Download - Journée Agilité à Ei.Cesi (17 avril 2013)
Gestion de
projet Agile
CESI MS RACPI 05 18 avril 2013
Fabrice AIMETTI [email protected]
« L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. » « Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »
Etude de cas
Xavier,
Directeur des Etudes Informatiques
« Démontrons la
Valeur Métier ! »
Xavier a 43 ans. Depuis 3 ans, il est Directeur des Etudes Informatiques au sein d’une société
bordelaise de 1000 salariés. Ancien Directeur de projets dans une SSII de 10000 personnes, il a été
recruté pour répondre aux forts enjeux d’innovation définis par la Direction des Systèmes
d’Information (DSI) et des Directions Métiers. Aujourd’hui, les projets de transformation du système
d’information n’ont pas démontré leur adéquation aux besoins : effet tunnel, obsolescence de la
solution, dépassement des délais de 200% sans parler des coûts de développement. L’ambiance
est morose depuis un certain temps. Son Directeur des Ressources Humaines lui a remonté un
turnover en hausse (+5%) dans ses équipes. Le département informatique est régulièrement montré
du doigt lors des comités trimestriels d’activités. Même son DSI commence à lui lancer des piques. Il
a besoin de gagner en crédibilité, en fiabilisant le pilotage et le fonctionnement de l’activité. On lui
a conseillé de forfaitiser et externaliser ses projets mais il pense que cela ne règlera pas le
problème.
Récemment, il a participé à une sensibilisation
d’une journée au Lean Management. Certains
concepts l’ont interpellé (chaîne de valeur,
management visuel, standardisation, …) et
semblent transposables dans le monde du SI. Il s’est
renseigné et a décidé de faire appel à un
Consultant spécialisé dans l’Amélioration Continue
et la Performance Industrielle. C’est un pari.
L’entretien avec ce Consultant a été
planifié au jeudi 18 avril 2013. Il a prévu d’y
consacrer deux heures et a préparé
quelques documents : l’organigramme de
la DSI, le cycle de développement
documenté par la Cellule Méthodes, des
indicateurs visuels…
DSI
DSI
Adjoint Urbanisation
Etudes Production Support
utilisateurs
Administratif
et Financier
Système
Réseau
Domaines
fonctionnels Finances
RH
Xavier
Exploitation
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Visibilité Adaptabilité
Valeur Métier Risque
Existant Attendu
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Agilarium® Fabrice Aimetti Equipe Christian
Equipe Sophie
Equipe Zoé
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Agilarium® Fabrice Aimetti Recueil des problèmes
Objectifs
Proposition
d’intervention
Origines de Scrum
1986 Université
Hitotsubashi
de Tokyo
Hirotaka
Takeuchi
Ikujiro
Nonaka
… spécialistes des organisations apprenantes
Origines de Scrum
CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
Agilarium® Fabrice Aimetti
DEKRA Automotive Solutions
… publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review
Origines de Scrum
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Agilarium® Fabrice Aimetti
L’environnement d'une entreprise a complètement changé
ces dernières années…
Profits générés
1970 1980
1/3 Source : sondage réalisé en 1981 sur 700 entreprises aux États-Unis
Augmenter la Qualité Baisser les coûts Se différencier
+ Rapidité
+ Souplesse
Produits Standards
Nouveaux Produits 1/5
Constat
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Ce dont nous avons besoin aujourd'hui, c'est d'innover constamment dans un monde en constant changement ...
Nous avons donc besoin d'un processus dynamique basé sur la tolérance aux essais/erreurs et l'apprentissage sur le terrain ...
Comment exceller sur le marché compétitif ?
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Agilarium® Fabrice Aimetti
La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence d'efforts individuels :
Pendant qu'un coureur réalise un effort, ses coéquipiers ne peuvent quasiment rien faire …
Il y a toujours un risque lors du passage du témoin …
Arrêtez le relais 4 x 100
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble du début à la fin :
L'effort collaboratif est global : le ballon passe de main en main dans l'équipe pendant qu'elle parcourt comme un seul homme la distance le séparant de l'objectif.
L'avancement se fait par petites itérations et les membres de l'équipe doivent s'accorder pour réussir ensemble dans un intervalle de temps limité.
