ACOMPAACOMPA ÑÑAMIENTO EN ESTRATEGIA Y AMIENTO EN ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICA
PROYECTO SECTOR AUTOMOTOR PROYECTO SECTOR AUTOMOTOR
BogotBogot áá, 2008, 2008
EL SECTOR AUTOMOTOR Y LA
GESTION ESTRATEGICA
MODULO UNO: 8 hs.
• Bloque uno: CONTEXTO DEL SECTOR AUTOMOTOR. SOFASA Y COLMOTORES
• Bloque dos: MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTION INTEGRAL
• Bloque tres: ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA
CONTENIDOCONTENIDOCONTENIDOCONTENIDO
BLOQUE UNO: BLOQUE UNO: BLOQUE UNO: BLOQUE UNO: CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL SECTOR AUTOMOTOR. SECTOR AUTOMOTOR. SECTOR AUTOMOTOR. SECTOR AUTOMOTOR.
SOFASA Y COLMOTORESSOFASA Y COLMOTORESSOFASA Y COLMOTORESSOFASA Y COLMOTORES
OBJETIVOS ESPECIFICOS...OBJETIVOS ESPECIFICOS...OBJETIVOS ESPECIFICOS...OBJETIVOS ESPECIFICOS...
Estar en capacidad de:
1. Derivar conclusiones acerca de las oportunidades y riesgos que ofrece el Sector Automotor colombiano, interna y externamente.
2. Identificar necesidades de mayor información para explicarse características propias del Sector.
OBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOS
Estar en capacidad de:
3. Explicarse y aprovechar más favorablemente las políticas de producción y calidad de Sofasa y GM Colmotores.
PRINCIPALES INTEGRANTES PRINCIPALES INTEGRANTES PRINCIPALES INTEGRANTES PRINCIPALES INTEGRANTES DEL SECTORDEL SECTORDEL SECTORDEL SECTOR
• Ensambladoras de automotores 3
• Ensambladoras de motocicletas 11
• Exportadores importantes autos y partes 50
• Importadores importantes autopartes 100
• Importadores importantes vehículos armados 100
• Asociaciones importantes 2
Ventas totalesVehículos nacionales
Importados por las ensambladoras
Importados por terceros
Exportaciones
Cifras en el periodo enero-noviembre 2007 329.553 178.436 50.868 100.249 70.593
Cifras en el periodo enero-noviembre 2006 230.982 136.705 43.055 51.222 48.739
Variación 42,7% 30,5% 18,1% 95,7% 44,8%
MERCADO LOCAL (ventas nales. + importados - exportaciones)Mercado en el periodo
corrido 2007258.960
Mercado en el periodo corrido 2006
182.243
Variación 42,1%
COMPORTAMIENTO DEL MERCADO AUTOMOTOR2007 Vs. 2006
Enero - Diciembre
DISCUSIDISCUSIDISCUSIDISCUSIÓÓÓÓN EN SUBGRUPOSN EN SUBGRUPOSN EN SUBGRUPOSN EN SUBGRUPOS
Las estadísticas anteriores y el conocimiento del Sector y del ambiente en cuanto a políticas gubernamentales, evolución de la economía nacional, influencias tecnológicas, expectativas sociales y momento económico mundial,
a) QUÉ OPORTUNIDADES Y
b) QUÉ AMENAZAS
plantean a nuestra empresa?
EL PLAN ALTIUS 2006 EL PLAN ALTIUS 2006 EL PLAN ALTIUS 2006 EL PLAN ALTIUS 2006 ---- 2009 2009 2009 2009
DE SOFASADE SOFASADE SOFASADE SOFASA
Contenido� Un proyecto que evoluciona.
� El norte señalado por nuestras casas matrices.
� Los cuatro compromisos.
� Nuestra Mega 2009.
-- 2005 2005 -- 2006:2006: dos años de logros y avances en las metas de nuestro Altius 2008.
