THSE PRSENTE

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR DE

LUNIVERSIT DE BORDEAUX

COLE DOCTORALE

SPCIALIT : ENTREPRISE, ECONOMIE, SOCIETE

Par Alain MEIAR

Le Business Model de lentreprise transmise : comparaison de la reprsentation du repreneur avec celle du cdant

pour contribuer rduire le risque de faux pas

Sous la direction de : M. le Professeur Thierry VERSTRAETE

Soutenue le 15 septembre 2015

Membres du jury :

M. CHABAUD, DidierProfesseur lUniversit dAvignon, rapporteur

Mme HLADY RISPAL, Martine Matre de Confrences HDR lUniversit de Bordeaux, prsidente

M. TORRES, OlivierProfesseur lUniversit Montpellier 1, rapporteur

M. VERSTRAETE, ThierryProfesseur lUniversit de Bordeaux, directeur de thse

M. VOISIN, FabriceDirecteur -Petites entreprises/conomie solidaire-Ple dveloppement conomique/Rgion Aquitaine, invit

Titre : Le Business Model de lentreprise transmise : comparaison de la reprsentation du repreneur avec celle du cdant pour contribuer rduire le risque de faux pas

Rsum :

Selon le rapport de la Commission Europenne (2011), le dpart du dirigeant dune entreprise se traduit trop souvent par la disparition de cette dernire. Face lampleur du phnomne de reprise par un tiers physique externe, force est de constater le manque de travaux consacrs cette modalit entrepreneuriale (Durst et Wilhelm, 2009 ; Parker et van Praag, 2012) alors que de moins en moins de descendants sont prts prendre la relve (TRANSREGIO, 2005). Lun des challenges auxquels fait face le repreneur (personne physique) est li la ncessit dapprendre et de comprendre rapidement un systme complexe dont il assumera sous peu la responsabilit. Ce travail doctoral relve le risque de faux pas du repreneur dfini comme une action allant, sans que ce dernier en ait conscience, lencontre de la marche normale de lentreprise. Le cadre opratoire dploy met au jour la reprsentation que possde le repreneur du Business Model de lentreprise transmise pour la comparer celle du cdant et ainsi rvler des types dcart susceptibles de conduire des faux pas.

Aprs un cas exploratoire, quatre cas de transmission ont t tudis sur la base dentretiens semi-directifs ayant permis de produire une version narrative des Business Models. Pour chacun des cas, la comparaison systmatique de la reprsentation du repreneur celle du cdant a permis lobservation de cinq cas de figure : carence, dissonance, concordance, prcellence et modles diffrents.

Mots cls : Reprise dentreprise, Business Model, Risque de faux pas, Thoriedes conventions

Title: The Business Model of the transferred firm: comparison of the buyers and sellers representations to contribute to reducing the faux pas risk

Abstract :

According to the report of the European Commission (2011), owner-manager departures lead too often to the demise of the firm. Faced with the worrying growth of this phenomenon, little research has been conducted on non-family business successions (Durst et Wilhelm, 2009 ; Parker et van Praag, 2012) while fewer and fewer descendants are willing to take on the succession (TRANSREGIO, 2005), little research has been conducted on non-family business succession (Durst & Wilhelm, 2009). One of the main challenges faced by the buyer (individual) is to rapidly learn and understand a complex system which is going to be under his or her guidance. Our research brings to light the risk of faux pas which we define as a decision of the buyer which goes against the ordinary working of the firm, without the buyer being aware of it. Our research protocol formalises the buyers representation regarding the Business Model of the firm he buys to compare it with the sellers one. This comparison reveals types of deviations likely to lead to faux pas.

After an exploratory investigation, four cases of business transfer have been studied using a semi-structured checklist allowing us to produce a written version of the Business Models. For each case, a systematic comparison of the buyers and the sellers representations allowed us to draw some conclusions bringing to light five situations: shortcomings, discordance, concordance, superiority and different models.

Keywords : Business Transfer, Business Model, Faux pas, Convention theory

Unit de recherche Institut de Recherche en Gestion des Organisations (IRGO), EA 4190

Universit de Bordeaux - Ple Universitaire de Sciences de Gestion, Bt. C403 35, avenue Abadie 33 072 BORDEAUX

1

LUniversit de Bordeaux nentend donner aucune

approbation ni improbation aux opinions mises dans la thse ; ces

opinions devront tre considres comme propres leur auteur.

2

REMERCIEMENTS

Je tiens remercier, en premier lieu, mon Directeur de thse, Monsieur le Professeur

Thierry Verstraete pour mavoir chaleureusement accueilli au sein de son quipe de recherche

et pour mavoir accompagn tout au long de ce parcours doctoral.

Mes remerciements vont ensuite aux membres du jury, Mme Martine Hlady-Rispal,

Messieurs les Professeurs Didier Chabaud et Olivier Torrs ainsi que Monsieur Fabrice

Voisin davoir bien voulu porter leur attention sur ce travail.

Je remercie galement Monsieur le Professeur Grard Hirigoyen pour mavoir accept

au sein du Master II RGO de lIAE de Bordeaux.

Je remercie le Conseil Rgional dAquitaine ainsi que la Chambre de Commerce et

dIndustrie de Bordeaux de mavoir apport leur appui dans la phase de recherche de cas.

Ma gratitude sadresse aussi mes collgues de lquipe de recherche en

Entrepreneuriat du laboratoire IRGO, pour leurs conseils aviss et leur gentillesse.

Je tiens remercier ensuite lensemble de mes collgues du dpartement Techniques

de Commercialisation de lIUT Bordeaux Montesquieu pour mavoir accueilli et pour mavoir

fait confiance.

Jai beaucoup appris et jai certainement grandi, je tiens remercier ceux, et ils se

reconnatront, avec qui jai pu partager : mes craintes, mes doutes, mon bureau, mon temps,

mon logement, mes voyages, mes escapades nophiles, mes matchs de volley, mes djeuners,

mes traductions, mes instruments de musique, mes confrences, mes footings, mes rgimes,

mes plaisanteries, mes questions concernant le test du khi-2, mes questions concernant le PPP,

mes questions mthodologiques, mes questions concernant les traditions dans le Nord, le

Barn, le Maroc, lItalie, la Belgique, les Carabes ou encore la Moldavie, mes aventures

pdagogiques, mes premiers pas sur veloce21

Je souhaite clturer ce propos en exprimant ma sincre gratitude mon entourage

personnel qui a su accepter ma dmarche et me tmoigner son soutien inconditionnel ainsi

qu ma fiance qui a su donner un sens ma vie.

Ce travail leur est ddi.

3

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 4

Partie I : LA TRANSMISSION DENTREPRISE ET LA REPRESENTATION DU BUSINESS DU REPRENEUR PERSONNE PHYSIQUE ................................................. 15

Chapitre 1. La reprise par un tiers externe .......................................................................... 18

Chapitre 2. Une littrature fragmente et un probleme non etudi ..................................... 76

Chapitre 3. Ltude de la representation du business du repreneur : mobilisation du

concept de Business Model selon une perspective conventionnaliste .............. 106

Partie II : UNE METHODE MOBILISANT LE BUSINESS MODEL POUR APPRECIER LES ECARTS REPRESENTATIONNELS DES PROTAGONISTES

DUNE TRANSMISSION ................................................................................................... 136

Chapitre 4. Quel outillage pour accder la reprsentation que possde lacteur de la convention : le choix du cadre opratoire ......................................................... 138

Chapitre 5. Analyse intra-cas de quatre transmissions ..................................................... 160

Chapitre 6. Discussion sur lutilit de la mobilisation du Business Model en contexte de

transfert dentreprise ......................................................................................... 276

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 296

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 299

TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 318

TABLE DES FIGURES ....................................................................................................... 320

TABLE DES ENCADRES ................................................................................................... 322

TABLE DES TABLEAUX .................................................................................................. 323

ANNEXES ............................................................................................................................. 329

4

INTRODUCTION GENERALE

Selon le rapport de la Commission Europenne (2011), le dpart du dirigeant dune

entreprise se traduit encore trop souvent par la disparition de cette dernire. Des emplois sont

alors dtruits, des savoir-faire se perdent et cest tout le rseau auquel lentit tait

connecte qui peut en souffrir. A linverse, une transmission russie peut tre un moyen de

redynamiser une organisation ventuellement vieillissante et dy impulser une nouvelle

dynamique (KPMG, 2008). Avec prs dun dirigeant de PME sur trois remplacer en Europe

sur la dcennie 2005-2015 (CE, 2006a)1, la transmission dentreprise sest invite au cur des

proccupations des gouvernements et des institutions du dveloppement local.

La transmission peut se dfinir comme une opration de transfert de proprit et de

direction dont lobjectif est dassurer la prennit de lentreprise, donc son dveloppement

(Barbot et Richomme-Huet, 2006). Elle affecte le cdant, le repreneur, la firme, leur

lenvironnement proche et plus largement lconomie au moins lchelle rgionale

(Deschamps, 2000 ; Bouchikhi, 2008 ; DeTienne, 2010). En ce dbut de 21me sicle, force

est de constater que de moins en moins de descendants souhaitent prendre la relve de

lentreprise familiale en Europe (TRANSREGIO, 2005). En France, pas plus de 10% des

transmissions sont des successions familiales (BPCE, 2011), les dirigeants sont alors conduits

se tourner vers des repreneurs externes.

Ainsi, dans la majorit des cas de transmission, le repreneur est sans lien avec

lentreprise quil reprend. Cette opration concerne essentiellement de petites et moyennes

entits qui constituent un maillon central de nos tissus conomiques (prs de 99% des

entreprises en Europe - CE, 2013). Leur transmission concerne plus dun million demplois

moyen terme (KPMG, 2008). Pour accompagner le processus de transmission, des structures

tant prives que publiques se mettent peu peu en place depuis une dizaine dannes.

