© ISEOR 2013- Page : 1Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PME AINSI
QUE LA CROISSANCE DU POUVOIR D’ACHAT DES SALARIÉS
Henri Savall Véronique ZardetPrésident-fondateur et Directrice générale de l’ISEOR
Professeur Émérite Professeurà l’IAE Lyon, Université Jean Moulin
Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques(Médaille du Prix Rossi - Institut de France)
Conférence
© ISEOR 2013- Page : 2Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ANALYSESOCIO
ECONOMIQUE
GESTIONTRADITIONNELLE
GESTIONINNOVATRICE
App
aren
ce
Esse
nce
Gestion traditionnelleGestion innovatrice
© ISEOR 2013- Page : 4Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Acte 2 = après 1er choc pétrolier
COÛTSCACHÉS
ACTE 21974
© ISEOR 2013- Page : 5Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ISEOR
INSTITUT DE SOCIO-ÉCONOMIE
DES ENTREPRISES ET DES
ORGANISATIONS
Association à but non lucratif
CRÉÉ EN 1975
Partenaire principal
UNIVERSITÉJEAN MOULIN LYON 3
1 PÔLE DE 125 chercheurs
Ont été réalisées
1 600 000 heures de recherche
152 thèses de DOCTORAT de SCIENCES DE GESTION dont 126 soutenues
2/3 du temps au sein des organisations110 000 pages de publications
© ISEOR 2013- Page : 6Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Le laboratoire de recherchede l ’ISEOR
SIÈGE DE L ’ÉQUIPE
Industrieagro-alimentaire
PME : industriemécanique
Hôpital
Établissement médico-social
Hôtellerie –restaurant
Industriechimique
Opéra
PME : services auxentreprises
Télésurveillance
Clinique suisse, belge
1 300 entreprises
37 pays
4 continents
38% industrie – 27% services – 35% service public
© ISEOR 2013- Page : 7Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
L'étoile du managementstratégique :
améliorer la coopération
© ISEOR 2013- Page : 8Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
résultats significatifs et évalués d'amélioration des performances des
entreprises pilotes
résultats scientifiquement
éprouvés d'amélioration des connaissances sur le fonctionnement et le
management des entreprises
Une doctrine : traiter l'entreprise oul'organisation comme un être vivant,
observable et évolutif
Deux produits des activités de l‘Iseor
© ISEOR 2013- Page : 10Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
www.iseor.com/publications/ouvrages
Séminaire encadrement STANLEY S.S. Lyon 13-02-2013
Méthode publiée (notoriété scientifique)
© ISEOR 2013- Page : 11Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
www.iseor.com/publications/ouvrages
Méthode reconnue aux États-Unis et par le BIT
© ISEOR 2013- Page : 12Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Reconnue aux Etats-Unis : 7 livres (1981, 2007, 2008, 2010, 2011, 2012, 2013) ; 1 revue JOCM, 2003 ; par le BIT, 2000, 2008 ; par l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Prix Rossi,
Institut de France, 2001)
DOUBLE RÉFUTATION
macro micro
Théorie économique classique ?versions libérale
marxistekeynésienne
Modèle comptable : outil pertinent
« d’aide à la décision » ?
2 hypothèses
RÉDUCTION DES imperfections du modèle
comptable et financier
POTENTIEL HUMAIN= seul facteur actif de création
de valeur ajoutée (capital = outil)
Concept proposé :coûts-performances cachés
CADRE CONCEPTUEL : LA THÉORIE SOCIO-ÉCONOMIQUE (1973)
© ISEOR 2013- Page : 13Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
MÉTHODES DE MANAGEMENT=
s'appuyant
sur le DÉVELOPPEMENT
de TOUT
LE POTENTIEL HUMAIN DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS
MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE
© ISEOR 2013- Page : 14Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Approche socio-économique= management innovateur
PERFORMANCESOCIALE*
PERFORMANCEÉCONOMIQUEet
indissociables
*SOCIALE = HUMAINE ET SOCIALE
INTÉGRANT
© ISEOR 2013- Page : 15Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ORGANISATION DU TRAVAIL
FORMATION INTEGREE
CONDITIONS DE TRAVAIL
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
GESTION DU TEMPS
COMMUNICATION - COORDINATION -CONCERTATION
QUALITÉ INTÉGRALE
DE L'ENTREPRISE
Performance socialeRésultats immédiats
Création de potentiel
+ Performance économiqueQualité de vie au travail
Employabilité, développement professionnel
+ +
PERFORMANCE GLOBALE DURABLE =
Risques psychosociaux, générateurs de stress, de peur et de contre-performance
© ISEOR 2013- Page : 16Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
QUALITÉ INTÉGRALE
Stratégie
Potentielhumain(GRH)
Contrôle degestion
Socio - Économique
QualitéIntégrale
Tous auto-contrôleursde gestion
Surveillance desCoûts cachés
Performancesocio-économique
© ISEOR 2013- Page : 17Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
QUALITÉINTÉGRALE
qualité du fonctionnement
qualité du
Management *
Satisfaire les client internes
QUAL I TÉ
I NTÉGRALE
SUPE
RST
RU
CU
TRE
INFR
AST
RU
CTU
RE
Satisfaire lesclients externes
qualité desproduits : biens et services
* Animation des personnes et des activités
© ISEOR 2013- Page : 18Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Avantage financier
Climat socialÉmotion affective
Émotionesthétique
Physiologie
Psychologie
Économie
Sociologie
Anthropologie
ÉVENTAIL ANTHROPOLOGIQUE DES BESOINS MULTIDIMENSIONNELS DE L’HOMME AU TRAVAIL
© ISEOR 2013- Page : 19Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE
Utiliser, activer toutes les zones de dialogue dans
l'entreprise (hiérarchie, syndicats...)