- Puesta en marcha del “Renault Contrat 2009” y de la “Estrategia Global Toyota 2010”, exigen precisar variables.
- Evolucionamos nuestro proyecto a Altius 2009:
• Simplificamos esquema estructural.• Reemplazamos concepto ejes por compromisos.• Redefinimos indicadores.• Ampliamos el horizonte temporal.
Un proyecto que evoluciona
-- Entorno:Entorno:
• Prepararnos para posibles contingencias.• Diseñar estrategias de reacción ágil.• Potenciar recursos.• Competir eficientemente en el escenario de los tratados de libre comercio y de las diversas políticas de regulación.
- Nueva carta de navegación:
• Estamos en la vía correcta.• Diseñamos nuevo mapa, más sencillo y claro.
Un proyecto que evoluciona
El norte señalado por nuestras
casas matrices
• 2006: año de transición en el despliegue del plan.
• Las ventas mundiales bajaron un 4%.
• El crecimiento fuera de Europa se confirma: 30% de las ventas del Grupo.
• Logan Break, primero de los 26 nuevos modelos del plan, ha sido lanzado con éxito.
El norte señalado por nuestras
casas matrices
• El objetivo 2006 de margen operacional se consiguió y Renault alcanzó un resultado neto de 2.943 millones de euros, con una cifra de negocios en ligera baja del 0,8 %.
• Con un endeudamiento neto sobre fondos propios del 11,4% al 31 de diciembre de 2006, Renault dispone de una situación financiera sana.
El norte señalado por nuestras
casas matrices
• En Centro y Suramérica, Oceanía y África, las ventas aumentaron 37 mil unidades, para un total de 340 mil unidades.
• La renta de funcionamiento en estas regiones aumentóen 16.3 mil millones yenes, a 31.0 mil millones yenes.
• TMC estima que las ventas consolidadas proyectadas para la conclusión del ejercicio económico del 31 de marzo de 2007, serán 8.470 millones de unidades.
• El pronóstico de las ganancias por el ejercicio económico también permanece sin cambiar, con los rendimientos netos consolidados de 23.2 trillones de yenes, la renta de funcionamiento de 2.20 trillones de yenes y el margen neto de 1.55 trillones de yenes.
Los cuatro compromisos
Compromiso Calidad:
Clientes Totalmente Satisfechos
Promedio Calidad Vehículo Nuevo y Calidad Servicio TallerQVN + QSA / 2
Objetivo 2007 Objetivo 2008 Objetivo 2009
78% 80% 84%
Para lograrlo:
• Trabajaremos para reforzar la fiabilidad y aseguraremos la Calidad en la venta y la posventa.• Nos concentraremos en la fabricación conforme.
Los cuatro compromisos
Compromiso Rentabilidad:
Optimizaremos nuestra gestión de costos y gastos para maximizar la
operación.
Margen Operacional full cost.
Para lograrlo:
• Disminuiremos los costos logísticos Aval y Amont.• Aumentaremos el desempeño en Compras.• Aumentaremos la integración local.
Objetivo 2007 Objetivo 2008 Objetivo 2009
3,60% 5% 6%
Los cuatro compromisos
Compromiso Volumen:
Fortaleceremos nuestra presencia en el Pacto Andino y abriremos
nuevos mercados fuera de él.
Unidades vendidas a mayor.
Para lograrlo:
• Aumentaremos las plataformas de producto.• Aumentaremos la participación en el mercado colombiano.• Nos focalizaremos en el mercado venezolano y ecuatoriano.• Desarrollaremos nuevos mercados fuera del Pacto Andino.
Objetivo 2007 Objetivo 2008 Objetivo 2009
Más de 80.000 Más de 85.000 Más de 90.000
Los cuatro compromisos
Compromiso Recursos Humanos:
Consolidaremos nuestro liderazgo en management.
Para lograrlo, mejoraremos:
• Las competencias de los trabajadores.• Las condiciones de trabajo.• La calidad del management.
