Service Docum
entation S Se er rv vi ic ce e D D
o oc cu um me en nt ta at ti io on n
LES RH, UN INVESTISSEMENT STRATÉGIQUE :
Élus, DG, DRH, managers…
ensemble pour conduire les mutations ?
Dossier Documentaire
INSET Angers ‐ Rue du Nid de PieBP 62020 ‐ 49016 ANGERS Cedex
02 41 22 41 45www.inset‐angers.cnfpt.fr
Pôle de Compétences RH ‐ Sandrine BARRET
Assises RH 2011
23 et 24 juin 2011 ‐ INSET d’Angers
LES RH, UN INVESTISSEMENT STRATÉGIQUE :
Élus, DG, DRH, managers…ensemble pour conduire les mutations ?
******* Mutations et changements : Quelles conséquences sur le pilotage et le management des collectivités ?.....................................................................................................................p 2 Atelier 1 : De l’élu à l’agent : Partager les rôles RH ? ...............................................................p 5 Atelier 2 : mutualisations : Opportunités ou menaces pour les RH ? ........................................p 8 Atelier 3 : Direction des RH et management stratégique ?.....................................................p 10 Atelier 4 : Au cœur du changement : le manager… ................................................................p 15 La fonction RH comme levier stratégique de la bonne gouvernance de l’action publique Contemporaine......................................................................................................................p 20 Annexes : Copies d’articles ....................................................................................................p 21
1
MUTATIONS ET CHANGEMENTS : QUELLES CONSÉQUENCES SUR LE PILOTAGE ET LE MANAGEMENT DES COLLECTIVITÉS ?
******* ARTICLES
Réformes territoriales ‐ Le manager dans l'œil du cyclone. Manager Public ‐ 12/2010 ‐ n° 27 ‐ pp. 9‐12 Cette année, Manager public est partenaire des Entretiens territoriaux de Strasbourg (ETS) sur une thématique incontournable en ce moment charnière de la vie des collectivités : "Réformes territoriales : quelles conséquences pour les services publics locaux ?". Car les bouleversements s'enchaînent avec le même point commun : le dirigeant public est au centre des mouvements... ‐ entretien avec Anicet Le Pors : "Le but de l'acte III, c'est moins la cohérence finale que de déstabiliser les collectivités" ‐ manager la réforme : anticiper le changement ou attendre une réelle application ? ‐ "On observe une tentation forte de recentraliser les moyens en Europe" ‐ Les administrations de l'Etat en chantier...
Réforme territoriale de l'Etat ‐ "L'aspect humain est capital" Manager Public ‐ 05/2010 ‐ n° 21 ‐ p. 8 Yves Colcombet a entièrement redessiné la carte de l'administration. L'es‐patron de la Mission interministérielle pour la réforme de l'administration territoriale de l'Etat (Mirate, sous l'égide du Premier Ministre) vient d'être nommé directeur du Conservatoire du littoral. Il revient sur le management d'un tel projet et sur les conséquences pour les territoriaux des changements qu'il induit.
Au cœur de la modernisation des organisations. GRILLON Anne ‐ Manager Public ‐ 10/2009 ‐ n° 14 ‐ p. 15 La fonction publique territoriale traverse une phase de changements de fond. Les services des ressources humaines vont devoir accompagner agents et élus dans la transformation du fonctionnement des services. ‐ "Les départs en retraite faciliteront le développement RH, avec néanmoins un risque réel de perte de compétences"
Les tentatives de modernisation des services publics via la GRH : une perspective contextualiste. PICHAULT François ‐ L'Harmattan ‐ 2007 ‐ n ‐ pp. 205‐222 Extrait de l'ouvrage "La GRH publique en questions : une perspective internationale" ‐ les tentatives de modernisation basées sur la GRH : une chance pour le renouvellement des services publics ? ‐ méthodologie ‐ présentation des cas : * gestion des compétences dans un département en charge des affaires économiques * le programme de formation en management public * la révision générale des barèmes dans un organigramme en charge de la politique de l'emploi ‐ le rôle des politiques de GRH dans la modernisation
2
L'évolution des modèles de GRH. Les nouvelles perspectives de la GRH dans la fonction publique BARTOLI Annie ‐ Cahiers Français (les) ‐ 07‐08/2006 ‐ n° 333 ‐ pp. 30‐37 En France, traditionnellement, la fonction publique est organisée selon des règles spécifiques, contribuant à établir une séparation nette entre secteur marchand et secteur non marchand. Bien que des réformes soient engagées depuis plusieurs décennies, ces dernières années, un intérêt grandissant est porté à la gestion des ressources humaines (GRH) dans la fonction publique. La hausse du poids de l’endettement public, l’ampleur des départs prochains en retraite, les différentes réformes touchant à l’organisation et à la gestion de l’État – dont la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), mise en application au 1er janvier 2006, est un exemple récent –, sont autant d’éléments qui ont remis cette question au centre des débats. Le renouvellement de la GRH publique apparaît comme un volet nécessaire à la modernisation de l’État. Après avoir rappelé le cadre traditionnel organisant la fonction publique, Annie Bartoli analyse les éléments concourant à son évolution ainsi que les nouveaux besoins et objectifs en matière de GRH, avant de dresser le bilan des transformations effectuées.
DOCUMENTS INTERNET
L’accompagnement du changement dans les organisations publiques – ESEN – 19 janvier 2011 ‐ Conférence en ligne Après une brève description des évolutions majeures des organisations publiques, Hervé CHOMIENNE s'attache ‐ par des exemples puisés dans nos ministères ‐ à montrer comment le rôle des cadres publics est en tension entre 2 conceptions du management : le modèle bureaucratique et la "nouvelle gestion publique". Il apporte en fin de conférence quelques repères conceptuels pour nous accompagner dans le pilotage du changement. Intervention au cours du séminaire national des APAENES promus en 2010.