Accepter de traiter tous les problèmes (sans les sous‐
estimer)
Mobiliser toutes les catégories d'acteurs
Conditions de travail Organisation du travail Communication‐Coordination‐
Concertation Gestion du Temps Formation Intégrée Mise en Oeuvre Stratégique
Direction Encadrement Ouvriers, employés
techniciens
Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes(réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions)
© ISEOR 2013- Page : 20Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Réduction desDYSFONCTIONNEMENTS
Baisse desCOÛTS CACHÉS
Am
élio
ratio
n de
sST
RU
CTU
RES
Am
élioration desC
OM
POR
TEMEN
TS
-
DÉVELOPPEMENT ÉNERGIE STRATÉGIQUE
+ POTENTIEL HUMAIN
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
PERFORMANCEÉCONOMIQUE atrophiée
FAIBLESSE ET FORCESTRATÉGIQUES
COÛTS CACHÉShypertrophiés
DYSFONCTIONNEMENTShypertrophiés
CO
MPO
R-
TEMEN
TSatrophiés
STR
UC
TUR
ESat
roph
iées
© ISEOR 2013- Page : 21Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUEDES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS
COMPORTEMENTS- individuels
- de groupes d ’activité- catégoriels
- groupes de pression- collectifs
STRUCTURES- physiques
- technologiques- organisationnelles- démographiques
- mentales
- absentéisme- accidents du travail
- rotation du personnel- qualité des produits- productivité directeCOÛTS CACHÉS
DYSFONCTIONNEMENTS- conditions de travail organisation du travail
- communication-coordination-concertation- gestion du temps - formation intégrée
- mise en œuvre stratégique
PERFORMANCEÉCONOMIQUE
Hypertrophie
Atrophie
Atrophie
© ISEOR 2013- Page : 22Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
• 2 000 diagnostics dans 1 300 entreprises et organisations
• dans 72 secteurs d’activité• dans 37 pays• sur 4 continents
Montrent d’innombrables
dysfonctionnementssources de coûts
cachésConditions de travail 578Organisation du travail 703Communication-Coordination-Concertation 647Gestion du temps 384Formation intégrée 254Mise en œuvre Stratégique 968Nombre total de types de dysfonctionnements 3 534
Un trésor caché et perdu…à retrouver
© ISEOR 2013- Page : 23Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Soucis partagés dans les organisations :Classifications pathogènes des dysfonctionnements
Base de connaissance
(logiciel SEGESE, version 2004)
1-CONDITIONS DE TRAVAIL 5783-COMMUNICATION-COORDINATION-CONCERTATION(3C)
247 5-FORMATION INTÉGRÉE 254
101 - Aménagement et agencement deslocaux 120 301 - 3C interne au service 34 501 - Adéquation formation-emploi 52
102 - Matériel et fournitures 235 302 - Relations avec les servicesenvironnants 93 502 - Besoins de formation 48
103 - Nuisances 58 303 - 3C entre réseau et siège 41 503 - Compétences disponibles 45
104 - Conditions physiques de travail 23 305 - 3C entre maison-mère et filiale 13 504 - Dispositifs de formation 99
105 - Charge physique de travail 6 306 - 3C au niveau de l'équipe deDirection 24 505 - Formation et changement
technique 10
106 - Horaires de travail 52 307 - 3C entre élus et fonctionnaires 11 6-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE 968
107 - Ambiance de travail 84 308 - Dispositifs de 3C 98 601 - Orientations stratégiques 105
2-ORGANISATION DU TRAVAIL 703 309 - Transmission desinformations 132 602 - Auteurs de la stratégie 38
201 - Répartition des tâches, des missions,des fonctions 246 310 - 3C verticale 108 603 - Démultiplication et organisation
de la mise en œuvre stratégique 205
202 - Régulation de l'absentéisme 27 311 - 3C horizontale 93 604 - Outils de la mise en oeuvrestratégique 87
203 - Intérêt du travail 15 4-GESTION DU TEMPS 384 605 - Système d'information 83
204 - Autonomie dans le travail 80 401 - Respect des délais 64 606 - Moyens de la mise en oeuvrestratégique 52
205 - Charge de travail 75 402 - Planification, programmationdes activités 97 607 - Gestion du personnel 312
206 - Règles et Procédures 187 403 - Tâches mal assumées 180 608 - Mode de management 86
207 - Organigramme 73 404 - Facteurs perturbateurs de lagestion du temps 43 TOTAL 3 353
© ISEOR 2013- Page : 24Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Con
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Com
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raté
giqu
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Direction
Encadrement
Personnel debase
Sur les conditions de travail et la mise en œuvre stratégique (cas réel typique)
Soucis NON partagés
© ISEOR 2013- Page : 25Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Qualité del’animation
et dumanagementdes hommes
Qualité desProduits
(services)
Qualité dufonctionnement
- Mauvaise répartition des tâches- Manque de méthodologie partagée- Mauvaise qualité de vie au travail- Transmission insuffisante des informations- Manque de réunions internes structurées