Nanmoins, les progrs sont jugs encore insuffisants (CE, 2006b) et la prise de conscience

1 et sept sur dix au Canada (Bruce et Picard, 2006)

5

face lampleur du phnomne est faible (CE, 2011) ; beaucoup reste faire afin que le

dpart du dirigeant ne se traduise pas par la disparition de lentreprise (KPMG, 2008). Les

difficults trouver un repreneur, convenir dun prix o chacun y trouve son compte,

intgrer le nouveau dirigeant et lui donner toutes les clefs pour russir sa reprise sont autant

de facteurs susceptibles de provoquer la disparition court ou moyen terme de la PME.

Sensible ces enjeux, notre recherche sintresse la transmission dentreprise. Notre

appartenance lquipe de recherche en entrepreneuriat de lIRGO (Institut de Recherche en

Gestion des Organisations de luniversit de Bordeaux), qui na pas t choisie fortuitement

mais par intrt pour ce domaine de recherche, nous conduit adopter une perspective

entrepreneuriale. La transmission sy prte et cette perspective fait dailleurs lobjet dappels

(Ucbasaran et al., 2001 ; Parker et van Praag, 2012). Les chercheurs en entrepreneuriat se sont

essentiellement proccups de la cration dentreprise (Delmar et Shane, 2004 ; Townsend et

al., 2010 ; Pollack et al., 2012) et de la succession familiale (Yu et al., 2012).

Comparativement, on peut remarquer un relatif manque de recherches acadmiques

consacres la reprise par un tiers personne physique externe (Howorth et al., 2004 ; Durst et

Wilhelm, 2009 ; Parker et van Praag, 2012) o la direction et la proprit sont transfres

(Robbie et Wright, 1995).

La littrature offre une diversit daperus sur le phnomne selon que lon prenne le

point de vue du cdant (Pailot, 1999 ; Bah, 2009 ; Ip, 2009 ; DeTienne, 2010 ; Barbot-Grizzo,

2012 ; Ryan et Power, 2012), du repreneur (Deschamps, 2003 ; Begin, 2007 ; Boussaguet,

2008 ; Geraudel et al., 2009 ; Deschamps et Geindre, 2011 ; Parker et van Praag, 2012 ; Block

et al., 2013 ; Grazzini et Boissin, 2013) ou de la relation entre les deux (Robbie et Wright,

1995 ; Howorth, Westhead et Wright, 2004 ; Picard et Thevenard-Puthod, 2006 ; Bornard et

Thevenard-Puthod, 2009 ; De Freyman, 2009 ; De Freyman et Richomme-Huet, 2009 ;

Geindre, 2009). Malgr un rcent regain dintrt port ce phnomne, les auteurs

saccordent souligner la ncessit de poursuivre ces efforts (Howorth, Westhead et Wright,

2004 ; Durst, 2011 ; Parker et van Praag, 2012) afin de favoriser, terme, la rduction du

risque successoral (Vateville, 1994). Notre travail sinscrit dans une rponse cet appel de la

communaut scientifique produire de la connaissance sur la transmission dentreprise un

6

tiers externe. De ce fait, notre recherche se positionne la jonction du domaine de

lentrepreneuriat et de celui de la PME2.

Le choix du thme de la transmission un repreneur externe personne physique tant

nouveau au sein de lquipe de recherche, un accs exploratoire a t ralis pour nous aider

saisir le contexte de cette situation singulire et complexe. Cet accs tait aussi une faon de

rpondre la position pistmologique de lquipe de recherche. Le pragmatisme de Dewey

(voir rcemment Vo et al., 2012) peut lui correspondre3, mme sil est difficile de la cerner

strictement ou de graver dans le marbre un regard sur le monde. Une conception

praxologique de la recherche motive tous les membres de lquipe entrepreneuriat de lIRGO

et le souhait de construire des thories utiles ncessite davoir un regard lucide sur les

pratiques des acteurs vers lesquels sera transfre la connaissance produite. Partant dun

problme repr sur le terrain et guid par la direction de thse, la problmatique se construit

alors par une intellectualisation permettant denserrer progressivement un objet de recherche

et de choisir une question, un cadre opratoire et une forme de restitution du travail rpondant

aux conventions de rigueur scientifique attendues par la communaut.

Au cours de notre exploration, il savre que nous avons relev un problme sur le

terrain dune transmission. Ce cas sera prsent plus loin dans le texte mais dores et dj

nous livrons la faon dont nous avons spontanment qualifi le problme observ : un faux

pas. Nous le dfinissons comme une action du repreneur allant, sans que ce dernier en ait

conscience, lencontre de la marche normale de lentreprise. Le faux pas observ tait

lorigine dun conflit opposant le repreneur la salarie-cl de lentreprise (laquelle mesurait

limportance stratgique de la dcision prise par le repreneur alors que pour celui-ci elle

ntait quoprationnelle). Nous navons pas trouv, dans la littrature nous intressant pour

cette thse, cette notion de faux pas. Afin dapprcier la pertinence du problme repr, nous

avons interrog son sujet cinq experts slectionns pour leur exprience empirique de la

transmission. A lunanimit, ils ont reconnu la pertinence de la notion de faux pas applique

2 Avec Verstraete (2008), il faut remarquer que lentrepreneuriat nest pas une discipline scientifique

reconnue par le Conseil National Universitaire, comme peuvent ltre lconomie, les Sciences de

Gestion, etc. Lauteur le dfinit alors comme un domaine de recherche possdant sa communaut de

chercheurs, ses congrs, ses revues, ses objets de recherches, etc. Il en est de mme avec la PME et les

deux domaines se recouvrent aisment si, sans amalgame entre lentrepreneur et le dirigeant, on

constate que de nombreux entrepreneurs pilotent les PME. Il nest gure plus difficile de considrer

quun repreneur dentreprise entreprend en considrant toutefois, certes, que certains dentre eux ne

feront que poursuivre luvre dun cdant peu (ou pas) entreprenant. 3 Rcemment, le travail doctoral de Lechat (2014) sy inscrit.

7

au contexte de la transmission. Dans le cas explor, le faux pas risquait dheurter des clients

importants pour lentreprise mais aussi de conduire au dpart de la salarie-cl de la PME4.

Si le faux pas est un problme, et dans la mesure o le repreneur nen a pas conscience

au moment o il le commet, cest quil est la consquence dune lacune. Le faux pas nous

semble dcouler dune connaissance imparfaite ou incomplte de laffaire reprise. Le faux pas

est une action lie la reprsentation de celui qui la commet. Ici, il traduit lexistence dun

dcalage entre la reprsentation que le repreneur a de laffaire et celle que le cdant en a lui-

mme. Il est en effet possible de considrer que le cdant possde une reprsentation de ses

affaires laquelle doit pouvoir accder le repreneur (quand bien mme en y ayant accs il

dsire changer de stratgie, mais dans ce cas les dcisions prises le sont dessein). Un

repreneur peut tout fait faire des erreurs (le cdant galement), mais lorsquelles sont

commises en raison de la lacune voque, il sagit dun faux pas. Autant les viter, dautant

plus que la reprise par un tiers externe est la modalit de transmission la plus risque.

En effet, selon ltude OSEO-BDPME (2005), lexistence de liens pralables avec

lentreprise (ex. membre de la famille ou ancien salari) permet de rduire significativement

le risque dchec de lopration. Le repreneur doit prendre la place du cdant et diriger une

entreprise dont il ne possde quune connaissance limite. La priode de transition, lors de

laquelle le cdant et le repreneur cohabitent, a justement pour objectif dassurer le transfert

effectif des savoirs et des comptences (Picard et Thevenard-Puthod, 2006) dont le nouveau

dirigeant a besoin afin de scuriser son investissement (De Freyman et Richomme-Huet,

2010). Handler (1990) montre que dans le cas dune transmission familiale, durant la phase de

transition, le prdcesseur et le successeur endossent successivement une srie de rles

diffrents permettant lun de se retirer progressivement et, lautre, de prendre peu peu les

rnes de lentreprise. La dure de cette transition a un effet positif sur lissue de lopration

(Goldberg, 1996 ; OSEO-BDPME, 2005 ; Colot, 2009). Or, ce passage de relais, qui peut

durer plusieurs annes dans la succession familiale (Handler, 1990), nest que de quelques

mois dans le cas dune reprise par un tiers externe et voit souvent sa dure courte

prmaturment (OSEO-BDPME, 2005). Cette particularit sexplique notamment par les

nombreuses tensions lies la passation du pouvoir au sein dun binme qui ne laisse que peu

4 Le concept deffet de grossissement propos par Mah de Boislandelle (1996) permet dapprcier les

consquences de ce dpart.

8

de place une mdiation (Ciampa et Watkins, 1999) et o chacun peut avoir une vision

diffrente de ce quest lentreprise et de l o elle va (Reid et Karambayya, 2009).

Ainsi, le repreneur doit intgrer une masse importante dinformations en peu de temps,

au point de se retrouver en situation de surcharge cognitive. La thorie de la charge cognitive

offre un cadre permettant dexpliquer la variabilit de leffort mental ncessaire pour la

ralisation dune tche. Dans cette approche, partir dun certain niveau dinformation

traiter, propre aux capacits cognitives de chacun, lindividu peut se trouver en situation de

surcharge cognitive augmentant ainsi le risque derreur ou diminuant tout simplement la

qualit du travail accompli (Chanquoy et al., 2007). Des travaux en finance comportementale

ont soulign lexistence dun tel phnomne dans un contexte de prdiction financire

(Rakoto, 2005). Hemp (2009) aborde ce problme dans un article de la Harvard Business

Review intitul de manire volontairement provocante Death by information overload 5.

Lauteur souligne que la surcharge cognitive peut nuire non seulement la sant

psychologique de lindividu qui la subit, mais aussi affecter ses dcisions.

Ainsi, en situation de surcharge cognitive, lindividu se retrouvant noy sous des

masses dinformations et de dcisions prendre aura tendance ne pas intgrer linformation

dont il dispose et rester ancr sur danciens faits et croyances pour dcider. Applique la

transmission, la thorie de la surcharge cognitive apporte galement la comprhension de la

survenue de faux pas. Lorsquil se retrouve seul la tte de son entreprise rcemment acquise,

ltat de surcharge cognitive du repreneur nuit sa capacit prendre en compte lensemble

des informations disponibles pour dcider ; le risque de faux pas grandit. Ce problme est

accru par lasymtrie informationnelle classique, lorsque le cdant ne livre pas toutes les

informations dont aurait besoin le repreneur (Howorth et al. 2004 ; Bouchikhi, 2008).

Dans le cadre dune opration complexe impliquant dimportantes ressources et o

lacheteur cherche scuriser la transmission de lentit (De Freyman, 2009), les faux pas

apparaissent comme des obstacles appelant des recherches qui permettraient terme den

prvenir la survenue. Une premire solution ce problme est videmment de jouer sur la

dure de la priode de transition, en lallongeant. En effet, bien que les capacits

dapprentissage et dadaptation diffrent dun individu lautre, disposer de temps permet de

5 Traduction libre de lauteur : Mort par surcharge dinformation

9

prvenir la surcharge cognitive du repreneur. Lincitation (financire) au recours la

convention de tutorat6 mise en place par certaines collectivits en est un exemple. Cette

dernire vise donner du temps au repreneur en allgeant la charge salariale rsultant du

maintien du cdant retrait dans lentreprise. Il est ainsi moins lourd financirement que celui-

ci reste plus longtemps.

A dfaut de pouvoir jouer sur le temps, une autre solution consisterait rduire

lasymtrie dinformation entre le cdant et le repreneur. Pour en limiter les risques, la

mthode pourrait alors avoir comme objectif daider le repreneur se forger une

reprsentation des affaires qui soit proche de celle du cdant. Plus concrtement, cette

mthode pourrait par exemple mettre au jour la reprsentation que le cdant a de son business

pour ensuite procder au mme travail avec le repreneur et, sur une base comparative, rvler

les carts entre les deux reprsentations. Le repreneur peut videmment assumer ces carts

mais lide est moins, conformment la phase de transition, de travailler sur la vision

stratgique du repreneur que sur la reprsentation quil se fait des affaires quil reprend. La

reprsentation guide les actions (Green, 1992 ; Gallen, 2005).

Il savre que lquipe entrepreneuriat de lIRGO travaille sur un objet de recherche

quelle dfinit comme une reprsentation partage lorsquelle transfre cet objet dans la

pratique, telle quelle la fait avec le projet GRP Lab7. Il sagit du Business Model. Celui-ci a

t thoris par deux membres de lquipe (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009) rejoints par les

autres chercheurs travaillant avec eux sur des tudes de cas et des recherches-actions, ces

deux protocoles tant cohrents avec le souhait de produire des thories utiles. Plus

exactement, les auteurs dfinissent le Business Model comme une convention (thorie des

conventions) relative la gnration de la valeur, la rmunration de la valeur et au partage

de la valeur (ils parlent ainsi de modle GRP, G pour Gnration, R pour Rmunration et P

pour Partage).

Dans une approche cognitive de lentreprise, la thorie des conventions apparat

comme un cadre original et nous semble pertinente pour clairer la transmission. Pour

6 La convention de tutorat, instaure par la loi du 2 aot 2005, permet au cdant de conclure un contrat

avec son repreneur au travers duquel il sengage transmettre ce dernier son exprience

professionnelle dans le domaine de la gestion et du management. 7 GRP Lab est une plateforme numrique de comptences ddie la sensibilisation, la formation et

laccompagnement lentrepreneuriat, accessible ladresse http://grp-lab.com/ .

http://grp-lab.com/

10

Duprel (1925), la convention tablit entre ses auteurs de la correspondance, cre de

laccord, fait en sorte que la runion de leurs conduites, au lieu dtre une somme dlments

disparates, constitue un tout organis, en fait une activit unifie (p.285) 8. La convention

rfre ainsi, pour un espace donn, une forme collective de construction dun ensemble de

dispositifs cognitifs aidant lindividu avoir des repres (plus ou moins formels) et se

comporter en fonction de ces derniers. La convention donne ce titre du sens la fois pour

lindividu et le collectif concern. Dans le cadre des organisations chres au chercheur en

sciences de gestion, il est ainsi possible de voir lapproche conventionnaliste comme un

ensemble de rgles et de normes plus ou moins explicites rgissant le systme social constitu

par les parties prenantes au projet dentreprendre. La convention deffort est prsente comme

le rfrentiel commun, construit au fil du temps par le fonctionnement de lorganisation et qui

dfinit lensemble des rgles du fonctionnement normal de lentreprise (Gomez, 1997 ;

Gomez et Jones, 2000). Dans cette perspective, le repreneur externe est une nouvelle partie

prenante relativement dmunie lors de son arrive car nayant pas ces repres, notamment

parce quil ne dispose que dune reprsentation, au mieux appauvrie, au pire dforme, de ce

systme conventionnel. Ce dernier peut se conceptualiser par le Business Model (Verstraete et

Jouison-Laffitte, 2011), lequel ntait au dpart quune expression, mais qui sest fortement

diffuse au point de la qualifier de Buzzword (Magretta, 2002). Cette dissmination justifia

que des chercheurs sy intressent.

Selon Verstraete et Jouison-Laffitte (2009), lexpression est ne de la ncessit

dexpliquer des possesseurs de ressources, notamment des financeurs de projet de cration

dentreprise, un business quils peinaient se reprsenter en raison de la nouveaut du mdia

internet, du vocabulaire original employ, des acteurs y voluant drogeant parfois avec lide

quon peut se faire du business man et des rmunrations pouvant tre tires de lentreprise

alors que parfois lutilisateur dun service nen tait pas le payeur (Benavent et Verstraete,

2000). Il fallait rendre intelligible les affaires auprs de partenaires exigeants (Verstraete et

Saporta, 2006). La modlisation, exercice bien connue en systmique, permet justement de

rendre intelligible ce qui est complexe, ici le business (modliser les affaires, do

lexpression Business Model). Si les crits sur le Business Model sont aujourdhui nombreux

et quil en existe presque autant de conceptions que de travaux le mobilisant, il semble que la

communaut saccorde reconnatre que la notion de valeur est au cur des dfinitions

8 cit dans Amblard (2006)

11

proposes par la littrature (Jouison, 2008 ; Eyquem-Renault, 2011). Ainsi, le Business Model

propose une interprtation de la valeur cre et change dans un rseau de parties prenantes

(Gordijn et al., 2000), une conception de la cration de valeur ensuite dlivre (Dubosson-

Torbay et al., 2002) avec, videmment, lide de tirer un gain du business envisag (Magretta,

2002).

La conception conventionnaliste du Business Model adopte par lquipe bordelaise

est cohrente avec les reprsentations auxquelles nous voulons accder, savoir celles des

deux principaux protagonistes dune opration de reprise (le cdant et le repreneur). Lun et

lautre possde une reprsentation de cette convention. Cette dernire sest construite dans

linteraction avec les partenaires pour faire merger une reprsentation partage rduisant

lincertitude inhrente lacte dentreprendre. La convention Business Model constitue le

cur de laffaire et offre aux parties prenantes les repres relatifs au fonctionnement de

lentreprise ( laquelle elles participent) et aux relations entretenir avec elle. Le repreneur

tant une partie prenante capitale pour lentreprise, ce dernier gagne avoir une

reprsentation congruente de cette convention, au moins dans un premier temps (car il

pourrait envisager de la changer).

Notre travail se focalise sur la question de la rduction du risque de faux pas du

repreneur. A cet effet, nous nous intressons llaboration dune mthode qui viserait faire

converger la reprsentation que se fait le repreneur vis--vis de laffaire quil reprend avec

celle que possde le cdant. Cela ncessite a minima deux phases de travail. Il faudrait

dabord mobiliser un protocole permettant de mettre au jour la nature et prcisment lobjet

de ces ventuels carts de reprsentations. Ces rsultats pourraient ensuite tre prsents aux

acteurs afin de dclencher a minima un dialogue portant sur ces carts, dans le but de les

rduire. Notre travail doctoral a t consacr llaboration dun protocole permettant de

mettre au jour ces carts.

Confronter les reprsentations que se font le repreneur et le cdant vis--vis de ce qui

fait le cur de laffaire permettrait, en rvlant les points de divergences, de participer

rduire lasymtrie dinformation entre les protagonistes et, in fine, le risque de faux pas du

repreneur. Nous rejoignons ainsi Bornard et Thevenard-Puthod (2009) lorsquelles soulignent

limportance dune prise de conscience par les acteurs des carts de reprsentation (sur

laffaire reprendre notamment) dans la russite dune reprise externe.

12

A ce titre, notre travail vise rpondre la question de recherche suivante :

Le Business Model permet-il dapprcier les carts entre la reprsentation que le cdant

possde de son affaire et celle que se construit le repreneur dans le cadre dune transmission

dentreprise ?

En cohrence avec la position pistmologique de lquipe de recherche en

entrepreneuriat de lIRGO, cette question constitue lindispensable pralable la mise au

point dune mthode visant rendre congruente la reprsentation que le repreneur se fait du

Business Model celle du cdant pour rduire les risques de faux pas. Ainsi, derrire les

tudes de cas conduites dans cette thse, il sera possible de raliser une recherche-action

adaptant une partie du protocole ici dploy (en le compltant). Dans le cadre de notre travail

doctoral, une recherche-action ntait pas envisageable pour au moins les raisons suivantes :

- durant notre thse, nous avons appris le contexte de la transmission

dentreprise alors quil nous sera ncessaire dapparatre comme ayant une

bonne connaissance de cette situation de gestion pour tre peru comme

crdible par les protagonistes (cdant, repreneur, conseiller ou institution

facilitant laccs au terrain) et raliser la recherche-action ;

- la thse de doctorat a ncessit plusieurs annes de travail avec une grande

difficult trouver des terrains de recherche pertinents acceptant de recevoir

un chercheur ;

- les cas investis dans ce travail ne sont pas tous au mme stade davancement

de la reprise alors que la mthode que la recherche-action prcisera

sappuiera certainement sur lencadrement dune structure de conseil en

transmission prenant la mission partir dun stade relativement identique

dun cas lautre, sinon proche ;

- sur un plan administratif avec lequel le doctorant doit composer, le temps de

ralisation de la recherche-action sajoutant au temps de ralisation de nos

tudes de cas aurait interdit une rinscription en thse selon les critres

imposs par lcole doctorale ;

- notre cadre opratoire rpond aux exigences de scientificit de la mthode

des cas, laquelle est une stratgie de recherche rpondant aux exigences dun

travail doctoral.

13

Pour rendre la reprsentation de lacheteur congruente celle qua le cdant de son

affaire, encore faut-il tracer un primtre pertinent de ce quil est possible de qualifier

daffaire . Le concept de Business Model sest avr tout fait adapt et le travail est

original puisquil est nouveau de le mobiliser dans le contexte dune transmission

dentreprise. Ainsi, pour nos tudes de cas, dans un premier temps, nous avons mis au jour les

reprsentations des cdants et des repreneurs pour les affaires les concernant. Le Business

Model a t utilis pour les mettre au jour. Nous mobilisons pour cela une grille dentretien

base sur le Business Model GRP (Verstraete et Jouison, 2009)9. Cette premire phase permet

de disposer dune modlisation narrative des reprsentations du Business Model que se font

les protagonistes de lopration de transmission. Cette mise au jour des reprsentations rend

possible leur confrontation. La seconde phase du protocole consiste justement comparer

systmatiquement ces reprsentations.

La ralisation de ce protocole de recherche auprs de quatre cas de transmission a

permis de rpondre positivement la question de recherche (le chapitre 6 en discute) et

dobserver cinq cas de figure. Le tableau ci-dessous (cf. Tableau 1) prsente les types dcart

identifis.

Terme Situation

Carence Le repreneur ne possde quune reprsentation partielle de

llment

Dissonance Le repreneur ne partage pas la mme reprsentation que le

cdant

Concordance Le repreneur et le cdant partagent une reprsentation quasi

identique

Prcellence Le repreneur possde une reprsentation plus riche que le

cdant

Modles

diffrents

Le repreneur voque un lment appartenant au nouveau

business model de lentreprise

Tableau 1- Proposition dune typologie de la comparaison des reprsentations du BM des protagonistes dune transmission

9 Verstraete et Jouison-Laffitte ont thoris le Business Model et produit le modle GRP. Il est de plus

en plus souvent appel Business Model GRP , ou BM GRP. Nous utiliserons ces terminologies

dans la thse.

14

Pour restituer ces rsultats et le travail ayant permis leur construction, notre thse se

structure en six chapitres regroups en deux parties (cf. Figure 1). Dans une premire partie,

nous prsentons le processus de transmission (Chapitre 1), puis analysons la littrature traitant

de ce phnomne et mettons au jour un problme original non trait jusque-l (Chapitre 2).

Nous proposons ensuite un cadre thorique dont nous justifions de la pertinence (Chapitre 3).

Dans une seconde partie, nous dtaillons le protocole de recherche ayant permis laccs au

terrain (Chapitre 4). Nous prsentons ensuite lanalyse de nos quatre cas de transmission

(Chapitre 5), proposons une discussion des rsultats en soulignant les apports et les limites de

cette recherche (Chapitre 6), pour enfin conclure.

Figure 1 - Schma de la structuration de la thse

15

PARTIE I : LA TRANSMISSION DENTREPRISE

ET LA REPRESENTATION DU

BUSINESS DU REPRENEUR

PERSONNE PHYSIQUE

Chapitre 1.

La reprise par un tiers externe

Chapitre 2.

Une littrature fragmente et un problme non tudi

Chapitre 3.

Ltude de la reprsentation du business du repreneur : mobilisation du concept

de Business Model dans une approche conventionnaliste

16

INTRODUCTION PARTIE I

Cette premire partie a pour objet de dtailler le cheminement qui nous mne de

ltude de la transmission partir de la littrature acadmique, la formulation de la question

de recherche traite par la thse en deuxime partie.

Face un phnomne complexe et htrogne, le premier chapitre prcise les lments

de cadrage de notre recherche et prsente le processus de reprise par un tiers externe. Pour ce

faire, nous mobilisons les travaux acadmiques disponibles et proposons dapprhender

lopration sous langle du repreneur ainsi que sous celui du cdant. Nous dtaillons enfin

lincidence que peut avoir la taille de lentreprise sur son transfert. Cet effort de prsentation

permet une familiarisation avec le phnomne, tape indispensable dans la poursuite de notre

recherche.

La ralisation de la revue de la littrature permet de rassembler des travaux

scientifiques produits en majorit au cours des quinze dernires annes. Cet exercice permet

de dresser un panorama de cette littrature afin de dlimiter les frontires actuelles de la

connaissance portant sur ce processus. Adhrant une conception praxologique de la

recherche, notre rflexion sest oriente la suite dun accs exploratoire un cas de reprise

par un tiers externe. Lobservation sur le terrain, dun fait absent de la littrature, que nous

proposons dappeler un faux pas du repreneur nous conduit adopter une approche

cognitiviste du processus en nous intressant aux reprsentations mentales des acteurs. Le

deuxime chapitre dtaille la revue de littrature portant sur la reprise par un tiers externe et

prsente le problme du faux pas dont la pertinence est apprcie sur la base dentretiens

dexperts.

Le troisime chapitre part de ce fait observ sur le terrain et absent de la littrature afin

dexplorer la question de la reprsentation que se fait le repreneur du business quil reprend.

Nous proposons de mobiliser le concept de Business Model afin daccder cette

reprsentation. La mobilisation des travaux de fondements conventionnalistes de lquipe

bordelaise nous conduit enfin justifier de la pertinence de la thorie des conventions

apprhender le phnomne de la transmission et plus particulirement celui de la reprise par

17

un repreneur externe. Ce troisime chapitre se conclut avec la formulation de la question de

recherche laquelle la deuxime partie de cette thse apportera des lments de rponse.

18

CHAPITRE 1. LA REPRISE PAR UN TIERS EXTERNE

Procdant au cadrage de notre recherche (1.1), nous proposons dapprocher la

transmission par les angles successifs du repreneur (1.2.) puis du cdant (1.3.) afin de saisir au

mieux les subtilits dun phnomne mobilisant, avant tout, des hommes et des femmes. Une

dernire section (1.4.) souligne enfin lincidence de la taille de lentreprise sur cette opration

de transfert.

1.1. Dfinition et cadrage dun processus complexe

Les auteurs saccordent reconnatre la complexit que revt la transmission

dentreprise. Cette section a pour objet : de dfinir la transmission en veillant souligner les

facteurs expliquant sa complexit (1.1.1.), de dlimiter le primtre de notre recherche (1.1.2.)

et de prsenter le processus de reprise par une personne physique (1.1.3.).

1.1.1. Apprhension de la complexit du phnomne de la transmission

Barbot et Richomme-Huet (2006) dfinissent la transmission comme une opration

de transfert de proprit et de direction de lentreprise avec pour objectif sa prennit

travers son maintien ou le dveloppement de lactivit (p.4).

Brouard et Cadieux (2007), sur la base dune revue de la littrature, dfinissent quant

elles la transmission comme un processus pouvant s chelonner entre le moment o le

prdcesseur/cdant commence rflchir son projet de transmission et le moment o la

direction et la proprit de lentreprise sont officiellement entre les mains du

successeur/repreneur et au cours duquel sont interpelles diverses catgories dacteurs

provenant des environnements interne et externe de cette mme entreprise (p.4).

Ltude de chacun de ces transferts fait appel diverses sciences (Donckels, 1995 ;

Brouard et Cadieux, 2007), le transfert de proprit renvoyant aux approches comptable,

financire et juridique et le transfert de direction une approche managriale.

19

Le transfert de la proprit est le volet du phnomne pour lequel il existe une grande

offre daccompagnement (APCE, 2003, 2012). Les rflexions cette tape portent alors sur le

contenant et le contenu de la transmission. Le contenant renvoi la structure juridique de

lentit et le contenu aux lments qui seront transmis. Laspect fiscal est prdominant pour le

cdant alors que cest laspect juridique qui intresse davantage le repreneur. Le challenge est

alors de trouver le compromis entre les deux parties, rsultat dune ngociation qui peut

prendre plus ou moins de temps selon les aptitudes des protagonistes faire des concessions.

Le cdant cherche obtenir le maximum de valeur pour cette cession et opte pour la solution

qui lui fera payer le moins dimpts alors que le repreneur cherche faire baisser au

maximum le cot de cette transaction afin de commencer son activit avec plus de confort et

opte pour la structure juridique en adquation avec son projet de reprise. Repreneur et cdant

se font conseiller et accompagner par des avocats daffaires, des experts-comptables ou

encore des cabinets de conseil spcialiss, autant de partenaires qui disposent de lingnierie

ncessaire latteinte du compromis permettant la satisfaction des deux parties.

Une fois la transmission rendue officielle dun point de vue juridique, il reste raliser

effectivement cette opration avec une temporalit propre chaque cas de transfert. Le

repreneur, maintenant propritaire, doit devenir dirigeant. Contrairement au transfert de

proprit qui ncessite beaucoup de temps en amont mais prend immdiatement effet au

moment de la signature de lacte de vente, le transfert de direction prsente un schma

inverse. Il suffit de, relativement, peu de temps pour que le nom du dirigeant change, mais ce

changement peut, dans les faits, tre effectif plus tard, et sans certitude quant lhorizon

temporel prendre en compte. En effet, le changement effectif de dirigeant implique

lacceptation du repreneur par lensemble des parties prenantes de lentreprise et constitue, en

ce sens, une opration dlicate. Alors que le transfert de la proprit reste moins

problmatique tant il existe des ingnieries dveloppes et disponibles, le transfert du pouvoir

et de lautorit constitue un srieux problme. Figener et al. (1996) soulignent ce sujet: Il

nexiste peut-tre aucun vnement se produisant dans la vie dune organisation qui serait

plus crucial que la passation du pouvoir et de lautorit du PDG en exercice un

successeur. 10

(p.15). Le changement du dirigeant constitue ainsi un vnement non neutre

dans la vie de lentreprise et dont ltude pour le cas de la PME en est encore au stade

embryonnaire.

10

Traduction libre de lauteur de: Perhaps no recurring event in the life of an organization is more

critical than the transfer of power and authority from the incumbent CEO to a successor.

20

De nombreux travaux, essentiellement publis outre-Atlantique, se sont intresss

ltude du changement de dirigeant-salari dans la grande entreprise. Ces recherches en

tudient soit les antcdents (performance de lentreprise, climat social, structure du conseil

dadministration), soit les consquences (performance de lentreprise, orientation

entrepreneuriale) ou soit les deux simultanment (Giambatista et al., 2005). Les travaux sur

la transmission peuvent en partie tre vue comme lquivalent de ce courant de recherche

mais tourn vers la PME o le dirigeant est souvent le propritaire, lopration tant qualifie

de complexe et htrogne (Brouard et Cadieux, 2007, p.3).

La complexit de la transmission relve dun certain nombre de facteurs, dont

quelques-uns sont relevs dans les paragraphes suivants.

Un premier facteur de la complexit de la transmission dentreprise tient dans la

diversit des situations quelle recouvre. Ainsi, selon la nature du lien qui existe entre les

deux protagonistes de lopration et lentreprise en jeu, une multitude de cas de figure existe

(Brouard et Cadieux, 2007 ; De Freyman et Richomme-Huet, 2010). Le tableau suivant (cf.

Tableau 2) illustre cette diversit avec quatre situations possibles, chacune dentre elles

prsentant des particularits.

Lien avec lentreprise

Interne Externe

Fam

ille

du

dir

igea

nt

Inte

rne

Succession Succession

Exte

rne Reprise dentreprise par

ses salaris /

Management Buy-Out

Reprise dentreprise par une

personne physique extrieure

/ Management Buy-in

Tableau 2 - Oprations que recouvre la transmission

Ainsi, selon que le repreneur soit interne ou externe lentreprise, membre ou non de

la famille du dirigeant, la forme de lopration diffre et conduit des problmes en partie

singuliers.

Il est galement important de souligner la diversit des motivations qui peuvent

amener un individu vouloir cder et un autre vouloir reprendre. Pour le cdant, la volont

de transmettre son entreprise peut tre motive par un dpart la retraite, un souhait de

21

raliser une plus-value, une fatigue et une lassitude ou encore lincapacit rentabiliser

lentreprise. Pour le repreneur, de lenvie de devenir son propre patron la volont de mettre

fin une priode de chmage trop longue, nombreuses sont les motivations qui peuvent

lamener franchir le pas. De ce fait, chaque cas de transmission peut tre vu comme unique,

compliquant la tche du chercheur qui souhaite discerner des constantes.

Il sagit ensuite dun processus non neutre pour les entits impliques. Bouchikhi

(2008) propose de comparer la cession-reprise dune entreprise la transaction de trois autres

biens, savoir : un stylo, un jet et un chteau prestigieux. Lauteur sintresse chaque fois

aux consquences qua lchange sur ses protagonistes ainsi que sur le bien en jeu (cf.

Tableau 3). Le niveau de complexit de la transmission dentreprise sexplique alors par le

fait quau-del dune altration de lidentit du vendeur et de celle de lacheteur durant

lopration, cest aussi la nature intrinsque du bien chang qui se voit modifie par

lopration.

Nature de limpact li sa transaction sur Niveau de

complexit Lacheteur Le vendeur Le bien

Bie

n c

on

sid

r

Un stylo nul nul nul 0

Un jet Entre dans le club

des possesseurs de

jet

nul nul +

Un chteau

prestigieux Entre dans le club

des chtelains

Perte dun

patrimoine, dune

mmoire

familiale.

nul ++

Une entreprise Devient dirigeant Perd son statut de

dirigeant

Subit les

perturbations lies

lopration

(changement

structurel, dpart de

salaris-clefs)

+++

Tableau 3 - La complexit de la transmission (adapt de Bouchikhi, 2008)

En effet, au terme de cette transaction singulire et souvent extraordinaire (cf. encadr

ci-aprs), lacheteur devient dirigeant, le vendeur devient ancien-dirigeant et lentreprise subit

cette greffe dlicate qui la modifie durablement.

Un autre facteur expliquant la complexit est li au caractre confidentiel de

lopration. Lincertitude que cre cet vnement rend sa gestion particulirement dlicate

pour le cdant qui garde le secret souvent trop longtemps. Cela explique en partie lopacit

22

dont souffre le march de la transmission o vendeurs et acheteurs peinent encore se trouver

(Deschamps, 2000; Bastie et Cieply, 2007 ; Bouchikhi, 2008 et 2009).

Lopration de transmission est complexe notamment du fait que lon est souvent en

prsence dun vendeur qui vend pour la premire fois un acheteur qui achte pour la

premire fois.

Propos recueillis le 19 juillet 2012 auprs dun Conseiller dEntreprises de la CCI de

Bordeaux.

Encadr 1 - Une opration extraordinaire

Enfin, les caractristiques inhrentes lobjet de la transmission constituent une autre

source de complexit. En effet, cette opration concerne essentiellement des PME et des TPE

(KPMG, 2008), entreprises de tailles diffrentes et surtout prsentes sur des secteurs

diffrents. Or, la taille de lentreprise impacte son mode de fonctionnement (Torrs, 2003),

tout comme le secteur dactivit auquel elle appartient peut influencer sa transmission (cf.

Picard et Thevenard-Puthod, 2006 et Picard, 2009, pour lentreprise artisanale et Audet et St-

Jean, 2009 pour lexemple du secteur de la rcolte forestire). A cela sajoute ltat de sant

de lentreprise au cur du processus, lment ayant des consquences sur le droulement de

lopration (Barbot et Deschamps, 2005).

La transmission est donc bien un phnomne complexe et htrogne (Brouard et

Cadieux, 2007) prsentant une multitude dangles dapproche pour le chercheur en gestion,

tant les problmes quelle recouvre sont riches et nombreux.

1.1.2. Cadrage de la recherche

La littrature traitant de la transmission souffre dune faiblesse lie au vocabulaire

quelle mobilise. A titre dexemple, le terme de transmission peut dsigner tantt le

phnomne dans son ensemble (celui du transfert de direction et de proprit entre deux

individus) et tantt dsigner le phnomne du point de vue du cdant (cf. Editorial du numro

spcial de la RIPME, Cadieux et Deschamps, 2009). De mme, on utilise le terme successeur

pour dsigner le repreneur hritier et de repreneur pour dsigner le tiers personne physique

mais qui peut aussi tre lhritier. On parle de succession pour voquer les cas de transmission

23

un hritier, mais aussi pour voquer le problme li au dpart de lancien propritaire-

dirigeant dune entreprise familiale (Meier, 2002).

En termes de vocabulaire, nous parlerons ici de :

- Transmission ou transfert dentreprise pour dsigner le phnomne dans son

ensemble, cest--dire en adoptant le point de vue dun observateur externe ;

- cession pour voquer le phnomne du point de vue du cdant ;

- reprise pour voquer le phnomne du point de vue du repreneur.

En anglais, la confusion est dautant plus grande que le terme de succession renvoie

tantt au changement de dirigeant et tantt la succession dans les entreprises familiales.

Pour dsigner le repreneur, on observe lutilisation des termes buyer ou encore de successor

lorsque ce dernier est issu de la famille ou de lentreprise. Il ne semble pas exister

dquivalent au terme de repreneur autre que ce dernier. Or le terme de buyer (que lon

traduirait par acheteur) prsente une part dimprcision dans la mesure o lacheteur nest pas

forcment le nouveau dirigeant. Cela motive notre proposition quant lutilisation du terme

de repreneur comme traduction en anglais de repreneur tiers externe. Enfin, le terme de

management buy-in (MBI) fait rfrence au cas du rachat dentreprises dune certaine taille

avec souvent, comme objectif, une rorganisation profonde dans le but de librer de la valeur.

Dans ce cas lacheteur nest pas forcment le dirigeant.

Nous ne nous intressons quau cas de la transmission une personne physique

excluant de ce fait les rachats par une autre entreprise qui sapparentent des oprations de

croissance externe. Laspect financier dune telle opration nous conduit centrer notre tude

sur la petite et moyenne entit.

Nous choisissons dapprocher le phnomne dans une perspective entrepreneuriale en

adoptant langle du repreneur. Il est vident que toute reprise ou succession ne sapparente

pas un acte entrepreneurial et il est peut tre parfois exagr de parler dentrepreneur pour

dsigner tout repreneur dentreprise ou tout successeur (cf. Carland et al.; 1984, pour le dbat,

dj ancien sur le statut dentrepreneur). La reprise dentreprise reprsente plutt un contexte

propice lmergence du phnomne entrepreneurial, aux cts de la cration ex-nihilo

24

(Donckels, 1995)11

, o une impulsion (Verstraete, 2003) peut tre observe. Cest bien dans

cette logique que Ucbasaran, Westhead et Wright (2001) placent les cas de management buy-

out (rachat de lentreprise par danciens salaris), de management buy-in (rachat de

lentreprise par un ou plusieurs individus externes lentit) ainsi que la succession dans leur

panorama des axes de recherche en entrepreneuriat. Que le repreneur soit le descendant, le

salari, un partenaire ou un tiers externe inconnu de la firme, sa dmarche peut donc tre

entrepreneuriale.

