
La Loi 10 a révélé au grand jour le peu de pouvoir que possèdent les gestionnaires
intermédiaires face à leur employeur. Ce processus de consultation exigeait du gouvernement
qu’il prenne en compte les demandes formulées par l’AGESSS, mais en aucun cas, ce dernier
n’était tenu d’accorder de telles demandes. Qui plus est, la Loi 10 a démontré la faible
reconnaissance dont bénéficient les gestionnaires intermédiaires de la part de leur employeur.
Ces derniers étant vus comme de la bureaucratie dans laquelle il faut couper le plus possible
afin d’améliorer l’efficacité du système de santé québécois (Barrette, 2014).
Dans un tel contexte, il n’est pas surprenant de voir des gestionnaires intermédiaires qui
souhaitent une valorisation de leur profession. Selon les répondants, cette revalorisation
devrait inévitablement passer par une plus grande présence de l’AGESSS dans les médias.
Ils voient dans cette démarche un moyen de conscientiser la population sur leur travail et sur
les enjeux de leur profession.
L’un des aspects qu’il est important de considérer en ce qui concerne cette deuxième
hypothèse est certainement l’envie que certains gestionnaires ressentent face aux conditions
de travail des employés qu’ils supervisent. Cette situation peu anodine est extrêmement
révélatrice de l’état d’esprit des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des
services sociaux. Certains d’entre eux sont dépourvus et aspirent à de plus grandes
protections considérant les postes qu’ils occupent et les tâches qu’ils réalisent
quotidiennement. C’est donc dire que les gestionnaires intermédiaires aspirent à l’équilibre
que toutes relations de travail devraient engendrer, une balance entre l’efficience, l’équité et
la participation des travailleurs, ces deux dernières notions étant largement bafouées par leur
employeur depuis plusieurs années. En somme, les gestionnaires ne remettent pas en cause
le bien-fondé d’une représentation collective dans le contexte de la Loi 10, mais déplorent
une certaine incapacité, en raison de leur faible pouvoir réel, à répondre à leurs nouveaux
besoins de représentation collective.
4.5. Les objectifs de la recherche
Nous avions deux objectifs avec cette recherche. Dans un premier temps, nous voulions
documenter la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé
103
et des services sociaux québécois. Dans un deuxième temps, nous voulions déterminer si la
Loi 10 entraînait, selon le point de vue des différents acteurs, une modification des désirs des
gestionnaires intermédiaires en matière de représentation collective et ainsi le souhait d’avoir
une nouvelle méthode de détermination des conditions de travail. Ces deux objectifs ont été
atteints et les informations ont été respectivement présentées dans le troisième chapitre du
présent mémoire ainsi que la section précédente sur l’analyse des données.
4.6. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les résultats de la recherche. Nous avons débuté en
rappelant la problématique, le modèle d’analyse ainsi que les limites à la généralisation. Nous
avons ensuite résumé les données sur le profil des répondants, la qualité de vie au travail et
la représentation collective afin de faire leur analyse. Nous avons également été en mesure
de répondre à la question de recherche en discutant des deux hypothèses posées et nous avons
présenté les deux objectifs de ce mémoire.
104
Conclusion
Les quarante dernières années ont été marquées par de grands changements en terme de
management, et ce, dans tous les pays occidentaux. Au Québec, plusieurs tentatives en vue
d’améliorer le système de santé et de services sociaux ont été menées par le gouvernement.
Certes, la mise en place de commissions d’enquête chargées d’analyser le réseau et de
proposer les ajustements nécessaires fait partie de ces tentatives. En fait, ces commissions
ont tenté de déterminer les lacunes de fonctionnement du système de santé québécois afin
d’améliorer son efficacité. La Commission Clair s’est démarquée des précédentes
commissions par l’orientation des conclusions proposées. Les conclusions de la Commission
Clair soutiennent qu’un état de démobilisation généralisé s’est installé au sein du réseau et
que les gestionnaires ont une faible marge de manœuvre dans leurs actions, d’où l’importance
d’agir rapidement sur la fonctionnalité du système.
Les plus récentes réformes concernant le secteur de la santé et des services sociaux tirent leur
origine dans un désir de rendre le système plus efficace, mais entraînent des conséquences
non négligeables sur le personnel d’encadrement. En ce sens, il n’est pas surprenant qu’à la
suite de l’adoption de la Loi 10, les gestionnaires intermédiaires du réseau aient vu leurs
conditions de travail changées drastiquement.