- Déficit de formation au métier- Défaillance de pilotage de la formation- Manque d’instrumentation - Faible accompagnement d’une équipe
- Mauvaise utilisation de la messagerie électronique- Tâches mal assumées par certains collaborateurs- Perte de clientèle- Insuffisance d’actions marketing de notoriétés régionales- Recours excessif à la sous-traitance- Insuffisance de transformation des prospects en contrats commerciaux
PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS RENCONTRÉS
© ISEOR 2013- Page : 26Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Exemple DIAGNOSTIC QUALITATIF PME de conseil et de pilotage du système d’information
Management opérationnel stratégique
GESTION DU PERSONNEL
« Il y a une certaine opacité dans la politique salariale. »« On annonce une prime lors d’un séminaire et après, on se rend compte qu’on ne peut pas en bénéficier car il y a des tas de critères compliqués. »« L’impact de certaines journées d’absence sur le calcul des primes n’est pas compris. »« Lorsque les responsable système d’information travaillent pour vendre des jours supplémentaires, ce sont les commerciaux qui ont les éloges et les primes. » « Ce trimestre j’ai passé beaucoup de temps sur les sauvegardes mais les résultats obtenus ne m’ont pas permis d’avoir la prime associée. »
« Il y a des avantages différents d’un service à un autre qui ne paraissent pas toujours justifiés. »« Une certaine opacité est perçue dans la gestion des promotions. »« Il y a des cas où montrer qu’on a fait son travail est plus important que la satisfaction du client. »« Les règles d’attribution des paniers repas sont perçues comme variables d’un service à un autre, voir même d’un collaborateur à l’autre. »
CERTAINES REGLES DE GESTION DU PERSONNEL SONT CONTESTÉES
REMISE EN CAUSE DE LA POLITIQUE SALARIALE
© ISEOR 2013- Page : 27Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
SOUS THEME CONVERGENCESSPÉCIFICITÉS
DIRECTION ET ENCADREMENT
PERSONNEL DE BASE
Démultiplication et organisation de la mise en œuvre stratégique
Non respect des orientations stratégiques prises
Système d’information
Inefficacité du système d’information
Moyens de la mise en œuvre stratégique
Manque de moyens financiers
Gestion du personnel Effectif insuffisantManque d’intégration des personnes recrutéesRemise en cause de la politique sociale
Manque de reconnaissance du travail réalisé Un certain absentéisme est souligné
Certaines règles de gestion du personnel sont contestées
GRILLE DE CONVERGENCES-SPÉCIFICITÉS
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE Thème:
PME de conseil et de pilotage du système
d’information
© ISEOR 2013- Page : 28Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
COMPORTEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE : SATISFAIRE DEUX EXIGENCES
TempsÉthique Déontologie
EfficacitéEfficience
PJUB - Reproduction et représentation réservées, confié pour un usage privé
Comportementsocio-économique
© ISEOR 2013- Page : 29Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
QUATRE TYPES DE STRATÉGIEET DE MANAGEMENT
Non prioritaires Prioritaires
Laxistes Socio-politicien(ne)
Techno-économiquetraditionnel(le)
Socio-économiquecontractuel(le)
Objectifssociaux
Objectifs économiques
Non prioritaires
Prioritaires
© ISEOR 2013- Page : 30Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
REDRESSEMENT STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION AFFAISSÉE
Direction
Cadre supérieur
Experts, Techniciens
OuvriersEmployés
Agents
Cadre
Enr
ichi
ssem
ent d
u tra
vail
de c
haqu
e ni
veau
© ISEOR 2013- Page : 31Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
STRATÉGIE RÉACTIVE PRO-ACTIVE
ENTREPRISEou
ORGANISATION
Contraintes
Potentiel Humain
(PH)
S1
Stratégies offensives
S2
perçues
© ISEOR 2013- Page : 32Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Hégémonie
DOUBLE CIBLE
Client - roi Personnel - roiou
Respect
Client interne(personnels tous niveaux)
Client externe +
© ISEOR 2013- Page : 33Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coûts cachés = abréviation deCoûts- performances cachés
Baisse de coût = performanceBaisse de performance = coût
5 indicateurs de coûts cachés:absentéisme
accidents du travail et maladies professionnellesrotation du personnel
non qualité sous-productivité directe
© ISEOR 2013- Page : 34Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coût = coûts historiques ou charges +
coûts d’opportunité ou valeur potentielle perdue
6 composants pour calculer chaque indicateur:
-surcharges: -sursalaires-surtemps-surconsommations
-valeur perdue : -non production-non création de potentiel stratégique- risques
© ISEOR 2013- Page : 35Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
La non-action a un coûtaccepter de mesurer les
carences
ÉCONOMIQUE
CONSOMMATIONdes ressources
justifiées ? gaspillées ?
