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Gérard CLIQUET (Université de Rennes 1 –
France)
Rédacteur en chef :
Augustin Anassé Adja ANASSE (UAO, Bouaké
– Côte d’Ivoire)
Rédacteurs associés :
Roger GANDAHO (UAO, Bouaké – Côte
d’Ivoire)
Arsène KAHOU Bi (UJLG, Daloa – Côte
d’Ivoire)
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d’Ivoire)
Secrétaires de rédaction :
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Comité Scientifique :
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d’Ivoire)
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France)
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Calavi – Bénin)
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BONGO, Libreville – Gabon)
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Togo)
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Cocody – Côte d’Ivoire)
Roger GANDAHO (UAO, Bouaké – Côte
d’Ivoire)
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Ouagadougou – Burkina Faso)
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Diop – Sénégal)
Fatou SALL-DIOP (Université Cheick Anta Diop
– Sénégal)
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Cameroun)
Bassirou TIDJANI (Université Cheick Anta Diop
– Sénégal)
Marie-Thérèse UM-NGOUEM (Université de
Douala – Cameroun)
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d’Abomey-Calavi – Bénin)
Judith GLIDJA (Université d’Abomey-Calavi –
Bénin)
Boubacar BAIDARI (CESAG – Sénégal)
Albéric TELLIER (Université de Caen – France)
El Bachir WADE (Université Cheick Anta Diop –
Sénégal)
2
Sommaire
EDITORIAL ............................................................................................................................. 3
Contrôle interne des finances publiques : le cas des recettes pétrolières du Congo
Sylvestre OSSIALA ............................................................................................................... 4
Implémentation d’un outil de contrôle de gestion en pme hévéicole
Agboton Camille DOGNON ................................................................................................ 35
Les déterminants de la satisfaction des clients de banques en Côte d’Ivoire : une étude
exploratoire
Adopo Aimé BROU ............................................................................................................. 58
L’impact des dimensions intrinsèque, extrinsèque et culturelle de l’insatisfaction au
travail sur l’intention de départ volontaire dans les entreprises africaines : une
application au secteur privé formel ivoirien
Nourougo BAMBA .............................................................................................................. 78
La modélisation de la négociation des contrats pétroliers : le cas du Congo
Sylvestre OSSIALA ........................................................................................................... 106
La défaillance des pme : essai de détermination d’une trajectoire
Konan Martin KOUAME ................................................................................................... 139
L’influence des variables individuelles sur l’absentéisme médical et l’absentéisme
volontaire au travail : une étude dans le milieu des fonctionnaires de Côte d’Ivoire
Kouadio Simon Pierre N’GUESSAN ................................................................................. 169
Les effets de la dynamique familiale sur la performance des entreprises familiales : cas
des pme ivoiriennes
Andon César FOFANA ...................................................................................................... 192
La motivation du personnel administratif et technique des Universités publiques en
Afrique au sud du sahara : expérience de la Côte d’Ivoire
Issa OUATTARA ............................................................................................................... 219
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EDITORIAL
On attend d’une nouvelle revue scientifique qu’elle définisse dans son premier éditorial ce qui
fonde la légitimité de son existence et plus encore quand cette revue se veut le support d’un
domaine scientifique mixte : Economie et Gestion.
La Revue Internationale de Gestion et d’Economie (RIGE) cherche à encourager la
production de connaissances pluridisciplinaires et offre une plateforme pour faire émerger
des synergies entre les Sciences de Gestion, les Sciences Economiques et les autres Sciences.
La RIGE se veut une revue internationale avec pour caractéristique de traiter de thématiques
transversales en utilisant des approches innovantes afin d’assurer la qualité et la rigueur
scientifique dans la diversité épistémologique et méthodologique.
Son ouverture et son implantation internationale se traduisent par la diversité des pays
d’origine des auteurs et par la variété des membres des comités scientifiques. Ainsi, près de
cinquante (50) prestigieux chercheurs de dix (10) pays sont impliqués dans le processus
d’évaluation des articles de la revue.
La RIGE s’adresse à la communauté scientifique, aux professionnels ainsi qu’aux étudiants.
Elle publie des travaux scientifiques réalisés dans les domaines de la gestion et de l’économie.
Une Série est dédiée à chacun des deux domaines : Série A pour la Gestion et Série B pour
l’Economie.
Revue semestrielle, la RIGE publie chaque année deux numéros. Cependant, des numéros
spéciaux entièrement thématiques pourront être publiés.
Enfin la RIGE positionne sa ligne éditoriale sur les articles ayant une réelle contribution à la
connaissance scientifique. Pour la série A, la RIGE privilégie les soumissions qui présentent
les implications managériales de l’étude réalisée après l’application des approches qualitatives
et quantitatives. Pour la série B, sont privilégiées les soumissions qui présentent les
implications de politique économique après l’application des méthodes d’analyse
quantitatives.
Professeur Augustin Anassé Adja ANASSE
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Contrôle interne des finances publiques : le cas des recettes pétrolières du Congo
Sylvestre OSSIALA
Université Marien NGOUABI (République du Congo)
Résumé
La maîtrise du contrôle interne des Finances Publiques dépend du degré d’exhaustivité de
l’information et du modèle de traitement que dispose l’Etat en matière de prévisions et des
réalisations des recettes et des dépenses. Dans ces conditions, en matière de recettes par
exemple, les décalages des encaissements ou réalisations et des prévisions perturbent
davantage les niveaux de trésorerie, biaisent les budgets des Etats et des entreprises, faussent
la réalisation effective des projets retenus et nécessitent de passer du contrôle a posteriori au
contrôle a priori en réduisant les délais par la télé-déclaration fiscale. Et ceci est fondamental
pour les pays producteurs de pétrole dont la fiscalité pétrolière pèse d’un poids lourd dans le
financement du budget général de l’Etat.
Mots clés : Contrôle interne, télé-déclaration, gestion budgétaire, contrat de partage de
production, reporting, budgets des Etats et des entreprises, niveau de trésorerie.
JEL: E60
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 4-34.
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Abstract
The control of the internal control of public finances depends on the degree of completeness
of the information and on the model of treatment available to the State in terms of forecasts
and the realization of revenue and expenditure. Under these conditions, the lags in receipts
and disbursements further amplify the cash losses and necessitate switching from ex-post
control to a priori control by reducing the delays by tele-tax reporting.
Keywords: Internal control, tele-declaration, budget management, production sharing
contract, reporting
JEL : E60
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Introduction
La gestion et le contrôle budgétaire de la fiscalité pétrolière de l’État consiste, à élaborer les
prévisions des recettes, à évaluer les réalisations afin d’en dégager les éventuels écarts. Elle
s’appuie sur l’assurance que les données de la découverte réalisée par la société opératrice
correspondent aux données techniques de discussion du permis de recherche qui ont servi de
base à la négociation du permis de recherches et à l’estimation de cette fiscalité, à travers les
termes économico-financiers négociés dans le contrat de partage de la production pétrolière.
Cela exige de la part de l’Etat, à la fois la maîtrise des techniques et des astuces de
détermination des termes économiques et financiers à négocier, et la capacité à veiller à la
bonne applicabilité des termes des contrats lors de leur exécution.
En effet, en matière de contrat de partage de production (CPP), la fiscalité pétrolière se
décline à travers les variables suivantes : la redevance ou royalty, le profit-oil/Etat, l’excess-
oil/Etat et le chiffre d’affaires au-dessus du seuil de prix haut/Etat. Ces variables sont
négociées entre l’Etat et les sociétés pétrolières. Mais, les écarts contactés entre la fiscalité
calculée à partir des termes des contrats et celle versée effectivement par les opérateurs au
Trésor Public, peuvent être importants et nécessitent alors des redressements fiscaux dont la
récupération pose des problèmes aux sociétés du fait de l’arrêt de leurs comptes financiers et
de leur approbation par les actionnaires.
Pour les pays hôtes, les écarts entre la production estimée par les sociétés pétrolières et qui
sont pris en compte par les Etats dans l’estimation des recettes pétrolières lors de la
préparation de la loi des finances de l’année n+1, et la production effectivement réalisée ou
constatée dans la loi de règlements, faussent la règle comptable de la « sincérité des recettes
de l’Etat » et compromettent la réalisation des projets publics. Ils entrainent des lois des
finances rectificatives, qu’un contrôle à priori, par des réunions de concertation périodiques
entre les représentants de l’Etat et les sociétés pétrolières, permettent d’éviter. Dans quelle
mesure le contrôle à priori améliore-t-il la gestion budgétaire de l’Etat?
Le contrôle à priori améliore la gestion budgétaire selon le degré d’exhaustivité de
l’information et du modèle de traitement que disposent les parties sur les prévisions et les
réalisations. Plus le degré d’exhaustivité de l’information est élevé et plus les parties
disposent du même modèle pour la traiter, plus le contrôle à priori améliore la gestion et le
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contrôle budgétaire. Moins le degré d’exhaustivité de l’information est élevé et moins les
parties disposent du même modèle pour la traiter, moins le contrôle à priori n’améliore la
gestion et le contrôle budgétaire. Nous voulons appliquer cette idée à la gestion et au contrôle
budgétaire de la fiscalité pétrolière de l’Etat congolais où, le pétrole représente 75 % des
recettes publiques et plus de 80 % des exportations.
Nous présenterons d’abord, les techniques du contrôle interne des Finances Publiques, avant
de les appliquer au cas du Congo et d’en tirer les conclusions.
1. Du contrôle interne des finances publiques
Le contrôle interne des Finances Publiques est l’ensemble des dispositifs formalisés et
permanents décidés par chaque Ministère et mis en œuvre par les responsables de tous les
niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités en vue de fournir une assurance
raisonnable sur la qualité des informations de la comptabilité budgétaire et sur la soutenabilité
budgétaire. La comptabilité budgétaire retrace les autorisations votées par le Parlement et leur
exécution. En particulier, elle permet le suivi des plafonds de crédits, qui comprennent les
autorisations d’engagements et les crédits de paiement, et d’emplois ouverts ainsi que leur
consommation en gestion.
La soutenabilité budgétaire traduit la capacité d’un Ministère à mettre en œuvre les politiques
qu’il conduit dans le respect des autorisations budgétaires, tant dans leur dimension annuelle
(budget de l’année) que dans leur cadre pluriannuel (plan sur plusieurs années). Elle repose
sur la qualité de la programmation initiale (mise en adéquation de l’activité prévisionnelle des
services avec les moyens alloués), de la remontée des informations, de son suivi et de son
actualisation en lien avec la gestion.
Ces objectifs se situent dans la définition générale du contrôle interne des Finances Publiques
qui, selon l’International Organisation of Supreme Audit Institutions (INTOSAI)est:« un
élément indispensable d’un système régulateur qui a pour but de signaler en temps utile les
écarts par rapport à la norme ou les atteintes aux principes de la conformité aux lois, de
l’efficience, de l’efficacité et de l’économie de la gestion financière de manière à ce que l’on
puisse, dans chaque cas, prendre des mesures correctives, préciser la responsabilité des parties
8
en cause, obtenir réparation ou prendre des mesures pour empêcher, ou du moins rendre plus
difficile, la perpétration d’actes de cette nature ». Ce contrôle est peut-être interne ou externe.
1.1. Le contrôle interne
Il est réalisé par des acteurs internes de l’administration. Pour Conseil de l’Ordre des Experts
Comptables français (1977) : « le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la
Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation,
les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la
pérennité de celle-ci ».
Pour l’INTOSAI : « Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre par les
responsables et le personnel d’une organisation et destiné à traiter les risques et à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de l’organisation, des
objectifs généraux suivants: exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques,
efficientes et efficaces; respect des obligations de rendre compte ; conformité aux lois et
réglementations en vigueur; protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et
les dommages ».
Ces deux définitions par tant d’autres, montrent que le contrôle interne est l’ensemble des
procédures et des méthodes qui protègent l’organisation des risques internes. C’est le contrôle
exercé au Congo (Ossiala, 2011) par la « Cellule des hydrocarbures » au Ministère des
Finances, sorte de cabinet d’audit qui a pour mission de tenir les réunions mensuelles avec les
sociétés pétrolières aux fins de s’assurer de la bonne applicabilité des dispositions des
contrats. Par lettre n° 1396/MEFB-CAB du 15 juillet 1999, les Ministres des hydrocarbures et
des finances en informent les opérateurs comme suit:
« Au début de chaque mois, les membres de la cellule des hydrocarbures ont pour mission
d’analyser et d’exploiter avec les responsables des sociétés pétrolières, le partage de la
production pétrolière, à savoir, la redevance, le profit-oil, la provision par investissement
diversifié, PID et éventuellement l’excess-oil et le chiffre d’affaires au-dessus du seuil de prix
haut qui revient à l’Etat le 20 du mois. Au cours de ces réunions, les informations concernant
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le mois écoulé, à la fois sur le niveau de production et autres variables influençant la fiscalité
doivent être mises sur la table ». Après traitement de ces informations par nos techniciens
respectifs, il nous est loisible de tenir une réunion de synthèse le 10 de chaque mois pour
arrêter les principaux éléments qui serviront de base au calcul des sommes dues par vos
sociétés le 20 du mois en cours. Ces éléments portent sur : la production détaillée des champs
pour le mois passé, les prix provisoires des différentes qualités de brut, la détermination du
profit-oil, les diverses déductions…».
Et cette cellule des hydrocarbures, faisant office de cabinet d’audit interne, est devenue d’une
importance avérée et s’est transformée en une « Direction des ressources naturelles », par le
décret n° 2013 – 218 du 30 mai 2013 portant organisation du Ministère des Finances.
Et le Congo a pris en main la question de la formation des équipes des négociateurs congolais
et maîtrisant le contrôle à priori, qui se pose dans le pilotage et la gestion du système de
contrôle interne du budget de l’Etat, qui poursuit comme le prévoit le système du COSO1 trois
objectifs au moyen de cinq processus de gestion interconnectés qui sont: l’environnement de
contrôle, l’évaluation des risques, la surveillance et la formation ainsi que l’information et la
communication. Cela nécessite le recours au contrôle externe.
1.2. Le contrôle externe
C’est celui qui est accompli par un organisme indépendant de l’administration dans le but de
certifier les comptes comme celui exercé temporairement par le cabinet d’avocats de Paris ou
de manière permanente par le cabinet d’audit KPMG. Le premier est intervenu dans une
procédure de réconciliation entre le Congo et Total pour les périodes 2004, 2005 et 2006.
Ce cabinet qui était responsable de la préparation du premier rapport de l’Initiative de
Transparence pour les Industries Extractives (ITIE/ EITI) en République du Congo selon les
termes de référence, avait pour tâche d’aider le Comité exécutif de l’ITIE, Comité constitué
1Le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) est une association
américaine privée à but non lucratif créée en 1985. Le COSO s’est donné pour mission d’améliorer la qualité de
l’information financière grâce à des règles de déontologie, des contrôles internes efficaces et un bon
gouvernement d’entreprise. Un certain nombre d’organismes aux États-Unis et ailleurs, notamment la Banque
mondiale, ont adopté le référentiel du COSO comme base pour leurs normes et leurs politiques de contrôle
interne.
10
selon le décret du 11 octobre 2006, de manière tripartite (représentants de l’Etat; représentants
des compagnies pétrolières, représentants de la société civile), à préparer ce rapport de mise
en œuvre du Programme de la République du Congo, tout en vérifiant que les termes du
contrat de partage de la production étaient respectés, notamment : « garantir à la République
du Congo un taux de recettes d’au moins 30 % sur la base d’un prix du baril d’ environ de 25
$, un taux de 44 % pour un prix du baril à 40 $, un taux de 52% pour un baril à 60 $ ».
Le Tableau n°1 montre que pour les trois années 2004, 2005 et 2006, sur une production
totale (valorisée au prix fiscal) de 7.016 milliards de F.CFA, les droits de la République ou la
part de la production revenant à l’Etat au titre de l’application des contrats de partage de
production (C.P.P.), ont été de 3.383 milliards de FCFA, soit 48% de la production totale.
Les encaissements reçus par le Trésor public venant des compagnies pétrolières ont été de
2.829 milliards de F. CFA, soit 40%, alors que concomitamment (en raison des décalages
temporels pouvant intervenir entre les opérations de commercialisation et les opérations
financières), le Trésor Public a comptabilisé, seulement un flux total de recettes nettes de
2.691 milliards FCFA de recettes entre le 1er janvier 2004 et le 31 décembre 2006, soit 38%.
Deux facteurs de la formation des recettes pétrolières expliquent ces écarts (Leenhardt B.