Jouez… au rugby
CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
Agilarium® Fabrice Aimetti Vision
holistique
Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un processus très souple pour le développement d'un nouveau produit :
1°Instabilité intrinsèque 2°Équipes auto-organisées
3°Recouvrement des différentes phases du cycle de développement
4°Apprentissage global et multiple
5°Contrôle subtil
6°Transfert de la connaissance dans
l'organisation
Cadre de travail Scrum
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Agilarium® Fabrice Aimetti
2°Vision holistique
3°Pluridisciplinarité
4°Améliorer en permanence le niveau de l'équipe
5°Récompenser la performance du groupe
Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement … dans toute l'organisation.
1°Instabilité intrinsèque
2°Équipes auto-organisées
3°Recouvrement des différentes phases du cycle de développement
4°Apprentissage global et multiple 5°Contrôle subtil
6°Transfert de la connaissance dans
l'organisation
1°Challenge
Cadre de travail Scrum
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Origines de Scrum
Effort extraordinaire
Innovation révolutionnaire
Projets gigantesques
Génie
Limites de l'approche globale
Origines de Scrum Implications du Management
Encourager le processus
Encourager l'apprentissage en largeur
Catalyseur du changement de
l'organisation
1947 Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer ses théories sur le Management.
1948-1975 Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le Lean.
1986 Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les méthodes des industries japonaises et publie le premier article sur Scrum.
Scrum, l’héritage TPS
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Agilarium® Fabrice Aimetti
1995 Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez Individual, société Internet.
1993 Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez Easel Corporation.
1995 Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.
Scrum renaît dans l’IT
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Manifeste Agile Agile Quèsaco ?
2001 À Snowbird Ski Resort dans l'Utah
17 experts font une rétrospective :
*Alistair Cockburn (Crystal)
Andrew Hunt
Steve Mellor
Brian Marick (Testing)
Dave Thomas
James Grenning
*Jeff Sutherland (Scrum)
Jim Highsmith (ASD)
Jon Kern (FDD)
Ken Schwaber (Scrum)
Kent Beck (XP)
Martin Fowler
*Robert C. Martin
Ron Jeffries (XP)
Arie van Bennekum (DSDM)
Ward Cunningham
Mike Beedle (Scrum)
Manifeste Agile
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Manifeste Agile Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
www.agilemanifesto.org/iso/fr
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amené à valoriser :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments mais privilégions les premiers.
Traduit par le CARA
Manifeste Agile
Page 24 © 2011 DEKRA
Automotive Solutions
Principes sous-jacents au Manifeste Agile
Un logiciel opérationnel est la principale mesure
d’avancement.
Les processus Agiles encouragent un rythme de
développement soutenable. Ensemble, les
commanditaires, les développeurs et les utilisateurs
devraient être capables de maintenir indéfiniment
un rythme constant.
Une attention continue à l'excellence technique et à
une bonne conception renforcent l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, puis règle et
modifie son comportement en conséquence.
Traduit par le CARA
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client
en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Accueillez positivement les changements de
besoins, même tard dans le projet. Les processus
Agiles exploitent le changement pour donner un
avantage compétitif au client.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec
des cycles de quelques semaines à quelques mois et
une préférence pour les plus courts.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement tout au long du projet.
Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont
ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre
les objectifs fixés.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour
transmettre de l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-ci est le
dialogue en face à face.
Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
Scrum XP
Kanban
DSDM
Crystal
FDD
Parapluie Agile
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Agenda Frameworks Agile
Stade 3
Maintenir un produit
Niveau
d’innovation
bas
Stade 2
Créer de nouvelles fonctionnalités
Niveau
d’innovation
moyen à haut
Stade 1
Créer un nouveau produit
Niveau
d’innovation
haut à très haut
Certitude
Optimiser
Prédictif
Incertitude
Expérimenter
Adaptatif
Protéger les actifs
de l’entreprise Investir dans le futur
Cycle de vie du Produit « Fail Fast to Succeed Sooner »
Dérisquer
Les 3 stades de l’Innovation
Frameworks Agile
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Stade 2
Nouvelles fonctionnalités
Stade 3
Maintenance
Stade Innovation
« Fail Fast to Succeed Sooner »
Stade 1
Nouveau Produit
« Style » de Product Owner
Configuration du Projet
Itératif, expérimental
SCRUM
Linéaire
Kanban
Itératif, expérimental
SCRUM
Lean Startup & Kanban
Processus Démarche
Le Product Owner collabore avec l’équipe sur la mise à jour du produit.
