II : Le TPM (Total Productive Maintenance), historique et prsentation :

RAPPORT DE STAGE de 3me anneTPM: Total Productive Maintenance Socit des boissons gazeuses du SoussSBGSAnne universitaire

2006/2007

Mr .BENAMAR Mounir Superviseur lentreprise Encadrant Gnie Industriel Mr. Ali Mr. JAMAA Bengoram A cur ouvert je ddie ce travail:

A mes parents, symbole daffection et du soutien ternelle.

A mes frres et sur qui mont soutenu A mes formateurs lEcole Polytechnique Prive dagadir. A Mon encadrant Mr.JAMAA Bengoram.

Tout dabord je remercie Mr. AMSROUY HAJ MOHAMED, PDG de la SBGS, et Mr AGOUCHAM Lahoucine de mavoir accept dans lentreprise. Je tiens remercier mon matre de stage, Mr. Ali, Responsable de maintenance, de mavoir permis de faire ce stage au sein de son service, Ainsi que Mr. Safi, Mr. Ahmed, Mr. Nourdine, Mr Mourabite pour leurs conseilles assez importantes. Jadresse aussi mes remerciements aux oprateurs des machines et aux ouvriers qui mont aid et qui mont offerts tout leurs cooprations.

Je tiens remercier le Directeur de lcole, Mr. ILIAS MAJDOULINE et Mr. MOATACIM et tous les professeurs de lcole Polytechnique pour leurs encadrements et leurs soutiens. Enfin un clin doeil tous mes amis lcole, et CHAJIAA et AMSSHEL, lves ingnieurs tous comme moi.

Sommaire Introduction gnrale.. 5

Choix du secteur et de lentreprise5

Objectif de mon stage. 5

Partie I Environnement de lembouteillage des boissons gazeuses

Dfinition de lactivit et problmatique.. 6

Evolution du secteur au Maroc. 6

Le secteur au Maroc en chiffre. 7

Partie II Prsentation de lentreprise

Historique 9

Fiche technique.. 11

Mission et Vision 12

Moyens ... 12

Structure organisationnelle et organigramme 13

Description gnrale des services. 14

Partie III TPM: Total Productive Maintenance

Prsentation et description du sujet. 16

Etapes du sujet18

Taches effectues 20

Obstacles rencontrs . 30

Recommandations. 31

Conclusion gnrale 32

Rfrences bibliographiques33Introduction gnrale Choix du secteur et de lentreprise Le secteur de la mise en bouteilles des boissons gazeuses et leau de table constitue une forte industrie agro-alimentaire qui ncessite un grand travail au niveau hygine, technologie et logistique. Le gnie industriel soccupe de lamlioration de la productivit, la gestion de la production et la mise en place des solutions doptimisation, ce qui ma attir au secteur de lembouteillage des boissons gazeuses puisque cest un domaine volutif et leader dans la rgion du SOUSS Le parcours de la socit (cite dans laxe de prsentation de lentreprise) dmontre un grand engagement de ses associs de la moderniser et de renforces sa structure par diffrentes augmentations de capital et galement par le renforcement de la gamme commercialise de nouveau produis. La SBGS est leader dans son domaine la rgion Sud, ses produits de qualit, sa notorit et sa renomme ma pouss faire mon stage au sein de ses services afin de dvelopper un esprit de professionnalisme connu de ses personnels et dacqurir une exprience dans le domaine. Objectif de mon stage

De nos jours, pour tre comptitif sur le march, une entreprise doit avoir une ide trs prcise de ses possibilits de production, les mesurer et de lefficience de son organisation. Le but de mon stage est de diagnostiquer ltat de la production et de comparer ce quil doit tre thoriquement par ce quon a rellement, ainsi de pouvoir tudier la possibilit de mettre en place la TPM: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE. La premire partie de ce rapport sera une introduction au domaine, ces survols et son volution au Maroc

La deuxime partie ce rapport sera consacr une rapide historique sur la socit SBGS, sa fiche technique et sa missionLa troisime de ce rapport sera consacre TPM (Total Productive Maintenance), ses objectifs, laspect mthode et laspect systme de la TPM.

Partie I Environnement de lembouteillage des boissons gazeuses

Le secteur au Maroc et problmatique Une multitude de marques de boissons gazeuses pullulent sur le march marocain. Mais Coca-cola, marque-reine, en constitue le noyau dire. Autour delle gravitent dautres petites marques au parcours peu expriment. Les problmes de Mecca Cola attestent dune concurrence sans merci.Dans le pass, seule la marque amricaine Coca-cola domine le march des boissons gazeuses. Les autres marques taient dun poids assez faible sur le consommateur marocain. De nos jours, un foisonnement de marques, certaines connotation musulmane, a investi notre march laissant le client devant un ventail de choix parfois difficile matriser. Mais, quoiquil arrive et quelle que soit la qualit de ces nouvelles marques, Coca-cola caracole toujours en tte, aide en cela par une campagne de communication denvergure et une politique marketing plus agressive que jamais.