(2005)): l’incidence de l’effet de stockage d’une partie des droits de la République avant
commercialisation et l’incidence des imputations diverses frappant – après commercialisation
– les droits de l’Etat. Ces incidences sont liées aux décalages des encaissements et des
décaissements dans la chaîne de la dépense au niveau de la trésorerie.
Elles résultent des coûts de production (y compris l’amortissement des dépenses
d’investissement et de recherche d’exploration), de la part des droits de la République du
Congo qui est stockée en attente de commercialisation,des divers frais de commercialisation
de la SNPC (marge de commercialisation, courtage, frais portuaires, frais bancaires, etc.), de
la part de la production de pétrole revenant au Congo qui est destinée à assurer la
consommation locale congolaise et qui, de ce fait, n’étant pas vendue à l’étranger ne donne
pas lieu à proprement parler à recette commerciale,du remboursement des dettes antérieures
(prépaiements) et des divers ajustements de fiscalité accordés aux opérateurs (prélèvements
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au titre d’accords particuliers, ajustements de la quote-part du Congo relative aux coûts
d’exploitation des champs de Yanga et de Sendji, ajustements de redevances, etc.).
Tableau n°1: Suivi annuel des encaissements du Trésor Public
Le deuxième a rédigé un rapport sur les procédures relatives aux encaissements des revenus
pétroliers sur les comptes du Trésor du Congo pour la période du 1er avril au 30 juin 2006.
Le Tableau n°2 confirme le parallélisme de l’évolution des droits et recettes ci-dessus
observé, en fonction du volume de la production et du prix du baril et fait mieux ressortir, les
effets du décalage temporel, d’une période à une autre, des recettes comptabilisées par rapport
aux encaissements prévus tels qu’ils résultent de la commercialisation des droits du Congo.
Ces décalages confirment un effet d’amplification de la hausse des prix observable entre 2004
et 2006 sur les recettes, en accord d’ailleurs avec la logique retenue du partage de production
voulant que, plus le prix est élevé, plus la part des recettes revenant à l’Etat congolais
augmente.
Mais, faute de disposer d’un système de remontée de l’information rapide et crédible des
opérateurs pétroliers vers l’Etat, ce dernier régit avec un retard préjudiciable, telle qu’en 2004,
pour une production de 1 506 Milliards de FCFA, et un niveau moyen du prix fiscal se situant
entre 30 et 32 $ (cours du Brent à 38 $), les droits ont été de 653 Milliards FCFA et les
encaissements résultant de la commercialisation n’ont été que de 457 milliards de FCFA. En
2005, pour une production de 2 385 Milliards de FCFA et un prix fiscal d’environ 50 $ (cours
54-55 $), les mêmes droits et encaissements se sont élevés à 1.140 et à 903 Milliards de
FCFA. En 2006, pour une production de 3.185 Milliards de FCFA et un prix fiscal d’environ
58 $ (cours mondial 65 $), les droits et encaissements ont respectivement atteint le niveau de
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1.600 et de 1 460 Milliards de FCFA. Cependant, le déficit fiscal de l’Etat est passé de 211,83
KMF.CFA en 2004 à 233,76 en 2005 pour atteindre 256,50 en 2006.
Tableau n°2: Amplification des effets du décalage de la trésorerie
1.3. Les modalités du contrôle
Le contrôle peut-être à priori ou à postériori. La première modalité consiste à réaliser le
contrôle ex ante ou avant la réalisation des activités financières pour prévenir les actes
préjudiciables avant qu’ils ne surviennent.
La deuxième modalité consiste à réaliser le contrôle ex post ou après les faits. Dans ce cas, il
a pour objectif d’identifier les responsabilités des parties en cause et permet de réparer
tardivement les préjudices subis.
Au Congo par exemple, les encaissements résultant de la commercialisation des droits du
Congo ont une triple origine : les livraisons à la CORAF (moins les prélèvements qui leur
sont imputés), les ventes de cargaison de la SNPC (moins les prélèvements qu’elles
supportent), les paiements directement versés par les opérateurs pétroliers (moins également
les prélèvements et ajustements qui sont effectués).Le Conciliateur indépendant à relever que
les prélèvements venant en diminution des droits à encaissement du Congo, conduisent à
déduire a priori des droits à paiements les dettes, introduit une généralisation de la
compensation qui a aboutie à une minoration de l’évaluation des recettes.
En effet, en valeur, durant la période étudiée, les encaissements proviennent pour plus de 75%
de la SNPC et ont représenté successivement: 457 Milliards pour 2004, 902 Milliards pour
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2005 et 1 463 Milliards pour 2006. Pour les mêmes exercices, les recettes comptabilisées par
le Trésor ont été concomitamment de: 424, 917 et 1 350 Milliards, faisant ainsi apparaître par
rapport aux encaissements précédemment déterminés un écart total de 133 Milliards, soit
3,3% des droits que le Congo a acquis sur la période.
Cet écart masque des décalages temporels avec des variations importantes d’une année sur
l’autre: -33,4 milliards (F. CFA) en 2004, + 14,2 milliards (F. CFA) en 2005, - 113,5 milliards
(F. CFA) en 2006.Il se manifeste toujours jusqu’à nos jours comme le montre le Tableau n°4
qui indique que la production réelle est inférieure à la production prévue entre 2011 et 2015,
même si les taux de réalisation dépassent les 86%.
Les écarts importants de la production calculés à la fin de chaque année, n’ont pas été régulés
et les déficits se sont accumulés dans le temps. De ce qui précède, la rationalité de l’Etat en
matière de contrôle interne des Finances Publiques tend à être limitée en termes de moyens et
d’actions (Simon (1978)).
Tableau n°3 : Décalage entre les encaissements et les prévisions du trésor en 2006 (en
milliards de FCFA)
Pour le suivi de l’activité amont des partenaires pétroliers, le modèle de suivi à priori
développé par le Congo (Ossiala (2011)) prévoit un rapport mensuel de la « Direction des
Ressources Naturelles », adressé aux Ministres en charge des Hydrocarbures et des Finances,
qui synthétise la fiscalité issue de l’activité pétrolière du mois avant son versement au Trésor
Public, en distinguant les réalisations de fin de mois auxquelles ont été appliquées les termes
14
économiques de chaque contrat de production et les différents engagements financiers de
l’État.
Par ailleurs, sur la base des données réelles obtenues des opérateurs, les discussions entre les
parties permettent de faire le point et de corriger les écarts de la fiscalité pétrolière de fin de
mois prête à être versée au Trésor public. Comme le montre le tableau n°4, les écarts existent
très souvent entre les prévisions et les réalisations, notamment en matière de production,
témoignant ainsi de la justesse de ces discussions entre l’Etat et les opérateurs.
Tableau n°4: Evolution de la production en barils de pétrole
2011 2012 2013 2014 2015 2016 (*) 2017
Prévisions (I)
126 872
000,00
105 267
000,00
100 000
000,00
98 444
000,00
95 166
000,00
97 683 0
00,00
93 502
725,00
Réalisations
(II)
109 010
690,00
98 457 7
88,00
88 380 7
06,00
91 449
421,00
85 929
852,00
85 517 5
12,00
Taux de
réalisation=II/
I
86% 94% 88% 93% 90% 88%
Ecarts (II-I)
(17 861
310,00)
(6 809 2
12,00)
(11 619
294,00)
(6 994
579,00)
(9 236
148,00)
(12 165
488,00)
Source: D’après les données du Ministère des Finances, (*) Réalisations jusqu’au
30novembre.
Concrètement, ces discussions donnent lieu à des mini-rapports mensuels spécifiques sur les
écarts relatifs à la production par champ, à la redevance, au profit-oïl, à l’investissement
pétrolier dans le pays, à l’excès, à la commission de commercialisation de la part de l’État par
la société nationale…Les écarts significatifs indiquant les déficits devraient faire l’objet
d’explication pour bénéficier d’un large consensus entre les différentes parties, afin de
faciliter la correction des erreurs diagnostiquées, avant que les sociétés pétrolières n’aient fait
approuver leurs comptes par leurs actionnaires.
15
Le rapport mensuel conduit à la nécessité de corriger ces écarts en proposant des solutions
soutenables. D’où les limites du contrôle à posteriori et la nécessité de développer un contrôle
à priori de la fiscalité pétrolière congolaise.
2. Le secteur pétrolier du Congo et la procédure de contrôle a priori de la fiscalité
Présentons d’abord le secteur pétrolier congolais, pour ensuite analyser le modèle du contrôle
à priori dans la gestion et le pilotage budgétaire de la fiscalité pétrolière, avant d’en présenter
les faiblesses et suggérer les améliorations.
2.1. Le secteur pétrolier du Congo
L’économie congolaise dépend des industries extractives essentiellement constituées par le
pétrole (58,6% du PIB) et du secteur tertiaire (20,5%). La part des autres secteurs dans la
richesse est très marginale comme le BTP (8,3%), l’industrie manufacturière (4,9%),
l’agriculture (3,3%) et sylviculture (1,4%). Ces derniers secteurs étaient majoritaires dans les
années 60-70 (Tableau n°5), avec les services qui représentaient plus de 50% de la richesse du
Congo, l’industrie 30%, l’agriculture 15%, la forêt à peine 4%, alors que les industries
extractives 1% seulement.
L’économie s’est faiblement diversifiée depuis le développement de l’exploration pétrolière.
Cette dernière a commencé en juillet 1949, avec l’attribution du permis de recherche
pétrolière par l’administration coloniale à la compagnie française, la Société des Pétroles de
l’Afrique Equatoriale Française (SPAEF) pour une durée de 40 ans. En 1958, des accords
d’association ont été signés entre la SPAEF et MOBIL pour délimiter le permis en 3 secteurs:
16
Tableau n°5 : Evolution du PIB du Congo par secteur d’activité depuis 1960
Source: Rapport FMI, 2010
-le nord du Kouilou, situé au nord du fleuve Kouilou, couvrant une superficie de 3950 Km2
dans le quel SPAEF et MOBIL étaient à égalité de participation, l’opérateur étant toutefois
SPAEF;
- le secteur de Pointe -Noire au sud du fleuve Kouilou, s’étend sur 3950 Km2. C’est dans ce
secteur que sera découvert le premier puits producteur de pétrole du bassin côtier (champ de
Pointe-Noire) ;
- le secteur offshore, zone marine qui s’étendait jusqu’à 20 Km des côtes, avait été octroyé à
la SPAEF en association avec MOBIL, cette dernière étant opérateur, pour une durée de cinq
ans.
Le 31 mai 1960, la première concession Pointe-Indienne, couvrant une superficie de 10,76
km2, a été attribuée à la SPAEF pour une durée de soixante-quinze ans. En 1968, deux permis
offshore seront attribués par le Gouvernement congolais de l’époque à deux compagnies
européennes: Erap et AGIP S.A.. Le permis de recherche PNGF (Pointe-Noire Grands
Fonds), d’une superficie de 4100 km2 revenant à Erap (groupe français Créée en 1965, a
donné naissance en 1976 à Elf Aquitaine et liquidée en 2010) et le permis de recherche
Madingo maritime à la compagnie italienne AGIP S.A (groupe italien). Sa superficie était de
415 Km2. En 1969, deux filiales de ces deux sociétés de droit congolais (Elf-Congo et Agip
recherches Congo) font des découvertes importantes, notamment le permis PNGF, au niveau
du champ Emeraude, qui met en évidence des réserves estimées à 600 millions de tonnes.
17
En 1973, le Congo créa sa société Nationale de Recherches et d’Exploitation Pétrolière
(Hydro-Congo). Les permis « Marine » résultent des rendus offshores sur les permis PNGF et
Madingo Maritime intervenus respectivement en 1975, 1982, 1987 et en novembre 1992.La
Société Nationale des Pétroles Congolais (SNPC) remplaça Hydro-Congo en avril 1998, suite
à la liquidation de cette dernière. C’est un établissement public à caractère industriel et
commercial, doté de la personnalité juridique, de l’autonomie financière et de gestion.
Détenue à 100% pour l’État congolais, elle a 5 filiales couvrant toute la chaîne de l’industrie:
exploration, production, raffinage et distribution, logistique, commercialisation et trading,
notamment la Société Nationale de Recherche Pétrolière (SONAREP); la Société de Forage
Pétroliers (SFP); Integrated Logistic Services (ILOGS); La Congolaise de Raffinage
(CORAF); et la SNPC – Distribution. C’est le quatrième opérateur avec 10,66% de la
production nationale.
En septembre 1994, Elf-Congo céda à Chevron, une compagnie américaine, une part de 22,5
% dans le gisement de N'Kossa, ainsi que dans le permis de recherche de Haute Mer. A l'issue
de cette cession, la participation d'Elf Congo dans ces champs passera à 62,5 %, au lieu de 85
%, celle de la société d'Etat Hydro-Congo étant maintenue à 15 %. Elf-Congo qui appartient
pour 75 % à Elf Aquitaine et pour 25 % au Congo, restera opérateur sur ces permis. Les
réserves de N'Kossa sont estimées à 55 millions de tonnes. Après avoir été placé initialement
sous le régime du contrat de concession, ce gisement fait l'objet d'un contrat de partage de
production depuis juin 1994.
Outre la CNPC, les principaux opérateurs sont: Total E&P Congo (ex- Elf-Congo), avec ses
38% de la production nationale, est le premier producteur du pétrole au Congo. C’est une
Société Anonyme de droit congolais au capital social de 17 200 000 $ USD et filiale du
français Total SA, crée en 1968, sous le nom de Elf-Congo. Elle est suivie par ENI Congo
S.A. qui produit 22,45% du pétrole congolais. C’est une société de droit congolais, filiale de
la compagnie italienne ENI, présente au Congo depuis 1968, sous le nom d’AGIP-Congo.
Avec 12,5% de la production nationale, Chevron Overseas Limited (COCL) est le troisième
producteur du Congo. C’est une filiale de la major CHEVRON basée au Congo depuis 1991
en partenariat avec d’autres compagnies sous forme de joint-venture. Ces producteurs utilisent
plus de 250 sous-traitants pétroliers assujettis à la fiscalité pétrolière du Congo.
18
2.2. Les types de contrats pétroliers
Plus de 22 entreprises, publiques et privées interviennent aussi bien en amont qu’en aval de la
filière pétrolière pour 15 contrats et 15 avenants. La production pétrolière du Congo est
passée de moins d’un million de barils au milieu des années 1960 à environ 100 millions de
barils en 2000. Depuis cette date, la production journalière du Congo est en baisse en passant
de 264.627 barils/j en 2000 à 232.854 en en 2015.Le Congo produit trois types de pétrole
selon leur teneur en soufre. Le Djéno représente 52% de la production congolaise, il est peu
sulfuré et de densité moyenne. Le Nkossa représente 43%, il est léger et peu sulfuré. Le
Yombo qui ne représente que 5 %, est lourd, plus sulfuré et peu apprécié. Deux types de
contrats pétroliers sont en jeu au Congo :
- le régime de la concession qui représente 26,67% des contrats, selon lequel, le Congo limite
à négocier les termes de la concession, sans participer activement au développement du
secteur pétrolier. C’est le régime d’impôt-redevance dans lequel, l’Etat cède pour une durée
déterminée ses droits de recherche ou d’exploitation à une compagnie pétrolière. La
compagnie conduit et finance l’exploration à ses propres risques. En cas de découverte, elle
décide du développement et de l’exploitation dans le cadre légal du droit minier du pays et
supporte toutes les dépenses. La compagnie pétrolière dispose librement, sauf disposition
particulière, des productions lui revenant en fonction de sa participation au développement
récupère le pétrole après paiement d’une redevance proportionnelle et de l’impôt;
- le régime du partage de la production qui représente 73,33% des contrats du Congo est
caractérisé par des accords permettant au gouvernement de réduire son exposition aux risques
par le partage des coûts avec les compagnies pétrolières, mais également de bénéficier
d’investissements en termes financiers et d’expertise indispensables pour maintenir ou
accroître sa capacité de production. En raison des risques de l’exploration, les budgets
d’exploration sont centrés sur les fonds propres des investisseurs et dépendent directement de
leur marge d’autofinancement. Les termes du contrat intègrent la dispersion des coûts
techniques pour qu’un partage équitable des revenus entre l’Etat et la compagnie pétrolière
étrangère soit atteint quel que soit le niveau des coûts de la découverte éventuelle. Le partage
de la rente pétrolière peut se faire en fonction de paramètres techniques (profondeur,
production journalière ou cumulée), comptables (prix, profitabilité, surtaxe) ou financiers
(rentabilité).
