diversité(s) du capital humain et performance en entreprise

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22/04/2014

Diversité(s) du capital humain et performance en entreprise. Quels moyens d’actions pour une politique

RH réussie ?

Cindy MUNOZ RAKID MASTER PRO 2 RESPONSABLE MANAGEMENT ET DRH

ANNEE 2013-2014

Cindy MUNOZ RAKID 2

Table des matières

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................................................................................... 4

INTRODUCTION .......................................................................................................................................................................................... 5

1ère PARTIE : CONCEPTS ET THÉORIES ................................................................................................................................................. 8

I. La diversité : une notion évolutive. .............................................................................................................................. 8

II. Diversité (s) quelles définitions ? Quelles notions retenir ? ....................................................................................... 11

1. Le capital humain : de quoi parle-t-on ? ...................................................................................................................... 14

III. La performance en entreprise : de quoi parle-t-on ? ................................................................................................. 15

1. La performance organisationnelle et sociale : ........................................................................................................... 16

2. La performance stratégique : ..................................................................................................................................... 18

IV. Une politique RH réussie : les incontournables ......................................................................................................... 20

2ème PARTIE : LE POINT DE VUE DES ENTREPRISES, DES PARTIES PRENANTES ET DES SALARIES ......................................... 27

I. Analyse comparative entre les entreprises françaises et anglo-saxonnes sur la question de la diversité ? ............. 27

1. Concernant la diversité ethnique et culturelle ............................................................................................................ 27

2. Le sexe, l’age et le handicap : ................................................................................................................................... 32

II. Le préalable à la diversité : ....................................................................................................................................... 35

III. Diversité et performances ......................................................................................................................................... 42

1. La performance economique et la diversite : ............................................................................................................. 43

2. La performance sociale et la diversité : ..................................................................................................................... 46

3. La performance organisationnelle face a la diversité : ............................................................................................... 47

IV. Les obstacles à la diversité ....................................................................................................................................... 49

1. Les freins organisationnels ........................................................................................................................................ 49

2. Les freins lies au facteur humain : ............................................................................................................................. 52

V. Les « bonnes » pratiques RH .................................................................................................................................... 54

3ème PARTIE : PROPOSITION D’UN PLAN D’ACTION ............................................................................................................................. 55

I. Les enjeux et modalités préalables ........................................................................................................................... 55

1. Les enjeux : ................................................................................................................................................................ 55

2. Les modalités préalables : ......................................................................................................................................... 57

II. Revisiter le processus de recrutement pour une diversité plus engagée. ................................................................. 58

1. Qui recruter, pourquoi ? ............................................................................................................................................. 58

Cindy MUNOZ RAKID 3

2. Organiser son recrutement selon ses moyens .......................................................................................................... 58

3. Sortir des recrutements classiques : les actions possibles ........................................................................................ 59

4. Combattre les idees recues ....................................................................................................................................... 61

III. Reussir l’intégration : ................................................................................................................................................. 62

IV. Developper l’employabilité par un parcours adapté à chaque diversité : actions possibles ...................................... 63

1. Former ....................................................................................................................................................................... 63

2. Adapter les rythmes et postes de travail .................................................................................................................... 65

V. Évaluer, agir sur ma mobilité interne, externe et la gestion de carrière .................................................................... 68

1. Évaluer ....................................................................................................................................................................... 68

2. Aider a la mobilité ...................................................................................................................................................... 69

3. Mieux gerer les carrière : ........................................................................................................................................... 70

VI. Ascocier les Partenaires sociaux et bien communiquer ............................................................................................ 71

1. Le dialogue social pour promouvoir la diversite ......................................................................................................... 71

2. Communiquer en interne et en externe ..................................................................................................................... 72

VII. Mettre en place la charte et les labels Diversités ...................................................................................................... 75

3. La charte diversité ...................................................................................................................................................... 76

4. Le label diversité ........................................................................................................................................................ 77

VIII. Manager la diversité, évaluer et piloter ..................................................................................................................... 78

1. Manager la diversite ................................................................................................................................................... 78

2. Evaluer et piloter la gestion de la diversite (tableaux de bords) ................................................................................ 79

Conclusion ................................................................................................................................................................................................. 80

Bibliographie .............................................................................................................................................................................................. 82

Webographie .............................................................................................................................................................................................. 82

Annexes ...................................................................................................................................................................................................... 84

Annexe 1 ............................................................................................................................................................................................... 85

Annexe 2 ............................................................................................................................................................................................... 86

Annexe 3 ............................................................................................................................................................................................... 92

Annexe 4 ............................................................................................................................................................................................... 93

Annexe 5 ............................................................................................................................................................................................... 94

Annexe 6 ............................................................................................................................................................................................... 96

Annexe 7 ............................................................................................................................................................................................... 97

Annexe 8 ............................................................................................................................................................................................... 98

Annexe 9 ............................................................................................................................................................................................... 99

Cindy MUNOZ RAKID 4

REMERCIEMENTS

Derrière ce mémoire, il y a toutes celles et tous ceux qui y ont contribué et sans qui rien n’aurait été possible.

Intarissables, sont leurs expériences et leurs richesses humaines. Ce mémoire a vraiment été un vecteur de belles

rencontres.

Voilà résumées mes premières pensées… Pensées qui sont adressées à toutes les personnes de l’équipe IGS.

J’apporte toute ma reconnaissance et mes remerciements à chacun d’entre eux et à l’ensemble de mon entourage. A toutes ces personnes qui m’ont fait découvrir et apprécier le monde DRH, qui m’ont donné l’envie d’y contribuer et de m’y épanouir…

Ensuite je tiendrais à apporter ma reconnaissance et mes remerciements à Mme Catherine COSTE qui a encadré

mon travail, m’a apporté conseils et orientations dans la construction de ma réflexion. . Elle a été également d’une grande bienveillance et je la remercie pour son écoute qui fut d’une grande qualité et sans faille.

Remercier également toutes les personnes rencontrées lors de mes enquêtes me tient à cœur. Je leur suis très

reconnaissante d’avoir coopéré et de m’avoir accordé de leur temps. Merci à Christine DIOT (Responsable handicap, ADECCO), à Claire DUTERTRE (Fondatrice de l’Association Femmes d’entreprises d’Europe), à Corinne MOURRIER (Responsable communication, Messidor), à Mr MONNOT (Responsable Diversité, Sodexo), à Fella IMALAYENE (IMS, secrétaire générale Charte Diversité), Monsieur DAMHANI (consultant en stratégie et universitaire, Maison de l‘Union méditerranéenne), à Mozaik RH et à Stéphane GUESSON (Acheteur et chef de produit).

Saluer et adresser mes plus profondes pensées aux personnes restées à mes côtés durant la réflexion et l’écriture

de ce mémoire. Très chers amis et famille, merci. Merci à ma mère, à ma belle-mère « Mouye » particulièrement qui m’ont donné de leur temps pour que je puisse travailler.

Inoubliables, pourrait être le qualificatif le plus précis pour tous les échanges que j’ai eu durant cette formation et cette

expérience…

Toutes les personnes ayant contribué, de près ou de loin, au mémoire m’ont enrichie par nos échanges et je les

en remercie vivement pour leur temps et leurs apports.

Enfin, il me faut remercier mon mari Hassan, de m’avoir soutenu au quotidien. Il a été une source d’inspiration et

de motivation.

Cindy MUNOZ RAKID 5

INTRODUCTION

La diversité existe depuis la nuit des temps. La vie sur terre trouve son origine dans la diversification des premières

bactéries. Ce sont les mutations de ces bactéries qui ont permis de donner vie à une grande variété d’espèces

animales et végétales. Notre ADN est issu de cette diversité. Ce sont donc les différences et non la conformité qui

ont construit le monde dans lequel nous vivons. Cette foisonnante diversité constitue notre planète. Elle lui apporte

un équilibre pour exister et se développer : c’est ce que nous appelons la biodiversité. Il en est de même pour notre

société, « La diversité n’est pas une notion théorique, c’est une réalité de tous les jours »1. Nous évoluons dans

une société qui s’est bâtie avec les différents courants d’immigrations. Notre pays, c’est la diversité. Il est

représenté par de nombreuses régions. Elles cultivent encore leurs patois, leurs spécialités culinaires, leurs fêtes.

Cette variété de cultures a toujours été une richesse pour notre nation. Toutefois, malgré ces évidences, la

question de la diversité reste un point noir pour notre société et est souvent sujette à controverse. Depuis les

années 2000 (Yazid SABEG, 2006), la diversité prend tout de même une place dans les débats publics. Notre

société s’engage à lutter contre les discriminations. La diversité est même parfois présentée comme un atout pour

notre société et plus largement pour les entreprises. Certaines grandes entreprises parlent même d ’elle comme

d’un levier de performance. La diversité devient alors un avantage concurrentiel et commercial.

Mais qu’entends-t-on par la diversité en entreprise ? Ce mot est flou et englobe en effet un nombre important de

critères. A cet égard, nous retiendrons ici la définition la plus fréquente, reprise par « Les organisations engagées

dans le management de la diversité ». Ces organisations « ont retenu principalement quatre dimensions : le genre,

l’âge, la situation de handicap et l’origine ethnique, sociale et culturelle. » 2(PERRETTI, 2012).

Ces dimensions me conviennent car elles délimitent la diversité à des critères « visibles » sur un curriculum-vitae

ou lors d’un entretien d’embauche. À ceux-ci, je rajouterais le parcours professionnel et le diplôme qui peuvent

également être des sources de diversité intéressantes pour l’entreprise. Je fais le choix dans cette démarche de ne

pas évoquer les diversités « non visibles » comme les orientations sexuelles, la religion, les opinions politiques.

Ces aspects sont en effet plus difficiles à cerner et ouvrent à d’autres débats qui sont liés à la notion de vie privée.

À présent que les critères de diversité ont été délimités, demandons-nous quels sont les enjeux de cette diversité

dans la Gestion des Ressources humaines ?

1 Yazid SABEG, « La diversité dans l’entreprise, comment la réaliser ? », Editions d’Organisation, Paris 2006, p17 2 Jean Marie PERETTI, « l’Encyclopédie des Diversités », EMS, Paris 2012, p23

Cindy MUNOZ RAKID 6

D’après une étude effectuée par le cabinet Concilio (Concilio MANUQUE, 2010) :

• La Diversité de notre société est croissante,

• Les femmes cadres sont de plus en plus présentes sur le marché du travail,

• Les entreprises sont de plus en plus développées à l’internationale et notamment sur des marchés

émergents (pays Arabes, Afrique, Pays de l’Est, Amérique du Sud…).

• Le niveau d’étude en France baisse à la différence de pays émergents comme la Chine.3

Ces éléments prospectifs montrent que la diversité deviendra un enjeu majeur pour nos services ressources

humaines. Ces derniers vont devoir revisiter leurs organisations et leurs modes de pensée pour faire face aux

modifications qui se profilent. Une entreprise est aujourd’hui performante si elle est réactive, innovante et capable

de s’adapter aux évolutions et opportunités du marché à l’échelle mondiale. Dans les 10 prochaines années, la

question de la diversité sera centrale, elle demandera une prise en compte plus stratégique, plus économique. Elle

deviendra une nécessité, une source de performance globale (économique et sociale) pour les entreprises. Elle

sera un défi à relever pour que les organisations économiques soient plus compétitives sur les marchés futurs.

Nombreux sont les exemples de cette talentueuse diversité. On peut citer ici Mouna SEPHIRI (Directrice Déléguée

à la Présidence, Renault), Anne LAUVERGEON (ancienne PDG d’AREVA), Harry ROSELMACK (journaliste et

présentateur sur TF1), Rachid ARAB (ex présentateur du journal France 2), Najat VALLAUD-BELKACEM (Ministre

des Droits des femmes, de la Ville, de la Jeunesse et des Sports). Zinédine ZIDANE (ancien joueur de football),

Damien ABAD (major de Sciences Po Bordeaux et diplômé de l’IEP de Paris, le premier député en situation de

handicap), Marie CURIE (née à VARSOVIE, double prix Nobel) et bien d’autres encore… Alors n’ayons pas peur

de la diversité et sachons l’utiliser à bon escient.

Osons la diversité sous l’angle de la performance et réfléchissons plutôt à sa réussite dans l’entreprise : Diversité

du capital humain et performance en entreprise. Quels sont les moyens d’actions pour une politique RH

réussie ?

Mon propos portera essentiellement sur la performance et les aspects positifs de la diversité. La lutte contre les

discriminations est importante, mais ce n’est pas l’angle sous lequel je souhaite l’aborder. Ce qui m’intéresse et

concerne les entreprises, c’est la plus-value que peut apporter la diversité des salariés.

Nous nous demanderons donc dans ce mémoire, en quoi la diversité est un avantage et comment fait-on

pour qu’elle soit une source de performance ?

3 Concilio MANUQUE, de la GRH pour la décennie 2010-2020, www.consilio-rh.fr, 2010

http://www.consilio-rh.fr/

Cindy MUNOZ RAKID 7

Je souhaite également que mon plan d’action puisse s’adresser à tous les types d’organisation. Ce sont souvent de

grandes entreprises qui communiquent sur leur politique diversité(s). Mais je démontrerai que la diversité demande

plus d’engagement(s) que des moyens financiers. La diversité est un état d’esprit, une dynamique qui peut se

retrouver à toutes les échelles d’entreprises (TPE, PME, Groupes..). En premier lieu, j’introduirais ce travail de

recherche par un positionnement des concepts en répondant aux questions suivantes : Qu’est-ce que la diversité ?

Comment a-t-elle évolué ? Qu’est-ce que la performance ? Qu’est-ce qu’une politique Ressource Humaine

réussie ?

Dans un deuxième temps, je ferai un parallèle entre le traitement de la diversité en France et dans les pays Anglo-

saxons. J’analyserais ensuite les éléments indispensables à la réussite de la diversité en entreprise, en identifiant

notamment les étapes à mettre en œuvre, en reprérant comment la diversité apporte de la performance et en

identifiant les freins à la diversité. Je terminerais cette partie en soulignant les bonnes pratiques en matière de

diversité en entreprise. Je présenterai ensuite, dans le cadre de la troisième partie de ce mémoire, un plan

d’actions concrêtes, applicables à un grand nombre d’entreprises.

Cindy MUNOZ RAKID 8

1ère PARTIE : CONCEPTS ET THÉORIES

I. La diversité : une notion évolutive.

La diversité est un mot usité depuis des siècles, qui a traversé les époques en étant affirmé puis oublié. Tantôt

abordé comme une richesse, tantôt dépeint comme une source d’inégalité. Comment cette notion a-t-elle évolué au

fil du temps ? L’un des premiers récits (bibliques) à parler de la diversité, est celui de la tour de Babel, en 587

avant notre ère à Babylone. Selon cette légende, des populations avaient été déportées de Jérusalem à Babylone

pour créer un monde uniforme, où toutes les populations parleraient la même langue et auraient les mêmes rites

culturels. Ils vivraient en harmonie dans une Tour dont la cime se rapprocherait des Cieux. Cet ambitieux projet, ne

créa pas l’équilibre attendu mais au contraire un sentiment de confusion, avec des hommes et des femmes qui

étaient destitués de toute identité. Dans ce récit, Dieu fut également « furieux de la vanité de ces hommes, […]

inquiet que cette humanité indifférenciée n’ait aucune limite, le Dieu […], détruit la Tour, disperse l’humanité aux

quatre coins du monde et impose une diversité des langues. »4 Selon Patrick BANON, « ce mythe fondateur pose

en termes clairs la question de la place de la diversité et de son rôle dans l’édification de l’humanité. Si le nom de

Bab El évoque « porte du Dieu », ce terme issu de Bâlal exprime aussi l’idée de confusion. Car c’est bien la

confusion que mène une humanité unique, dépouillée de différence. Confusion des droits, confusion entre juste et

injuste, confusion entre bien et mal. » (BANON, 2013). La diversité est évoquée ici comme une nécessité pour le

bien-être social. Elle est un gage d’équilibre et d’auto régulation de nos différents peuples.

Remontons maintenant un peu le temps, et recentrons-nous sur la France. Nous découvrons alors la grande

diversité de nos origines. Dans l’ouvrage « Qui sommes-nous » (CAVALLI-SFORZA, 1994), qui s’appuie sur une

démarche interdisciplinaire (génétique, paléontologie, histoire et linguistique), l’auteur montre que le paysage de la

France est très diversifié : « La France, sur les cartes de géographie, ressemble à un quadrilatère ; mais pour la

4 Patrick BANON, « Réinventons la Diversité, First Editions », Paris 2013, p14

Cindy MUNOZ RAKID 9

génétique, comme pour l’histoire, ses quatre sommets sont différents. »5 Le Nord-Ouest de la France a été peuplé

comme son nom l’indique de gens venus de Grande Bretagne (après la chute de l’Empire Romain). Le Nord-Est

retrace des migrations Germaniques (Ve siècle après JC). Le Sud-Est, autour de la région de Marseille a été

colonisé par les Grecs et la région Sud-Ouest a longtemps été habitée par les Basques dont elles gardent l’héritage

de la langue, de la culture et de la cuisine. Cette richesse génétique et culturelle explique l’organisation passée de

notre pays découpé en régions qui avaient leurs propres langues, us et coutumes.

À ces courants d’immigration très anciens, ce sont ajoutées de nouvelles vagues d’immigrés venant d’Espagne,

d’Italie, d’Europe de l’EST (Yazid SABEG, 2006). Les derniers grands courants d’immigrations françaises sont

venus d’Afrique du Nord après la 2ème Guerre Mondiale. Ces immigrés faisaient alors partie de colonies françaises

(l’Algérie) ou venaient de pays sous protectorat français (le Maroc). Ils sont venus à la demande de la France, pour

pallier à la pénurie de main-d’œuvre liée à la guerre. Ces différents courants d’immigration ont marqué notre

histoire et n’ont fait que renforcer le brassage de notre pays. La France se nomme à juste titre « diversité » selon

Fernand Braudel6 et pourtant ce terme a disparu de notre vocabulaire pendant plus de deux siècles. L’une des

hypothèses serait que la révolution Française de 1789, en provoquant la mort de la Monarchie et la naissance de

la démocratie a incité notre pays à s’unifier. L’objectif premier de nos dirigeants de l’époque était de gommer les

particularismes de la France pour en faire une Nation. La France devenait alors unique, fraternelle, égalitaire. Elle

ne parlait plus de diversité mais de citoyens ayant les mêmes droits et devoirs. Ce seraient alors les premiers

principes républicains qui auraient quelque peu mis à mal l’intérêt d’être différent. Certains débats actuels (cf : les

débats suite au rapport sur l’intégration rendu public en décembre 2013) continuent à mettre en opposition

Républicanisme et Multiculturalisme, comme des notions antinomiques. La notion de diversité a donc disparu

après la Révolution Française pour émerger de nouveau dans les années 2000 avec l’idée de promotion de la

diversité. Ce terme revient au centre des débats publics suite aux émeutes dans nos banlieues en 2005 (Yazid

SABEG, 2006). Ces événements violents, syndrome de désespoirs de minorités oubliées, relancent le débat sur la

nécessité de traiter des problèmes d’inégalités. On ose alors parler à nouveau de diversité mais davantage sur le

plan de la lutte contre les discriminations. C’est alors le début des réglementations. Cela débute par la Loi n° 2001-

1066 du 16 novembre 20017 relative à la lutte contre les discriminations qui introduit l’inversement de la

charge de la preuve aux bénéfices du salarié du fait qu’il se perçoit comme étant discriminé par son employeur.

5 CAVALLI-SFORZA, « Qui sommes-nous, une histoire de la Diversité humaine », Flammarion, Paris 1997, p320 6 Fernand Braudel, l’Identité de la France, Flammarion, Mille & une pages, 2000 7 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000588617

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« Depuis son lancement en octobre 2004, la charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et

le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, ces entreprises s’engagent à lutter contre toute forme

de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité ».8

Nous voyons également apparaître, un durcissement de la loi pour l’embauche des publics handicapés avec la loi

handicap du 11 février 2005 qui « réaffirme l’obligation d’emploi d’au moins 6 % de travailleurs handicapés

pour les entreprises de plus de 20 salariés, renforce les sanctions, crée des incitations et les étend aux employeurs

publics »9.

Vient ensuite l’Accord National Interprofessionnel du 12 octobre 2006 relatif à la diversité dans l’entreprise. Il

se concrétise « par la négociation d’accords spécifiques (égalité et mixité professionnelle et emploi des seniors)

visant à garantir la non-discrimination et l’égalité de traitement. » 10 Ces sujets deviennent des points de

négociations sociales obligatoires dans le cadre des NAO (Négociations, Annuelles, Obligatoires).Ces différentes

actions mettent notre société au travail sur la question de la diversité. Il faudra attendre 2006 pour que nous la

diversité soit prise en compte de manière positive.

Comme l’explique Yazid SABEG (Yazid SABEG, 2006), « elle revient au premier plan de questionnements

nationaux, dans tous les domaines dans le recrutement des grandes écoles, dans les médias, à l’Assemblée

Nationale, dans les entreprises. (la diversité dans l’entreprise). » Il montre également que « parallèlement à ce

renforcement de l’arsenal punitif, un nombre croissant d’entreprises envisage la diversité non pas sous l’angle de la

contrainte ou de la répression des discriminations, mais sous l’angle de l’intérêt économique. »11 La diversité passe

d’une problématique à traiter à un avantage économique. Elle devient un levier de performance car perçue comme

une source de motivation et d’épanouissement des salariés. « Ces avantages se manifestent à toutes les étapes

cruciales de la vie de l’entreprise, que ce soit au niveau de la sélection des talents, de la cohésion des équipes, de

la légitimité ou du contact commercial. » (Yazid SABEG, 2006) C’est le début de la logique de la « business case »,

comme l’explicite l’Encyclopédie des diversités dirigée par Jean-Marie PERRETTI. « C’est-à-dire de la mise en

valeur des résultats économique positifs de la diversité »12

8 http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-plan.php 9 www.social-sante.gouv.fr/IMG/pdf/guide_loihandicap-2.pdf 10 http://www.charte-diversite.com/fiche-outil.php?id=24 11 Yazid SABEG, « La Diversité dans l’entreprise Comment la réaliser ? », Editions d’Organisation, Paris 2006, p18 12 Jean Marie PERETTI, « l’Encyclopédie des Diversités », EMS, Paris 2012, p23


On aborde alors la diversité comme un cycle vertueux :

En résumé, la diversité est une notion très ancienne qui a contribué au développement de notre civilisation. Elle est

passée d’une réalité, d’une évidence pour l’équilibre sociétal à une notion progressivement gommée pour

l’édification et l’unification national. Elle revient au centre des débats dans les années 2000 pour rappeler que la

société a besoin de prendre en compte sa diversité pour que notre pays puisse continuer à vivre dans un équilibre

social et économique. Après ce rappel sur l’évolution historique de cette notion, nous nous attacherons dans le

prochain chapitre à définir la diversité et les diversités. Qu’elles sont vraiment les sources de la diversité ? Que

faut-il retenir de cette dimension pour aborder ce sujet de manière efficace dans l’entreprise ?

II. Diversité (s) quelles définitions ? Quelles notions retenir ? Dans la plupart des ouvrages traitant du sujet, le sens donné à la diversité reste assez flou et renvoie à des

éléments très extensifs. Pour comprendre pourquoi le terme diversité était si difficile à cerner, je me suis d’abord

intéressée à sa définition au sens étymologique. Dans le dictionnaire de l’académie Française, le mot DIVERSITÉ

est présenté comme un nom féminin du XIIe siècle, emprunté au latin diversitas, -atis, « diversité, variété,

divergence », et diversus « allant dans des directions opposées »13.

13 http://atilf.atilf.fr/academie9.htm


J’ai ensuite voulu connaître sa définition au sens juridique et/ou constitutionnel. J’ai pu constater, à la lecture des

recherches de Nicole BARTHE et Roger Pierre HERMONT, que « la notion de Diversité n’a jamais fait l’objet — en

France — d’une définition officielle, ni dans la constitution, ni dans les textes de loi. Elle renvoie à toutes sortes de

critères. »14 N’ayant pas vraiment de définition officielle, la diversité est alors souvent associée au concept de

discrimination. La discrimination fait l’objet d’une définition juridiquement établie depuis longtemps. La lutte contre

les discriminations est un des principes fondateurs de la déclaration des Droits de L’Homme. On le voit également

apparaître dans l’article 1er de la constitution française de 1958 « La France assure l’égalité devant la loi de tous les

citoyens sans distinction d’origine, de race, de religion. »

À ce jour, la France dispose d’un encadrement juridique très précis sur la lutte contre la discrimination qu’elle

énumère au travers de 20 critères. Pour une meilleure lecture, je les ai classés dans 4 typologies 15 :

Nos caractéristiques physiologiques Notre mode de vie Nos racines Nos valeurs

L’âge L’état de santé L’identité sexuelle

Situation de famille

Appartenance ou pas à une Ethnie

L'Origine Les activités syndicales

Le sexe Le handicap L’orientation sexuelle

La grossesse

Appartenance ou pas à une race

Le patronyme

Les opinions politiques

Apparence physique

Les caractéristiques génétiques

Les mœurs Situation de famille

Appartenance ou pas à une Nation

Appartenance ou pas à une religion

Dans le contexte de l’emploi, la question de la diversité est souvent traitée sous l’angle de l’embauche et des motifs

de discrimination interdits. Selon le site du Service Public, (Travail-emploi.gouv, 2014) « L’employeur est libre

d’engager le candidat qui, selon lui, convient le mieux à l’emploi offert. Cependant, le refus d’embaucher ne peut

(sauf exceptions) reposer sur un motif discriminatoire (20 critères ci-dessus). 16

Enfin, concernant les ressources humaines en entreprises, Jean Marie PERRETTI et Bruce ROCH écrivent que :

« les sources de la diversité et des diversités sont multiples. Cependant, Trois Grandes dimensions des diversités

sont souvent retenues en GRH en France : égalité professionnelle (genre), âge, handicap.

Selon ces mêmes auteurs, « la liste à prendre en compte dans le management des diversités est bien plus large :

La diversité des statuts d’emploi,

La diversité des niveaux de formation,

Les publics éloignés de l’emploi,

14 Jean Marie PERETTI, « l’Encyclopédie des Diversités », EMS, Paris 2012, p32 15 http://www.defenseurdesdroits.fr/connaitre-son-action/la-lutte-contre-les-discriminations 16 ttp://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/egalite-professionnelle,117/la-protection-contre-les,12789.html#sommaire_3


Les différences visibles,

La nationalité. »17

Quelles notions sont donc à retenir ?

Dans l’Encyclopédie des diversités, il est également expliqué que la promotion de la diversité englobe un certain

nombre de critères que de nombreuses entreprises compartimentent afin de mieux pouvoir les traiter. Cet ouvrage

trouve des limites à ce système qui ne traite pas de la diversité dans son ensemble. En comparaison, les auteurs

évoquent d’autres organisations qui font une promotion de la diversité (selon leurs termes) de manière cohérente et

ambitieuse. Ces dernières proposent une approche matricielle qui croise différents critères prioritaires (nationalité,

origine ethnique, promotion sociale, genre, handicap, âge). L’IMS entreprendre pour la cité (IMS entreprendre,

2014), va également dans ce sens avec une étude intitulée « Diversité du capital Humain et performance

économique ». Effectuée en 2010 auprès de plusieurs grands groupes (L’Oréal, Orange, Axa et Vinci), cette étude

montre que « la diversité en entreprise, dès lors qu’elle est bien managée, crée de valeur et de la richesse pour

l’entreprise. Elle augmenterait de 5 à 15% la rentabilité selon les types d’activités. »18 Selon cette enquête, les

intérêts pour les entreprises seraient multiples:

La diversité doit alors être abordée de la manière la plus large possible tout en étant raccrochés à des critères

prioritaires. L’objectif est d’apporter le plus d’efficacité et d’équité dans le management des diversités. Les critères

d’âge, de genre, de handicap, d’origine sociale et ethnique sont donc les notions à retenir en priorité.

17 Jean Marie PERETTI, « l’Encyclopédie des Diversités », EMS, Paris 2012, p23 18 http://www.imsentreprendre.com/content/la-diversite-des-ressources-humaines-levier-de-performance-economique


À ces notions, j’ajouterai la diversité de diplôme et de parcours qui sont autant de critères pouvant apporter de

la performance en entreprises. Nous avons des exemples publics comme Jean Pierre PETIT président de Mac

Donald recruté sans diplôme et sans CV.

Donc, au-delà des notions de lutte contre la discrimination, la diversité peut être un levier de performance pour

l’entreprise. Elle n’est plus seulement une valeur éthique, une ressource humaine à prendre en compte, elle devient

une richesse, un capital humain à développer.

LE CAPITAL HUMAIN : DE QUOI PARLE-T-ON ?

C’est un concept assez récent. Les théories modernes du capital humain datent des années 60 avec les analyses

économiques développées par Théodor SCHULTZ et Garry BEKER : « La théorie du capital humain a en effet

contribué à expliquer la croissance économique et la formation des rémunérations individuelles. Elle suppose, […]

que les individus peuvent améliorer leur productivité par des actes volontaires d’investissement dans l’éducation ou

la formation. » 19. Auparavant, les entreprises parlaient plus aisément de ressources humaines. L’homme « était la

ressource nécessaire à la réalisation des plans d’exploitation de l’entreprise dont la richesse potentielle était

constituée de machines, de procédés de production, de capital financier…. » 20 Les changements de notre contexte

socio-économique, demandent de plus en plus d’adaptations rapides et d’innovations. Ces nouvelles données font

que l’être humain prend le pas sur la machine. L’adaptation, la créativité et l’innovation restent des éléments

déterminants de la nature humaine car la machine n’est pas encore capable de reproduire ces aptitudes. La

ressource humaine devient alors un capital humain à conserver, à développer et à reconnaître. Le capital humain

est quant à lui considéré comme un facteur clé de succès pour l’entreprise. Il est aujourd’hui plus au cœur des

préoccupations stratégiques de nos organisations. En effet, selon le cabinet Deloitte : « Le capital humain –

réunissant les connaissances, le savoir-faire et les compétences des femmes et des hommes travaillant à la

réussite de l’organisation – offre à l’entreprise la capacité de s’adapter face aux changements, de s’engager dans

une dynamique de recherche permanente de meilleures performances et de répondre aux attentes des clients, des

parties prenantes et des salariés, tout en respectant des valeurs d’éthique et de professionnalisme. » 21. Autrement

19 http://ses.ens-lyon.fr/a-les-fondements-de-la-theorie-du-capital-humain-68304.kjsp 20 http://www.globenet.org/archives/web/2006/www.globenet.org/horizon-local/article806e.html?id_article=8 21 www.deloitte.com/.../Human_Capital/Capital_Humain_2012.pdf · Fichier PDF


dit, dans la définition de l’OCDE, « le capital humain recouvre les connaissances, les qualifications, les

compétences et les autres qualités d’un individu qui favorisent le bien-être personnel, social et économique. » 22

La notion de capital humain est alors une reconnaissance de l’apport des compétences humaines au service de

l’entreprise. Elle devient une valeur ajoutée au sens économique et social. La diversité du capital humain c’est donc

reconnaître que les compétences humaines peuvent être multiples et variées et que cet ensemble confère de la

performance aux entreprises. Les notions de diversité(s) et de capital humain étant posées, nous allons maintenant

traiter le concept de performance en entreprise et définir des critères de mesure de cette performance.

III. La performance en entreprise : de quoi parle-t-on ? Comme la diversité, la performance en entreprise est un concept large de sens. Ce terme a évolué au cours du

XXe siècle, période marquée par l’industrialisation et la consommation de masse. La performance a d’abord été

associée à l’économie pour ensuite évoluer vers l’organisation du travail, le management et enfin l’aspect humain et

social. Nous allons aborder dans ce chapitre, les différents domaines de la performance et ceux liée à la gestion

des ressources humaines. Débutons par quelques définitions : dans l’ouvrage « Diagnostic de la performance en

entreprise », la performance est définie comme faisant partie « des mots valises » ou « chacun trouve ce qu’il a pu

amener »23. C’est un concept auquel nous faisons dire tout et son contraire. La raison donnée est que « le concept

de performance ne prend sens que dans un contexte d’utilisation : « Performance de quoi ? Performance pour

quoi ? Performance pour qui ? ». Les auteurs donnent l’étymologie du mot performance en indiquant qu’iI est issu

de l’ancien français « parformance » provenant de « parformer » qui signifie « accomplir, exécuter ». Ce terme

« emprunté de l’anglais au XVe siècle » est « synonyme d’accomplissement, de réalisation, de résultat ».

Enfin, « dans les dictionnaires de langue française, la performance est définie comme un constat officiel

enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en référence à un contexte, a un objectif et un résultat

attendu ; et ce quel que soit le domaine »24. Autrement dit, la performance correspond à la réalisation d’un objectif

fixé dont on peut mesurer l’impact de manière quantitative et qualitative. À travers les différentes recherches sur le

sujet, je constate que la performance est associée à la valeur et au coût. La valeur d’une action doit être supérieure

à son coût pour être performante. Pendant longtemps, le rapport valeur/coût était limité aux questions financières.

22 http://www.oecd.org 23 Alain MARION, Alain ASKIN, Christophe EVERAERE, Didier VINOT, Michel WISSLER, « Diagnostic de la performance », Dunod, Paris 2012, p1 24 http://atilf.atilf.fr/academie9.htm


Ce qui intéressait les entreprises était le résultat financier et les dividendes dégagés. C’était une vision court-

termiste qui a dû évoluer avec les modifications du marché. La notion de valeur ajoutée est devenue plus

importante. La valeur ajoutée est le bénéfice d’une entreprise sur le long terme. Elle prend en compte son équilibre

financier mais également son équilibre social. L’entreprise, si elle veut être pérenne, doit pouvoir être performante

sur le long terme. Le cabinet d’audit Ernest et Young, définit la performance comme « l’atteinte continue des cibles

définies autour de l’intention stratégique ». Pour cette société, « créer la performance c’est créer le contexte pour

que les personnes qui composent l’organisation puissent et veuillent réaliser et atteindre ces cibles. Est donc

performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût. » 25La

performance est donc stratégique, organisationnelle et sociale (humaine).

1. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE :

La performance en entreprise au début du XXe siècle, ère de l’industrialisation, se traduit par le Taylorisme, le

Fordisme et l’Organisation Scientifique du Travail. Période du plein essor de la consommation de masse, la

performance vise alors de répondre aux besoins des clients de manière massive et identique. Ces organisations,

ont bien fonctionné pendant plusieurs décennies, permettant ainsi un accroissement de la productivité ainsi qu’une

croissance économique et sociale (augmentation des salaires, plein emploi). Des études scientifiques vont

cependant remettre en question ces systèmes et interroger d’autres domaines qui prennent en compte le facteur

humain et donc social de l’entreprise. Les premières observations sont faites dans le cadre d’« une enquête menée

de 1927 à 1932 par l’usine Hawthorne de la Western Electric Company, qui fournit à Elton MAYO (psychologue,

professeur de recherche industrielle à la Harvard Business School : 1926-1947) l’occasion de fonder ses

conceptions sur une démonstration empirique des mérites de la coopération sociale ».26 La performance qui était

alors uniquement liée à la productivité est remise en question. Elton MAYO, constate dans son expérience, que

l’intérêt porté à une tâche parce qu’elle a un sens pour les ouvrières, ainsi que la coopération entre ouvrières sont

des facteurs de performance plus importants que l’organisation du travail à la chaîne. D’autres scientifiques,

comme Mc GREGOR, MASLOW et HERZBERG27, ont développé des théories qui ont également bouleversé

l’organisation du travail. Ce sont les pionniers de la psychologie du travail et les précurseurs du développement

25 http://www.ey.com/FR/fr/Newsroom/Dernieres-Publications---Conseil---Advisory 26 Albert MOUNTOSSO « Panorama de la méthode d’organisation », Publibook, Paris, 2013. 27 Albert MOUNTOSSO « Panorama de la méthode d’organisation », Publibook, Paris, 2013.


personnel dans le domaine du travail. Mc GREGOR fait le postulat suivant : "Les gens exercent une auto direction

et un auto contrôle dans la mesure où ils sont concernés par les objectifs organisationnels. Les politiques et

pratiques managériales affectent leur degré d’engagement" (Mc Gregor, 1969). » Selon cette théorie, le

management doit impliquer et motiver les salariés afin que ceux-ci se responsabilisent et soient performant dans

leur travail.

MASLOW va quant à lui reprendre cette théorie et développer le concept de hiérarchisation des besoins. « Sa

théorie repose sur une hiérarchie des besoins (physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et de

réalisation de soi). Une fois satisfaits les besoins psychologiques fondamentaux (chaleur, nourriture, sexualité),

une fois garanti le besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré (offrant un abri, de la protection, de la

stabilité), les besoins supérieurs d’amour (l’acceptation par les autres, l’affection), d’estime (le pouvoir, le

prestige, la responsabilité) et de réalisation du potentiel peuvent être à leur tour satisfaits. » Cette théorie va

notamment remettre en question la seule motivation par l’argent (période du fordisme). Selon MASLOW, une fois

qu’un salarié a atteint un niveau de ressource qui le met à l’abri, en sécurité financièrement, la récompense

pécuniaire n’est plus suffisante à sa motivation. Il aura également besoin d’évoluer et d’être reconnu par son

employeur.

HERZBERG s’inspirera de cette théorie avec la double nature des motivations. Le premier facteur de motivation est

extrinsèque, il renvoie comme pour MASLOW à couvrir les besoins « primaires » de l’individu, le second facteur est

intrinsèque (l’auto-motivation), il renvoie à « l’intérêt au travail, les responsabilités reçues, les rémunérations d’ordre

incitatif, les possibilités de reconnaissance et d’accomplissement à travers l’activité professionnelle. » 28 Pour

HERZBERG, le 1er facteur calme les frustrations mais n’est pas un facteur de motivation sur du long terme alors

que le second facteur « alimente la stimulation à produire » ce qui est un facteur plus durable de la motivation et

donc de la performance du salarié.

En résumé, l’organisation très hiérarchique et scientifique du travail a permis aux entreprises de répondre aux

besoins de productivité du début de l’ère industrielle. Il fallait produire beaucoup et rapidement. La performance

d’une entreprise était alors liée à son niveau de productivité et aux bénéfices financiers qui en découlaient. C’était

une vision court-termiste. Cette ère industrielle a également fait évoluer les classes sociales avec le plein-emploi.

L’augmentation du niveau de vie des classes ouvrières a fait émerger de nouveaux besoins pour cette catégorie de

28 https://www.google.fr/#q=Herzberg+louart+pierre


travailleurs. La motivation des ouvriers n’était plus seulement liée aux seuls faits de travailler et de gagner de

l’argent mais aussi de s’épanouir dans leur emploi et de trouver un sens à ce dernier. La performance de

l’entreprise devait alors prendre en compte le facteur humain et considérer que la motivation d’un salarié allait au-

delà de l’aspect purement économique. Après l’ère industrielle, le monde économique évolue et rencontre ses

premières crises. Les entreprises ne sont plus en plein essor, elles doivent faire face à la concurrence et aux

évolutions technologiques. C’est le début de la notion de performance au sens stratégique.

2. LA PERFORMANCE STRATÉGIQUE :

L’approche de la performance au travers de la stratégie s’est développée dans les années 60 à 80. Nous sommes

sortis des guerres et de la phase de reconstruction pour certains pays comme la France. C’est également la fin des

trente glorieuses qui furent marquées par une forte croissance économique, sociale et culturelle. Le monde connaît

ses premières crises économiques avec le choc pétrolier de 1973 et c’est aussi le début de la mondialisation dans

les années 80. Tous ces éléments impactent les entreprises qui doivent ouvrir de nouveaux champs d’actions pour

survivre. C’est le début de la performance au sens stratégique.

« Pour Michael PORTER, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi

de ses capacités à s’accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. »29 Il créa

alors la théorie des 5 forces ou 6 forces. Il proposa également des outils pour quantifier cette performance. Ce qui

est intéressant dans cette étude est que 43% des facteurs de la performance sont inexpliqués.30 Cela renvoie à des

facteurs qui sont plus qualitatifs que quantitatifs. Une des hypothèses posée, serait que la qualité du management

occuperait une place significative dans la part inexpliquée de la performance. Nous sommes alors sur des éléments

immatériels qui renvoient plus au facteur humain de l’entreprise (à ces compétences…).

La performance fait aussi échos « aux concepts d’efficacité, d’efficience, de cohérence et de pertinence ».

Quelques définitions pour faciliter la compréhension :

L’efficacité : Elle met en liens les objectifs avec le résultat. Ce peut être par exemple de répondre à ses clients

dans les délais, d’avoir des prix attractifs, d’offrir des produits de qualités, d’avoir peu d’absentéisme, d’offrir un

bon climat social.

L’efficience : Elle met en relation les moyens et les résultats. Les moyens peuvent être financiers, matériels ou

immatériels : une organisation, des techniques, l’humain.

29 Alain MARION, Alain ASKIN, Christophe EVERAERE, Didier VINOT, Michel WISSLER, « Diagnostic de la performance », Dunod, Paris 2012 30 Annexe 1 : schémas de PORTER et GAHAN ;


La cohérence : Elle traduit l’adéquation entre les objectifs et les moyens. Mes objectifs sont-ils atteignables

avec les moyens qui ont été mis en place ? Cette notion paraît évidente, elle demande cependant un réel

pilotage des moyens à l’aide notamment de tableaux de bord.

La pertinence : Elle met en relation les objectifs et les moyens en prenant en compte la notion de contrainte

(interne ou externe). En interne, on évoque les ressources nécessaires pour mettre en œuvre l’action (matériel,

financier, immatériel). Ces ressources sont-elles adaptées aux besoins ? En externe, on parlera des notions de

concurrences et d’attentes du marché.

Ce sont donc les ressources, la réactivité face au marché et la capacité de l’entreprise à s’adapter pour innover qui

vont lui permettre d’être performante et de créer de la valeur ajoutée. Mais qu’elle est la place des fonctions

ressources humaines dans le développement de la performance de l’entreprise ? De même, que les

entreprises ont dû évoluer dans leurs organisations et dans leurs modes de fonctionnement, la fonction RH a dû

s’adapter aux mutations du monde du travail. Le responsable RH est passé de l’« expert administratif, ou champion

des employés, pour reprendre la célèbre typologie de Dave ULRICH (1997) […] à l’agent du changement et/ou

partenaire stratégique orienté sur le long terme. » 31Les valeurs et les actions sociales de l’entreprise ont pris de la

valeur financière. C’est le goodwill, la bonne attitude sociale et environnementale de l’entreprise. Ce goodwill a

une valeur financière importante et avec son apparition, la fonction RH a évolué vers une fonction stratégique et de

performance pour l’entreprise. Aujourd’hui, une entreprise « plus morale », plus « humaine » aura en effet un

avantage concurrentiel. À présent, la fonction Ressource Humaine doit mettre ses compétences au service de la

stratégie de l’entreprise. Le DRH devient un « business partenaire ». Le service RH doit piloter ses actions et en

mesurer les impacts positifs. Il n’est plus un simple centre de coût (masse salariale) mais devient un vecteur de

valeurs. Il sait démontrer, avec des indicateurs pertinents et chiffrés, la valeur ajoutée de son travail (un bon climat

social, un recrutement pertinent, une politique de rémunération favorable, des formations adaptées, une GPEC

stratégique, une bonne communication interne et externe…). Un pilotage social RH se met alors en place à l’aide

de différents tableaux de bords sociaux qui participent à la performance de l’entreprise. Ils peuvent être individuels,

collectifs, quantitatifs et qualitatifs. 32 . Selon l’ouvrage « RH : créateur de valeurs » (Dave ULRICH, Wayne

BROCKBANK, Novembre 2010), les professionnels des RH deviennent des partenaires stratégiques au même titre

que le service commercial ou financier de l’entreprise. Ils se doivent de maîtriser les besoins du client, de motiver et

31 Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK, RH: « créateur de valeurs pour l'entreprise », De BOEK, Paris 2010 32 Bernard MARTORY, « Tableaux de Bord Sociaux, Liaisons », 2ème Edition, Paris 2010, p32


développer les performances des employés et d’attirer les investisseurs par une bonne visibilité de l’entreprise. Ils

deviennent également des conseils en stratégie et en management opérationnel.

Nous notons donc que la notion de performance a évolué. Aujourd’hui elle regroupe donc des dimensions

économiques, organisationnelles et sociales. La performance ne peut se réaliser que si l’entreprise s’est fixée des

objectifs stratégiques qui prennent en compte les facteurs internes (ressources financières, matériels et

immatériels), et externes (réglementations, concurrence, clients et fournisseurs). Elle doit également mettre en

œuvre des outils de pilotage à l’aide de tableaux de bord qui peuvent mesurer le résultat de l’entreprise en termes

qualitatifs et quantitatifs. Pour établir maintenant un lien entre la notion de performance à la notion de diversité nous

comprenons que cette dernière doit d’abord faire partie de la stratégie de l’entreprise pour apporter de la

performance aux entreprises. Elle doit également démontrer sa performance en termes de ressources humaines :

quelle est la plus-value d’un salarié issu de la diversité ? La diversité doit être un facteur d’influence sur les clients

internes et externes ainsi que sur les fournisseurs. Elle doit répondre à une réglementation et permettre à

l’entreprise d’être concurrentielle sur les marchés qu’elle développe. C’est à ce niveau que la politique RH joue un

rôle essentiel. Mais qu’elle est la politique d’un service RH ? Quels sont les points importants de cette politique pour

répondre à la performance de l’entreprise ?

IV. Une politique RH réussie : les incontournables Avec l’évolution de sa fonction, le DRH est devenu pour certaines entreprises un acteur clé de leurs réussites. Le

service Ressources Humaines se doit aujourd’hui de mettre en place une politique RH en lien avec la stratégie de

l’entreprise. Il doit également être un expert et un conseil au service de la stratégie et donc de la performance. Une

politique RH réussie, engage donc le service des Ressources humaines à développer des compétences pour

mieux répondre aux besoins présents et futurs de l’entreprise.

Dans le cadre d’une étude intitulée « DRH et stratégie d’entreprise », conduite par le département Études et

Recherche de l’Apec, il a été demandé aux DRH interrogés de définir spontanément leur fonction. Cinq missions

principales sont mises en avant par près d’un interviewé sur deux : le recrutement, la formation, le dialogue et les

relations sociales, la gestion et l’administration du personnel, la gestion des carrières et des compétences.

Les missions citées peuvent être regroupées autour de quatre dimensions, selon la même étude :

L’expertise RH (recrutement, relations sociales, gestion/administration, rémunération/paie, relations avec les

syndicats, juridique/contentieux, outils DRH, hygiène et sécurité, reporting/ reporting RH) : 58 % des tâches

La gestion du changement (formation, gestion de carrière, conduite du changement) : 25 %


Le management stratégique (stratégie/politique RH, politique sociale et de l’entreprise, stratégie globale) : 11 %

La gestion de la motivation (communication interne, aide au management, motivation, culture d’entreprise/de

groupe) : 6 %. » 33

Lorsque nous visitons les sites des grandes entreprises sur internet (SFR, AXA, La Poste, Generali, Total, Yoplait,

Sodexho, L’Oréal…), nous retrouvons une politique RH qui prône les valeurs de l’entreprise.

LA POLITIQUE RH AMBASSADRICES DES VALEURS DE L’ENTREPRISE

La politique RH, est fortement mise en avant par l’entreprise. Elle affiche les valeurs fortes de l’entreprise qui se

traduisent souvent par les mots : Engagement, Efficacité, Respect, Convivialité et Responsabilité. La diversité et

l’égalité des chances sont aussi des termes que nous retrouvons dans la quasi-totalité des politiques RH affichées.

Les entreprises communiquent via leurs politiques RH afin d’attirer des clients internes (talents, compétences

nouvelles), des clients externes et des investisseurs. Le développement des compétences au service du client est

l’atout principal sur lequel la plupart des entreprises souhaitent communiquer. Aujourd’hui, une entreprise doit offrir

un service de qualité tout en respectant le bien-être de ses salariés : c’est un gage de performance économique et

social. Elle doit également être dans une dynamique responsable au niveau de l’environnement et de la société

avec le RSE (environnement, diversité, égalité des chances…). Ces valeurs affichées déclinent une politique

RH que nous présentons ci-après :

UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT RÉUSSIE

Formation « réussir ses recrutements » (CEGOS, 2014) Des organismes de formations comme CEGOS,

introduisent leurs formations en recrutement dans les termes suivants : « Dans un contexte concurrentiel où

l’attraction et la fidélisation des talents sont de plus en plus stratégiques, il est crucial pour les entreprises de

structurer leurs processus de recrutement, d’élargir leur sourcing et de professionnaliser l’ensemble des acteurs. »

L’engagement et la politique de recrutement que nous retrouvons sur de nombreux sites internet des grandes

entreprises sont de :

Favoriser l’égalité des chances, et d’user de la diversité.

Fidéliser le personnel.

33 DRH et stratégie en entreprise, Etude APEC 2004


Détecter et fidéliser les talents.

Depuis le rapport FAUROUX, élaboré par le ministère de l’emploi et de la cohésion sociale et du logement en juillet

2005, (assemblee-nationale.fr, 2014), dans le cadre de la lutte contre les discriminations ethniques au travail. Les

méthodes de recrutement se doivent d’être plus transparentes.

Ce rapport préconisait notamment :

« D’être au fait des besoins de l’entreprise et tenir des fiches de postes actualisées en complément d’un vivier de

candidatures reçues ou à rechercher.

D’avoir un processus de recrutement axé sur la compétence et diversifié (entretien individuel, mise en situation,

assesment…), concept en grande partie influencé par David MACLELLAND (psychologue américain)

Éviter les recrutements en « vase clos » (cooptations, mêmes profils, mêmes écoles…)

Former les managers au métier de recrutement et les sensibiliser aux questions de discriminations,

D’avoir des procédures de recrutement les plus transparentes : Processus collectif, traçabilité des fiches des

candidats, motivations des réponses négatives. »

Selon Dave ULRICH et Wayne BROBANK, les professionnels RH doivent également avoir une bonne

connaissance de la force de travail et de son évolution. Ils parlent de « démographie de la force de travail ». Ces

auteurs déclinent 5 catégories de tendances démographiques qu’ils jugent particulièrement pertinentes : « la

diminution de la force de travail, l’augmentation de l’âge de la force de travail, modification de l’équilibre des

genres, accroissement de la diversité ethnique et détérioration de la santé économique des ménages. » 34

Ces données orientent la politique de recrutement des 20 prochaines années :

Il sera plus difficile de recruter des personnes diplômées : cela impliquera un recrutement plus axé sur les

aptitudes et les compétences ainsi qu’un effort plus important pour la formation interne aux entreprises. Le travail

des seniors sera une nécessité pour répondre aux besoins de main-d’œuvre des entreprises, la place des

femmes dans le monde du travail sera grandissante, la diversité ethnique sera une composante dominante

de nos populations et sera donc la force de travail la plus importante. Ses mêmes auteurs évoquent également

l’influence de la mondialisation qui modifie la cartographie du recrutement pour les entreprises ouvertes à

l’international. Ils notent « un déplacement de toutes les tâches d’être rémunérées vers n’importe quel pays qui

dispose d’aptitudes, de savoir et d’une connexion internet. » 35

34 Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK, « RH: créateur de valeurs pour l'entreprise », De BOEK, Paris 2010 35 Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK, « RH: créateur de valeurs pour l'entreprise », De BOEK, Paris 2010


OFFRIR UN PARCOURS D’INTÉGRATION

Troisième au classement général 2011, « Great Place to Work, et première entreprise française, Leroy Merlin met

en œuvre une politique RH ambitieuse pour attirer les candidats et fidéliser ses collaborateurs » […] à la question :

« Quels leviers activez-vous pour fidéliser vos collaborateurs? » 36 on note en première place l’intégration.

Pendant la « Période Leroy Merlin » (PLM) qui débute à la signature du contrat de travail, chaque nouveau

collaborateur est accompagné par un tuteur et/ou des parrains qui lui permettent de comprendre les enjeux de sa

fonction et de se constituer un réseau professionnel. Il se voit également remettre des documents qui détaillent les

valeurs et les projets de l’entreprise, la relation avec les clients… La PLM comprend enfin des formations

incontournables. L’objectif est qu’à la fin de cette période d’intégration (un à six mois), le collaborateur est connu et

reconnu par ses pairs et se sente à l’aise dans sa fonction. L’intégration du salarié est donc un axe primordial dans

la politique RH. C’est un processus qui doit être réfléchi et organisé :

- Arrivée du nouveau salarié avec un accueil (parrainage, informer les autres salariés, temps avec le

service RH, le manager de proximité).

- Remise de documents par l’entreprise : Présentation de l’entreprise, ses valeurs, les informations utiles

aux salariés.

- Formations proposées et suivi de l’intégration.

LE DÉPLOIEMENT DES COMPÉTENCES

Dans les missions RH, ce déploiement de compétence se traduit par la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, exploitée comme un réel outil d’anticipation des besoins de l’entreprise. Selon une étude réalisée par

l’Association Nationale des DRH (ANDRH), les principales raisons qui motivent les entreprises pour développer une

démarche de GPEC sont les suivantes :

1- Mieux gérer les compétences clés (47 %)

2- Améliorer la mobilité professionnelle (45 %)

3- Anticiper les organisations du travail (44 %)

4- Améliorer les expertises spécifiques métiers (40 %)

5- Améliorer l’employabilité (39 %)

6- Améliorer le transfert de compétences (31 %)

36 www.focusrh.com/.../leroy-merlin-une-politique-rh-differenciante.html


La GPEC, étroitement liée à la stratégie de l’entreprise, définit par ses objectifs de développement les besoins

futurs en termes d’emplois et de compétences de l’entreprise — Anticipation des besoins de l’entreprise. 37

Les 5 étapes de la GPEC :

Définition du besoin

Prévisions à 3 ans, Marché/Produits Services

Etat des Lieux

Fiches de postes,

Référentiels compétences

Diagnostic

Compétences acquises, Versus compétences

requises

Plan d’action

Mobilité interne/externe

Plan de formation

Pérennisation

Accords d’entreprise Évaluation et capitalisation

OFFRIR UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ATTRACTIVE

DELOITTE, dans sa présentation « Le capital humain Facteur clé de succès de l’entreprise »38, montre qu’il faut

« Développer une stratégie de rémunération attractive et incitative ». Elle sera organisée en poursuivant les

objectifs suivant :

Être en adéquation à minima avec les conventions collectives,

Calculer les poids des salaires de façon pertinente et gérer efficacement la masse salariale,

Réduire les écarts de salaires (femmes et hommes, bas et haut salaires),

Répondre aux attentes de la direction en lien avec les points précédents.

UN RÉEL DIALOGUE SOCIAL

Au-delà des accords, un dialogue social de qualité est essentiel pour la performance et donc la compétitivité de

toute entreprise. Le dialogue social doit permettre l’implication de tous de manière pérenne. Les entreprises, selon

leurs tailles et leurs moyens, doivent offrir à leurs collaborateurs une gamme complète d’avantages sociaux tel

que :

La rémunération différée.

La prévoyance et complémentaire santé.

37 www.coach-rh.com/mobilite-gpec.php 38 www.deloitte.com/.../Human_Capital/Capital_Humain_2012.pdf · Fichier PDF


L’Aide au logement (1 % logement, des aides logement directes, accession à la propriété…).

Des activités sociales (Aides aux personnes, aides à l’enfance, loisirs, sports, solidarité).

Ces avantages sociaux permettent de concilier la vie privée et la vie professionnelle des collaborateurs. Par

ailleurs, les Instances Représentants le Personnel (IRP) deviennent de plus en plus incontournables sur les

questions de ressources humaines :

L’ANI 2006 : négociation des accords seniors et égalité femmes/hommes dans le cadre des NAO (Négociation,

Annuelle, Obligatoire).

L’ANI 2013 : Réaffirme la place et la consultation nécessaire des IRP dans le cadre du plan de formation.

DÉVELOPPER LE LEADERSHIP DES MANAGERS

Le manager est un acteur central de l’entreprise. C’est le chef d’orchestre, le meneur de troupes. Il motive ses

équipes et fixe les objectifs collectifs en vue de répondre aux besoins de l’entreprise. Beaucoup de formateurs sur

le management montrent qu’un mauvais management est la première source de départ d’un salarié. Le manager

doit savoir donner un environnement de travail de qualité à ses collaborateurs et doit aussi montrer l’exemple. En

ce sens, il doit développer son leadership afin de pouvoir développer le talent de ses subordonnés. Le service RH

doit recruter de managers capables (savoir être) de développer du leadership et leur offrir des parcours de

formation favorisant le développement de ce leadership.

ÊTRE PORTEUR DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT « Tout est affaire de changement dans les mentalités ».

Le changement nécessite des actions spécifiques et marquées dans le temps. La fonction Ressources Humaines

est intimement liée à la conduite du changement dans l’entreprise et s’opère différemment suivant qu’elle touche

l’organisation ou les Hommes. Pour les changements dans l’organisation, le travail en « mode projet » permet de

rendre les salariés acteurs, voir même porteurs du changement.

Pour les changements qui impactent le personnel, un accompagnement individuel ou collectif (selon les besoins)

est mis en place. Il faut communiquer et être le plus transparent possible afin de limiter les réactions anxiogènes.


LA CONDUITE DE PROJET : TRAVAIL DANS LA TRANSVERSALITÉ, SOURCE D’INNOVATION ET DE CRÉATIVITÉ

Pour P. ZARIFIAN, l’organisation en projet réunit « une équipe multimétiers autour d’un projet d’innovation avec

des objectifs précis et une durée de vie bien spécifiée… Les gens travaillent ensemble sur un projet préc is et pour

une durée limitée ». 39 Les entreprises, quelles que soient leurs tailles ou leurs rayonnements, s’orientent de plus

en plus vers le travail en « mode projets ». Cette modalité impacte de manière importante les organisations de

travail, qui fonctionnent sous un format matriciel et non plus hiérarchique. Ce changement de méthode de travail

est accompagné par la fonction RH qui a les compétences techniques et relationnelles pour piloter la conduite de

projet. Cette méthode de travail permet de mixer les participants (parcours, compétences, niveaux hiérarchiques) et

de développer des projets innovants et créatifs.

Nous avons donc identifié dans ce chapitre les incontournables d’une politique RH réussie. Dans le cadre de la

diversité et de la performance en entreprise, nous pouvons également repérer les mêmes champs d’actions RH : le

recrutement, l’intégration, le parcours, la valorisation du salarié, mais aussi la place du dialogue social,

l’accompagnement des managers et enfin, la conduite du changement.

Après cet éclairage conceptuel, intéressons-nous maintenant à l’analyse que peuvent faire les entreprises, les

salariés et les parties prenantes de la diversité comme levier de performance en entreprise. Nous débuterons notre

2ème partie par une comparaison entre les points anglo-saxons et français. Nous aborderons ensuite les

préalables à la diversité, puis ce qui relie la diversité à la notion de performance. Nous aborderons ensuite les

obstacles identifiés par les différents acteurs à la réalisation de la diversité en entreprises. Enfin, nous terminerons

cette partie par les « bonnes pratiques RH » qui nous permettrons de dégager des pistes pour la définition du plan

d’action, qui sera détaillé dans la dernière partie de ce mémoire.

39 Philippe ZARAFIAN, Objectif Compétences, Liaison, Paris 2001


2ème PARTIE : LE POINT DE VUE DES ENTREPRISES, DES PARTIES PRENANTES ET DES SALARIES

I. Analyse comparative entre les entreprises françaises et anglo-saxonnes sur la question de la diversité ?

La diversité est abordée de manières différentes selon les pays. Dans ce chapitre, nous établirons une analyse

comparative entre la situation Française et les principaux pays anglo-saxons (États Unis, Grande Bretagne,

Canada.) Pour une meilleure compréhension, nous présenterons les pratiques de la France et de ces pays par

catégorie de public. Je traiterai à part la question de la « diversité d’origines » qui s’avère être le critère de diversité

le plus « problématique » et le plus différencié selon les pays.

1. CONCERNANT LA DIVERSITÉ ETHNIQUE ET CULTURELLE :

La France : pays des droits de l’homme. Les droits de la république : « liberté, égalité fraternité. »

En France, il est encore difficile de progresser sur cette question de manière objective car le comptage des

« minorités visibles » dans les entreprises n’est pas effectué. Les entreprises n’ont pas le droit de produire des

statistiques prenant en compte l’origine ethnique de leurs salariés, et ce respectant le principe républicain qui veut

qu’une personne ait les mêmes droits et le même accès à ses droits quelle que soit son origine, son ethnie (article

1er de la constitution en 1958). Toutefois, de nombreux sociologues et notamment Pierre BOURDIEU, ont montré

les différences de réussites sociales suivant l’origine sociale des individus. Malgré cela, la question reste encore

peu traitée en entreprise. En effet, les entreprises françaises qui s’engagent pour faire progresser la « diversité

d’origine » travaillent davantage sur des critères plus qualitatifs que quantitatifs. Les premières politiques mises en

œuvre par les entreprises ont été le recrutement des personnes issues des quartiers dits « sensibles ». Ce public

étant en grande partie d’origines ethniques et culturelles différentes, c’est donc un moyen détourné de prendre en

compte l’origine du salarié recruté. Même si l’évaluation reste encore compliquée, la prise de conscience des

entreprises, concernant les difficultés d’accès à l’emploi des publics issus des quartiers sensibles, a permis de les

sensibiliser sur leurs méthodes de recrutement. Elles ont pu mettre en place des formations auprès de leurs

recruteurs. L’objectif était de les sensibiliser sur des critères de sélections pouvant être excluant et des questions

discriminantes. Certaines entreprises se sont également engagées, à travers la signature de la charte diversité, à


rendre compte de leurs avancées et actions sur les questions de diversité. Malgré les bonnes intentions des

entreprises, certaines restaient en difficultés pour trouver des viviers de candidats. Elles ont alors trouvé des relais

auprès d’associations telles que « Mozaik RH » qui « propose des services d’identification, d’évaluation et de

présélection de candidats pour des postes à pourvoir en CDI/CDD ; des journées de « speed-recruting », stage et

alternance ; ainsi que des prestations de conseils sur des sujets liés à la diversité »40.

Elles ont également pu prendre appui sur l’association « IMS entreprendre » qui organise des recrutements, des

déjeuners RH permettant de mettre en contacts les publics « des quartiers » et les entreprises. En faisant appel à

des structures externes, les entreprises ne développent pas leurs propres actions. Des sociétés telles que

SODEXO s’engage dans le parrainage, à l’aide de structures telles que « nos quartiers ont du talent ». SODEXO

s’appuie également sur des structures telles que l’AFIP qui les aide dans le recrutement de diplômés issus de

quartiers sensibles. Cette entreprise pousse même son engagement vers des publics plus en difficultés avec le

dispositif INSEREXO qui favorise le recrutement d’ex-détenus, avec un programme de formation débutant en

détention et offrant des postes à la sorties de prison.

Pour améliorer la présence de minorités visibles dans leurs effectifs, certaines entreprises s’engagent

concrètement aux travers d’actions de sensibilisations et de formation avec l’appui de spécialistes. Malgré cela, les

statistiques restent insatisfaisantes. Le bilan Diversité 2013, établi dans le cadre de la charte diversité, montre que

les entreprises signataires sont moins engagées auprès des publics issus des minorités visibles. Malgré une

attention particulière aux CV de personnes issus des quartiers prioritaires et de minorités visibles, ce public est

encore en 6ème positions dans les publics pris en compte dans les actions en faveur de la diversité. À la question

« Quels sont les thèmes sur lesquels porte particulièrement votre démarche diversité ? Seulement 23 % des

entreprises axent leurs démarches auprès des publics issus des quartiers politiques de la ville.

D’ailleurs, une enquête plutôt significative sur le sujet, datant de 2006, démontre que la progression n’est pas si

importante aux vues des données du Bilan de la charte diversité 2013 :

Nombre moyen de candidatures pour obtenir un entretien selon le profil du candidat et l’emploi.

Profil des candidats Comptables Serveurs

Nationalité marocaine, nom et prénom à consonance marocaine 277 21

Nationalité française, nom et prénom à consonance marocaine 54 17

Nationalité française, nom à consonance marocaine, prénom à consonance française 23 9

Nationalité française, nom et prénom à consonance française 19 6

40 Annexe 8 : Benchmark de Mozaik RH.


Note de lecture : Un marocain avec nom et prénom marocains doit envoyer en moyenne 21 CV avant d’avoir une proposition d’entretien d’embauche pour un emploi de serveur. Un marocain diplômé doit envoyer plus de 277 candidatures pour espérer obtenir un entretien pour un poste de comptable.