SOCIAL
SOURCESd’insatisfaction
du Personnel du Client
© ISEOR 2013- Page : 36Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Entreprises En euros, par personne et par an
En % de lamasse salariale
-Supermarché 14 600 € 84 %-Notaire 19 500 € 40 %-Hôpital 18 200 € 51 %-Organisme de sécurité sociale
-Banque
17 200 €
18 700 €
45 %
45 %
-Industrie métallurgique
-Industrie du verre
20 600 €
41 800 €
80 %
150 %
-Industrie électronique 53 700 € 220 %
LE NIVEAU DES COÛTS CACHÉS EST TRÈS ÉLEVÉÉCHANTILLON ILLUSTRATIF PARMI 1300 CAS D’ENTREPRISES -
© ISEOR 2013- Page : 37Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
SECTEUR D’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE
MONTANT TOTAL DE
COÛTS CACHÉSEFFECTIF
COÛTS CACHÉS PAR PERSONNE ET PAR AN
TAUX DE CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE
A - Entreprise de fabrication de coton-tiges
539 100 € 27 20 000 € 36 %
B - Entreprise de prestations de voyages
236 400 € 15 15 700 € 54 %
C - Entreprise d’ingénierie informatique
242 700 € 10 24 200 € 69 %
D - Entreprise de facture d’orgues 192 700 € 12 16 000 € 66 %
E - Cabinet d’expertise comptable 131 100 € 4 32 700 € 54 %
COÛTS CACHÉS CONSTATÉS DANS LES PME BELGES
ET CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE
© ISEOR 2013- Page : 38Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Exemple d’une PME de conseil et pilotage du système d’information TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros)
SURSALAIRES SURTEMPS SURCONSOM-MATIONS
NON PRODUCTIONS
NON CREATION DE POTENTIEL RISQUES TOTAL
ABSENTEISME N.E. 13 800 € N.E. N.E. N.E. N.E. 13 800 €
ACCIDENTS DU TRAVAIL N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.
ROTATION DU PERSONNEL N.E. 26 300 € N.E. 10 300 € N.E. N.E. 36 600 €
DEFAUTS DE QUALITE N.E. 443 000 € N.E. N.E. N.E. N.E. 443 000 €
ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE
6 300 € 344 300 € 600 € 384 400 € 1 186 100 € N.E. 1 921 700 €
TOTAL 6 300 € 827 400 € 600 € 394 700 € 1 186 100 € N.E. 2 415 100 €
* L'entreprise étant en forte croissance et en fort recrutement, la prise en compte de son chiffre d'affaires potentiel dans la rubrique "Non création de potentiel" est pertinente.
40personnes dans le secteur, soit : 60300 €*
par personne et par an en
moyenne
Hypothèse 1 : AVEC le composant"Non création de potentiel"
40personnes dans le secteur, soit : 29 600 €
par personne et par an en
moyenne
Hypothèse 2 : SANS le composant"Non création de potentiel"
© ISEOR 2013- Page : 39Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PERFORMANCE GLOBALE : PERFORMANCESOCIO-ÉCONOMIQUE DURABLE
PERFORMANCE SOCIALEQUALITÉ DE
FONCTIONNEMENT DES ENTREPRISES
Mesurée
CDT OT 3C GDT FI MOS
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
RÉSULTATS IMMÉDIATS
CRÉATION DE POTENTIEL
Coûts-performances
visibles
MATÉRIEL Équipements
produits... nouveaux
INCORPORELFormationActions de
management...*
Identification de dysfonctionnements*ex : Défauts de qualité
Coûts-performances
cachés*
*Mal mesuré par les entreprises et les organisations
IMPACT ÉCONOMIQUE
QUALITÉ
+
© ISEOR 2013- Page : 40Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :DOSAGE DES « SEUILS »
Résultats immédiats
Investissement stratégique autofinancé
par de la création de potentiel
Seuil de survie
( équilibre budgétaire)
Seuil de développement
Management stratégique socio-
économique
Équilibrer les résultats entre court terme et long terme
© ISEOR 2013- Page : 41Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PRATIQUER DESCONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE outillés
Les PLANSD'ACTIONS
PRIORITAIRESsemestriels
Les contratsd'activités
périodiquementnégociablessemestriels
PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION SYNCHRONISÉE :ORGANISATION EFFICACE ET COMPÉTITIVE
© ISEOR 2013- Page : 42Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
AssemblageArbitrage
Décentralisationsynchronisée
Stratégie individuelle(visible et cachée)
Management
MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES
ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES
PRATIQUER DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENTEN PERFORMANCE
PRINCIPE DE DÉCENTRALISATIONSYNCHRONISÉE
© ISEOR 2013- Page : 43Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir)
• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements
• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à efficience et efficacité
• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économique
Méthodologie de l’intervention
Une démarche de changement avec la participation de chacun
Démarche hybride descendante - remontante -descendante = plus efficace que strictement
descendante
© ISEOR 2013- Page : 44Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
LE TRIÈDRE
management=
processus complexe
outils de management
énergie = discours politique +
comportements actifs
Action d'innovation
équilibrée=
RÉSULTATS RAPIDES
ET DURABLES
© ISEOR 2013- Page : 45Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Contrat d’activité périodiquem
ent négociable
DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES
Force d’impulsion du changement
Force d’impulsion du changement
Force d’impulsion du changement
Temps
Gestion du tem
ps
Plan d’actions prioritaires
Tableau de bord
de pilotage
Grille de com
pétences
Évaluation
Mise en oeuvre
Projet
Diagnostic
PROCESSUS D'AMÉLIORATION
OUTILS DE MANAGEMENT
Plan d’action stratégiques
Internes--externes
Choix de systèmes de gestion
Changements organisationnels et procédures
Stratégie de développement des ressources humaines
Choix stratégiques :produits marché
Changements technologiques
Orientation générale
Règles du jeu
Redéploiement de ressources
Le Trièdre : dynamique de la métamorphose
© ISEOR 2013- Page : 46Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Plan d'Actions Prioritaires
(PAP)
Gestion dutemps
Grille de compétences
Tableau de bord de pilotage
Plan d'Actions StratégiquesINTernes EXternes
(PASINTEX)
Contrat d'activité périodiquement négociable
Avec des outils = plus efficace et moins de stress
DIAMANT SOCIO-ÉCONOMIQUE : 6 OUTILS INTERCONNECTÉS
© ISEOR 2013- Page : 47Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PILOTER L’ORGANISATION VERS LAPERFORMANCE DURABLE
MIEUX VOIR POUR MIEUX
PILOTER
© ISEOR 2013- Page : 48Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Soigner la conduite du changement
Processus participatif descendant-remontant-descendant, piloté par l’encadrement à tous les niveaux
Restituer à l’encadrement son
rôle efficace de proximité
(dialogue, orientation, évaluation, conseil)
Gérer l’instabilité des comportements
Comment conduire la transformationde l’entreprise: l’intervention socio-économique
© ISEOR 2013- Page : 49Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
RÔLE DU MANAGER
Château d'eau
Château d'eau
TRANSVERSALITÉ
bouchon
TRANSVERSALITÉ
Faut-il des pilotes ?transversalité et château d'eau
© ISEOR 2013- Page : 50Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ÉNERGIE
COOPÉRATION
INSTRUMENTATION
Prendre des décisions et réaliser des actes de
mise en oeuvre
Faire partager le contenu des décisions
Disposer d'un tableau de bord de pilotage facilement utilisable
50
© ISEOR 2013
PILOTER : 3 FACTEURS
© ISEOR 2013- Page : 51Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
2 AXES DE DÉVELOPPEMENT
OPTIONS POLITIQUES DISPOSITIFS TECHNIQUES
Participation plus active a la mise en œuvre
stratégique
Utilisation d'outils
efficaces de pilotage
Prise en considération explicite de la contribution des cadres a l'atteinte des
objectifs stratégiques
Promotion de la fonction pédagogique
auprès des collaborateurs
Le nouveau rôledes cadres
© ISEOR 2013- Page : 52Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PILOTER :PRENDRE DES DÉCISIONS
POUR