19
Depuis la loi du 23 août 1994, le Congo est passé du régime de contrat de concession initié
depuis 1968, à un régime de contrat de partage de production.
2.3. La procédure a priori du contrôle budgétaire appliquée au Congo
Elle est prévue par l’article 3.4 (c) du contrat de partage de production « Pointe-Noire Grands
Fonds en sigle PNGF » approuvé par la loi 30-95 du 5 décembre 1995 qui dispose
que:« l’opérateur doit permettre aux représentants du Congo d’avoir accès aux frais du
contracteur, aux lieux où se déroulent les travaux pétroliers avec le droit d’observer tout ou
partie des opérations qui y sont construites. Le Congo peut, par l’intermédiaire de ses
représentants ou employés dûment autorisés, examiner tout ou partie des données et
interprétations de l’opérateur se rapportant aux travaux pétroliers, y compris, sans que cette
énumération soit limitative, carottes, échantillons de toute nature, analyses, données
magnétiques, diagrammes, cartes, tables et levé. L’opérateur concerne une copie de toutes ces
données au Congo, sauf en ce qui concerne les documents exigeant des conditions
particulières de rangement ou de conservation, qui sont conservés dans un lieu choisi par les
parties, sous la responsabilité de l’opérateur, et auquel le Congo a tous droits d’accès.
L’opérateur en fournit une copie au Congo ».
2.3.1. Organisation de la procédure du contrôle a priori au Congo
Le travail de suivi dans un pays, comme il l’a été pour le Congo (Ossiala, 2011), est toujours
organisé autour d’une équipe. Et c’est toujours un travail pluridisciplinaire.
De manière précise, ce travail de suivi est conduit par une cellule dite « cellule des
hydrocarbures » qui tire son existence de l’article 3.4 du permis PNGF explicité supra.
a. Composition et localisation de la « cellule des hydrocarbures »
La cellule des hydrocarbures est un organe spécial aux compétences interdisciplinaires, aux
attributions précises et qui est généralement localisé au ministère des Finances avec une
interconnexion avec le ministère en charge des hydrocarbures. Le travail de suivi des flux
20
financiers en matière de pétrole ne saurait s’accomplir sans l’existence d’une banque de
données pétrolières.
b. Connaissances requises dans la « cellule des hydrocarbures »
Les connaissances ci-après sont requises pour un travail de suivi efficace : calcul économique,
comptabilité, économie financière, économétrie, informatique, internet, anglais, maîtrise des
contrats et de leurs avenants, de la procédure comptable, historique des accords particuliers,
maîtrise du calcul de l’excess-oil, c’est-à-dire suivi des comités de gestion, de la
détermination des seuils de prix haut, de la procédure de prévision des recettes fiscales…
c. Documents nécessaires au bon suivi de la fiscalité pétrolière
Pour bien suivre les revenus pétroliers, il faut :
1. maîtriser le Code des Hydrocarbures en ses dispositions à caractère fiscal ;
2. connaître le nombre des contrats relatifs aux permis d’exploitation existants dans le pays et
leurs annexes, en vue de :
2.1. connaître leurs termes économiques. Il est conseillé à cet égard, de dresser une
fiche récapitulative de ces termes.
2.2. connaître les différentes obligations de l’opérateur vis-à-vis de l’État fixées dans
l’annexe comptable, surtout les données techniques et comptables à fournir à l’État et
à retirer au comité de gestion.
Il est question des documents sur les travaux de recherches, de développement et
d’exploitation, des documents sur le transport et l’enlèvement des hydrocarbures, des
documents sur la récupération des coûts, des documents sur l’état des stocks
d’hydrocarbures.
3. Connaître les accords particuliers et divers engagements de l’État adossés à certains
champs. Il s’agit ici principalement des dettes gagées sur le pétrole et des commissions de
commercialisation.
4. Avoir une grande capacité d’archivage matérialisée par la constitution d’une banque de
données.
21
d. Travail quotidien et redressements comptables attendus de la « cellule des hydrocarbures »
La cellule des hydrocarbures travaille à comparer les revenus réels avec les estimations, pour
ensuite gérer les écarts éventuels pouvant en découler. Il s’agira de déterminer les écarts,
expliquer les écarts et corriger les écarts.
Ce travail se traduit, dans le cadre du suivi mensuel de l’application correcte des termes
économiques des contrats --qui est le travail quasi quotidien de la cellule des hydrocarbures --
par l’exigence des redressements comptables et fiscaux.
Ces redressements ont pour causes les multiples erreurs de calcul, le mauvais travail des
opérateurs, les velléités de gel des permis. Ils se traduisent enfin pour les experts nationaux,
par les contre-propositions aux difficultés rencontrées…
Pour y parvenir, retenons les actions ci-après que cette cellule doit entreprendre presque
quotidiennement :
- consulter la banque de données pétrolières et fiscales préalablement élaborée ;
– suivre et contrôler l’application des termes contractuels par les opérateurs ;
– actualiser les audits contractuels existants ;
– mettre à jour les paramètres de calcul de la fiscalité et du partage de la production, c’est-à-
dire le seuil de prix haut, l’excess, le chiffre d’affaires au-dessus du seuil de prix haut…
– suivre la récupération des coûts par champ ;
– suivre la répartition des barils de l’État en redevance, profit-oil-État, excess-État, le chiffre
d’affaires au-dessus du seuil de prix haut-État, et tenir compte des engagements contractuels
de l’État…
– suivre la commercialisation de la part de l’État ;
– suivre les droits à enlèvements et la constitution des cargaisons ;
– suivre la dette prélevée sur la fiscalité pétrolière. On peut mentionner sans être exhaustif, les
prépaiements et les préfinancements, les contentieux et les accords y afférant. La
collaboration avec les Services chargés du traitement de la dette dans le pays est vivement
souhaitée ;
– définir les normes de relations entre le ministère des hydrocarbures et le ministère des
finances notamment en ce qui concerne la matrice des informations à donner à ces deux
ministères ; et remplir régulièrement cette matrice ;
22
– participer et suivre les comités de gestion, les comités de prix et les audits contractuels…
– établir les relations de travail avec les Associations pétrolières internationales telles que
l’Aie (Agence Internationale de l’Energie), l’Itie/Eiti (Initiative de Transparence pour les
Industries Extractives), l’Appa (Association des Producteurs de Pétrole Africains), l’Opep, le
pétrole et gaz arabes…
– gérer les relations mensuelles avec les opérateurs pétroliers, la société nationale, les
différents ministères intéressés, les régies financières (Trésor Public...) ;
- estimer pour l’année n+1 les recettes pétrolières qui vont figurer dans le budget de l’État.
Cette cellule doit veiller et travailler à diagnostiquer les difficultés à temps et à très court
terme pour des solutions faciles d’application.
Tout ce travail doit se faire selon deux approches fiscales. En d’autres termes, lorsque l’on
évoque le travail de suivi fiscal, deux directions nous interpellent : le travail de suivi en cas de
découverte et le travail de suivi lorsque les champs entrent en production.
e. Les différentes approches de suivi des revenus pétroliers
Il existe deux approches qui gouvernent le travail de suivi des flux financiers de l’État.
e.1. Travail fiscal de suivi en cas de découverte
Toute découverte déclarée par un opérateur donne lieu à l’instant, à un rapport au
gouvernement qui comporte les précisions ci-après : le nom du prospect, le permis d’origine,
le nombre de prospects restants, la qualité de l’huile, la pression et le débit du puits, la
profondeur du réservoir, la durée du forage…
Jusqu’à la demande du permis d’exploitation par l’opérateur, la cellule doit œuvrer au
rapprochement entre les éléments du contrat de recherches qui relevaient de simples
estimations avec les éléments réels issus des premières appréciations : le vrai niveau des
accumulations, le taux de récupération, les réserves, la qualité de l’huile et une idée plus
rapprochée du cost-oil…
23
Ce rapprochement améliore considérablement la négociation du contrat d’exploitation futur
après les travaux d’appréciation menés par l’opérateur sur une période de deux à trois ans.
Le travail fiscal en cas de découverte est donc soumis à la nécessité de l’archivage au
ministère et permet de mettre les négociateurs à l’aise dans la négociation des permis
d’exploitation.
Ainsi peut-il donner lieu à des modifications des termes économiques lors de la négociation
de ces permis ou les laisser conformes aux termes négociés dans les permis de recherches.
Heureusement, il existe la notion de « bon contrat » !
e.2. Travail fiscal de suivi pendant les périodes d’exploitation des champs
Pendant les périodes d’exploitation des champs, le travail fiscal s’éclate en deux aspects : le
contrôle de la fiscalité mensuelle et le contrôle des écarts entre les réalisations et les
prévisions relatives à loi des finances.
e.2.1. Examen de la fiscalité du mois n à verser au cours du mois n+1
Un rapport mensuel doit être établi à l’endroit des ministres en charge des hydrocarbures et
des finances afin de synthétiser la fiscalité issue de l’activité pétrolière du mois avant son
versement au Trésor Public.
C’est un rapport sur les réalisations de fin de mois auxquelles ont été appliqués les termes
économiques de chaque contrat de production et les différents engagements financiers de
l’État. Il valide la certitude des données mensuelles par les deux parties.
Ainsi sur la base des données réelles obtenues des opérateurs, les discussions doivent s’ouvrir
pour faire le point sur le comportement des variables qui expliqueraient d’éventuels écarts sur
la fiscalité de fin de mois prête à être versée au Trésor public.
Ces discussions peuvent donner lieu à des mini-rapports mensuels spécifiques sur les écarts
relatifs à la production, à la redevance, au profit-oil, à l’investissement pétrolier dans le pays,
à l’excess, à la commission de commercialisation de la part de l’État par la société
nationale…
24
On peut ainsi recenser dix à quinze mini rapports mensuels à regrouper dans un grand rapport
à soumettre aux ministres des finances et des hydrocarbures. Les écarts qui font l’objet de ces
mini rapports doivent bénéficier d’un large consensus entre les différents acteurs de la scène
pétrolière nationale, sur la base des réunions de travail tenues dans leurs bureaux de
comptabilité.
Ainsi, il faut prévoir en début de chaque mois, les réunions de travail avec les opérateurs
pétroliers, la société nationale et le Trésor public pour vérifier le bien-fondé du montant de la
fiscalité calculée par les opérateurs et à verser au Trésor public pour le compte du mois
précédent. « Tout ceci devra mettre en relief le gain ou le manque à gagner pour le Trésor
public et surtout susciter des réflexions devant aboutir à des propositions d’augmentation des
recettes fiscales ».
Ce travail mensuel est primordial pour faciliter la correction des erreurs diagnostiquées dans
les délais courts avant que les sociétés pétrolières n’aient fait approuver leurs comptes par
leurs actionnaires. Il est le travail de fiscalité par excellence.
C’est ici le lieu d’analyser et d’apprécier les écarts éventuels dus principalement aux erreurs
de calcul, aux contre-performances des acteurs, aux accidents techniques sur les installations,
tels que les incendies sur les plate-formes, les dommages sur les pipelines, aux engagements
financiers de l’État (essentiellement les dettes gagées), aux saisies financières consécutives à
la perte des procès, et dans une moindre mesure à la corruption …
Il convient de souligner ici avec force que les déperditions financières restent toujours lisibles
et visibles car le système pétrolier est riche en traçabilité au niveau mondial et au sein des
groupes contracteurs.
Le rapport mensuel conduit à la nécessité de corriger ces écarts en proposant quelques pistes.
C’est en définitive un travail de réflexion et de propositions qui peut occasionner
d’importantes pertes à l’État, s’il est mal entrepris.
25
e.2.2. Examen et suivi des estimations faites lors de la prévision budgétaire de l’année n+1
Le suivi va consister d’abord à appliquer la méthodologie de prévision des recettes pétrolières
pour l’année n+1, et ensuite, constater, lors de l’exécution de ce budget, la fiabilité des
hypothèses qui ont alimenté le modèle prévisionnel. Alors, comment s’effectuent les
prévisions des recettes pétrolières pour l’année n+1 ?
a./ La méthodologie y relative fait que les prévisions de production par champ et par mois
apparaissent comme un impératif afin de déterminer la redevance totale, le profit-oil intégrant
le seuil de prix haut, l’excess-oil… à ce niveau, il faut également veiller à la prise en compte
des retenues pour avances des fonds, provisions pour abandon…
On ne doit pas oublier de confectionner le tableau des cargaisons à enlever en fonction du
disponible du brut revenant à l’État (huile, propane, butane … après conversion de ce
disponible en tonne équivalent pétrole (tep)…)
En fin de compte, le travail de prévision budgétaire exige la démarche suivante en 5 tableaux :
Tableau 1 : tableau de la production prévisionnelle mensuelle par champ
– lister tous les champs en production en n+1 ;
– se procurer en comité de gestion, les prévisions de production par champ et par mois.
Tableau 2 : tableau de la part de l’État par mois et par champ :
Utiliser les termes économiques de chaque champ contenus dans les CPP pour ressortir pour
chaque mois la redevance, le profit-oil/État, l’excess/État, le chiffre d’affaires au-dessus du
seuil de prix haut.
Tableau 3 : tableau de la part de l’État par types de bruts et par mois
Regrouper le government-take par qualité de pétrole du pays pour établir le tableau des
cargaisons. Pour le pétrole léger (exemple N’Kossa blend), (950.000 bbl) ; pour le pétrole
moyen (exemple le N’Djéno blend), (920.000 bbl) ; pour le pétrole lourd (exemple leYombo),
(600.000 bbl) ; butane (240.000bbl) ; propane (40.000 bbl).
26
Tableau 4 : tableau des cargaisons
-prendre la production mensuelle par type de bruts et rapporter à chaque type de brut ;
- les reliquats sont reportés au mois suivant.
De manière schématisée, le tableau des cargaisons se présente comme suit.
Exemple de tableau de cargaisons
Tableau 5 : tableau des revenus
Enlèvements De
c
Jan Fe
v
Mar
s
Av
r
Ma
i
Jui
n
Juil Août Se
pt
Oct No
v
De
c
Tota
l
Ndjéno mélange 2 1 1 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 23
(920.000 bbls)
Nkossablend 1 1 0 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 13
(950.000)
Yombo 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2
(550.000 bbls)
Butane Nkossa 1 1 2 0 2 1 1 1 0 1 1 1 1 12
(240.000 bbls)
Propane Nkossa 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 3
(240.000 bbls)
Total enlèvements 5 3 3 4 5 4 4 6 3 4 5 5 6 53
Source : Cellule des hydrocarbures ; Ministère des Finances
Les revenus de l’État sont obtenus en multipliant le nombre des cargaisons par la contenance
de chaque cargaison et par le prix du brut indexé à la décote ou à la surcote. Il faut prendre en
compte également le cours du dollar par rapport à la monnaie locale.
27
b./ Le contrôle consiste à vérifier, le moment venu, c’est-à-dire lors de l’exécution du budget
de l’État, l’adéquation entre les estimations de ces recettes budgétaires et les recettes réelles
constatées au Trésor public car il arrive souvent que les écarts au niveau de la production
viennent fausser la sincérité des recettes et perturbent la réalisation des projets publics.
Ce travail de vérification peut éventuellement donner lieu à l’élaboration de la loi dite loi de
règlement.
Conclusion sommaire sur la procédure a priori
Ce travail de suivi fiscal en ses trois approches est impératif pour l’optimisation des recettes
de l’Etat issues de l’activité pétrolière. Il permet de rationaliser les relations avec les
partenaires pétroliers en révélant dans les délais raisonnables les éventuelles déviances
observées dans la mise en application et l’exécution des contrats, rendant ainsi faciles les
redressements attendus.
Les difficultés de correction des écarts constatés dans l’exécution des contrats s’expliquent
pour une grande part par les retards dans la détection desdits écarts à cause de la défaillance
de ce travail de suivi fiscal.
Le travail fiscal, plutôt que d’être vécu comme un acte de coercition et de punition, doit
s’apparenter plutôt au contrôle de gestion classique qui participe de la bonne gestion des
entreprises ou des partenariats.
Tel est l’apport du Congo en matière de contrôle de l’activité des partenaires pétroliers. Ce
modèle congolais de la procédure du contrôle à priori vient atténuer les conséquences de la
théorie de l’asymétrie de l’information telle que développée par Porcher et al. (2011) qui
préside à la négociation et à l’exécution des contrats pétroliers.