Peut être réparti entre les rôles de Product Manager, Product Owner et Project Manager ou Business Analyst.
Le Product Owner fait partie de l’équipe qui crée le nouveau produit.
Colocalisé
Distribué ou colocalisé
Incubateur Entreprise
Incubateur (couplage faible)
Frameworks Agile
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Stade 3
Maintenir un produit
Stade 2
Créer de nouvelles fonctionnalités
Stade 1
Créer un nouveau produit
« Fail Fast to Succeed Sooner »
PO unique
Travail d’équipe
Command
& Control
Connect
& Collaborate
PO dans l’équipe
Incubateur
Les 3 stades de l’Innovation Frameworks Agile
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Agenda Itératif & Incrémental
Pourquoi itérer ?
• ... pour vérifier des hypothèses
• … pour trouver la bonne solution candidate
• … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate
Démarche itérative
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Pourquoi incrémenter ?
• … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si
son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que
nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale
• … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que
nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur
investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons
fabriqué.
Démarche incrémentale
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On combine ces deux tactiques :
• pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires
utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale,
d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités
existantes.
Démarche itérative & incrémentale
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Agenda Framework Scrum
A) Scrum… la mêlée de rugby
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B) Scrum… un cadre de travail
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B) Scrum… pour une équipe
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B) Scrum… sur un produit complexe
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B) Scrum… et donc dans un environnement non prédictif
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Développement d’un produit logiciel
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Vision du produit
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Backlog du produit
Story
Item, Feature,
Exigence,
Requirement, ...
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Priorité, Valeur, Effort, ROI, Ordre, …
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Rôle n°1 de l’équipe Scrum : le Product Owner !
Détaillé
Estimé
Emergent
Priorisé
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Estimation relative de l’effort
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Rôle n°2 de l’équipe Scrum : l’Equipe de développement !
CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
Agilarium® Fabrice Aimetti
Taille de l’équipe : 72 , 3 ≤ x ≤ 9
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Equipe pluridisciplinaire (équipe apprenante)
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Sprint = Itération de durée fixe
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Train de sprints (sustaining pace)
Planif.
Sprint
Revue
Rétro
Planif.
Sprint
Revue
Rétro
Planif.
Sprint
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Réunion de planification du sprint
Story 3
Story 4
Story 5
À faire (le comment) En cours Fini
Tâche1 Tâche2
Tâche3 Tâche4
Tâche5 Tâche6
Tâche7
Backlog Sprint
Flux
S
M
L
Définition du Fini
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Agilarium® Fabrice Aimetti Planif.
Sprint
Réunion de revue du sprint
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Agilarium® Fabrice Aimetti Revue
Sprint
Mêlée quotidienne (daily standup meeting)
1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis la dernière mêlée ?
2.Qu’est-ce que je vais faire aujourd'hui ?
3.Par quoi est-ce que je suis bloqué ?
« Ce n’est pas une réunion de reporting »
« C’est une prévision (/ engagement) devant ses pairs »
Management Visuel
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Rôle n°3 : le ScrumMaster
Gardien
Protecteur
Facilitateur
Résolveur
Promoteur
Coach
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Indicateurs
Burndown Chart
(Reste à faire)
Capacité
Mesurée
Vélocité
(Vitesse de l’équipe)
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Agilarium® Fabrice Aimetti
Réunion de rétrospective du sprint
CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
Agilarium® Fabrice Aimetti Rétro
Sprint
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Vision du Produit
Product Owner
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Produit
Vision du Produit
Product Owner
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Planif. du Sprint
Backlog du Produit
Vision du Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Backlog du Produit
Vision du Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines
Backlog du Produit
Vision du Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines
Mêlée quotidienne
Backlog du Produit
Vision du Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines
Mêlée quotidienne
Backlog du Produit
Vision du Produit
Burndown Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines
Mêlée quotidienne
Incrément du Produit Backlog du
Produit
Vision du Produit
Burndown Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines
Mêlée quotidienne
Incrément du Produit
Revue du Sprint
(démo)
Backlog du Produit
Vision du Produit
Burndown Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
Backlog du Sprint
Planif. du Sprint
Sprint de 1 à 4
semaines
Mêlée quotidienne
Incrément du Produit
Revue du Sprint
(démo) Rétrospective
du Sprint
Backlog du Produit
Vision du Produit
Burndown Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles