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8/16/2019 Controle de Gest Et Activité Commerciale
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L’article étudie la problématique de l’intégration d’un système de
contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale, en
s’appuyant sur le cas de l’implantation d’un système de contrôle de
gestion dans une entreprise de conseil en surveillance et sécurité. Laproblématique de recherche peut être résumée sous la forme d’une
double interrogation : estce que les tensions entre le contrôle de
gestion et la fonction commerciale, telles que la pression budgétaire
ou le manque de conne!ion du contrôle de gestion avec le marché
"#ristensen, $artensen, %ronholdt, &''& ( )esson, L*ning, $endo+a,
&''-, ne s’e!pliquent pas par le manque d’appropriation des outils
de contrôle de gestion par les fonctions commerciales /omment
intégrer un système de contrôle de gestion au sein d’une fonction
commerciale et quels sont les apports d’une telle intégration 2
0our étudier cette problématique, l’article utilise le terme de contrôle
de gestion dans le sens de management control. L’article s’intéresse
au! systèmes de contrôle de gestion stratégiques et managériau!
décrits par 1nthony "2345, 2354, 2366- et 7imons "2334, &'''-. 8l
est centré sur les systèmes de contrôle articulant des règles et desoutils de mesure avec des outils de pilotage et de management
agissant sur les comportements humains. L’article dé9nit la fonction
commerciale comme l’ensemble des activités qui contribuent la
performance commerciale d’une entreprise. La performance
commerciale est entendue dans une acception large comme le
niveau d’e;cacité, d’e;cience et de durabilité des pratiques de
vente et de marre d’a>aires
ou la rentabilité commerciale, et par des indicateurs plus qualitatifs
de création de potentiel tels que l’image de marque ou la 9délisation
des clients ")arth, &''?-. =n9n @ l’intégration A d’un système de
contrôle de gestion signi9e l’appropriation durable, e;cace et
e;ciente des outils et des dispositifs de ce système par les acteurs
visés.
3
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa2https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa2
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La problématique de recherche présente, en premier lieu, des enBeu!
pratiques puisque les entreprises et les organisations sont en
recherche permanente d’outils de contrôle de gestion pour mieu!
mesurer et piloter leur performance commerciale ")erland, &''& (1mbler, #oorts de recherche sont souvent placés dans la conception
d’outils de mesure et de pilotage de la performance commerciale,
par e!emple le Balanced Scorecard ")7/- de #aplan et Gorton, maisils le sont moins concernant l’intégration de ces outils, peutêtre
parce que l’on considère a priori que cet aspect ne serait pas
problématique "/appelletti, &''5a ( &''5b-.4
0our apporter des éléments de réponse la problématique étudiée,
la méthodologie choisie est celle de la rechercheintervention
"7avall, 23?, 23?4 ( 7avall, Hardet, &'' ( )uono, 7avall, &''?-. La
rechercheintervention a consisté faire des observations sur
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa4https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa4
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l’implantation d’un système de contrôle de gestion dans une
entreprise de surveillance et sécurité de 6'' personnes entre &''&
et &''4. Les observations réalisées entre &''& et &''I ont porté sur
la conception et l’implantation d’indicateurs socioéconomiques decontrôle de gestion "/appelletti, &''5a-. /elles réalisées entre &''I
et &''4, qui sont e!ploitées dans cet article, ont permis d’élaborer
des hypothèses sur l’intégration d’un système de contrôle de gestion
au sein d’une fonction commerciale. 0our présenter cette étude, le
premier paragraphe de l’article e!pose le cadre théorique de la
recherche centré sur les rapports entre le management control et la
fonction commerciale, le deu!ième paragraphe décrit la
méthodologie de rechercheintervention mobilisée et son protocole,
en9n le troisième paragraphe présente les résultats de la recherche
et en propose une discussion.
1 - Contrôle de gestion et fonctioncommerciale : une relation paradoxale
5/e paragraphe e!pose les grands concepts, outils et méthodes
du management control. 8l montre en quoi la relation entre
le management control et la fonction commerciale est ancienne et
intime, mais également soumise des tensions et des dilemmes.
1.1 - L’intimité du lien entre le managementcontrol et la fonction commerciale
Le management control en tant qu’ensemble de dispositifs et
d’outils aidant le manager décider et agir, comporte deu!
dimensions "7imons, 2334, &'''- :
• une dimension économique et stratégique consistant choisir
des règles opératoires pour atteindre les obBectifs 9!és (
• une dimension organisationnelle et psychosociale conduisant
les individus agir conformément au! règles opératoires.
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1nthony est considéré comme l’auteur de référence en management
control")ouquin, &''4-. 8l dé9nit dans un premier temps le contrôle
comme @ le processus consistant assurer que l’organisation fait ce
que le management veut qu’elle fasse A "1nthony, 2345-. 1nthonydé9nit dans un deu!ième temps lemanagement control comme @ le
processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière e;cace et
e;ciente pour réaliser les obBectifs de l’organisation A "1nthony,
2354-. L’auteur aBoute trois idées clés en complément de cette
dé9nition : le processus implique des managers c’estdire des
acteurs qui font avancer les choses en coopérant avec d’autres
acteurs ( ce processus s’inscrit dans le cadre de la plani9cation
stratégique ( les critères pertinents pour évaluer les actions
conduites dans ce processus sont l’e;cacité et l’e;cience. 1nthony
dé9nit dans un troisième temps le management control comme @ le
processus par lequel les managers inJuencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en Kuvre la stratégie A "1nthony, 2366-.
0our 1nthony, le management control est le contrôle des managers
par d’autres managers, ceu!ci étant des responsables d’équipes
ayant des obBectifs atteindre.!
1uBourd’hui, la plupart des auteurs dé9nissent le contrôle de gestion
dans le sens de management control "7imons, &''' ( )urlaud, eller
et al., &'' ( %ervais, &''4-. 8ls lui reconnaissent deu! dimensions
facteurs la fois de régularité et de changement "/hiapello, 2335 (
Cupuy, %uibert, &'''-. La première formelle vocation stratégique
et de gestion : par e!emple la formalisation d’un budget annuel et la
véri9cation de son atteinte en 9n année par le contrôle de gestion.
La seconde informelle vocation managériale et comportementale :
par e!emple les di>érentes concertations réalisées dans l’année par
un manager avec ses équipiers, pour piloter la réalisation du budget.
La première dimension formelle regroupe les indicateurs de
contrôleur de gestion produits par les systèmes d’information
traditionnels "comptabilité analytique, comptabilité de gestionM-. La
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dimension informelle regroupe, quant elle, des indicateurs et des
informations peu ou mal reJétés par les systèmes d’information
traditionnels, portant sur des phénomènes immatériels "/appelletti,
#houatra, )ec
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9nancier, un a!e client, un a!e processus internes, un a!e
apprentissage organisationnel. =n particulier, sur ses a!es processus
internes et clients, le )7/ propose des indicateurs de pilotage de la
fonction commerciale "planning de prospections et de négociation,tau! de conversion des prospects en clientsM- et de mesure de sa
performance "satisfaction des clients, image de marqueM-.
1.2 - Les tensions entre le contrôle de gestion etla fonction commerciale
#
$algré leurs liens anciens, la relation entre le contrôle de gestion et
la fonction commerciale fait l’obBet de débats qui portent la fois sur
la mesure et le pilotage de la performance commerciale. C’un coté,
des auteurs se font l’écho de pratiques de contrôle de gestion
développées par et intégrées la fonction commerciale "L*ning et
al ( Cambrin, &''4-. Ce l’autre, des auteurs mettent en lumière des
contradictions entre le contrôle de gestion et la fonction
commerciale. =n termes de mesure, 1mbler et #o
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restent plus sensibles au! indicateurs 9nanciers traditionnels
"#aplan, Gorton, &''-. /’est pourquoi, comme l’observent )esson,
L*ning et $endo+a "&''-, les budgets commerciau! peuvent
e!ercer une forte pression sur la fonction commerciale. /ettepression peut se révéler perturbatrice et engendrer des e>ets
pervers, comme la constitution de réserves et de marges de
manKuvre "le slack - ou le développement de comportements
@ courttermistes A.1$
=n termes de pilotage, les outils du management control comme les
tableau! de bord et les budgets, sont parfois vécus par la fonction
commerciale comme des outils e!térieurs de contrôle et non pas de
management. L’appropriation des outils du contrôle de gestion par la
fonction commerciale peut se révéler délicate, sans doute parce que
les commerciau! ont du mal percevoir la création de valeur des
outils pour eu!mêmes. 7andino "&''?- montre ainsi que les outils
de management control visant mesurer et piloter la performance
commerciale, autre que les outils @ vitau! A de calcul des pri! et de
budgétisation des ventes, sont implantés asse+ tardivement dans lesorganisations. 7a recherche, menée sur un échantillon représentatif
de 2I2 entreprises indépendantes de moins de &' ans, montre que
les outils de contrôle de la performance commerciale sont
généralement mis en Kuvre après les outils de contrôle de la
performance économique et sociale. 0ar e!emple, les outils de
mesure de la rentabilité commerciale "ventes par salariés, achats
moyens par clientsM- apparaissent en moyenne après quatre
années d’e!istence de l’entreprise, et les outils de mesure de la
qualité de la relation avec les clients "image perPue, tau! de clients
récurrentsM- après cinq années en moyenne. 0our 7andino, les
entreprises n’utiliseraient pas d’outils élaborés demanagement
control de leur performance commerciale durant leurs premières
années d’e!istence. =stce que cela ne traduit pas une certaine
réticence de la fonction commerciale visvis du contrôle de
gestion 7i l’obBet du contrôle de gestion est bien de mettre sous
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tension l’organisation et ses fonctions, le dosage de cette tension est
important pour ne pas conduire un reBet du contrôle de gestion par
les acteurs. 1u regard des fonctions commerciales, la di;culté pour
le contrôle de gestion serait donc de se déplacer d’une positione!térieure et peu créatrice de valeur, vers une position mieu!