L’objectif de ce mémoire est d’évaluer l’impact de la Loi 10 sur la qualité de vie au travail et
la représentation collective des gestionnaires intermédiaires. La question de recherche est la
suivante : Dans quelle mesure la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau
de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales (Loi
10) a un impact sur la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système
de santé et de services sociaux québécois et sur leurs désirs en matière de représentation
collective? Nous avons posé deux hypothèses à cette question. La première mentionne que
la Loi 10 a entraîné une dégradation de la qualité de vie au travail des gestionnaires
intermédiaires. La deuxième évoque que l’évolution de la qualité de vie au travail des
gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux a engendré une
remise en question de leur type de représentation collective. Afin d’effectuer la collecte de
105
données, nous avons utilisé des données recueillies par d’autres auteurs et nous avons réalisé
des entrevues semi-dirigées avec la direction et des membres de l’AGESSS. Les informations
ainsi recueillies ont été analysées à l’aide du modèle d’analyse retenu et ont fait l’objet d’une
discussion dans le quatrième chapitre de ce mémoire.
Nous en sommes venus à la conclusion que la Loi 10 a entrainé une dégradation de la qualité
de vie au travail des gestionnaires intermédiaires. Suite à la mise en œuvre de cette loi,
plusieurs gestionnaires ont vu un éclatement dans leurs fonctions. Que ce soit au niveau du
poste occupé, du nombre de personnes à superviser, du nombre de sites à superviser, du type
de personnel à gérer, des heures de travail, tous ces éléments ont changé pour de nombreux
gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux. De plus, la Loi 10
a créé un déséquilibre important au niveau des relations de travail entre les gestionnaires
intermédiaires et leur employeur, le gouvernement. La primauté que ce dernier a accordée à
l’efficience a été fortement ressentie par les gestionnaires et a largement contribué au
sentiment de démobilisation de ce groupe. En d’autres termes, ils désirent qu’il y ait un
équilibre entre l’efficience recherchée par leur employeur et l’équité à laquelle ils aspirent en
ce qui concerne leurs conditions de travail.
Nous pouvons également conclure que la Loi 10 a eu des impacts non négligeables sur la
manière dont les gestionnaires intermédiaires perçoivent leur employeur. Le discours utilisé
lors de la mise en œuvre de la Loi 10 était plutôt péjoratif pour les gestionnaires et a marqué
leur imaginaire. Autrement dit, les propos tenus et les actions posées avec la Loi 10 ont
exacerbé la faible reconnaissance dont bénéficient les gestionnaires intermédiaires de la part
de leur employeur. Les données recueillies nous ont permis de constater que les membres de
l’AGESSS rejettent l’idée de la syndicalisation, mais expriment tout de même des besoins de
représentation plus forts que la simple consultation. Qui plus est, ils expriment un besoin très
fort d’expression et de reconnaissance de leur employeur.
En somme, la Loi 10 a eu un impact évident sur la qualité de vie au travail des gestionnaires
intermédiaires et leurs désirs en matière de représentation collective. Nous avons d’ailleurs
noté une certaine frustration de la part des gestionnaires face à leurs conditions de travail.
106
Ainsi, nous ne croyons pas qu’une telle situation favorise l’efficacité recherchée par le
gouvernement. Il serait toutefois intéressant de réaliser des entrevues avec des membres de
l’AGESSS situés dans toutes les régions administratives afin de voir si les constats relatés
par les témoignages des gestionnaires intermédiaires de la Capitale-Nationale sont partagés
avec l’ensemble des gestionnaires de la province.
Au final, cette recherche est extrêmement révélatrice des enjeux de la représentation et de la
négociation collective. Effectivement, les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé
et des services sociaux, auparavant considérés comme des alliés dans les réformes
gouvernementales, vivent de réelles remises en question au niveau de leur représentation
collective. Ces remises en questions sont intimement liées aux réformes implantées par les
décideurs. En ce sens, il nous apparait fondamental qu'une réflexion concernant la protection
dont bénéficient ses acteurs sociaux par la législation en vigueur ait lieu. Qui plus est, il
nous semble primordial que l'ensemble des organisations représentatives de notre société
usent d'imagination afin de défendre les conditions de travail des gens qu'ils représentent.
L'AGESSS n'y fait pas exception.
107
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114
Annexe 1
Titre du projet de recherche : Représentation collective des cadres du système de santé et de
services sociaux et impacts de la mise en œuvre de la Loi 10
Numéro du certificat d’approbation éthique : 2016-142 R-1 / 13-09-2018
Chercheur responsable : Charlotte Hétu, Étudiante à la maîtrise en relations industrielles,
Département des relations industrielles, Facultés des sciences sociales, Université Laval
Courriel : [email protected]
Grille d’entrevue 1 – Responsables de l’AGESSS
Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux
Préambule : Cette grille de questions a pour objectif d’identifier et de comprendre la situation
de votre corporation eu égard à l’adoption de la loi 10. Le contexte de cette recherche est la
restructuration du réseau de la santé, les changements quant aux responsabilités et au rôle des
gestionnaires et les relations qu’entretient l’AGESSS avec le ministère de la santé et des
services sociaux.