Objetivo 2007 Objetivo 2008 Objetivo 2009
Mantenernos en el primer lugar en la "Encuesta de Compromiso Renault".
Nuestra Mega 2009
DESPLIEGUE DEL PLAN DE DESPLIEGUE DEL PLAN DE DESPLIEGUE DEL PLAN DE DESPLIEGUE DEL PLAN DE NEGOCIOS DE GM NEGOCIOS DE GM NEGOCIOS DE GM NEGOCIOS DE GM
COLMOTORESCOLMOTORESCOLMOTORESCOLMOTORES
(Direcci(Direcci(Direcci(Direccióóóón de Manufactura y n de Manufactura y n de Manufactura y n de Manufactura y
Calidad)Calidad)Calidad)Calidad)
Business Plan XXXXBusiness Plan XXXXBusiness Plan XXXXBusiness Plan XXXX
GM ColmotoresDirección de Manufactura &
Calidad
DISCUSION EN SUBGRUPOSDISCUSION EN SUBGRUPOSDISCUSION EN SUBGRUPOSDISCUSION EN SUBGRUPOS
QUÉ OPORTUNIDADES, PARA LA EMPRESA, PUEDEN DERIVARSE DEL CONOCIMIENTO DEL PLAN ALTIUS SOFASA Y DEL PLAN DE NEGOCIOS GM COLMOTORES Y CÓMO PODRÍAN APROVECHARSE?
BLOQUE DOS: BLOQUE DOS: BLOQUE DOS: BLOQUE DOS: MARCO MARCO MARCO MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTION CONCEPTUAL DE LA GESTION CONCEPTUAL DE LA GESTION CONCEPTUAL DE LA GESTION
INTEGRALINTEGRALINTEGRALINTEGRAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
Estar en capacidad de:
• Identificar cambios deseables en el sistema de gestión de la empresa.
• Enfocar cambios para el futuro de la empresa desde una concepción de gestión integral.
1.1.1.1. REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBRE
INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación,
no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo
conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido”
Kevin Kelly
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
"Tu objetivo no debe limitarse a ser que te consideren como el mejor de
los mejores. Tienes que ser considerado el único que hace lo que
haces"
Jerry García
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
"No se puede mirar el futuro como una continuación d el
pasado... porque el futuro va a ser diferente. Y
realmente tenemos que conseguir desaprender la
manera en que manejábamos el pasado para poder
manejar el futuro”
“Debemos dejar de pensar en lo que vamos a
hacer analizando lo que hemos hecho”
Peter Senge
Charles Handy
“Usted no puede resolver un problema importante pensando de la misma
forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema”
Albert Einstein
REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREINNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
�La forma como vemos las cosas, es sólo la forma como las vemos.
Nada nos permite decir cómo las cosas son.
�La forma como vemos las cosas habla del tipo particular de observador que somos.
�Somos observadores diferentes. Cada observador observa ciertas cosas y no observa otras. Cada
observador posee sus propias fortalezas y debilidades. Todo observador tiene límites.
�
REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
�Sólo podemos intervenir en un mundo que somos capaces de observar
� Principio ontológico:¨No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos.
Vivimos en mundos interpretativos¨.
2.2.2.2. REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBRE
GERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNA
FACTORES DE ÉXITO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI...
1. Desarrollar procesos de CAMBIO(evolución) sin necesidad de llegar a una crisis.
2. Construir CADENAS DE VALOR AGREGADO.
3. Hacer BENCHMARKING de forma sistemática y comprometerse con parámetros mundiales.
FACTORES DE ÉXITO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI...
4. Generar y desarrollar los temas base delCONOCIMIENTO y HABILIDADES requeridos por las personas.
5. Tener una VISION GLOBAL.
Lester Thurow
NUEVAS REALIDADES DEL NUEVAS REALIDADES DEL NUEVAS REALIDADES DEL NUEVAS REALIDADES DEL MUNDOMUNDOMUNDOMUNDO
Elemento fundamental: velocidad del cambio (continu o y discontinuo), en sus diferentes dimensiones
ECONÓMICO
SOCIAL
COMERCIAL
TECNOLÓGICO
AMBIENTAL
POLÍTICO
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
CULTURAL
Entonces, hay un…………..