Deschamps (2003) mobilise deux modles afin de placer la reprise par une personne

physique (RPP) dans ce domaine de recherche. La grille de lecture dialogique de Bruyat

(1993) permet ainsi de positionner diffrentes histoires de reprises en apprciant le degr

dentrepreneuriat pour chacune dentre elles mais les limites quelle pose amnent lauteur

adopter une perspective diffrente o lentrepreneuriat est vu comme un phnomne : la

vision conceptuelle de Verstraete (1999). De ces travaux ressort la dfinition suivante : la

RPP de nature entrepreneuriale est incarne par un ou plusieurs individus sassociant en

impulsant une nouvelle organisation sur la base dune entit rachete afin dapporter une

valeur accrue, voire nouvelle, aux parties prenantes leur projet (p.69). Lauteur entend

par repreneur un nouveau propritaire-dirigeant, seul ou abrit derrire une structure

limitant ses risques personnels, qui achte, de manire onreuse, une cible en

fonctionnement (p.61).

Hunt (2011) propose une dfinition incorporant lintention entrepreneuriale. Il parle de

reprise entrepreneuriale (Entrepreneurship Through Acquisition - ETA dans la suite du texte)

comme lacquisition dune PME existante par un entrepreneur dans le but de lamliorer et

de la dvelopper au travers de stratgies de transformation qui vont remodeler

fondamentalement son rapport au march. 12

(p.2). Lauteur souligne le manque critique de

recherches consacres lETA alors mme que ce dernier constitue une forme

dentrepreneuriat prsentant moins de risques que la cration pure. Lauteur explique le

manque de recherches portant sur cette modalit entrepreneuriale par labsence de bases de

donns la disposition des chercheurs.

11

Donckels (1995) commence son article en indiquant que : Two paths lead to entrepreneurship :

either start up ones own enterprise or take over an existing enterprise p.143 12

Traduction libre de lauteur de : the acquisition of an existing small or medium-sized business by

an entrepreneur of the purpose of expanding and enhancing the business through transformational

strategies that fundamentally reshape market processes

25

Notre tude est centre sur la modalit de reprise par une personne physique externe

lentreprise et la famille du cdant. Cette modalit est la plus risque et pourtant la plus

rpandue. En effet, ltude OSEO-BDPME (2005) indique que le risque dchec de

lopration est diminu dun tiers lorsque le repreneur connat lentreprise (avec un effet

maximal dans le cas dune succession) et que dans la majorit des cas (entre 60% et 89%

selon le secteur dactivit considr) le repreneur est sans lien avec lentreprise quil reprend.

Cette modalit implique une forte asymtrie dinformation, un faible niveau de confiance

ainsi que des relations plus distantes entre des protagonistes qui ne gardent que trs peu

contact une fois lopration ralise (Howorth et al.,2004). Ces aspects justifient lintrt que

lon doit porter cette modalit. Dautre part, bien que lon observe une prolifration de

travaux consacrs ce cas de reprise depuis une dizaine dannes, on ne peut que constater la

faiblesse des connaissances acquises face celles dont nous disposons notamment sur la

succession (Le Breton-Miller et al., 2004).

Devant le manque de travaux acadmiques traitant de ce cas de figure, nous

mobiliserons, quand il sera jug ncessaire, des travaux traitant de problmes annexes tels que

le changement de dirigeant dans la firme actionnariale, ou encore la transmission familiale.

Nous abordons ici le phnomne de la transmission sur la base des travaux

scientifiques disponibles lheure actuelle et accessibles (littrature anglophone et

francophone). Nous sommes toutefois conscients que dautres travaux existent certainement,

notamment au sein des pays europens mais qui, faute de valorisation linternational nous

restent mconnus.

1.1.3. Le processus de transfert une personne physique

La transmission dune entreprise un tiers externe est un phnomne comportant deux

dimensions : la reprise et la cession.

La reprise est le processus par lequel le repreneur devient le propritaire dirigeant de

lentreprise et la cession est le processus par lequel le cdant transmet la proprit et la

direction de son entreprise un tiers. Ces deux processus sont intimement lis car, dune part,

ils impliquent la mme entreprise et, dautre part, ils se confondent durant certaines phases

26

(ex : priode de transition). Les travaux se sont essentiellement intresss au processus de

reprise dentreprise.

a. La modlisation du processus de reprise dentreprise

Les travaux de Deschamps (2000) permettent dclairer le phnomne de la

transmission par une approche centre sur le repreneur. Ces derniers apprhendent de manire

globale la reprise dentreprise et mettent au jour son processus (cf. Figure 2). Ces travaux

parlent de processus repreneurial. Il sagit dun processus que lauteur dcoupe en trois

phases dont la dernire correspond la reprise proprement parler.

On distingue ainsi les 3 temps suivants :

1 - Le processus qui conduit lindividu vers la prise de dcision de reprendre.

Plusieurs facteurs interviennent cette tape et cest la conjonction de ces derniers qui

conduit lindividu prendre la dcision ou non de reprendre. On distingue alors les

composantes propres lindividu de celles lies lenvironnement dans lequel il volue. En

bref, il existe un ensemble dlments qui vont amener le sujet entreprendre et choisir

entre reprendre ou crer. Il manque encore des travaux permettant de comprendre les rouages

de ce choix13

.

2 - Le processus de reprise que caractrise lengagement du repreneur potentiel dans

une dmarche active concrtise par la signature de lacte de vente.

Lindividu va alors procder une rflexion sur ladquation du projet avec ses

aspirations et comptences. Cela va lui permettre de se constituer un cadre permettant la

dtection des cibles. Une ngociation dbute ensuite avec les vendeurs avec lappui ventuel

de conseillers. Ces ngociations conduiront ensuite la signature de lacte de vente de

lentreprise qui officialisera le transfert de proprit.

3 - Le processus dentre dans lentreprise qui concrtise le statut de dirigeant

repreneur.

13

Cf. Parker et al. (2012) pour une recherche empirique rcente visant expliquer ce choix.

27

Ce processus diffre selon la nature du lien quentretient le repreneur avec la cible

(salari, partenaire, externe). Comme tout processus, il est itratif et la dure de chacune des

phases est variable en fonction des cas tudis.

Audet et St-Jean (2009) critiquent la prsence de la premire tape (celle de la

dcision de reprendre) quils considrent comme tant antrieure au processus de reprise, le

choix entre cration et reprise ntant pas encore pos. Nous nous accordons toutefois avec le

propos de Deschamps (2000) qui dcrit un processus de reprise dont lamorce intervient une

fois la dcision de racheter prise. Une autre solution serait, notre avis, didentifier une

impulsion, un acte ou tout lment observable (ex. rapprochement avec une partie prenante)

comme tant le point de dpart du processus. Cette manifestation tangible faciliterait le

reprage du dbut du processus pour lobservateur externe et permettrait aussi didentifier les

processus qui avortent.

28

Figure 2 - Le processus repreneurial (Deschamps, 2000, p393)

Picard et Thevenart-Puthod (2006) considrent un processus comportant les quatre

phases suivantes :

- La prparation : le repreneur se prpare lopration (psychologiquement et

matriellement) ;

- Laccord : phase technique pour laquelle il existe la plus grande offre

daccompagnement ;

- La transition : permet un transfert du capital social par la prsence au sein de

lorganisation en fonctionnement du cdant et du repreneur. Ce transfert implique une

bonne entente entre les deux acteurs. Lambigit de la double direction rend cette

priode propice de nombreux conflits ;

- Le management de la reprise : Le repreneur se retrouve seul diriger la structure

quil a achet. Il doit alors sadapter cet environnement quil ne connat que depuis

peu. Il lui faut surmonter de nombreuses difficults pour mener bien son projet. le

repreneur dirige seul une structure quil ne connat que partiellement, travaille avec

des salaris quil na pas recrut, pour le compte de clients quil na pas dmarch

(p.101).

Bien que le dcoupage du processus diffre dun auteur lautre, on retrouve

globalement les mmes lments dans ces derniers.

b. La prise en compte de la dimension cession pour la modlisation du processus de transfert dentreprise

Le cdant napparat que de manire implicite dans les modlisations du processus de

reprise (Deschamps, 2000 ; Picard et Thvenard-Puthod, 2006). Une plus grande attention lui

a t porte dans les modlisations du processus de succession familiale (Cadieux et al.,

2002). Le processus de cession dentreprise commence avec la prise de dcision par le cdant

de cder sa socit (Brouard et Cadieux, 2007) et se termine avec le dpart de ce dernier de

lentreprise. La question de la pertinence dune approche globale du phnomne (intgrant

cession et reprise) est encore problmatique alors que de plus en plus de travaux plaident pour

cette dernire (De Freyman et Richomme-Huet, 2010).

Nous pouvons ainsi considrer la transmission-reprise ou le transfert dentreprise

comme un processus comportant deux dimensions (la reprise et la cession) chacune pilote

par un acteur central (le repreneur et le cdant) impliquant une entreprise (dans son ensemble)

30

et aboutissant au transfert effectif de la proprit et de la direction. Le schma ci-dessous (cf.

Figure 3) ne vise qu illustrer cette approche du phnomne.

Figure 3 - Proposition de schmatisation dune approche globale du processus de transfert

dentreprise

Afin de pouvoir reprer le dbut de chacun des processus, lun relatif au cdant et

lautre, au repreneur, nous retenons limportance de lidentification dune impulsion se

traduisant par un acte observable (ex. prise de contact avec un conseiller, annonce de la

dcision aux salaris). Cet lment permet de borner le dbut du processus et den faciliter

lobservation.

