©© Consulting CentreConsulting Centre
LEAN LEAN MANUFACTURINGMANUFACTURING
18h00 - 18h10 : Ouverture de M.THOS
18h10 – 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean.
18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet « Le Point sur le Lean en France ». Résultats d’une enquête réalisée au près de 163 établissements en France.
19h20-19h50 : Pascal Pernot : Témoignage de huit années d’expériences en Lean Manufacturing
19h50-20h00 : Lilian Tremblay : Présentation Relais Lean Centre
20h-20h30: Cocktail
©© Consulting CentreConsulting Centre
LEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURING
ConfConféérence 23 Octobre 2008rence 23 Octobre 2008Philippe BoissenotPhilippe Boissenot
Retrouvez cette prRetrouvez cette préésentation sur le site sentation sur le site www.consultingwww.consulting--centre.comcentre.com
©© Consulting CentreConsulting Centre
Plan de cette prPlan de cette préésentationsentation
ConclusionExemple d’une
missionLEANOrigine du
LEAN
©© Consulting CentreConsulting Centre
LEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURINGToyota Production Toyota Production SystemSystem
T. Ohno S. Shingo
Toyoda
Cho J. Womack & D. Jones
1890
1940
1999 1990
Lean Entreprise Institute
©© Consulting CentreConsulting Centre
Plan de cette prPlan de cette préésentationsentation
ConclusionExemple d’une
missionLEAN
Le LEAN estle système
de productionTOYOTA
©© Consulting CentreConsulting Centre
Exemple dExemple d’’une mission LEANune mission LEAN
Produits : Bobines dProduits : Bobines d’’acier (20kT) laminacier (20kT) laminéées, es, galvanisgalvaniséées, peintes, emballes, peintes, emballééeses
SociSociééttéé leader sur son marchleader sur son marchéé nationalnational
Son problSon problèème : Limiter lme : Limiter l’’impact du coimpact du coûût de t de la matila matièère premire premièère sur sa trre sur sa tréésorerie.sorerie.
©© Consulting CentreConsulting Centre
Quel est le but du 5S ?Quel est le but du 5S ?
©© Consulting CentreConsulting Centre
Le but du 5S est le Le but du 5S est le même que le Lean :même que le Lean :
Gagner de lGagner de l’’argentargent
©© Consulting CentreConsulting Centre
On gagne de lOn gagne de l’’argent en argent en supprimant les 7 gaspillages supprimant les 7 gaspillages (Non valeur Ajout(Non valeur Ajoutéée)e)
©© Consulting CentreConsulting Centre
5S = 5 5S = 5 éétapes pour tapes pour ééliminer liminer les gaspillagesles gaspillages
1er S : Éliminer – Éliminer les opérations inutiles à non valeur ajoutées – éliminer les temps d’attentes…
2ème S : Ranger – Réduire les mouvements inutiles, les transports inutiles, éliminer les erreurs…
3ème S : Nettoyer et inspecter - Éliminer les sources de salissures / détecter les anomalies / Réparer les anomalies pour réduire les rebuts et les temps d’attente
4ème S : Standardiser - Définir les standards de travail 5Spour éviter les erreurs, les reworks…
5ème S : Faire respecter et progresser - Améliorer les standards de travail. Supprimer le gaspillage de la non utilisation des talents
©© Consulting CentreConsulting Centre
DDéémarrer par une VSM : Value marrer par une VSM : Value StreamStream MappingMappingpour voir les problpour voir les problèèmesmes
TC/O=1h
Découpe ext
Client
I I
VSM simplifié, limité au flux de produit (avant)
I
I
Profileuse
Découpe int
I
I
Emballage
Fournisseur
4 pers
©© Consulting CentreConsulting Centre
Pourquoi y a tPourquoi y a t--il des stocks il des stocks entre les machines ?entre les machines ?
©© Consulting CentreConsulting Centre
Des machines trop Des machines trop ééloignloignéées es entraentraîînent des stocks inutiles et donc nent des stocks inutiles et donc des mouvements et transports inutiles des mouvements et transports inutiles
Avant : 4 zones de stockage dont 3 « inutiles »
Après: rapprochement des machines = 1 zone de
stockage + one piece flow
©© Consulting CentreConsulting Centre
Mettre en Mettre en éévidence les vidence les gaspillages : Le diagramme gaspillages : Le diagramme spaghetti avant/aprspaghetti avant/aprèèss
©© Consulting CentreConsulting Centre
Pourquoi les stocks Pourquoi les stocks ddéébordent ?bordent ?