2.3.2. Faiblesses et limites de ce modèle : nécessité de l’amélioration du suivi de la fiscalité
pétrolière
En dépit de ses apports indéniables dans le suivi de l’activité pétrolière au Congo, les experts
comme Emmanuel Okamba lui ont trouvé quelques faiblesses. Ces auteurs s’appuient pour
étayer leurs affirmations sur le fait que le principe dans le secteur pétrolier est que
28
l’imposition des sociétés ne se fait pas sur l’ensemble des opérations dans le pays, de façon
consolidée comme en droit commun fiscal. L’imposition se fait par zone géographique
d’intervention. La base imposable dans le système du Code des Hydrocarbures du Congo de
1994, est le permis d’exploration et tous les permis d’exploitation en découlant (article 44). Il
est possible de suivre la fiscalité pétrolière par champ à travers un tableau récapitulant les
prévisions et les réalisations mensuelles, afin de déterminer les écarts et d’en réguler les plus
significatifs (Tableau n°7).
En effet, le Titre 10 du Code des hydrocarbures du Congo spécifie dans ses articles 40 et 53
que les activités de prospection et de recherche sont soumises à l’impôt sur les sociétés (IS) au
taux de 35% et à une redevance minière proportionnelle (RMP) de 15% pour les
hydrocarbures liquides et de 15% des hydrocarbures gaz.
L’obtention d’un permis de recherche implique le paiement à l’Etat d’un bonus (droit
d’entrée), dont le montant est fixé par le décret attributif du permis. Tout titulaire d’un permis
de recherche ou d’exploitation est assujetti au paiement à une redevance superficiaire
déterminée en fonction du Kilométrage couvert par le permis. Soit au taux de 3 000
FCFA/km2 pour un permis de recherche et au taux de 800 USD/km
2 pour un permis
d’exploitation. Les sommes perçues sont versées au trésor public qui en assure la gestion et la
gestion et la répartition, à raison de 1/3 à destination de l’Etat et de 2/3 pour les collectivités
publiques.
A ces taxes s’ajoutent la TVA au taux de 18% et des impôts fonciers, la provision pour les
investissements diversifiés (PID) qui est de 1% de la valeur du prix fixé (prix fiscal) de la
production nette de la zone de permis (article 10 du CPP) et la formation du personnel
Congolais dont le budget est de 300 000 $ par année civile, divisé par la production nette des
permis en 1996 et multiplié par la production nette de l’année considérée (article 15.1. du
Contrat de Partage de Production).
29
Tableau n°7: Tableau de suivi budgétaire mensuel de la fiscalité pétrolière par champ
Texte réglementaire Prévisionnels
(I)
Réels
(II)
Ecart
(II-I)
+ - 0
Bonus Art 51 Code Hydroc
Provision travaux
d’abandon
Art 5.6 du CPP
Redevance minière
proportionnelle
Art 11.1 du CPP
(12% production nette de
la zone de permis 15%
Code hydroc.
Provision
Investissements
diversifiés
Art 10 CPP : 1% valeur du
prix fixé
Formation du personnel Art 15.1 du CPP : 225000$
Redevance superficiaire Art 54 Code Hydoc. :
800$/km2
Profit Oil de l’Etat à
50%
Art 7.1.2° et 7.2 du CPP :
50% de la production
Profit Oil de l’Etat à
Seuil de prix haut sur le
Profit Oil à 66%
Art 7.1.2° et 7.2 : 66% de
la production
Taxe de pollution 0,2 du chiffre d’Affaires
Impôts fonciers bâtis et
non bâtis
Art 165 CGI
Droits d’enregistrement
et de timbre
2% sur la valeur des actes
Taxes rémunérant un
service
Art. 168 CGI 1% des
produits
Impôt sur bénéfice Art. 11.2 du CPP : 35% du
bénéfice
Taxe spéciale sur hydro
liquides
Art 3.3 CGI : 15% de la
production
30
Tous ces droits de l’Etat, peuvent être mieux contrôlés par la mise en place d’une télé-
déclaration fiscale et d’un télépaiement paiement des impôts et taxes.
La télé-déclaration des impôts et taxes est une procédure permettant aux contribuables de
déclarer leurs impôts par internet sans passer par un formulaire papier. Elle permet de
remonter rapidement les informations et de faire un calcul immédiat du montant des impôts et
taxes à payer. Au Congo, les banques et les entreprises du secteur pétrolier sont équipées en
nouvelles technologies de l’information et de la communication, ainsi que les Ministères en
charge des Hydrocarbures et des Finances.
La création d’un site internet dédié à la Télé-déclaration et au télépaiement de la fiscalité
pétrolière, permettra aux parties de disposer d’une information exhaustive à temps et de
réduire les décalages entre les encaissements et les décaissements au niveau de la trésorerie
publique.
Elle favorisera la mise en place d’un reporting automatisé et d’un tableau de bord de gestion
fiscale au niveau de l’Etat, afin de mieux gérer et piloter les recettes pétrolières.
Conclusion
L’objectif de cet article était de montrer d’une part comment le contrôle interne améliore la
gestion budgétaire selon le degré d’exhaustivité de l’information et du modèle de traitement
que disposent les parties sur les prévisions et les réalisations de la trésorerie ; et d’autre part,
de montrer le modèle de contrôle à priori développé par le Congo pour assurer le suivi de
l’activité de ses partenaires pétroliers et améliorer la pertinence de la fiscalité qui lui est due.
Le cas étudié, montre que plus le degré d’exhaustivité de l’information est faible et plus les
parties ne disposent du même modèle pour la traiter, plus les techniques de contrôle interne
n’améliorent pas la gestion et le contrôle budgétaire.
TVA pétrolière 18% du chiffre d’affaires
Taxe spéciale sur les
hydro gaz
Art 3.3 CGI : 15% de la
production
31
Dans ces conditions, les décalages entre les encaissements et les décaissements, amplifient les
pertes de l’Etat si le contrôle interne repose davantage sur le contrôle à postériori qu’à priori.
Ce dernier contrôle, tel que développé par le Congo à travers sa « Cellule des hydrocarbures »
y contribue efficacement.
Cependant, la performance peut y être encore améliorée, si les délais sont réduits entre les
encaissements et les prévisions par la prise en compte de la procédure de télé-déclaration et
du télépaiement des impôts et taxes. Cela nécessite la formation des équipes des négociateurs
et des contrôleurs interne, en matière de procédure de contrôle à priori, afin qu’ils maîtrisent
le pilotage et la gestion du système de contrôle interne du budget de l’Etat.
32
Bibliographie
ADAM F., FERRAND D., RIEUX R. (2014), Finances publiques. Presse de science et
Dalloz.
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34
Annexe n°1: Contrôle budgétaire de la production pétrolière au 1er
semestre 2015
35
Implémentation d’un outil de contrôle de gestion en pme hévéicole
Agboton Camille DOGNON
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
Résumé
Cette recherche s’intéresse au processus d’implémentation d’un outil de gestion dans une
PME hévéicole. En effet, cette PME étant en pleine croissance, elle a exprimé le besoin de
formaliser ses procédures. La littérature récente met l’accent sur l’incidence des rapports de
pouvoir des acteurs stratégiques dans l’implémentation d’un outil dans ce contexte.
Cependant, le fonctionnement de la PME repose plus sur des relations informelles entre
acteurs. Cet aspect reste peu étudié dans la littérature.
À l’aide d’une recherche intervention avec un rôle de traduction, les résultats montrent que le
succès de l’implémentation est plus lié aux rôles joués par les acteurs que les facteurs
intrinsèques de l’outil. La culture de la communauté dominante au sein de la PME a un
incident sur les représentations des acteurs. Par ailleurs, l’étude confirme le rôle stratégique
de l’expert-comptable, conseiller extérieur du directeur général.
Mots clés : Outil de contrôle de gestion, Processus d’implémentation, Rôle des acteurs,
Traduction.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 35-57.
36
Abstract
This research focuses on the implementation of a management control tool in hevea
cultivation SME. Indeed, SME is growing, this is why it expressed the need to formalize its
procédures. Recent literature focuses on the impact of power relations of strategic actors in
the implementation of a tool in this context. However, operation of SME is based more on
informal relations among actors. This aspect remains little studied in the literature.
Using a search response with a translate role, the results shows that the succes of
implementation is more related to the roles played by the actors that intrinsic factors of the
tool. The culture of the dominante community in the SME is an incident on the
representations of the actors. Besides that, the study confirms the strategic role of the
accountant as an external advisor to the general manager.
Keywords : Managementcontrol tool, Implementation process, Role of actors,Translation.
37
Introduction
Cette recherche s’intéresse au processus d’implémentation d’un outil de contrôle de gestion
dans le contexte de KOBAVI (une PME hévéicole) en pleine croissance. En effet, la PME
comptabilise dix-huit (18) années d’existence. Elle est passée de 50 à 269 hectares avec en
prime le remplacement du fondateur au profit d’un directeur général. En 2012, elle a exprimé
un besoin de formalisation de ses procédures. Ce contexte nécessite l’introduction d’un
système de pilotage globale (David, 2005). Selon Nobre et Zawadzki (2014), le
fonctionnement de la PME reposant majoritairement sur des relations informelles entre
acteurs, c’est au cours de l’implémentation de l’outil que le management informel laisse place
au développement d’un système de contrôle de gestion formel. Les questions culturelles sont
également mobilisées dans l’analyse de la contextualité internationale en sciences de gestion
(Hofstede, 1991). Plusieurs chercheurs ont démontré que l’importation d’outils de gestion
étrangers dans d’autres contextes est inexorablement vouée à l’échec et que l’organisation
gagne à s’adapter à son contexte culturel spécifique (D’Iribarne, 1989 ; Trompenars,
Hampdon-Turner, 2004 ; Hofstede, 2002). Ce sont donc les caractéristiques culturelles locales
qui sont déterminantes sur le fonctionnement organisationnel (Hofstede, 1980 : 1991).
Importer un outil de gestion suppose donc son adaptation au contexte culturel local. C’est en
observant la pratique que l’on appréhende les innovations majeures en matière
d’instrumentation (Kaplan et Norton, 1998). Une immersion au sein de la PME est alors
nécessaire pour accéder à la vie de la plantation et à celle des acteurs eux-mêmes. Nobre et
Zawadzki (2013a) mettent l’accent sur l’incidence des rapports de pouvoir des acteurs
stratégiques dans l’implantation d’un outil dans le contexte des PME. En revanche, les
relations informelles entre acteurs restent peu étudiées.
C’est pourquoi, cette recherche se pose la question suivante : quel est le rôle des acteurs dans
le processus d’implémentation d’un outil de contrôle de gestion dans le contexte d’une PME ?
L’objectif est de prédire le rôle des acteurs dans le succès des outils de gestion en contexte de
PME. Nous faisons alors le choix d’une recherche intervention. Nous empruntons une
démarche qualitative au cours de laquelle nous étudions les discours et le comportement des
acteurs.L’analyse du contexte nécessite la mobilisation de la théorie de la contextualisation.
Ce cadre théorique insiste sur l’importance des contexte interne et externe ainsi que sur le
processus qui mène à l’instrumentation des activités d’une organisation. Elle permet
égalementde montrer les enjeux liés au développement d’un outil de gestion.
38
Notre objectif n’est pas d’inventer un outil. Nous souhaitons plutôt adapter ceux existant dans
d’autres contextes et secteurs d’activité à la plantation hévéicole. Changer la gestion actuelle
des activités de la plantation nécessite la transformation d’un outil de gestion pour celle-ci. A
son démarrage, le projet intègre deux éléments essentiels :
- proposé un outil de calcul des coûts à la plantation hévéicole
- une configuration : le projet intéresse le directeur général de la plantation.
Cette description renvoie à une première perception du projet. Seulement, si les objectifs
assignés au projet prennent en compte la situation actuelle de la plantation, les autres acteurs
eux-mêmes doivent exprimer leurs besoins et leurs visions du projet.
Deux courants de recherche opposés permettent d’expliquer l’implémentation d’un outil de
gestion. Il s’agit des approches déterminantes et celles des réseaux sociotechniques (Latour,
1987 ; Akrich, Callon, et Latour, 1988a et b). Pour la première, l’innovation s’explique par le
contexte social dans lequel elle se situe. L’innovation peut également s’expliquer par la
supériorité technique de l’outil innovant. Toute recherche s’inscrivant dans cette première
approche peut faire appel à ces deux causes sans toutefois les combiner. Elle renvoie à un
phénomène de purification distinguant deux zones: les acteurs humains et l’outil (Latour,
1992). En effet, l’outil représente ici le centre de l’analyse. Le succès de sa construction
repose plutôt sur les qualités premières de l’outil que sur le comportement des acteurs
humains. La construction est donc fondée sur trois phases essentielles: la conception,
l’adoption et l’usage de l’outil (Rogers, 1995). C’est une vision purement technique de la
construction des outils de gestion. Dans la seconde approche, l’innovation est conçue comme
un construit sociotechnique. Elle renvoie à la théorie de la traduction. Suivant cette théorie,
aucune séparation n’est envisageable définitivement entre, d’une part, les dimensions
techniques et sociales et l’outil innovant, d’autre part (Callon, 1981, 1986 ; Latour,
1987).Cette recherche emprunte aux deux approches théoriques. En effet, la PME hévéicole
est un contexte social complexe regroupant des acteurs aux caractéristiques diverses. L’outil
initial étant porté sur le calcul des coûts, il doit évoluer progressivement vers un outil d’aide à
la décision.
39
Les résultats de la recherche intervention montrent l’importance du rôle joué par les acteurs
dans l’évolution et la stabilisation de l’outil. Pour faire converger leurs actions vers le succès
de l’implémentation, le chercheur joue un rôle de traducteur. L’expert-comptable étant un
acteur stratégique de la PME, son implication est décisive dans le processus
d’implémentation.
Dans cet article, notre réflexion se structure en trois parties. La première analyse le rôle des
acteurs à travers le cadre de la théorie structurationniste et celle de la traduction. La deuxième
décrit le contexte de la PME ainsi que les caractéristiques de la recherche qualitative menée.
Enfin, la troisième révèle les enseignements de la recherche, notamment le rôle des acteurs
dans le nouvel espace social créé lors de l’implémentation de l’outil.
1. Cadre théorique et conceptuel
Ce paragraphe décrit le cadre théorique et conceptuel de la recherche. Nous analysons dans un
premier temps l’outil de gestion comme un objet organisationnel. Dans un deuxième temps,
nous mobilisons les travaux issus de l’approche structurationniste et de l’approche
processuelle pour analyser le processus d’implémentation. Enfin, dans un troisième temps, la
traduction, cadre théorique pour l’analyse processuelle de l’outil est analysé comme
fondement de cette recherche.
1.1. L’outil de gestion : un objet organisationnel
« L’outil de gestion a une finalité organisationnelle » (Chiapello et Gilbert, 2013 : 33). C’est
« une formalisation de l’activité » (Moisdon, 1997 : 7). Elle oriente l’organisation dans ses
actions et dans son évolution. Elle permet ainsi à ses membres d’agir suivant la directive
voulue par la « tête » de l’organisation. Un outil de gestion est donc « un ensemble délimité
d’objets organisationnels dotés de traits caractéristiques qui s’offrent à une triple description :
fonctionnelle, structurelle et processuelle » (Chiapello et Gilbert, 2013). Au niveau de la
première dimension, les auteurs précisent que pour qu’il y ait outil de gestion, il faut que
l’objet ainsi appelé soit destiné à la gestion. Cela signifie qu’il doit être en rapport avec la
performance de l’organisation telle que définie par la direction de l’organisation. C’est cette
finalité attribuée à l’outil et l’expression du contrôle qui l’inscrit dans une vision du système
formel, celle du coût et de l’efficacité (Chiapello et Gilbert, 2013). C’est pourquoi, en dépit de
40
leur pluralité, les outils de gestion peuvent être définis dans une prescription unique. Pour
David (1996), les outils de gestion sont « des dispositifs formalisés permettant l’action
organisée ». Ce sont des outils conceptuels qui visent à réduire la complexité du réel des
organisations (Berry, 1983). Ils sont donc inventés pour satisfaire les besoins de leurs
concepteurs (Levant et De La Villarmois, 2001). Pour la deuxième dimension, il faut
souligner que l’outil de gestion existe par sa structure apparente. Il constitue une réalité
objective. Enfin, l’outil de gestion comporte une dimension processuelle. Il s’agit de son
actualisation dans l’usage. La réalité d’un outil de gestion s’exprime sur ces trois dimensions
sus-mentionnées, « car ils s’actualisent différemment selon les contextes » (Chiapello et
Gilbert, 2013 : 35). Les auteurs soulignent que les organisations composent leur action à partir
des outils que leur offre la gestion. Puisqu’on ne peut imaginer l’organisation sans les acteurs
qui la compose, il est donc important de savoir le rôle de ces acteurs dans l’implémentation de
l’outil de gestion. Nous mobilisons alors les travaux issus de l’approche structurationniste et
l’approche processuelle.