AJUSTER
L'ACTIVITÉ QUOTIDIENNE
STRATÉGIE A MOYENET LONG TERMESà la
Régulation à court terme :
Ajustement à des objectifs opérationnels immédiats
Équilibration à moyen terme :
Ajustement de l'action quotidienne aux objectifs
stratégiques à moyen terme
© ISEOR 2013- Page : 53Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
INNOVERDANS LE MODE D'EXERCICEDE LA RESPONSABILITÉ
DU CADRE
AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE
AMÉLIORER DE COMMUNICATION‐COORDINATION‐CONCERTATION
AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS
CONDITIONS POUR PILOTER
© ISEOR 2013- Page : 54Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
AVANT
Tempsabsorbé par les
dysfonctionnements
APRÈS
Tempsindirectement
productif
Tempsindirectement
productif
Tempsabsorbé par les
dysfonctionnements
Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique)
A-T-ON LE TEMPS DE CHANGER ?DIALECTIQUE…
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Décision prise par le supérieur
hiérarchique après
concertation
Avec consultation
Avec information a posteriori
Sans information
CONCERTATION AUTONOMIE
ÉVENTAIL DE DÉLÉGATIONCONCERTÉE
Travailler en équipe = développer la délégation concertée
© ISEOR 2013- Page : 56Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
DÉCISIONS ACTIONS
ANALYSE PROPOSITIONS
MAÎTRISE
OUVRIERS
CADRE
LA PRÉPARATION DU PAP : DESCENDANT - REMONTANT - DESCENDANT
© ISEOR 2013- Page : 57Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
L’ENTREPRISEAPPORTE
LE PERSONNELAPPORTE
DES MOYENS SPÉCIFIQUES MIEUX ADAPTES
DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE MEILLEURE QUALITÉ
DES COMPLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION
UN COMPORTEMENT PRODUCTIF PLUS EFFICACE
DES RÉSULTATS IMMÉDIATS AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)
UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS FORTE (INVESTISSEMENT)
CONTRAT D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES SOCIO‐
ÉCONOMIQUES
Module sou
Assurance-vie du management socio-économique durable
LE CONTRAT D’ACTIVITÉ PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE
(CAPN)
© ISEOR 2013- Page : 58Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
LE CONTRAT D’ACTIVITÉ PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE
(CAPN)
CONTRATD’AMÉLIORATION
DES PERFORMANCES
SOCIO‐ÉCONOMIQUES
ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES
OUTIL DE PILOTAGEDE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE DEL’ENTREPRISE
OUTIL DE GESTION DYNAMIQUEOUTIL DE GESTION DYNAMIQUEDU PERSONNEL
© ISEOR 2013- Page : 59Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Schéma d’articulation entre les outils
de l’analyse socio-économique Réalité observée aujourd’hui
STR
ATÉG
IE D
E L’
OR
GA
NIS
ATIO
N
DIAGNOSTIC
DYSFONCTIONNEMENTSCOÛTS CACHÉS
GRILLE DECOMPÉTENCES PROJET
CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN..
TABLEAU DE BORDDE PILOTAGE
PAP PASINTEX
PLANIFICATIONPROGRAMMATION
GESTION DU TEMPSClé
Stratégie des personnes
© ISEOR 2013- Page : 60Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
DIRECTION
CADRES
MAÎTRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS
ÉQUIPE DE DIRECTION
1 SERVICEOU 1 ATELIEROU 1 AGENCE
1 SERVICEOU 1 ATELIEROU 1 AGENCE
Grappes 1er niveau
Grappes 2ème niveau
Actionhorizontale
Actio
n verticale
Journée CADRES ADAPEI 22 18-02-2013
Le processus horivert
Pour implanter le Management Socio-Économique
© ISEOR 2013- Page : 61Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
1 annéeGroupe de pilotage
Formation concertation
Diagnostic horizontal
Projet horizontal
Diagnostics verticaux
Projets verticaux
Direction et encadrement
Direction et encadrement (0.5j/mois)
Direction et encadrement
Direction et encadrement
Encadrement + personnel de base
Encadrement + personnel de base
UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION
Pour réduire les chocs du changement
La chronobiologie du processus
© ISEOR 2013- Page : 62Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Agence 1.1
Agence 1.2
Agence 1.3
Agence 1.4
Agence 1.5
Agence 1.6
Contribution Horaire à la Valeur Ajoutée sur Coûts variables
25 € 40 € 26 € 54 € 49 € 34 €
Montant de coûts cachés par agence 149 100 € 53 600 € 89 500 € 175 400 € 115 700 € 112 600 €
Coûts cachés /personne et par an 40 700 € 15 100 € 17 900 € 61 300 € 28 900 € 22 530 €
Conversion de coûts cachés par agence 65 000 € 40 500 € 79 000 € 85 000 € 41 000 € 112 800 €
Taux de conversion 44% 75% 88% 49% 35% 56%
L’évaluation
© ISEOR 2013- Page : 63Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
- Formalisation de la vision stratégique à long terme (3 ans maximum) de
l’agence
- Participation accrue à la mise en œuvre de la stratégie de tous les
membres de l’agence
- Mise en place d’une délégation concertée pour libérer le gérant sur des
missions de développement de l’agence
Management stratégique
Développement des
compétences
- Accroissement du professionnalisme de l’agence par la formation
- Recherche de développement de la polyvalence pour réduire les
surcharges ou sous-charges
- Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et salariale
des collaborateurs
Gestion des ressources humaines
- Organisation d’entretiens individuels réguliers entre le gérant et ses
collaborateurs/Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et
salariale des collaborateurs
- Recrutement de collaborateurs selon les besoins réels ou futurs de
l’agence
- Concertation sur les valeurs et les comportements professionnels
attendus dans l’agence. Par exemple, respect des horaires, respect
d’autrui, travail en équipe, etc.