Hervé CHOMIENNE maître de conférences en sciences de gestion, université de Versailles Saint‐Quentin‐en‐Yvelines (UVSQ) Ecouter la conférence : http://www.esen.education.fr/fr/ressources‐par‐type/conferences‐en‐ligne/
ETS 2010 ‐ Réformes territoriales : quelles conséquences pour les services Publics Locaux ? Synthèse de l’Atelier 12 / Réforme des collectivités : impacts sur le personnel territorial – Lire le document : http://www.inet‐ets.net/pdf/syntheses/A12_FINAL_DIFF.pdf
La modernisation de la Fonction Publique : quels changements pour la GRH ? ‐7èmes rencontres de l’Ecole de la GRH, octobre‐novembre 2010 L’ensemble des contributions présentées dans le cadre de ces rencontres professionnelles est disponible en ligne : http://www.fonction‐publique.gouv.fr/article999.html
3
La modernisation de l’administration publique : gérer le changement par/avec/malgré les identités ? Intervention de Giseline Rondeaux Bécuwe lors du 19e Congrès Annuel de l'AGRH 9 ‐ 12 novembre 2008 ‐ Dakar Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2008rondeaux.pdf
Le management dans les organisations publiques : mode ou nécessité ? Le cas d’un organisme d’action sociale – Intervention de Christophe Falcoz et Audrey Bécuwe lors du 18e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 18‐22 septembre 2007 ‐ Fribourg Lire le document : http://centremagellan.univ‐lyon3.fr/fr/articles/202‐214_331.pdf
4
ATELIER 1 : DE L’ÉLU À L’AGENT : PARTAGER LES RÔLES RH ?
******* OUVRAGE
Piloter les performances RH : la création de valeur par les ressources humaines. MARTORY Bernard ‐ Liaisons ‐ 11/2008 ‐ 192 p. Parler de "performances RH", c'est réconcilier la qualité des prestations des services ressources humaines, la satisfaction de leurs clients et l'optimisation du coût de leurs prestations. Optimiser les coûts et réduire les risques: rendre la paye, le recrutement ou la formation plus efficients, réduire le coût des dysfonctionnements sociaux tels que l'absentéisme ou les accidents du travail, évaluer et diminuer les risques humains et financiers associés à la gestion sociale. Mobiliser les acteurs pour les performances: par la mise en place d'indicateurs de mesure et l'intégration au quotidien de la qualité RH, par la mesure des performances des services ressources humaines, par l'évolution des systèmes de rémunération pour payer les performances, construire et faire vivre les processus RH. Piloter le projet "performances RH": mettre en place concrètement les Social Balanced Scorecard, proposer des indicateurs de pilotage stratégique (HRKPI), faire évoluer positivement le SI RH, piloter le développement durable des ressources humaines. En dépassant des propos souvent incantatoires ou abstraits sur la performance, cet ouvrage propose un panorama complet des bonnes pratiques du développement de l'efficience des activités RH et de leur contribution à la création de valeur.
ARTICLES
Bâtir une fonction RH partagée DUVAL Sébastien ‐ Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 01/06/2011 ‐ 423 ‐ pp.40‐41 Quelle que soit la taille de la collectivité, le partage de la fonction ressources humaines déclenche une série d'évolutions des pratiques de gestion RH et managériales dont on mesure encore mal les effets.
L'incidence des différents rôles des services ressources humaines sur la performance organisationnelle CHENEVERT Denis, MORIN Denis, FILIATRAULT Eve‐Marie, LEPINE Irène ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01‐03/2011 ‐ n° 79 ‐ pp. 39‐55 Les données empiriques de cette étude démontrent l'existence d'un lien entre les rôles stratégiques du Service des Ressources Humaines et la performance organisationnelle. Un tel constat invite les SRH à se transformer. Le SRH représente un acteur incontournable dans la mise en œuvre du plan d'affaires de l'organisation. Il devra accorder moins de temps aux activités transactionnelles à faible valeur ajoutée. Plusieurs activités inhérentes aux rôles opérationnels pourraient probablement être transférées à un fournisseur de service RH ou encore informatisées.
5
Partager la fonction RH : à chacun sa formule Gazette des Communes (la) ‐ 01/06/2009 ‐ n° 22 ‐ pp. 58‐59 Nombre de collectivités optent pour un partage de la fonction ressources humaines. Si l'organisation du processus dépend des objectifs poursuivis, elle rend indispensable un repositionnement de la DRH.
«Les leviers de la performance individuelle et collective dans les organisations publiques suisses: l'importance d'un pilotage participatif» GIAUQUE David ‐ BARBEY Valérie ‐ DUC Nathalie In L'encadrement à l'épreuve du management public Revue Française d'Administration Publique ‐ 12/2008 ‐ n° 128 ‐ pp. 784‐798 L’article montre que la perception positive par les agents publics de leur performance individuelle et collective est largement tributaire de facteurs organisationnels et met en exergue l’importance centrale du pilotage « participatif » et centré sur les valeurs. Les résultats d’une enquête menée par les auteurs au sein de quelques organisations publiques de Suisse romande mettent en évidence l’importance de facteurs tels que l’ambiance de travail, le degré de transparence, d’autonomie et de conduite participative ou bien les aspects de communication et d’information, tout comme le « management par le sens et les valeurs » (en lieu et place du « management par la mesure et le contrôle ») ou encore la « motivation à l’égard du service public », pour développer un sentiment d’efficacité auprès des collectifs de travail et salariés du public.
Le rôle et la place des élus dans la modernisation de la gestion et dans l'innovation BOUTOUTE Thierry ‐ Centre National de Recherche Scientifique ‐ 2008 ‐ pp. 11‐26 ‐ la longue plainte des techniciens ‐ proposition de méthode ‐ les années 1980 : l'ère du contrôle de gestion ‐ les années 1990 : l'ère de l'évaluation des politiques publiques ‐ la leçon de ces deux expériences ‐ la rationalité limitée des élus ‐ pour en sortir : mettre fin à l'illusion et à l'hypocrisie ‐ vers une nouvelle régulation du pouvoir des élus et des techniciens ‐ vers une nouvelle gouvernance de l'action publique
Gestion des ressources humaines ‐ Un outil clé pour des décisions éclairées. Gazette des Communes (la) ‐ 17/11/2008 ‐ n° 43 ‐ pp. 74‐75 Les SIRH permettent de raisonner en logique et en cohérence, et de voir où on se situe. Le partage de la fonction RH, qu'implique cette évolution, peine à se mettre en place. ‐ une base de données RH interdépartementale ‐ témoignage DGS ville de Bagneux: "Un SIRH doit être évolutif, global et ouvert"
Le Bas‐Rhin partage sa fonction RH Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 01/12/2007 ‐ n° 349 ‐ p. 44 En 2005, le conseil général du Bas‐Rhin a lancé un projet de politique RH, avec un axe fort en matière de partage de la fonction RH au sein des services de la collectivité. Deux ans après, retour sur la mise en place de ce projet et premier bilan.