intégrée source de création de valeur "1mbler, #oérentes
fonctions de l’entreprise. 7es outils sont centrés sur les
dysfonctionnements qui perturbent les acteurs, la mesure de leurs
e>ets et la mise en Kuvre de solutions pour y faire face. Le
paragraphe décrit les mécanismes de ce système de contrôle de
gestion. 8l e!pose également le protocole de recherche réalisé pour
observer son intégration au sein d’une fonction commerciale.
2.1 - Conception de la rec&erc&e
12
Le contrôle de gestion socioéconomique vise au développement de
@ la fonction vitale de vente A ")uono, 7avall, &''?-. 7elon ce
modèle, la fonction commerciale est incarnée par les services vente
et mar
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en étant plus ou moins au contact de l’environnement e!terne et des
clients. 0ar e!emple des techniciens peuvent être au contact des
clients lors de travau! d’installation ou de maintenance, les
comptables également lors d’activités de facturation ou de relanced’impayés. Les outils du contrôle de gestion socioéconomique sont
organisés autour de trois a!es : un a!e outils de contrôle de gestion,
un a!e processus de changement et de gestion des coNts et un a!e
de décisions politiques "9gure 2-.'igure 1 - %od(le du contrôle de gestion socio-économi)ue
*source : +séor 1##!,
13
/ette méthodologie en trois a!es est appelée méthode QER8S=R.
Cepuis 23?, elle a été testée sur un millier d’entreprises réparties
dans une trentaine de pays, alimentant plusieurs milliers
d’observations enregistrées dans une base de connaissances
appelée 7=%=7= "Hardet, Qarbi, &''?-.
- L’axe outils est composé par six outils destinés auxmanagers
14
• Le plan d’actions stratégiques internes et e!ternes est un outil
de proBection stratégique visant les I 4 ans venir. 8l est tourné
aussi bien vers des obBectifs e!ternes "les clients, les
fournisseursM- que vers des obBectifs internes "les investissements
matériels et immatériels, l’adéquation formationemploiM-.
• Le plan d’actions prioritaires est l’inventaire réactualisé
semestriellement des actions prioritaires réaliser par l’ensemble
des équipes pour atteindre les obBectifs stratégiques de
l’organisation.
• Le tableau de bord de pilotage regroupe les indicateurs
qualitatifs, quantitatifs et 9nanciers utilisés par l’encadrement
pour piloter les personnes et les activités de sa +one de
responsabilité.
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• L’outil gestion du temps est un ensemble cohérent
d’instrumentation de la gestion du temps de recherche d’une
organisation plus e;cace de l’emploi du temps.
•
La grille de compétences permet de visualiser les compétencese>ectives disponibles d’une équipe et de son organisation.
• Le contrat d’activité périodiquement négociable formalise les
obBectifs de résultats prioritaires et les moyens mis disposition
par l’organisation. 8l est mis en place au travers d’une concertation
semestrielle entre chaque acteur et son supérieur hiérarchique
directe.
- L’axe c&angement et gestion des cots impli)uetous les acteurs de l’entreprise
15
/et a!e constitue un processus itératif en quatre phases : diagnostic
des dysfonctionnements, proBet de solutions, mise en Kuvre et
évaluation des solutions retenues. Le diagnostic permet d’identi9er
les dysfonctionnements, c’estdire les perturbations qui nuisent
la réalisation des activités, et les coNts cachés qu’ils engendrent,c’estdire les pertes de valeur aBoutée, en termes notamment de
surtemps, de surconsommations, de non production et de risques. Le
diagnostic est réalisé partir d’entretiens auprès des di>érentes
catégories d’acteurs : dirigeants, encadrement et employés. L’étape
suivante consiste formaliser des proBets partir du diagnostic pour
réduire les dysfonctionnements et convertir les coNts en valeur
aBoutée. 1près la mise en Kuvre, une évaluation permet d’analyserles résultats qualitatifs, quantitatifs et 9nanciers obtenus et de
déterminer l’e>ort qui reste mettre en Kuvre pour atteindre les
obBectifs déterminés.
- L’axe de décisions politi)ues moilise la directionde l’entreprise
1
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L’a!e de décisions politiques sert stimuler la décision stratégique
de la direction de l’entreprise. Les décisions stratégiques de l’équipe
de direction donnent un sens l’utilisation des outils et inJuencent
les actions qui concourent la mise en Kuvre de la stratégie et laréduction des dysfonctionnements.
2.2 - /rotocole de la rec&erc&e
1!