Source : Centre d’analyse stratégique, université d’Evry — 2006, Test sur 264 offres d’emploi, 2112 CV envoyés. Source : Discriminations à l’embauche : un testing sur les jeunes des banlieues d’Ile-de-France, Emmanuel Duguet, Noam Leandri, Yannick L’Horty et Pascale Petit — Centre d’étude des politiques économiques de l’université d’Évry pour le Centre d’analyse stratégique, 2007.

Lorsque nous interrogeons les entreprises, les personnes responsables de la diversité nous font part de leurs

difficultés à lutter contre les stéréotypes et les jugements de valeurs. Comme le disait Albert ENSTEIN, « Il est plus

facile de désintégrer un atome qu’un préjugé »41. M. MONOT, Responsable diversité France chez SODEXO,

exprime cette difficulté alors que son Directeur Général M. LANDEL est très engagé sur le sujet. La diversité est un

axe stratégique important pour SODEXO.

En résumé, la diversité d’origine reste un point sensible pour la France, puisque profondément ancrée dans des

valeurs républicaines valorisant l’égalité de droits. Les débats suite au rapport d’intégration rendu par le

gouvernement en décembre 2013 montrent que la France ne développe que peu l’esprit d’acceptation des autres

origines et cultures.

Toutefois, des travaux récents apportent des avancés sur le traitement de la question de la diversité d’origine. Le

rapport Herrant (COMEDD) édité en 201042 préconise notamment aux entreprises de plus de 250 salariés de

comptabiliser les personnes dont les origines seront décrites via le pays de naissance et les nationalités d’égo de

leurs parents. L’AFNOR a également mis en place des groupes de travail (Dialogue social et gestion de la

Diversité) pour mieux mesurer cette diversité d’origine.

Les États-Unis : ancienne colonie européenne. La déclaration d’indépendance 1776. Le pays où tout est possible : Barak Obama 1er président noir. La lutte pour les droits civiques de 1945.

Les Etats Unis ne rencontrent pas les mêmes difficultés sur cette question. Ce pays, avec l’élection de Barack

OBAMA, a montré qu’il avait cheminé et qu’il laissait une place plus importante aux personnes issues des

Minorités. Les États-Unis s’intéressent à la diversité depuis plus de 40 ans. Cette prise de conscience trouve son

origine dans la lutte pour les droits civiques de 1945, alors que la France ne s’en préoccupe que depuis une

quinzaine d’années.

41 http://www.futura-sciences.com/services/citations/personnalite/physique-albert-einstein-205 42 http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/104000077/.


Les États-Unis ont choisi de mettre en place un système de quota pour lutter contre la discrimination raciale. Cette

méthode, critiquée par la France, a le mérite d’avoir fait progresser de manière fulgurante le nombre de minorités

dans les services publics et privés. Les moyens humains dédiés à la diversité sont également plus importants aux

États-Unis qu’en France. Par exemple, SODEXO France compte 2 personnes chargées de la diversité contre une

trentaine pour SODEXO États Unis. Les moyens donnés aux entreprises montrent l’engagement des États-Unis par

rapport à d’autres pays, en développant ce qu’ils appellent « l’affirmative action », un dispositif favorisant l’entrée

des minorités ethniques à l’Université et dans les services publics (hôpitaux, pompiers, police…). Cette méthode a

fait ses preuves même si elle trouve aujourd’hui certaines limites (critiques des publics concernés et des

employeurs qui estiment que le recrutement n’est pas centré sur la compétence).

Les entreprises, au-delà de la prise en compte de l’origine démographique, travaillent à la bonne intégration de

leurs minorités au sein de leurs groupes. Elles sensibilisent leurs salariés et prennent en compte des critères

comme la religion par la mise en place de salles de prière ou de repas adaptés dans les cantines. C’est une réelle

reconnaissance de la différence culturelle qui est acceptée dans l’enceinte de l’entreprise. (Encyclopédie des

diversités : p 494). L’objectif est ici de créer un cadre de travail harmonieux et propice à la performance de

l’entreprise. Les États-Unis traitent leurs questions de diversité d’origine aux travers de démarches quantifiables et

assumées. Ils développent des politiques très inclusives des minorités ethniques mais qui restent toutefois encore

élitistes. Leurs difficultés face à la diversité ethnique et culturelle sont plus liées aux personnes d’origines sociales

précaires. Le système médico-social des États-Unis contribue fortement à l’exclusion des personnes d’origine

sociale modeste. Et cela a pour conséquence : l’exclusion très rapide d’un public plus précaire et ce, quels que

soient ses potentiels.

La grande Bretagne : monarchie constitutionnelle. Ancienne grande puissance mondiale et coloniale. Libéralisme et multiculturalisme.

La Grande Bretagne a une histoire coloniale ayant marqué sa politique face aux minorités ethniques. La majorité de

ses immigrés viennent de ses anciennes colonies. La Grande Bretagne est un pays multi culturaliste à la différence

de la France. Elle accepte totalement que les minorités ethniques pratiquent leur culture et prône le

communautarisme. Le port du voile ne pose pas de problèmes et des lois sont mêmes aménagées aux profits de

certaines ethnies, comme les Sikhs. Ces Hindous ont l’autorisation de garder leur turban (et de ne pas porter de

casque) sur les chantiers ou en conduisant des véhicules à deux roues. Leur système de recrutement est


également plus ouvert. Une société en Grand Bretagne s’intéresse plus à votre expérience et à vos compétences

qu’à vos origines. Une personne diplômée issue de l’immigration à plus de chance de trouver un emploi qualifié en

Grande Bretagne qu’en France, ce qui peut expliquer que de nombreux jeunes français dans cette situation aient

migrés vers l’Angleterre. Cela ne veut pas dire que ce pays ne rencontre pas de problèmes de discrimination. Son

ouverture au communautarisme a créé une organisation sociale très compartimentée par les origines culturelles.

Mêmes si les origines ne rencontrent pas les mêmes obstacles qu’en France, la mixité et le mélange des

populations ne sont pas naturels. Les personnes d’origines différentes ne vivent pas ensemble mais les unes à côté

des autres. La collaboration dans le cadre du travail doit donc vite trouver ses limites.

Le canada et plus particulièrement le Québec : l’un des plus grands pays du monde avec 9, 9 millions de km2. Une grande ouverture d’esprit et un réel modèle social et culturel.

Le Canada est un pays progressiste dans bien des domaines. Il mène des travaux et des actions en faveur de la

diversité depuis les années 60. La particularité du Canada est qu’il a vécu une immigration choisie. Encore

aujourd’hui, la Canada favorise l’immigration notamment des pays d’Afrique du Nord. C’est une immigration choisie

dans le sens où le Canada favorise les personnes diplômées et d’un bon niveau social : « la population d’origine

étrangère au Canada apporte un grand potentiel et un niveau d’éducation moyen supérieur à celui de la population

née au Canada. Les immigrants arrivent avec un état de santé équivalent et parfois meilleur, ont souvent un niveau

d’études supérieur à celui de la population née ici, tendent à avoir des taux de fertilité plus élevés, sont

multilingues, mobiles, très ouverts à la naturalisation, arrivent dans la force de l’âge de travail et ont les mêmes

aspirations à intégrer la population active. » 43 Le canada se décrit comme l’un des pays les plus ouverts au

monde. L’accès à l’emploi des personnes de cultures différentes n’est pas vraiment un problème. Au-delà de son

ouverture d’esprit, le Canada s’est doté d’une politique inclusive de la diversité. La première raison est qu’il

rencontre une pénurie de main-d’œuvre. Cette pénurie est due à une dénatalité importante et au départ à la retraite

« des papy boomers ». Il n’a pas le choix que d’aller chercher son potentiel de travail ailleurs et de s’ouvrir à

l’immigration. Ce qui l’intéresse c’est le potentiel des individus quelles que soient leurs origines. Ce qui est aussi

intéressant est que le Canada ne se satisfait pas de ces bons résultats, il continue à travailler sur ses axes de

progressions. Par exemple, la Canada reconnaît que même s’il recrute facilement des personnes d’origine

43 10ème Conférence internationale, Canada, Nos cités Diverses et Changement, Toronto Ontario, 2010


différentes, il favorise plus les Canadiens que les immigrants au niveau de leur rémunération. Il prend en compte

cet axe de progression car il ne souhaite pas voir partir les talents.

Nous avons vu que la différence entre la France et les pays anglo-saxons est donc que ces derniers s’inscrivent

plus dans l’action et la recherche de résultats quantitatifs en matière de Diversité. Ce sont la performance et la

compétence qui priment. Ils identifient leurs points faibles, pour en faire des axes de progression. La France

pratique davantage une politique d’affichage. Elle avance sur la question de la diversité d’un point de vue plus

éthique et philosophique (héritage des Lumières). Le qualitatif est important mais il ne doit pas être au détriment du

quantitatif qui, lui, amène des résultats probants.

2. LE SEXE, L’AGE ET LE HANDICAP :

Je regroupe ces trois critères qui sont les plus réglementés dans notre pays. Du fait des obligations légales, ce sont

souvent ceux qui attirent le plus d’attention des entreprises.

LA FRANCE :

Le sexe : les entreprises françaises se sont vraiment mises au travail sur cette question. Le Bilan

2013 de la Charte diversité montre une nette progression de ces critères. À la question « Quels sont les thèmes sur

lesquels porte particulièrement votre démarche diversité ? »44, 63 % des entreprises mettent le genre en priorité. Mr

MONNOT, Responsable Diversité France, SODEXO, confirme cette tendance. C’est leur priorité n° 1 dans les axes

de travail de la diversité. Les accords égalité femmes hommes ont poussé les entreprises à faire progresser la

place des femmes en entreprise. Les accords ou actions se traduisent souvent par des formations de managers, du

mentoring, des créations de Réseaux féminins, d’une flexibilité du travail, de la création de Crèches d’entreprise ou

de conciergeries. La place des femmes à des postes de cadre ou dans des métiers dits « masculins » (BTP) a

progressé. Mais « le plafond de verre » n’a pas encore disparu. Nous ne sommes pas encore arrivés à un

traitement égal. Il y a 30 ans, Françoise Giroud, journaliste et femme politique disait « La femme serait vraiment

l’égale de l’homme le jour où, à un poste important, on désignerait une femme incompétente. » Aujourd’hui, les

femmes doivent toujours être plus performantes si elles veulent accéder aux mêmes postes que les hommes. De

44 www.inergie.com/bilan-diversite-2013


même, la rémunération reste un grand point d’inégalité. Sur les postes de cadres, les écarts de salaires restent de

20 % entre les hommes et les femmes de mêmes qualifications.

L’âge : Les accords seniors, les contrats de générations, les contrats d’avenir sont des leviers

qui invitent les entreprises à progresser sur la prise en compte de la diversité des âges dans leurs organisations.

Elles semblent avoir pris conscience que les seniors avaient des savoirs à transmettre et que les juniors pouvaient

montrer des potentiels sans avoir d’expérience. Des grandes entreprises travaillent même sur l’Intergénérationnel

avec des programmes comme « Le Programme OCTAVE qui est une idée originale de Danone, soutenue par

L’Oréal, GDF SUEZ, Orange et de toute entreprise concernée par le sujet et sensible à la démarche. Le

Programme Octave est né de la volonté de donner toute leur place aux jeunes et aux seniors dans l’entreprise. »45

L’objectif est de faire travailler ensemble trois générations afin de faire ressortir les meilleurs de chaque individu au

profit de l’organisation. Le maintien dans l’emploi des seniors est donc mieux considéré et l’embauche des juniors

plus acceptée. Cependant, les seniors qui se retrouvent sur le marché du travail sont toujours confrontés à

l’appréhension de l’âge. Egalement, les jeunes non qualifiés ne rencontrent pas les mêmes facilités que les jeunes

diplômés.

Le handicap : Nous avons, en France, l’obligation légale d’embaucher 6 % de personnes

handicapées dans l’effectif d’une entreprise qui compte au moins 20 salariés. Cette obligation a clairement favorisé

le nombre de salariés handicapés dans les entreprises, même si la majorité n’a pas atteint ce quota. Les

entreprises sont globalement favorables à recruter des publics ayant des handicaps mais le principal frein est la

méconnaissance de ce public. En 2013, les entreprises qui sont signataires de la charte Diversité déclarent avoir

8 % de personnels handicapés dans les entreprises de – de 250 salariés, 6 % dans les entreprises entre 250 et

999 salariés et 4 % dans les entreprises de plus de 1 000 salariés. (Bilan Diversité 2013). Des entreprises comme

ADECCO ont développé un véritable métier pour accompagner les entreprises sur ce sujet. Christine DIOT, ex-

responsable mission handicap, apportait son expertise et travaillait sur le processus de recrutement, de formation

et d’intégration des personnes ayant des handicaps. MESSIDOR est aussi un partenaire pour les entreprises dites

45 http://programmeoctave.com/fr


« en milieu ordinaire ». Elle est spécialisée dans le handicap psychique. Cette entreprise propose des ateliers type

ESAT (Établissement et Services d’Aide par le Travail) mais également des parcours emploi qui peuvent aboutir à

des CDI dans les entreprises ordinaires. Le principal frein de l’intégration des salariés handicapés reste les

préjugés. De nombreux salariés pensent que le handicap est inadapté au travail et que les personnes handicapées

ne sont pas performantes. Le handicap est souvent perçu comme une somme de contraintes (adaptation du poste

de travail, cadence de travail, absentéisme). Ce sont souvent plus des à priori que des réalités. SODEXO a mené

des enquêtes qui démontraient que les personnes handicapées étaient plus assidues et même plus performantes

sur certains objectifs. MESSIDOR a observé que certains handicaps pouvaient être des atouts pour les entreprises.

Une catégorie d’autistes a besoin d’être dans l’hyper-vérification. Ces personnes sont donc d’excellents référents

qualité. Un autre frein à l’emploi de ce public est la formation. Les personnes qui ont des handicaps de naissance

ont un parcours scolaire souvent chaotique qui ne leur permet pas d’obtenir des qualifications.

LES PAYS ANGLO-SAXONS :

Lors de l’entretien avec M. MONNOT responsable diversité SODEXO France, il explique que les critères d’âge ou

de handicap n’étaient pas comptabilisés aux États-Unis. Il est très mal venu de comptabiliser ces publics dans les

entreprises. Donc, il serait difficile de parler d’une politique sur ce sujet. Concernant la question du genre, pour les

États-Unis, les femmes rencontrent les mêmes difficultés qu’en France. Les écarts de salaire, un accès différencié

aux postes à compétences égales. La Grande Bretagne progresse au même rythme que la France sur les

questions de l’âge et du genre. Concernant le handicap, elle semble moins inclusive : « Les travailleurs

britanniques en situation de handicap ou souffrant de maladies chroniques sont plus souvent victimes de mauvais

traitements sur leur lieu de travail. […] Un cercle vicieux : La probabilité d’en être victime varie beaucoup selon le

type de handicap : +177 % pour le handicap psychique, mental ou cognitif ; +15 % pour le handicap moteur et

+102 % pour les autres types de handicap. Les auteurs avancent quatre explications : la discrimination ; les

mauvaises relations sociales sur le lieu de travail ; la possibilité que le fait d’être handicapé augmente la sensibilité

aux mauvais traitements et donc la sur déclaration ; l’impact de ces mauvais traitements sur la santé. Un cercle

vicieux, car la baisse de productivité que ces mauvais traitements entraînent, entretient l’idée que les travailleurs

handicapés sont moins productifs, ce qui est une source de discriminations et de mauvais traitements »46

46 http:///www.faire-face.fr/archive/2013/03/18/les-travailleurs-handicapes-sont-plus-souvent-victimes-de-ma.html


Le Canada a une approche différente concernant le critère d’âge. Etant donné, le vieillissement de la population

et la pénurie de main-d’œuvre que connaît le Canada, celui-ci ne peut pas discriminer ses publics seniors ou

juniors. Le pays manque de jeunes et doit tenter de garder ses seniors le plus longtemps possible. Le Canada,

pense plutôt à rallonger un maximum la durée de vie au travail et à supprimer l’âge légal de départ à la retraite. Il

se concentre également sur l’éducation de ses jeunes qui sont les futurs travailleurs.

Sur la question du genre, nous retrouvons les mêmes obstacles d’accès à l’emploi des femmes par rapport aux

hommes (écarts de salaire, ralentissement de carrière lié à la maternité). La question est seulement plus stimulée

par le fait que le pays a besoin des femmes pour répondre à son besoin d’emploi. Concernant le handicap : Le

canada n’est pas un précurseur dans ce domaine. Plus de la moitié de ces publics handicapés ne sont pas sur le

marché du travail. Il commence juste à prendre en compte le public ayant un handicap comme un potentiel de

talents pouvant répondre à son besoin de main-d’œuvre. Le pays développe actuellement des actions qui se

rapprochent de celle déjà mises en place en France.

En conclusion de ce chapitre, nous pouvons dire que les pays anglo-saxons et la France sont assez comparables

sur les questions de diversités liées au genre et à l’âge. La France est, par contre, plus avancée, sur sa politique

emploi en faveur du handicap. Elle doit encore faire progresser le nombre de salariés handicapés mais les mesures

qu’elle met en place sont les plus inclusives. En revanche, l’écart de pratique entre les pays anglo-saxons et la

France reste sur le traitement de la diversité d’origine. L’internationalisation des marchés, a permis à la France de

mieux prendre en compte la question de la culture et de l’origine. Mais cette dernière reste tout de même en retard

par rapport aux pays anglo-saxons.

II. Le préalable à la diversité : Comme nous l’avons abordé précédemment, la diversité n’est pas naturellement présente dans les entreprises.

C’est un état d’esprit, une philosophie avant d’être un engagement dont l’entreprise peut retirer un gain économique

et/ou social. Toutes les personnes interrogées lors du Benchmark étaient assez unanimes pour dire que la diversité

fonctionne que si les dirigeants portent cette question, la reconnaissent et en font un axe stratégique de leur

entreprise. La diversité doit également être traduite par des accords portés par les représentants du personnel.

Pour que la diversité ait du sens et perdure dans l’entreprise, il est indispensable de sensibiliser et former les

collaborateurs. Nous aborderons, également, à la fin de ce chapitre, le diagnostic interne qui permet d’analyser où

se situe son entreprise par rapport à la diversité et quels sont ses axes de progressions sur le sujet.


1. L’ADHÉSION DES DIRIGEANTS, L’EXEMPLARITÉ, UN POINT DE DÉPART

ESSENTIEL

M. MONNOT (responsable diversité de SODEXO France), nous explique que si SODEXO mène autant d’actions

en faveur de la diversité c’est avant tout parce que leur Directeur Général M. LANDEL était très engagé sur le sujet.

Selon M. MONNOT, M. LANDEL est le 1er à adhérer à la diversité : « il dit que le talent n’a pas de frontière et qu’il

ne faut pas se priver de recruter des personnels venant de tous horizons… » Il tient les mêmes propos dans un

entretien des Échos : « Il y a une évidence, si on n’a pas une entreprise qui soit le miroir de la société civile dans

laquelle on vit, on rate des choses. » Aujourd’hui, il note un profond déséquilibre, notamment envers les femmes,

qui sont pourtant plus nombreuses et plus diplômées que les hommes. Mais il faut aussi prendre en compte « la

diversité de race, d’âge, de préférence sexuelle. Tous ces gens-là doivent se sentir inclus. Et quand ils le sont, ils

sont plus engagés. Et l’entreprise est plus compétitive. » 47

Par ailleurs, le pôle diversité où travaille M. MONNOT n’est pas rattaché aux Ressources Humaines ni à un service

RSE mais à la Direction générale. C’est une organisation qui démontre que la diversité est perçue comme un axe

stratégique. Cela facilite la mise en place de plans d’actions qui sont complètement validés et même impulsés par

la direction générale. SODEXO a fait de la diversité une valeur forte de son entreprise en faisant la promotion de

l’inclusion. Cette entreprise, 2ème leader mondial du service et de la restauration, a su se servir de la diversité

comme un axe de développement de nouveaux marchés. Elle propose, en effet, des chèques services aux

entreprises « PASS CESU handicap ou encore petite enfance » qui sont des chèques services aux profits de

publics issus de la diversité. La diversité est donc, pour SODEXO, un atout en termes de compétences internes et

aussi un avantage concurrentiel par le développement de marchés sur la diversité. Pour que la diversité fonctionne,

les dirigeants doivent adhérer et afficher leurs adhésions. C’est un incontournable. Le personnel a besoin de savoir

que la direction est partie prenante de ce sujet. Cela montre que la diversité est positive et a un intérêt à être prise

en compte. La Direction représente la stratégie et les finances de l’entreprise. En ce sens, si elle est favorable à la

diversité c’est que cette dernière à un intérêt économique et social. La Direction montre la voie à prendre.

Les grandes entreprises qui ont été pionnières sur le sujet ont, en effet, affiché une adhésion forte de leur Direction.

Pour ADECCO, par exemple, la diversité fait partie des valeurs sur lequel elle communique : ADECCO dit aspirer

depuis toujours « à promouvoir l’équité, la diversité et l’égalité. » Selon Christine DIOT, ex-responsable Handicap

47 http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/michel-landel-sodexo-l-adaptabilite-seul-moyen-de-construire-2889.php


chez ADECCO, son entreprise s’est intéressée, très tôt, aux publics issus de la diversité. ADECCO a développé

des services pour le recrutement de publics handicapés, dès 1997. Nous savons que le recrutement des publics

handicapés a vraiment pris du sens suite au renforcement de la loi en 2005. ADECCO était vraiment précurseur en

la matière. Une des explications de Christine DIOT est que cette entreprise rayonne au niveau international. Cela

l’a poussée à être plus ouverte aux diversités. Elle a également compris que la diversité serait un enjeu stratégique

pour de nombreux clients (développement international, progressions sociales et sociétales, business case…).

ADECCO croit également en la compétence. Dans le recrutement, la compétence prime sur les âges, le sexe, les

origines, le handicap et même le diplôme. Au-delà de cette adhésion, pour que la diversité ait du sens, il faut

également que les dirigeants fassent preuve d’exemplarité. Les représentants des Comités exécutifs doivent

accepter et favoriser la diversité dans leur cercle. Ils doivent recruter plus de femmes, avoir une mixité d’âge, plus

de personnes d’origines culturelles, sociales et ethniques différentes, accepter les parcours atypiques et les

personnes qui ont des handicaps. Sur ces points, les entreprises interrogées, sont beaucoup moins bonnes élèves.

Nous observons, en effet, que la diversité met du temps à se mettre en place dans les hautes sphères de

décisions.

Les décideurs ont conscience qu’il faudrait, par exemple, plus de femmes dans les Comités de Direction et les

Conseils d’Administration. Mais la réalité est que le nombre de femmes reste encore très faible dans ces instances

décisionnaires. Concernant les autres critères de diversités, ils sont encore moins représentés. Les cercles de

décisions, quelle que soit la taille des entreprises, restent des mondes très fermés qui privilégient certains profils :

homme, plutôt blanc, la quarantaine… Le fameux plafond de verre reste très résistant. Ce point est important car il

faut non seulement adhérer à la diversité pour qu’elle fonctionne mais aussi montrer l’exemple. C’est un fait : si les

dirigeants sont dans des postures de discours et non d’acte, les autres organes de l’entreprise en font de même.

Chacun veut garder sa place et la transmettre à ceux qui lui ressemblent. De cette manière, la diversité ne peut

progresser que timidement. Pour une vraie diversité en entreprise, il faut donc l’engagement des dirigeants mais

aussi et surtout de l’exemplarité.

2. LES ACCORDS, LE DIALOGUE SOCIAL AU PROFIT DE LA DIVERSITÉ

Les syndicats ainsi que les représentants du personnel doivent être des parties prenantes de la diversité. Ils portent

des accords sur des publics cibles de la diversité : accords sur l’égalité femmes/hommes, accords seniors, accords

diversité ou égalité des chances, accès à l’emploi ou maintien dans l’emploi de personnes ayant des handicaps,


contrat de génération… Les Représentants du personnel doivent également être vigilants à ce que l’entreprise ait

des pratiques égalitaires et non discriminantes… Pour ces motifs, le dialogue social doit être un moyen de

promouvoir la diversité en entreprise. L’AFMD (Association Française des managers de la Diversité) a d’ailleurs

mené un travail sur le sujet depuis le 23 septembre 2010, une commission s’est réunie pour travailler sur le

dialogue social et la promotion de la diversité en entreprise, cette organisation présente l’intérêt de ce travail dans

les termes suivants : « Au cours des dernières années, la diversité a émergé comme un thème important du

dialogue social entre représentants de l’entreprise et des salariés. D’une part, le comité d’entreprise doit être

informé et consulté sur la politique et le bilan de l’entreprise en matière de diversité. D’autre part, un nombre

croissant d’accords est négocié sur différents aspects de la diversité au niveau des entreprises ou des secteurs,

voire au niveau interprofessionnel. L’intégration de la diversité dans le dialogue social, que ce soit spontanément ou

en raison d’une incitation, voire d’une contrainte de la part des pouvoirs publics, offre l’opportunité de diffuser les

enjeux dans ce domaine plus largement parmi les différents acteurs au sein de l’entreprise. Elle permet également

de créer un cadre pour un suivi régulier et partagé de la démarche de diversité. L’intégration de ces questions dans

le dialogue social suppose néanmoins un processus d’apprentissage aussi bien du côté des managers que du côté

des représentants des salariés et des organisations syndicales. » 48

Le travail de cette commission a permis la rédaction d’un ouvrage (Ouvrage collectif dirigé par Annie Cornet) édité

en janvier 2014 qui s’intitule « Le dialogue social et la gestion de la diversité » c’est une sorte de mode d’emploi et

la présentation de bonnes pratiques pour mettre en place un dialogue social en faveur de la diversité. Pour autant,

cela n’est pas si évident dans la majorité des entreprises. Le dialogue social n’a pas été mis en valeur par les

différentes personnes interrogées lors du Benchmark. Les IRP (Instances représentatives du personnel) ont été

naturellement identifiées comme une partie prenante pour négocier des accords en faveur de la diversité. Mais la

diversité reste un état d’esprit, une volonté individuelle de faire évoluer des pratiques plus égalitaires et sociales en

entreprise. Il faut se dégager de nombreux stéréotypes et avoir l’esprit ouvert.

Cette démarche n’appartient pas à tous les membres des IRP ou des syndicats composés d’hommes et de femmes

comme tout le monde avec des préjugés. Les représentants élus du personnel ne sont pas toujours sensibilisés ou

formés aux questions de lutte contre la discrimination. Les IRP sont porteuses des accords, mais les individus qui

les représentent ne sont pas toujours très outillés pour faire évoluer la question de la diversité en entreprise.

48 http://www.afmd.fr/Commission-Diversite-et-Dialogue.html?fonction=1


L’encyclopédie de la diversité va même plus loin dans l’analyse. Elle pointe que l’ANI 2006 relatif à la diversité traite

plus de la non-discrimination et de l’égalité des chances que de la diversité. Selon François FATOUX et Hélène

GARNER MOYER « il s’agit pour les syndicats d’avancer sur les questions de non-discrimination et d’égalité sans se référer

trop ouvertement à la notion de diversité dans lequel ils ne se reconnaissent pas complètement. » 49Lors de mes entretiens,

des intervenants comme Claire DUTERTRE, Fondatrice de l’Association Femmes d’entreprises d’Europe

m’expliquaient même que des accords étaient signés entre entreprises et IRP mais que ceux-ci n’étaient pas

toujours suivis d’effets. Enfin, ce que l’on appelle dialogue social est plus souvent un rapport de force entre la

direction et les syndicats. Le dialogue social est donc important pour favoriser la diversité. Pour réussir, il doit être

accompagné. Les représentants du personnel doivent également être sensibilisés et formés aux questions de

diversités.

3. LA SENSIBILISATION ET LA FORMATION, UN LEVIER DE RÉUSSITE

POUR LA DIVERSITÉ

Les personnes parties prenantes de la diversité sont souvent sensibilisées à cette question par leur parcours de

vie. Par exemple, l’entreprise Messidor a été fondée par un ancien DRH, M. Vincent VERRY. Messidor

accompagne les personnes ayant des troubles de la santé mentale. Vincent MERRY s’est intéressé et engagé

auprès de ce public parce qu’un de ses proches était atteint d’un handicap psychique. Mozaik RH accompagne

principalement des jeunes diplômés issus des quartiers et d’origine étrangère. Son fondateur et dirigeant, M. Said

HAMMOUCHE a rencontré les mêmes difficultés que ces jeunes qu’il a décidé de mettre en valeur. Ces personnes

se sont fortement engagées parce qu’elles étaient directement concernées.

Claire DUTERTRE (consultante) qui milite depuis plus de 20 ans sur le sujet constate que les entreprises,

notamment les PME, sont très sensibles à améliorer la mixité et la diversité. Cependant, ces entreprises avouent

clairement être en difficultés pour mettre en place des politiques et des actions en faveur des publics plus

diversifiés. Ils ne savent pas quels publics viser ni comment les recruter. La diversité étant souvent perçue comme

une contrainte budgétaire et managériale. Dans ce contexte, les structures et associations spécialisées sur le sujet

sont de réels atouts pour rassurer, sensibiliser et former les entreprises et leurs collaborateurs. Messidor, Mozaik

RH ou encore ADECCO ont développé des campagnes de sensibilisations. Elles prennent la forme de rencontre

individuelle ou encore de manifestations (colloques, tables rondes, journées d’informations). Ils ont travaillé leur

sujet pour, en premier lieu « casser les préjugés ». Ils présentent ensuite des études qui mettent en valeur la

49 Jean Marie PERETTI, l’Encyclopédie des Diversités, EMS, Paris 2012, p271


performance économique et sociale de la diversité. Leur travail est bien reçu par les entreprises qui sont plutôt

rassurées de savoir que la diversité peut être un atout.

La deuxième étape est de pouvoir former les collaborateurs de l’entreprise afin de permettre d’accueillir

durablement des personnels issus de la diversité. Christine DIOT d’ADECCO l’a très bien expliqué lors de notre

échange. Pour elle, l’intégration réussie d’une personne ayant un handicap, dans une équipe de personnes valides,

demande une préparation en amont. Il faut aborder le handicap et que chacun puisse exprimer ses peurs. Cela

permet de mieux accueillir le nouveau salarié « différent ». La mixité sociale, générationnelle et/ou ethnique ne va

pas de soi et la formation des collaborateurs peut aider son développement. Les formations proposées s’adressent

aux salariés, aux services RH, aux managers ou aux représentants du personnel. Chaque module met l’accent sur

les discriminations, sur l’intérêt de la diversité pour une entreprise et sur le rôle de chaque acteur face à la

diversité :

Pour le salarié, l’objectif principal de la formation est de mieux accepter l’autre et de l’intégrer.

Pour le service RH, c’est de l’outiller pour qu’il puisse mener à bien un plan diversité.

Pour les managers, c’est de les rassurer sur l’intérêt de la diversité et de leur donner des outils comme le

management interculturel.

Pour les IRP, l’objectif est de les informer sur leur rôle de suivi et de contrôle en matière de lutte contre les

discriminations et de négociations d’accord sur la diversité.

4. LE DIAGNOSTIC INTERNE

Le diagnostic interne est la dernière étape des « préalables » à la diversité. Après avoir eu l’adhésion des

dirigeants, sensibilisés et formés les parties prenantes à la diversité, le service RH doit connaître la position réelle

de son entreprise face à cette diversité : A-t-elle des publics issus de la diversité ? Lesquels ? Quels publics doit-il

intégrer ? Quelles procédures sont à revoir ? Le recrutement ? La formation ? La rémunération ? La

communication ? Quel est le positionnement de ses salariés envers les publics issus de la diversité ? Les IRP sont-

elles actives sur le sujet ?