Nous parlerons de cdant et de repreneur partir du moment o les deux

protagonistes se rencontrent. Comme schmatis ci-aprs (cf. Figure 4), lindividu A

devient A- en prenant la dcision de cder son entreprise au terme dune longue rflexion.

Il engage ensuite des dmarches afin de prparer lentreprise cette opration. De son ct,

lindividu B devient B+ au terme du processus de prise de dcision de reprendre. Il se

prpare alors tant psychologiquement que matriellement reprendre une entreprise. La

rencontre des deux individus les place en positions de cdant et de repreneur.

Figure 4 - Zoom sur les protagonistes de l'opration de transfert d'entreprise

31

c. La phase de transition : tape charnire de la transmission

[] Voici deux transmissions dentreprises russies en ce sens que

cdants et repreneurs entretiennent dexcellents rapports (ce qui nest

pas frquent voire exceptionnel sur la dure).

Extrait dun change par e-mail avec un conseiller dentreprises du Conseil Rgional

dAquitaine.

Encadr 2 - La phase de transition : une cohabitation dlicate

La phase de transition apparat comme la phase la plus dlicate et dont le poids dans la

russite du projet est trs important (Fiegener et al., 1996). Elle dbute avec lentre du

repreneur dans la firme quil vient dacqurir et sachve avec le dpart du cdant (a minima

de ses fonctions de dirigeant). Sa dure est variable et va de quelques semaines plusieurs

mois (Oso, 2005). La prennit de la firme y est en jeu (Colot, 2009) et dpend en partie de

la capacit du repreneur scuriser son investissement (De Freyman, 2010). Lenjeu de cette

tape est entre autres de prserver lentreprise au cur de la transaction. Le maintien des

ressources humaines, qui sont une source davantage comptitif cruciale lentreprise

(Barney, 1991), doit tre au cur des attentions. Les auteurs saccordent dire que cette tape

ncessite attention et prparation afin de dfinir en amont des conditions optimales son bon

droulement (notamment au regard de sa dure). Une transition trop brutale risquerait

daltrer les relations avec les parties prenantes de lentreprise et entraner ainsi le dpart

demploys cls ou encore la perte de clients importants (Bah, 2009). Plusieurs travaux

tendent montrer lexistence dune influence positive de la dure de cette transition sur

lissue de lopration (Barach et Ganitsky, 1995 ; Morris et al., 1997 ; Colot, 2009). Goldberg

(1996) montre dans son tude que les successeurs possdant une plus grande exprience en

termes dannes passes au sein de lentreprise familiale russissent mieux que les autres.

32

Ce nest pas parce que cest sign que le relais est pass. Il faut que chacun sache

seffacer. Au dbut pour le repreneur et la fin pour le cdant [de la priode de

transition].

Propos recueillis le 20 juin 2012 auprs dun dlgu rgional dune association nationale

daccompagnement la transmission.

Encadr 3 - La phase de transition : une opration deux

Cest aussi durant cette phase que les conflits sont les plus frquents. Une difficult

tient au fait que peu de personnes dans lentreprise sont en position dintervenir entre le

cdant et le repreneur et ainsi les aider surmonter les crises ou conflits naissants (Ciampa et

Watkins, 1999). Wang et al. (2004) soulignent que plus lentreprise est de petite taille et plus

les relations entre les protagonistes doivent tre bonnes compte tenu de la proximit des

interactions quils seront amens entretenir durant le processus de transmission.

Les travaux de De Freyman (2009) dcomposent la priode de transition en 3 temps :

- la phase dobservation o le repreneur apprend et scurise son investissement ;

- la phase de bascule durant laquelle le repreneur va gagner en autonomie dans un

systme o il dispose maintenant de repres, il va merger en tant que dirigeant ;

- la phase dmancipation, le repreneur est maintenant le dirigeant oprationnel de

lentit reprise.

Lauteur propose, dans une dmarche plutt normative fonde sur une investigation

qualitative (13 cas, 28 entretiens, 5 observations passives), ltude dtaille de cette tape clef

dans la reprise. Aprs avoir justifi thoriquement lexistence de cette dernire par une lecture

mobilisant les thories contractuelles de la firme, lauteur fait appel la thorie du contrat

psychologique afin denrichir la comprhension de cette phase de cohabitation entre les deux

protagonistes de lopration. Ainsi, lexistence implicite dattentes et dobligations morales

entre ces deux acteurs constitue le fondement de cette relation singulire. Cette lecture du

phnomne permet une comprhension enrichie des dynamiques observes (notamment des

cas dchecs de la priode de transition).

Fattoum et Fayolle (2008) expliquent, en tudiant des cas de successions familiales

que Tout au long du processus de succession, il y a un transfert de responsabilits, de

savoir-faire et de leadership mais pas de pouvoir, ce dernier ne pouvant tre partag

33

(p.112). Le processus de transmission influencerait ainsi ltat des relations entre le

prdcesseur et le successeur. Ces dernires seraient tendues durant les phases dentre du

successeur et de dpart du dirigeant laissant entre les deux une priode de complicit entre les

deux protagonistes. La relation entre le prdcesseur/cdant et le successeur/repreneur

apparat comme un dterminant clef de lissue de lopration.

Reid et Karambayya (2009) soulignent les difficults lies une coordination exerce

par deux acteurs. Sur la base de 8 tudes de cas dorganisations codiriges par deux individus,

les auteurs montrent que cette situation gnre de nombreux conflits et ne permet pas une

gouvernance optimale. En effet, les codirigeants peuvent possder des visions diffrentes

voire contradictoires rendant la codirection conflictuelle voire nfaste pour lentreprise.

Dautres travaux sintressent limportance du moment o intervient ce changement

de dirigeant. Rowe et al. (2005)14

, en faisant le rapprochement avec les transitions de leaders

dans les clubs sportifs, montrent que l'effet sur la performance de l'entreprise du changement

de dirigeant dpend du moment o intervient ce dernier. En tudiant le cas du hockey, il est

dmontr quun changement de leader intervenant durant la saison tend avoir une influence

ngative sur la performance de lquipe.

De Freyman (2009), en se basant sur les travaux de Handler (1990), prsente les

volutions successives des rles respectifs occups par le prdcesseur et le successeur

permettant le bon droulement de la transition (cf. Figure 5). Ainsi, le successeur dbute le

processus en adossant un rle dassistant auprs dun monarque qui sera ensuite son

superviseur lui laissant les fonctions de gestionnaire. Son mancipation lui permet de devenir

le leader, son prdcesseur occupant ainsi durant un certain temps le rle de consultant. Il

sagit ici dun droulement idal favorisant la russite de lopration. Dans les cas de reprise

par un tiers externe, on observe souvent une rupture trs prcoce de la relation liant les deux

protagonistes (OSEO-BDPME, 2005) empchant le bon transfert des ressources clefs.

14

Travaux issus de la littrature sur le changement de dirigeant

34

Figure 5 - La succession comme processus d'adaptation des rles (adapte de Handler, 1990) - De Freyman (2009)

Afin de cerner lensemble des spcificits que comporte la transaction dune

entreprise, nous proposons daborder le phnomne sous les angles successifs du repreneur

(1.2.) et du cdant (1.3.).

1.2. Approche par le repreneur

Un individu devient repreneur au terme dun long processus non linaire parsem de

priodes de doutes et de difficults surmonter diffrentes selon le profil de ce dernier

(1.2.1.). Nous proposons de retenir le processus de reprise comme fil conducteur de notre

expos en abordant successivement la dcision de reprendre (1.2.2.), la recherche dune cible

(1.2.3.) et son valuation (1.2.4.). Nous nous intressons ensuite au problme de lasymtrie

dinformation (1.2.5.) avant dexposer la question du financement de lopration (1.2.6.) pour

enfin aborder lpreuve de lentre dans lorganisation et limpulsion du changement (1.2.7.).

1.2.1. Profils et niveaux de difficults

Deschamps (2000) dfinit le repreneur personne physique comme un individu (ou

plusieurs individus), seul ou abrit derrire une structure limitant ses risques personnels, qui

achte, de manire onreuse, une firme, en devient le propritaire et le dirigeant. Il constitue

un nouveau dirigeant la fois en termes de proprit et de gestion (p.120).

La littrature distingue plusieurs profils de repreneurs selon la nature du lien existant

entre ces derniers et la cible. On peut ainsi observer trois profils de repreneurs (De Freyman et

35

Richomme-Huet, 2010). Le repreneur peut tre un hritier interne ou externe lentreprise,

lopration tant alors une succession. Le repreneur peut tre salari de lentreprise,

lopration tant alors une reprise par les salaris (RES)15

, ou enfin un tiers, personne

physique externe lentreprise menant alors une opration de Management Buy-in (MBI).

Ltude OSEO-BDPME (2005) mene auprs de PME de trois secteurs dactivits

(ICTCS16

, commerce de dtail et services la personne, tourisme) permet de mieux connatre

le repreneur type. Il sagit dun homme dune quarantaine dannes, dun niveau de formation

lev et qui dispose dune exprience du domaine dactivit concern par la reprise. Cette

tude montre que pour prs de 80% des reprises par personne physique, le repreneur est

externe lentreprise. Ltude Transregio (2005) vient confirmer cette tendance qui veut que

de moins en moins de descendants reprennent lentreprise de leurs parents. Cette situation est

par ailleurs la plus risque compare des cas de reprise par des salaris ou par un hritier.