1.2. La perspective structurationniste dans l’implémentation de l’outil de gestion
Les travaux sur la diffusion des outils de gestion se sont bornés à étudier le processus
d’adoption de ces outils (Rogers, 1995). Pourtant, comprendre l’adoption ne suffit pas pour
appréhender l’appropriation, c’est-à-dire le processus de construction sociale (Gauche, 2013).
Pour David (2002), il est important de mettre en évidence la relation entre les acteurs et
l’organisation qui l’accueille. Pour lui, « si l’on analyse les processus d’innovation dans les
entreprises dynamiques, on s’aperçoit que la question n’est plus seulement de choisir, ni
même seulement d’imaginer des solutions possibles, mais de savoir comment sont générés les
espaces organisationnels et techniques au sein desquels les processus se dérouleront » (David,
2002 : 174). Cette vision est celle partagée par la théorie de la structuration adaptative. Dans
leur approche, Desanctis et Poole (1994) se fondent sur le concept d’appropriation. Pour eux,
l’appropriation inclue « les objectifs assignés, ou la signification, que les groupes attribuent à
la technologie qu’ils utilisent » (Desanctis et Poole, 1994 : 130). Pour eux, il est important
d’identifier les pratiques et leurs raisons d’utilisation afin de comprendre l’appropriation.
Les travaux de Desanctis et Poole (1994) sont une continuité des travaux de Giddens (1979)
sur la théorie de la structuration. Ils élaborent leur cadre théorique sur la base des structures
41
sociales, des règles et des normes « livrées » avec les technologies ainsi qu’au niveau
institutionnel. Dans l’adaptation apportée par Orlikowski (1992), l’auteur fait intervenir
l’organisation, l’outil et les acteurs. En effet, « une organisation ne dépend pas de l’activité
d’un individu ou d’un groupe en particulier et pourtant elle cesserait d’exister si les individus
qui en font partie disparaissaient » (Kechidi, 2005 : 351). L’idée fondamentale des travaux de
Giddens est que les structures, ensemble de règles et de ressources, organisent les activités
tout autant que les activités les organisent et leur donnent du sens, une finalité (Kechidi,
2005).
Selon les auteurs de la théorie de la structuration avancée, une technologie est caractérisée par
ses propriétés structurelles et l’esprit qu’il endosse. L’esprit de la technologie est l’orientation
générale de l’outil, les finalités qu’il véhicule. Pour les auteurs, les valeurs et les objectifs que
les propriétés structurelles sont censées permettre de mettre en œuvre représentent l’esprit de
l’outil. En d’autres termes, c’est la ligne officielle que l’outil présente aux acteurs sur la façon
d’agir en utilisant le système (Desanctis et Poole, 1994). Cependant, si les concepteurs de
l’outil indiquent les conditions de son utilisation, le processus d’adoption de l’outil participe
également à l’élaboration de « l’esprit ». Pour les auteurs, il est capital de mettre en lumière le
processus d’adoption. En fait, l’esprit de l’outil devient plus rigide avec le temps, car l’outil se
stabilise et s’utilise selon les routines.Pour comprendre l’appropriation d’un outil, Desanctis
et Poole (1994) distinguent quatre composantes : les modes d’appropriation, la fidélité de
l’appropriation, les utilisations instrumentales, les attitudes des acteurs vis-à-vis de l’outil en
phase de construction. Dans le premier cas, les auteurs précisent qu’en caractérisant le mode
d’appropriation, les acteurs comprennent l’utilisation et vice-versa. Dans le second cas, il n’y
a pas de caractère normatif dans la notion de degré de fidélité à l’esprit. Le troisième cas
concerne les objectifs attribués à l’outil par les utilisateurs dans leurs pratiques effectives.
Dans le dernier cas, il s’agit d’une part des perceptions des acteurs en termes d’usage et
d’utilité de l’outil, et d’autre part, des efforts qu’ils annoncent vouloir effectuer pour se
l’approprier.Les auteurs ont formulé un certain nombre de prescriptions qui peuvent favoriser
l’appropriation de l’outil car ils laissent les dimensions susmentionnées sans normes. Pour
eux, « la fidélité de l’appropriation à l’esprit de l’outil, le nombre élevé et la diversité des
modes d’appropriation, les utilisations instrumentales orientées processus ou tâches,
préférables à l’utilisation exploratoire, l’existence d’attitudes positives, etc. » (Ologéanu,
2012 : 74).
42
Malgré ces prescriptions, le modèle de Desanctis et Poole a été critiqué pour son caractère
prescriptif et déterministe même s’ils ont exploré au départ les interactions entre outil et
acteurs de l’organisation. Toutefois, Ologéanu (2012) reconnaît que parmi les approches
structurationnistes, le modèle de Desanctis et Poole (1994) permet « d’analyser finement le
changement organisationnel lié à l’utilisation d’une technologie, en étudiant les différentes
structures impliquées dans l’action des usagers et leurs interactions » (Desanctis et Poole,
1994 : 83).
Pour dépasser le caractère prescriptif et déterministe des travaux de Desanctis et Poole, nous
nous proposons d’utiliser des cadres théoriques qui prennent en compte l’aspect processuel de
la construction d’un outil de gestion.
1.3. La traduction: cadre théorique pour l’analyse processuelle de l’outil
La théorie de la traduction est une grille d’analyse qui est particulièrement adaptée aux
recherches processuelles. Le processus de traduction est défini comme « l’ensemble des
négociations, des intrigues, des actes de persuasion, des calculs, des violences grâce à quoi un
acteur ou une force se permet ou se font attribuer l’autorité de parler ou d’agir au nom d’un
autre acteur ou d’une autre force » (Callon et Latour, 1981 : 279). L’idée générale de la
traduction est que l’acceptation d’un outil de gestion est liée à la constitution d’un réseau
d’acteurs qui portent l’outil, le diffusent, le façonnent et le transforment tout en y traduisant
leurs intérêts. Les traductions sont indispensables au développement. Le cadre théorique de la
traduction met en lumière les dynamiques qui rythment le déploiement d’une innovation. La
construction d’une innovation repose sur un processus de traduction qui établit des relations
entre des acteurs. Ces dernières possèdent leurs propres intérêt et buts. Le processus de
traduction établit également des relations entre des objets.
La théorie de la traduction nous permettra de ne pas centrer l’analyse théorique seulement sur
les enjeux techniques qui entravent la construction d’un outil de contrôle de gestion. Nous
nous détachons ainsi des enjeux techniques de l’implantation d’un outil de contrôle de
gestion. Pour Akrich (1993), la médiation technique menée par les objets est une manière de
transformer la connaissance d’un acteur de façon progressive et d’essayer de l’investir dans
43
un collectif, dans un réseau socio-technique. Ainsi les objets crées encouragent l’implication
et la mobilisation des acteurs (Dreveton, 2014).
L’objectif de la théorie de la traduction est de mettre en lumière le « processus d’implication
des acteurs autour d’une innovation et le consensus nécessaire à l’acceptation et à la diffusion
de cette dernière. L’idée de base des auteurs de la traduction est que la société et la technique,
les humains et les non humains ne constituent pas deux mondes distincts. Ce sont des entités
étroitement liées qui interagissent entre eux. A l’origine, les fondateurs de la théorie
s’intéressent aux conditions de production et de diffusion des innovations. Elle permet de
comprendre la diffusion et les processus d’adoption des concepts de gestion. Pour eux,
l’interaction entre outils et humains suppose que toute modification de l’outil modifie
également le comportement humain et vice versa. Elle se distingue des autres théories
constructivistes par « le rôle actif qu’elle fait jouer aux entités produites par les sciences et les
techniques dans l’explication de la société en train de se faire » (Akrich, Callon et Latour,
2006 : 267). Pour les auteurs, c’est une approche originale pour comprendre les multiples
manières dont société et sciences interagissent. « Comprendre la société passe par la
compréhension des interactions existants entre humains, mais aussi entre humains et non
humains » (Chiapello et Gilbert, 2013 : 144). La théorie de la traduction permet de mettre en
évidence et d’expliquer le cheminement qui conduit de façon processuelle à implanter un
nouvel outil de gestion. Son approche ne centre pas seulement l’analyse sur les enjeux
techniques du processus d’implémentation. Elle intègre la complexité du processus (Pipan et
Garmiawska, 2009). Pour l’auteur, cela permet d’aller au-delà d’une prescription unique. Le
processus de construction par la traduction s’appuie sur trois éléments essentiels : le réseau,
l’actant et les controverses (Dreveton, 2011). Le réseau est une méta-organisation composée
d’acteurs humains et non humains en interaction. Pour Callon et Latour (1991), c’est en
saisissant l’ensemble des entités en présence que l’on peut comprendre l’organisation.
Cependant, les acteurs du réseau sont associés à des actants qui les englobent sans les détruire
(Dreveton, 2011). Pour l’auteur, « les actants donnent l’opportunité aux acteurs de s’associer,
de se positionner dans les controverses » (Dreveton, 2011 : 4). Ces dernières permettent de
donner du sens aux transformations successives au cours de l’implémentation. Elles indiquent
que le doute des acteurs dans le processus de traduction ne conduit pas au désordre et à
l’absurdité.
44
Pour Akrich, Callon et Latour (2006), l’analyse ne doit pas être faite sous un seul angle. La
construction n’est pas le résultat des qualités intrinsèques de l’outil. C’est plutôt parce que les
innovateurs mêlent avec habilité les aspects techniques et sociaux lors de la construction.
Selon eux, les outils et le collectif entretiennent une relation qualifiée d’« entre-définition ».
Les outils n’existent que parce qu’ils sont portés par le réseau, le réseau existant également en
fonction de l’outil. La réalisation des outils passent par un processus d’entre-définition, et de
spécification conjointe des objectifs par les humains et des non humains par les objectifs »
(Akrich, Callon et Latour, 2006 : 178). Pour les théoriciens de l’acteur réseau, la traduction se
déroule en quatre phases essentielles : la problématisation, l’intéressement des acteurs, leur
enrôlement et la phase de mobilisation.
La phase de problématisation correspond pour le chercheur, à une phase de sensibilisation au
contrôle de gestion (Dreveton, 2011). Elle doit permettre de constituer les prémices d’un
collectif (Dreveton, 2014). Elle consiste à passer les actants d’une position particulière et
isolée à une acceptation de coopération (Amblard, Bernoux, Herreros et Livian, 2005).
L’intéressement des acteurs a pour objectif de renforcer le lien et l’intérêt des acteurs envers
la problématisation (Dreveton, 2014 ; Lowe, 1997). La phase d’enrôlement des acteurs est un
mécanisme par lequel l’ondéfinit un rôle et l’attribue à un acteur qui l’accepte (Dreveton,
2014). L’enrôlement est un intéressement réussi. La dernière étape est une phase de
mobilisation. Elle est caractérisée par l’ensemble des mécanismes à mettre en place pour
contrôler le projet (Dreveton, 2014).
En résumé, ce cadre théorique met en évidence en premier lieu la dualité entre acteurs et
outils dans le processus d’implémentation d’un outil de gestion. En second lieu, il intègre à
l’étude de la conception d’un outil de gestion, les conditions de son apparition. Ce cadre
théorique est alors soumis au contexte empirique de notre recherche.
2. Cadre empirique de la recherche
Ce paragraphe présente le cadre empirique de la recherche. Nous présentons successivement
le contexte de la PME héveicole (KOBLAVI) ainsi que son organigramme.
45
2.1. Contexte de la PME héveicole
En 2012, l’expert-comptable qui suit la comptabilité de la plantation KOBLAVI propose au
dirigeant de réaliser un audit afin de dresser un portrait de l’entreprise dans sa totalité. Il
s’agissait de schématiser le fonctionnement de la PME et mettre en exergue les
dysfonctionnements éventuels dans celle-ci. L’objectif affiché par le cabinet est alors de
fournir une analyse de l’organisation interne permettant d’en détecter les points forts et
faibles, aider à optimiser l’organisation, donner les bases nécessaires à la rédaction future de
procédures. L’entreprise est alors découpée en processus. Des réunions sont organisées au
sein de chaque section de la plantation. L’audit est composé de quatre phases principales que
sont le lancement du projet, l’analyse critique du fonctionnement de l’entreprise, la définition
d’une organisation cible et la proposition de pistes d’amélioration. Même si certains employés
sont réticents à la conduite de cette démarche, tous y participent puisqu’il s’agit d’une
décision du directeur général. L’analyse critique du fonctionnement se déroule en deux mois.
La restitution de l’audit a lieu quelques semaines plus tard. Chaque processus est découpé en
activité. Par exemple, pour la comptabilité, on a l’activité : achats, intégration des ventes,
gestion de la trésorerie, intégration de la paie, gestion de la fiscalité. L’établissement de cette
cartographie a mis en exergue plusieurs points faibles dans le fonctionnement de la plantation.
Des corrections immédiates en cours d’audit sont apportées lorsque cela est possible. Des
activités de l’entreprise nécessitent des ajustements afin de respecter les contraintes légales.
L’audit préconise également la formalisation de la gestion de l’entreprise, le recrutement de
nouvelles compétences afin de doubler les postes à responsabilité présentant des risques en
cas de vacance et le respect des contraintes légales et réglementaires. Des groupes de travail
doivent être créés et l’ensemble du personnel doit à nouveau s’engager dans une démarche de
type amélioration et formalisation. Des projets et actions sont définis afin d’apporter les
mesures correctrices.
Le directeur général de KOBLAVI (mandataire) est ravi des résultatsde cet audit. Il lui a
permis de connaître le fonctionnement en détail de chacun des services et employés de sa
plantation ainsi que les points d’amélioration à envisager. Certaines modifications au
fonctionnement de l’entreprise sont apportées très rapidement. La recherche intervention
46
nécessitant l’implémentation de l’outil de contrôle de gestion dans cette PME représente donc
une continuité de cet objectif.
2.2. Présentation de l’organigramme de la PME hévéicole KOBLAVI
L’entreprise d’accueil est une plantation hévéicole créée en 1997. Elle comprend 269 ha et est
de type villageois. Pour une meilleure appréciation de cette plantation, son organigramme est
présenté dans la figure ci-après.
Figure 1 : Organigramme de la plantation hévéicole
Source : données issues du terrain
Le directeur général est le propriétaire de la plantation. Il existe un seul comptable pour toute
la plantation. Le régisseur représente le contrôleur de gestion. Les sous régisseurs 1 et 2 sont
les contrôleurs de gestion associés à chaque site. Elle compte plus de 150 employés.
REGISSEUR
DRIECTEUR
GENERAL
COMPTABLE
REGISSEUR 1 REGISSEUR 2
Chef
D’Équipe
Chef
D’Équipe
Chauffeur
Chef
D’Équipe
Chef
D’Équipe
47
3. Méthodologie de la recherche
Ce paragraphe présente la démarche empruntée pour implémenter l’outil de gestion. Les
spécificités de l’étude de cas, les conditions de sa validité et de sa fiabilité sont décrites.
3.1. Étude du cas d’une PME héveicole : conditions de validité et de fiabilité
L’étude mono-cas est particulièrement utilisée pour vérifier, étendre ou infirmer une théorie
(Miller et Huberman, 2003). Selon ces auteurs, les cas uniques sont plus riches
d’enseignement car elles permettent d’approfondir la connaissance du changement. Elle peut
être effectuée de manière détaillée par l’analyse de tous les éléments ou de façon holistique
par l’étude des points précis (Yin, 1994). En effet, le cadre d’une recherche permet au
chercheur de réellement pénétrer une organisationet de faire son choix parmi plusieurs
méthodes d’accès au réel.
Nous nous situons dans un cas d’intervention sur une situation de gestion, avec pour objectif
d’instrumentaliser un nouvel outil de gestion adapté à une situation. La recherche intervention
sur le cas unique de la PME hévéicole KOBLAVI se présente alors comme une méthodologie
intéressante pour identifier la manière dont va se réaliser le processus. Selon Van De Ven
(1992), en accédant à des données variées et précises, elle va permettre d’étudier des
situations de gestion problématiques.
L’étude de cas est une méthode qui tient compte de la contingence des situations étudiées. En
effet, puisque les stratégies des acteurs posent problèmes, il est donc essentiel de pourvoir
mettre en évidence le contexte dans lequel elles sont mises en œuvre. Nous nous intéressons
au point de vue des acteurs face aux contingences locales. Pour Evrard, Pras et Roux (2009),
l’étude de cas est recommandée lorsqu’on fait face à des champs complexes où la prise en
compte du contexte est déterminante.