GRANGRAN RETORETO
Desarrollar capacidad para enfrentar Desarrollar capacidad para enfrentar el cambio y ser partel cambio y ser part íícipe y agente del mismocipe y agente del mismo
……….Y una
CONDICICONDICIÓÓNN
Aprendizaje permanente, Aprendizaje permanente, individual y colectivo.individual y colectivo.
MODELO DEL OBSERVADOR,MODELO DEL OBSERVADOR,MODELO DEL OBSERVADOR,MODELO DEL OBSERVADOR,LA ACCION Y LOS RESULTADOSLA ACCION Y LOS RESULTADOSLA ACCION Y LOS RESULTADOSLA ACCION Y LOS RESULTADOS
SISTEMA
ResultadosAcciónObservador
Evaluación
Aprendizaje de segundo orden
Aprendizaje de primer orden
FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
Hacer gestión es desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS
FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
Y para lograrlo de manera efectiva, se requieren:
- CONOCIMIENTOS - COMPETENCIAS Y DISCIPLINAS- MODELOS DE REFERENCIA
NECESIDAD DE DESARROLLAR CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO:
- Escenarios en que se desempeña.- Actores que intervienen en el ámbito de
actuación (competidores, sustitutos, etc.).- Desempeño de los procesos internos.- Tecnología para procesos, productos y servicios.
- Resultados y sus relaciones de causalidad. - Prácticas ejemplares, entre otros.
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
NECESIDAD DE DESARROLLAR COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES BASADAS EN LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y SOPORTADAS POR INFORMACIÓN, SISTEMAS Y PROCESOS:
- Conversaciones Efectivas- Benchmarking- Innovación
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
NECESIDAD DE PROPICIAR LA PRÁCTICA DE DISCIPLINAS QUE PERMITAN EVOLUCIONAR LAS ESTRUCTURAS DE PENSAMIENTO:
- Dominio Personal- Modelos Mentales- Visión Compartida- Aprendizaje en Equipo- Pensamiento Sistémico
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
IDENTIFICAR Y UTILIZAR COMO REFERENTES MODELOS DE EXCELENCIA :
- Garantizar el dinamismo de la organización a partir del descubrimiento permanente de brechas, frente a modelos rigurosos y exigentes- Realizar procesos de Benchmarking con modelos integrales compartidos por instituciones con elementos comunes
REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA
Para ser exitosas de manera sostenible, las organizaciones deben combinar
inteligentemente PASIÓN y MÉTODO, es decir, LIDERAZGO y GERENCIA.
GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN:N:N:N:MMMMÁÁÁÁS ALLS ALLS ALLS ALLÁÁÁÁ DE LA GERENCIADE LA GERENCIADE LA GERENCIADE LA GERENCIA
GESTIÓN
GERENCIALIDERAZGO
Inspiración y liberaciónde la energía humana
� Control y seguimiento para obtener resultados.
� Hacer girar el PHVA.
� Manejo de procesos para obtener resultados.