La rechercheintervention a été choisie comme méthodologie pour
observer l’intégration du contrôle de gestion socioéconomique au
sein d’une fonction commerciale et ses impacts sur la performance
commerciale. /ette méthodologie a semblé bien adaptée au!
obBectifs de la recherche, car elle correspond au caractère
longitudinal de cette approche de recherche "avantTpendantTaprès-.
La rechercheintervention est une technologie de la recherche
d’e!ploration et de con9rmation qui consiste intervenir dans
l’entreprise, non comme un simple observateur mais comme un
acteur du Beu d’entreprise en charge de conduire un processus. /ette
méthodologie est quali9ée de @ consultance scienti9que A car elle
mobilise des outils de conseil avec une intention scienti9que, de la
même faPon qu’un chercheur peut mobiliser dans ses travau!
scienti9ques des techniques statistiques similaires celles utilisées
par des consultants, en mar
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1"
L’entreprise étudiée vend, installe et maintient des systèmes de
surveillance et de sécurité auprès d’entreprises franPaises. =lle
compte, sur 6'' personnes, une centaine de managers qui
encadrent des équipes de 4 24 personnes selon les cas. Le
personnel est réparti dans quatre domaines d’activité qui forment
des fonctions : une fonction technique en charge de l’installation et
de la maintenance des systèmes vendus ( une fonction commerciale
en charge de la vente des systèmes de surveillance ( une fonction
administrative en charge de la gestion du personnel et de
l’administration des ventes ( une fonction 9nance, contrôle de
gestion et informatique. Le personnel technique et commercial
travaille dans des agences technicocommerciales positionnées dans
toute la Drance, les autres personnels sont basés au siège de
l’entreprise. Le cKur de métier de l’entreprise est de vendre du
matériel de surveillance des entreprises sous la forme de contrats
d’abonnement d’une durée de quatre ans paiements mensuels. La
vente de matériel des nouveau! clients se fait selon une technique
dite de @ one shoot A, consistant signer le contrat en un seulrende+vous. Vne fois le contrat signé, l’entreprise cliente fait partie
du @ parc client A et béné9cie des conseils et de la maintenance des
techniciens. 1u bout des quatre années de contrat, les entreprises
clientes sont démarchées pour renouveler leur contrat. Le tau! de
résiliation, c’estdire les contrats dénoncés avant leur terme, et le
tau! d’érosion, c’estdire les clients perdus lors du renouvellement
du contrat, sont des indicateurs très signi9catifs de la qualité du
service rendu par ce type d’entreprise.1#
Le protocole de recherche a été conduit une première fois dans
l’entreprise entre &''& et &''I, puis une seconde fois entre &''I et
&''4 selon des modalités similaires pour généraliser le contrôle de
gestion socioéconomique toute l’entreprise et approfondir les
résultats obtenus 01 01 La rechercheintervention utilisée dans
l’article fait.... =ntre &''& et &''I, le protocole de recherche apermis d’observer en particulier l’implantation du contrôle de gestion
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa18https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa19https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa18https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa19https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1
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socioéconomique dans l’entreprise. /es observations ont fait l’obBet
d’un premier article de recherche "/appelletti, &''5a-. /e protocole
a permis entre &''I et &''4 de faire d’autres observations portant
sur l’intégration de ce système au sein de la fonction commerciale.Le protocole de recherche a suivi les étapes de la recherche
intervention @ qualimétrique A "7avall, Hardet, &'' ( 7avall, Hardet,
)onnet, /appelletti, &''5- :
• Les dysfonctionnements perturbant le déroulement des
activités ont été identi9és lors d’entretiens individuels avec la
direction et l’encadrement de l’entreprise. =n particulier le
directeur commercial, ses quatre directeurs régionau!, les vingt
directeurs d’agence et une trentaine de commerciau! ont été
intervieXés.
• 0uis des entretiens individuels de deu! fois une heure ont été
menés auprès de la direction et de l’encadrement pour évaluer
qualitativement, quantitativement et économiquement "quelle
perte de valeur aBoutée sur un an - l’impact des
dysfonctionnements.
• =n parallèle, les managers de l’entreprise, dont les managers
commerciau! et du contrôle de gestion, ont été mobilisés dans des
groupes de formationconcertation au! si! outils de contrôle de
gestion socioéconomique.
• 1 la suite des diagnostics, des groupes de proBet ont été
constitués pour chercher des solutions de réduction des
dysfonctionnements et d’amélioration des performances. Le
groupe de proBet se décompose en groupe restreint et en groupeplénier. Le groupe restreint s’assure de la cohérence des solutions
par rapport au! obBectifscontraintes stratégiques de l’entreprise.
Le groupe plénier recherche des solutions et étudie les
implications de ces solutions sur l’entreprise. Yuatre séances de
groupe de proBet ont été organisées au niveau de la fonction
commerciale avec le directeur commercial et le directeur général
"groupe restreint- ainsi que le directeur technique, le CRQ, quatre
directeurs de régions, trois directeurs d’agence et trois
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responsables techniques "groupe plénier-. Les solutions retenues
en groupe de proBet ont ensuite alimenté les plans d’actions
prioritaires de l’entreprise.