En tant que stratégie d’accès au réel, l’étude de cas nécessite une mise en œuvre rigoureuse et
une définition des critères de validité de la connaissance produite, si elle veut avoir un statut
de méthode scientifique (Camman-Lédi, 2000). La validité de la connaissance scientifique
produite par étude de cas est généralement analysée sous deux angles : le premier est relatif à
48
la validité externe des résultats fournis. Le second aux moyens utilisés pour accroître la
fiabilité et la validité interne de sa recherche.
3.2. La validité externe
Pour les tenants de l’approche positiviste, la génération des résultats d’une étude de cas est
impossible car repose sur un nombre limité d’observations. Pour Hlady- Rispal (2002), c’est
là une confusion malheureuse dans la mesure où l’étude de cas repose sur une généralisation
théorique avec possibilité de réplication et non sur une généralisation statistique. Dans cette
même vision, Yin (1994 : 10) précise que ‹‹ les études de cas sont généralisables à des
propositions théoriques et non à des populations ou des univers ››.
Yin (2013) propose quelques tactiques pour renforcer la validité interne d’une étude de cas.
Dans un premier temps, il propose de tester des hypothèses rivales, et de comparer les
schémas empiriques mis en évidence aux propositions théoriques issues de la littérature. Pour
l’auteur, elle offre au chercheur la possibilité de s’assurer plus ou moins que la relation qu’il
établit entre les évènements est correcte et qu’il n’existe pas une autre explication. Ensuite, il
propose de décrire et d’expliciter de manière détaillée la stratégie d’analyse et les outils de
l’analyse des données. Pour l’auteur, cela contribue à rendre plus transparent le cheminement
permettant l’élaboration des résultats. Ils sont ainsi livrés à la critique. Enfin, Yin (2013)
recommande que le chercheur recherche la saturation du terrain. Cela suppose que les
dernières données collectées ne fournissent plus d’informations nouvelles et que les dernières
informations ne remettent pas en cause les cadres construits. Il faut donc s’assurer de la
solidité des données collectées.
3.3. Validité et fiabilité de l’étude de cas
La fiabilité et la validité d’une recherche qualitative repose sur la mise en œuvre de
procédures de précautions, destinées à améliorer sensiblement la qualité des conclusions de la
recherche (Miles et Huberman, 2003). Langley (2007) propose de suivre trois étapes afin de
s’assurer d’une bonne fiabilité de la recherche par étude de cas. Pour l’auteur, la première
étape consiste à élaborer une chronologie de la narration du cas. Il recommande que cette
narration soit structurée. Dans le cas d’une étude longitudinale, il précise que cela doit se faire
par période. La deuxième étape peut être issue de la littérature ou du terrain. Nous nous
49
inscrivons dans une approche inductive. Notre plan émerge donc du terrain. Enfin dans la
dernière phase, le chercheur ‹‹ identifie des récurrences analytiques›› (Drucker, Ehlinger et
Grenier, 2014) qui lui permettent de construire des propositions de recherche. La fiabilité
dépend donc de la capacité et de l’honnêteté du chercheur dans son processus de recherche
(Drucker, Ehlinger et Grenier, 2014). Il convient alors d’exploiter clairement son protocole de
recherche. Cela permet à tout lecteur de suivre et de comprendre comment les données ont pu
étayer tout le processus de la recherche allant de la question de recherche à l’énoncé des
conclusions. Cette description précise de la démarche de recherche donne une possibilité de
réplication de cette recherche.
4. Résultats et enseignements de la recherche
Ce paragraphe présente les résultats et enseignements de l’implémentation de l’outil de
gestion. En premier lieu, les étapes de l’implication du chercheur sont présentées. En second
lieu, nous présentons également les deux étapes de l’évolution de l’outil.
4.1. Les étapes de l’implication du chercheur
Au cours des deux dernières années (2014 et 2015) nécessaires à l’implémentation de l’outil
de gestion, nous nous sommes impliqué au sein de quatre phases essentielles du projet :
la première étape correspond à une phase de sensibilisation à l’utilisation de l’outil
avancé de contrôle de gestion. Nous avons procédé à des visites de structures de la
plantation d’accueil et à des entretiens approfondis (menés auprès de responsables de
ses différentes structures).
en deuxième étape, afin de dresser un état des lieux sur le contrôle de gestion dans la
plantation hévéicole, un guide d’entretien a été administré.
au cours de la troisième étape, l’analyse des expériences et des besoins de contrôle de
gestion de la plantation a été réalisée. Pour ce faire, des responsables techniques,
financiers et comptables ont échangé sur leurs expériences et leurs besoins de contrôle
de gestion au cours d’entretien et réunions collectives.
La dernière étape a consisté à déployer l’outil de contrôle de gestion dans la plantation
hévéicole. Pour l’implanter, le comptable et le régisseur (contrôleur de gestion) ont été
impliqués sur le projet. Ces derniers se concentrent sur les développements techniques
de l’outil. Au cours de cette étape, nous jouons un rôle de support en supervisant
50
l’implantation progressive au sein de la plantation. Les réunions collectives que nous
avons organisées à intervalles réguliers ont permis d’accompagnerl’implantation.
En résumé, au cours des deux dernières années de cette recherche, les données collectées
représentent: 20 heures d’entretiens individuels, 15 heures de réunions collectives et
l’exploitation de 35 guides d’entretien. A ces données primaires, nous avons ajouté l’analyse
de sources d’informations secondaires : compte rendu de réunion, documentation interne de la
plantation. La première phase de l’outil est présentée dans le prochain paragraphe.
4.2. Première version de l’outil : une orientation coûts complets
La construction d’un outil de contrôle de gestion des activités hévéicoles déstabilise la
plantation. L’outil et les acteurs du projet évoluent, s’opposent et se transforment tout au long
de ses différentes étapes. Au niveau humain, un retour sur l’histoire du processus permet de
constater l’évolution des représentations des acteurs sur l’outil. Le premier exemple de ces
transformations concerne les employés de la plantation impliqués dans le projet. A l’origine,
ces acteurs ne possèdent pas de représentations claires sur le contenu de l’outil : « Je ne saisis
pas très bien à quoi pourrait servir cet outil. Je ne connais pas grande chose en matières de
contrôle de gestion ». Six mois après cet entretien, le même employé déclarait avec plus de
précision et d’assurance : « Face aux difficultés que connait KOBLAVI, nous avons décidé de
créer un outil de contrôle de gestion pour maitriser les coûts de production et de
commercialisation ». De la même manière, cet employé affine sa perception sur les
caractéristiques de l’outil ; au démarrage du projet, les autres acteurs de la plantation ont
éprouvé des difficultés à identifier et à discuter des aspects techniques de l’outil. Pourtant, au
cours des phases d’expérimentation, ces mêmes acteurs ont développé une vision précise de
l’outil. Après quoi, ils ont décidé eux-mêmes de ses orientations techniques : La première
option testée a été adoptée par les acteurs afin de juger ses résultats.
51
Tableau 1 : Calcul du coût des processus unitaires
CALCUL DU COÛT DES PROCESSUS UNITAIRES
CODES
PROCESSUS PROCESSUS
COÛT TOTAL DU
PROCESSUS
(En KF)
NATURE
D’UNITE
D’ŒUVRE
NOMBRE
D’UNITE
D’ŒUVRE
COÛT D’UNITE
D’OEUVRE
Pr1 GESTION ET
ORGANISATION DE
L'ENTREPRISE
L'heure de travail
Pr2
TRAITEMENT DE
L'INFORMATION
COMPTABLE ET
FINANCIERE ET
D'AIDE A LA PRISE
DE DECISION
L'heure de travail
Pr3 CREATION DE
PEPINIERE
Nbre de plants
sélectionnés
Pr4 CREATION DE
PLANTATION A 1 AN
Nbre de plants
débourrés
Pr5 ENTRETIEN POST
CREATION DE LA
PLANTATION
La superficie EN
Pr6 EXPLOITATION DE
LA PLANTATION EN
RAPPORT
Tonnage de Latex
La superficie EX
Source : données issues du terrain
Le premier niveau technique montre que la construction de l’outil de gestion est affiliée à un
processus dynamique de transformations successives. Dans la figure ci-dessus, l’outil n’est
pas clairement défini. Au cours de cette première étape, l’étude des documents relatifs au
projet et des rubriques de l’outil fait apparaître différents termes : « comptabilité analytique »,
« comptabilité de gestion » et « étude de coûts ». La première version ci-dessus de l’outil est
orientée vers le calcul des coûts complets.
4.3. Deuxième version de l’outil : une orientation vers la comptabilité de gestion
La seconde étape prend en compte les changements observés sur les représentations des
acteurs impliqués dans le projet. A l’origine, les acteurs désirent implanter un outil « capable
de réagir, de mettre en place des actions correctrices », «au mieux, il faudrait un outil qui
puisse fournir des indicateurs de manière régulière, pour suivre l’évolution de l’activité de la
plantation ». Cette controverse sur la finalité même de l’outil ralentit sa construction. Les
52
acteurs ne veulent pas seulement d’un outil de calcul des coûts, ils désirent implanter un outil
qui puisse leur permettre de maîtriser les coûts d’activités. Or, notre vision est un peu en
contradiction avec cette représentation. Elle pourrait conduire à la création d’un outil dont
l’unique finalité serait la connaissance du coût de production du latex. Aussi, face au risque
de non-utilisation de l’outil mais aussi de démotivation, voire de retrait de certains acteurs
engagés sur le projet, nous avons fait évoluer les objectifs associés à l’outil : « l’outil devrait
permettre aux responsables de la plantation de mettre en place une gestion active des
conséquences financières de la production du latex ». L’outil de calcul des coûts se
transforme progressivement en outil de gestion des coûts. Le but de l’expérimentation n’est
pas seulement la connaissance du coût pour le coût mais bien l’action que cette évaluation va
engendrer, les décisions que vont prendre les responsables de la plantation pour améliorer la
gestion de la production et de la commercialisation du latex. Le rôle attribué à outil est
désormais ancré sur une logique « interne » de suivi des activités de production du latex.
L’outil est plus détaillé et prend en compte les différentes activités de la plantation, ressortant
des tableaux de bord plus précis. Il se démarque bien du premier outil. Finalement, la dernière
version de l’outil est orientée vers la comptabilité par activité (CA). En effet, elle est centrée
sur la chaine de valeur de la plantation et la construction d’inducteurs qui dévoilent les
facteurs déterminants des coûts. C’est un mode de pilotage proche du terrain qui nécessite des
processus de diffusion et d’échange de connaissances aux différents niveaux de la plantation.
53
Figure 1. Deuxième version de l’outil (deuxième semestre 2014)
Source : données issues de la plantion
54
La première colonne de ce tableau est celle des indicateurs de performance de
l’activité (ou de celui ou de ceux qui l’exerce (ent) ;
La deuxième colonne montre les illustrations graphiques de ces indicateurs ;
La troisième colonne est celle des données ;
La quatrième colonne est cette des interprétations des graphiques.
Les deux étapes de l’outil indiquent une évolution des représentations. Plus généralement,
nous observons que ces transformations apparaissent principalement au cours de la deuxième
phase de matérialisation de l’outil. Les formalisations de l’outil de gestion permettent aux
acteurs de se positionner, de se confronter et indirectement de faire évoluer leur perception de
l’outil. Avec la deuxième étape, apparaît une première esquisse de l’outil. Il s’assimile à un
outil de comptabilité de gestion. Pour nous, le déploiement de cet outil devrait permettre de
suivre l’évolution des coûts au sein de la plantation. Elle devrait également permettre au
directeur de la plantation de prendre des décisions.
Conclusion
Notre recherche intervention a été réalisée au sein d’une entreprise hévéicole. Ce cadre est
particulièrement intéressant car il a favorisé l’implémentation et la mise en œuvre d’unoutil
de gestion, qui apparaît efficace. Les résultats de notre étude sont néanmoins contingents et
peuvent largement s’expliquer par le caractère entrepreneurial de la plantation et la culture
des différents acteurs. L’implémentation de l’outil de gestion a reposé davantage sur des
facteurs humains que sur des facteurs liés à l’outil. Ce cas prouve que l’implantation du
contrôle de gestion en tant que processus d’apprentissage n’est pas aisée. La présence de
valeurs individuelles qui s’opposent à la rationalisation du fonctionnement de la plantation
guide les représentations des acteurs et leurs comportements. La culture, la religion, la
communauté sont des facteurs de contingence dont il faut tenir compte. Notre raisonnement
abductif ne constitue qu’une étape des raisonnements scientifiques. Il serait dès lors
intéressant d’élargir notre recherche par la réalisation d’autres études de cas de même nature
mais au sein d’entreprises de d’autres secteurs d’activités et avec un mode entrepreneurial
comme l’indique l’organigramme de la PME hévéicole.
55
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58
Les déterminants de la satisfaction des clients de banques en Côte d’Ivoire : une étude
exploratoire
Adopo Aimé BROU
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
(225) 07 828 369
Résumé
L’incapacité de nos banques à satisfaire les clients, nous conduit à cette recherche. Les clients
sont toujours à la recherche de la banque idéale, bien que les produits des banques soient très
similaires. Quels sont donc les attentes des clients des banques commerciales ?
L’objectif de cette contribution est d’identifier les facteurs motivant le client à entretenir une
relation de long terme avec sa banque. La méthodologique retenue comporte une phase
qualitative et une phase quantitative. L’étude a permis d’identifier, « la qualité de relations »,
« le taux d’intérêt », « l’assistance en cas de difficultés » et « la qualité de produits (services)
», comme les attentes les plus importantes des clients des banques en Côte d’Ivoire.
Mots clés : Déterminant, satisfaction, client, banque, attente, facteurs transactionnels, facteurs
relationnels, facteurs de notoriété
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 58-77.
59
Abstract
The incapacity of our Banks to satisfy the customers leads us to that research. The customers
are always in search of the ideal bank, although the products of banks are very similar. What
are thus the customer expectations of Commercial banks ?
The objective of that contribution is to identify factors motivating the customer to maintain a
long-term relation with his/her bank.The research includes both qualitative and quantitative
methods. The study allowed to identify, «the quality of relations ", " the interest rate ", " the
assistance (audience) in case of difficulties «and " the quality of products (services) ", as the
most important expectations of the customers of banks in official list of Ivory Coast.
Key Word: Determinant, satisfaction, customer, bank, expectations, transactional factors,
relationship factors, known factors
60
Introduction
Dans la conjoncture actuelle, caractérisée par le durcissement de la concurrence, les
entreprises cherchent à établir une relation durable avec le client. Les recherches en marketing
ont montré il y a quelques années, l’importance du concept de relation (Morgan et Hunt,
1994 ; Granovetter, 1985; Perrien et Ricard, 1996 ; N'goala, 2003 ; Bikourane, Lamarque et
Maque, 2005). Ces auteurs traitent des relations personnelles à travers l’encastrement. Le
client satisfait est une garantie de performance et de pérennité pour les entreprises (Cova et
Pace, 2006). En tout état de cause, aujourd’hui, les fondements de la philosophie marketing
vont au-delà de l’échange pour s’orienter vers une nature relationnelle des rapports
commerciaux. Deux approches ont marqué les recherches relatives à la relation du fournisseur
avec le client. Ce sont l’approche transactionnelle et l’approche relationnelle. L’approche
transactionnelle traite du contrat comme mécanisme de coordination destiné à assurer la
réalisation d’une transaction (Bikourane, Lamarque et Maque, 2005)2. Quant à l’approche
relationnelle, elle fonde les échanges sur le contrat relationnel et intègre un ensemble de
règles informelles, de normes et de pratiques ayant une orientation à long terme des rapports
sociaux (Macneil, 1980).
Les limites rencontrées dans la pratique de ces approches, justifient la problématique de la
gestion des relations client-fournisseur. Les auteurs (Richins, 1994 ; Jolibert et Baumgartner,
1997 ; Muoi et Jolibert, 2001) relèvent le rôle des valeurs socioculturelles dans les
comportements de choix des consommateurs. Les comportements des consommateurs sont
soutenus par des motivations inconscientes en dehors de toute rationalité scientifique. Ils sont
souvent influencés par des cultures locales (Biboum, Bekolo et Nkakeu, 2008). Les facteurs
psychologiques propres aux individus, les variables contextuelles et la perception des
bénéfices issus de la relation, influencent donc l’orientation relationnelle (Prim-Allaz et
Sabadie, 2003). Cette étude se propose de jeter un regard sur le processus de satisfaction des
clients dans le secteur bancaire ivoirien.