EL CAMBIO CONSTANTE: EL CAMBIO CONSTANTE: LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO
NECESARIO PARA SOBREVIVIR MANECESARIO PARA SOBREVIVIR MAÑÑANAANA
Funcionalidady costo Calidad
TiempoFlexibilidad
ServicioInnovación
CalidadTiempo
FlexibilidadServicio
InnovaciónOrganizaciónInnovadora
Base deDiferenciación
Base paraSobrevivir 70-80 Ayer Hoy Mañana
3. 3. 3. 3. SISTEMA INTEGRADO SISTEMA INTEGRADO SISTEMA INTEGRADO SISTEMA INTEGRADO
DE LA GESTIDE LA GESTIDE LA GESTIDE LA GESTIÓÓÓÓN Y LAN Y LAN Y LAN Y LA
ORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIÓÓÓÓN N N N ----
SIGOSIGOSIGOSIGO
NIVELES DE DESARROLLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACIÓÓÓÓNNNN
INICIOINICIO DESARROLLODESARROLLO CONFIABLECONFIABLE COMPETITIVOCOMPETITIVO
EstEstáándares ISO 9001 & ndares ISO 9001 & 14000 & TS 14000 & TS -- 1694916949
Calidad = Proceso de creaciCalidad = Proceso de creacióón de valor paran de valor paralos grupos de interlos grupos de interééss
Asegura. Calidad =Asegura. Calidad =satisfaccisatisfaccióón n del Clientedel Cliente
Mejora Continua e InnovaciMejora Continua e InnovacióónnAcciones Acciones
PreventivasPreventivasAcciones Acciones
CorrectivasCorrectivas
AdministraciAdministracióón por Sistemas y Valoresn por Sistemas y Valores(Caracter(Caracteríísticas de Sistemas: sticas de Sistemas:
InteracciInteraccióón & Sinergia Estratn & Sinergia Estratéégica)gica)
AdministraciAdministracióón de Procesosn de Procesos(caracter(caracteríísticas de procesos: sticas de procesos:
preventivas)preventivas)
REACTIVAREACTIVA PROACTIVAPROACTIVA
ActividadesActividades
Ciclos de Aprendizaje de Ciclos de Aprendizaje de Segundo orden (GenerativoSegundo orden (Generativo--Innovador)Innovador)
Ciclos de Aprendizaje de Ciclos de Aprendizaje de Primer Orden (Adaptativo)Primer Orden (Adaptativo)
CLASE MUNDIALCLASE MUNDIAL
450 450 -- 600600
Modelos de Excelencia en la GestiModelos de Excelencia en la Gestióón, n, Nacionales e InternacionalesNacionales e Internacionales
LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS –––– LA GESTILA GESTILA GESTILA GESTIÓÓÓÓNNNN
GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 14001
PCCG
Modelo de Excelencia
OSHAS 18001
ISO 9001
Normas Corporativas.
GESTIÓN AMBIENTAL
GESTIÓN de SEGURIDAD y SALUD
GESTIÓN GLOBAL:ACCIONISTASCLIENTESSOCIEDADPERSONAS
PROVEEDORES
GESTIÓN INTERNA
EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
ISO 9001
ISO 14001
Norm. Corporativa.
PCCG/Modelo de Excelencia
CALIDAD DE PRODUCTO
CALIDAD DE GESTIÓN
OSHAS 18001
EVALUABLE
AUDITABLE
CERTIFICABLE
• Políticas específicas• Manuales de gestión• Procedimientos • Instructivos• Documentación• Registros• Tratamiento producto
no conforme
• Todas las Políticas• Liderazgos• Estilos de Gestión• Planificación Estratégica• Satisfacción de personas• Clientes y Proveedores
LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS –––– LA GESTILA GESTILA GESTILA GESTIÓÓÓÓNNNN
LA GESTILA GESTILA GESTILA GESTIÓÓÓÓN COMON COMON COMON COMO SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA
CREACIÓNDE
VALOR
Gestión estratégica
Gestión de procesos
Gestión de la cultura
LA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACIÓÓÓÓN COMO N COMO N COMO N COMO SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA
ESTRATEGIA
CAPITALHUMANO
ESTRUCTURA
MEDICIONES E INCENTIVOS
PROCESOS Y SISTEMAS
ComponentesComponentes
SISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTIÓÓÓÓNNNNINTEGRALINTEGRALINTEGRALINTEGRAL
CREACIÓN DE
VALOR
GestiónEstratégica
Gestión deProcesos
Gestiónde la Cultura
Pensamientoorganizacional
Prácticas, técnicasy herramientas
gerenciales
Sistema de Gestión
ORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIÓÓÓÓN DEN DEN DEN DEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJE
ComponentesComponentes
Disciplinas Disciplinas para el aprendizajepara el aprendizaje
((actitudes)actitudes)• Dominio personal• Modelos mentales• Visión compartida
• Aprendizaje en equipo• Pensamiento sistémico
ESTRATEGIA
CAPITALHUMANO
ESTRUCTURA
MEDICIONES E INCENTIVOS
PROCESOS Y SISTEMAS
Competencias para Competencias para el aprendizaje el aprendizaje (actuaciones)(actuaciones)
• Conversaciones efectivas• Benchmarking• Innovación
SISTEMA INTEGRADO DE LASISTEMA INTEGRADO DE LASISTEMA INTEGRADO DE LASISTEMA INTEGRADO DE LAGESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN Y LA ORGANIZACIN Y LA ORGANIZACIN Y LA ORGANIZACIN Y LA ORGANIZACIÓÓÓÓN N N N ---- SIGOSIGOSIGOSIGO
CREACIÓN DE
VALOR
GestiónEstratégica
Gestiónde Procesos
Gestiónde la Cultura
Pensamientoorganizacional
Prácticas, técnicasy herramientas
gerenciales
Sistema de Gestión
ORGANIZACIORGANIZACI ÓÓN DE APRENDIZAJEN DE APRENDIZAJE
PROPPROPPROPPROPÓÓÓÓSITOS DEL SIGOSITOS DEL SIGOSITOS DEL SIGOSITOS DEL SIGO
�� Construir organizaciones socialmente Construir organizaciones socialmente sanas y econsanas y econ óómicamente exitosas.micamente exitosas.
�� Lograr resultados extraordinarios y Lograr resultados extraordinarios y generar prosperidad colectiva.generar prosperidad colectiva.
�� Crear valor superior para los diferentes Crear valor superior para los diferentes grupos de intergrupos de inter éés, ms, m áás alls all áá de la de la satisfaccisatisfacci óónn
IMPLEMENTACIIMPLEMENTACIIMPLEMENTACIIMPLEMENTACIÓÓÓÓN DEL SIGON DEL SIGON DEL SIGON DEL SIGO
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
DESPLIEGUE DE DEFINI-CIONES ESTRATÉGICAS
ESTRUCTURA
PROCESOS
DESPLIEGUE DE IMPERATIVOS Y POLÍTICAS CORPORATIVAS
(METAS Y ACCIONES)
DESPLIEGUE
CONSTRUCCIÓNDE LA
ORGANIZACIÓN
GESTIÓN ESTRATEGICA
GESTIÓN DE LA CULTURA
GESTIÓN DE PROCESOSCADENA
DEVALOR
BLOQUE TRES: BLOQUE TRES: BLOQUE TRES: BLOQUE TRES: ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICA
OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO
Estar en capacidad de...
• Revisar o elaborar la estrategia competitiva de la empresa, atendiendo simultáneamente a la consideración deliberada de factores externos e internos.
QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE?
“Brechas”Grandes
propósitos ograndes
definiciones
Realidad organizacional
Acciones
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
((((DefiniciDefiniciDefiniciDefinicióóóónnnn))))
Conjunto de elementos que constituyen una oferta valorada por los grupos sociales objetivo, y la forma de generar esa oferta, movilizando de manera integrada recursos estratégicos valiosos, apropiados por la organización
CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA MODERNA
– FOCO: No se diluyen los esfuerzos tratando de abarcar todas las variables de la competencia.
– DIVERGENTE: Con respecto a los demás actores. La organización no toma a la competencia como
punto de referencia para imitarla.– MENSAJE CENTRAL: Comunica la idea
claramente y anuncia la oferta con verdad.