•
0uis, après leur mise en Kuvre, les plans d’actions prioritairesont été évalués et leur impact sur la performance a été mesuré par
la réduction des coNts des dysfonctionnements.
• =n9n, pendant toute la durée de la recherche, un groupe de
pilotage composé du directeur général, du directeur commercial,
du directeur 9nancier et du directeur des ressources humaines a
supervisé l’implantation du contrôle de gestion socioéconomique.
3 - ésultats de la rec&erc&e
2$
/e paragraphe décrit la contribution du contrôle de gestion socio
économique au développement de la performance commerciale.
0uis, sur la base des résultats de la rechercheintervention, il dégage
quatre premiers principes favorisant l’intégration d’un système de
contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale. =n9n, ilpropose une discussion portant sur les limites des résultats obtenus.
3.1 - La contriution du contrôle de gestion laperformance commerciale
21
1u regard de l’a!e outils du contrôle de gestion socioéconomique,
l’ensemble des managers de l’entreprise ont été formés et utilisent
les si! outils de contrôle de gestion. La di>usion de ces outils a
permis, d’une part, de créer un langage commun entre tous les
managers de l’entreprise. =n particulier, les managers commerciau!
dotés de ces outils ont renforcé leur pro!imité avec les autres
managers de l’entreprise en partageant avec eu! des outils
homogènes. L’isolement des commerciau!, parfois perPus comme
des @ électrons libres A dans l’organisation, a de ce point de vue été
réduit. 1 la di>érence de méthodes plus traditionnelles de contrôle
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa20https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa21https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa20https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa21
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de gestion oF les outils sont déclinés par la direction et le contrôle de
gestion sur les managers de faPon descendante et peu participative
")esson, L*ning, $endo+a, &''-, les managers sont devenus, d’une
certaine faPon, les auteurs de leurs outils. /haque manager del’entreprise est doté des mêmes outils de contrôle de gestion, mais il
les utilise de faPon personnalisée selon le principe de @ contingence
générique A. Les observations réalisées dans la recherche ont
montré que la di>usion d’outils de contrôle de gestion selon ce
principe favorisait leur appropriation dans l’organisation. =n
illustration, le tableau de bord de pilotage d’un manager
commerciale est présenté en 9gure &.
'igure 2 - xtrait du taleau de ord d’un directeurcommercial régional *source : +séor 2$$3,
22
/e tableau de bord est construit selon les mêmes principes que celui
d’un manager technique ou 9nancier "principe générique-, mais son
contenu est personnalisé et adapté son activité particulière
"principe de contingence-. 1insi, chaque manager a dans son tableaude bord des indicateurs de gestion du temps, mais le choi!
spéci9que de ces indicateurs revient au manager concerné. 0ar
e!emple, le manager commercial étudié en 9gure & a choisi de
suivre, comme indicateur de gestion du temps, le planning des
rende+vous commerciau!. /et indicateur ne sera pas utilisé par un
manager 9nancier qui lui préfèrera, par e!emple, un indicateur
portant sur les rende+vous avec des banquiers. 1insi l’outil favorise
la résolution de problèmes locau! sans nuire la cohésion
organisationnelle.23
1u regard de l’a!e processus de changement et de gestion des
coNts, les diagnostics ont permis d’identi9er les dysfonctionnements
perturbant les activités en termes de condition de travail,
d’organisation du travail, de communication, de formation, de
gestion du temps et de mise en Kuvre stratégique, et leursconséquences économiques. =n particulier, le diagnostic de la
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fonction commerciale a permis d’identi9er des dysfonctionnements
endogènes cette fonction "par e!emple une rotation e!cessive des
commerciau! de près de 2''Z par an-, mais également des
dysfonctionnements e!ogènes liés des défaillances d’autresfonctions "par e!emple le manque de concertation des techniciens
avec les commerciau! l’issue d’actions de maintenance che+ les
clients-. L’évaluation économique des dysfonctionnements a montré
que les pertes de valeur aBoutée qu’ils engendraient s’établissaient
environ I' ''' [ par personne et par an. Les résultats des
diagnostics con9rment qu’il e!iste un continuum entre
l’environnement interne et l’environnement e!terne d’une
organisation. La qualité du fonctionnement interagit fortement avec
la qualité des services et des produits comme l’a montré )arth
"&''?-. Les résultats montrent également qu’il e!iste un continuum
entre l’environnement interne et l’environnement e!terne d’une
fonction. =n l’occurrence, la fonction commerciale n’est l’origine
que d’une partie de l’ine;cience commerciale de l’entreprise, toutes
les fonctions Bouant un rôle dans cette ine;cience au travers des
dysfonctionnements qu’elles provoquent avec la fonction
commerciale. /’est pourquoi, le groupe de proBet commercial, qui a
suivi le diagnostic, a mobilisé les fonctions impliquées dans des
dysfonctionnements signi9catifs perturbant la fonction commerciale.