Bilan de réalisation : qualité du management
© ISEOR 2013- Page : 64Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Entreprise de services aux entreprises (Belgique)- 2 000 personnes
- Cotée à la Bourse de New-York- Management socio-économique depuis 2012-2013
PME à forte croissance : Industrie agro-alimentaire (France) - 29 années en Management Socio-Économique
- Leader marché viennoiserie- Croissance constante 1984 1 site 240 p
2012 19 sites 4 400 p( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )
EXEMPLES
© ISEOR 2013- Page : 65Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Années /indicateurs
Chiffre d’affaires
(M€)
Valeur ajoutée sur
coût variable
Résultat net (M€)
Capitaux propres (MF)
Effectif global
1986 27,14 14,9 0,91 5,49 350
1990 75,77 42,4 4,88 8,08 NC
1996 193 112 15 NC NC
2000 332 189 26 114 1 685
2001 436 266 33 158 2 031
2002 479 299,5 31 181 2 444
Evolution en % 1 665 % 2 010 % 3 289 % 3 198 % 598 %
NC : non communiqué
« vedette » du marché boursier français toutes entreprises internationales confondues, cotées en France
Démontre l’élasticité de la productivité
Évolution des indicateurs économiqueset financiers de Brioche Pasquier (1986 – 2002)
© ISEOR 2013- Page : 66Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Indicateur d’alerte et de vigilance économique
Indicateur de perte d’ ÉNERGIE ratio= dysfonctionnementset perte d’énergie de l’entreprise
Coûts cachés
Coûts visibles
= quand le NON mesuré augmente / au mesuré
LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE GLOBALE DIMINUEdans la mesure où les acteurs disposent de moins
d’informations pertinentes pour la prise de décisions
RATIO STRATÉGIQUE
© ISEOR 2013- Page : 67Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coûts cachés
coûts Visibles
Coûts cachés
coûts Visibles coûts
Visiblescoûts Visibles
coûts Visibles
coûts Visibles
coûts Visibles
coûts Visibles
Coûts cachés
Coûts cachés
Coûts cachés Coûts
cachés
2010 2011 2012 2013
Coûts intégraux
Coûts cachés
Coûts cachés
2010 2011 2012 2013
Politique classique contreproductive
de réduction des coûts visibles
Politique préférable : conversion des coûts cachés
en création de valeur ajoutée
© ISEOR 2013- Page : 68Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
En récupérant une partie des coûts cachés = ressource perdue
INVESTISSEMENTS INCORPORELS
INVESTISSEMENTSINCORPORELS
RÉMUNÉRATIONS
Amélioration de la qualité
autofinancée
Création de potentiel
autofinancée
Développement d’activités autofinancé
Conversion des coûts cachés en :
INVESTISSEMENTS MATÉRIELS
Actionnaires,personnel
COMMENT AUTOFINANCER LE CHANGEMENT, LA RÉORGANISATION?
© ISEOR 2013- Page : 69Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Expliciter
• les facteurs endogènes de la performance économique durable des entreprises et organisations
• les mécanismes de création et destruction de valeur réelle et potentielle
•en lien avec responsabilité individuelle & collective, aux niveaux organisation et société
•dans une perspective de prospérité à recouvrer
Objectif
© ISEOR 2013- Page : 70Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
OBSERVER minutieusement l’infiniment PETIT pour comprendre l’infiniment GRAND
Recensement 3 534
types de dysfonctionne-
ments génériques (pathologies)
Recyclage coûts cachés en création de valeur ajoutée
= 35 à 55 %
Mesure 15 000 à 60 000 €
par personne / par an
= 22 à 35 % chiffre d’affaires
ou recettes budgétaires
Très haute rentabilité de l’IIDQPH 200 à 4 000 %
Retour sur investissement inédit = 1 à 5 mois
Solution générique :accroître degré de
coopération efficiente par accroissement
investissement incorporel en potentiel humain
(IIDQPH)
RÉSULTATS : DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES
© ISEOR 2013- Page : 71Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Occupez vous de vos collaborateurs:
ils s’occuperont de vos clients et de vos machines
Investir sur l’animation des équipes est EXTRÊMEMENT rentable.