Toutes ces questions permettent au service RH de faire un diagnostic de la diversité qui se traduit par des

indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Chaque entreprise peut choisir sa méthode d’analyse avec tout de même

certaines limites notamment pour le critère ethnique et de handicap. La CNIL (Commission, Nationale, de

l’Informatique et des Libertés) est très précautionneuse sur le thème de l’origine ethnique et sur la question de la


santé. Il faut donc trouver des moyens de quantifier ces 2 critères tout en respectant l’anonymat. Dans l’ouvrage

« GRH et gestion de la diversité »50, les auteurs Annie CORNET et Philippe WARLAND, proposent quelques

exemples d’analyses quantitatives. Certaines me paraissent pouvoir être utilisées par toutes les entreprises. La

CFTC propose par exemple d’utiliser les 7 premiers chiffres de la sécurité sociale. Cela permet de répertorier, le

sexe, les âges et le lieu de naissance. L’enquête ou le questionnaire anonyme peut également permettre de

recueillir des données sur l’origine et le handicap. Il doit également être possible de demander à la médecine du

travail de répertorier de manière anonyme le nombre de salariés ayant des problèmes de santé dans son

entreprise. Ce qui est également important, dans ce diagnostic, c‘est de communiquer sur l’objectif et les moyens

utilisés pour cette analyse. Cette transparence sera un facteur rassurant pour les salariés qui seront alors, plus

prompts à participer positivement à ces collectes de données.

Si l’entreprise n’a pas mis en place des outils d’analyse, elle peut se référer à des outils très bien élaborés et

accessibles sur internet. L’AFNOR propose, par exemple, un test en ligne dans le cadre du label diversité. C’est un

test simple, qui reprend l’essentiel des critères qui permettent d’améliorer la prise en compte de la diversité dans

son entreprise. CJDES (Centre des Jeunes, des Dirigeants, des Acteurs de l’Économie Sociale),51 propose

également un autodiagnostic en 30 minutes. Il suffit de s’inscrire sur le site et d’ouvrir l’outil qui propose une

analyse dès la clôture du test. Ce sont des autodiagnostics gratuits qui permettent d’engager une 1ère démarche

dans les entreprises quels que soient leurs tailles et leurs moyens. Pour les entreprises qui souhaitent un

accompagnement plus important, elles peuvent solliciter des cabinets spécialisés sur le sujet. Ils produiront un

diagnostic diversité et pourront également accompagner ces dernières dans l’élaboration d’un plan d’action sur 3 à

5 ans, en lien avec la stratégie de l’entreprise. C’est ce que propose Claire DUTERTRE, dans le cadre de son

association. Des entreprises comme ADECCO accompagnent également ses clients dans les processus de

recrutement et d’intégration de personnels handicapés.

Avant d’engager toute démarche d’ouverture à la diversité, il est important de s’assurer que la Direction de

l’entreprise adhère totalement à cette question et que cette dernière se montre exemplaire. La Direction des

ressources humaines doit également mener un travail avec les IRP pour négocier des accords diversité. Ces

accords encadreront les actions envers la diversité et garantiront leurs suivis et leurs évaluations. Le personnel doit

également être prêt à accueillir la diversité. Pour ce faire, il doit être sensibilisé et même formé pour mieux

50 Annie CORNET et Philippe WARAND, GRH et gestion de la diversité, DUNOD, Paris 2012. 51Feuille de route du diagnostic Diversité, http://www.cjdes.org/8-Auto_diagnostic_Discriminations_et_diversite


collaborer avec des salariés différents. Enfin, un diagnostic interne est le point départ à toute action voulant

améliorer l’intégration de personnels issus de la diversité.

Après ces préalables, intéressons-nous maintenant aux liens entre la diversité et la performance pour une

entreprise.

III. Diversité et performances

Comme nous l’avons vu dans la 1ère partie, la performance a évolué et est aujourd’hui multifactorielles. Elle est à

traiter sous un angle économique, social et organisationnel. Nous allons aborder ces trois dimensions et analyser si

la diversité est signe de performance. Lors des différents échanges avec les entreprises, pour les salariés ou pour

les acteurs de la diversité, le lien reste assez difficile à évaluer quantitativement. Tous ont le sentiment que la

diversité est un réel vecteur de performance mais sa mesure est beaucoup plus difficile. SODEXO parle de

faisceaux d’indices. Claire DUTERTRE dit que cette mesure est difficile et qu’il existe peu d’études. Mes

recherches documentaires, m’ont conduit au même constat. Mais pourquoi est-il si difficile de mesurer l’intérêt de la

diversité ?

La 1ère explication serait que la diversité reste encore peu présente dans les entreprises. Il est donc difficile de

mesurer l’impact d’une donnée peu représentée quantitativement.

La 2ème explication serait que certaines variables de la performance restent inexpliquées. En effet, nous avons vu

dans la partie des concepts, que selon Mc GAHAN et PORTER, 43 % des facteurs de performance restent

inexpliqués. Cette variable non maîtrisée est liée principalement au facteur humain. Si la performance elle-même

reste un facteur non maîtrisé à 43 %, comment, dès lors, mesurer la diversité qui est une variable humaine et

complexe ? L’encyclopédie des Diversités observe également qu’il y a très peu d’études sur le sujet. La plupart des

analyses sont faites d’un point de vue managérial et peu au niveau psychosocial. Cela veut dire que les analyses

ne prennent en compte qu’une dimension de la diversité, ce qui appauvrie le sujet.

La 3ème explication serait que la diversité regroupant des individus très différents, il serait alors difficile de faire des

généralités sur des sujets très différents. IMS entreprendre a mené une étude performance et diversité52. Lorsque

nous décortiquons cette étude, nous constatons que les données quantitatives exploitées ne sont pas les mêmes

selon les publics. Pour les femmes, la performance est clairement identifiable alors que pour d’autres publics

52 ttp://www.imsentreprendre.com/content/la-diversite-des-ressources-humaines-levier-de-performance-economique


comme les personnes d’origine ethnique différente, l’étude est moins probante. Malgré ce constat, nous allons, tout

de même, tenter de reprendre les différentes dimensions de la performance et de les mettre en lien avec la

diversité.

1. LA PERFORMANCE ECONOMIQUE ET LA DIVERSITE :

Cette notion s’intitule « business case » de la diversité. Selon l’ouvrage « GRH et gestion des diversités », elle

prend en compte :

Image et légitimité : Les entreprises soignent de plus en plus leur image et donc leur communication. Une bonne

image, c’est une entreprise inclusive et humaine. En ce sens, le développement de la diversité en interne ainsi que

son affichage est un gage de confiance pour le client. Les entreprises doivent aussi savoir communiquer sur leurs

actions en faveur de la Diversité. Lors de la semaine du handicap au mois de novembre (18/11 au 24/11), nous

avons pu constater l’importance de cette communication. Des groupes tels que M6, GDF Suez, Natixis, la SNCF

ont saisi ce créneau pour faire connaître leurs actions et faire communiquer la presse sur leurs bonnes pratiques.

La diversité devient alors un moyen de communiquer positivement sur ses actions lors d’événement particulier

comme la semaine de la femme ou la semaine du handicap. Les rapports des grandes entreprises mettent

également l’accent sur leur bilan social et leurs actions en faveur de la diversité. Si cette communication est

importante, c’est qu’elle apporte une valorisation financière appelée « goodwill ».

La diversité des clients a également incité les entreprises à s’intéresser à leur image de diversité en interne. Les

services publics et privés ont développé un marketing qui se traduit par : « nous vous ressemblons, donc nous

savons de quoi vous avez besoin. » C’est ce que nous appelons le marketing de la diversité. Ce marketing est une

source de performance économique. Le plus bel exemple est celui de l’Oréal. Cette entreprise a pris un virage très

lucratif. Elle fait partie du CAC 40 et son action coûte environ 120 euros contre 50 euros pour GUCCI ou encore

CLARINS. L’une de raison de ce succès est que l’Oréal a su développer un marketing de la diversité. Les produits

cosmétiques proposés par l’Oréal se sont ouverts à la diversité ethnique, d’âge et de sexe. La publicité sur les

produits a également vu une évolution sur le type de personnes qui représentent et ventent les produits. Nous

trouvons une diversité culturelle, mais également une diversité de profils. En effet, des acteurs et autres artistes

sont mis en scène pour promouvoir les produits L’Oréal. C’est donc une mise en valeur de la diversité d’origine

mais aussi de parcours. L’Oréal a osé la diversité et en use fortement pour la vente de ses produits. Elle le fait,


également, auprès de son personnel, par une communication interne forte sur sa diversité. Ses salariés doivent

pouvoir répondre aux attentes et besoins d’une clientèle mondiale. Pour ce faire, ils doivent être le miroir de cette

clientèle. Ce phénomène n’est pas nouveau. BENETTON avait dans les années 90 fait de la diversité son slogan

publicitaire : « United Colors of BENETTON ». Notre société est source de diversité et il était important de

répondre aux besoins de chacun. Ces entreprises ont pris conscience qu’il fallait s’adapter aux besoins de tous et

éviter que certaines populations se retranchent vers des achats communautaires (boutiques spécialisées).

Un public reste cependant en marge du marketing de la diversité : les personnes souffrant de handicaps. C’est

un marché encore peu développé qui peut s’avérer être une réelle source de performance économique. En France,

l’INSEE répertorie près de 12 millions de personnes handicapées. Toutes n’ont pas un handicap lourd mais

elles seront toutes sensibilisées à une offre de produits adaptée à leurs besoins même si cela ne visent que les

moins valident.53 C’est un public qui s’émancipe de plus en plus, notamment par le sport. Des entreprises telles que

Décathlon ou des grandes marques comme Adidas pourraient se saisir de ce facteur pour créer des produits (des

équipements et des vêtements) adaptés.

En conclusion, nous dirons que la diversité mérite d’être vue comme une source performance financière et qu’il est

important de développer ce marketing. Ce dernier améliore la vie quotidienne des personnes issues de la diversité

et il fait gagner de l’argent aux entreprises : business is business.

Respect des lois : Le respect des lois (Égalités professionnelles, loi pour le handicap, loi contre les

discriminations) et la promotion de la diversité sont une source d’économie importante pour les entreprises.

Elles évitent les frais liés aux taxes (handicap), aux sanctions par les prud’hommes ou encore à la justice

pénale. Beaucoup d’entreprises ont conscience de cette économie et ont développé des actions plus

favorables à la diversité.

Efficience : Celle-ci doit être vue pour une meilleure utilisation des ressources. La diversité permet

notamment d’élargir le vivier de candidats et de répondre à la pénurie de main-d’œuvre dans certains

domaines d’activité. Comme le dit le DG de SODEXO, le talent n’a pas de frontière. Donc, plus le recrutement

sera diversifié et large (hommes, femmes, juniors, seniors, personnes avec des handicaps, d’origines sociales

et cultuelles différentes) plus nous aurons de chances de détecter des talents. La diversité évite aussi d’avoir

des personnes qui se démotivent et qui créent des ambiances négatives. Les personnes sont différentes et ne

53 http://informations.handicap.fr/art-actualites-1.0.0.0-476.php.


vont pas regarder les choses sous le même angle. Elles vont pouvoir s’autoréguler. La différence, si elle bien

appréhendée, va être source de motivation collective et améliorera l’ambiance de travail.

Efficacité : De nombreuses études montrent qu’une équipe diversifiée est plus propice à la créativité. La

créativité est source d’innovation et donc de compétitivité.

La commission européenne a publié un rapport qui va dans ce sens. Ce document intitulé « diversité et innovation,

une opportunité commerciale pour tous », développe l’idée suivante : « Plusieurs tendances actuelles ont un impact

sur le besoin de productivité, d’innovation et de créativité qui tire parti de la diversification de la main-d’œuvre :

• La clientèle, consommateurs et entreprises, devient plus diverse, plus instruite et plus exigeante.

• Les entreprises ont besoin d’un flux régulier de produits, services, stratégies de marketing et plans

commerciaux qui excèdent les attentes de leurs clients existants et potentiels.

• Elles doivent y parvenir plus vite et mieux que leurs concurrents.

Les recherches montrent que l’innovation est à l’origine de la croissance économique. Dans un contexte

commercial, innover consiste à transformer une idée en un nouveau processus, produit ou service, pour obtenir

l’avantage sur la concurrence. Le catalyseur de cette innovation réside autant dans la diversification de la main-

d’œuvre que dans ses capacités. Si les gens ont tous la même idée, quel que soit leur niveau d’intelligence, ils

risquent fort de s’enliser dans les mêmes solutions optimales. Pour trouver des solutions nouvelles et meilleures,

pour innover, il faut penser différemment. Il suffit d’apporter des perspectives différentes à un problème, pour

parvenir à des solutions plus créatives. La diversification de la main-d’œuvre apporte un vaste réservoir de

connaissances, de savoir-faire, d’expériences, de perspectives et de compétences. C’est en cela que la diversité

stimule l’innovation. » 54

Dans certains domaines, la diversité est un principe organisationnel. C’est le cas notamment des métiers de

la création, de la communication ou de l’informatique. Ce sont des secteurs où la compétence et le talent priment

sur le reste. Dans ce même rapport de la commission européenne, nous notons que ce choix organisationnel est

explicité de la manière suivante : « Il existe entre les individus, et même les communautés, de grandes différences

en termes de styles d’acquisition de connaissances et de communication, de formes d’éducation, de savoir-faire, de

compétences professionnelles et d’expertise fonctionnelle. Les entreprises reconnaissent cette dimension de la

diversité, en particulier au niveau de l’innovation, et certaines chercheront à constituer des équipes inter

fonctionnelles, pour encourager la génération de nouvelles idées. »

54 http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=773&langId=fr


2. LA PERFORMANCE SOCIALE ET LA DIVERSITÉ :

Après avoir abordé la performance économique, nous traiterons maintenant les liens entre la performance sociale

et la diversité. Toujours dans l’ouvrage « GRH et gestion de la Diversité », la performance sociale est vue sous

l’angle de « Social justice case » autrement dit « la justice sociale utile » avec 2 axes :

Refléter son environnement : c’est une logique de satisfaction de la clientèle et du personnel. L’entreprise doit

être le reflet de la société pour que les clients lui fassent confiance. Les salariés doivent se sentir comme dans leur

sphère privée, avec le reflet le plus proche de la société dans laquelle ils vivent. La Diversité dans l’entreprise est

un reflet positif de notre société. C’est aussi une manière de permettre à tous les clients de se sentir représentés et

écoutés par l’entreprise par ou dans laquelle ils achètent un produit. En ce sens, elle est source de performance

sociale. La diversité permet également aux entreprises d’être mieux préparer à l’ouverture des marchés à

l’international. Une entreprise qui gère déjà une diversité d’origine, de sexe, d’âge, de parcours ou de handicaps est

plus à même de s’adapter à un nouvel environnement. Elle gère déjà en interne des personnels très différents. Elle

a mis en place un management interculturel et adapté aux différents salariés. Il est donc plus facile, pour cette

entreprise, de gérer des personnels d’autres pays, d’autres origines culturelles.

De même, la mobilité internationale est plus facile dans une entreprise très diversifiée. Un salarié qui baigne dans

une ambiance de travail, où il rencontre des personnes très différentes, s’adaptera plus facilement dans un autre

pays. Il aura appris à s’adapter à l’autre et à être plus ouvert aux différences. Pour rappel, le principal échec d’une

mobilité internationale est la difficulté du salarié et/ou de sa famille à s’adapter à la culture du pays d’accueil.

Donc, plus l’entreprise représente son environnement plus elle sera attractive pour les clients internes et externes.

De même, plus une entreprise recrutera des publics diversifiés plus elle s’adaptera aux nouveaux marchés ouverts

à l’international.

Responsabilité sociale, lutte contre les discriminations et inclusion sociale : ce positionnement

« responsable » demande aux entreprises de respecter des normes, des exigences. Ils s’orientent sur des labels

qui les engagent dans une démarche responsable socialement. Donc, à priori, nous pouvons penser que cette


démarche est lourde de contraintes. Pour pallier aux freins que pourraient trouver les entreprises à adhérer aux

labellisations, l’Europe a incité les différents pays à favoriser les entreprises adhérentes aux labels, en ouvrant les

marchés publics uniquement aux entreprises qui respectent certaines normes environnementales et sociétales. Le

label devient alors un moyen de communiquer facilement sur les bonnes pratiques de son entreprise. Il suffit donc

d’afficher le logo de son label pour que le client sache que l’entreprise a une bonne attitude sociale et

environnementale. En ce sens, le label diversité apporte un avantage concurrentiel aux entreprises pour accéder

aux marchés publics et pour convaincre les clients. La diversité amène donc de la performance sociale dans une

démarche d’égalité des chances et d’ouverture aux autres. Cette même démarche favorise un environnement

propice à la performance sociale.

3. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE FACE A LA DIVERSITÉ :

La performance organisationnelle pousse toute entreprise à être capable d’aligner sa stratégie avec sa capacité

d’exécution. Cela implique de prendre en compte trois niveaux d’organisation qui sont micro avec l’individu, méso

avec l’équipe et macro avec l’organisation en tant que telle.55

L’individu : Les spécialistes s’accordent pour dire que nous avons 2 types d’individus dans une entreprise. Le

salarié dit classique, pour lequel il faut s’assurer qu’il a toutes les informations nécessaires à sa tâche et qu’il est

suffisamment formé pour l’accomplir. Cela demande un recrutement pertinent et des formations adaptées aux

besoins de l’entreprise et de la personne. L’autre type d’individu est le leader, qui doit être identifié au plus tôt par

le service RH. Il doit non seulement le détecter mais aussi le reconnaître et lui proposer un parcours adapté. Le

leader est important, qu’il ait des responsabilités ou pas. Il peut être un manager mais ce peut être aussi un leader

naturel. Un leader mal considéré peut devenir une source de dysfonctionnement dans l’entreprise. Il aura une

influence négative sur le collectif. Chaque individu doit aussi pouvoir trouver sa place dans l’entreprise. C’est le

55 Anne Geneviève GIRARD Consultante RH, Canada : http://www.youtube.com/watch?v=bxoEKPQd9Zc


principe d’une égalité des chances que nous retrouvons dans le traitement de la diversité : non-discrimination et

égalité des chances.

L’équipe : La force d’une équipe est sa synergie. Sur ce point, la diversité, si elle n’est pas correctement managée,

ne sera pas forcément un avantage. Savoir composer avec les autres demandes un esprit ouvert à la différence

d’opinion, à l’apport d’idées nouvelles et d’action. Cela n’est pas naturel et demande à être travaillé au sein de

l’équipe. Pour qu’une équipe fonctionne bien, il faut, avant tout, qu’elle soit bien managée. Le manager crée de la

cohésion. Il permet à chaque individu de trouver sa place et de composer avec son collègue pour répondre aux

besoins de l’entreprise. Une équipe est également efficace et efficiente par sa capacité à s’adapter aux

changements et à innover. Sur ce point, une équipe issue de la diversité a un avantage en termes de créativité et

d’innovation. Plus une équipe est diverse, plus elle va produire un travail riche du fait de sa différence.

Le film « les stagiaires », comédie américaine au sein de l’entreprise Google montre tout à fait l’intérêt de la

diversité dans une équipe. Dans ce film, Google recrute des centaines de stagiaires à qui ils proposent une

formation et un travail en mode projet. À l’issue de ce stage, Google recrute les 5 meilleurs profils pour leur

proposer une place. Dans cette histoire, c’est l’équipe des « originaux » qui a produit le meilleur travail et qui va

finalement décrocher un emploi dans la grande enseigne Google. La force de cette équipe a été d’accepter les

différences de chacun et de faire de celles-ci une force de travail et de créativité. Ce film montre également que

nous pouvons recruter des profils atypiques (des commerciaux quarantenaires et sans diplômes d’informatique) qui

n’ont pas les compétences attendues et trouver de réels talents qui amèneront de la richesse à l’entreprise.

Google, à travers ce film, passe un message fort sur l’intérêt de la diversité dans une équipe et son gage de

performance.

L’organisation : « L’organisation définit et met en œuvre, avec les acteurs et en fonction des ressources

disponibles, les systèmes de règles entre acteurs répondant aux finalités aux objectifs de l’entreprise. » Une

organisation performante renvoie donc à une structure qui permet : une bonne coordination (management), une

fluidité de l’information (objectifs clairement énoncés), des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable,

Réalisable et dans une Temporalité) et des compétences adaptés aux besoins. Le mode d’organisation d’une

entreprise dépend de sa taille, de son histoire et de sa culture. Selon le pays d’origine des dirigeants ou de

l’entreprise, nous serons sur des modes organisationnels différents. En France, par exemple, nous sommes sur

des modes d’organisation très hiérarchique, très latins. Les décisions sont descendantes et dépendent de peu de

personnes. Sur des systèmes plus nordiques, nous sommes sur des schémas d’organisation plus collectifs.


Chacun compte dans la décision. De même, selon la taille de l’entreprise (géographique et en terme d’effectifs)

l’organigramme sera aussi plus ou moins étoffé. Nous avons donc plusieurs modèles d’organisation en entreprise.

Par conséquent, il est difficile de parler d’une organisation efficace ou performante qui serait un modèle pour toutes

les organisations. Cependant, le point commun à toutes les unités économiques est la notion de changement

rapide des marchés et la nécessité de s’adapter à des cycles stratégiques beaucoup plus courts. Dans ce modèle

économique actuel, l’organisation matricielle est beaucoup mise en avant. C’est une organisation qui se matérialise

par un travail en mode projet. Cette organisation regroupe différents acteurs émanant de différents services mais

coordonnés par un pilote (le chef de projet) qui n’est pas un responsable hiérarchique. Ce mode d’organisation de

travail, qui est de plus en plus présent dans toutes les entreprises, est très stimulé par des équipes diversifiées.

Plus une équipe projet aura des parcours et des profils différents, plus elle sera riche en créativité. Le pilote n’est

pas un manager hiérarchique mais il doit savoir animer son équipe temporaire afin que la diversité soit une force et

non un frein. En effet, des incompréhensions peuvent être sources de tensions pour les acteurs du groupe projet.

Malgré le manque d’études sur le lien entre la performance et la diversité, nous avons vu que la diversité peut être

un vecteur de performance (économique, sociale et organisationnelle). Nous avons pu constater que les

entreprises ont tout intérêt à être ouvertes au monde si elles souhaitent développer leurs activités. Les clients

devenant de plus en plus exigeants, ils attendent le meilleur rapport qualité prix ainsi qu’un comportement

responsable au niveau humain et au niveau environnemental. Dans ce contexte, les services RH ont un réel intérêt

à favoriser la diversité et à savoir la gérer au mieux pour que celle-ci soit un facteur d’efficience et d’efficacité.

Lorsque nous examinons la diversité sous un l’angle de la performance, nous trouvons plus d’avantages que

d’inconvénients à mettre en œuvre une politique pro diversité dans une entreprise. Mais si la diversité est

stratégique et économique, pourquoi n’est-elle pas plus développée en entreprise ?

IV. Les obstacles à la diversité Les échanges avec les différentes parties prenantes de la diversité, renforcent le fait que favoriser la diversité

s’avère être un avantage concurrentiel pour les entreprises. Elle est une source d’innovation, de créativité et de

stimulations des équipes. Ce constat est largement repris par de grandes entreprises. Pourtant la diversité reste

peu présente dans les faits. Quels sont alors les obstacles? Principalement organisationnels et humains.

1. LES FREINS ORGANISATIONNELS

Selon Christine DIOT d’ADECCO, pour la question du handicap, les freins organisationnels étaient les 1ers mis en

avant. Les petites et moyennes entreprises expriment des difficultés de moyens pour adapter leurs postes à des


personnels handicapés, ayant l’image de personnes en fauteuil roulant. De ce fait, elles se voient dans l’obligation

d’adapter leurs locaux à cette problématique. L’aspect financier est alors un frein à l’intégration de publics

handicapés. Le 2ème frein est le manque de moyens en interne. Les petites et moyennes entreprises n’ont pas des

équipes assez étoffées et formées pour mettre en place des plans d’action en faveur de l’intégration de publics

handicapés. Enfin, le 3ème frein met en avant qu’elles manquent cruellement d’informations sur le sujet et ne savent

pas comment recruter ces publics. Par ailleurs, des métiers ont longtemps été réservés aux hommes car les

entreprises pensaient que les femmes ne pouvaient pas supporter physiquement certaines tâches (métiers du

bâtiment, transports…) La diversité dans une entreprise peut donc demander à revoir son organisation et cela peut

avoir un coût. Mais ce qui pose le plus problème est que ce type d’entreprise voit l’intégration de publics différents

comme un coût et une contrainte et non pas comme un gain.

Dans le 1er cas, toutes les personnes qui ont des handicaps ne sont pas en fauteuil roulant (5 % sont dans cette

situation). Les adaptations ne sont alors pas compliquées ni coûteuses. Si nous regardons l’adaptation sous l’angle

du gain, nous pouvons mettre en avant que l’adaptation d’un poste ou d’une entreprise pourra aussi servir aux

clients (accueil adapté, rampe d’accès, ascenseurs…) ou aux autres salariés. En effet, beaucoup de salariés se

voient licenciés suites à des incapacités de travail. Ils pourraient être maintenus dans leur entreprise si l’adaptation

des postes aux handicaps était vue globalement et en amont. Ainsi les personnes souffrant de handicaps seraient

mieux inclues dans le collectif de travail. Concernant le manque de moyens internes pour le recrutement, elles

peuvent tout à fait s’appuyer sur des structures externes comme Messidor ou ADECCO. La prestation externe à un

coût mais cette dépense restera moins importante que la taxe Agefiph pour le handicap due pour les entreprises

de + de 20 salariés.

Dans le second cas, les entreprises du bâtiment et des transports qui ont embauché des femmes sont plutôt

satisfaites. Les métiers du bâtiment ont évolué et leur matériel est plus ergonomique. Elles ont pu constater des

améliorations dans la qualité du travail réalisé : les femmes étant souvent plus consciencieuses et favoriseraient

une meilleure ambiance dans les équipes. Egalement, elles diminuaient, par leur présence, des actes d’incivilité.

Cela est vrai aussi pour les transports en commun. La Fédération Française du Bâtiment met en avant que « 27 %

des PME-TPE ont une femme à leur tête, dont 24 % dans la construction »56 mais elles sont aussi à des postes

d’ouvriers et de techniciens. Christine DIOT a également évoqué, lors du Benchmark de l’entreprise Keolis qui est

56 www.ffbatiment.fr


la première agence de transport en France. Cette société a beaucoup travaillé sur ces processus pour améliorer la

place des femmes dans ses effectifs. Elle est aujourd’hui « Signataire de la charte de la diversité, Keolis Lyon est

attentif à diversifier le profil des candidats recrutés. Des actions de communication sont notamment menées afin de

promouvoir le métier de conductrice auprès des femmes. »

Suivant l’expérience de Christine DIOT, la non-prise en compte de la diversité dans une équipe peut poser des

problèmes organisationnels. En effet, si le management n’est pas adapté ou que l’entreprise ne considère pas que

l’arrivée d’un salarié différent a un impact sur les autres, la gestion de la diversité sera un échec. La cohésion d’une

équipe, ne pourra se réussir que si elle est accompagnée. Par ailleurs, lors d’un récent échange avec une

institutrice, elle évoquait ses difficultés avec un élève hyperactif. Pour lui permettre de s’intégrer dans la classe, il

fallait adapter pour lui un cadre plus permissif. Cela lui posait problème car elle redoutait que certains élèves

objectent cette différence de traitement et en profitent pour transgresser les règles. Elle n’a pourtant pas pensé à

parler du handicap de cet enfant avec les autres élèves et à expliquer que cette différence d’organisation pouvait

être positive pour l’enfant et pour les autres élèves. Dans l’entreprise, c’est le même problème. Une équipe

demande à échanger sur les atouts et sur les difficultés des uns et des autres. Une bonne communication génère

une équipe soudée et tolérante, alors que la méconnaissance et le déni seront des freins à la diversité dans une

organisation.

La mise en place d’une politique diversité : ouverture de postes aux femmes, aux publics handicapés, aux seniors

peut avoir un impact financier et sur l’organisation. Voici quelques points financiers et organisationnels

pouvant être évoqués :


2. LES FREINS LIES AU FACTEUR HUMAIN :

Lors de mes entretiens et à travers toutes les lectures sur le sujet, le facteur humain reste le plus souvent cité

comme l’obstacle principal à la diversité. M. MONNOT, responsable diversité chez SODEXO constate que le plus

difficile dans sa mission est de lutter contre les stéréotypes et les idées reçues. C’est en effet, ce que subissent les

personnes issues de la diversité. Steven GUESSON57 a un parcours très atypique et se heurte à ces idées reçues.

Il a d’abord débuté une carrière de sportif de haut niveau, pour ensuite occuper un emploi d’entraîneur de tennis.

Après avoir repris des études supérieures dans le sport, il s’oriente vers les métiers du commerce et obtient un

poste de Directeur dans la grande distribution. Il est actuellement commercial pour une société australienne. Selon

lui, son parcours atypique est perçu comme étant incohérent et source d’instabilité. Il fait «peur» aux recruteurs. Et

pourtant, il a développé des compétences telles que l’esprit d’équipe, la compétition, l’esprit d’entreprendre, la

communication, le coaching, autant d’éléments qui donnent du sens à son parcours. C’est un homme qui aime les

défis et le changement. Il a su développer ses talents dans des domaines très différents.

L’obstacle à la diversité est donc principalement lié à la méconnaissance et aux stéréotypes. Ils véhiculent des

idées reçues qu’il est difficile de changer dans l’esprit des gens. Nous avons tous déjà entendu ce genre de

stéréotypes : les jeunes ne sont jamais ponctuels, les seniors sont moins dynamiques, les femmes sont trop

bavardes et sources de conflits, les africains sont lents, les « gros » sont joviaux… Ils sont porteurs des préjugés

contre-productifs à la diversité et surtout discriminants.

Le réflexe communautaire (le plus fréquent) : C’est le terme utilisé dans l’encyclopédie des diversités. Il se

traduit par le choix du manager de profils qui lui ressemble. C’est un choix rassurant et peu risqué. Il est souvent

plus facile de recruter quelqu’un qui nous ressemble que de recruter un profil différent qui va nous demander une

ouverture et de l’adaptation. C’est notamment l’obstacle que Steven GUESSON constate dans ses recherches

d’emploi. Le réflexe communautaire est très présent dans les entreprises, plus attirées par une personne ayant un

parcours « typique » et un cursus en lien direct avec le secteur de l’entreprise.

Le déni : Le déni est également un obstacle qui ressort dans les Benchmarks. Mozaik RH explique que « certaines

entreprises sont encore sur des postures de déni en matière d’égalité des chances ». Ces entreprises pensent

qu’elles ne sont pas discriminantes. Elles se perçoivent comme étant ouvertes à la diversité alors qu’elles ont des

57 Annexe 8, entretien avec Steven GUESSON


équipes très homogènes dans leurs profils. Le déni est difficile à lever car les entreprises sont dans des postures

défensives. Il faut souvent un changement de dirigeants pour que la remise en question s’opère. Le service RH

peut également s’appuyer sur des éléments objectifs pour démontrer que certains processus sont excluant et que

l’entreprise prend des risques juridiques. Ce travail peut permettre à l’entreprise de revoir sa position.

Les comportements discriminants : Malgré la réglementation et les risques financiers, de nombreuses

entreprises continuent à discriminer certains publics. Les raisons peuvent être humainement et professionnellement

compréhensibles. Un magasin de vêtement féminin qui ne recrute que des femmes, censées être plus proches aux

attentes des clientes. Une entreprise de sécurité qui engage des hommes de grand gabarit trouvant ce profil plus

adapté. Ces types de recrutement sont compréhensibles mais discriminants. Pour lutter contre cette forme de

discriminations, il faut sensibiliser les entreprises afin qu’elles soient plus vigilantes à leurs postures lors des

recrutements.

Nous retrouvons les préjugés dans les comportements discriminants tels que :

Les femmes seront moins investies dans un poste de cadre car elles ont ou vont avoir des enfants.

Elles sont ou seront moins disponibles et plus sujettes aux absences du fait de leur rôle de mère.

Les handicapés sont plus fragiles et donc plus absents que d’autres salariés. Sur ce point, SODEXO a

mené des études qui démontent que c’est un préjugé. Ces profils sont souvent plus motivés. Ils ont

également l’habitude d’avoir des problèmes de santé et ne vont pas s’absenter pour des problèmes

qu’ils gèrent au quotidien.

La discrimination est souvent nourrie par la peur de l’autre et accentuée par une acceptation collective.

Les principaux obstacles à la diversité sont liés à des comportements et à des préjugés. La 1ère raison est la

méconnaissance de la différence qui crée des peurs qui sont autant d’obstacles au développement de la diversité.