En effet, il est ais de comprendre que les difficults auxquelles le repreneur va faire

face sont lies sa proximit (presque gographique) avec la position quil envisage

doccuper : la direction de lentit reprise. Le niveau de difficult est li tant des barrires

sociales (Boussaguet, 2008, Bornard et Thevenard-Puthod, 2009) qu des barrires renvoyant

aux savoirs et aux comptences attendus (Cadieux, 2007). Van Maanen et Schein (1979)

parlent de frontires (boundaries) pour dcrire ces barrires. La figure ci-dessous (cf. Figure

6) permet dillustrer le niveau de difficult auquel devra faire face le repreneur selon son

profil en dbut du processus. En effet, afin datteindre la position souhaite (symbolise par le

D de direction), lindividu devra franchir plus ou moins de barrires (le secteur dactivit,

lentreprise, les niveaux hirarchiques, la famille). De Freyman (2010) souligne limportance

de ces difficults lies au profil du repreneur dans son tude des cas de repreneurs hors-

metier . Ltude OSEO-BDPME (2005), mene auprs dun chantillon de 3000 oprations

de transmission illustre ce phnomne en valuant les facteurs de risque et de russite de la

transmission. Les rsultats confirment que plus le repreneur se situe loin du point D , plus

lopration comporte un risque dchec important. A titre dexemple, le niveau hirarchique

des fonctions prcdemment occupes par le repreneur influence ses chances de russite de

manire significative.

15

Dsigne aussi par Management-Buy Out (MBO) 16

Industrie, construction, transports, commerce de gros, services aux entreprises

36

Figure 6 - Proposition dun schma croisant le profil du repreneur avec les barrires franchir

Le schma souligne les obstacles franchir selon les caractristiques du profil de

lentrepreneur. Ainsi :

- P1 correspond au profil repreneur externe nayant aucune exprience du secteur et

de management

- P2 correspond au profil repreneur ancien-salari

- P3 correspond au profil successeur interne lentreprise

- P4 correspond au profil successeur externe lentreprise mais issu du mme secteur

dactivit

- P5 correspondant au profil successeur externe lentreprise ainsi qu son secteur

dactivit

Chacun de ces profils prsente des particularits qui faonnent lopration. On

retrouve l lune des explications lhtrognit du phnomne (Brouard et Cadieux,

2007).

En rsum, selon quil sagisse dune reprise par une personne externe, situation qui

cumule le plus dobstacles (Paturel, 2000), ou dune succession par un membre de la famille,

les problmatiques seront diffrentes. Crenn (2008) rsume, sur la base dune revue de la

littrature les diffrences entre ces deux modes de transmission (cf. Tableau 4). Lauteur

entend par tiers personne physique un tiers externe lentreprise. La succession familiale

semble prsenter ainsi des lments facilitateurs tels que la dure de lopration relativement

longue permettant une transition en douceur, mais la dimension familiale apporte une certaine

complexit faonnant ainsi tout le processus.

37

Tableau 4 - Principales diffrences entre la reprise par un tiers personne physique et celle effectue par un membre de la famille , Crenn (2008)

Bien que lexistence dun lien de parent puisse tre perue comme un lment

facilitateur, les deux protagonistes ayant des intrts convergents (Fattoum et Fayolle, 2008),

la succession familiale semble cependant moins performante que la reprise par un tiers

externe. Les travaux de Colot (2009) mettent ainsi en vidence, sur la base dune tude

quantitative mene auprs de 83 cas de transmission, leffet ngatif qua le repreneur interne

( la famille) sur la performance de lentreprise. Lauteur souligne que dans cette situation, le

repreneur peut tre externe lentreprise (explication par les comptences) ou bien prendre la

relve contrecur (explication par les motivations). Le repreneur externe a tendance avoir

une influence positive sur la performance de lentreprise. Lauteur explique cela du fait que ce

dernier apporte une connaissance et un savoir-faire nouveaux et quil a tendance mettre en

place une nouvelle stratgie.

Dautres typologies du repreneur ont t labores sur la base dautres critres plus ou

moins discriminants que celui du lien pralable avec la cible. Deschamps (2000) distingue

ainsi, sur la base dune tude statistique de donnes issues de questionnaires (analyse

factorielle, analyse typologique, analyse discriminante), 5 groupes de repreneurs en fonction

de leurs motivations pour la reprise. Ses travaux distinguent ainsi :

38

- les non-motivs ou indcis, qui sont des individus pour lesquels la reprise ne

constitue quun palier et non une finalit ;

- les dtermins pour lesquels la reprise est laboutissement dun projet de carrire

- les contraints reprendre, qui nont pas recherch la reprise mais ont saisi une

opportunit leur permettant de se crer leur propre emploi et atteindre un certain

niveau de vie ;

- les sociaux qui reprennent plutt pour prenniser une firme et sauvegarder des

emplois ;

- les investisseurs qui abordent la reprise comme tant un placement comme un autre,

lopration reprsentant un dfi leur permettant de remettre en cause leurs

comptences.

Geraudel et al. (2009) proposent quant eux une typologie du repreneur en fonction

de la sant de lentreprise cible. Cette prise en compte du risque leurs permet de distinguer

trois catgories de repreneurs : les prudents, les aventuriers et les indiffrents.

Ces typologies, bases surtout sur des tudes quantitatives, permettent de multiplier les

approches dun mme acteur largissant ainsi le spectre des rflexions futures.

1.2.2. La dcision de reprendre

Lindividu prend la dcision de reprendre au terme dun processus qui reste encore

peu tudi (en comparaison du processus de la prise de dcision de crer). Dans le cadre de la

reprise par une personne physique, Deschamps (2000) propose une modlisation de ce

processus (cf. Figure 7) faisant intervenir des lments propres lindividu (antcdents et

motivations) et des lments lis lenvironnement externe (origine de lide et lment

dclencheur). Ce processus peut servir de grille danalyse des dterminants de la dcision de

reprendre.

39

Figure 7 - Le processus relatif la dcision dentreprendre du repreneur , (Deschamps,

2000)

Plus rcemment, Parker et Van Praag (2012) se sont intresss, sur la base dune tude

quantitative mene auprs dun chantillon de prs de 600 entrepreneurs (crateurs et/ou

repreneurs) hollandais, aux dterminants de ce quils appellent the entrepreneurs mode of

entry , ou le choix entre crer et reprendre. Leur tude montre que la cration ex nihilo

sassocie un niveau dtude plus important alors quune grande exprience de gestion, un

volume important de capitaux requis pour la cration ainsi quun risque industriel fort

favorisent la reprise dentreprise. Cieply et al. (2013) compltent ce constat en dmontrant,

sur la base de ltude dun chantillon de plus de 20 000 jeunes entreprises franaises, que le

capital social et les moyens financiers de lentrepreneur jouent aussi un rle dans cette

dcision. En effet, selon cette tude, un capital social important et de faibles moyens

financiers conduiraient crer ex nihilo alors quun faible capital social et dimportants

moyens financiers favoriseraient la reprise.

Block et al. (2013) enrichissent enfin la comprhension des dterminants de ce choix en

apportant des lments lis au pays dans lequel la dcision est prise. A partir de ltude dun

chantillon de 4 210 entrepreneurs de 33 nationalits diffrentes, leur recherche montre que

des facteurs pays tels que linnovation17

ou la charge administrative lie une cration

dentreprise influencent ce choix.

17

Apprcie par le nombre de brevets dposs

40

Par ailleurs, Callot (2007), par une tude qualitative de nature exploratoire, indique

quil ne semble pas exister de fortes divergences dans les motivations du repreneur et du

crateur. Ainsi, les caractristiques du projet joueraient un rle prpondrant dans

lorientation de la modalit entrepreneuriale.

Grazzini et Boissin (2013) vont plus loin en proposant un clairage des processus

cognitifs guidant les dirigeants en matire de reprise d'entreprise. Dans la ligne des

recherches sur l'intention entrepreneuriale, les auteurs montrent l'importance des croyances et

du vcue des individus dans la formation d'une intention de reprendre. Une enqute ralise

auprs d'un chantillon de 245 dirigeants d'entreprise permet de distinguer quatre modles

mentaux, ou reprsentations de la reprise dentreprise, expliquant la volont de reprise des

dirigeants (cf. figure ci-dessous).

Reprsentations de la reprise dentreprise

Classe 1 une pratique peu valorise et difficile

Classe 2 une voie pour continuer entreprendre dans un esprit socital

Classe 3 une pratique entrepreneuriale constituant une voie

indpendante d'accomplissement professionnel

Classe 4 une pratique entrepreneuriale source de russite

professionnelle et personnelle

Tableau 5 - Typologie des modles mentaux relatifs la reprise d'entreprise (Grazzini et Boissin, 2013)

Dans le cadre de la succession, les motivations reprendre sont dun autre ordre. La

littrature voque les motivations que lon peut intuitivement attribuer ce genre doprations

telles que le dsir de perptuer la tradition ou encore celui dassurer la prennit de

lentreprise familiale. Bgin (2007) montre cependant que les successeurs sont davantage

motivs par le dsir de se faire plaisir et de spanouir (hdonisme individualiste) que par

des proccupations collectivistes ou par le sens de la communaut (remplir un devoir envers

la famille, poursuivre la tradition, faire plaisir aux parent) (p.30). Lauteur souligne que ce

comportement semble sinscrire dans les grandes tendances comportementales mises au jour

par les sociologues. Ainsi, cet hdonisme individualiste est le rsultat de la monte des valeurs

41

individualistes et de lapparition du phnomne de lenfant-roi. Cette tude souligne lintrt

de considrer, lorsque lon sintresse au comportement des individus, lenvironnement dans

lequel ils voluent. La reprise apparat ici davantage comme le rsultat de lapparition dune

opportunit. Les travaux de Birley (1986) montrent par ailleurs que la pression que supportent

les successeurs des entreprises familiales durant la reprise nest en dfinitive pas impose par

les parents mais provient des repreneurs eux-mmes. Cette volution dans les motivations

reprendre pourrait annoncer des dmarches de plus en plus entrepreneuriales, lobjectif pour

les repreneurs tant de saffirmer (Deschamps, 2000) et pas de perptuer la tradition.

1.2.3. Trouver une entreprise reprendre

Afin dacheter une socit, le repreneur a besoin en amont de dfinir son projet pour

tre capable de reprer des cibles dont lvaluation engagera des ngociations en vue de

lacquisition de lune dentre elles.

Une fois la dcision de reprendre prise, le repreneu