Evolution du secteur au Maroc

Plus de 50 % des Marocains consomment du Coca Cola au moins une fois par jour. Tel est le constat fait au regard des tudes de march relatives cette marque de boisson tellement connue travers le monde entier quelle est devenue un des symboles de la domination amricaine. Lhistoire marocaine de Coca Cola commence en 1945, Tanger, o la boisson est introduite par des soldats amricains, explique Adil El Fakir, marketing manager de COCACOLA export corporation .A partir de 1947, des usines dembouteillage seront progressivement construites dans la ville du Dtroit dabord puis Casablanca, Fs, Oujda, Marrakech, Agadir et Rabat. Comme partout ailleurs, la firme sappuie sur des partenaires locaux ayant une activit dembouteillage. Elle se contente de leur vendre le concentr fabriqu partir dune formule originale et non moins secrte et grer la stratgie marketing. La boisson est produite selon un processus universel, mais le got peut diffrer lgrement selon lemballage (bouteille ou plastique).Le partenariat nou avec les embouteilleurs locaux est bas sur la concession territoriale. Cest--dire que chaque embouteilleur contrle une zone exclusive et, en change, participe aux investissements de dveloppement. Cela concerne, entre autres, la communication et la distribution. Le secteur au Maroc en chiffre Au Maroc, Coca Cola compte aujourdhui trois partenaires. Le nord, soit 20% du territoire, est approvisionn par ABC, du groupe Zniber. Le centre (Casablanca, Rabat, Marrakech et Fs), environ 70% du territoire, est tenu par la North Africa Battling company. Quant au sud, partir dAgadir, il est sous le contrle de la SBGS (Socit des boissons gazeuses du Souss) appartenant au groupe Belhassan. Ce sont, au total, 9 usines qui mettent Coca en bouteilles.

Pourtant boisson rafrachissante, Coca Cola souffre trs peu des changements climatiques. Cest une boisson qui se vend de manire continue et stable tout au long de lanne, mme si la demande est naturellement plus tonique en t. Par type demballage, le verre lemporte de loin sur les bouteilles en plastique et les canettes. Au total, ce sont 250 millions de litres qui sont ingurgits chaque anne au Maroc, soit 400 millions de bouteilles (verre et plastique) et canettes .Pour arroser le march, la firme sappuie sur un rseau de distribution trs dense. Lextension du circuit se fait selon un systme centrifuge : approvisionner un primtre donn partir dune usine, jusqu ce que la demande ncessite la construction dune autre pour poursuivre la progression.Aujourdhui, la boisson est disponible dans 120 000 points de vente et la marque sapplique assurer un approvisionnement rgulier, quelle que soit la rgion. Il existe mme des endroits comme Touflaze, dans la rgion de Taroudant, qui sont approvisionns dos de mulet. Cest aussi le cas de la vieille mdina de Fs, souligne M. El Fakir . Dans des douars reculs, la marque choisit les lieux trs frquents, parfois le domicile dun notable, pour vendre ses produits. Dailleurs, beaucoup de grossistes traditionnels sont ns au Maroc partir de ce phnomne. Pour garder la boisson au frais, 60 000 rfrigrateurs, cotant en moyenne 10 000 DH lunit, sont rpartis dans les diffrents points de vente approvisionns par 600 camions une deux fois par semaine.Et pour limiter les lourds frais de logistique, dus en particulier au cot du stockage (une bouteille en verre est consomme en moyenne au bout dun mois contre 2 mois pour une bouteille en plastique), 40 centres de distribution font le relais entre lusine et les diffrents distributeurs.Les grandes et moyennes surfaces reprsentent 3% du business de Coca Cola, chiffre qui monte 5% si on compte les magasins Metro. Le reste est tenu par le circuit traditionnel .Comme la concurrence a toujours t rude dans le secteur des sodas, Coca semploie occuper sans discontinuer lespace mdiatique. Affiches, tlvision, radio, publicit sur lieux de vente, jeux-concours, sponsoring..., tous les moyens sont bons et rien nest laiss au hasard. Le budget de communication, nerf de la guerre, atteint en moyenne 200 MDH, selon la filiale marocaine.Partie II Prsentation de lentrepriseHISTORIQUELa socit des Boissons Gazeuses du Souss, est lune des plus grandes socits dans la rgion du sud, elle est en situation de monopole sur cette dernire.

La naissance de la SBGS La SBGS a t cre en aot 1971 par Mr.HADJ MOHAMED AMSROUY, sur une surface qui na pas dpass 1000m au dbut. Cette cration qui a ncessit un effectif de 150 employs, et un capital de 100000.00 DH investie principalement sous forme de machines industrielles qui permettaient la socit une production qui slve 12000 bouteilles/h.

Lvolution de la SBGS: Ds sa naissance jusqu prsent, la SBGS a connu divers vnement:

1969: Etude de lide de la cration de la SBGS 1971: Cration de la socit par un capital de 100000 DH

1976 : plusieurs effets: - Le dplacement des siges la zone industrielle TASSILA au Km 12 route de marrakech. - Augmentation du capital qui est pass de 800.000 6.000.000 DHs, soit une augmentation de 650%. - Linformatisation de la gestion de stock.

1978 : - Acquisition dune deuxime machine de production. - Embauches de 100 salaris supplmentaires. - Informatisation de la gestion de stock.

1982 : - Augmentation du capital 10. 000.000 DH - Augmentation de la productivit jusqu 20 000units /h.

1983 : Cellule informatique : Emission des factures clients par ordinateur.

1986 : Lancement de deux produits propres la socit : SWEET POMME et leau de table IMOUZZER.

1987 : La 4me Augmentation du capital 20. 000. 000 DH. Augmentation de la productivit 25 000 units/h

1990 : Informatisation de la gestion des stocks Modernisation des machines de production.

1991 : Informatisation de la tenue de stock (produits finis, emballages, matires premires) Augmentation de la productivit 40 000 units/h

1992 : Laugmentation du capital 30.000.000 dhs. La cration dun nouveau service au dpartement Commercial savoir le service froid.

1993 : acquisition des machines pour les bouteilles en PET

1997 : Le rachat du dpt rgional de la SIM suite aux achats des produits SIM par la socit.

1998 : Cration de la Direction des Ressources Humaines et formation. Signature du certificat de la qualit lISO 9002 1999 : La mise en place dun nouveau logiciel de gestionExact globe for Windows .

2000 : Janvier : Lancement du produit HAYAT Dcembre : Commercialisation du produit HI-CI . Le lancement de Hawaii pche .