6
Le nouveau rôle des directions des ressources humaines : de l'intendance au stratégique. VALLEMONT Serge ‐ Ecole Nationale d'Administration Publique ; Université du Québec ; Téléscope ‐ 05/2005 ‐ Vol. 12, n° 2 ‐ pp. 36‐47 Depuis une vingtaine d’années, les ressources humaines sont présentées à juste titre comme un facteur essentiel de la performance des fonctions publiques nationales indispensable au développement économique d’un pays. Le besoin d’une profonde évolution des systèmes de gestion des personnels pour permettre à l’État de disposer d’une gestion des ressources humaines qui soit moderne, adaptée aux besoins et aux ressources de notre temps, aux aspirations des hommes et des femmes d’aujourd’hui s’est progressivement imposé et, depuis la fin des années quatre‐vingt, la plupart des pays de l’OCDE ont entrepris de réformer la gestion du personnel dans leurs administrations publiques. Longtemps réduite à la seule dimension d’administration du personnel, traitement des dossiers, suivi des obligations légales, paye, etc., la fonction est en train d’évoluer, connaissant un élargissement de ses missions et une professionnalisation de ses responsables. Mais surtout, dans un contexte de modernisation des administrations, elle est appelée à changer assez fondamentalement de nature en prenant une importance grandissante dans les ministères jusqu’à pouvoir y occuper une place stratégique dans la conduite des réformes. Du statut d’intendance, la fonction «personnel» évolue vers celui de stratégique. Dans ces conditions, quels sont le nouveau rôle des directions de ressources humaines (DRH), les compétences qu’elles doivent réunir, leur place dans les états‐majors des ministères ?... http://www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes12‐15/Telv12n2_vallemont.pdf
Cadres et élus : mener ensemble un projet RH Gazette des Communes (la) ‐ 15/11/2004 ‐ n° 43 ‐ pp. 92‐94 ‐ les chantiers liés aux ressources humaines (RH) sont actuellement nombreux dans les collectivités territoriales ‐ leur mise en place ne doit pas être entravée par des conflits entre cadres de la FPT et élus ‐ trois conseils pour prévenir les conflits ‐ témoignages
DOCUMENTS INTERNET
Anticiper les nouveaux défis de la gestion des ressources humaines : quel rôle des élus ? Compte‐rendu de l’échange du 17 octobre 2009 animé par Bernadette Abiven, Vice‐Présidente de BMO et Anne‐Marie Derrien, DRH pour BMO et la Ville de Brest Lire le document : http://www.uesr29.fr/IMG/pdf/les_nouveaux_defis_de_la_gestion_des_ressources_humaines.pdf
Les acteurs de la GRH Pierre Louart ‐ Les Cahiers de la Recherche ‐ 2002 ‐ CLAREE : Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises ‐ UPRESA CNRS 8020 Lire le document : http://www.e‐rh.org/documents/acteurs_grh.pdf
7
ATELIER 2 : MUTUALISATIONS : OPPORTUNITÉS OU MENACES POUR LES RH ?
******* ARTICLES
Mutualisation des services ‐ Rennes métropole cherche l'harmonie Gazette des Communes (la) ‐ 06/06/2011 ‐ n° 23 ‐ p. 15 La ville et l'agglo ont mutualisé leurs services il y a un an, mais le chantier est loin d'être achevé.
Fusion ‐ Regards croisés. Blois : histoire d'une fusion. Lettre de l'Intercommunalité (la) ‐ 04/2011 ‐ n° 135 ‐ pp. 10‐11 La ville de Blois et son agglomération ont connu, ces dernières années, une alternance non seulement politique mais aussi dans les formes de direction générale. Après avoir eu une direction commune, la ville et l'agglomération ont retrouvé" chacune une direction générale depuis deux ans. Nous avons rencontré chacun des deux DGS pour faire le bilan de ce changement.
La DGCL souligne les bienfaits de l’intercommunalité, surtout pour les petites communes La Gazette des Communes – le quotidien du 22 Juillet 2010 Dans ses deux derniers bulletins statistiques publiés en juillet 2010, la Direction générale des collectivités locales (DGCL) souligne la montée en puissance de l’intercommunalité et le rôle de cette dernière dans la réduction des inégalités de richesses. La DGCL note que 21.6% des dépenses consolidées des communes et groupements à fiscalité propre ont été prises en charge par l’intercommunalité en 2008 (étude n°73). Ce ratio qui progresse chaque année (20.6% en 2006) reflète ainsi la montée en puissance de l’intercommunalité. La part des dépenses prises en charge varie beaucoup selon la nature des groupements souligne l’étude. Elle est par exemple plus importante dans les communautés urbaines et les SAN (syndicats d’agglomération nouvelle). En outre la part des dépenses mutualisées dépend également de la taille démographique des intercommunalités et est la plus importante dans les petites communautés de communes ou les grandes communautés d’agglomération ou urbaine. La superficie joue également un rôle avec un faible partage des dépenses dans les communautés très étendues. http://infos.lagazettedescommunes.com/42564/la‐dgcl‐souligne‐les‐bienfaits‐de‐l%e2%80%99intercommunalite‐surtout‐pour‐les‐petites‐communes/
Deux collectivités, une administration. Manager Public ‐ 05/2010 ‐ n° 21 ‐ p. 6 Lamballe Communauté et la ville de Lamballe se dotent d'une direction et d'un service des ressources humaines uniques. L'objectif est de stabiliser la masse salariale tout en offrant des services de meilleure qualité à toutes les communes du groupement. ‐ "aujourd'hui, les agents sollicitent davantage la DRH pour le suivi de leur carrière, ou tout simplement pour se faire conseiller", Guy Deléon, DGS de la ville et de la communauté ‐ mutualisation en douceur pour les petites communes
8
Mutualisation progressive à Nantes. Gazette des Communes (la) ‐ 07/12/2009 ‐ n° 46 ‐ p. 66 La mise en commun des services entre les villes et l'interco se fait de manière constante et graduelle. ‐ contexte : imbrication des territoires ‐ méthode : procéder de haut en bas ‐ calendrier : un an de mise en œuvre Témoignage : Michel Calvez, DGA direction de l'organisation et des RH à Nantes ‐ "Prendre le temps pour décliner la démarche sur le terrain"
Mutualisation : une affaire de RH Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 15/11/2008 ‐ n° 369 ‐ pp. 60‐62 Raisons économiques, cohérence des territoires ou amélioration du service public... de nombreuses communes vont vouloir se lancer dans la mutualisation de leurs services avec leur interco. Ce dossier comporte une forte dimension de gestion des personnels. De la mise à disposition à la gestion des carrières, mieux vaut faire le point de ses connaissances... ‐ la diversité des outils juridiques conventionnels (et le risque de confusion et de requalification) ‐ une bonne convention de mutualisation ‐ les précautions nécessaires ‐ le sort des agents concernés
DOCUMENTS INTERNET
Réformes territoriales : quelles conséquences pour les services Publics Locaux ? Compte‐rendu de la Rencontre Professionnelle 1 / Mutualisation, territorialisation, réforme territoriale : quelles opportunités pour une gestion innovante des ressources humaines ? Entretiens Territoriaux de Strasbourg 2010 ‐ CNFPT‐INET ‐ 1er et 2 décembre 2010 Lire le document : http://www.inet‐ets.net/pdf/syntheses/RP1_FINAL_DIFF.pdf
Mutualisations – Quel rôle et quelles transformations pour la fonction ressources humaines ? – Etude co‐animée par Gaël Hilleret et Delphine Leray, élèves administrateurs territoriaux de la promotion Aimé Césaire. ENACT Angers ; Institut National des Etudes Territoriales ‐ LERAY Delphine ‐ 10/2010 ‐ 90 p. ‐ Mesurez les risques et opportunités RH de votre stratégie de mutualisation ‐ Maîtrisez les risques financiers, managériaux et juridiques suscités par l’harmonisation du statut des agents et la convention de mutualisation ‐ Gérez les réorganisations liées à la mutualisation par la conduite du changement Lire le document : http://www.localtis.info/cs/BlobServer?blobcol=urldata&blobtable=MungoBlobs&blobkey=id&blobwhere=1250165823502&blobheader=application%2Fpdf
9
ATELIER 3 : DIRECTION DES RH ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE ?