©© Consulting CentreConsulting Centre
Les stocks dLes stocks déébordent car le flux bordent car le flux est poussest pousséé (Stock en exc(Stock en excèès = s = gaspillage manipulation gaspillage manipulation ……))
Débordement des stocks de cornières
Passer d’un flux poussé à un flux tiré. Utilisation d’un rack
dynamique FIFO
©© Consulting CentreConsulting Centre
Pourquoi on manque de place Pourquoi on manque de place pour stoker plusieurs rpour stoker plusieurs rééfféérencesrencesdiffdifféérentes ?rentes ?
©© Consulting CentreConsulting Centre
La taille des lots est trop grande La taille des lots est trop grande et entraet entraîîne de la surproductionne de la surproductionet donc des gaspillageset donc des gaspillages
Réduire les temps de changement de série avec le SMED et augmenter le nombre de
changement de série pour réduire la taille des lots. Fiabiliser les équipements avec la TPM
©© Consulting CentreConsulting Centre
Pourquoi les opPourquoi les opéérateurs doivent se rateurs doivent se ddééplacer pour aller chercher leurs placer pour aller chercher leurs composants ?composants ?
©© Consulting CentreConsulting Centre
Il faut positionner les machinesIl faut positionner les machinespour que les composants arrivent pour que les composants arrivent «« dans les mainsdans les mains »» des opdes opéérateursrateurs
Les cornières et les tôles sont à portée des mains des emballeurs
- Zéro métallique à côtédes emballeurs.
- Benne à côté des zéro métallique et du pliage.
©© Consulting CentreConsulting Centre
Il faut dimensionner les stocksIl faut dimensionner les stocksàà partir de lpartir de l’’ensemble des ensemble des ééllééments clments clééss
Sem
1
Sem
2
Sem
3
Stock Cycle ou Stock dépôt :
Niveau pour couvrir une demande normale
Stock Buffer :
Niveau pour couvrir une variation client
Stock Sécurité :
Niveau pour couvrir une variation interne
Éléments Clés
Demande moyenne
Délai pour re-remplir
Variation des demandes
Erreur des prévisions
Pannes
Rebuts
1501209060300
Médiane
Moyenne
70656055
1er quartile 41,000Médiane 64,0003e quartile 82,750Maximum 171,000
57,590 70,110
56,000 71,000
27,700 36,649
A au carré 0,35V aleur de P 0,475
Moy enne 63,850EcTy p 31,549V ariance 995,321A sy métrie 0,540476A platissement 0,575988N 100
Minimum 2,000
Test de normalité d'A nderson-Darling
Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne
Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane
Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty peIntervalles de confiance = 95 %
Nombre de Bobines emballées par jour (avril, mai, juin 2008)
Analyser la typologie des Analyser la typologie des commandes pour commandes pour dimensionner les stocksdimensionner les stocks
Qté Moyenne = 64
Écart type = 32
©© Consulting CentreConsulting Centre
Si les stocks dSi les stocks déébordent malgrbordent malgréé le le dimensionnement, cdimensionnement, c’’est quest qu’’il y a un il y a un problproblèème ! Et donc une opportunitme ! Et donc une opportunitéé de de progresser !progresser !
Le Lean cLe Lean c’’est rendre visuel les problest rendre visuel les problèèmes mes pour les rpour les réésoudre avec les 5Wsoudre avec les 5W ::–– Pourquoi les stocks dPourquoi les stocks déébordent ?bordent ?
Parce quParce qu’’il y a une forte quantitil y a une forte quantitéé àà produireproduire
–– Pourquoi il y a une forte quantitPourquoi il y a une forte quantitéé àà produire ?produire ?Parce quParce qu’’il y a une forte commandeil y a une forte commande
–– Pourquoi il y a une forte commande ?Pourquoi il y a une forte commande ?Parce que lParce que l’’ADVADV nn’’a pas utilisa pas utiliséé le le «« watchwatch dogdog »» lors de la lors de la prise de commande.prise de commande.
–– Pourquoi lPourquoi l’’ADVADV nn’’a pas utilisa pas utiliséé le le «« watchwatch dogdog »» ??