Le management peut aussi être un obstacle à l’intégration de salariés différents. Si le manager ne génère pas un

contexte favorable à la diversité, elle ne pourra pas fonctionner. Le déni de l’entreprise est également un frein

important. Si l’entreprise ne confit pas au service RH de faire un diagnostic de sa gestion de la diversité, de mette

en place un plan d’action ou d’amélioration sur ce sujet, la diversité ne progressera pas. Enfin, tant qu’une partie

des recruteurs et des responsables des entreprises n’émanent pas de la diversité, le recrutement s’apparentera a

du « clonage » et sera peu enclin à s’ouvrir à des profils différents. Malgré ces obstacles, des entreprises mènent

des actions significatives pour développer la diversité dans leurs effectifs. Le prochain chapitre sera consacré à ces

« bonnes » pratiques.


V. Les « bonnes » pratiques RH Lors des rencontres pour les Benchmarks, j’ai constaté que des personnes étaient très motivées à faire évoluer la

diversité et qu’elles avaient de belles expériences à partager. Par exemple, ADECCO et la Caisse d’Epargne ont su

dépasser la problématique du diplôme pour recruter des conseillers financiers qui étaient porteurs de handicaps.

Ou encore la Fondation Leroy Merlin qui a développé de la Solidarité entre salariés et clients handicapés, cette

action à créer un fort sentiment d’appartenance et de fierté pour les salariés de l’entreprise. Toutes ces actions en

annexes méritent d’être connues et essaimées.58

Nous identifierons ces « bonnes » pratiques comme étant des actions accessibles aux plus grands nombres

d’entreprises, favorisant l’enthousiasme et des moments mobilisateurs et fédérateurs. Dans une société qui est de

plus en plus individualiste, ces bonnes pratiques sont des éléments précieux qui peuvent vraiment être une

référence pour tout salarié.

Nous exploiterons ces « bonnes pratiques » pour exposer dans la troisième partie de ce mémoire les actions à

développer pour que la diversité soit une réussite.

58 Annexe 2 : les bonnes pratiques RH de différents groupes.


TROISIÈME PARTIE : PROPOSITION D’UN PLAN D’ACTION

I. Les enjeux et modalités préalables

Comme nous l’avons vu précédemment, les entreprises doivent faire évoluer leurs organisations. La Diversité n’est

pas une option, c’est une nécessité stratégique pour répondre aux besoins du marché à l’échelle mondiale.

C’est dans ce contexte, que va ce formuler ici, des propositions d’actions pour mieux s’ouvrir à la diversité et pour

qu’elle soit source de performance organisationnelle, économique et sociale. Pour chaque action, j’évaluerai le coût

et les avantages. L’objectif est que la diversité soit perçue comme un investissement, un développement (et non

pas qu’un simple coût) au service de la stratégie d’entreprise et de sa performance. Le plan d’action proposé

concernera les femmes, les jeunes, les seniors, les personnes souffrant d’un handicap, les personnes d’origines

différentes (sociales, culturelle et ethnique) et enfin les personnes qui ont des parcours atypiques. Ce plan d’action

sera ouvert aux entreprises TPE, PME, PMI et aux Grandes entreprises. J’adapterai les actions en fonction des

moyens humains et financiers. L’objectif est ici de montrer que la mise en place d’une politique diversité n’est pas

réservée aux grands Groupes. Comme avancé plus haut de ce mémoire, la diversité n’a pas seulement un intérêt

social mais aussi un intérêt économique à ne plus négliger.

1. LES ENJEUX :

Puisque nous parlons de stratégie et de performance, un schéma de PORTER s’impose de manière à éclairer les

enjeux stratégiques que peut apporter la diversité :


1/ Sensibiliser et associer les Fournisseurs : Une politique diversité engagée et affichée peut améliorer les

relations avec les fournisseurs. Montrer que nous avons de la considération pour les autres peut vraiment faire la

différence et ouvrir des portes de négociations inattendues avec les fournisseurs. Ce lien aura un impact efficace et

durable sur votre coopération.

2/ Répondre à la réglementation : Le respect de la loi est un bénéfice assuré sur le sujet de la diversité.

Respecter les accords obligatoires est tout d’abord un gage de tranquillité avec les syndicats et les IRP. Atteindre le

quota obligatoire de personnel ayant un handicap (6 % de l’effectif) est une économie en fin de compte ! Selon la

taille de l’entreprise le coût de l’amende, en cas de non-respect du quota, est très variable (voir tableau en Annexe

3)59. Alors, globalement il est largement préférable de pouvoir utiliser cet argent pour la réalisation d’actions

constructives à la bonne ambiance, à l’information et au mieux-être des salariés.

3/ Lutter contre les nouveaux entrants : Au-delà du prix d’un produit, le client est attaché aux marques parce

qu’elles sont un gage de qualité. Si en plus la marque est responsable d’un point de vue sociétal et

environnemental, le client sera encore plus fidèle. Souvent les nouveaux entrants sont des entreprises qui tirent sur

les prix et ne sont pas encore assez matures pour travailler sur leurs axes RSE. Dans ce cadre, une entreprise qui

communique sur sa politique diversité peut avoir un avantage sur les nouveaux entrants et faire barrière à leur

entrée dans le marché.

4/ Le pouvoir de négociation des clients : Les clients sont représentatifs de la diversité. Tout le monde

consomme. Avoir une politique Diversité et communiquer sur cette dernière ne peut que sensibiliser les clients.

Avoir une diversité de personnel permet également d’être au plus près des besoins et attentes des clients. Une

personne qui a un handicap pourra proposer des pistes d’accessibilité d’un produit du fait de son vécu. Un jeune

issu de la génération Y ou Z comprendra mieux les attentes de sa génération qu’une personne plus âgée. Plus une

entreprise représente la société plus elle est à même de répondre aux attentes d’un grand nombre de clients.

5/ Les produits de substitutions : Une entreprise ayant une diversité de personnels et qui opère une veille

stratégique pour identifier les substituts possibles à ses produits sera mieux armée face à la concurrence. Elle aura

suffisamment de diversité d’idée pour créer de nouveaux produits et diversifier son activité. Dans cette démarche

stratégique, la diversité est placée comme un atout concurrentiel.

59 Annexe 3 : tableau de la taxe Agefiph par taille d’entreprise.


2. LES MODALITÉS PRÉALABLES :

Comme nous l’avons vu, avant d’engager une politique RH en faveur de la diversité, il faut s’assurer que :

1/ Les dirigeants soient partie prenante de cette démarche et que la diversité soit intégrée dans la stratégie de

l’entreprise.

2/ Les managers et les membres des IRP soient formés et sensibilisés à la question de la diversité.

3/ Les représentants du personnel, des salariés et des décideurs soient mobilisés pour travailler sur ce sujet.

Ce peut être sous forme de comité de pilotage ou de conseil de la diversité. Leur travail visera à suivre les

actions internes et de proposer des idées nouvelles favorisant la diversité. Ils auront un rôle de veille externe afin

de capitaliser les « bonnes pratiques » et les diffuser.

4/ Le plan de formation intègre la diversité afin de sensibiliser l’ensemble des salariés.

5/ Le diagnostic interne soit mis en place afin de savoir où se situe l’entreprise au niveau de la diversité. Le

diagnostic peut se faire, selon ses moyens, sous forme de questionnaires gratuits sur Internet.60 Si l’entreprise

souhaite mettre plus de moyens, elle peut mettre en place un audit externe. Travailler avec un cabinet externe va

permettre à l’entreprise un gain du temps et avoir un regard objectif sur les processus Ressource Humaine à

développer et améliore. Le cabinet externe travaille également sur un plan stratégique à 3 ou 5 ans. Cela permet

aux petites entreprises de mettre en place des plans d’actions à court terme, ce qu’elles n’auraient pas pu faire du

fait du manque de moyens humains. Dans les diagnostics internes, les processus RH ciblés sont les suivants :

Ce diagnostic est le point de départ d’un plan d’action qui devra être programmé sur 1 à 3 ans. Nous reprendrons

donc ci-après les processus RH qui sont les plus importants pour agir sur l’amélioration de la diversité avec comme

point départ du plan d’action, le recrutement.

60 Promouvoir la diversité et l’égalité de traitement dans mon entreprise, document IMS, http://www.charte-diversite.com/fiche-outil.php?id=123


II. Revisiter le processus de recrutement pour une diversité plus engagée.

Le recrutement est le processus le plus important d’inclusion de la diversité. Nous allons voir dans ce chapitre,

comment nous pouvons aborder le recrutement pour nous ouvrir à la diversité.

1. QUI RECRUTER, POURQUOI ?

La 1ère étape du recrutement est de travailler sur les besoins du poste à pourvoir. C’est une étape incontournable

pour le service RH, car elle va permettre de retravailler sur les compétences attendues. Pour un poste déjà

existant, le manager se représente le poste par les personnes qui l’occupent. Il ne réfléchit plus à ce qui est

important ou attendu pour remplir la fonction ou le poste. Il recrute souvent par ressemblance. Il veut un profil ciblé.

Pour objectiver une offre d’emploi, le travail se fait à travers une fiche de poste (si elle existe, elle peut être

retravaillée.). Chaque tâche, chaque mission, chaque objectif doivent se traduire par des compétences et aptitudes

(savoir-faire non techniques) nécessaires. Cela permet au manager de se recentrer sur le poste avec les savoirs,

les savoir-faire et les savoir-être attendus. Dans cette étape, nous devons travailler, en tant que service RH, sur les

attentes du manager mais aussi le sensibiliser à s’ouvrir à de nouveaux profils. Nous pouvons, en tant que RH, lui

proposer de faire quelques entretiens avec lui pour lui permettre de se questionner sur son positionnement. Cela

permet de travailler sur ce qui est lié aux compétences attendues et ce qui est lié aux représentations du manager.

C’est sur ce dernier point qu’il faut pouvoir agir. Il est essentiel que le manager prenne conscience que le

recrutement n’est jamais purement objectif. Cette prise de conscience permet une prise de recul indispensable pour

s’ouvrir à des personnes différentes. Si l’entreprise met des moyens en termes de budget formation, les services

Ressources Humaines peuvent proposer une formation aux managers recruteurs. L’objectif étant de travailler sur

les représentations et de pouvoir s’ouvrir à des profils plus diversifiés en axant ses entretiens sur des compétences.

La non-discrimination à l’embauche fera également partie des objectifs de la formation.

2. ORGANISER SON RECRUTEMENT SELON SES MOYENS

Un recrutement est avant tout un coût pour l’entreprise. Selon ses moyens, le service Ressource Humaine pourra

envisager de l’organiser en interne ou en externe et pourra avoir des plans d’actions différents tels qu’avoir un

sourcing élargie par les réseaux sociaux, créer des évènements en partenariat avec le tissu associatif local


(évènements sportifs, culturel et job dating) et participer à des déjeuners RH, de nombreuses actions sont ainsi

possibles comme vous le verrez dans le tableau en annexe 461

L’objectif est de pouvoir diversifier un maximum les sources de candidatures de manière pertinente. Les actions

auront ainsi les mêmes objectifs :

3. SORTIR DES RECRUTEMENTS CLASSIQUES : LES ACTIONS POSSIBLES

Le recrutement a toujours les mêmes processus : fiche de poste, mission, diffusion d’une offre avec l’expérience

attendue et les diplômes requis... Ces recrutements amènent des CV très similaires avec des lettres de motivations

qui reprennent les attendus classiques (1ère partie sur l’entreprise, 2ème partie sur soi, ses compétences, 3ème partie

sur les perspectives entre l’entreprise et le candidat). Cette méthode ne s’ouvre pas à la diversité et offre des

candidatures assez homogènes pour ne pas dire identiques.

Pour changer cette méthodologie, je vous propose quelques pistes : Recruter sans CV

Le service RH peut travailler des questionnaires axés sur les compétences attendues en proposant des

questions fermées à choix multiples et des questions ouvertes. Le traitement des questionnaires peut se

faire avec de simples tableurs Excel. Les questions peuvent être sur le poste, sur les valeurs de l’entreprise,

sur les comportements attendus (savoirs être), sur les savoirs faire non professionnel (artistique, sportif,

autre…). Il est important de faire valider ce document par la CNIL pour éviter des questions discriminantes

ou trop personnelles.

61 Annexe 4 : Actions de recrutement qui permettent de diversifier les viviers de candidats.


Selon les postes à pourvoir, il est possible d’organiser :

Pour des postes manuelles : des EMT (Évaluation en Milieu de Travail), des simulations, des serious games

(pour des entreprises qui ont les moyens).

Pour des postes de management : le questionnaire, l’assessment, des mises en situations.

Pour des postes techniques (finances, communication, stratégie…) : rédaction de projets ou d’idées

innovantes, proposition d’outils... Cette démarche est très intéressante car elle permet d’évaluer les

capacités du candidat. Elle permet aussi de détecter des talents. Enfin, elle amène de nouvelles idées au

coût très faible.

Si notre choix est de maintenir les CV, se posera la question des critères inutiles et source de discrimination.

Faut-il garder le domicile, l’âge, le nombre d’enfants, la photo ? En retirant ces critères des CV, cela favoriserait

l’ouverture à des personnes qui ne passent pas à l’étape de l’entretien. Les motifs sont généralement : le physique

ne plaît pas, la personne est trop âgée ou trop jeune, c’est une personne de couleur, son domicile est dans

un « quartier chaud », c’est une femme et en plus elle a 3 enfants. Nous avons là, un panel non exhaustif de

réflexions consciente ou inconsciente qui peuvent être faites par les recruteurs. On objectera sans doute que cela

n’est pas suffisant et que ces personnes seront reçues en entretien. Les critères excluant seront alors visibles. Pas

forcément si les recruteurs sont formés à mener des entretiens non discriminants et à s’ouvrir aux « autres ».

En sortant du recrutement classique, les coûts et les avantages pourraient s’estimer ainsi :

COÛTS AVANTAGES

Investissement de l’encadrement. 0.2 ETP Ressources humaines Communication (200€ à 35 000€) Réseaux d’appui Éducation et formation (550€ HT à 1500€ HT/personne) Cabinet de recrutement : 10 à 25 % du salaire annuel brut à recruter.

Baisse de l’absentéisme Baisse de la rotation de l’effectif Atout pour surmonter la pénurie de collaborateurs Accroissement de la qualité du service et de la satisfaction des clients Accroissement de l’esprit d’innovation et de création du personnel Accroissement de la motivation et de l’efficacité du personnel Atout pour attirer et retenir des collaborateurs très talentueux innovation et créativité Promotion de la notoriété de l’entreprise Renforcement des valeurs culturelles au sein de l’organisation


4. COMBATTRE LES IDEES RECUES

Changeons de lunettes pour regarder les compétences sous un autre angle.

Des personnes qui ont des handicaps ont souvent de la personnalité : Ce sont des profils très intéressant

pour des postes de management. Ces personnes se sont battues pour survivre et pour donner un sens positif à

leur vie. Elles sont souvent très responsables et ont une philosophie de la vie qui est remarquable. Elles peuvent

être mobilisatrices et sont très souvent exemplaires. Elles seront à l’écoute des individus et transmettront l’envie

aux autres de travailler sans être dans la plainte. Elles seront pugnaces car elles auront appris à l’être par leur

vécu.

Des sportifs de hauts niveaux (sports collectifs notamment) peuvent être de bons managers : Généralement, ils

ont l’esprit d’équipe, la culture du résultat avec les objectifs à atteindre, le dépassement de soi. Cela fait partie de

l’ADN du sportif. Ces compétences sont des atouts pour un manager. Elles ont également un bon esprit d’analyse

et le sens de la stratégie et aiment gagner sans exclure les autres.

Les femmes : La majorité des femmes gère en même temps leur emploi, la vie de couple, l’éducation de leurs

enfants et le quotidien de leur famille (courses, tâches ménagères, écoles). Elles sont multitâches. Et avec tous ces

défis au quotidien, elles ont le sens de l’organisation. Gérer des conflits avec leurs enfants forge des qualités

managériales. Par conséquent, les employeurs devraient valoriser ces compétences. Elles ne sont pas une

contrainte mais bel et bien une « petite entreprise » à elles seules engagée au quotidien. Alors, ne le perdons pas

de vue, si une femme postule à un poste à responsabilité, elle remplira ses fonctions en donnant le meilleur d’elle-

même.

Une personne d’origine modeste : Lorsque, dans un parcours de vie, on grandit dans un contexte social

défavorable et que l’on arrive tout de même à obtenir des diplômes, cela fait de nous des « battants ». Mes

expériences, lectures ou discussions avec des personnes d’origines modestes, me font dire d’elles sont

généralement talentueuses. Les personnes qui vivent des difficultés et les dépassent développent une certaine

forme de résilience. C’est pourquoi elles franchissent de nombreux obstacles et savent pallier, par leur intelligence,

aux manques de moyens matériels. Les personnes d’origines modestes sont généralement des personnes

travailleuses qui dépassent même les objectifs attendus. Elles savent contourner les difficultés par leur

persévérance.

Recruter un senior : C’est une assurance et non une contrainte. Effectivement, c’est un savoir-faire assuré, une

« banque d’expériences » même. Ils ont la valeur du travail. Ils seront respectueux des cadres et seront des

employés loyaux.


Recruter une personne d’origine étrangère : que cette personne soit née en France ou à l’étranger, elle a dû

composer avec plusieurs cultures, ce qui lui a permis de développer son sens aigu de l’adaptation. Ils ont

également la richesse de connaître une autre culture ou une autre langue, pouvant être un atout pour une

entreprise, surtout dans un contexte de développement des marchés à l’international.

Certes, ce sont des tendances et cela ne prouve pas que chaque catégorie regroupe des individus similaires. C’est

une base d’arguments sérieux pour une ouverture positive à des profils généralement mis de côté voir éliminés par

les recruteurs… Alors, chaussons d’autres lunettes et éloignons-nous des tendances pour valoriser ces publics et

ne plus les considérer comme un risque. Ils sont une mine de talents nécessaires à l’avenir de toute entreprise.

III. Reussir l’intégration :

Dans un objectif d’égalité des chances et de fidélisation de ses équipes, l’intégration du salarié est un moment à

réfléchir et à marquer par un processus. L’intégration d’un salarié est importante. Elle marque la première

impression de ce dernier. Souvent, l’intégration des salariés n’est pas vraiment organisée dans les entreprises.

Nous avons les incontournables que sont les temps administratifs (signature du contrat, ouverture du dossier pour

l’administration du personnel, transmission des horaires) et, très rarement des moments d’échanges avec le

manager et l’équipe. Plus encore, aucun temps convivial n’est envisagé. L’intégration est essentielle pour tous les

publics et particulièrement pour les personnes qui ont des handicaps, c’est donc important pour le salarié mais

aussi pour l’équipe qui l’accueille. Chacun a des appréhensions de savoir si l’entente sera bonne. L’intégration d’un

nouveau salarié peut être organisée par des actions à court, moyen et long terme. (Actions en annexe)62. Tout le

monde doit être sollicité pour l’organisation de ces temps. Cela permet de mieux répartir les tâches mais aussi de

mobiliser les participants. Egalement, nous pouvons détecter, dans ces moments, des talents que nous n’avions

pas perçus auparavant. Nous pouvons aussi avoir des personnes qui sont de bonnes organisatrices d’évènements.

Lorsque nous découvrons ces talents non professionnels, nous pouvons nous en ressaisir pour valoriser la

personne mais aussi en faire bénéficier l’entreprise. Enfin, ces temps conviviaux sont très productifs. Certes, les

salariés ne travaillent pas à leur poste mais ils créent entre eux de la cohésion qui va les motiver et leur insuffler

l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes. C’est une manière de créer un esprit d’entreprise avec des coûts très

maitrisés :

62 Annexe 5 : Propositions d’actions pour une meilleure intégration.


COÛTS AVANTAGES

Investissement de l’encadrement. Investissement des salariés 0.1 ETP Ressources humaines Communication : 200 à 2000 € 2000€ à 10 000 € par action.

Baisse de l’absentéisme, de la rotation de l’effectif Amélioration de la qualité de vie au travail Accroissement de la qualité du service et de la satisfaction des clients et de la motivation et de l’efficacité du personnel Atout pour attirer et retenir des collaborateurs très talentueux Promotion de la notoriété de l’entreprise Renforcement des valeurs culturelles au sein de l’organisation

IV. Developper l’Employabilité par un parcours adapté à chaque diversité :

les actions possibles

1. FORMER

Les plans de formations sont très souvent perçus comme une obligation légale et une perte de temps pour les

managers (leurs équipes sont absentes durant les jours de formation et ne remplissent pas leurs objectifs). En

revanche, si la fonction RH est attentive à ce que le plan de formation soit en adéquation avec les attentes de

l’entreprise et des salariés, ce dernier devient alors un outil puissant de performance. Un plan de formation

dynamique aura la satisfaction et l’intérêt de tous.

Avec cette approche, et toujours dans une optique d’inclure plus de diversité dans son personnel, le plan de

formation peut avoir les objectif suivants :


Les modes d’accès à la formation peuvent aussi être réfléchis en fonction des personnes pour la diversité :

Pour les générations ou les personnes qui sont attirées par la technologie, vous pouvez privilégier les

Serious games, le e-learning. Des formations courtes, qui privilégient l’oral, les mises en situation

peuvent être plus adaptées.

Pour les profils qui sont plus réservés, qui ont du mal à sortir de l’entreprise : Il serait opportun de leur

proposer des formations en interne.

Enfin, la formation à l’extérieur de l’entreprise peut être un moyen de permettre à un salarié, non

seulement, de se former mais aussi de prendre du recul et de pouvoir échanger avec d’autres

professionnels.

Il est important que les formations soient évaluées à chaud (en fin de formation) et à froid (3 mois après). Ceci afin

de mesurer la pertinence de la formation et la progression du salarié. Cela paraît une évidence mais l’évaluation de

l’impact de la formation sur le travail du salarié est malheureusement négligée. Le plan de formation doit donc

sensibiliser les salariés à la diversité et offrir des parcours adaptés aux différents profils. Celui-ci doit également

veiller à la définition de critères permettant au service RH de mesurer l'ensemble des aspects de la diversité. Avec

ce plan de formation, les valeurs prônées par la diversité trouveront une place. Enfin, il serait opportun que les

données soient comparées à celles des années précédentes, puis analysées de façon à dégager des tendances

sur lesquelles les managers appuieront pour mettre en place les programmes de promotion de la diversité.

LE BUDGET FORMATION

La formation a un coût important et toutes les entreprises n’ont pas les mêmes moyens. La diversité n’est pas non

plus le seul axe d’un plan de formation. Pour que le Plan de Formation prenne en compte la diversité, sans que

cela occupe tout son budget, nous proposons de :

Favoriser l’accès aux périodes de professionnalisations (prise en charge OPCA) pour faire évoluer certains

profils.

Utiliser les aides financières externes possibles comme le fond européen, le conseil général, l’Agefiph, pour

des projets de lutte contre les discriminations par l’emploi et la formation, pour l’accès à l’emploi des

personnes ayant un handicap, pour l’égalité femmes et hommes.

Profiter des économies dues à l’embauche de 6 % des travailleurs handicapés afin d’éviter de payer les

amendes. Cette économie permettre d’injecter des moyens supplémentaires au plan de formation.

Bien réalisée, la formation peut être un outil pour pallier aux inégalités de chances. Si elle a du sens dans

l’entreprise et si le plan est réfléchi et stratégique, alors elle sera un véritable vecteur de performance.


COÛTS AVANTAGES

Présentiel : 500 à 1500 euros HT/J/personne. E-learning : 50 à 200 euros/personne. Serious games : 20K€ à 200k€

Accroissement de la qualité du service et de la satisfaction des clients Accroissement de la motivation et de l’efficacité du personnel Monter en compétences des salariés Développer les Talents Atout pour attirer et retenir des collaborateurs très talentueux Innovation et créativité

Remarque : Faire un plan de formation sur 3 ans. Répartition du budget ; 1/3 diversité, 1/3 demande des salariés,

1/3 montée en compétence.

2. ADAPTER LES RYTHMES ET POSTES DE TRAVAIL

Pour offrir toutes les chances à des profils issus de la diversité, certains dispositifs peuvent être plus adaptés aux

personnes et à l’organisation. LE TÉLÉTRAVAIL est un outil à développer. Ce dispositif permet, pour des postes

nécessitant l’utilisation d’outils technologiques (ordinateur, téléphone), de pouvoir rester au domicile afin de remplir

certaines tâches (appel client, « reporting », travaux administratifs, travail en mode projet à distance) tout en

atteignant les objectifs fixés. Cela permet aux salariés d’éviter les déplacements (domicile/ travail : ce qui limite les

accidents de trajets), de mieux gérer leurs temps et d’avoir leurs propres rythmes de travail. Cet outil est par

exemple adapté aux parents d’enfants scolarisés et aux personnes ayant des problèmes de santé. Il peut

également séduire les jeunes et les seniors. Avec ce dispositif, il est possible d’adapter votre travail à des moments

où vous êtes le plus disponible et le plus concentré. Ce dispositif rénove le lien managérial, les salariés sont

responsabilisés faces à leur travail et le manager peut se concentrer sur d’autres tâche que celle de vérifier le

travail son équipe. Le télétravail ne doit, cependant, pas représenter la majorité du temps de travail. En effet, le

salarié ne doit pas se sentir isolé et doit pouvoir garder un lien régulier avec son manager et son équipe. Pour

mettre en place le Télétravail, il est impératif de respecter les points suivants : « Caractéristiques du télétravail : Le

CE ou, à défaut, les DP, doivent être informés et consultés sur l’introduction du télétravail et les éventuelles

modifications qui lui seraient apportées (Accord du 19-7-2005 art. 11). Le télétravail revêt un caractère volontaire et

réversible pour le salarié comme pour l’employeur. Le contrat de travail ou son avenant doit préciser les conditions

de passage en télétravail ainsi que celles de son abandon et, à défaut d’accord collectif applicable, les modalités

contrôle du temps de travail. Le refus d’accepter un poste de télétravailleur n’est pas un motif de rupture du

contrat »63

63 http://www.efl.fr/livres-blancs/teletravail/ar.html


ADAPTATION DU POSTE DE TRAVAIL POUR DES PERSONNES AYANT DES HANDICAPS PHYSIQUE ET PSYCHIQUES. Cette adaptation peut se faire pour de nouveaux salariés mais également pour des salariés déjà en poste.

L’approche peut être pluridisciplinaire :

Le médecin du travail est le premier partenaire à solliciter. Il pourra vous donner des indications sur

les capacités de travail de la personne handicapée et sur les mesures à prendre pour permettre son

accès ou son maintien dans l’emploi.

Selon la taille des entreprises, les référents handicap ont pour missions de faciliter le maintien ou

l’embauche de travailleurs handicapés. Ils seront les personnes qui coordonneront les actions des

différents professionnels ressources pour adapter vos postes de travail au handicap. 64

L’Assistante Sociale : peut accompagner le salarié dans ces démarches administratives (dossier

MDPH, dossier invalidité) et le mettre en lien avec les professionnels extérieurs qui peuvent l’aider.

Le Conseiller mobilité : peut aider le salarier à s’orienter sur un nouveau poste plus adapté à son

handicap.

Le Médecin Conseil de la CARSAT : Peut donner des préconisations pour l’adaptation du poste de

travail.

L’ergothérapeute : c’est un professionnel libéral dont l’intervention ne vous coûtera que quelques

centaines d’euros. Sa mission sera de faire des propositions d’adaptation matérielle en fonction du

handicap du salarié. Il pourra également faire des préconisations de matériels et de formations pour

éviter les mauvaises postures sur les différents postes que vous avez dans votre entreprise.

Au niveau des financements, les entreprises qui entrent dans les critères pourront solliciter l’AGEFIPH (ou l’FIPHFP

pour les organisations publiques) pour des aides financières et non financières65 visant l’adaptation de postes aux

personnes handicapées. Il existe également des logiciels informatiques, des ordinateurs, des téléphones adaptés.

Un travail de fond sera toujours à privilégier pour intégrer toutes personnes handicapées recrutées.

64 Profil de poste Référent handicap : http://www.magellis.fr/Observatoire/Fiche_fonction_referent_handicap.pdf. 65 http://www.agefiph.fr/Professionnel/Obligations-aides-et-demarches/Comment-solliciter-les-aides-de-l-Agefiph


ADAPTATION DES POSTES AUX SENIORS :

Permettre aux seniors de se préparer à leur fin de carrière, dans les meilleures conditions, sera à privilégier tout en

évitant la pénibilité au travail. Cette action doit être travaillée avec le CHSCT, la CARSAT et la médecine du travail.

Adaptation du poste de travail si nécessaire

(allégement de tâches)

Favoriser le tutorat au travers de contrats de générations

Flexibilité des horaires

Faciliter la prise de congés, l’accès aux

temps partiels

Offrir un parcours (mobilité, formation)

lors de l’entretien de seconde partie de

carrière (45 ans) pour éviter la pénibilité

Toutes ces actions pourront être négociées dans le cadre d’un accord d’entreprise pour les seniors.

ADAPTATION DES TEMPS DE RÉUNION :

Privilégier des temps de réunion en journée permettra à tout le personnel de pouvoir être disponible (physiquement

et psychologiquement). C’est, pour l’entreprise, une manière de reconnaître non seulement la parentalité mais

aussi la vie extra-professionnelle. La mise en place de réunions tôt le matin (avant 8h00) ou tardive (après 18h00)

ne favorise pas certains salariés pour avoir accès à des activités. La performance en entreprise c’est aussi

l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Cela contribue aussi au bien-être au travail car ces temps

permettent aux personnes de se ressourcer. Si l’entreprise souhaite que les parents soient disponibles en soirée,

elle peut réfléchir à la mise en place de dispositifs de garderie en entreprise (pour les enfants de 2 mois à 10 ans)

avec une aide aux devoirs ou elle peut verser des d’indemnités pour régler les frais de gardes des enfants. Si

l’entreprise a de petits moyens, il existe des associations de bénévoles qui peuvent intervenir pour garder des

enfants et faire de l’aide aux devoirs. La mise en place des chèques CESU (CE et entreprises) peut aussi faciliter la

prise en charge après l’école des enfants. Si le temps de réunion ne peut pas être décalé, il faudra trouver des

outils adaptés aux besoins des salariés. Dès lors, les réunions pourraient se faire avec des outils tels que Skype, la

visioconférence… Cela permettra donc à certaines personnes de suivre cette réunion à distance.

Selon un article du Figaro, les cadres passeraient 16 ans de leurs carrières en réunion de travail. Il serait

intéressant d’analyser cette donnée et de se demander si toutes les réunions sont nécessaires. Effectivement, il

peut y avoir moins de réunions si ces dernières ne perdent pas de vu l’efficacité. En choisissant des heures plus

adaptées à la concentration des participants et en optant pour une animation bienveillante et cadrée, il est possible

d’éviter le débordement et on favorise des discussions utiles.


ADAPTATION DES HORAIRES :

Donner de la flexibilité dans les horaires est aussi une ouverture à la diversité. Certaines entreprises permettent

aux salariés d’arriver entre 7 h 30 et 11 heures et de quitter l’entreprise à partir de 15h. La seule obligation est

d’effectuer 7h de travail. C’est un geste fort de responsabilisation des salariés. C’est également une adaptation aux

besoins du personnel et une source de motivation.

Cette adaptation est plus inclusive pour les parents, les personnes handicapées, les juniors, les seniors. Les

horaires pourraient s’adapter à certaines périodes comme le Ramadan par exemple. Les salariés de confession

musulmane jeûnent toute la journée. Accepter d’adapter leurs horaires, en les faisant travailler plus tôt le matin et

finir plus tôt l’après-midi (ex : 7h30/13h30 et 14h/15h), serait pertinent. Au niveau de leur santé, cela leur

permettrait d’avoir un repos l’après-midi et d’éviter les accidents du travail ou arrêts de travail liés à la fatigue du

jeûne. Cela permettrait d’avoir des salariés moins fatigués sur cette période et donc plus efficace.

Cela passe par l’adaptation des postes à des changements de rythme de travail. Ces actions impactent

l’organisation mais elles sont plus inclusives et source de productivité. Leurs coûts sont également maitrisés.