La mise en bouteille de leau de tables CIEL .

2001 : largissement de gamme Hawaii avec la production de Hawaii Mangue .

2002 : Lancement de leau de table HIAT.

2003 : Lancement de coca cola vanille, cruche orange, pomme et citron. Certification ISO 9002 versions 2000.

FICHE TECHNIQUERaison Social

Secteur dactivit

Capital

Effectifs du personnel

Taille

Place sur le march

Notorit et Image de marque

Forme juridique

Sige Social

N Registre de commerceN Patente

N Identification FiscaleN C.N.S.S

P.D.G

Directeur gnral

Administrateur Directeur gnralTEL

FAX Socit des Boissons Gazeuses du Souss

Mise en bouteilles des boissons gazeuses, Eau Potable

30000000.00 DHs

500 employs dont 80 occasionnels

42000 m

La premire au march du SUD (Monopole)

Trs leve

Socit Anonyme

Km 12, route Marrakech, zone industrielle TASSILA Agadir93/3404876370525113114836443

M. AMSROUY HADJ MED

M.AMSROUY HASSAN

M.EL BAISSI MHAMED

83.33.33/83.41.41/83.42.4283.383.57.

Mission et VisionCre en 1971, la Socit des Boissons Gazeuses du Souss a pour principale mission la mise en bouteille et la commercialisation des boissons gazeuses et des eaux de table, principalement, ceux de la The Coca-Cola Export Company. La S.B.G.S fait partie du groupe BELHASSAN qui runit dautres socits du secteur agro-alimentaire telles Les Huileries du Souss et Oued Souss Conserves.Sa vision est de renforcer sa place comme monopole sur la rgion et dans le secteur. Moyens La SBGS est dote dune infrastructure trs dveloppe au niveau technologique quau niveau comptence. La socit se constitue de diffrent services: production, administration et logistique.Structure organisationnelle et organigramme

Description gnrale des services

La SBGS se compose de plusieurs services:

Service secrtariat: la secrtaire de direction assume de multiples responsabilits comme la gestion des courriers, la gestion des communications tlphoniques, classement...etc.

Magasin pice de rechange: assurer une bonne gestion du stock de rechange des vhicules et des machines. Magasin matires premires: la mise jour des flux concernant lentre et la sortie de matire premire.

Service achat: ce service est lun des services les plus actifs dans la SBGS. Il assure tout achat de la socit: Direction, magasin, laboratoire etc. Secrtariat Commercial: La direction commerciale gre les clients de la SBGS ainsi que la commercialisation de ses produits.

Magasin commercial: il se compose de service expdition, service checkage, service facturation, service trsorerie, service contrle.

Service fournisseur: aprs rception de toute information de base qui concerne lalimentation soit de la production , soit de la direction, soit dautres activits lies lentreprise , le service fournisseur et laide dun systme dinformation Exact, traite ces derniers .

Service Client: Suivi des dpts avec tous les mouvements de vente ou dachat Suivi des clients

Suivi de la situation des vendeurs lie la socit

Facturation des ventes exceptionnelles

Service production: la production la SBGS est divise en lignes. Chaque ligne est spcialise dans un type de production

ligne PET 1: leau est le seul produit embouteill sur ce circuit

ligne PET 2: les produits lexception de leau sont dans ce circuit, en fait ce sont les boissons gazeuses en plastique

ligne verre2: lembouteillage sur ce circuit concerne la mise en bouteille en verre des boissons gazeuses. Ce circuit sera trait plus en dtail aprs. Introduction au stage

La TPM: Total Productive maintenance

UNE PRODUCTION PLUS EFFICACE GRACE A LA TPM

(Loprateur est-il conscient de limportance de la TPM? et bien si on demande lensemble des oprateurs de dessiner une photo dans une comptition qui exprime la Total Productive Maintenance, a peut que lun deux gagne un VTT!!!) Partie III TPM: Total Productive MaintenancePrsentation et description de la TPM1. Dfinition et objectif1.1 Dfinition

Le TPM ou Total Productive Maintenance est, selon Sei-Ichi Nakajima, une dmarche pour amliorer la performance de lquipement en impliquant tout le personnel de lentreprise travers des activits en petits groupes .

Total = Impliquer tout le monde. Il est toujours possible damliorer.

Productive = Recherche de la meilleure efficacit possible, de la performance.

Maintenance = Conserver les conditions optimales de production.

1.2 Objectifs

Les objectifs principaux de la dmarche TPM sont llimination des pertes de productions dues des dfaillances des quipements et le maintien dun tat de rfrence optimal au niveau des machines de production, des temps de cycles, de lenvironnement, des pratiques2. Historique et prsentation

On voit quune entreprise qui passe son temps grer ou corriger des dfaillances de ses quipements a une mauvaise matrise de son processus de production. Dans une dmarche de Juste Temps, on ne peut pas limiter la maintenance une maintenance de nature accidentelle ou curative, ce qui veut dire rparer les quipements dfaillants. Il faut rduire les taux de panne pour gagner du temps, ce qui implique la mise en place dune maintenance dite prventive. Comme il faut rduire au maximum la maintenance corrective dans un Juste Temps, la dmarche prventive sorganise en deux logiques de maintenance :

- La maintenance systmatique

- La maintenance conditionnelle

La maintenance systmatique impose le changement des pices dune machine priodes fixes, quelle que soit lutilisation qui a t faite de lquipement (par exemple, changement dune pice tous les 5000 produits).

La maintenance conditionnelle (ou prdictive) ne va pas imposer un changement de pice systmatique, mais on va raliser un suivi rgulier de lusage de lquipement, de faon ne changer les pices que lorsque leur usure est importante. Cela implique des procdures de test (par exemple en effectuant un suivi visuel de lusure ou bien la mise en place de capteurs de vibrations, de dtecteurs dusure). Lavantage de ce type de suivi est dviter tous changements de pices superflus.

En 1970, le JIPM (Japan Institute of Plan Maintenance) a propos de prendre en compte de manire plus globale la maintenance industrielle tout au long du processus de production en dveloppant une nouvelle approche : la TPM ou Total Productive Maintenance (en franais Maintenance Productive Totale). Son but est de rechercher et de lutter activement contre les causes dindisponibilit des machines, ceci pour limiter leur temps darrt lors des pannes, et assurer la fluidit du processus de production. Le TPM sera introduit en France quatorze annes plus tard, en 1984.

Ce principe nest pas rvolutionnaire et sassimile, selon P. PONTIER, une dmarche globale de management des quipements afin damliorer les performances industrielles . Il vise donc favoriser lefficience globale des processus de production. Cela veut dire quil faut augmenter les performances de lensemble des ressources productives et le rendement global des quipements. Cette dernire est calcule avec laide du TRG, le Taux de Rendement Global, qui constitue la variable cl de la mthode TPM. Cet indicateur mesure le rapport entre la quantit de pices produites (bonnes) et la quantit qui aurait pu tre produite si la machine avait travaill sa cadence normale sans interruption.

Dans un souci damlioration continue, la TPM intgre la mthode SMED, le PDCA

(Plan Do Check Act) et lauto maintenance.

Pour que la mthode TPM soit vraiment pertinente, elle doit avoir lentire ladhsion de tout le personnel de lentreprise. En effet, son but est de remdier aux pertes defficience de nature organisationnelle (difficults engendres par le fournisseur ou le sous-traitant, erreurs de planification, manque de personnel ou personnel inadapt), technique (pannes, ralentissements), mais aussi des pertes defficience lies la qualit (rebuts, retouches..).

La TPM est une dmarche globale et continue qui contribue la ralisation de deux objectifs :

- dterminer prcisment ce qui se passe lors du dysfonctionnement dune machine afin den liminer la cause. Ici, les pertes du TRG sont essentiellement dues des problmes provoqus par les techniciens de la maintenance et par les oprateurs. Elles sont galement dues des pertes menes par lencadrement.

- Lutter contre les dfaillances les plus rptitives, afin de limiter leur frquence pendant une priode de temps donne. Dans cette phase damlioration, les oprateurs doivent travailler en corrlation avec la maintenance en entretenant eux-mmes les quipements.

La TPM est donc, selon A. GRATACAP, un outil de gestion des alas dans la mesure o elle limite la frquence et la dure des actions de maintenance des actions correctives . Les entreprises ayant mis en place un projet TPM ont vues grimper leur productivit de 30% lanne suivante.

Toujours selon A. GRATACAP, la TPM est un facteur dintgration au sein de lentreprise, au mme titre que linnovation et la qualit . En effet, elle nest possible que si les diffrents services de lentreprise se coordonnent, et elle participe la dmarche damlioration continue.

3. Les avantages dun projet TPM

Comme expliqu prcdemment, une des forces du TPM est de faire converger vers le mme indicateur (TRG) les efforts de diffrents services, avec la cl, une diminution spectaculaire des cots de revient. Dans une usine mcanise, il existe peu dactions aussi bnfiques :

- accroissement de la productivit (davantage de produits fabriqus en moins de temps)

- amlioration de la qualit (moins de drglages)

- diminution des cots de maintenance

- rduction des stocks de scurit entre les phases successives du processus de production

- diminution des cots de main-doeuvre (un mme oprateur peut conduire davantage de machines, puisquelles ncessitent moins de surveillance)

- rduction des besoins en investissements (moins de machines pour la mme production).Etapes du sujet

Le schma intitul Programme de dveloppement de la TPM, ci-dessous, prsente les quatre phases suivre pour le lancement de la TPM : prparation, lancement, redploiement, dveloppement, accompagnes de 12 tapes. A signal que llement cl de la russite de telle dmarche et lengagement complet de la directionLa description de Sei-Ichi NAKAJIMA dans son livre La maintenance productive totale (TPM). Mise en oeuvre synthtise le TPM en 4 tapes :

- 0 (tat initial) : Les entretiens et les modes opratoires sont ngligs, ce qui veut dire que la distribution des probabilits est trs tale autour de la moyenne.

Une remise en tat complte est ncessaire pour restaurer les conditions initiales dutilisation de la machine.

- 1 : Lutte contre la dtrioration entretenue , respect des modes opratoires de la machine. La maintenance devient prventive et non plus uniquement corrective. Ces programmes dentretien prventif permettent de baisser la probabilit de panne de la machine, cela avant lintervention de lquipe de maintenance.

2 : Formation des oprateurs au diagnostic des risques de panne et une meilleure utilisation de la machine. Dsormais, les oprateurs sont habilits arrter la production et appeler les quipes de maintenance (dispositif Andon ). Mise en place de poka-yoke et modification de la machine pour la rendre plus fiable. Cette phase permet dallonger les cycles de maintenance corrective.

- 3 : Etape dite de maintenance conditionne . Les entretiens sont dclanchs par les services entretiens, non plus par cycle, mais par systme dalerte plus sophistiqu (dtecteurs). Le cycle de fonctionnement sen trouve encore allong (plus de panne, ni dintervention).En ce qui concerne la mthodologie de la TPM, on a:

Au-del de cet aspect mthode / systme, il y a le management des personnes. Il sagit dun aspect trs important car les oprateurs sont un des pivots de la mthode. Lapplication de la mthode TPM ncessite un changement de mentalit du personnel plusieurs niveauxLe TPM est une dmarche de type Kaizen, donc damlioration continue.