RENTABILITÉ DE LA CRÉATION DE POTENTIEL
© ISEOR 2013- Page : 72Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
L’investissement incorporel =
Élément essentiel des stratégies proactives endogènes d’action sur
l’environnement et le marchéInvestissement incorporel
=Avantage compétitif prépondérant
Car
Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie interne et endogène
© ISEOR 2013- Page : 73Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
INVESTISSEMENT INCORPOREL D’INNOVATION SOCIO-ÉCONOMIQUE
Actions très décentralisées
Synchronisées par la direction et les cadres
Projet participatif À tous
niveaux de l’entreprise
73
© ISEOR 2013
© ISEOR 2013- Page : 74Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
entreprises entreprises
Taux de rentabilité de
l’IIDQPHQuantité % de
l’échantillon
Période de récupération de l’IIDQPH
Quantité % de l’échantillon
210% à 980% 15 37,5% Moins d’1 mois 21 50%
1000% à 1980% 16 40% Entre 1 et 2 mois 12 30%
2000% à 3000% 6 15% Entre 2 et 3 mois 2 5%
3000% à 4014% 3 7,5% Entre 4 et 6 mois 5 15%
Total 40 100% Total 40 100%
Recyclage des coûts cachés dans 40 entreprises (effectif: 6 500 personnes)-Très haute rentabilité de l’Investissement Incorporel en Développement
Qualitatif du Potentiel Humain ( IIDQPH)
Investissement incorporel = avantage compétitif prépondérant
Plus difficile à imiter les concurrents sur le marché, sans une stratégie endogène proactive
© ISEOR 2013- Page : 75Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Conclusion (1) : leviers et cadre institutionnel pour sortir de la crise et
recouvrer la prospérité
•Dysfonctionnements et coûts cachés : concepts pivots d’articulation performance individuelle et
organisationnelle
•CHVACV = nano PIB : concept pivot d’articulation performance organisationnelle et sociétale
•« CSR » Capitalisme Socialement Responsable
© ISEOR 2013- Page : 76Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Politiques alternatives efficaces et efficientes•Financement équilibré de développement de l’entreprise : subordonner
l’endettement à l’ effort d’exploitation du « trésor » de coûts cachés
• Réduction de la domination des marchés financiers dans la prise de décision managériale
• Prévention des restructurations et réductions d’emplois, moyennant un pilotage vigilant de l’efficience interne (outil CHVACV)
• Élargissement de l’objectif étriqué / maximisation dividendes → maximisation VALEUR AJOUTÉE à répartir entre parties prenantes
(stakeholders)
• Réhabilitation de la productivité : moteur du développement économique au lieu de l’endettement excessif et déficit budgétaire
© ISEOR 2013- Page : 77Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PRODUCTIVITÉ RÉELLE= SOURCE PRIMORDIALE DE PROSPÉRITÉ DURABLE
Réserves de productivité
insoupçonnées par théories
économiques établies
Élasticité productivité humaine
(individuelle + collective)
considérable
Source d’évolution durable du
pouvoir d’achat
freine croissance
niveau d’emploi
réduction d’horaires n’induisent pas
création d’emploi
© ISEOR 2013- Page : 78Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
CONCLUSION : VERS UN CAPITALISME SOCIALEMENT RESPONSABLE ? (CSR)
Risque d’abstentionnisme
économique
macro-coûts cachés
Tétranormalisation distorsion / règles
du jeu économique et social
coûts cachés
États en faillitesurendettement
déficit chronique
Entrepreneuriat atrophié
Intrapreneuriat atrophié
Politique d’entreprises et d’organisations de recyclage des coûts cachés
Accroissement capacité
d’autofinancement et d’endettement
Stimulation financement mixte PME,
TPE
© ISEOR 2013- Page : 79Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Réparer l’ascenseur
individu / équipe /
organisation / secteur /
territoire / nation /
inter-nation Responsabiliser à tous les niveaux
équilibre dynamique
Mesure de la responsabilité
individuelle en création de valeur
CHVACV = nano - PIB
Création d’emplois et
croissance réellevs bulle
financière
Politique macro‐économique • Maintenance règles du jeu • Promouvoir productivité source de pouvoir d’achat
© ISEOR 2013- Page : 80Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Conclusion (2)•Une politique RSE visant à agir sur
•la qualité du système incorporel de production•le niveau de l’engagement individuel et collectif
Accroît la performance socio-économique de l’entreprise durablement
Contribue à accroissement du PIB national et du niveau emploi