1insi, le CRQ a participé au groupe de proBet commercial pour
concevoir un programme de formation et un parcours d’intégration
adaptés au! Beunes commerciau! pour diminuer leur rotation. Le
directeur technique a, quant lui, été mobilisé pour dé9nir avec lesmanagers commerciau! des règles de synchronisation entre les
techniciens et les commerciau!, notamment avant et après les
visites techniques en clientèle.24
L’évaluation de la mise en Kuvre des solutions dé9nies en groupe de
proBet a montré que les pertes de valeur aBoutée avaient été réduites
de I'Z 4'Z environ, soit de l’ordre de 2'''' [ 24''' [ par
personne et par an. 1u niveau 9nancier global, l’entreprise est
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passée d’un résultat net fortement négatif un e!cédent de
plusieurs millions d’euros partir de &''I. /oncernant les
indicateurs plus qualitatifs de la performance commerciale, le tau!
d’érosion, sous l’e>et d’une meilleure qualité de service au client, aété diminué de 4'Z. Le tau! de résiliation s’est également
fortement réduit gr\ce au! e>orts de synchronisation entre
techniciens et commerciau! pour s’établir environ &'Z des
contrats signés. =n9n, sous l’e>et de parcours d’intégration mieu!
adaptés au! Beunes commerciau!, la rotation du personnel
commercial a été diminuée de 5'Z en trois ans "Richerme, &''I (
/ristallini, &''?-.
3.2 - Les principes de l’intégration d’un sst(mede contrôle de gestion
25
Les résultats de la rechercheintervention ont permis d’identi9er
quatre premiers principes d’intégration d’un système de contrôle de
gestion au sein d’une fonction commerciale.
2=n premier lieu, les résultats indiquent qu’une conception des outils
de contrôle de gestion selon le principe de @ contingence
générique A, c’estdire une conception des outils centrée sur l’aide
la résolution des problèmes rencontrés par les acteurs, favorise
leur intégration. =n cela, pour qu’il y ait appropriation, les outils de
contrôle de gestion devraient être conPus pour être utiles non
seulement au contrôleur de gestion mais aussi au! acteurs qui les
utilisent.2!
=n second lieu, les résultats montrent que l’évaluation qualitative,
quantitative et 9nancière des dysfonctionnements, puis des actions
correctives mises en place, stimule le passage l’acte des
managers, en particulier des managers commerciau! dont le
pragmatisme semble particulièrement développé. 1 ce point, il
apparaUt que l’évaluation de l’e;cience d’un système de contrôle degestion, et de sa contribution la performance, favorise son
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intégration. 0ar e!emple, les managers commerciau! avaient
conscience de la rotation du personnel e!cessive touchant leur
équipe "environ 2''Z par an, 66Z des nouveau! vendeurs ne
restant pas plus de si! mois dans l’entreprise-, mais absolument pasde son impact économique. Le diagnostic a chi>ré près d’un million
d’euros les pertes de valeur aBoutée annuelles provoquées par ce
dysfonctionnement, liées au! surtemps passés en recrutement et
au! pertes d’opportunités commerciales engendrées par les départs
de commerciau!. L’évaluation économique a stimulé le groupe de
proBet commercial pour proposer puis mettre en Kuvre des solutions
de réduction de la rotation du personnel. =lle a stimulé les managers
commerciau! pour mieu! suivre dans leur tableau de bord de
pilotage cet indicateur.2"
=n troisième lieu, les observations montrent que l’intégration d’un
système de contrôle de gestion est liée l’implication politique de la
direction de l’entreprise qui pousse l’utilisation des outils. Cans le
cas de l’entreprise étudiée, la direction de l’entreprise a décidé, par
e!emple, d’intégrer un a!e @ 9délisation et réduction de la rotationdu personnel A dans le plan d’actions stratégiques de l’entreprise.
0our décliner ce plan, les managers commerciau! ont inséré dans
leur tableau de bord de pilotage des indicateurs de mesure de la
rotation du personnel. Vn système simple de reporting socio
économique a été mis en place dans les équipes dans lequel les
managers repèrent mensuellement les entrées et les sorties de
personnel avec leurs motifs. /e reporting est adressée au!
directeurs régionau! et au directeur commercial, qui peuvent
demander l’aide du contrôleur de gestion pour évaluer l’impact
économique des indicateurs étudiés. La direction commerciale réagit
rapidement en cas de dérive pour se concerter avec les managers
qui connaissent un turnover important dans leur équipe, en
sollicitant éventuellement la CRQ pour des conseils et des
formations. La consolidation des reportings est réalisée
mensuellement par le contrôleur de gestion et débattu en comité de
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direction. 7igne de son engagement, la direction de l’entreprise, pour
pérenniser durablement ce système, a décidé de Boindre au!