Le tableau ci-dessous permet une visualisation globale des possibilits dutilisation du TRG, sur les principaux services dune entreprise.

Pour me lancer dans ltude de la dmarche de la mthode TPM, mon superviseur de stage Mr. Ali ma orient vers la ligne Verre2 pour faire mon tude.

Taches effectuesEn premire partie, je vais expliquer le fonctionnement de la ligne Verre 2La chane commence par un dpalettiseur automatis qui dcharge la palette de ces caisses et il les mette dans une chaine qui les amne vers une machine qui sappelle dcaisseuse comme son nom lindique: il vide les caisses de ses bouteilles et elle met ses derniers dans un convoyeur qui les transporte vers la laveuse.Le systme de lavage est caractris par trois bains deau chaude et de soude caustique qui se diffrent par le degr de mlange. En passant de bain lautre le degr de soude baisse pour en fin avoir des bouteilles totalement laver et rincer par leau de Javel et par suite de leau propre.

Aprs tre laver, le personnel du service la qualit procde des tests bien dfinis pour sassurer de la propret des bouteilles. Par la suite dautre ouvriers inspecte visuellement les bouteilles sans les touchs sauf en cas davoir vu un objet trange lintrieur ou sir la bouteille, dans ce cas il faut intervenir pour llimination de celle-ci.

Vers la fin de processus de lavage un systme automatique appel inspectrice inspecte les bouteilles sur toutes les cotes. Les bouteilles conformes seront envoyer sur la sertisseuse pour tre remplis, les autres non conforme seront mis de cote en vue de les dtruire.Un systme automatique est lie directement au laboratoire dont on standardise le pourcentage de mlange, ce systme est par la suite suivi par le responsable qualit; la prise de note, lenlvement des chantillons pour le contrle manuels sont les principaux tache a remplir chaque temps bien connu.Le contrle manuel et automatique de remplissage, ltiquetage, la mise en caisse, la mise en palette et le stockage sont la dernire phase de production.Toutefois loprateur de chaque machine a un formulaire sous contrle quil doit remplir.

Durant ma priode de stage la socit, jai consacr mes premiers jours la dcouverte du site de production ainsi que ces mthodes. Les machines utilises dans la ligne verre 2 sont de la company KRONES. Le recueil des donnes en relation avec la production et la productivit a ncessit un suivi de procd dembouteillage ainsi les temps de marches et darrts tout en dfinissant les causes des arrts et des pertes

Les suivis que jai faits on tait bas sur des mthodes scientifiques et logiques:

1) Dfinition des actions observables Homme : activit, pause, absence. Machine : marche, arrt, rglage . Autres : panne, irrgularits . 2) Dfinition des postes et sectionsCoupure d'lectricitSoutireurseInspectriceEtiqueteuseAligneur 1Laveuse bouteilleEjecteur Linaire DcaisseuseClarkCapSuleusepaletiseurEncaisseuse3) Dfinition des points d'observation Les points dobservation sont directement devant les machines 4) Dfinition de circuit (itinraire)Il est fix par le chemin le plus court pour effectuer les relevs, donc jai choisi de me positionner devant la laveuse.5) Dfinition de la dure du parcoursUne vitesse de marche moyenne (environ 5 km/h)6) le nombre des observations faireSoit N le nombre total des observations faire Soit P Pourcentage d'engagement prvu,Soit S le taux de prcision souhait exprim en % :Donc :

Dans mon cas, sur une base de 16h jai: S: 0,51% P: 80%

Donc le nombre total des observations faire est de: 16 observation soit une observation par heureOn se basant sur ces rsultats, jai pu relev des donnes concernant la quantit produite et les temps de production et des arrtsetc. Jai pris comme rfrence les jours : 20/21/22/23/26 du mois Marstemps (second)Temps (heure)

temps de production 18540051,5

temps normal pour produire12158933,77

temps d'arrt ligne332429,233888889

temps de ralentissement262447,29

pourcentage des arrts ligne17,92970874

pourcentage de ralentissement14,15533981

Le tableau suivant exprime les diffrentes machines sur la ligne avec leur temps darrt et leurs pourcentagesDesignation temps arrt Nbre d'arrt % sommes % cumul

Coupure d'lectricit 7589422,85223885758922,85223885

Soutireurse 53337916,05889971292238,91113855

Inspectrice 46288213,935981211755052,84711976

Etiqueteuse 34221510,304435542097263,1515553

Aligneur 1 2843588,5609322772381571,71248758

Laveuse bouteille 2804178,4434942332661980,15598181

Ejecteur Linaire 2654367,9918094492927388,14779126

Dcaisseuse 204626,1609804573131994,30877172

Clark 84142,5324460243216096,84121774

CapSuleuse 748292,2524014573290899,0936192

palettiseur 8510,2559547113299399,34957391

Encaisseuse 7510,2258423923306899,5754163

dpalettiseur 7110,2137974653313999,78921377

laveuse casier 7010,21078623333209100

Jai fait ce tableau pour quil maide faire mon analyse ABCLanalyse ABC, galement connue sous le nom danalyse de PARETO.Le principe est de consacrer une grande attention aux units les plus importantes sans ngliger les moins importantes. la mthodes consistes classer les units en ordre dcroissant suivant un critre donn, puis dcouper des catgories que lon dsigne par A, B,C . La catgorie la plus importante est la catgorie A, et ainsi de suite.Dans notre cas, le critre pour nous est le temps darrts gnr pour chaque machine

Aprs lanalyse de cette courbe, jai pu arrive au rsultat suivant:AC = 193,75

BC = 133.3947

BD = 0,688

Donc les catgories selon leurs degrs dimportance sont les suivantes:AB C

Machines Coupure d'lectricit Dcaisseuse Encaisseuse

Soutireurse Clark dpalitiseur

Inspectrice CapSuleuse laveuse casier

Etiqueteuse paletiseur

Aligneur 1

Laveuse bouteille

Ejecteur Linaire

Donc pour remdier au arrts les trop frquents et ralentissement, il faut accorder plus dimportance au niveau maintenance la catgorie A sans ngliger les autres catgorieAfin de calculer le rendement de chaque machine, il faut procder plusieus ration tels que le TRG et le TRSLE TRG (TAUX DE RENDEMENT GLOBAL)Le Taux de Rendement Global (en anglais Overall Equipment Effectiveness, O.E.E) est un indicateur fondamental de la mesure de la performance industrielle.