******* OUVRAGES
Piloter les performances RH : la création de valeur par les ressources humaines. MARTORY Bernard ‐ Liaisons ‐ 11/2008 ‐ 192 p. Parler de "performances RH", c'est réconcilier la qualité des prestations des services ressources humaines, la satisfaction de leurs clients et l'optimisation du coût de leurs prestations. Optimiser les coûts et réduire les risques: rendre la paye, le recrutement ou la formation plus efficients, réduire le coût des dysfonctionnements sociaux tels que l'absentéisme ou les accidents du travail, évaluer et diminuer les risques humains et financiers associés à la gestion sociale. Mobiliser les acteurs pour les performances: par la mise en place d'indicateurs de mesure et l'intégration au quotidien de la qualité RH, par la mesure des performances des services ressources humaines, par l'évolution des systèmes de rémunération pour payer les performances, construire et faire vivre les processus RH. Piloter le projet "performances RH": mettre en place concrètement les Social Balanced Scorecard, proposer des indicateurs de pilotage stratégique (HRKPI), faire évoluer positivement le SI RH, piloter le développement durable des ressources humaines. En dépassant des propos souvent incantatoires ou abstraits sur la performance, cet ouvrage propose un panorama complet des bonnes pratiques du développement de l'efficience des activités RH et de leur contribution à la création de valeur.
La fonction ressources humaines stratégique. GEBEL Hélène, DELANNAY Anne‐France, MOULIN Yves ‐ L'Harmattan ‐ 2007 ‐ 230 p. La stratégie d'une organisation doit favoriser, sur le long terme, la meilleure allocation des ressources qui soit, pour permettre à l'organisation d'obtenir un avantage concurrentiel et de satisfaire in fine ses clients, voire ses usagers en cas de mission de service public. Parmi ces ressources figurent les Ressources humaines. Sans leur participation, n'importe quelle stratégie, aussi pertinente soit‐elle, demeure vaine. Depuis la fin des années 1990, les stratégies organisationnelles tiennent davantage compte du facteur Ressources Humaines tandis que la fonction Ressources Humaines s'est vue progressivement qualifiée de stratégique. Mais pourquoi aura‐t‐il fallu attendre près de trente ans entre l'introduction de la notion de stratégie dans l'entreprise et la survenance de l'adjectif qualificatif " stratégique " pour la fonction Ressources Humaines ? La fonction Ressources humaines devait d'abord atteindre un certain degré de maturité et être pleinement autonome pour que cela soit possible. Car le risque, pour la fonction, était de se retrouver subordonnée à la stratégie de l'organisation. Conscients de cette éventualité, les acteurs de la fonction Ressources Humaines ont saisi l'opportunité qui leur était offerte de redéfinir leurs rôles et leurs missions pour s'intégrer pleinement aux processus décisionnels des organisations. Collaborer avec les autres directions de l'organisation, en se concentrant sur les tâches à haute valeur ajoutée, impliquait toutefois une profonde mutation de la fonction Ressources humaines et pouvait entraîner, comme tout changement, certaines résistances. Qu'en est‐il, aujourd'hui, de cette mutation ? L'enquête, de nature qualitative, qui a été menée au printemps 2006, auprès de 23 professionnels en Ressources humaines apportera ici des éléments de réponse à ceux qui veulent s'engager dans les Ressources humaines ainsi qu'à ceux qui sont désireux de participer à la transformation de la fonction Ressources Humaines.
10
ARTICLES
La gestion des ressources humaines au service de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets LOUFRANI‐FEDIDA Sabrina ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01‐03/2011 ‐ n° 79 ‐ pp. 24‐38 L'objectif de cet article est de mettre en évidence les différents leviers de GRH à la disposition des managers, pour assurer cette gestion conjointe. En d'autres termes, l'auteur cherche à apporter des éléments de réponse à la question suivante : quels sont les leviers de GRH sur lesquels les entreprises peuvent s'appuyer pour favoriser l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ?