COÛTS AVANTAGES

Prestataires : 500 € à 2000 € Matériel : 100 à 10 000 euros. 0.1 ETP Ressources Humaines Mobilisation encadrement Chèques CESU : 50 €/ mois/personnes soit 600 €/ an/personnes. 1h de garderie 2.3 à 5€ de l’heure.

Baisse de l’absentéisme Baisse de la rotation de l’effectif Accroissement de la motivation et de l’efficacité du personnel Responsabilisation des salariés Prévention des risques psychosociaux Annulation de la taxe Agefiph

V. Évaluer, agir sur ma mobilité interne, externe et la gestion de carrière

1. ÉVALUER

L’évaluation professionnelle est une obligation légale qui incite l’entreprise à évaluer son personnel tous les 2 ans.

Au-delà de l’obligation, l’évaluation pourrait être un outil d’égalité des chances. En effet, dans un contexte de

diversité, les évaluations, élaborées à partir des fiches de postes, pourraient globalement prendre en compte la

gestion des profils différents. Ainsi, les évaluateurs sensibilisés et formés à cet effet, accorderaient un réel moment


d’écoute y compris par celles et ceux qui émanent de la diversité. Ces évaluations permettraient aux salariés

d’avoir différentes perspectives d’évolution, par le biais de la formation et de la mobilité.

2. AIDER A LA MOBILITÉ

Dans un parcours professionnel, la mobilité doit être une option et en aucun cas un passage obligé.

La mobilité interne et l’employabilité :

C’est un moyen d’offrir un parcours diversifié à un salarié. Il découvre de nouvelles tâches et acquiert d’autres

compétences. La mobilité évite la monotonie du poste qui pourrait devenir une source d’ennuis et donc de baisse

de productivité. Cette mobilité permet d’évaluer des compétences non détectées dans le ou les poste(s)

précédent(s). Cela permet également d’avoir un impact sur la difficulté de garder des salariés sur des postes

pénibles. Si les salariés peuvent changer de postes, ils géreront plus facilement la pénibilité de certaines tâches

(manutention, travail à la chaîne). Cette mobilité doit s’ouvrir à l’ensemble des salariés. Pour ce faire, il faut que

tous les postes de l’entreprise soient rendus accessibles soit matériellement soit par l’accès à la formation. Enfin,

selon les possibilités de postes et les potentialités du salarié, la mobilité doit être horizontale (même grille salariale)

et verticale (promotion). Cette mobilité nécessite la mise en place d’une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois

et Compétences). Les entreprises aux moyens limités peuvent faire intervenir un consultant par la mise en place

d’une GPEC. De plus, elles peuvent bénéficier de financement par l’ADEC (Actions de développement des emplois

et des compétences pour le financement de GPEC) apportant une aide à l’ingénierie et à la réalisation (20 à 80 %

du coût de la GPEC).66

La mobilité externe :

Ce dispositif a été développé dans l’ANI 2013(Accord Nationale Interprofessionnel : mobilité volontaire sécurisée).

La mobilité externe est certainement l’un des modes de travail des prochaines décennies. De nombreuses

entreprises peinent à se projeter dans une GPEC du fait des modifications de plus en plus rapide des marchés. Le

CDI devient une denrée rare et on peut se demander s’il demeure la bonne réponse dans le monde du travail

actuel. La possibilité de quitter son entreprise pour saisir des opportunités extérieures, tout en ayant une garantie

de pouvoir revenir dans l’entreprise de départ, serait un dispositif intéressant. Il permettrait d’ouvrir l’entreprise vers

le marché de l’emploi externe. Cette ouverture augmenterait les offres de mobilités possibles qui pourraient se

66 http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/action-developpement-lemploi-et-des-competences-adec


réfléchir entre entreprises de mêmes domaines ou pour des entreprises qui ont des marchés différents. (Modalités

en annexe 6)67 La mobilité est un outil qui permettra de faire progresser ses salariés. La mobilité, si elle est choisie

et sécurisée, devient un outil de performance pour l’entreprise. Elle agira sur la motivation du salarié. Elle

améliorera les savoir- faire des salariés et augmentera leur employabilité. Elle créera une flexibilité de l’emploi, à

travers la mobilité externe. Les différents dispositifs que nous venons d’aborder prouvent que nous pouvons offrir

aux salariés un parcours d’emploi mais aussi une opportunité de gérer leurs carrières. Le monde de l’entreprise

évolue et les entreprises doivent réfléchir à leur ouverture vers l’extérieur. Ainsi, elles pourraient devenir des lieux

de responsabilité sociétale. En ce sens, elles ne devraient plus penser qu’à « l’interne » mais aussi à « l’externe »

par la création de partenariats extra-entreprises. Cette démarche sera créatrice de valeur ajoutée et donc de

performance.

3. MIEUX GERER LES CARRIÈRE :

Proposer des outils qui permettent d’ouvrir les promotions et la mobilité horizontale à l’ensemble des salariés est un

atout. Les bourses de l’emploi sont des moyens internes qui peuvent être utilisés. Elles permettent d’informer tous

les salariés des postes à pourvoir. Profiter de ces postes pour favoriser des publics de la diversité serait

avantageux pour l’entreprise. Le service RH pourrait se fixer des priorités, chaque année, afin d’équilibrer au mieux

les publics qui progressent en son entité.

Avoir une politique salariale plus équitable : Travailler sur sa politique salariale en analysant les écarts et en

mettant en place des objectifs pour réduire ces écarts devra être mis en avant. Cette démarche demandera un

engagement fort de la direction. Ce type d’action peut prendre plusieurs années car les écarts de salaires peuvent

être importants (20 % entre les salaires des hommes et des femmes à missions égales). Chaque année, il faudrait

que la direction définisse une enveloppe pour que les services Ressources Humaines puissent faire des

propositions d’action sur la masse salariale. Les actions peuvent être sur la rémunération directe (salaire, prime,

bonus), sur la rémunération indirecte (chèques CESU, mutuelle, prévoyances, épargnes salariales, actionnariats

salariés).

Nous parlons également de rémunérations psychologiques (plus accessibles) qui sont : les opportunités de

carrière, les valeurs de l’entreprise, le climat de travail, le type de travail, les défis, l’autonomie, les conditions de

67 Annexe 6 : Groupement d’entreprises pour une meilleure mobilité externe.


travail. « La rémunération repose sur quatre principes d’équité : interne, externe, salariale et équité en emploi. Voyons

plus en détail chacune d’entre elles.

L’équité interne permet d’assurer au sein d’une organisation que les salaires offerts sont équivalents pour des emplois de

même valeur. Une évaluation des emplois doit être effectuée en tenant compte des exigences relatives pour chacun des

postes et leur apport à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. La valeur relative des emplois est fonction du type d’organisation

d’une entreprise. L’équité externe consiste à vérifier que l’entreprise offre, pour des emplois semblables, une rémunération

similaire aux autres organisations. L’équité salariale a pour objet de corriger les écarts salariaux dus à la discrimination

systémique fondée sur le sexe. Elle a pour objet l’égalité dans la rémunération offerte à des femmes et à des hommes

occupant des emplois similaires ou de valeur égale. L’équité en emploi vise la représentation équitable des membres de

quatre groupes protégés (les femmes, les membres de diverses communautés ethniques, les autochtones et les handicapés)

et la suppression de la discrimination dans le système d’emploi.2 » 68 Voici ci-après les coûts possible de cette

démarche.

VI. Ascocier les Partenaires sociaux et bien communiquer

1. LE DIALOGUE SOCIAL POUR PROMOUVOIR LA DIVERSITE

Comme nous l’avons abordé dans la 2ème partie de ce mémoire, l’adhésion des partenaires sociaux est importante

pour la réussite des actions en faveur de la Diversité. L’ANI de 2006 a introduit la négociation d’accords obligatoires

sur des publics ciblés par la diversité. Les IRP sont aussi plus fortement engagées dans les processus de

formation. D’ailleurs, elles sont consultées ou avisées pour élaborer un diagnostic, pour les modifications

d’horaires, pour les adaptations de postes, dans le cadre des GPEC, pour le recrutement… Pour ces raisons, il est

important de faire des IRP des lieux de partenariat afin de travailler sur les axes de la diversité. Les partenaires

68 Sococis, LA POLITIQUE ET STRUCTURE SALARIALES http://www.mitraservices.com/PDF/Articles/politiquesalarial0606.pdf

COÛTS AVANTAGES 0.2 ETP Ressources Humaines Mobilisation des managers Mobilisation des dirigeants Enveloppe masse salariale 2 ETP pour le Groupement réparti par le nombre d’entreprise. Baisse productivité à court terme

Baisse de l’absentéisme Baisse de la rotation de l’effectif Accroissement de la motivation et de l’efficacité du personnel Flexibilité de l’emploi Travail sur l’employabilité Réactivité de la main-d’œuvre en fonction des besoins du marché Mutualisation des moyens interentreprises Travailler l’attractivité de l’entreprise pour les clients internes et externes. Économie de frais de contentieux Amélioration de la performance sur les marchés existants


sociaux doivent vraiment être associés mais aussi formés aux questions de diversité. Ils ne sont pas naturellement

intéressés par les questions de diversité et de non-discrimination. Ils peuvent même avoir des résistances et des

stéréotypes en raison de certaines habitudes. La formation permettra donc de faire évoluer les mentalités de ces

salariés et de les orienter sur des pistes de travail afin d’améliorer la diversité en entreprise. Si une instance

diversité est organisée dans l’entreprise, il faudra y associer les IRP et les Syndicats. Les rendre acteurs de la

promotion de la Diversité et de la lutte contre la discrimination sera un moyen de les engager sur des actions

favorables pour l’entreprise. Enfin, cela permettra de négocier des accords et de faciliter certaines démarches.

2. COMMUNIQUER EN INTERNE ET EN EXTERNE

La communication est un moyen de faire connaître ses idées, ses valeurs. Pour la diversité, la communication est

un vecteur incontournable, un ciment nécessaire. Elle va sceller le positionnement de l’entreprise et sera le liant

pour tous les salariés. La communication devient même parfois aussi importante que l’action. Il faut alors savoir

utiliser cette communication. Si nous voulons promouvoir la diversité nous devons communiquer aussi bien en

internes qu’en externes. Il faut également savoir mesurer cette communication. Elle doit être suffisante pour

marquer les esprits mais pas rébarbative au risque de créer un désintérêt du sujet. Il peut être intéressant de se

saisir de dates évocatrices pour le grand public :

Actions Dates

Journée de la Femme 8 mars

Journée de Lutte contre la discrimination 31 mars

Journée pour la Diversité culturelle 21 mai

Journée de l’égalité professionnelle et de la Diversité 7 juin

Semaine de l’emploi et du handicap 18 au 24 novembre

Journée de lutte contre le SIDA 1er décembre

Journée pour le handicap 3 décembre

COÛTS AVANTAGES

ETP Ressources humaines Mobilisation encadrement Négociation d’accord entreprise

Diminuer les jours de grèves Mobiliser les acteurs sociaux sur des actions Diminuer les tensions syndicales Améliorer l’image de l’entreprise


COMMUNIQUER EN INTERNE

La communication interne a un double objectif. Le 1er est d’affirmer le positionnement de l’entreprise sur la

diversité. Le 2ème est de sensibiliser les salariés sur la question de la Diversité dans son ensemble.

Voici quelques actions envisageables :

1/ Une campagne d’affichage, qui peut générer la mise en place de débats.

Pour la diffusion : Il faudra privilégier les salles de pauses, l’affichage dans les vestiaires, dans les accueils.

L’affichage doit être visible par l’ensemble des salariés et ces derniers doivent avoir le temps d’y porter attention.

Avec qui ? : Si l’entreprise a des moyens, en général, elle a un service communication qui peut travailler des

campagnes de communication diversité. Il est important que le calendrier des actions et leur contenu soient

travaillés par un groupe pilote qui soit plus large que le seul service communication. Celui-ci sera un support

technique mais l’intégration de personnels diversifiés rendra ce travail plus riche et plus innovant. Si l’entreprise a

pu mettre en place un conseil de la diversité, une partie de ses participants pourrait travailler sur le calendrier de

communication diversité. Si l’entreprise a des moyens limités, elle peut se saisir de campagnes nationales sur les

sujets de la diversité. Il lui suffira alors de demander l’accord aux diffuseurs de cette campagne afin d’utiliser les

supports (campagne nationale pour l’emploi des seniors, campagne sur le recrutement d’agences intérimaires…).

Comment ? : L’idée est de faire des campagnes d’affichages afin de créer des échanges, des débats... Les

référents diversité, les managers peuvent être des relais pour recueillir les avis des salariés. Favoriser les

échanges informels, en prenant le temps de circuler, dans les équipes pour susciter des débats sur les affichages

devra être privilégié. Il peut également s’organiser des mini-débats sous formes conviviales (dîner débat, la pause

Diversité : ajouter une pause de 20-30 minutes consacrée à un thème…). Ce peut être également avec des

outils plus technologiques tels que les quiz (forme ludique pour aborder des thèmes de la Diversité), les vidéos…

Les thèmes peuvent être repris sur des temps de réunion : la campagne de communication est un point d’ordre du

jour pour lequel on propose un tour de table.


2/ Des salariés issus de la diversité comme d’autres salariés peuvent être mis à l’honneur sur leurs

performances et leur exemplarité au travail. C’est un peu comme le système américain « d’employé du mois ».

Cela permet à tous les niveaux de l’entreprise de se rendre compte de l’intérêt d’avoir des salariés de tout horizon.

Nous pouvons organiser des mises à l’honneur de vos salariés pour leurs engagements extérieurs. (Expositions

lors de la journée de la femme, du handicap). Pour valoriser et suivre la diversité, l’entreprise pourrait créer

un conseil diversité. Cela permettra de formaliser ces temps de travail et d’avoir des référents pour mettre en

place cette communication. Ces organisations permettent de mettre en valeur les salariés et de les reconnaître.

Cette démarche a également un impact sur la motivation des équipes. De plus, elle crée de bonnes ambiances de

travail qui facilite le management. Elles permettent aussi aux salariés qui les animent de développer et de faire

connaître leurs compétences.

3/ Le bilan social de l’entreprise doit pouvoir rendre compte des actions et des résultats en matière d’amélioration

de la prise en compte de la diversité.

COMMUNIQUER EN EXTERNE :

C’est un moyen de faire connaître son action en faveur de la diversité à ses clients, à ses fournisseurs et à des

candidats potentiels. Communiquer à l’externe aura pour objectifs de développer sa notoriété, de se distinguer de

la concurrence et de donner une image forte.

Sur quoi communiquer ? : Le service RH peut faire connaître l’ouverture de ses postes à pourvoir aux candidats

de la Diversité. Il peut diffuser ses campagnes d’affichages à l’extérieur (clients, fournisseurs), inviter les

fournisseurs et les clients à des événements organisés soit en interne soit en externe (portes ouvertes, colloques,

séminaires) en sollicitant des témoignages de spécialistes ou professionnels d’associations (Messidor, IMS,

AFMD…), Médecine du Travail, CARSAT, DIRECCTE, Défenseur des Droits…

Quels supports ? : Tous les supports peuvent être envisagés : plaquettes, affiches, site internet, mailing. La

communication peut être élaborée avec de simple logiciel tel que Publisher et l’impression de plaquettes peut être

faite par des imprimeries. Les prix sont variables mais nous pouvons éditer 1000 plaquettes pour 200 euros TTC


Stratégie et étapes de

communication :

Avec cette approche, les impacts sont les suivants : engager les fournisseurs et les clients, les rendre acteurs

de la diversité… Ci-après un tableau donnant des pistes de coûts et avantages.

Les logos et la signature de la Charte Diversité peuvent aussi être des moyens de communiquer sur la position de

l’entreprise.

Nous allons voir, dans le prochain chapitre, comment ces outils peuvent être utilisés.

VII. Mettre en place la charte et les labels Diversités

Comme nous l’avons vu plus haut, la performance d’une entreprise n’est plus simplement liée à sa production mais

aussi à son capital humain. L’entreprise performante doit être productive tout en respectant l’individu,

l’environnement et la société. L’entreprise devient alors un modèle social. Nous lui demandons d’être exemplaire.

Les grands Groupes communiquent beaucoup sur le RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale) car leur

COÛTS AVANTAGES Mobilisation des salariés, encadrement Affichage interne : 100 à 500 euros Affichage externe : 10 000 euros Plaquettes : 200 euros pour 1000 plaquettes Communication : 0.1 ETP interne. 01 ETP Ressources humaines. Prestataires : 2000 à 5000 euros Colloque : 3000 à 7000 euros Quiz : 0 à 200 euros.

Promotion de la notoriété de l’entreprise Renforcement des valeurs culturelles au sein de l’organisation Amélioration de la Gestion globale Réputation auprès des pouvoirs publics et autres parties prenantes ; Image sur le marché Accès à de nouveaux marchés. Motivation des salariés Culture d’entreprise Amélioration du rendement Qualité de service


avenir financier en dépend en raison des classements GOODWILL. Ces classements sont, par exemple : « great

place to work » (entreprise où il fait bon travailler), Viageo (impacts des bonnes pratiques sur les facteurs humains,

sociaux et environnementaux)… On peut ajouter tous les trophées en liens avec la diversité ainsi que les facteurs

humains. Ces classements ont un réel impact sur le cours des actions pour les grandes entreprises et sur le Chiffre

d’Affaires pour les autres. Ils donnent de la valeur ajoutée à l’entreprise. Enfin, un des autres moyens, pour

l'entreprise de faire (re)connaître ses bonnes pratiques, est de signer la charte Diversité et/ou d’accéder au Label

Diversité.

3. LA CHARTE DIVERSITÉ

C’est l’engagement de l’entreprise pour la mise en place d’actions favorisant la Diversité. L’entreprise adhère à

cette charte en répondant à 2 questionnaires69. Les questionnaires sur les engagements permettent à l’entreprise

de définir un plan d’action bien précis. Seul le dirigeant de l’entreprise peut signer la charte Diversité. Au-delà du

plan d’action, l’entreprise s’engage également à rendre compte en fin d’année de l’avancée de ses actions. Cela

permet à IMS entreprendre (entité qui gère la charte diversité) d’effectuer un Bilan sur l’ensemble des entreprises

adhérentes.

Le + : L’adhésion à cette charte est peu coûteuse :

Cette participation est fonction de la taille de l’entreprise. Sur demande nous pouvons recevoir un certificat fiscal

qui ouvre droit à une réduction d’impôt (60 %) dans les conditions du droit commun et dans la limite de 5 % du

chiffre d’affaires hors taxes.

Effectifs Coût

- de 10 salariés 50 €

de 10 à 49 salariés 100 €




de 1000 à 9999 salariés 600 €

+ de 10 000 salariés 1000

Elle permet d’être référencé sur le Site de la Charte de la Diversité et d’avoir une grande visibilité. Une fois

adhérente à la charte, l’entreprise peut utiliser le logo de la charte Diversité pour communiquer.

69 Questionnaires d’adhésion à la charte Diversité http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-signer-charte.php


4. LE LABEL DIVERSITÉ

Il s’agit d’une démarche structurante pour l’entreprise. La politique inclut notamment la cellule d’écoute « pour

lutter contre les discriminations en interne ». Cette instance doit être impartiale. De grands groupes ont pu proposer

des numéros spéciaux et des processus de prise en charge des demandes de façon anonyme. Cette cellule

d’écoute pourrait avoir un impact dissuasif face aux discriminations. Elle alertera également sur des mauvaises

pratiques en interne. Dans ce sens, cela peut permettre de réguler des comportements considérés comme

déviants.

Le + : Les cahiers des charges ont été élaborés pour les différents types d’entreprises. Il existe 3 cahiers des

charges (- de 50 salariés, + de 50 salariés et pour la fonction publique). 70 Le cahier des charges est téléchargeable

sur le site internet de l’AFNOR. Les procédures ne sont pas très complexes. Une fois le Label accepté, l’entreprise

peut utiliser le Logo pour sa communication. Elle est répertoriée sur le Site de l’AFNOR.

Au-delà de la communication, les chartes et les labels peuvent être des moyens de mettre en place une politique

d’actions en faveur de la diversité. Elle donne les lignes de conduites à suivre à tous les niveaux de l’organisation.

70 Cahier des charges label Diversité + de 50 salariés, http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/dd-rse-iso-26000/archives-actualites/le-label-diversite-un-engagement-concret-et-efficace-en-faveur-de-la-prevention-des-discriminations

COÛTS AVANTAGES


A cela s’ajoute des coûts maitrisés ainsi que des avantages notables :

VIII. Manager la diversité, évaluer et piloter

1. MANAGER LA DIVERSITE

Les entreprises vivent dans un contexte économique tendu et très mouvant (mondialisation, pression de

l’actionnariat). Dans cet environnement, il est difficile d’utiliser uniquement le levier du salaire pour motiver et

fidéliser ses équipes. Par conséquent, la rémunération psychologique est la plus envisageable pour toutes les

entreprises. Cette reconnaissance passe par le climat de travail, les défis, l’autonomie, les conditions de travail. Le

manager est la personne qui peut intervenir sur ses leviers de motivations. Il devient le porteur du bien être en

entreprise et il tend vers un management individualisé et de proximité. Si l’entreprise favorise la diversité, elle devra

également prendre en compte un management adapté aux nouveaux publics. Le management de la diversité ne

s’improvise pas et les managers ne savent pas naturellement composer avec chaque individualité. C’est pourquoi

la sensibilisation et les formations sont primordiales. Le manager sera plus centré sur l’individu que sur les

objectifs. Il deviendra un chef d’orchestre devant composer avec chaque musicien pour avoir un accord parfait.

Pour obtenir cet accord, nous identifions 3 étapes et une 4èmes étape qui est une stratégie d’organisation.

Audit : 500 à 1000 €/ jours 0.2 ETP Ressources humaines 0.1 ETP Service Communication Mobilisation encadrement Modification organisation Nouveaux processus Baisse productivité à court terme Adhésions : 100 à 1000 euros

Atouts pour surmonter la pénurie de collaborateurs Accroissement de la qualité du service et de la satisfaction des clients Accroissement de l’esprit d’innovation et de création du personnel Accroissement de la motivation et de l’efficacité du personnel Atouts pour attirer et retenir des collaborateurs très talentueux Promotion de la notoriété de l’entreprise Renforcement des valeurs culturelles au sein de l’organisation Réputation auprès des pouvoirs publics et autres parties prenantes Agréée pour répondre aux marchés publics.


La 1ère étape est de former et de sensibiliser ses managers à la diversité. Le plus difficile est de lutter contre les

stéréotypes et de convaincre les managers de l’intérêt de gérer une équipe très différente. La gestion du handicap

et des personnes de cultures différentes sont les plus grands obstacles pour le manager. Il faudra l’accompagner à

s’ouvrir aux autres et lui donner les outils pour gérer aux mieux les particularités de ces publics.

La 2ème étape : Service RH doit inclure une stratégie Diversité et pouvoir ouvrir des postes de management à la

diversité. Dans la partie consacrée au recrutement, j’évoque des profils qui peuvent apporter de la plus-value aux

postes d’encadrement et/ou de direction.

La 3ème étape est de mettre en place des actions afin d’améliorer le climat de travail, l’autonomie des salariés et les

conditions de travail. Cela permet aussi la possible création de défis, dans le but d’améliorer la cohésion d’équipe

et d’agir sur la motivation. (Tableau des actions en annexe)71

La 4ème étape (indispensable) : le travail en mode projet

C’est une forme de management qui permet de mieux gérer des équipes diversifiées. Chacun peut apporter sa

différence telle la somme des forces respectives. C’est ce qui va enrichir le travail et donc le groupe. Le travail en

mode projet est également limité dans le temps et cadré par un cahier des charges. Il n’y a pas de pression

hiérarchique mais un pilotage du projet. Chacun trouve ainsi sa place et est motivé par le groupe. Le management

par projet est plus inclusif et à l’écoute des individus. Il permet à chaque salarié d’avoir les mêmes chances de

progresser. Le manager compose ainsi avec chacun et crée une cohésion d’équipe qui s’appuie sur les

différences. Je me permets pour conclure de citer Antoine de St Exupéry qui disait « Si tu diffères de moi, mon

frère, loin de me léser, tu m’enrichis. »

2. EVALUER ET PILOTER LA GESTION DE LA DIVERSITE (TABLEAUX DE BORDS)

Pour finaliser ce plan d’action nous renvoyons le lecteur à l’annexe 8 72 qui présente les moyens de mesurer et

d’évaluer nos préconisations.

71 Annexe 7 : quelques actions pour manager différemment. 72 Annexe 8 : Evaluations et Tableaux de bords


Conclusion Selon les données INSEE 2013, sur près de 66 millions de français, 12 millions de personnes ont un handicap

(18,18%), 19 millions de femmes adultes (entre 18 et 64 ans) (28,78%), 2 millions de personnes sont nées à

l’étranger et 1 personne sur deux a un parent d’origine étrangère. Les « minorités visibles » sont en réalité

majoritaires en nombre. Elles sont minoritaires en termes d’accès aux pouvoirs et aux postes à responsabilités. La

diversité n’est pas une thématique nouvelle mais elle devient de plus en plus prégnante, depuis bientôt 15 ans, et

nous ne pouvons plus l’ignorer. Les évolutions réglementaires et les accords dans le cadre de l’ANI 2006 ont

poussées les entreprises à réfléchir et à mettre en place une politique diversité. Les grandes entreprises ont été les

premières à se pencher sur le sujet et leurs travaux ont fait évoluer ce thème sous un angle plus stratégique.

Dans le même temps, la notion de performance en entreprise a également beaucoup évolué. Nous sommes

passés du concept de la productivité au concept de capital humain au service de la performance. La mondialisation

a elle aussi bouleversé l’organisation des entreprises. Elles doivent aujourd’hui se confronter au management de

salariés de cultures différentes. Elles ont du s’ouvrir à de nouveaux marchés et à une clientèle plus diversifiées.

Ces mutations ont amené la diversité à être traitée sous un angle plus large que la lutte contre les discriminations

et pour l’égalité des chances. La diversité en entreprise est devenue un enjeu de performance et doit composer

avec elle. L’entreprise devient aussi un objet sociétal qui se doit de montrer l’exemple.

Mais aujourd’hui la diversité n’est pas naturellement présente dans les entreprises. Elle doit être impulsée par les

dirigeants et se traduire par une politique Ressource Humaine engagée et engageante. Les préjugés sont encore

prégnants et font souvent obstacles au développement de plan d’actions en faveur de la diversité. Pour trouver le

bon chemin de la diversité, j’ai identifié les préalables, les obstacles à prendre en compte ainsi que les bonnes

pratiques à valoriser. Notre objectif est de montrer aux entreprises, encore sceptiques, que mener une politique RH

en faveur de la diversité est source de performance. Par ailleurs, la politique diversité ne se résume pas à un seul

public et est réalisable dans la plupart des entreprises. C’est avant tout une question de volonté. S’ouvrir à la

diversité est un état d’esprit. Beaucoup d’entreprises mettent des freins à la diversité parce qu’elle est considéré

comme coûteuse sur un plan humain et organisationnel. La diversité est pourtant un investissement, pour gagner

en performance organisationnelle, sociale et économique. La majorité des entreprises qui pratiquent une telle

politique le constatent tous les jours. La diversité engage des hommes et des femmes dans le but de produire de la

richesse et ce, dans tous les domaines… Certes, ce sont des actifs incorporels encore difficiles à évaluer au niveau


quantitatif mais nous avons constaté des impacts sur l’amélioration du bien-être et de la motivation dans toutes les

entreprises ayant fait ce choix stratégique. Une entreprise soucieuse de sa croissance, ne peut y parvenir

aujourd’hui que si elle croit au capital humain et à la valeur ajoutée via un plan d’action en faveur de la diversité.

Pas une semaine ne se passe sans que les magazines spécialisés, tels que les Echos RH, ne traitent de l’intérêt

de la diversité et du bien-être au travail. Il ne s’agit pas là uniquement de communication.

La diversité en entreprise est une source de performance et elle a du Talent. Elle apporte de la créativité et de

l’innovation qui sont des atouts concurrentiels indispensables pour les entreprises d’aujourd’hui. Elle demande

simplement à ce qu’on l’on change de regard sur elle. « On ne voit jamais les choses telles qu’elles sont mais telles

que nous sommes ! » Je trouve cette citation tout à fait appropriée à la problématique de la diversité. Il s’agirait de

changer de point vu et de regarder le recrutement et l’intégration de collaborateurs de la diversité sous l’angle de la

compétence. Evitons le recrutement de « clones » au profit de profils plus diversifiés et talentueux. Cette démarche

n’est pas si aisée et ce que nous demandons aux entreprises, notre société a encore beaucoup de mal à le faire.

Prenons l’exemple de l’école. Beaucoup pensent qu’elle est inclusive alors qu’en réalité c’est aussi un lieu

d’exclusion ne serait-ce que par l’échec scolaire en raison de son incapacité à s’adapter à la différence de certains

de ses élèves. Egalement, nous avons la société qui différencie encore les filles et les garçons très tôt dans leur

éducation, par le développement de couleurs (rose et bleu) et de jouets stéréotypés »

La mixité sociale est un vœu pieux de notre société. La politique des logements sociaux des années 80 a été un

échec et les écarts entre les riches et les pauvres ne cessent d’augmenter. Les politiques actuelles ne font que

renforcer la confrontation des classes au lieu de favoriser différentes formes de solidarités. Avec la prise en compte

de la diversité, les entreprises trouvent aujourd’hui des vecteurs importants pour diffuser de valeurs républicaines et

de tolérance à leurs employés. Si la société crée encore de nombreuses inégalités, les entreprises ont aujourd’hui

le pouvoir de réduire les écarts entre les hommes. Et si c’était un nouveau défi à relever pour les Directions

Ressources Humaines ? !


Bibliographie

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Valoriser le capital humain http://www.deloitte.com.

www.fondationleroymerlin.fr


ANNEXES

Annexe 1 : schémas de PORTER et GAHAN

Annexe 2 : Les bonnes pratiques RH de différents groupes

Annexe 3 : Tableau de la Taxe Agefiph par taille d’entreprise

Annexe 4 : Actions de recrutement qui permettent de diversifier les viviers de candidats

Annexe 5 : Propositions d’actions pour une meilleure intégration

Annexe 6 : Groupement d’entreprises pour une meilleure mobilité externe

Annexe 7: Quelques idées pour manager différemment

Annexe 8 : Evaluations et Tableaux de bords

Annexe 9 : Benchmarks


Annexe 1 Il créa alors la théorie des 5 forces ou 6 forces : (schéma de Porter 1986) :

PORTER démontre clairement les différentes dimensions à prendre en compte dans la stratégie d’une entreprise.

Toujours selon PORTER mais également Mc GAHAN (1997) nous pouvons quantifier la performance de la manière

suivante1 :

Ce qui est très intéressant dans ce schéma est que 43 % des facteurs sont inexpliqués.

Cela renvoie à des facteurs qui sont plus qualitatifs que quantitatifs. Une des hypothèses posée, serait que la qualité du management occuperait une place significative dans la part inexpliquée de la performance.

Nous sommes alors sur des éléments immatériels qui renvoient plus au facteur humain de l’entreprise, à ces compétences.


Annexe 2

Les Bonnes pratiques RH de différents groupes :

Celle qui a le plus retenu mon attention est le travail mené par ADECCO en partenariat avec la

Caisse d’Épargne de Lyon. À la demande de cette banque, Christine DIOT (chargée du Handicap chez ADECCO),

a assuré une mission de recrutement de personnels handicapés pour des postes de chargés de clientèle. Cette

mission a permis de mettre en place un recrutement spécifique mais aussi une session de formation aux métiers de

la banque pour des publics handicapés. Au-delà de l’intégration de personnels handicapés, la Caisse d’épargne a

revu complètement son processus de recrutement. Ce qui est intéressant dans cette démarche, c’est qu’elle a

permis à un domaine tel que la banque de s’ouvrir à des profils différents. Christine DIOT me faisait savoir que les

banques avaient un recrutement très ciblé : souvent des jeunes sortants de BTS, ou des personnes ayant une

expérience dans les métiers de la banque. Dans cette mission, les profils proposés, au-delà du handicap, venaient

d’horizons professionnels très différents. Il y avait des personnes issues des métiers du bâtiment, de la restauration

et de la coiffure. Leur point commun était leurs relations aux clients. Cette banque a donc accepté de s’ouvrir à

d’autres profils. Elles voulaient intégrer des personnes qui avaient des handicaps mais elles n’avaient pas

facilement accès à des candidats qui avaient le profil habituel (BTS, expérience dans la banque). ADECCO a

retravaillé le recrutement de cette banque en axant les profils sur des compétences attendues plus que sur des

parcours. Ce qui était important pour la banque était la relation client. Les profils choisis par ADECCO avaient ces

aptitudes. Après avoir retravaillé le processus de recrutement, ADECCO, la caisse d’Épargne et OPCALIA (OPCA

du travail temporaire) ont mis en place une session de formation aux métiers de la banque. La formation était

proposée sur 6 mois. À l’issue de cette formation, les candidats qui avaient réussi le parcours pouvaient accéder à

un contrat de professionnalisation. Au final, soit ils intégraient la Caisse d’Épargne, soit ils pouvaient postuler dans

d’autres banques. Sur une session de 10 personnes : 1/3 étaient recrutés en CDI par CERA, +/1/3 étaient recrutés

par d’autres agences bancaires et 2 personnes ont abandonné soit 80 % de réussite.