Le secteur de la banque en Côte d’Ivoire, est soumis aux exigences du marché national et
international. La concurrence se durcit dans le secteur de la banque. Les banques ivoiriennes
font face à la concurrence directe, mais aussi à celle que leur imposent les structures de micro
2Op cit.
61
finances, des assureurs et des grands distributeurs, qui cherchent à conquérir une partie de la
clientèle de la banque de détail (Garets, Paquebot et Sueur, 2009). Les clients sont toujours à
la recherche de la banque idéale. Ils multiplient le nombre de leurs comptes, et n’hésitent pas
à changer d’établissement.
A l’analyse, les produits des banques sont non seulement très similaires, mais, la tarification
est aussi assez homogène et les rendements dégagent peu de différences (Zollinger et
Lamarque, 1999). Il importe donc de se demander quels sont les déterminants de la
satisfaction des clients des banques commerciale en Côte d’Ivoire ? En d’autres termes, quels
sont les attentes des clients pour une relation de long terme avec leur banque ?
L’objectif de cette contribution est de déterminer les facteurs motivant le client à entretenir
une relation de long terme avec sa banque. Il est acquis que la satisfaction conditionne la
fidélité du client (Gararbino et Johnson, 1999). Notre étude vise à identifier les déterminants
de la satisfaction des clients des banques commerciales en Côte d’Ivoire. Ceci revient à
rechercher les facteurs motivant le client dans une relation durable avec la banque.
Pour cette étude, nous allons mobiliser les théories qui traitent de la satisfaction des clients.
Des auteurs relèvent l’existence d’un lien positif entre la satisfaction et l’attachement à une
marque. La satisfaction est un déterminant de l’attachement (Thomson et al., 2005 ; Smaoui,
2008). Nous allons nous appuyer sur les approches de la satisfaction, développées par des
chercheurs tels (Howard et Sheth, 1970) et sur le paradigme de la dis confirmation des
attentes à partir des travaux d’Anderson (1997).
Pour mener à bien notre étude relative aux sources de la satisfaction des clients des banques
commerciales en Côte d’Ivoire, nous avons adopté le positivisme comme posture
épistémologique, dans une démarche hypothético déductive. Nous avons donc opté pour deux
études : l’une qualitative et l’autre quantitative.
Cette étude relative aux déterminants de la satisfaction des clients des banques commerciales,
a permis d’identifier les attentes des clients. Les clients des banques, ont des attentes relatives
à des facteurs transactionnels, relationnels et de notoriété. Cette étude s’articulera autour de
deux parties : une partie théorique et une partie empirique.
62
1. Fondements théoriques de la satisfaction des clients
Dans un contexte mondialisé, l’établissement et le développement de relations de long terme
sont d’une grande importance pour les entreprises (Dwyer, 1987 ; Morgan et Hunt, 1994). Les
entreprises se doivent de rechercher la satisfaction du client. Plusieurs auteurs ont établi un
lien direct entre la satisfaction, la continuité et la stabilité des relations interentreprises
(Frazier, 1983 ; Anderson et Narus, 1990).
Les consommateurs, une fois satisfaits, constituent une garantie de performance et de
pérennité pour les entreprises (Cova et al., 2007). Les différentes approches paradigmatiques
de la satisfaction traitent des approches de la satisfaction et le paradigme de la dis-
confirmation des attentes.
1.1. Les approches et les mesures de la satisfaction
Les approches de la satisfaction mettent l’accent sur les constituants cognitifs et affectifs qui
sont développés par des chercheurs tels (Howard et Sheth, 1960) et Oliver (1993).
L’approche cognitive
L’approche cognitive de la satisfaction traduit l’état de récompense des sacrifices encourus
dans une situation d’achat. Ici, la satisfaction résulte d’une comparaison subjective du produit
attendu et reçu (Olivier, 1981). La satisfaction va donc au-delà de l’évaluation pour intégrer
les attentes et l’effort qu’alloue le consommateur pour obtenir le produit.
On peut alors se demander si un sentiment né de l’approche cognitive est rationnel ? Il serait
difficile de l’affirmer, puisqu’il existe des écarts de la pensée (biais cognitifs), par rapport au
modèle rationnel.
L’approche affective de la satisfaction
L’aspect affectif de la satisfaction se traduit par une réponse émotionnelle à l’égard du
produit ou du service tel que la joie, le mécontentement, la frustration, le stress, le plaisir, ou
toute autre attitude se rapportant à l’émotion (Oliver et Swan, 1989). La satisfaction apparaît
non seulement comme une réponse émotionnelle (l’état psychologique) et comme un
63
jugement de valeur que l’individu exprime sur le service qu’il a expérimenté (la nature de
l’expérience) mais aussi et surtout comme un processus comparatif entre l’expérience
subjective vécue par l’usager et une base de référence initiale (le caractère relatif de la
satisfaction).
Deux dimensions définissent ainsi la satisfaction : la performance perçue et la réponse aux
attentes du consommateur (Conchon, Eleouer et Andreani, 2006). Dans le paradigme de la
dis-confirmation, comme le disent (Bourgeon, Cova, Evrard et Petr, 2007), les standards de
comparaison qui ne sont autres que les attentes, sont établis avant la performance.
Aujourd’hui, cette approche laisse progressivement place à un « marketing client » focalisé
sur la globalité relationnelle (Berry, 1995). Au travers des modèles exposés, il apparaît que la
fidélité est subséquente à la satisfaction.
Les mesures de la satisfaction du consommateur
Les mesures de la satisfaction sont fondées sur, l’objectif de l’étude, le caractère objectif ou
subjectif de la mesure et le moment de la mesure (Anderson, 1977). Elles peuvent être
subjectives (Evrard, 1993) ou objectives.
Les mesures objectives de la satisfaction client
Les mesures objectives de la satisfaction se font au travers de l’évolution du nombre de
clients, du chiffre d’affaires par client, du taux de rachat, de l’utilisation des garanties, du
rapport entre le nombre de nouveaux clients pris à la concurrence, et ceux qui partent à la
concurrence, etc. (Jouhandeau, 2004).
Les mesures subjectives de la satisfaction
Les mesures subjectives de la satisfaction ou l’écoute directe de la clientèle se font par le biais
d’enquêtes de satisfaction clients, l’analyse des suggestions et réclamations de la clientèle
(Merouane et Yelles, 2009). Ces mesures se font par l’administration des questionnaires, au
cours d’entretiens, ou par courrier. Les traitements se font au moyen de la statistique. Son
estimation est quantifiée sur une échelle numérique allant de 0 à 5 ou à 10. Les mesures
subjectives, c’est-à-dire des échelles de notations simples ou multiples, posent les problèmes
classiques de fiabilité et de validité communs à ce type de méthodes. Ils seront abordés dans
les paragraphes qui suivent.
64
Les échelles de mesure de la satisfaction
Il existe plusieurs types d’échelles de mesure de la satisfaction. On peut citer, l’échelle de
Likert, sémantique différentiel, icônes, intervalles à support sémantique, etc (Bartikowski et
Chandon, 2002). Ces échelles, sous la forme de plusieurs échelons ou niveaux ou encore
barreaux, peuvent aller de 1 à 5 et même de 1 à 10 (de « tout à fait d’accord » à « tout à fait en
désaccord »). Quoique couramment utilisé, cet instrument de mesure a quelques limites. Les
limites de l’échelle de Likert résident dans ce qu’elles posent souvent deux types de
problèmes que sont :
-un problème d’équidistance entre les échelons du fait que les répondants peuvent ne pas
accorder la même signification aux niveaux de l’échelle ;
-la difficulté à faire un regroupement valide « satisfaction-indifférence-insatisfaction »
lorsqu’il s’agit des échelles de Likert à 5 ou 7 échelons dans l’optique de calcul des scores
moyens par exemple. Malgré ces limites, les échelles de Likert demeurent un instrument de
mesure des opinions des consommateurs couramment utilisé.
Toute entreprise engagée dans une démarche de recherche de satisfaction doit entrevoir
comment le client évalue le niveau de son état de contentement lors de l’utilisation du produit
ou du service. La connaissance de cet état, « permet le pilotage de l’entreprise par le client ».
1.2. Les spécificités du secteur bancaire ivoirien
Evolution du secteur
Le secteur bancaire ivoirien enregistre aujourd’hui 25 établissements bancaires. Pour
répondre aux besoins toujours croissants des clients et leur offrir davantage de valeurs, tout en
comprimant leurs coûts (Abdelkhalek et Solhi, 2008), les banques ivoiriennes réévaluent leurs
stratégies globales. Ceci justifie l’enregistrement des changements profonds (opérationnels et
structurels) au sein du secteur bancaire en Côte d’Ivoire. On note, l’implantation de nouvelles
banques, l’ouverture de nouvelles agences et de nouveaux systèmes de paiement dans toutes
les communes du district d’Abidjan. Toutes ces innovations visent à promouvoir la banque
dans la population afin que celle-ci reconsidère son comportement à son égard. Malgré ces
efforts, la population ivoirienne boude les établissements bancaires. Pour justifier nos propos,
référons nous à l’analyse qui a été faite en 2005, par la Banque Centrale des Etats de l’Afrique
65
de l’Ouest (BCEAO). En effet, le taux de bancarisation est encore très bas, à l’image des pays
de l’UEMOA. La BCEA soutient à ce sujet que, le taux de bancarisation dans l'UEMOA à fin
décembre 2003 variait de 0,76% pour la Guinée Bissau à 5,18% pour la Côte d'Ivoire avec
une moyenne de 3,02% pour l'Union. Contrairement à la situation de l’Afrique de l’Ouest, la
France était, en 2001, à un taux de 99% (Daniel et Simon, 2001). Aujourd’hui, ce taux est à
peine de 14% selon le rapport annuel de la BCEAO, en dehors des microfinances.
L’activité bancaire en côte d’ivoire
L’activité de banque consiste à collecter des fonds qui, mobilisés sous des formes variables
(par l’octroi d’un prêt par exemple), permettent le financement de l’activité économique. Les
activités des banques de dépôts se divisent entre les services aux particuliers, les activités de
crédit et les services effectués pour le compte de l’Etat ou pour celui des émetteurs de valeurs
mobilières. On distingue globalement, deux activités : le Compte et les services bancaires et
financiers
Le Compte
Il existe plusieurs types de comptes (ITB, 1999). On peut citer, le compte courant, le compte
de chèques ou de dépôt, et le compte épargne logement (CEL) et le Compte sur livret. A ces
comptes, on pourrait ajouter d’autres variantes de ces principaux types de compte qui
permettent aux établissements de crédit d'élargir leur gamme de produits afin de mieux
satisfaire la clientèle. C’est le cas des plans épargne logement (PEL).
Les services bancaires et financiers
Les services bancaires et financiers regroupent l'ensemble des services offerts par les
établissements financiers. Il existe une multitude de services que les établissements mettent
sur le marché pour conquérir de nouveaux clients et fidéliser les anciens clients. Les
difficultés, entre les banques et les clients de banques naissent de la prestation de service. Les
principaux services sont l'ouverture des comptes, la gestion des comptes, la gestion du
portefeuille et l'octroi des crédits.
66
2. La méthodologie utilisée
Pour mener à bien notre étude relative aux sources de la satisfaction des clients des banques
commerciales en Côte d’Ivoire, nous avons opté pour deux études. A savoir, une étude
qualitative et une quantitative.
2.1. L’enquête qualitative
La phase qualitative précède souvent l’étude quantitative (Dayan et al., 2004). Pour cette
étude nous avons opté pour l’étude exploratoire documentaire et les entretiens individuels.
L’objectif de l’étude qualitative est de connaître les attentes des clients des banques. Nous
avons collecté auprès de clients actuels leurs attentes; les critères sur lesquels ils se fondent
pour choisir leur banque et entretenir une relation à long terme. Ceci nous a permis
de connaître les attentes des clients d’appréhender le niveau d’importance des attentes et
d’évaluer le degré de satisfaction des clients actuels.
La phase qualitative de notre étude s’est effectuée à deux niveaux, à savoir une étude
documentaire et des entretiens individuels. L’étude exploratoire documentaire nous a permis
de prendre connaissance des points de repères et de mettre en évidence les questions non
encore suffisamment explorées. Cette phase a permis de formuler les questions sur lesquelles
sont portés les entretiens avec les clients des banques. Au total, 10 clients de différentes
banques ont été enquêtés en individuel. Un guide d’entretien reprenant les axes
d’investigation a servi de supports.
Ce volet de l’étude qualitative nous a permis d’explorer la problématique de la satisfaction
des clients des banques commerciales de Côte d’Ivoire. Nous avons identifié les facteurs de
satisfaction pour établir une liste exhaustive d’items qui ont servi de base pour la construction
des échelles de mesures du degré de satisfaction.
2.2. L’enquête quantitative
Une étude ponctuelle a été menée à l’aide d’un questionnaire qui respecte les étapes
identifiées par (Baillargeon & Martin, (2001). Notre base de sondage est les clients des
67
banques commerciales. Nous avons retenu la méthode non-probabiliste et adopté une méthode
basée sur un échantillon de convenance. Un échantillon de 62 individus a été constitué suivant
les caractéristiques (sexe et âge) de la population travailleuse d’Abidjan3. Une liste de 10
items relatifs aux attentes des clients des banques a été constituée. Après évaluation, le format
d’une échelle de Likert à cinq points a été retenu. D’abord, il a été demandé aux clients des
banques de donner une note allant de 1 à 5 correspondant à leurs attentes : très faible
importance, faible importance, importance moyenne, grande importance et très grande
importance. Ensuite, il leur a été demandé de donner une note allant de 1 à 5 correspondant au
niveau de satisfaction de leurs attentes vis-à-vis de leur banque respective: très faible
satisfaction, faible satisfaction, satisfaction moyenne, grande satisfaction et très grande
satisfaction. La méthode en face à face a été utilisée parce que mieux adaptée aux enquêtes
en Afrique du fait du niveau d’instruction des africains (Ouattara, 2003).
Pour mener à bien notre étude, nous avons testé la fiabilité de nos instruments de mesure par
la méthode des indicateurs de cohérence interne. L’indicateur « alpha de cronbach » est
utilisé. Pour cette étude, le résultat du test est consigné dans le tableau qui suit.
Tableau 1 : Mesure de la cohérence interne des échelles
Source : Données issues du terrain (ref: SPSS professional statistics)
Pour l’échelle, le coefficient d’alpha de cronbach est 0,867, ce qui est au-delà de la norme
admise (0,6 et 0,8). On peut donc estimer que l’échelle de mesure utilisée pour cette étude est
fiable.
3Source : données de l’enquête.
Construits N Nombre d’items Alpha de Cronbach
Attentes 56 10 0,867
68
Tableau 2 : Résultat de l’analyse en composantes principales des attentes des clients
Facteurs
1 2 3
Une qualité de services 0,198 0,275 0,815
Une démarche de proximité (banque à distance) 0,504 0,483 -0,390
Une gestion personnalisée 0,731 0,292 0,195
Un allègement des formalités administratives 0,835 0,209 -0,022
Accès facile aux différents financements 0,873 0,162 0,210
Assistance en cas de difficultés 0,816 0,103 0,291
Image de l'entreprise 0,131 0,832 0,296
une diversité des produits (services) 0,135 0,785 0,030
Une qualité de relation 0,663 0,025 0,399
Un taux d'intérêt 0,481 0,000 0,576
Valeur propre 3,66 1,78 1,56
Pourcentage de variance expliquée 36,57 17,83 15,63
Pourcentage de variance expliquée cumulée 36,57 54,40 70,03
Analyse des résultats
Les analyses ont porté essentiellement sur l’évaluation des attentes.
Pour la collecte des données, nous avons procédé à deux phases : Une qualitative et l’autre
quantitative.
L’analyse des données qualitatives
Les données qualitatives recueillies au cours des entretiens semi directifs sont analysées à
l’aide du logiciel Nvivo 9. Pour cette étude, nous avons établi un plan d’analyse qui s’articule
autour de trois axes qui sont :
- les raisons pouvant conduire un client à changer de banque ;
- les attentes du client par vis à vis des banques ;
- l’avis des clients sur les prestations de leur banque.