La décentralisation de la fonction RH : quels impacts pour l'encadrement ? DUPUICH Françoise, ALVES Sarah, PESQUEUX Yvon, MICHAUX Valéry ‐ Management & avenir ‐ 01/2009 ‐ n° 21 ‐ pp. 193‐286 Six articles d’enseignants‐chercheurs qui ont communiqué lors du colloque en GRH à l’ESC Rouen. Anne Dietrich a présenté une communication intitulée « Le manager intermédiaire ou la GRH mise en scène ». S’inspirant des approches narratologiques des organisations, l’auteur a abordé la décentralisation de la fonction RH comme une histoire, celle que raconte une fonction à la recherche de sa légitimité face à un management toujours en chantier dont les dispositifs bouleversent les pouvoirs en place, la distribution des savoirs et des compétences. Françoise Dany et Florian Hatt ont approfondi la question du lien entre organisation de la fonction RH et performance organisationnelle. Dans cette perspective, un second objectif était de confirmer un certain nombre d’hypothèses à partir de nouveaux traitements statistiques. Une troisième priorité pour eux était de poser les termes du débat de manière pragmatique, d’où l’intérêt manifesté pour une typologie des différentes configurations possibles d’organisation de la fonction RH et de leur efficacité respective. Françoise Dupuich peut conclure sur trois remarques fondamentales qui constituent autant de voies de recherches ultérieures. L’irruption des NTIC dans l’entreprise modifie en profondeur la notion même de management : « La fonction de manager évolue vers un rôle de facilitateur. ». Les managers sont eux‐mêmes utilisateurs familiers de ces technologies. Sarah Alves a cherché à mieux qualifier la nature de la relation entre les acteurs de la fonction ressources humaines et les encadrants, puis à positionner en particulier chaque acteur dans son rôle comme dans son champ d’actions et de responsabilité. Yvon Pesqueux a démontré que la confiance vient fonder le recours dual à la coopération comme mode de relation donnant substance à l’organisation. C’est tout l’intérêt de l’association des deux notions mais c’est aussi toute son ambiguïté. La confiance est alors considérée comme le facteur nécessaire à la construction de collaborations « ouvertes », c’est‐à‐dire non finalisées. Valery Michaux présente les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) constituant un vecteur reconnu de l’évolution des secteurs d’activité. L’auteur aborde cette problématique à travers une recherche portant sur l’impact des TIC sur les syndicats et le syndicalisme. Les différentes étapes de cette recherche qualitative ont conduit à l’identification puis la validation d’une grille d’analyse simple permettant d’avoir une vision globale des impacts et des enjeux que représentent les TIC dans un secteur ou un domaine donné. http://www.cairn.info/article.php?ID_REVUE=MAV&ID_NUMPUBLIE=MAV_021&ID_ARTICLE=MAV_021_0193
11
DRH/DGS ‐ Un rapprochement stratégique. Gazette des Communes (la) ‐ 05/04/2010 ‐ n° 14 ‐ pp. 60‐61 La relation directeur général des services ‐directeur des RH devient plus tactique. Dans les organigrammes, si certains DRH sont rattachés à la direction générale, d'autres font partie du comité de direction. Témoignage: Hervé Petton, DRH à La Roche‐sur‐Yon et agglomération... et avis d'expert
Gestion des compétences, stratégie et performance de l'entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? LE BOULAIRE Martine, RETOUR Didier ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 10‐12/2008 ‐ n° 70 ‐ pp. 51‐68 Quelle est la réalité du lien entre GRH et stratégie ? Quelle forme prend le management stratégique des ressources humaines ? Plus précisément, quelle est la relation réelle entre la gestion des entreprises et sa gestion des compétences ? Lorsqu'elle existe, quelle est sa contribution et sa relation à la performance de l'entreprise ?
Le rôle stratégique en question Personnel ‐ 06/2007 ‐ n° 480 ‐ pp. 62‐66 Dans ce numéro spécial de Personnel, un dossier complet consacré aux 60 ans de l'Association, intitulé "De l'ANDCP à l'ANDRH : du chef du personnel au DRH. Et demain ?". La deuxième partie traite des grandes problématiques que devront traiter les DRH dans les prochaines années, notamment leur rôle stratégique. "Le DRH sera stratégique ou ne sera pas " Charles‐Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC ‐"La RH n'est plus un métier, c'est une fonction stratégique", Jean‐Michel Caye, directeur associé France et Responsable du centre de compétence mondial RH du Boston Consulting Group
Guide du chef de service. Procédures et outils de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales. VANAUDENAERDE Isabelle ‐ Territorial ‐ 12/2006 ‐ 135 p. Tous ceux qui ont une responsabilité d'encadrement au sein d'une collectivité territoriale ont besoin d'un outil pratique qui leur fournisse des points de repère statutaires, des conseils utiles, des éléments de réponse aux questions qu'ils sont amenés à se poser quotidiennement dans la gestion de leurs équipes. C'est pour eux que cet ouvrage a été conçu. Il ne s'agit pas d'un manuel sur le droit de la fonction publique territoriale, mais d'une aide à la gestion des ressources humaines qui répond aux questions suivantes : " Quels sont mes droits et mes devoirs envers mes collaborateurs ? Quels sont les leurs à mon égard ? "... En tant que tel, il n'a pas pour objet de se substituer aux procédures mises en œuvre dans les collectivités, mais de les compléter. Pour les procédures les plus significatives, des exemples sont donnés à titre indicatif.
Management de transition : un DRH en mission délicate Personnel ‐ 10/2006 ‐ n° 473 ‐ pp. 18‐19 Les entreprises françaises s'ouvrent aux managers de transition. Des dirigeants chevronnés et rompus à la conduite du changement assument des missions opérationnelles sur des sujets urgents et délicats. Un moyen de répondre aux contraintes de réactivité et de flexibilité. Exemple vécu d'un DRH qui a choisi le management de transition.
12
"Est‐il possible pour la fonction "RH" d'être un acteur stratégique dans les rouages des réductions d'effectifs ?" Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01/10/2002 ‐ n° 46 ‐ pp. 45‐58 ‐ "on n'a pas le choix" ‐ quels espaces d'action stratégique pour la fonction RH ?
Changement organisationnel et gestion des ressources humaines DELAVALEE Eric ‐ Revue des Sciences de Gestion (La) ‐ 12/1995 ‐ n° 155‐156 ‐ pp. 53‐59 La gestion des Ressources Humaines est encore largement absente des dispositifs de changement organisationnel. L'analyse d'un changement avorté nous montre les inconvénients d'un tel oubli et nous invite à mieux utiliser certains acquis de la sociologie des organisations. Sur ces (nouvelles) bases théoriques, la GRH prend alors une dimension stratégique dans la conduite des changements.