Christine DIOT m’a également parlé de l’entreprise Leroy Merlin qui a réussi l’intégration de

publics issus de la Diversité mais aussi un sentiment fort d’appartenance de ces salariés. Une des raisons mises en

avant est la mise en place d’une fondation gérée par les salariés : « Créée en 2006, la Fondation d’entreprise Leroy


Merlin s’inscrit dans le prolongement d’un des engagements forts de Leroy Merlin France : aider chacun à rêver sa

maison et à la réaliser.

Sa mission ?

La Fondation porte cette ambition auprès des habitants en situation de handicap ou de perte d’autonomie, en les

accompagnants dans l’amélioration de leur habitat. Une initiative liée au concours des Papas Bricoleurs, dont Leroy

Merlin France est partenaire depuis plus de 15 ans aux côtés de Handicap International et de l’Association

Française contre les Myopathies.

La Fondation Leroy Merlin s’est fixé quatre objectifs :

- Soutenir l’aménagement de l’habitat des personnes en situation de handicap et de dépendance

- Accélérer la mise en place de solutions permettant à ces personnes de vivre dignement au sein de leur

habitat, de leur famille et de leur quartier

- Faire connaître ces solutions au plus grand nombre et aux professionnels pour aider à une prise de

conscience, réfléchir collectivement sur le sujet de l’habitat accessible et partager les expériences

- Collaborer avec le monde de la recherche et de l’enseignement, en partageant son expérience.

Son fonctionnement?

L’aide humaine et financière proposée par la Fondation repose sur les collaborateurs de l’entreprise et sur les

valeurs qu’ils y apportent. Les collaborateurs de Leroy Merlin France peuvent en effet faire le choix d’accompagner

un projet pour lequel des habitants les auront sollicités. En lien avec la famille concernée, ils deviennent alors des

accompagnateurs de projets auprès de la Fondation. Leur engagement est entièrement volontaire. »1

Cette fondation montre que la solidarité est vectrice de fidélisation et de motivation des salariés. C’est un atout

concurrentiel pour l’entreprise Leroy Merlin et c’est une belle démarche humaine qui mérite d’être essaimée. Cette

solidarité rend le personnel de Leroy Merlin très fier d’appartenir à cette enseigne. Malgré une po litique salariale

peu motivante, les salariés sont très satisfaits de travailler dans cette société.

Développe également de belles actions. Elle a mené une très belle campagne de communication

vidéo dans son groupe sur le thème du handicap. Elle organise également des concours comme « un pour tous,

tous pour un » qui est un concours de cuisine organisé sur tout le territoire national : « Cette année, les équipes en

lice se mobilisent autour du thème « Cultivez un dessert surprenant », qui les invite à réaliser un dessert gourmand

à base d’un ou de légumes… et à bousculer les habitudes, ou les préjugés. Pour atteindre le « dernier carré », les

équipes débutent les étapes de sélection dès le mois de mars en concourant dans des finales régionales. Au bout

de ce processus, ce sont 7 équipes qui vont s’affronter lors de la finale nationale devant un jury présidé par le chef


étoilé Michel Bras, 3ème étoile Michelin, qui collabore auprès de SODEXO depuis de nombreuses années. Un haut

niveau d’exigence A chaque étape de sélection, finale régionale et dans certains cas les demi-finales régionales

ayant lieu auparavant, les équipes disposent de 2 heures pour réaliser 8 portions individuelles identiques d’une

recette conçue par leurs soins et peaufinée au fil des mois.

Constitué de représentants du milieu médico-social et de professionnels de la restauration, le jury évaluera les

desserts présentés selon :

• la présentation,

• l’originalité,

• la saveur gustative,

• le respect des règles d’hygiène et de sécurité alimentaire

• la faisabilité en restauration collective.

De mars à mai les finales régionales (et pour certaines régions les demi-finales) se disputeront pour le

Nord/Picardie, l’Ile de France, le grand Ouest, le grand Est, le Sud-Ouest, Rhône-Alpes et la Provence- Alpes-Côte

d’Azur. » 1 Ce concours est une manière de valoriser un public et de créer une communication positive autour du

handicap. SODEXO développe également des bonnes pratiques RH au niveau de la formation. Elle propose des

certifications à ses salariés femmes, seniors et personnels peu qualifiés afin de les faire progresser dans

l’entreprise. Elle mène aussi des actions dans des domaines sensibles tels que le recrutement de personnes

sortants de détention. Elle offre, une formation et un métier à ces personnes, ce qui est un vrai facteur de réussite

pour leur réinsertion. Pour avoir travaillé moi-même 10 ans auprès de ce public, je sais à quel point il est essentiel

que les sortants de prison est un emploi et un logement à leur sortie. Cela évite à 90% les récidives. Cette action

montre que SODEXO est engagée pour la Diversité au sens large, car le public Justice n’est pas le plus attractif

pour la plupart des entreprises.

Sur le site IMS entreprendre, des « bonnes pratiques RH », 1 sont reprises sur le thème de la Diversité. Je vous

propose de reprendre quelques exemples qui sortent un peu de l’ordinaire.

Nous avons en 1er la caisse d’Épargne côte d’Azur qui a lancé le recrutement sans CV : « Les

candidats intéressés ont pu ensuite remplir anonymement via ce site internet le questionnaire sur leurs expériences

et leur vécu professionnel. Les candidats retenus pour la seconde étape du processus de recrutement ont ensuite

été contactés pour une journée de sélection : après des tests de sélection (personnalité, technique) et de rencontre


avec un gestionnaire RH, toujours sans accès au CV, les candidats ont été amenés à poursuivre éventuellement la

sélection en rencontrant un directeur d’agence. Les décisions finales étaient prises conjointement par les

gestionnaires RH et les directeurs d’agence. Pour mener à bien cette initiative, les collaborateurs RH ou

opérationnels de la Caisse d’Épargne Côte d’Azur ont été formés pour mener un entretien de recrutement sans le

support de CV et disposaient d’un guide de bonnes pratiques sur la conduite du recrutement. » Cette démarche

contribue vraiment à ouvrir le recrutement à tout type de profil. Les recruteurs se concentrent plus sur les aptitudes

et non les parcours et les diplômes.

Nous avons également l’entreprise Renault, qui a mis en place le TÉLÉTRAVAIL : « un

accord sur le télétravail permettant de réduire les temps de transport et ainsi favoriser un meilleur équilibre entre vie

professionnelle et vie privée. Cet accord, signé avec les syndicats, s’adresse à tous les salariés permanents de

Renault, à l’exception des agents de production, soit plus de 23 000 collaborateurs. Le dispositif fonctionne sur la

base du volontariat, avec accord du responsable hiérarchique direct. Autonomie, organisation, maîtrise de

l’informatique : le salarié évalue tous ces critères grâce à un guide préparatoire et construit lui-même son projet de

télétravail. La décision du manager est ensuite prise en fonction de l’organisation de son équipe, de l’activité du

collaborateur et du projet de télétravail proposé. L’accord précise enfin que le télétravail doit se dérouler sur des

jours fixes, dans la limite d’un à quatre jours par semaine. Actuellement, 83 % des collaborateurs en télétravail

travaillent à domicile un à deux jours par semaine. Pour que le dispositif fonctionne, le cadre du télétravail doit être

défini en amont et conjointement, afin de ne pas impacter négativement l’esprit d’équipe. L’autre clé de la réussite

réside dans une communication interne régulière qui permet le partage des bonnes pratiques et des témoignages

terrain. Une fois par an, une enquête de satisfaction est réalisée auprès des salariés en télétravail et de leurs

managers. Elle démontre une amélioration, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée mais aussi

un gain de productivité, notamment pour les activités de réflexion. Ce mode de travail oblige notamment les

managers à réfléchir de manière plus poussée aux processus de management et optimise l’efficacité collective.

L’entreprise a passé en 2012 le cap des 1 000ème télétravailleurs, avec une répartition équilibrée des hommes

(52 %) et des femmes (48 %), des cadres (46 %) et des employés et techniciens (54 %). » 1

Le Télétravail est vraiment un outil qui peut permettre d’apporter de la flexibilité au travail et favoriser le

recrutement de certains publics issu de la diversité. Des jeunes, des personnes handicapées, des seniors, des

femmes peuvent être intéressés par cette formule. Ce sont des publics pour lesquels de pouvoir travailler à la

maison et gérer ainsi une partie de leurs temps de travail peut faciliter l’équilibre vie privée/vie professionnelle.


Pour les personnes qui ont des problèmes de santé ce peut être un bon aménagement de leur emploi avec leur

pathologie. Je pense notamment aux diabétiques, ils peuvent avoir des baisses de productivités liées à une fatigue

elle-même générée par l’instabilité du taux de sucre dans le sang. Le Télétravail peut permettre à ces personnes de

rythmer leur emploi en fonction de leur état de fatigue. Par contre, comme l’explicite très bien l’entreprise Renault,

le télétravail doit être couplé avec du travail sur le site de l’entreprise afin d’éviter l’isolement du salarié.

Le mentoring est également une pratique qui peut favoriser la Diversité.

Axa propose du mentoring croisé : « Depuis trois ans, Axa mène des actions de mentoring, en créant

des binômes de mentors/ mentorés. Ces derniers sont des hommes et des femmes repérés pour leur haut

potentiel, tandis que les mentors sont des directeurs-rices d’une entité différente. L’objectif : accompagner des

collaborateurs à haut potentiel à un moment clé de leur carrière. Les mentors, qui transmettent leur expérience et

connaissances qui ne peuvent être acquises dans le cadre de formations classiques, bénéficient d’un

accompagnement préalable, leur permettant de travailler sur leur posture de mentor, d’avoir des outils et de

partager leur expérience avec d’autres mentors. » Ce qui est intéressant dans cette pratique est que le mentoring

est ouvert aux hommes et aux femmes : nous évitons les clivages habituels et c’est un bon moyen de lutter contre

les problèmes d’égalité professionnelle.

Nous avons aussi les conseils « Diversité ». Nous les retrouvons chez SODEXO ou encore chez TOTAL. C’est un

outil qui peut permettre de suivre et d’évaluer les actions Diversité de l’entreprise. Il peut aussi proposer des idées

nouvelles venant de l’interne ou de l’externe (veille sur le sujet) pour améliorer la politique Diversité du groupe. Ce

qui est important est que la Diversité soit présente dans ces conseils. Il faut qu’il y ait des salariés volontaires et

motivés et des décideurs pour avoir une influence réelle sur l’entreprise. Les conseils sont présents dans les

grands groupes mais ils ne demandent pas beaucoup de moyens. Une PME volontariste peut tout à fait mettre en

place un conseil Diversité. Le Tutorat, peut également être une « bonne pratique » qui permet de maintenir des

seniors en poste et de transmettre des compétences clés à des juniors :

Le groupe familial est spécialisé dans l’étude et la maintenance industrielle. Implanté à Villeurbanne,

il a souhaité mettre en place un projet de maintien et développement de ses compétences sur son métier

technique, en l’articulant avec un plan d’action senior. L’entreprise lyonnaise a ainsi organisé une démarche de

transfert des compétences très pointues détenues par des collaborateurs expérimentés vers de plus jeunes

collaborateurs, et développé une nouvelle mission de tuteurs/formateur. »


Je terminerais par la campagne de sensibilisation de RANDSAT intérim de 2013 sur le thème de la discrimination.

Je trouve cette campagne très amusante et très réaliste. Cette entreprise a su se servir d’images humoristiques

pour reprendre tous les critères de discriminations. Elle est percutante et ne laisse pas indifférent. J’ai choisi cette

image reprise par les échos et je vous invite à aller visiter cette campagne sur le site1


Annexe 3 Tableau de la Taxe Agefiph par taille d’entreprise :

Pour chaque travailleur handicapé non employé conformément aux obligations légales, la taxe Agefiph s’élève à73 :

TAXE AGEFIPH

Effectif de l’entreprise Montant par travailleur handicapé non employé

Entre 20 et 199 salariés 400 fois le SMIC horaire :

3 772 € pour 2013, 3 812 € pour 2014.

Entre 200 et 749 salariés 500 fois le SMIC horaire :

4 715 € pour 2013, 4 715 € pour 2014.

Plus de 750 salariés 600 fois le SMIC horaire :

5 658 € pour 2013, 5 718 € pour 2014.

Entreprises à « quota zéro »* 1 500 fois le SMIC horaire :

14 145 € pour 2013, 14 295 € pour 2014.

* L’entreprise qui n’emploie aucune personne handicapée et qui n’a entrepris aucune action concrète en leur faveur pendant plus de 3 ans

http://travailleur-handicape.comprendrechoisir.com/comprendre/taxe-agefiph.

73 http://travailleur-handicape.comprendrechoisir.com/comprendre/taxe-agefiph


Annexe 4 Actions de recrutement qui permettent de diversifier les viviers de candidats.

À Moindre Coût Moyens financiers et humains

Former ses recruteurs : présentiel (550 euros HT/personnes, DIF) ou e-learning 50 à 200 euros

HT/Pers.

Se rendre sur les réseaux sociaux professionnels (Linkedin, Vidaeo) qui sont gratuits.

Le + : Ils sont une source importante de viviers de candidatures très diversifiées. Les groupes

de discussions thématiques peuvent aussi être de bons moyens de repérer des profils issus

de la Diversité. L’entreprise peut même lancer une annonce, ou faire une recherche ciblée. Il

existe aussi des sites internet de recrutement spécialisé comme par exemple pour les publics

handicapés (APF, CAP emploi, hanploi.com, Handicap-job…)

S’adosser à des associations spécialisées telles que MESSIDOR (pour le handicap), Mozaik RH

(jeunes diplômés issus des quartiers, autres profils), le tissu associatif local.

Le + : Ces structures maîtrisent les processus de recrutement et connaissent mieux le public

ciblé.

Faire passer ses offres par le pôle emploi.

Le + : Ce dernier a beaucoup travaillé sur l’amélioration de son dispositif. Les professionnels du pôle

emploi sont mieux formés pour sélectionner des candidats. Il a aussi une plate de forme de

communication qui est gratuite. IL offre également des prestations telles que l’assessment. Enfin, le

service gratuit.

Émettre des offres écrites dans la presse locale peut également donner de bons résultats. Nous

pouvons également utiliser les gratuits sur Internet (200 euros environ). Communiquer par la

radio locale (600 euros)

Le + : Le coût est d’environ 200 euros et ce type d’offre permet de s’adresser à des candidats

très différents.

Rapidité et simplicité. À accès large au niveau des candidats.

Aller sur des réseaux type twitter et Facebook et même Le bon coin

Le + : Large public. Montre une image dynamique et jeune de l’entreprise.

L’entreprise peut participer à des forums de l’emploi, des déjeuners RH (ISM), des forums

étudiants. Elle peut participer avec d’autres entreprises à une journée organisée dans les

quartiers (avec le support des associations locales) du bassin d’emploi (journée d’animations

(sport, musique), job dating, débats).

Le + : Cela demande un peu de temps mais l’entreprise communique sur son métier et rencontre

directement des personnes qu’elle peut ajouter à son vivier de candidats.

Proposer des portes ouvertes aux étudiants et autres profils une fois par an.

Le + : Ces actions peuvent être financées par des fonds publics tels que ceux du Conseil Général ou du

fond européen. Organiser ces portes ouvertes en partenariat avec de nombreuses entreprises du même

bassin d’emploi.

Transmettre ses annonces dans des écoles. Proposer des offres de stages ou des contrats de

professionnalisations.

Le + : Recruter des personnels que nous avons formés et qui connaissent bien la culture de l’entreprise.

Cette démarche fait également faire des économies sur la taxe d’apprentissage. Idéal pour le

recrutement de juniors et de personnel handicapé.

Utiliser des supports originaux de

formations (site Diversidées) (ateliers,

quiz, jeux de rôles).

Communiquer les postes à pourvoir sur

son site internet.

Accès site portail entre 7 000 et 28 000

euros (4 millions à 16 millions de contacts).

Le + : communiquer sur sa politique

diversité. Rendre son entreprise attractive.

Communiquer sur des radios nationales

(6000 euros)

ou/et

Faire une campagne d’affichage (10 000

et 35 000 euros)

ou/et

Utiliser les Réseaux sociaux les plus larges.

Le + : élargir un maximum son vivier de

candidature.

Prendre un prestataire spécialisé dans le

recrutement et la Diversité (ADECCO,

RANDSTAD, cabinets de recrutement

comme Défi RH)

Le + : la qualité du recrutement est assurée.

Un gain de temps pour les ressources

internes.

Coût : Il est de 10 à 25 % du Brut annuel du

poste à pourvoir.


Annexe 5 Propositions d’actions pour une meilleure intégration.

À court Terme

Actions Objectifs Moyens

Prévenir le personnel de l’entrée d’un salarié.

Pouvoir échanger sur cette arrivée. Évoquer les appréhensions et de les dépasser avant l’entrée du salarié.

Panneau d’affichage, réseau interne, réunion d’équipe

Réserver un créneau suffisant pour l’accueil du salarié

Permettre au salarié de se repérer dans l’entreprise et d’être présenté aux équipes.

Prévoir cette arrivée dans les plannings.

Prévoir que le manager et le Responsable Ressource Humaine puisse l’accueillir.

Permettre au salarié de repérer le cadre et les ressources auxquels il peut se référer.

Planifier l’arrivée du salarié en amont. Communication entre le management de proximité et le Service Ressource humaine.

Envisager d’avoir un parrain qui participe à l’accueil du salarié.

Ce parrain aura pour rôle de guider le nouveau salarié et même de le former sur son poste. Il restera un référent pour le salarié.

Sensibiliser ses équipes Des salariés volontaires

Proposer un livret d’accueil qui reprend les points importants de l’entreprise.

Permettre au salarié d’avoir toutes les informations utiles de l’entreprise. Permettre d’assimiler les informations importantes de l’entreprise.

Livret d’accueil papier sur clé USB. Cet outil peut être élaboré dans le cadre d’un groupe de travail (manager, RRH, IRP, service communication).

À moyen terme


Chaque semestre, un temps convivial peut être organisé pour l’accueil des nouveaux salariés. Ce peut être sur un temps de repas en journée, en soirée. L’entreprise peut organiser un cocktail d’accueil. Organiser un entretien aux ressources humaines.

C’est un temps où les dirigeants peuvent transmettre les valeurs de l’entreprise mais aussi le cap à tenir. Les salariés peuvent apprendre à se connaître. Évaluer la bonne intégration du salarié. Avoir les impressions du salarié sur l’entreprise.

Intégrer cet accueil aux plannings. Avoir des référents pour l’organisation. Entretien au bout de 3 mois. Guide entretien.

À Long terme


Organiser chaque année des temps forts sous forme d’événements sportifs, de dîner débat (thèmes de la diversité, sur le bien être des salariés).

Créer des temps forts en dehors des activités professionnelles. Favoriser les échanges et mixer les publics.

Avoir des référents. Faire participer les membres du CE au niveau ressources humaines et financières.


Pour l’événement sportif : Il faut faire participer tout le monde selon ses moyens. Si une personne ne peut pas faire d’activité sportive, elle peut arbitrer, elle peut faire partie de l’organisation. Possibilité d’offrir des t-shirts floqués (7€/ personne) Pour le dîner débat : choisir des thèmes. Avoir un animateur par table pour créer un débat. Privilégier des repas inclusifs et diversifiés (pensez aux végétariens, aux intolérants au gluten, aux musulmans) Cela permet à tout le monde de participer. Il est possible de prendre des traiteurs (15 €/ personnes) mais aussi de faire participer les salariés et leurs familles pour l’élaboration des repas.

Créer des moments fédérateurs. Créer de la cohésion entre personnes issues de milieux diverses. Créer un esprit d’équipe et d’entreprise. Permettre d’aborder la Diversité sans Tabous. Se servir de la convivialité pour échanger sur des thèmes qui questionnent. Faire connaître d’autres cultures à travers le repas (repas marocain, Africains, des pays de l’Est, asiatique, recette régionale).

Avoir un budget pour ces actions. Mobiliser les savoirs faires non professionnels des salariés. Planifier ces actions lors de dates clés (journée de la femme, semaine du handicap, journée de lutte contre les discriminations…). Nous pouvons organiser ses actions avec d’autres entreprises.


Annexe 6 Groupement d’entreprises pour une meilleure mobilité externe.

Action Objectifs Moyens

Les entreprises regroupées sur un même bassin d’emploi pourraient se réunir sous forme d’un groupement d’entreprise (comme les GEIQ : Groupement Employeurs pour Insertion et la Qualification). Elles créeraient une entité qui serait chargée de la mobilité externe. Les professionnels intervenants auraient des missions assez similaires des agences intérimaires actuelles.

Favoriser l’employabilité des salariés au-delà d’une entreprise. Proposer un Parcours emploi sécurisé adapté aux attentes des salariés. Privilégier la Diversité dans un bassin d’emploi. Missions : Répertorier les postes ouverts à la mobilité externe. Répertorier les candidats à la mobilité externe. Faire le lien avec les différentes entreprises. Être en lien avec les partenaires de l’emploi pour faciliter les démarches formation, adaptation aux postes (Pôle emploi, OPCA, AGEFIPH, Mission locale, autres structures). Mener des entretiens de « Mobilité ». Proposer des parcours de formation adossée au contrat mobilité externe. Accompagner le salarié dans la mobilité externe.

Créer une entité juridique de type groupement d’entreprise. Partager le coût entre les différentes entreprises. Demande de financements type Fond européen, Région, Conseil Général, OPCA, AGEFIPH) Créer un contrat adapté à la mobilité externe. Travailler un accord entreprise et groupement d’entreprise pour faciliter cette mobilité. Créer un comité de pilotage regroupant les responsables d’entreprises, les DRH, les représentants du personnel et du patronat, les institutions (OPCA, Conseil Général, Pôle emploi, Mission locale, Direccte, AGEFIPH..).

Les publics : personnes peu qualifiées ou issues de la Diversité.

Le + : Alléger le travail pour les entreprises. Le regroupement des entreprises permettrait d’avoir accès à un plus

grand nombre d’opportunités pour les salariés. Travailler sur l’employabilité avec un parcours sécurisé. Améliorer la

performance de ses salariés. Avoir une action innovante qui peut être financée par des organismes tels que le

Fond Européen, La Conseil Général, la Région.


Annexe 7 Quelques idées pour manager différemment :

Actions Objectifs

Améliorer le climat de travail : Créer du soutien et de la convivialité au

sein de l’équipe. Lorsque nous nous

rendons au travail nous avons nos idées

reçues et surtout nous n’avons pas

choisi nos coéquipiers. Le manager doit

prendre en compte ces données et

pouvoir créer un climat de travail le plus

confortable possible.

Gérer les conflits dès les 1ers signes de tensions. Favoriser l’auto régulation : pour les conflits mais aussi pour la gestion du temps et des tâches de travail. Créer des binômes de travail. Proposer des temps conviviaux en dehors du travail. Un repas par mois ou par trimestre à l’extérieur (temps de midi ou du soir). Ce sont des moments qui permettent aux équipes de se rapprocher et de mieux se connaître. La permutation : un jour par an, nous proposons aux salariés de changer de postes pour mieux comprendre les enjeux.

Autonomie : Permettre aux salariés de mener à bien

leurs objectifs sans la présence de la

hiérarchie.

Favoriser l’entraide. Permettre à son équipe de bien se connaître et les autoriser à rechercher des ressources entre eux sans en référer à la hiérarchie. Faire confiance à ses équipes et à leurs capacités à faire face aux problématiques. Cela permet aussi de libérer l’encadrement pour d’autres missions et c’est aussi un gage de performance individuelle.

Les défis : Les défis sont des sources de productivité. La plupart des personnes aiment jouer et gagner. Le manager peut lancer des défis à ses équipes. Ce peut être pour proposer de nouveaux

projets, idées mais aussi des défis

d’amélioration de la production, de la

meilleure relation client.

Ces défis créent de la motivation. Les participants se prennent au jeu et veulent remporter le défi. La compétition crée de la cohésion d’équipe et demande à chacun d’apprendre à composer avec l’autre. Les gagnants peuvent être rétribués par un resto, une prime, un chèque cadeau.

Les conditions de travail : Nous avons pu traiter en partie cette

question dans l’adaptation des rythmes

et des horaires de travail. C’est le

manager qui s’adapte aux individus et

non les individus qui subissent

l’organisation.

Certaines entreprises proposent aux

salariés de choisir chaque année, s’il

préfère plus de confort de vie, plus de

formation ou plus d’argent.

Privilégier la qualité de vie au travail. Privilégier le bien être des salariés. Responsabiliser les salariés Rendre les salariés plus productifs. En fonction du choix du salarié l’entreprise va aménager le temps de travail et les objectifs de travail. Proposer au salarié de choisir chaque année de gérer entre son équilibre vie privée vie professionnelle et son avancement. Créer de la motivation et de la Fidélisation.


Annexe 8 Evaluations et Tableaux de bords

Actions Évaluation Tableaux de Bord

Recrutement et Intégration

Nombre salariés recrutés par catégorie Nombre de salariés restés Baisse absentéisme Turnover

Effectif par catégorie, Taux d’intégration de nouveaux salariés. Taux de départ, Taux de démission, Taux des fins de période d’essai. Taux Absentéisme de courte durée. Départ/effectif total

Formation Nombre de salariés formés Atteinte des objectifs fixés Satisfaction client Augmentation rentabilité

Taux de participation à la formation (dépense/masse salariale) Objectifs atteints N/Objectifs Atteints N - 1 Questionnaire Satisfaction Evolution CA N + 1

Adaptations des postes et horaires

Baisse absentéisme Baisse Turnover Nombre salariés maintenus e poste Nombre de salariés Intégrés Atteinte des objectifs fixés

Taux absentéisme N/taux absentéisme N - 1 Départ/effectif total Effectif N /Effectif N - 1 Objectifs N/Objectifs N - 1

Mobilité Gestion de carrière

Nombre de salariés bénéficiaires Durée de la mobilité Maintien de la mobilité Baisse absentéisme Baisse Turnover Performance Montée en compétence Satisfaction client Evolution masse salariale

Mobilité/effectif Mobilité en jours ou mois Nombre retour/Nombre Mobilité Taux absentéisme Départ/effectif Objectifs N-1/Objectif N/CA Evaluation Enquête Masse salariale

Participation des IRP

Baisse des tensions syndicales Nombre d’accords négociés NAO

Jours de grève/effectif Accords

Communication labels et Chartes

Baisse absentéisme Baisse Turnover Augmentation notoriété : article de presse Nombre consultation site internet Augmentation des clients Reconnaissance public Indicateurs VIGEO

Taux absentéisme Départ/turnover Nombre articles/an Nombre de visiteurs Appels, visites, achats Contrats publics, Invitations

Management Baisse absentéisme Baisse Turnover Objectifs atteints Nouveaux projets Nouveaux marchés Augmentation de la rentabilité/ CA Satisfaction client Satisfaction salariés

Taux absentéisme Départ/ turnover Objectifs N - 1/ Objectif N Nombre de projet N / Nombre projet N - 1 Fichier client et CA N+1 Taux rentabilité et CA N+1 Enquête Enquête


Annexe 9 BENCHMARKS ENTREPRISES : ADECCO

Christine DIOT : Ancienne Responsable Formation Intérimaire. Chargée de mission

handicap et diversité.

1. Pouvez-vous me présenter rapidement le type d’entreprise dans lequel vous travaillez, son objet,

son budget et le nombre de salariés qui la composent ?

Le Groupe Adecco France couvre aujourd’hui tous les champs de l’emploi et fonde sa gamme d’expertises

et de savoir-faire sur un ensemble de marques dédiées. Pour toutes, un objectif identique : accompagner la

mobilité du marché du travail pour permettre à tous ses acteurs de mieux la maîtriser.

6 milliards € de chiffre d’affaires

6 000 collaborateurs permanents

2. Quels sont les types de métiers de votre entreprise ? Quelle est la répartition de ses effectifs

(cadres, ouvriers, employés, autres…) ?

Le recrutement. Salariés permanents et intérimaires. Tout emploi.

140 000 collaborateurs intérimaires par semaine

6 000 personnes handicapées déléguées par an

9 000 candidats recrutés par an

3. Comment est organisée votre entreprise ? Matrice, pôles, filiales…

Répartition en agences : 1 500 bureaux et agences.

4. Quel sont ses axes forts de travail, ses objectifs importants ?

• Le recrutement temporaire/CDD/CDI, l’insertion professionnelle

• Le conseil, l’ingénierie et la prestation de services

• Le conseil, l’accompagnement RH et la formation.

5. Quelles sont ses valeurs ?

Partage : Nos comportements quotidiens sont guidés par le respect et la confiance mutuels.

Sens du service : Notre expertise consiste à mettre en relation les entreprises-clients et les candidats-

talents, en leur offrant des solutions personnalisées.


Responsabilité : Nous favorisons, avec intégrité et transparence, l’épanouissement professionnel et

personnel de chacun, dans un souci de développement durable.

Esprit entrepreneurial : Notre position de leader résulte de notre passion, de notre esprit de conquête et

de notre capacité d’innovation. Nous encourageons les initiatives et la créativité, de la prise de décision à la

mise en œuvre de solutions Nous poursuivons l’ambition d’aller toujours plus loin.

6. Qu’est ce qui a initié un intérêt de votre entreprise pour question de la diversité ?

ADECCO s’intéresse aux questions de diversités depuis les années 1997. Elle développe des actions sur

le handicap depuis cette période. Au départ, c’était un besoin des entreprises clientes. ADECCO a toujours

travaillé selon les besoins du client.

7. Comment se positionne la direction sur ce thème ? Quels sont ses engagements ?

La direction d’ADECCO est très engagée sur les questions humaines et de diversités. C’est une entreprise

qui cultive la valeur d’appartenance et en ce sens, elle développe des valeurs et des actions éthiques et

d’équité.

8. Qu’elle est la place de cette question dans la stratégie de l’entreprise ?

La diversité est une des 4 valeurs fortes affichées par ADECCO. C’est un axe stratégique important.

ADECCO est un modèle. Elle a développé une culture de la performance dans une optique éthique et

humaine.

9. Quels types de postes sont proposés au (x) public (s) diversité (s) de votre entreprise ?

Les postes sont variés en interne et externe. Par exemple, nous avons une ancienne championne de

Tennis Handisport qui est ambassadrice et chargée de la question du handicap en niveau national. Pour

les entreprises clientes cela va du tertiaire (banque : Caisse d’épargne), aux transports (Kéolis : Bus), à

l’industrie, aux services. Tous les domaines sont concernés.

10. La diversité est-elle traitée comme un levier de performance dans votre entreprise ?

La diversité a toujours été perçue comme une valeur ajoutée pour notre entreprise. Elle est abordée

comme telle avec les entreprises clientes. Notre angle d’entrée sur ce sujet est souvent lié à des

obligations réglementaires. Mais notre travail est axé sur les compétences au service du client et donc la

performance.


Lorsque nous menons des missions qui aboutissent à des recrutements de publics ayant un handicap, les

entreprises sont très satisfaites du travail fourni par la personne.

11. Pourquoi et comment ?

Souvent les entreprises ont du mal à recruter ce public parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre.

Elles ont également des freins liés à des a priori par manque d’informations et de connaissances. Une fois

ses freins levés, la performance est bien perçue.

Les embauches sont réussies car bien accompagnées. Les modalités de recrutements sont retravaillées et

axées sur la compétence et les aptitudes plus que sur le diplôme.