TIPOS DE ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIA
- ESTRATEGIA: - CORPORATIVA
- SECTORIAL
-ESTRATEGIA: - COMPETITIVA- INSTITUCIONAL
Se debe asegurar alineación y zonas comunes entre las estrategias
ESTRATEGIA CORPORATIVA O SECTORIAL
Forma en que una red de entidades, miembros de un mismo sector u organización, crea valor superior a través de la configuración y coordinación de actividades de sus diversos frentes o unidades, valorándose éstas por pertenecer a la red, y generando más valor como parte de ella, que por sus actuaciones independientes.
QUE ES UNA ESTRATEGIA QUE ES UNA ESTRATEGIA QUE ES UNA ESTRATEGIA QUE ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?
• Descubrir una nueva oferta valorada por los clientes objetivo, o una nueva forma de generar la oferta, movilizando de manera integrada recursos estratégicos valiosos apropiados por la organización.
•Agregar valor superior al promedio de los competidores: lo que hace la diferencia.
•Crear una Fórmula ganadora.
RELACION ENTRE ESTRATEGIASRELACION ENTRE ESTRATEGIASRELACION ENTRE ESTRATEGIASRELACION ENTRE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
CORPORATIVA O
INSTITUCIONAL
OTRAS AREAS O UNIDADES
ESTRATEGIA
CORPORATIVA O
INSTITUCIONAL
OTRAS ESTRATEGIAS
SECTOR
AUTOPARTES
TOYOTA
GM
COLMOTORES
SOFASA
OTROS
Orientar la organización hacia el futuro y hacia el mercado (entorno), para garantizar su supervivencia exitosa en el largo plazo.
GESTION ESTRATGESTION ESTRATGESTION ESTRATGESTION ESTRATÉÉÉÉGICAGICAGICAGICAFinalidad:Finalidad:Finalidad:Finalidad:
MODELO PARA LA DEFINICIMODELO PARA LA DEFINICIMODELO PARA LA DEFINICIMODELO PARA LA DEFINICIÓÓÓÓN N N N Y GESTIY GESTIY GESTIY GESTIÓÓÓÓN DE LA ESTRATEGIAN DE LA ESTRATEGIAN DE LA ESTRATEGIAN DE LA ESTRATEGIA
REFLEXION
SOBRE
EL
SECTOR
Y
LA
ORGANIZACION
FORMULACIÓNESTRATEGICA
VISIÓN MISIÓN
ANÁLISIS DE LAREALIDAD
ORGANIZACIONAL
Identificación y Análisis de Brechas
Formulación de Acciones para cerrar brechas:
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS
ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS
CORPORATIVAS
• IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS
• OBJETIVOS
• INDICADORES
• METAS • ACCIONES
ESTRATÉGICAS
DESPLIEGUE Y GERENCIAMIENTO
CONTROL ESTRATÉGICO DE LA ALTA DIRECCIÓN
CAPACIDADES
A EC ST RI AV TO ÉS G.
GRUPOS SOCIALESOBJETIVO
OFERTA DE VALOR
VALORES
PLANTEAMIENTOESTRATEGICO
PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL
PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA DIRECCIDIRECCIDIRECCIDIRECCIÓÓÓÓN EN LA GESTIN EN LA GESTIN EN LA GESTIN EN LA GESTIÓÓÓÓN N N N
ESTRATESTRATESTRATESTRATÉÉÉÉGICAGICAGICAGICA
Su responsabilidad principal es garantizar la supervivencia de la organización al largo plazo:
1. Visualizar el futuro.2. Liderar la formulación estratégica3. Establecer y desplegar políticas corporativas.4. Gerenciar la estrategia
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Teléfono: (57) (1) 286 1444 Fax: (57) (1) 282 3185Dirección: Carrera 7 No. 26 - 20 Of 1002.
Edificio SegurosTequendama.
email: [email protected]@ccalidad.com.co
CORPORACICORPORACICORPORACICORPORACIÓÓÓÓN CALIDADN CALIDADN CALIDADN CALIDAD