DOCUMENTS INTERNET
Les RH, acteurs ou moteurs du changement ? Blog RH BearingPoint ‐ 26 mai 2010 Lire le document : http://blogrh.bearingpoint.fr/2010/05/26/les‐rh‐acteurs‐ou‐moteurs‐du‐changement/
Gestion stratégique des ressources humaines : une analyse longitudinale Abdelwahab Aït Razouk et Mohammed Bayad ‐ Revue internationale sur le travail et la société ‐ Volume 5 ‐ n° 2 ‐ juillet 2007 ‐ pp. 1‐39 Lire le document : http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2007Vol5Num2AitRazouklBayad.pdf
L’implication du DRH dans la réflexion stratégique : quelles conditions pour que la fonction RH soit partie prenante dans la définition de la stratégie ? Etude réalisée par Marie d’Arifat, Catherine Eteve, Thomas Fyot, Isabelle Horta ‐ MBA‐RH2 ‐Université Paris Dauphine ‐ Octobre 2005 Lire le document : http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_etudiants/MEMOIRE‐GROUPE1‐Implication‐du‐DRH‐dans‐la‐reflexion_strategique.pdf
La décentralisation du Management RH : quels enjeux, limites et réalités du partage des rôles et responsabilités avec les managers opérationnels ? ‐ Mémoire MBA RH ‐ Paris Dauphine LEROUX Marie‐Christine, MAUROY Laurent, MAUVIEUX Sophie, PHAM Isabelle, PIAT Monique ‐ 2005 Lire le document : http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_etudiants/MEMOIRE‐GROUPE2‐decentralisation.pdf
13
Les nouveaux défis des DRH : pilotage stratégique et conduite du changement Decisio Info, le magazine de la décision par SAS ‐ 18 décembre 2003 Lire le document : http://www.decisio.info/Les‐nouveaux‐defis‐des‐DRH.html
Le rôle attendu du professionnel RH lors d’un changement organisationnel Martine Visinand ‐ Mémoire de maîtrise ‐ Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal ‐ 2003 Lire le document : http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/370.pdf
GRH et changement organisationnel : quelle relation à travers les théories des organisations ? Intervention de Mohamed Bayad et Christophe Schmitt lors du 14e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 20‐22 novembre 2003 ‐ Grenoble Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2003bayad‐schmitt011.pdf
Rupture stratégique, changement organisationnel et rôle de la GRH Lionel Honoré ‐ Revue de gestion des ressources humaines, n° 45, pp. 52‐66, juillet‐août‐septembre 2002 Lire le document : http://www.strategie‐aims.com/events/conferences/12‐xieme‐conference‐de‐l‐aims/communications/732‐rupture‐strategique‐changement‐organisationnel‐et‐role‐de‐la‐grh/download
14
ATELIER 4 : AU CŒUR DU CHANGEMENT : LE MANAGER…
******* OUVRAGES
Encadrer : un métier impossible ? MISPELBLOM BEYER Frederik ‐ Armand Colin ‐ 2010 ‐ 299 p. Difficile d'y voir clair dans l'activité d'encadrement, d'autant que la succession des modes managériales brouille les cartes. Mais n'y a‐t‐il pas d'autres perspectives pour les entreprises, que les méthodes les plus récentes de management, par le stress et le harcèlement ? Et pas d'autres options pour les services publics, les collectivités territoriales, le secteur social et celui de la santé, que d'importer les méthodes de gestion des entreprises ? Encadrer, un métier impossible? semble avoir été adopté comme une alternative, au‐delà des frontières du public et du privé. Sa parution a suscité d'intenses débats dont rend compte cette seconde édition enrichie et augmentée. Le lecteur y trouvera de nouvelles réponses pour manager en temps de crise, prévenir les politiques agressives ou les suicides au travail...
Les nouveaux défis du manager public. Conduire le changement, maîtriser la gestion, dynamiser le territoire MAHÉ DE BOISLANDELLE Henri, BORIES‐AZEAU Isabelle ‐ L'Harmattan ‐ 2009 ‐ 387 p. Cet ouvrage est né d'un colloque, organisé à Montpellier par la Faculté d'Administration Economique et Sociale en 2006. L'objectif était de susciter une réflexion sur les nouveaux enjeux du management public en confrontant les approches d'universitaires et de praticiens autour de trois thématiques d'actualité: la conduite du changement clans les organisations publiques ; l'appropriation des outils de gestion par le manager public ; le territoire, nouvel enjeu du management public. Cet ouvrage propose ainsi une centration nouvelle et originale sur le manager public et notamment sur la responsabilisation des cadres dirigeants résultant de la logique managériale introduite par les réformes successives du secteur public.
Autonomie et responsabilité des cadres publics. Une mutation managériale CHOMIENNE Hervé, PUPION Pierre‐Charles, RAFFARIN Jean‐Pierre ‐ CNDP ‐ 2009 ‐ 160 p. Comment piloter l’action collective ? Cette interrogation qui nourrit le quotidien de tous les cadres est au centre de cet ouvrage qui aborde la question de l’autonomie et de la responsabilité des managers du secteur public. Suite aux profonds changements que connaissent depuis une vingtaine d’années les organisations publiques françaises, cet ouvrage propose une analyse des enjeux et des formes de l’évolution des rôles des cadres publics en termes d’autonomie et de contrôle. Les analyses réalisées dans les secteurs de la santé, de la fonction publique territoriale ou de l’Éducation nationale illustrent ces nouvelles missions des cadres qui, désormais, participent pleinement, et selon des modalités différentes, aux processus de finalisation (fixation des objectifs), d’allocation de ressources, d’animation, de contrôle et d’évaluation à des fins de pilotage.
15
Le management public en mutation. HURON David, SPLINDLER Jacques ‐ L'Harmattan ‐ 2008 ‐ 382 p. Né d'un séminaire de recherche " Politiques, Économie et Management Public ", impulsé par des enseignants chercheurs de l'Université de Nice‐Sophia Antipolis, cet ouvrage collectif, regroupant des contributions d'enseignants chercheurs de toute la France, a pour objectif de mettre en lumière les changements intervenus dans la sphère publique et leurs conséquences sur la gestion des politiques et des organisations publiques. Ce collectif est structuré en cinq thèmes principaux : le premier thème est relatif aux philosophies et aux fondements mêmes du management public, base de toute action. Le second axe souligne la dimension incontournable de l'information dans la sphère publique. Puis, le recours quasi systématique à la contractualisation fait l'objet d'une troisième partie. Le quatrième thème est consacré aux liens entre management public et régulation. Enfin la dernière partie de l'ouvrage est dédiée à l'émergence du développement durable et à ses conséquences sur le management public.