Le questionnaire comporte trois sections : (1) des informations normatives; (2) le rôle des
membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux; (3) la
représentation collective.
Ces questions servent essentiellement de guide lors de nos rencontres et à vous préparer en
vue des entrevues.
115
1. Les informations normatives
1.1. Le participant
1.1.1. Fonction ou poste occupé;
1.1.2. Nombre d’années dans le réseau de la santé et expériences antérieures;
1.1.3. Statut d’emploi et ancienneté;
1.1.4. Raisons qui vous ont amené à devenir gestionnaire dans le réseau de la santé.
1.1.5. Implication au sein de l’AGESSS.
1.2. L’AGESSS
1.2.1. Historique de l’organisation;
1.2.2. Sa structure et les services offerts;
1.2.3. L’évolution du rôle de l’AGESSS et les perspectives d’avenir.
2. Le rôle des membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux
2.1. Avez-vous vu un changement dans le rôle des gestionnaires, membres de l’AGESSS,
depuis la sanction de la loi 10? De quelle façon? Pouvez-vous donner des exemples?
2.2. Considérez-vous que les membres de l’AGESSS sont reconnus adéquatement par le
gouvernement et les directions d’établissements?
2.3. Comment les relations avec le gouvernement et les gestionnaires ont-t-elles évolué?
3. La représentation collective
3.1. Parlez-nous de la manière dont s’établissent les conditions de travail entre le
gouvernement et l’AGESSS. Trouvez-vous ce processus efficace? Pourquoi?
3.2. Quelle est votre perception du modèle de négociation qui régit les membres de
l’AGESSS? Êtes-vous satisfait de ce processus?
3.2.1. Mise en contexte : Le modèle de négociation qui s’applique à votre groupe est
un processus de consultation. Ainsi, le gouvernement consulte l’AGESSS sur
ses demandes en termes de conditions de travail et par la suite, le ministre prend
une décision.
3.3. Comment trouvez-vous l’intervention de l’AGESSS en matière relation de travail?
3.4. Comment trouvez-vous l’intervention de l’AGESSS en commission parlementaire?
116
3.5. Comment qualifieriez-vous l’intervention de l’AGESSS dans le système de santé?
3.6. Comment le processus de consultation interne des membres fonctionne-t-il? Ce
processus est-il efficace?
3.7. Parmi les méthodes suivantes d’établissement des conditions de travail, lesquelles
vous sembleraient plus adaptées aux membres de l’AGESSS ?
3.7.1. Est-ce que vos membres seraient favorables à l’obtention d’un droit de grève?
Quelle est la position de l’AGESSS à ce sujet?
3.7.2. Est-ce que vos membres désireraient bénéficier de la conciliation? Expliquez.
3.7.2.1. Mise en contexte : La conciliation est une procédure comportant
l’intervention d’un tiers qui ne possède aucun pouvoir coercitif, pour
rapprocher les parties dans un conflit, faciliter le dialogue entre elles et les
aider à se mettre d’accord.
3.7.3. Est-ce que vos membres désireraient bénéficier de la médiation? Expliquez.
3.7.3.1. Mise en contexte : La médiation est une action de s’entremettre entre
des parties opposées dans un conflit pour les rapprocher, les amener à
dialoguer et selon le cas et les lieux, leur suggérer diverses propositions en
vue de conclure une entente.
3.7.4. Est-ce que vos membres seraient enclins à bénéficier d’un processus
d’arbitrage? Expliquez.
3.7.4.1. Mise en contexte : L’arbitrage est destiné à résoudre un problème en
faisant appel à une ou plusieurs personnes qui tiennent leurs pouvoirs des
parties elles-mêmes. Cette procédure donne lieu à une décision qu’on
appelle « sentence » et que les parties impliquées sont tenues de respecter.
3.7.5. Si vous avez répondu positivement à la dernière question, pouvez-vous me
dire quel type d’arbitrage vous semble plus approprié?
3.7.5.1. L’arbitrage volontaire qui est utilisé à la volonté des deux parties.
3.7.5.2. L’arbitrage obligatoire qui est imposé par le législateur. Ce type
d’arbitrage survient en cas d’échec des négociations entre les parties.
3.7.5.3. L’arbitrage traditionnel où l’arbitre décide lui-même des dispositions
de la convention collective après l’audition des parties.