obBectifs personnalisés des managers un obBectif de suivi et de mise
Bour des indicateurs sociau!, dont l’atteinte est sanctionnée parune rétribution économique. 7ans cette implication politique et cet
engagement de la direction de l’entreprise, qui se concrétisent donc
par des @ gestes outillés A "plans stratégiques, reportings, dispositifs
de concertationM-, on peut penser que l’utilisation des outils de
contrôle de gestion et l’énergie déployée par les commerciau! en
groupes de proBet auraient été moindre.2#
=n9n, les observations indiquent que l’intégration d’un système de
contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale est facilitée
par une décentralisation des outils vers les managers, sous réserve
que cette décentralisation soit synchronisée par le contrôle de
gestion et pilotée par la direction de l’entreprise. Les dispositifs de
synchronisation ont trois e>ets principau! :
• 8ls permettent au contrôleur de gestion de Bouer un rôle d’aide
et de conseil auprès des managers dans l’utilisation des outils.• 8ls permettent au contrôleur de gestion de véri9er les
informations de contrôle de gestion traitées et di>usées par les
managers et d’en valider la qualité.
• 8ls sont nécessaires pour des prises de décisions critiques, qui
dépassent la délégation des managers. 0ar e!emple, le tau!
e!cessif de rotation du personnel au sein des équipes
commerciales s’e!pliquait en grande partie par la faible attractivité
du métier de vendeur proposé dans l’entreprise "salaire peu
motivant, absence de plan de carrièreM-. Les actions locales du
directeur commercial et de son encadrement ne pouvaient su;re
diminuer ce tau!, et les actions correctives "révision des
conditions salariales, création d’une 9lière d’intégration
commerciale.- ont été décidées dans le cadre plus large d’une
politique impliquant la direction 9nancière, le contrôle de gestion,
la CRQ et la direction générale de l’entreprise.
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3.3 - 6iscussion des résultats
3$
Les quatre principes identi9és dans la recherche outils centrés sur
la résolution des problèmes et conPus selon le principe de
@ contingence générique ( mesure de l’e;cience du système de
contrôle de gestion, implication politique de la direction de
l’entreprise, utilisation des outils selon le principe de
@ décentralisation synchronisée A peuvent être discutés selon deu!
angles. =n premier lieu, ces résultats reposent sur un modèle
spéci9que de contrôle de gestion qu’il s’agit de positionner. /e
modèle n’estil pas trop spéci9que pour faire des propositions encontrôle de gestion fondées sur son observation =n second lieu, les
résultats reposent sur une méthodologie de recherche de terrain
dont il convient de décrire les dispositifs épistémologiques et
d’analyser la portée. Cans quelle mesure les résultats sont
généralisables d’autres fonctions et d’autres entreprises 31
out d’abord, il apparaUt que les obBectifs du contrôle de gestion
socioéconomique sont comparables ceu! attribués
au management control par 1nthony, 7imons, #aplan et Gorton. 8l
s’agit de doter l’entreprise d’un système de contrôle adapté pour
mesurer la performance, décliner et piloter la stratégie avec
e;cacité et e;cience. /ertes, le modèle socioéconomique s’éloigne
de celui de 7imons en proposant ses propres outils de mesure et de
pilotage. 8l s’écarte également du modèle de #aplan et Gorton en
proposant, au travers du processus QER8S=R, une méthodologienégociée d’implantation, alors que #aplan et Gorton proposent une
méthodologie d’implantation plus classique de type top-
down "/appelletti, &''5b ( )a
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=nsuite, concernant la portée et la limite d’une recherche
intervention, le dispositif de création de connaissances de cette
méthodologie repose sur deu! principes épistémologiques
complémentaires, pour atteindre un niveau satisfaisant de validitéinterne "7avall, Hardet, &'' ( )uono, 7avall, &''?-. Le premier
principe est celui dit @ d’interactivité cognitive A qui signi9e que les
connaissances sont coproduites par le chercheur et les acteurs lors
de dispositifs interactifs, comme les diagnostics et les groupes de
proBet décrits dans l’article. 0ar e!emple, l’outil tableau de bord
présenté en 9gure &. résulte d’un processus de formation
concertation oF le chercheur transfère au! acteurs des principes de
construction d’un tableau de bord. 8l revient en dernier lieu au!