Il est employ dans la majeure partie des cas dans des industries de manufacture (systme de production).

Il permet de rpondre de nombreuses questions stratgiques (actions engager pour optimiser la production, efficience de lorganisation, besoin dinvestissement).Linvestissement peut tre un investissement humain ou investissement au niveau argent. Il exprime la ralit de fonctionnement par rapport un idal de fonctionnement et il permet de visualiser les diffrentes pertes de rendement dutilisation, de performances et de qualit.2. Reprsentation analytique du TRG

Les 6 grosses pertes Si les indicateurs de la TPM semblent simples, leurs lments constitutifs peuvent tre dlicats recueillir. Une formalisation est ncessaire, passant par des dfinitions claires des diffrentes catgories de pertes. Avant dfinition et quantification des pertes, c'est le plus souvent l'impression subjective et vague des oprateurs et chefs d'atelier (qui tentent de justifier les performances mdiocres de leurs machines) qui constituent les seuls lments disponibles.

Ce travail de rcolte peut trs rapidement devenir fastidieux, aussi est-il ncessaire de bien le penser avant de construire le systme. Dans la ligne Verre 2, la rcolte dinformation concernant la quantit produite, les arrts, les pannes na pas encore arriv un niveau quon peut avoir des donnes fiables, prcis et responsables1. Arrts propres sur pannes Parfois nommes pannes durables (>10 minutes) par opposition aux microdfaillances, elles concernent le plus souvent lquipement, mais aussi loutillage.

Remarquons que les avaries graves (catastrophes exceptionnelles) entranant des dommages matriels ou corporels graves et des dures de rparation longues, doivent tre traites sparment, puisque statistiquement elles sont non significatives (anormales). 2. Changements et arrts induits Ces arrts machines sont extrinsques, gnralement lis lorganisation et aux alas de la production. Les changements doutils (usure, rglage) ou de production (reformatage, rafale, changement doutillage, etc.) engendrent darrts auxquels il faut ajouter les temps de rglages et des adaptations ncessaires. La stratgie SMED (single minute exchange die) est la rponse adapte, ainsi que la gestion cohrente de la production. Les arrts induits concernent la saturation (problme en aval) ou le dsamorage (problme en amont), les manques des pices, des ressources externes ou de main-doeuvre. Le changement des produits que jai vu prend un temps plus que ncessaire ce qui engendre un temps de non utilisation de machine assez grand.

Si un certain moment on ajoute de la main duvre forme une machine qui construit llment qui prend plus de temps, on peut arriver certainement une diminution de temps de changement.

3. Micro arrts Une grande quantit des causes arrtent la production pour des dures trs courtes, mais forcement rptitives : bourrage, drglages, arrts pour redresser un produit qui se prsente mal ou pour ramasser un produit tomb, alimentation de la machine en ingrdients (colle, tiquettes, etc.). Chaque machine automatise a ses arrts particuliers, la difficult consistant saisir objectivement ces courtes dures et qualifier chacune des causes aux fins damlioration. Laide des oprateurs est ici incontournable. Jai remarqu que la ligne verre 2 gnre beaucoup de micro arrts, on peut citer: Manque demballage

Chute bouteilles

Coincement casier

Explosion de bouteilles

Coincement bouchon

Bourrage bouteilles

lubrification

.

4. Ralentissement et marches vide Il est assez difficile dvaluer les pertes de production dues aux ralentissements variables ou au choix dune cadence infrieure au nominal (mode dgrad par exemple) vide. Un compteur horaire nest dans ce cas daucune utilit sauf sil est corrl avec un compteur de quantits produites. Remarquons quil en est des machines comme des voitures conduites en permanence leur limite de performance, leur taux de dfaillance est (naturellement) suprieur au taux quelles auraient en performances rduites, et leur vieillissement est acclr. Linspectrice et la soutireuse sont les machines les plus gnrant de ralentissement .5. Dfauts de qualit Nous sommes devant la pire perte : mieux vaut un quipement en panne quun quipement qui consomme de lnergie, de matires et de la main doeuvre pour fabriquer des pices non vendables et dont il faut payer en plus la destruction ou la rfection. A un moment donn, jai considr que chaque machine est un client de lautre machine, puisque la machine goulot produise un produit que sera aprs utilis par lautre machine. Donc la machine cliente devra avoir un produit de qualit pour quelle puisse faire la mme chose et ainsi de suite.

Dans le cas de la ligne verre 2, la laveuse laisse parfois passer des bouteilles non-conforme soit au niveau forme ou propret. Le client de la laveuse est linspectrice, elle reoit des bouteilles conforme et non-conforme, donc un rejet de bouteilles, un temps perdu et un travail de plus pour louvrier.

Les bouteilles qui ne sont pas bien rempli constituent un produit non-qualit.

Les casiers qui ne sont pas bien rempli constituent un produit non-qualit .

6. Pertes au dmarrage Le dmarrage ou le redmarrage aprs arrt entrane sur de nombreux processus une priode transitoire ( mesurer) de fabrication des produits hors qualit. Que reste-t-il de notre temps requis aprs lui avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisages ci-dessus ? Cest ce que le taux de rendement synthtique va mettre en vidence.