Des modules de formation sur mesure sont mis en place (module OPCA ADDECO + entreprise).

L’intégration du salarié est réfléchie et préparée avec les équipes. Il faut absolument évoquer les questions

du handicap avec les salariés qui vont travailler avec la personne recrutée. Cela permet de lever les a priori

et participe à la réussite de l’intégration.

La communication interne de l’entreprise est également importante.

Enfin, les personnes sont accompagnées dans leur parcours et tout au long de leur emploi.

12. Comment s’est créé votre poste ?

La question du handicap questionne ADECCO depuis 1997. Depuis cette époque des postes ont été

dédiés à cette mission.

13. Quelles sont vos missions ?

Répondre aux besoins des entreprises en termes de recrutement de publics handicapés.

Proposer un accompagnement de l’entreprise et des salariés recrutés.

Proposer des modules de formation adaptés à la demande de en termes de compétences.

Organisation et animation de conférences.

J’interviens également dans le recrutement de profils atypiques. Certaines entreprises ont du mal à

recruter. Souvent c’est parce qu’elles se fixent sur des diplômes et que c’est dernier sont peu présent

sur le marché du travail. Ma mission est de retravailler le besoin en compétence de ces entreprises et

de chercher des profils sur des critères d’aptitudes.

14. Quels axes de la diversité sont travaillés par votre entreprise ?


Handicap, égalité hommes femmes, diversité ethnique.

15. Pourquoi ?

Ce sont les préoccupations premières de nos clients.

16. Comment se déclinent vos actions ?

Des conférences proposées aux entreprises (sensibilisation).

Du recrutement axé sur les compétences, les aptitudes.

Des modules de formation sur mesure. Contrats de professionnalisation….

17. Comment sont-elles évaluées ?

Des Bilans avec les entreprises au moment de l’embauche du salarié. Nous suivons les salariés durant la

1ère phase qui est le recrutement, la formation et l’intégration dans le cadre de contrat d’apprentissage.

Ensuite nous n’avons plus vraiment de suivi.

18. Qu’elle est votre liberté d’action ?

Elle est assez grande. La liberté d’action est surtout délimitée par l’entreprise cliente. Lorsqu’elle nous

propose un contrat, elle nous fait confiance sur la mise en œuvre et le résultat.

19. Quels sont les principaux freins que vous rencontrez ? Pourquoi ?

Le handicap reste une question difficile. Accepter la différence. Du point de vue des entreprises, nous

sommes confrontés à des peurs qui sont parfois difficiles à lever. Du côté des salariés, ce sont tout de

même des personnes qui ont des problèmes de santé et l’entreprise doit s’adapter (horaires

aménagés, rentabilité différente, maintien dans l’emploi). Les autres salariés peuvent être réticents s’ils

n’ont pas été accompagnés dans l’intégration du salarié.

Les budgets formations ne sont pas toujours bien utilisés.

Les entreprises se trouvent en difficultés pour recruter des personnes non diplômées car elles se

réfèrent à leurs conventions collectives.

20. Quelles sont vos plus belles réussites ? Pourquoi ?

Un projet de recrutement de chargé de clientèle avec le Caisse d’épargne Rhône Alpes. Nous avons pu

retravailler sur les critères de recrutements (BAC +2 et expérience dans la Banque) pour élaborer une fiche

de poste plus liée aux aptitudes attendues. Les personnes ayant un handicap ne réunissaient pas les

critères de recrutement de la banque. Nous avons retenu des profils très variés qui n’avaient pas le BAC


(de la coiffure, du Bâtiment, secrétariat, restauration…), les compétences clés étaient la capacité

relationnelle (gérer un face à face, le relationnel client) avant tout. Un module de formation a ensuite été

proposé entre ADECCO et l’OPCA du CERA.

Nous avions mis en place une session de formation sur 3 ans (dont contrat pro 6 mois). La formation était

validée par la convention collective de l’entreprise. Sur les 10 personnes : 1/3 étaient recrutés en CDI par

CERA, +/1/3 étaient recrutés par d’autres agences bancaires et nous avons eu 2 personnes qui ont

abandonné. Dans les profils nous avions 2 personnes en fauteuil. Ce handicap à fait réfléchir la caisse

d’épargne sur l’accessibilité de ses agences. Cette action est toujours en cours.

Ce que je retiens également de mon expérience c’est que les entreprises qui mènent de belles actions ont

des valeurs qui fédèrent leurs salariés. Je pense à Leroy Merlin. Cette entreprise n’a pas les salaires les

plus attractifs et pourtant elle fédère ses salariés qui sont heureux et fiers de travailler pour cette enseigne.

Leroy Merlin crée de la cohésion entre ses salariés et ce notamment au travers de sa fondation. Elle est

animée par les salariés. Ils peuvent aider des familles de salariés qui ont des enfants handicapés

(matériels, aménagement). Cette action valorise les salariés et crée de la solidarité. C’est un facteur clé de

fidélisation et de performance.

21. Quels sont pour vous les points importants à mettre en œuvre pour une politique Rh réussie ?

Un recrutement axé sur les compétences, une bonne communication, de l’anticipation, de la formation

(travailler l’employabilité). De la flexibilité, le CDI ne répond plus aux besoins des entreprises. Générer des

valeurs fédératrices dans l’entreprise.

22. Quels sont encore les chantiers importants de votre entreprise ?

Continuer à convaincre les entreprises du bien fondé de recruter plus dans la diversité. Même si je constate

une réelle évolution des mentalités ses 10 dernières années. Les PME/PMI de + de 50 salariés sont

vraiment une cible sur ce sujet. Elles sont parties prenantes mais manquent de moyens en interne.

23. Dans un monde où tout est possible, que voudriez-vous développer ?

Nous sommes au bout d’un modèle. Il faut réinventer notre avenir. Plus de convictions, de respect de la

valeur humaine. Le fameux capital humain.


BENCHMARKS ENTREPRISES : SODEXO

Mr MONNOT Responsable France Diversité

1. Pouvez-vous me présenter rapidement le type d’entreprise dans lequel vous travaillez, son

objet, son budget et le nombre de salariés qui la composent ?

Créé en 1966 à Marseille par Pierre Bellon, Sodexo est aujourd’hui le leader mondial des services

de qualité de vie. Implanté dans 80 pays et emploie 420 000 collaborateurs,

2. Quel sont ses axes forts de travail, ses objectifs importants ?

Nous y veillons en déployant des services à forte valeur ajoutée aussi bien dans les entreprises,

les écoles et les campus universitaires, que dans les hôpitaux, les établissements pénitentiaires ou

encore les Bases-Vie du bout du monde.

Nous assurons ainsi le pilotage et la mise en œuvre d’une gamme unique des Services sur Site,

des Services Avantages et Récompenses et des Services aux Particuliers et à Domicile qui

améliorent la Qualité de Vie.

3. Quelles sont ses valeurs ?

L’esprit de service, l’esprit de progrès et l’esprit d’équipe.

4. Qu’est ce qui a initié un intérêt de votre entreprise pour question de la diversité ?

Leur PDG Michel LANDEL est très engagé sur le sujet. Pour ce PDG, le Talent est partout et Sodexo aurait

tort de se passer des Talents de la Diversité.

5. Comment se positionne la direction sur ce thème ? Quels sont ses engagements ?

C’est axe fort de sa stratégie. Le service Diversité est rattaché à la Direction Générale.

6. Qu’elle est la place de cette question dans la stratégie de l’entreprise ?

Sodexo a fait de la Diversité un axe de sa stratégie globale. Elle développe des actions en interne, en

externe. Elle propose même des services pour les entreprises externes (formation, chèques CESU). La

Diversité est un marché pour Sodexo.

7. Nous tentons également d’adapter nos actions en fonction des pays où nous sommes implantés.

8. Quels types de postes sont proposés au (x) public (s) diversité (s) de votre entreprise ?


Tout type de poste. Le turnover étant lent, l’accès à certains postes reste encore difficile (COMEX,

Management).

9. La diversité est-elle traitée comme un levier de performance dans votre entreprise ?

Complètement. C’est pour nous un avantage concurrentiel sur lequel nous communiquons énormément.

10. Comment s’est créé votre poste ?

Volonté de la Direction Générale.


Améliorer la Diversité au sein de l’entreprise.

12. Quels axes de la diversité sont travaillés par votre entreprise ?

En France la priorité est mise sur l’égalité femmes et hommes, le handicap

13. Comment se déclinent vos actions ?

Formation du management, Mentoring, Réseau de collaborateurs, flexibilité. Campagne de communication.

Concours.

Nous essayons de lutter contre le plafond de verre et de promouvoir des femmes à des postes clés (short

liste). Nous avons formé 3000 managers, sur l’inclusion et la Diversité.

Échange sur le handicap : le talent est partout. Ce qui prime c’est la compétence. 80 % des handicaps sont

acquis et non de naissance. J’ai mené des études sur l’absentéisme et la performance qui ont toujours

démontré un absentéisme moins important pour les publics handicapés et plus de performance dans les

objectifs fixés.

14. Comment sont-elles évaluées ?

Tableaux de bord sociaux.

15. Quels sont les principaux freins que vous rencontrez ? Pourquoi ?

Les stéréotypes sont les freins les plus importants.


BENCHMARKS DES ORGANISMES SPÉCIALISES SUR LE THÈME DE LA DIVERSITÉ

(Associations, ESAT, AGEFIPH…) :

Mozaik RH :

J’effectue un mémoire sur la diversité et la performance en entreprise. Je suis intimement convaincue que ces 2

mots sont très liés. Votre opinion, votre expérience m’intéresse. Il me permettra d’avoir un regard le plus objectif

possible sur ces questions.

1. Qu’elle est l’objet de votre organisme ? Quels sont les axes de diversités sur lesquels vous

travaillez ?

Mozaïk RH est un cabinet de recrutement et de conseils en ressources humaines à but non lucratif, association loi

1901, agissant pour favoriser l’insertion professionnelle des jeunes diplômés issus des quartiers populaires.

Nous travaillons sur la diversité sociale, géographique, ethnique ainsi que sur le handicap et l’égalité femmes-

hommes.

2. Qui vous financent ?

Mozaïk RH se structure autour d’un concept d’entrepreneuriat social lui assurant une forte capacité

d’autofinancement.

L’association est construite sur un modèle de financement hybride, avec : un secteur marchand (prestations de

recrutement), dont les revenus proviennent de ses prestations facturées, un secteur non marchand financé par les

organismes publics, les entreprises par le biais de la taxe d’apprentissage et le mécénat d’entreprise. Ces

financements correspondent à des actions d’accompagnement de publics fragilisés. Les activités de ce secteur

correspondent à des missions de service public confiées ou déléguées à Mozaïk RH par les collectivités et les

mécènes. Elles ne constituent pas une subvention de fonctionnement. Les subventions de fonctionnement quant à

elles s’élèvent à 3 %. Enfin, philanthropes et mécènes alimentent un fond d’amorçage permettant à l’association la

réalisation d’expérimentations.

Grâce au mécénat de compétences, des entreprises apportent à Mozaïk RH une forte valeur ajoutée : celle des

compétences et de la disponibilité de leurs collaborateurs. 5 % de la marge brute est consacrée à un effort de

structuration de notre organisation (gestion, SI, démarche qualité, locaux…) inscrivant l’implication de Mozaïk RH

dans une démarche d’amélioration continue.


3. Comment êtes-vous organisés ? (Salariés ? Bénévoles ?, services ?)

L’association Mozaïk RH est constituée d’une équipe de 18 salariés, aidée d’une cinquantaine de bénévoles actifs.


Pour restaurer l’égalité des chances, nous intervenons auprès d’entreprises en les aidant à changer leur regard sur

ces jeunes, en les sensibilisant au potentiel élevé de nos candidats et en favorisant leur insertion professionnelle

d’une part ; d’autre part, nous accompagnons les candidats avec des ateliers et du coaching afin qu’ils puissent

donner le meilleur d’eux-mêmes en entretien.

5. Quelles sont les valeurs fortes de votre entité ?

Mozaïk RH prône des valeurs d’égalité : égalité des chances entre les candidats par l’égalité de traitement. Nous

sommes promoteurs des valeurs de respect et de professionnalisme pour le secteur du recrutement.

6. Quels sont vos rapports avec les entreprises privées ?

Mozaïk RH intervient auprès des entreprises qui souhaitent diversifier leurs recrutements.

En tant que cabinet de recrutement, Mozaïk RH évalue, présélectionne et présente des candidats issus de la

diversité et correspondants aux besoins de l’entreprise.

7. Comment s’articule votre travail avec ces entreprises ?

L’activité de Mozaïk RH se structure autour de la rencontre entre les besoins de recrutement des entreprises et les jeunes diplômés issus des quartiers populaires. Le modèle d’action permet aux entreprises et aux institutions de recruter, sur la base des compétences, les candidats détectés dans les quartiers identifiés et accompagnés par Mozaik RH.

8. Quelles sont les actions que vous proposez ?

Mozaïk RH propose des services d’identification, d’évaluation et de présélection de candidats pour des postes à

pourvoir en CDI/CDD ; des journées de « speed-recruting » stage et alternance ; ainsi que des prestations de

conseils sur des sujets liés à la diversité.

9. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?

Certaines entreprises sont encore sur des postures de déni en matière d’égalité des chances. Notre travail vise à

les sensibiliser pour qu’elles mettent en place des plans d’action.

10. Quels sont les leviers sur lesquels vous travaillez ?


11. La performance est-il pour vous un point fort de la diversité ? Pourquoi ?

Il existe des statistiques qui valorisent l’impact économique de la diversité. Nous nous appuyons sur ces

informations pour sensibiliser et apporter des arguments à notre travail.

12. Quelles sont vos plus belles réussites ?

En 6 ans, Mozaïk RH a accompagné 5000 candidats vers l’emploi et placé près de 2500 jeunes diplômés issus de

la diversité en entreprise.

13. Quels sont les points qui restent encore à travailler ?

La tâche est grande. Pour restaurer l’égalité des chances, il faut apporter des réponses systémiques. C’est ce que

Mozaïk RH s’attache à faire depuis 6 ans.

14. Diriez-vous que la mentalité des entreprises a évolué ?

De nombreuses entreprises ont pris conscience des difficultés rencontrées par les jeunes des quartiers et

s’engagent au travers de charte et de plan d’actions.



Claire DUTERTRE 54 ANS, Fondatrice de l’Association Femmes d’entreprises d’Europe. Consultante en

stratégie et développement en entreprises.

Claire DUTRETRE milite sur la question de la diversité depuis plus de 30 ans. Elle s’est intéressée au sujet sous

l’angle de l’égalité femmes hommes.

Son parcours, son objet : Claire a créé son cabinet sur Paris et Bordeaux il y a 30 ans afin d’accompagner les

femmes dans l’entreprenariat.

À l’époque, il se passait peu de choses en entreprise sur la question de la diversité. Elle a donc ouvert son activité

pour faire évoluer la place des femmes dans l’entreprise. Son champ est large car il commence de la formation, à

l’emploi jusqu’au Trans générationnel.

Son angle d’attaque n’est pas axé sur l’éthique mais plutôt sur la performance. Elle est convaincue que c’est la

meilleure manière de convaincre les entreprises. Son travail avec les entreprises est dans l’élaboration de

stratégies et de plans d’actions sur la question de la diversité.

Pour Claire, il faut sortir les femmes du champ du social et les mettre dans le champ de l’économique.

Missions :

Elle accompagne des RRH ou DRH chargés des questions de diversités. Elle aide ces derniers à bâtir une politique

RH en respectant les 19 critères de lutte contre les discriminations. Elle travaille avec les entreprises sur des

champs prospectifs et économiques d’une durée de 5 à 6 ans. Sa mission est de proposer des axes stratégiques

de travail et d’orienter les entreprises vers une politique à mettre en œuvre dans cette perspective.

Constat :

La diversité dépend avant tout de la politique et de la stratégie des entreprises. Si le DG ou le PDG est convaincu

du bien-fondé de la diversité pour son entreprise, le plus important est fait. Ils doivent s’emparer du sujet pour

qu’une politique, un projet se mette en place.

Claire travaille notamment avec la MACIF qui communique peu et mène de nombreuses actions. La MACIF a

d’ailleurs obtenu le Label diversité en 2011. Les 19 critères de lutte contre la discrimination sont menés de front

dans une entreprise qui compte 9000 salariés. La MACIF tente d’harmoniser ses actions et de prendre en compte


les particularités de chacune des régions où elle travaille. SODEXO est également un acteur de la diversité avec

lequel elle a mené des actions de diversités intéressantes.

Performance et diversité ?? Elle pense que c’est certain que la diversité est une source de performance en

entreprise. Elle le perçoit dans son travail. Cependant, cette question reste une donnée sociale qu’il est difficile

d’évaluer. Peu d’évaluations réelles sur le sujet. La théorie est de plus en plus pointue sur la diversité et montre de

manière théorique en quoi la diversité est une valeur ajoutée pour l’entreprise. Par contre, dans la pratique nous

n’avons pas de données qui pourraient être généralisées. Chaque entreprise à ses pratiques et ses critères. Un

rapport social évoque des données statistiques auxquels nous pouvons donner le sens que nous voulons.

La diversité est le plus souvent une question de conviction et de militantisme.

Il reste l’option de la valeur ajouté sociale et éthique. Cette valeur devient aujourd’hui une vraie valeur financière : le

goodwill. Mais elle concerne que les grandes entreprises ou les groupes qui s’exportent à l’international.

Claire Travaille avec de nombreuse CCI et constate souvent que la question de la diversité ne les intéresse pas

assez. Elles pensent qu’avec la crise économique le sujet est difficile à porter et peu prioritaire.

Avis : La France met en avant son « Made in France ». Mais la diversité est Made in France. Notre pays est source

de diversité depuis longtemps.

Claire écrit actuellement un ouvrage ou elle traite de l’égalité et de ces écueils justement pour la diversité. Pour elle

ce qui est important, c’est l’émancipation de chaque individu. La liberté de se réaliser. Les termes égalité hommes

femmes, diversité sont des obstacles plus que des atouts. Les 19 critères sont restrictifs. Nous devons avant tout

accepter la différence, travaillons sur nos peurs. L’inconnu n’est pas si éloigné de moi, il peut m’apporter…

Ouverture : Dans quelle mesure sommes-nous souples et ouverts sur la question de la diversité ?? Nous avons

toujours les mêmes discours politiques qui font peu avancer le problème. Il faut inventer l’avenir.

Déjà il faudrait, que le monde économique et social, se rassemble plutôt que de travailler de manière dissociée et

hermétique. C’est une aberration française qui nous cause du tort.

Il faut être force de propositions sur la question de la diversité. Il faut être pragmatique et pratique. Mobiliser les

acteurs et mutualiser les ressources.

Ce qui est encourageant c’est que les dirigeants des PME et PMI rencontrés dans le cadre des sensibilisations sont

tout à fait ouverts à ces questions. Il manque souvent de moyens internes pour mettre en œuvre des politiques

diversités.


BENCHMARKS DES SALARIES

Steven GUESSON 37 ANS

Salarié : Développeur de marchés pour une marque de lunette étrangère. Il travaille en Europe et en Afrique.

Diversité : Son parcours atypique : Joueur de tennis, entraîneur, directeur de magasin agroalimentaire,

commercial, acheteur…

Atouts : esprit de compétition, ténacité, dynamisme, empathie, écoute active, sens de la communication, sens de

l’adaptation. Steven est un humaniste. C’est une personne talentueuse qui se donne les moyens de réussir ce qu’il

souhaite entreprendre.

Histoire : Steven a débuté le tennis à l’âge de 10 ans. Il se passionne pour ce sport et ses parents l’encouragent à

s’épanouir dans ce qu’il aime. IL va quitter le cursus scolaire classique pour intégrer une école de sport étude.

Steven explique que les écoles de sport étude étaient à cette époque moins centrées sur les résultats scolaires et

plus axées sur le sport. Matin : école et après-midi : sport. Il est très doué pour le Tennis, il fait de la compétition au

niveau départemental, puis régional puis National. À 18 ans, il se blesse et sa carrière de joueur est très vite remise

en jeux. Steven rebondit tout de même et passe un Diplôme à l’INSEP Paris pour être entraîneur. Il va persévérer

et passer son examen 6 fois avant de l’obtenir. Il exerce cette fonction pendant 10 ans et instruit le tennis à des

particuliers, dans des clubs et pour des entreprises. Sur conseil d’un de ses clients, il décide de reprendre des

études dans le sport et s’oriente en STAPS. N’ayant pas le Bac, il a dû user de ressources et conseils personnels

pour obtenir le SESAM. Au vu de son parcours il pouvait prétendre à une VAE qui lui donnait une équivalence au

BAC. Il entame alors des études en cours du soir et continue à travailler la journée. Il accède sans difficultés à sa

4ème année. (À noter que les études en STAPS demandent un bon niveau scientifique et technique te que de

nombreux bons élèves n’arrivent pas au bout du cursus). Steven veut alors travailler dans le marketing sportif. Il a

la fibre du commerce et aime le sport. Mais ce secteur est très difficile à percer.

Steven décide encore de reprendre un nouveau départ. Il postule pour un poste de directeur de magasin

agroalimentaire. IL est recruté et passe les étapes de la grande distribution. Il accède au poste de directeur adjoint

puis de directeur et restera 3 ans dans ce domaine. Il a appris la gestion, le management, la négociation…

Il est depuis sur des postes de commerciaux.

Vision des entreprises : il pense que les entreprises le perçoivent comme un profil instable. Les entreprises qui lui

ont fait confiance sont plus axées sur la compétence qu’elle vérifie.



(Associations, ESAT, AGEFIPH…) :

MESSIDOR, Responsable chargée de la Communication : Corinne MOURIER

1. Qu’elle est l’objet de votre organisme ? Quels sont les axes de diversités sur lesquels vous

travaillez ?

L’association a été créée en 1975 par un ancien DRH Mr Vincent VERRY.

L’association offre une passerelle vers l’emploi à des personnes fragilisées par des troubles psychiques.

C’est une entreprise de transition pour l’accès à l’emploi de droit commun. C’est aussi une entreprise qui

propose des prestations de travail à des clients externes dans un réel souci de qualité.

2. Qui vous financent ?

L’Agence Régionale de Santé, les taxes AGEFIPH, les fondations et pour plus de 50 % les revenus issus

du travail des ESAT.

3. Comment êtes-vous organisés ? (Salariés ? Bénévoles ?, services ?)

Des fonctions supports : Direction, Finances, Ressources Humaines, Communication.

Des ESTAT (Établissements de Service d’Aide par le Travail), des EA (Entreprises Adaptées),

Des services tels que l’ADP (Atelier diagnostic professionnel) et le job coaching (accompagnement individualisé avec ou sans RQTH).

Une Fondation (aide technique ou financière aux personnes handicapées qui souhaitent développer un projet)

De la Recherche et développement (travail avec le réseau Transition).

Des bénévoles qui participent à des groupes de travail. Certains sont des anciens travailleurs de MESSIDOR.


Accompagner des publics souffrants de troubles psychiques vers le travail ordinaire.

5. Quelles sont les valeurs fortes de votre entité ?

Le respect, la confiance. La transition par le travail.

6. Quels sont vos rapports avec les entreprises privées ?


Nous travaillons avec de nombreuses entreprises qui sont de plus en plus ouvertes aux recrutements de

personnes ayant des handicaps psychiques. Nous travaillons sur les compétences attendues et nous

adaptons notre accompagnement en fonction. Nous avons de belles missions avec de grands Groupes

comme Renault ou encore Décathlon mais nous travaillons également avec des PME/PMI.

7. Comment s’articule votre travail avec ces entreprises ?

Nous accompagnons les personnes de MESSIDOR en amont et pendant l’intégration dans l’emploi

ordinaire. L’accompagnement MESSIDOR est effectué par un responsable d’unité de travail et un chargé

d’insertion.

8. Quelles sont les actions que vous proposez ?

Sous-traitance de services (ESAT) dans les domaines des espaces verts, de l’Hygiène et de la

propreté, de la chaîne graphique, des prestations d’équipes (renfort en entreprise), des prestations

logistiques et de la Restauration (traiteur, collective, traditionnelle).

Proposition de profils aux entreprises après un accompagnement de 3 à 5 ans en interne (ESAT…).

Sensibilisation des entreprises, recherche de partenariats.

Organisation d’événements et de colloques.

9. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?

Même si la question du handicap est beaucoup mieux perçue depuis les années 2005. Nous travaillons

avec des personnes qui ont des troubles psychiques, les peurs sont les principaux freins à lever.

10. Quels sont les leviers sur lesquels vous travaillez ?

Les aptitudes de nos travailleurs, la qualité de leur travail. Notre accompagnement en amont et pendant le

parcours emploi.

11. La performance est-il pour vous un point fort de la diversité ? Pourquoi ?

Oui effectivement. Les entreprises qui recrutent des travailleurs Messidor sont très satisfaites par la qualité

et de la performance de nos profils.

12. Quelles sont vos plus belles réussites ?

Toutes nos réussites sont les plus belles. Nous avons la conviction que nos travailleurs ont des potentiels

qui peuvent être exploités au même titre que d’autres salariés.

13. Quels sont les points qui restent encore à travailler ?


Communiquer toujours plus largement auprès des entreprises. Organiser des actions pour mieux faire

connaître nos missions et nos salariés.

14. Diriez-vous que la mentalité des entreprises a évolué ?

Les mentalités ont beaucoup progressé ces 10 dernières années.

15. Pourquoi ?

La réglementation a été le point de départ. Ensuite les entreprises ont cherché l’intérêt de mener au mieux

cette mission d’employer des publics handicapés. Elles se sont alors plus ouvertes aux publics différents.

La réussite des intégrations de nos publics est aussi un facteur de confiance des entreprises.

16. Que reste-il à faire ?

Malgré le développement de nos actions les publics handicapés restent largement en marge de l’emploi.

Du chemin reste encore à être parcouru pour qu’il soit normal de recruter un travailleur MESSIDOR où

ayant un autre handicap.

17. Quelles sont pour vous les perspectives des 5-10 prochaines années sur le thème de la diversité ?

MESSIDOR est en plein essor. Il compte aujourd’hui 900 salariés et continue de se développer au travers

de nouvelles actions.

Pour les ESTAT :

1. Comment recrutez-vous ?

Sur orientation de la CDPH : Commission Départementale Pour le Handicap.

2. Quelles sont pour vous les compétences de vos salariés handicapés ?

Elles sont multiples. Elles dépendent de leurs parcours professionnels, personnels. Ce que nous constatons

c’est que tout travailleur qui a envie de travailler développe les compétences attendues quels que soient les

domaines. Nous travaillons sur les envies des personnes que nous recrutons. Nous travaillons ensuite sur les

compétentes acquises et à développer aux travers des ateliers et des formations.

3. Pensez-vous que des handicaps peuvent être un atout pour certaines tâches de travail (production,

répétition, qualité…) ?

Oui, j’ai été responsable d’atelier avant d’occuper ma fonction. Certains handicaps psychiques amènent la

personne à des gestes répétitifs et à un souci de qualité par l’hyper vérification. Ce sont des compétences clés

dans certains métiers. J’ai souvenir d’un travailleur qui avait été recruté chez Feyzin, sa mission était de


contrôler des tuyauteries. Il était passionné par sa tâche et très apprécié pour ses compétences liées à son

handicap.

4. Quel est le rythme de travail de vos salariés ?

Le temps de travail est adapté aux capacités physiques et psychiques ainsi qu’à l’évolution des parcours.

5. Sont-ils plus fragiles au niveau de leur santé ?

Au départ de nos accompagnements, les travailleurs peuvent avoir des difficultés qui les amènent à de

l’absentéisme. Cette période dure en moyenne 6 mois. Par la suite, les personnes prennent un rythme du

travail et ce problème ne se pose plus.

6. Ont-ils beaucoup d’absences ?

Les 6 premiers mois. Certaines personnes doivent reprendre des repères (vivent la nuit).

7. Travaillez-vous sur la notion d’employabilité en milieu ordinaire ? De quelle manière ?

Évaluation des travailleurs, formation, parcours emploi interne et externe.

8. Comment formez-vous vos salariés ?

Nous avons des modules de formation très étoffés. La formation est sur mesure. Elle se fait en petit groupe.

Nous travaillons avec des organismes interne et externe. Pour les prestataires externes ce sont plutôt des

petites structures qui s’adaptent à nos besoins et viennent effectuer leurs prestations en interne (plus

rassurant). Nous avons également des professionnels des gestes et postures comme des ergonomes et des

Kinés. Nous travaillons beaucoup sur les savoirs de bases, le soin, informatique…

9. Les salariés ont-ils des entretiens annuels, des passeports compétences ?

Les salariés bénéficient des mêmes outils qu’une entreprise classique.


Questions à Fella IMALAYENE Secrétaire générale Charte Diversité :

1/Je voulais connaître votre avis concernant le travail avec les IRP pour faire progresser la diversité. Lors de notre

échange par e-mail, vous aviez un avis plutôt critique sur le sujet. Pouvez-vous le développer ?

Consolidez sa politique diversité dans le cadre d’un accord est un axe important, cependant il faut noter que les

syndicats ne sont pas les organismes les plus ouverts sur la question et qu’il faut d’abord passer par leur formation

sur le sujet.

2/Dans le bilan 2013 : Qui mettez-vous dans la catégorie minorités visibles ? Ce sont les personnes d’origines

ethniques différentes ? Si oui, comment sont-elles répertoriées ? (avec l’interdiction de mettre en place des

statistiques prenant en compte l’origine ethnique).

Le terme minorité visible renvoie aux personnes dont l’apparence dénote qu’ils ont une origine extra-européenne.

Les actions portant sur les minorités visibles recouvrent les actions de communications (s’assurer que sur

l’ensemble des supports de com, toutes les origines soient représentées) formation/sensibilisation (accent mis sur

l’origine, sur le recrutement (via de l’action positive tel l’exemple de Mozaik RH.

On ne suit pas l’évolution des effectifs des minorités visibles, on suit les actions des entreprises sur cette

thématique.

Enfin si une entreprise souhaite pouvoir mesurer si des discriminations existent en son sein sur la base de l’origine,

elle peut utiliser la méthodologie construite par la CNIL et le défenseur des droits :

http://www.cnil.fr/linstitution/actualite/article/article/mesurer-pour-progresser-vers-legalite-des-chances-la-cnil-et-le-

defenseur-des-droits-publient/

3/Pourquoi le public issu des quartiers reste stable ? (problèmes de formations ? Stigmatisations accentuées par

les politiques ? Manque de réseaux de ce public ? Manque d’actions et de structures efficaces (pour la mise en

liens des entreprises avec les publics habitants les quartiers) ?

Parce qu’il n’y a pas de volonté politique réelle, donc pas d’incitation forte par la loi d’avancer sur ce sujet

contrairement à l’égalité professionnelle ou encore le handicap ;

D’ailleurs que pensez-vous du travail de Mozaik RH sur le sujet ? Très bon travail, bel exemple d’action positive.

4/Quels retours faites-vous aux entreprises sur ce bilan ? Vous permet-il de travailler sur des axes particuliers ?

Faites-vous des préconisations ?


Il nous permet de voir quels sont les axes sur lesquels nous devons appuyer la promotion en l’occurrence les

quartiers.

5/Je constate que les entreprises se concentrent d’abord sur des publics ciblés par la législation et les accords

(femmes, jeunes, seniors, et personnes ayant un handicap). Cette démarche fait penser que la diversité reste une

contrainte, une obligation, avant d’être un levier de performance pour les entreprises. Quel est votre avis sur ce

point ?

Lorsqu’une entreprise commence à travailler sa politique diversité, elle va en priorité travailler les obligations

juridiques, plus elle sera avancée plus elle élargira ses thématiques d’actions.

6/Dans le cadre de votre expérience, avez-vous de bonnes pratiques d’entreprises qui vous ont vraiment

marquée ?? Si oui, lesquelles ? Voir les actions du groupe casino engagé depuis plus de 20 ans

7/Enfin, que diriez-vous de l’évolution de la Diversité à travers vos 8 années d’investissement auprès de la Charte

diversité ? Des choses avancent, (égalité professionnelle, handicap), des critères de la diversité comme l’origine ou

encore les quartiers restent en retrait. L’évolution de la diversité en entreprise, suit nos évolutions sociétales.

diversité(s) du capital humain et performance en entreprise

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