acteurs de dé9nir les indicateurs qui vont précisément composer leur
tableau de bord. Le second principe est celui dit @ d’intersubBectivité
contradictoire A. /e principe signi9e que les observations sont
validées par discussions et débats entre le chercheur et les acteurs
tous au long du processus de recherche. La technique utilisée pour
mobiliser ce principe est celle de @ l’e>etmiroir A qui consiste
discuter les observations réalisées pour les valider par consensus
entre le chercheur et les acteurs. Ce plus, en termes de validité
e!terne, les observations réalisées dans une rechercheintervention
posent la question de leur généralisation. /elleci demande des
travau! complémentaires et cumulatifs. Géanmoins, audel de
nécessaires travau! complémentaires, deu! méthodes sont utilisées
pour accroUtre la validité e!terne d’une telle recherche qualitative.33
=n premier lieu, les résultats font l’obBet de publications de
recherche "par e!emple sur cette recherche : /appelletti, &''5a et
/ristallini, &''?- et de témoignages de la part des directions des
entreprises étudiées "par e!emple sur cette recherche : Richerme,
&''I-, ce qui permet de les discuter et de commencer en tester la
falsi9abilité. C’autre part, les résultats obtenus font l’obBet d’une
première généralisation analytique en étant mis en relation avec
ceu! enregistrés dans la base 7=%=7=. =n e>et, comme l’e!plique
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Cavid "&''I-, les résultats d’une recherche de terrain, qui ne
peuvent faire l’obBet d’une généralisation statistique, peuvent faire
l’obBet d’une généralisation analytique par mise en relation avec la
littérature e!istante et des bases de données scienti9ques.1ppliquées au! résultats présentés dans l’article, ces deu! méthodes
tendraient con9rmer que les quatre principes identi9és comme
facteurs de l’intégration du contrôle de gestion au sein d’une
fonction commerciale, peuvent s’appliquer d’autres fonctions que
la fonction commerciale. $ais il semble aussi, peutêtre en raison
des caractéristiques des managers commerciau! "volonté
d’autonomie a;rmée, pragmatisme développéM-, que deu!
principes ] l’implication politique de la direction de l’entreprise ( la
mesure de l’e;cience du système de contrôle de gestion aient plus
de poids dans le cas de populations commerciales que dans d’autres.
Géanmoins, ces hypothèses touchant au poids relatif des quatre
principes demandent des travau! complémentaires pour être
éclaircies et approfondies.
Conclusion
34
=n réponse la problématique posée, l’article a proposé quatre
premiers principes qui semblent favoriser l’intégration d’un système
de contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale. /es
principes sont relatifs la conception du système de contrôle de
gestion et son implantation. =n termes de conception, les outils de
contrôle de gestion conPus selon le principe de @ contingence
générique A, c’estdire des outils qui aident leurs utilisateurs
résoudre leurs problèmes tout en respectant un cadre commun
d’utilisation, voient leur appropriation par les managers
commerciau! facilitée. 7ur ce suBet, )ouquin "&''- rappelle qu’une
des di;cultés du contrôleur de gestion est de faire utiliser des outils
de contrôle par les acteurs qui vont lui servir lui, mais dont les
acteurs ne perPoivent pas l’intérêt pour eu!mêmes. Er, les résultats
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• R.G. 1nthony R. "2354-, 0lanning and /ontrol 7ystems, 1DrameXor< for 1nalysis, )oston, Civision of Research, Qarvard)usiness 7chool.
• R.G. 1nthony "2366-, he $anagement /ontrol Dunction,
)oston, he Qarvard )usiness 7chool 0ress.
• 1. 1t
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• ). Richerme "&''I-, @ 1mélioration des performances etmutations profondes dans une Beune entreprise de télésurveillance A,L’Vniversité citoyenne, 8séor=conomica, pp. I'II26.
• Q. 7avall "23?, 23?4-, _or< and 0eople : 1n =conomic
=valuation of ^obenrichment, forXard by 8. 1nso>, E!ford Vniversity0ress, GeX Oor
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an9ais
La littérature en contrôle de gestion montre que l’appropriation d’outils de contrôle de
gestion par les managers commerciaux est parfois difficile, et que le contrôle de gestion peut
souffrir d’un manque d’intégration de la part des fonctions commerciales. En s’appuyant sur
les résultats d’une recherche-intervention, l’article propose quatre principes favorisant
l’intégration d’un système contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale.
glis&
he literature in the field of control has sho!n that sales managers are sometimes reluctant to
use tools of management control. hus, management control systems may suffer from a lac"
of integration !ithin sales functions. hrough the evidence from an intervention-research, the
article identifies four principals for sustaining the integration of a management control
system !ithin a sales function.
/lan de larticle
1. 1 - Contrôle de gestion et fonction commerciale : une relation paradoxale
2.
#. #.# - L’intimité du lien entre le management control et la fonction commerciale
$. #.$ - Les tensions entre le contrôle de gestion et la fonction commerciale
3. 2 - Méthodologie de la recherche
4.
#. $.# - %onception de la recherche
2.
&. $.$ - 'rotocole de la recherche
5. 3 - Résultats de la recherche
6.
#. &.# - La contri(ution du contrôle de gestion ) la performance commerciale
$. &.$ - Les principes de l’intégration d’un système de contrôle de gestion
&. &.& - *iscussion des résultats
. Conclusion
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