ARTICLES
Ressources humaines ‐ Assurer la formation des managers de terrain Gazette des Communes (la) ‐ 25/04/2011 ‐ n° 17 ‐ pp. 60‐61 Souvent issus de la promotion interne, les cadres intermédiaires et de proximité jouent u n rôle clé dans la chaîne d'encadrement. Ils ont besoin d'être confortés dans leur fonction de manager. ‐ avis d'expert et témoignage
La contribution du DRH aux pratiques managériales PARLIER Michel, PERRET André ‐ Personnel ‐ 11/2010 ‐ n° 514 ‐ pp. 58‐93 ‐ DRH, le chaînon manquant... Renforcer la légitimité de la fonction RH sur les questions de management par Gilles Verrier ‐ Faire l'hélicoptère et du carottage profond ‐ La DRH au cœur des enjeux du management par Fréderik Mispelblom Beyer ‐ L'enjeu RH : savoir analyser le travail...Et éviter les méthodes "prêtes à l'emploi" par Pascal Ughetto ‐ Manager le travail pour garantir la performance des organisations...Et le bien‐être des salariés par Patrick Conjard et Michel Parlier ‐ Quelles formations pour quels managers ? par Francis Morier ‐ Le manager de proximité : travailleur du compromis tenable et acteur‐clé du changement par Emmanuelle Lévy et Matthieu Pavageau ‐ Bien vivre ensemble ‐ DRH, arbitre du transgénérationnnel ? par André Perret ‐ Repenser la relation RH ‐ Manager face à l'internationalisation des organisations ‐ Michel Barabel et Olivier Meier
Tout changement organisationnel doit obtenir l'adhésion des cadres ‐ Christian Mahieu, sociologue Entreprise et Carrières ‐ 9‐22/11/2010 ‐ n° 1023‐1024 ‐ pp. 30‐31 Simple courroie de transmission hier, l'encadrement intermédiaire est aujourd'hui appelé à tenir un rôle stratégique dans la définition et la mise en œuvre des changements organisationnels qui sont devenus le quotidien des entreprises.
16
Manager par gros temps Manager Public ‐ 11/2010 ‐ n° 26 ‐ p. 16 Contraintes budgétaires, situation économique dégradée, restructurations, l'environnement territorial ne tient ‐ pas toujours ‐ du long fleuve tranquille. Comment les managers publics doivent‐ils s'y prendre pour adapter leur management aux vicissitudes qui traversent leurs collectivités ?
Comment rétablir un contrat social engageant pour les cadres intermédiaires ? CAYE Jean‐Michel ‐ Personnel ‐ 11/2010 ‐ n° 514 ‐ pp. 30‐31 Le premier volet de l'enquête RH 2010 "Creating People Advantage" du Boston Consulting Group révèle que l'engagement des cadres intermédiaires a été fortement dégradé pendant la crise, un constat alarmant compte tenu du rôle central qu'ils assurent dans les organisations.
Construction de l'engagement stratégique des managers intermédiaires MAHIEU Christian ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 10‐12/2010 ‐ n° 78 ‐ pp. 59‐76 L'encadrement stratégique des managers est aujourd'hui une question majeure. En effet, une partie du management intermédiaire est sollicitée pour contribuer à la stratégie.
Santé au travail ‐ Bien traités, les cadres seront bien traitants. Gazette des Communes (la) ‐ 30/08/2010 ‐ n° 32 ‐ pp. 54‐56 Gouvernance, valeurs, gestion financière... les collectivités sont en mutation. Afin de relever ces défis, les managers doivent soigner leurs équipes, et eux‐mêmes. Témoignages (Cf. Colloque ENACT Montpellier 29 et 30 juin http://www.enact‐montpellier.cnfpt.fr/fr/agents/agents/Actes_de_colloques/Actes_de_colloques/319
Le rôle de traduction du manager DESMARAIS Céline, ABORD DE CHATILLON Emmanuel ‐ Revue française de gestion ‐ 2010 ‐ n° 205 ‐ pp. 71‐88 Les activités et les rôles des managers sont au cœur de la performance et des changements des organisations. Pourtant, le travail d’encadrement souffre d’un réel déficit de définition, tant dans les organisations que dans la littérature académique. Ce déficit est à rattacher au caractère insatisfaisant des modèles décrivant les rôles des managers. Dans cet article, les auteurs proposent de revisiter l’analyse des rôles, ce qui les conduit à développer le rôle de traduction du manager. En s’appuyant sur une recherche qualitative, ils montrent que la mise en valeur de ce rôle permet de repenser la place et le management de la fonction d’encadrement dans les organisations.
Les managers de première ligne et le changement AUTISSIER David, VANDANGEON‐DERUMEZ Isabelle ‐ Revue française de gestion ‐ 2007 ‐ n° 174 ‐ pp. 115‐130 Définis comme le lien final entre la hiérarchie et les opérationnels, les managers de première ligne jouent un rôle charnière dans les projets de changement. Pensés comme des vecteurs et prescripteurs naturels du changement en direction des opérationnels, leurs comportements révèlent des postures plus contrastées. Se pose alors une question centrale: comment s’assurer de l’implication et de la participation de ces managers de première ligne tout au long d’un projet de changement ?
17
Les "petits chefs", un rouage que les DRH redécouvrent Monde (le) ‐ 07/11/2006 ‐ Supplt. Economie ‐ p. VII Les "managers de proximité" doivent réussir à motiver leurs équipes au sein d'organisation de plus en plus mouvantes.