Agir sur les causes de non-performance Minimiser les pertes en temps rel, par action rapides des quipes autonomes doprateurs polyvalentes chargs de la conduite, de lauto qualit et de lauto-maintenance.

Supprimer les causes de perte par rflexion en temps diffr dun groupe polyvalente et pluridisciplinaire, pouvant prendre la forme dun cercle de qualit ou dun groupe danalyse de panne. Ce groupe de rflexion-action a la charge du diagnostique de la perte cible, puis la proposition daxe damlioration (fiabilisation technique et organisation principalement). Les mesures de TRS mettront en vidence les progrs obtenus, affichs sur le chantier.

Mettre en oeuvre les cinq mesures anti-panne :

Satisfaire les conditions de base; Respecter les conditions dutilisation; Remettre en tat toutes les dgradations; Amliorer les dficiences de conception; Prvenir les dficiences humaines (Poka Yoke). Et comme on a vu le TRG, il faut aussi connatre le TRS et lappliquer1re tape : Mesurer le rendement des quipements (TRS) 1. Identifier l'quipement goulot Pour implanter le TRG dans une usine, il est prfrable de commencer par un projet pilote portant sur l'quipement goulot. Cet quipement est celui qui limite la capacit globale de l'usine parce que sa performance maximale est insuffisante. Il est donc important de l'analyser de prs. Les amliorations apportes cet quipement seront mobilisatrices, car elles augmenteront le rendement de tout le systme de production

2. Recueillir les donnes de performance On dtermine les responsabilits de chacun et la frquence des mesures. Les oprateurs de l'quipement recueillent les donnes de performance et un responsable calcule le TRG. Les oprateurs inscrivent dans le registre de l'quipement, sur une base continue, les donnes pertinentes correspondant aux six causes de perte de performance dcrites dans le tableau suivant :

3. Calculer et afficher le TRG la frquence prvue, le responsable calcule les composantes du TRG ainsi que le TRG lui-mme d'aprs les donnes du registre, en utilisant les formules du tableau ci-dessous. Il affiche ensuite le rsultat bien en vue, le plus prs possible de l'quipement, car cet outil n'est pas destin aux comptables, mais bien aux oprateurs. Le TRG d'une machine ou d'une usine trs performante se situe autour de 85 %.

4. Amliorer le rendement de l'quipement L'objectif premier de ce suivi est d'identifier les opportunits d'amlioration en vue d'augmenter la capacit de l'quipement. L'outil rsolution de problmes peut s'avrer utile pour la recherche de solutions, qui se fait videmment avec les oprateurs. Les solutions et le plan d'action doivent tenir compte simultanment des trois indicateurs du TRG, dans une perspective d'quilibre. En effet, si on amliore l'efficacit au dtriment de la qualit, le rsultat final ne sera pas amlior.

5. Dployer le TRG dans lusine Quand on a bien matris lutilisation du TRG avec lquipement goulot, on peut dployer loutil sur lensemble du parc dquipement. Mais attention : lorsquon amliore un quipement, il arrive souvent que le goulot se dplace vers une autre machine. Il faut donc suivre les indicateurs de performance avec rigueur et vigilance.

2ime tape : Implanter la TPM : les cinq piliers La TPM est implante au moyen de principes qu'on appelle les cinq piliers de la TPM. L'ordre d'application peut varier selon les situations.

Maintenance d'amlioration Le premier pilier consiste amliorer les quipements existants pour liminer les pertes de rendement et favoriser la maintenabilit. En d'autres termes, on gre systmatiquement toutes les activits qui influencent l'efficacit des quipements. Un exemple : l'limination des sources de pertes de rendement.

Maintenance autonome La maintenance autonome consiste responsabiliser tout le personnel et faire en sorte qu'il participe aux activits quotidiennes de maintenance. En effet, plusieurs employs qui ne font pas de la maintenance peuvent, grce leur contact troit avec les quipements, dtecter des anomalies, les corriger eux-mmes dans certains cas, les signaler au personnel de maintenance et ainsi prvenir les pertes. En maintenance traditionnelle, l'attitude consiste dire : moi je fabrique, toi tu rpares . La TPM, bien au contraire, propose une vision intgre du travail. L'attitude nouvelle consiste dire : je prends soin moi-mme de ma machine .

Maintenance prventive La maintenance prventive comprend les activits menes selon un programme prcis et assur par le personnel de maintenance. Ce sont les activits qui ncessitent de comptences particulires (rvisions gnrales, rparations complexes, etc.) De prfrence, les activits de maintenance prventive sont tablies en fonction du diagnostic plutt que de manire systmatique.

Dveloppement du personnel L'application de la TPM requiert un personnel qui possde de bonnes connaissances en matire d'quipement. Par-dessus tout, le personnel doit tre form dceler les anomalies. Ce qui veut dire qu'il doit apprendre vrifier la qualit des produits et surveiller le fonctionnement des quipements.

Maintenance de conception L'objectif est d'amliorer la conception des quipements nouveaux ou existants en vue de rduire les pertes de rendement et les besoins de maintenance. En participant la correction et l'amlioration des quipements, le personnel en apprend beaucoup sur la qualit de leur conception. Si on veut mettre en place la TPM, on doit savoir quil faut mettre de linvestissement, un investissement que soit matriel, humain ou financier. Il faut accepter aussi laugmentation du cot de la maintenance et aux arrts machine afin de mettre ces derniers au niveau mais le rsultat sera apparu moyens terme vu long terme.

Avoir la TPM, cest avoir un systme de management participatif avec une dlgation et une confiance total. Changer la mentalit de loprateur afin quil soit prt intervenir dans les cas o il avait besoin dun technicien de maintenance.

Une stabilit de poste de travail.