©© Consulting CentreConsulting Centre
VSM : Organisation aprVSM : Organisation aprèèss
TC/O=1h
Profileuse + Découpe ext & int
Client
VSM simplifié, limité au flux de produit (après)
Emballage
Fournisseur
U
SMED
One piece flow
3 pers
1 pers
©© Consulting CentreConsulting Centre
Plan de cette prPlan de cette préésentationsentation
ConclusionLe LEAN
c’est supprimer
les 7gaspillages
Le LEAN estle système
de productionTOYOTA
©© Consulting CentreConsulting Centre
Il faut mesurer la performance Il faut mesurer la performance pour pouvoir cpour pouvoir céélléébrer les brer les amamééliorationsliorations
Surface = 480 m²
En cours = 240 pièces
4 opérateurs
Après
Surface-22%
Stock-60%
Productivité+20%
%
En cours = 600 pièces
Surface = 615 m²
5 opérateurs
Avant
©© Consulting CentreConsulting Centre
Le projet 5S a permis dLe projet 5S a permis d’’augmenter la augmenter la productivitproductivitéé de 20% et de rde 20% et de rééduire les duire les encours de 60% et les surfaces de 22%encours de 60% et les surfaces de 22%
Ces gains ont Ces gains ont ééttéé rrééalisaliséés via la suppression des s via la suppression des gaspillages en :gaspillages en :
1.1. Rapprochant les machinesRapprochant les machines2.2. CrCrééant un flux tirant un flux tiréé3.3. Faisant du SMED pour rFaisant du SMED pour rééduire la taille des lots de duire la taille des lots de
composantscomposants4.4. Dimensionnement les stocks par rapport aux Dimensionnement les stocks par rapport aux
ééllééments clments clééss5.5. Mettant les composants Mettant les composants «« dans les mainsdans les mains »» des des
opopéérateurs.rateurs.
…… Et la zone de travail est maintenant rangEt la zone de travail est maintenant rangéée, avec e, avec des marquages au sol, des standards de travail des marquages au sol, des standards de travail et un audit 5S.et un audit 5S.
©© Consulting CentreConsulting Centre
LEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURINGsynthsynthéétistiséé par la par la «« Maison ToyotaMaison Toyota »»
Qualité – Coût – Délai - Motivation
JIT :Takt Time
•One Piece Flow•Heijunka•Kamban•Flux tiré
JIDOKA :•Andon
•Arrêt machine automatique ou manuel
•Séparation Homme-Machine
•Poka Yoke
Chaîne de valeur , , 5S, Travail Standardisé, TPM, SMED (10%) , élimination des gaspillages (7 muda)
La Maison Toyota de Taiichi Ohno
©© Consulting CentreConsulting Centre
Le Lean cLe Lean c’’est la suppression est la suppression de la Non Valeur Ajoutde la Non Valeur Ajoutéé ou ou gaspillagegaspillage
Exemple dExemple d’’un flux de valeur :un flux de valeur :
Activité à Valeur AjoutéeActivité Non Valeur Ajoutée
Nécessaire(Réduction)
Non nécessaire(Élimination)
Le Lean Manufacturing
focalise les améliorations ici
Avant
Après Réduction des coûts / Productivité
©© Consulting CentreConsulting Centre
Travail standardisé
Travail standardisé
5S5S
Cellule en U
Cellule en U
Management visuel
Management visuel
Maintenance préventive
Maintenance préventive
Le Lean est un systLe Lean est un systèème ome oùùtous les outils sont litous les outils sont liééss
SMEDSMED
Flux tirés Kanban
Flux tirés Kanban HeijunkaHeijunka
KaizenKaizen
©© Consulting CentreConsulting Centre
CONCLUSION : CONCLUSION : Le but du Lean est gagner de Le but du Lean est gagner de ll’’argentargentComment gagner de lComment gagner de l’’argent ?argent ?
Supprimer les gaspillagesSupprimer les gaspillages
Faire apparaFaire apparaîître les probltre les problèèmes pour les mes pour les rréésoudresoudre
DDéévelopper les gens (On Job Training) velopper les gens (On Job Training) dans la rdans la réésolution de problsolution de problèèmeme
©© Consulting CentreConsulting Centre
Merci de votre attentionMerci de votre attention
Vos QuestionsVos Questions
Retrouvez cette prRetrouvez cette préésentation sur notre site sentation sur notre site dans ldans l’’espace Confespace Conféérence rence
www.consultingwww.consulting--centre.comcentre.com