117
3.7.5.4. L’arbitrage des offres finales qui survient suite à l’échec de la
négociation directe entre les parties. Dans ce cas, le médiateur adopte le
rôle d’arbitre, entend les parties et décide des conditions de travail.
118
Annexe 2
Titre du projet de recherche : Représentation collective des cadres du système de santé et de
services sociaux et impacts de la mise en œuvre de la Loi 10
Numéro du certificat d’approbation éthique : 2016-142 R-1 / 13-09-2018
Chercheur responsable : Charlotte Hétu, Étudiante à la maîtrise en relations industrielles,
Département des relations industrielles, Facultés des sciences sociales, Université Laval
Courriel : [email protected]
Grille d’entrevue 2 – Membres de l’AGESSS
Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux
Préambule : Cette grille de questions a pour objectif d’identifier et de comprendre la situation
de votre association eu égard à l’adoption de la loi 10. Le contexte de cette recherche est la
restructuration du réseau de la santé, les changements quant aux responsabilités et au rôle des
gestionnaires et les relations qu’entretient l’AGESSS avec le ministère de la santé et des
services sociaux.
Le questionnaire comporte trois sections : (1) des informations normatives; (2) le rôle des
membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux; (3) la
représentation collective.
Ces questions servent essentiellement de guide lors de nos rencontres et à vous préparer en
vue des entrevues.
119
1. Les informations normatives
1.1. Le participant
1.1.1. Fonction ou poste occupé;
1.1.2. Nombre d’années dans le réseau de la santé et expériences antérieures;
1.1.3. Statut d’emploi et ancienneté;
1.1.4. Raisons qui vous ont amené à devenir gestionnaire dans le réseau de la santé;
1.1.5. Implication au sein de l’AGESSS.
2. Le rôle des membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux
2.1. Avez-vous vu un changement dans votre rôle depuis la sanction de la loi 10? De
quelle façon? Pouvez-vous donner des exemples?
2.2. Considérez-vous que les membres de l’AGESSS sont reconnus adéquatement par le
gouvernement et les cadres supérieurs?
2.3. Comment les relations avec le gouvernement et les cadres supérieurs ont-elles
évolué?
3. La représentation collective
3.1. Savez-vous comment s’établissent vos conditions de travail?
3.2. Parlez-nous de la manière dont s’établissent les conditions de travail entre le
gouvernement et l’AGESSS. Trouvez-vous ce processus efficace? Pourquoi?
3.3. Quelle est votre perception du modèle de négociation qui vous régit? Êtes-vous
satisfait de ce processus?
3.3.1. Mise en contexte : Le modèle de négociation qui s’applique aux membres de
l’AGESSS est un processus de consultation. Ainsi, le gouvernement consulte
l’AGESSS sur ses demandes en termes de conditions de travail et par la suite,
le ministre prend une décision.
3.4. Comment qualifieriez-vous l’intervention de l’AGESSS dans le système de santé?
3.5. Comment se fait la consultation des délégués et des membres? Trouvez-vous ce
processus efficace?
3.6. Parmi les méthodes suivantes d’établissement des conditions de travail, lesquelles
vous sembleraient plus adaptées?
120
3.6.1. Seriez-vous ouverts à avoir un droit de grève?
3.6.2. Désirez-vous bénéficier de la conciliation? Expliquez.
3.6.2.1. Mise en contexte : La conciliation consiste en l’intervention d’un tiers
afin de faire avancer la négociation des conditions de travail entre les
parties. En fait, il joue un rôle d’aide et en aucun cas de décideur.
3.6.3. Désirez-vous bénéficier de la médiation? Expliquez.
3.6.3.1. Mise en contexte : La médiation consiste à faire réfléchir les deux
parties sur les pratiques de relations de travail qu’elles souhaitent et à les
définir ensemble et à trouver un terrain d’entente où elles pourront agir
conjointement.
3.6.4. Est-ce que vous seriez favorables au processus d’arbitrage? Expliquez.
3.6.4.1. Mise en contexte : L’arbitrage est destiné à résoudre un problème en
faisant appel à une ou plusieurs personnes qui tiennent leurs pouvoirs des
parties elles-mêmes. Ainsi, les parties acceptent de confier à un tiers la
détermination de leurs conditions de travail. Cette procédure donne lieu à
une décision qu’on appelle « sentence » et que les parties impliquées sont
tenues de respecter.
3.6.5. Si vous avez répondu positivement à la dernière question, pouvez-vous me
dire quel type d’arbitrage vous semble plus approprié?
3.6.5.1. Arbitrage volontaire qui est utilisé à la volonté des deux parties.
3.6.5.2. Arbitrage obligatoire qui est imposé par le législateur. Ce type
d’arbitrage survient en cas d’échec des négociations entre les parties.