Un park pas trop vieux avec de la documentation qui existe.

Soutraitance de lubrification et graissage.

Dvelopper un esprit de lauto-inspection qui va nous conduire une auto-maintenance efficace.

Faire un contrat maintenance-production: De la part de la maintenance: panne = amlioration

De la part de la production: ordre et propret

Il faut conserver le moral

Affichage des taux de rendement, cest un lment important

Il faut viter le changement de planning parce quil engendre de la non-qualit

Eviter lide qui dit: la production qui produit et la maintenance qui cote!!!!!!! Faux

Il faut avoir un personnel de maintenance prt librer et changer le savoir et voluer

Eviter le sentiment dimpuissance sur nos cots et nos interventions

Obstacles rencontrs

Durant ma priode de stage, javais la chance dtre avec une quipe de technicien et doprateur assez comprhensibles et responsables. Le personnel est trs conscient de lutilit de la TPM et de ce quil va apporter comme amlioration leur mode de travail et lentreprise.Les obstacles que javais sont lie lemploi du temps, il ma fallu voir comment a se passe les aprs midi et la nuit, comment a se passe le samedi.

Parmi les obstacles rencontres ctais labsence de la documentation des machines: manuel dutilisationOn peut citer aussi linterdiction dentrer des services lies ou labsence du personnel concern.

Vu limportance de loutil informatique dans mon tude et surtout lordinateur, il t interdit de lamener la socit ou de travailler sur un ordinateur dj install la socit vu certain danger dattaque des virus ou vol de donnesRecommandations Sauto-motiver revoir les mthodes de travail

bien structurer la maintenance et la planifier selon des plannings et un ordre

avoir une communication documente lgard du personnel et afficher les diffrents taux de rendement respecter la norme de scurit au niveau des machines lors des interventions, aussi au niveau des clarck en ce qui concerne la manire de conduire archiver les diffrents interventions de maintenance, lors des pannes afin dtre rapidement rparer lors dun prochain panne. Se doter dun progiciel de Gestion de maintenance assist par ordinateur GMAO condition quil soit volutif et apte tre dvelopp. Investir dans un systme daide la maintenance comme un automate de maintenance qui sera li directement aux machines et qui affichera ltat des systmes dans un ordinateur centralis de supervision Faire des analyses des lubrifiants au niveau des convoyeurs vu l dgradation de ltat des convoyeurs cause des frottements Faire des analyses vibratoires aux niveaux des moteurs Faire une tude de traabilit des bouteilles en verre afin dviter les explosions au niveaux de la soutireuse Squiper doutil danalyse et de contrle comme: sonde de temprature portable, outil de mesure de vibrationetc. Un bilan dvaluation du fournisseur, vu quon trouve parfois des bouteilles en verre non-conforme

Penser des mthodes pour la diminution du bruit au sein du site

Dvelopp un systme dlimination des casiers non-conforme ou casss

(tablissement dune fiche de traabilit pour la dure de vie des casiers)

matre un plan de formation des oprateurs et des techniciens sur les nouveaux mthodes de maintenance et les nouvelles technologies

mettre en place une quipe pour le control de lapplication des mthodes ABC et les 5S, 5M etc. faire une tude sur la possibilit de la ramnagement des magasins de stocks de pice de rechange afin de les biens organiser et pour faciliter la recherche mettre en place un service de recherche et dveloppement

amener loprateur remplir un formulaire journalier dans lequel loprateur crit les pannes dtectes, les faons dy remdier et ses observations. Loprateur joue un rle majeure dans la dtections des pannes .Conclusion gnrale

Un des points-cls de lefficacit de la dmarche TPM est la mobilisation de lensemble de lusine en sattaquant toutes les pertes de capacit indpendamment de leur nature: technique, organisationnelle ou qualitative.

En vrit la dmarche TPM a cela doriginal quelle associe deux composantes supplmentaires cette mobilisation de lusine. Dabord grce lautomaintenance elle responsabilise le personnel de production dans le fonctionnement de son quipement, et ensuite elle sintgre pleinement au projet dentreprise grce son plan daction moyen (et long) terme.

Comme un projet TPM signifie de nouvelles mthodes de travail et une nouvelle rpartition des responsabilits entre les services, la russite de sa mise en place est conditionne par un soutien continu de la Direction pendant plusieurs annes: il ne suffit de lappuyer lors du lancement de la dmarche, il faut oprer un suivi continu moyen, voire long terme. De plus il ncessaire de conduire la dmarche TPM de faon stricte et rigoureuse, au moyen dtapes structures. Les objectifs de mon stage que jai vis au dbut ont t plus au moins raliss. Grce aux aides de diffrents oprateurs et techniciens jai pu raliser un diagnostique de ltat de production, de ltat de maintenance. Durant mon stage, tout les oprateurs et les ouvriers ont manifest un feedback trs motivant et ils mont encourag appliquer la TPM dans lentreprise vu sa valeur ajoute et ses avantages moyen terme et long terme. Reste signaler que jai plusieurs indicateur calculer tels que le VIB.et autres li la maintenance, mais vu des contraintes de temps, daccs au donne jai pas pu les calcul.mais si jaurai une autre chance daller la SBGS, je vais les calculer Si Dieu le veut, jaimerai bien appliquer la TPM chez la SBGS Rfrences bibliographiques - Livre: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE publi par Antoine TAHAN, ing. - HC online http://chohmann.free.fr/

- JIMP

- http://www.automaintenance.1s.fr - le magazine "Production Maintenance" n3 - "La contribution de la maintenance aux projets transversaux de l'entreprise" Service logistique

Service Informatique

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Assistant Directeur Gnral

Directeur Gnral

Prsident Directeur Gnral

Service trsorerie

Service achat

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Magasin matire premire

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Direction RH et formation

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