DOCUMENTS INTERNET
Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Fonction Publique ; Direction Générale de la Modernisation de l'Etat; IFOP; BearingPoint ‐ 02/2010 ‐ 36 p. ‐ la modernisation de l'Etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents ‐ croisements de perspectives : les 5 compétences clés en regard des expériences des managers rencontrés : réaliser, piloter, être, agir, connaître... "Au regard des expériences des managers rencontrés et des projets de réforme qu'ils ont portés, nous avons identifié cinq grandes familles de compétences managériales, particulièrement nécessaires à tout chef de projet qui entend mener à bien un processus de modernisation." ‐ Réaliser : Obtenir des résultats tangibles o Présenter des résultats mesurables permettant d'acter la réussite du projet (quantitatifs et/ou qualitatifs) o Utiliser des indicateurs de suivi et de résultats permettant d'évaluer le projet et de l'ajuster pour améliorer sa performance ‐ Piloter : Faire preuve de vision et de leadership o Fixer des objectifs clairs et la stratégie pour les atteindre o Concevoir et adapter une stratégie o Dépasser l'horizon du projet et des actions qui en découlent o Innover, projeter, entraîner… ‐ Etre : Démontrer des qualités humaines o Fédérer des hommes autour d'un projet, constituer une équipe o Savoir faire passer les bons messages au bon moment, o Donner du sens, motiver… ‐ Agir : témoigner d'un savoir‐faire dans l'action o Prendre des risques, s'engager personnellement, o Faire face à des situations de crise, o Faire preuve de pragmatisme, o Prendre des décisions,… ‐ Connaître : Posséder des compétences pratiques et/ou techniques o Disposer d'expertises sectorielles ou fonctionnelles, o Planifier et suivre un projet, o Maîtriser la gestion de programme, un portefeuille multi‐projets, o Déléguer en fonction de la taille et des compétences de l'équipe… Ces compétences constituent le socle commun sur lequel s'érigent les projets sélectionnés dans le cadre du Prix du " Manager Public de l'année ". Des spécificités propres à chacun des quatre segments (Etat ‐ Collectivités territoriales ‐ Etablissements de Santé ‐ Organismes sociaux) peuvent néanmoins émerger et conduire à valoriser certaines compétences, en fonction des priorités dictées par la voie de réforme choisie.?... http://www.modernisation.gouv.fr/fileadmin/Mes_fichiers/pdf/LBManager‐020210.pdf
18
Cadres en difficulté et contrat psychologique : quatre regards sur le cadre en difficulté APEC; Université de Savoie; Institut de Recherche en Gestion et Economie ‐ 07/2010 ‐ 112 p. Les cadres sont confrontés à des situations de travail complexes, mouvantes, des interactions multiples et des exigences contradictoires. Le plus souvent, ils font face à ces situations avec succès et entraînent avec eux des équipes. Leur travail les confronte cependant à de nombreuses difficultés : conflits ou difficultés relationnelles avec les équipes, la hiérarchie ou des collègues d’autres services, difficultés à atteindre les objectifs fixés pour le service, gestion décalée des priorités, absence d’accord avec les principaux partenaires sur les enjeux de la fonction du cadre, contradictions insurmontables entre les diverses exigences de la fonction… http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/content/download/80317/492367/version/1/file/Cadres+en+difficult%C3%A9s+116p.pdf
Les compétences managériales, principale condition de succès de changement Ramdane Mostefaoui ‐ Revue internationale sur le travail et la société, juin 2007 ‐ pp. 1‐15 Les résultats des enquêtes restituées dans ce texte portent sur l’introduction de la GPEC dans deux organisations. Dans la première, une entreprise lyonnaise, la démarche s’est soldée par un échec ; dans la seconde, une association picarde, tout au contraire, la greffe semble prendre. Question : d’où ça vient ? Qu’est ce qui est réellement en cause ? Une analyse intime des processus de conduite de ce projet de changement a mis en évidence le rôle joué dans un cas comme dans l’autre par les compétences des managers. http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2007Vol5Num1pp1‐17Mostefaoui.pdf
Le changement organisationnel : quel accompagnement par la formation ? Pascal Sartor, sous la direction de Maëlisse Langumier ‐ septembre 2006 ‐ Mémoire de Master 2ème année Ingénierie et Conseil en formation – Université de Rouen ‐ UFR Psychologie, sociologie et sciences de l’éducation Lire le document : http://www.univ‐rouen.fr/civiic/memoires_masterICF/textes/T_SARTOR.pdf
Un nouveau rôle pour la GRH publique : une fonction partagée avec le management Intervention d’Olivier Noyant lors du Colloque « Quelles GRH dans les fonctions publiques », Faculté des Sciences juridiques, politiques et sociales, Université de Lille 2, 15 et 16 juin 2006 Lire le document : http://colloque‐grh.univ‐lille2.fr/intervenants/pdf/Texte‐Olivier‐Voyant.pdf
L’encadrement des organisations publiques face à la modernisation managériale : concilier l’inconciliable ? Intervention de Paul Crozet et Céline Desmarais lors du 16e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 2005 ‐ Paris Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2005crozet‐desmarais047.pdf
L’influence du renouvellement des encadrants sur les transformations de l’organisation : exemple des villes moyennes Intervention de Céline Desmarais lors du 14e Congrès Annuel de l'AGRH ‐ 20‐22 novembre 2003 ‐ Grenoble Lire le document : http://www.reims‐ms.fr/agrh/docs/actes‐agrh/pdf‐des‐actes/2003desmarais040.pdf
19
LA FONCTION RH COMME LEVIER STRATÉGIQUE DE LA BONNE GOUVERNANCE DE L’ACTION PUBLIQUE CONTEMPORAINE
******* DOCUMENTS INTERNET
L’éthique organisationnelle au Québec Etude sur les pratiques et praticiens des secteurs privé, public et de la santé ‐ Association des Praticiens en éthique du Canada ‐ mai 2010 Lire le document : http://www.idea.ulaval.ca/_pdf/Rapport_complet_APEC_FR.pdf
Manager dans la déstabilisation organisationnelle. Pour une réflexion située des ressorts de l’implication durable et des modèles d’accompagnement à produire Intervention de Laëtitia Pihel lors du 18ème Congrès de l’AGRH ‐ 18‐22 septembre 2007 ‐ Fribourg Lire le document : http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier99.pdf
Guide éthique organisationnelle ‐ Centre d’expertise en gestion des ressources humaines Secrétariat du Trésor ‐ Québec ‐ 2004 Lire le document : http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide_ethiq_organis.pdf
20
ANNEXES COPIES D’ARTICLES
*******
Bâtir une fonction RH partagée DUVAL Sébastien ‐ Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 01/06/2011 ‐ 423 ‐ pp.40‐41
Cadres et élus : mener ensemble un projet RH Gazette des Communes (la) ‐ 15/11/2004 ‐ n° 43 ‐ pp. 92‐94
Mutualisation : une affaire de RH Lettre du Cadre Territorial (la) ‐ 15/11/2008 ‐ n° 369 ‐ pp. 60‐62
La gestion des ressources humaines au service de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets LOUFRANI‐FEDIDA Sabrina ‐ Revue de Gestion des Ressources Humaines ‐ 01‐03/2011 ‐ n° 79 ‐ pp. 24‐38
DRH/DGS ‐ Un rapprochement stratégique. Gazette des Communes (la) ‐ 05/04/2010 ‐ n° 14 ‐ pp. 60‐61
La contribution du DRH aux pratiques managériales PARLIER Michel, PERRET André ‐ Personnel ‐ 11/2010 ‐ n° 514 ‐ pp. 58‐93
Le rôle de traduction du manager DESMARAIS Céline, ABORD DE CHATILLON Emmanuel ‐ Revue française de gestion ‐ 2010 ‐ n° 205 ‐ pp. 71‐88
Les "petits chefs", un rouage que les DRH redécouvrent Monde (le) ‐ 07/11/2006 ‐ Supplt. Economie ‐ p. VII
21