Ce sont ces trois parties qui sont développées après l’analyse des données qualitatives issues
du terrain. De l’analyse qualitative, nous avons identifié dix variables qui constituent les
principales attentes des clients. Ce sont :
- une qualité de service ;
- une démarche de proximité (banque à distance,…) ;
69
- une gestion personnalisée (mise en place de structure dédiée à ses clients) ;
- un allégement des formalités administratives ;
- un accès facile aux différents financements ;
- un taux d’intérêt ;
- une image de la banque ;
- une diversité des produits ;
- une qualité de relations ;
- une assistance en cas de difficultés.
Pour la suite de l’analyse, nous avons procéder à la mesure du niveau de satisfaction de ces
attentes vis-à-vis des banques ayant des clients sélectionnés.
L’analyse des données quantitatives
Pour cette étude, les méthodes d’analyse univariée et multivariée ont été retenues au détriment
de l’analyse bivariée qui met en relation deux variables, pour la simple raison qu’il s’agit
d’évaluer le poids de chaque attente dans la prise de décision du client. De cette étude, nous
avons obtenu le tableau 3 qui nous renseigne sur le poids de chaque attente dans la prise de
décision du client dans une relation avec sa banque
70
Tableau 3 : Analyse des données quantitatives
Source : données d’enquête
L’analyse multivariée des attentes
Une analyse factorielle a été réalisée pour mieux appréhender les attentes des clients à l’égard
des banques commerciales. Nous avons réalisé une Analyse en Composantes Principales car
bien indiquée pour la description des marchés de produits de grande consommation (Ouattara,
2003). L’intérêt de l’ACP réside dans ce qu’elle permet d’interpréter facilement et
efficacement un nombre réduit de facteurs.
Dans le cadre de cette étude relative aux attentes des clients à l’égard des banques
commerciales, l’analyse en composantes principales a permis de réduire la liste exhaustive
des variables relatives aux attentes des clients qui influencent leur décision de vouloir une
N° Enoncés des
déclarations
Très faible
importance
(%)
Faible
importance
(%)
Importance
moyenne
(%)
Grande
importance
(%)
Très
grande
importance
(%)
1 Une démarche de
proximité (banque à
distance)
4,9 9,8 24,6 39,3 21,3
2 Une qualité de
produits (services)
1,6 4,8 32,3 30,6 30,6
3 Une gestion
personnalisée
4,9 1,6 16,4 42,6 19,7
4 Un allègement des
formalités
administratives
1,6 12,9 22,6 25,8 37,1
5 Un accès facile aux
différents
financements
8,1 6,5 14,5 22,6 48,4
6 Une assistance en cas
de difficultés
9,8 11,5 8,2 23,0 47,5
7 Une Image de la
banque
3,3 8,2 24,6 39,3 24,6
8 Une diversité des
produits
1,6 9,8 36,1 37,7 14,8
9 Une qualité de
relations
1,6 8,2 21,3 27,9 41,0
10 Un Taux d’intérêt 6,5 11,3 16,1 21,0 45,2
71
relation à long terme avec leurs banques en un petit nombre de facteurs. Nous avons choisi un
certain nombre de facteurs que nous avons interprété en considérant la corrélation entre les
variables initiales et les composantes retenues.
Une analyse lexicale (recherche de mots ou termes) relatives à l’examen des corrélations des
variables initiales avec les principaux facteurs identifiés, a permis d’interpréter et de donner
des noms aux facteurs principaux dans l’espace étudié.
3. Discussion des résultats
Nous allons discuter successivement les résultats issus des analyses qualitative et
quantitative.
3.1. Discussions des résultats qualitatifs
Les discussions des résultats qualitatifs ont tourné autour de :
- des raisons pouvant conduire un client à changer de banque ;
- des attentes du client par vis à vis des banques ;
- l’avis des clients sur les prestations de leur banque.
Raisons du changement de banque
Nous avons remarqué qu’une grande partie des personnes interrogées ont, au moins une fois,
changé d’établissements bancaires ou d’agence d’épargne et de crédit. Plusieurs raisons
justifient le changement de banque. Les raisons peuvent être imputées aux structures
bancaires ou aux clients.
Changements imputés aux structures bancaires
Ces types de changements sont provoqués par un déficit des prestations de services bancaires
dans leur ensemble. Dans la majorité des cas, ce changement relève de la non satisfaction des
prestations offertes dans les banques commerciales. En effet, des clients affirment que parfois
ils ne sont pas informés, même des prestations basiques comme la résiliation des cartes
bancaires, par exemple. Ce que les banques auraient pu faire par le biais d’un simple courrier
postal ou par un appel téléphonique. Au nombre des raisons qui amènent les clients à changer
72
de banque, le fait que les banquiers ne soient pas à l’écoute des clients. Selon ces clients, les
banquiers ne répondent pas suffisamment au besoin en termes de qualité de satisfaction du
client si bien qu’ils ont parfois du mal à gérer la relation avec le client en proposant des
réponses inadaptées. Certains changements de banque découlent des taux d’intérêts élevés et
du mauvais accueil dans ces institutions bancaires. Ils sont donc parfois à la recherche d’une
banque qui propose un bon accueil pour ses clients.
Les personnes interrogées pensent que certaines banques telles que SGBCI, ECOBANK,
BHCI ont une mauvaise politique d’octroi de crédit. Cela se perçoit à travers les documents et
les garanties exigés pour l’octroi des crédits qui constituent selon eux, de véritables barrières.
« On me demandait un certificat médical pour octroi d’un crédit» s’est plaint un client. Ces
personnes interrogées pensent que dans des banques nationales telles que la BHCI, les
conditions d’obtention d’un crédit sont encore plus rigides, voire irréalisable. De ce qui
précède, le changement de banques pourrait s’expliquer par le désir des clients de rechercher
une banque qui leur offrirait des conditions de souscription souples avec un service d’accueil
à leur écoute.
Changements imputables aux clients
Toutes les raisons de changement de banque ne sont pas imputables à la banque. Des types de
changements sont de la responsabilité des clients eux-mêmes. Les raisons du changement
relèvent dans une proportion minime des besoins propres aux clients. En effet, certains clients
changent de banque parce qu’ils veulent faire des transactions spécifiques et parfois de courte
durée. « J’attendais une transaction de l’extérieur et quand l’opération est terminée, j’ai fermé
le compte » a expliqué un interviewé. D’autres, par contre, changent de banques parce que
cela leur est imposé par leur entreprise pour faciliter le paiement des salaires.
Les clients des banques, dans leur ensemble, expriment de nombreux besoins non satisfaits
sous la forme d’attentes. La question que soulèvent les raisons du changement de banque est,
quelles sont alors les attentes des clients de leurs banques ?
Attentes des clients
Une autre façon de se renseigner sur les attentes des clients est de se demander quelles sont
leurs principales attentes lorsqu’ils ouvrent un nouveau compte dans un établissement
bancaire. En effet, l’une des principales attentes des clients concerne l’accueil comme nous
l’avons dit plus haut, c’est-à-dire des difficultés (lenteur des retraits et des dépôts) de certains
clients à opérer des transactions sur leurs comptes. D’autres, par contre, situent leurs attentes
73
au niveau de l’état de fonctionnement des distributeurs automatiques. En effet, les
distributeurs automatiques ne répondent pas, pour la plupart du temps, à leurs attentes. Ils sont
souvent en panne ou ils manquent simplement de liquidité. Les personnes interrogées relèvent
également les files d’attentes au niveau des guichets bancaires. Leurs attentes à ce niveau se
résumeraient à des transactions rapides au niveau des guichets des banques en Côte d’Ivoire.
Nature des produits offerts
En général, les clients font beaucoup attention à la nature des produits bancaires qui leur sont
proposés. Ils trouvent que les prélèvements sont parfois injustifiés pour une même transaction
parfois minime. Certains clients pensent qu’à la BICICI, par exemple, pour un contrôle du
solde avec la carte de crédit, un prélèvement de 300 FCFA s’en suit. Ce type de prélèvement
n’est pas du goût des de certains clients qui trouvent que cette banque ne joue pas son rôle
d’institution bancaire. Les clients des banques trouvent également très onéreux les agios et
les prélèvements pour les transactions sur leurs comptes.
Le rôle des banques
Les clients interrogés pensent que les banques ne jouent pas clairement les rôles qui leurs sont
assignés. Selon les clients, la « banque est par, définition, une caisse d’épargne et de crédit.
Ici, les banques jouent un rôle d’usure parce qu’on y dépose et retire de l’argent ». Les
banques n’accompagnent pas les clients lorsqu’ils montent des projets pour solliciter un
financement. Pour ces clients, le rôle de banques se limite globalement à la collecte de fonds.
Comme le dit bien un client, « toutes les fois qu’on a un projet, elle n’étudie pas l’intérêt
économique et financier pour accompagner le dossier du client, elles attendent qu’on ait de
l’argent de côté pour financer ce projet ; elles font un gage ; or leur mission première est de
prendre des risques mesurés ». Selon les clients, tant que les banques en Côte d’Ivoire
resteront dans ce cadre, on ne peut pas développer des activités économiques. Le taux
d’intérêt des crédits sont très élevés (18% d’intérêt) pour favoriser un véritable
développement de l’économie. Ils pensent que les banques doivent s’adapter aux besoins
exprimés par le client ; les attentes concernent surtout le taux d’intérêt, l’adaptation des
réponses aux besoins du client et l’assistance. L’ensemble des attentes se résumeraient donc à
plus de souplesse pour obtenir le financement ou pour l’obtention d’un crédit.
Avis sur les prestations offertes par les banques
74
Nombreux sont les clients qui pensent qu’ils restent longtemps dans une banque parce qu’ils
n’ont pas souvent le choix et pour leur relation personnelle avec un agent de la banque. En
effet, la plupart d’eux estime que les banques offrent rarement le service attendu. Les clients
interrogés pensent que soit la nature du compte (compte courant ou compte d’épargne), les
services fournis par les structures bancaires restent identiques, c’est-à-dire médiocres. Les
banques n’innovent pas et ne font que satisfaire des besoins basiques comme les retraits et les
achats. La BHCI, par exemple, se caractérise par un manque de communication avec les
clients. En effet, nombreux sont les clients qui pensent qu’ils n’y a ni transparence, ni
visibilité dans les produits vendus par cet établissement.
3.2. Discussions des résultats quantitatifs
Ainsi notons nous que le premier facteur est bien corrélé avec les items : « Une démarche de
proximité (banque à distance) », « Une gestion personnalisée.». « Un allègement des
formalités administratives » « Accès facile aux différents financements » « Assistance en cas
de difficultés » « Une qualité de relation ». Les coefficients de corrélation de ces items
respectivement sont respectivement de 0,504 ; 0,731 ; 0,835 ; 0,873, 0,816 et 0,663. Tous les
coefficients sont supérieurs à la norme qui est 0,5. Toutes les variables de ce facteur ont
quelque chose de commun : les relations humaines, (l’aspect social). Ce facteur peut être
considéré comme la dimension « qualité relationnelle ».
Le deuxième facteur quant à lui, est fortement corrélé avec les items : « Image de
l'entreprise » et« une diversité des produits (services) ». Leurs coefficients de corrélations
sont respectivement de 0,832 et 0,785. Les variables de ce facteur révèlent des aspects ont
trait à l’image, à la diversité qui sont des éléments de notoriété. Ils peuvent être considérés
comme la dimension « notoriété de la banque ».
Enfin le troisième facteur est fortement corrélé aux items : « Une qualité de services » et « Un
taux d'intérêt ». Leurs coefficients de corrélation sont 0,815 et 0,576 sont supérieurs à 0,5. Les
mots qui ressortent des deux variables sont « qualité de produits et intérêt » qui sont des
aspects transactionnels. Ce dernier facteur est considéré comme la
dimension « transactionnelle ».
75
Au total, les dix attentes identifiées lors des entretiens de la phase qualitative se retrouvent
toutes dans les facteurs conçus avec des coefficients de corrélation supérieurs à 0,5. Ceci veut
dire que ces facteurs sont déterminants dans la satisfaction du client.
Conclusion
Le secteur bancaire ivoirien a enregistré ces dernières années de nouvelles banques, avec
l'ouverture de nouvelles agences. Cette étude relative aux déterminants de la satisfaction des
clients des banques commerciales, a permis d’identifier les attentes des clients. Nous avons
compris que les clients des banques, ont des attentes relatives à des facteurs transactionnels,
relationnels et de notoriété.
Malgré ses apports, cette recherche présente quelques limites. L’étude aurait pu s’étendre sur
un échantillon beaucoup plus important. De plus, l’étude est menée uniquement à Abidjan.
Nous aurions pu interroger les banquiers pour comprendre pourquoi, jusque-là, ils n’ont pas
de franche politique orientée client ? Une limite de cette étude réside dans concept même de
la satisfaction. Les définitions et conceptualisations de la satisfaction sont très variées au sein
des recherches.
76
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application au secteur privé formel ivoirien
Nourougo BAMBA
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
Résumé
Au-delà des deux dimensions classiques de l’insatisfaction intrinsèque et extrinsèque au
travail identifiées dans un contexte occidental qui influencent distinctement l’intention de
départ volontaire des salariés qualifiés, notre objectif dans cet article est de mettre en
évidence une dimension culturelle de l’insatisfaction au travail qui semble influencer
particulièrement l’intention de quitter volontairement l’entreprise.
Ainsi, par une enquête qualitative fondée sur 30 entretiens approfondis auprès des salariés
qualifiés de diverses entreprises privées ivoiriennes, cette recherche révèle des coutumes et
des manifestations socio-culturelles qui conditionnent l’acceptation de certains salariés dans
la vie communautaire. A cet effet, un congé annuel personnalisé, flexible et une
réglementation adaptée peuvent être mobilisés.
Mots clés : satisfaction intrinsèque au travail ; satisfaction extrinsèque au travail ; dimension
culturelle de la satisfaction au travail.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 78-105.
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Abstract
Beyond two traditional dimensions of intrinsic and extrinsic job dissatisfaction identified in a
Western context which distinctly influence the voluntary intention to leave of the qualified
employees, our objective in this article is to highlight a cultural dimension of the job
dissatisfaction which seems particularly to influence the intention to voluntarily leave the
company and the conditions of its integration to the social policy.
Thus, by a qualitative investigation founded on 30 talks deepened near the qualified
employees of various Ivorian private companies, this research reveals sociocultural habits and
demonstrations which condition the acceptance of some paid workers in the Community life.
For this purpose, a personalized, flexible annual leave and an adapted regulation can be
mobilized.
Keywords: intrinsic satisfaction with work; extrinsic satisfaction with work; cultural
dimension of the job satisfaction.
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Introduction
L’environnement actuel des entreprises est incertain et trop mouvementé (Hategekimana,
2004), marqué d’une instabilité chronique (Bencherqui et al. 2014), caractérisé par une forte
concurrence qui s’internationalise. Le défi de s’adapter à cet environnement perpétuellement
changeant et de rester compétitive sur des marchés devenus mondiaux impose aux entreprises
de pouvoir retenir en leur sein les salariés qualifiés (clés, flexibles et polyvalents capables
d’intégrer facilement les changements). Par conséquent, elles doivent se prémunir contre les
départs volontaires des salariés qualifiés (l’AGEPE montre qu’en 2012, au moins 56,3% des
salariés qualifiés ont quitté volontairement leur emploi dans le secteur privé formel ivoirien).
La littérature montre que deux courants de recherche dominent le champ des départs
volontaires. L’un essaye de faire la lumière sur le processus décisionnel qui conduit certains
salariés à rester fidèles à leur employeur, tandis que l’autre tente de prédire les départs
volontaires en explorant les antécédents de l’intention de départ volontaire (March et Simon,
1958 ; Price, 1977 ; Mobley, 1977 ; McFarlane-Shore, 1990 ; Neveu, 1994 ; Colle, 2006 ;
Meyssonnier et Roger ,2006). Cette intention de départ volontaire est l’attitude qui pourrait
conduire à une rupture de l’appartenance au système social à l’initiative exclusive du
salarié (Colle, 2006).Ces modèles de l’intention de départ volontaire intègrent l’insatisfaction
au travail comme le principal déterminant. L’insatisfaction au travail est l’état émotionnel qui
caractérise le salarié suite à une divergence entre ce qu’il voudrait retirer des aspects de son
travail et ce qu’il en retire réellement (Locke, 1976).
Mais les chercheurs n’ont pas été unanimes sur les dimensions de l’insatisfaction au travail
qui impactent directement ou non l’intention de départ volontaire (Giraud, 2012 ; Celine
Parent, 2012). Ces dimensions de l’insatisfaction au travail sont au nombre de deux selon les
travaux de Weiss et al (1967) et renferment ensemble cent facettes du travail dont les plus
significatives sont vingt (version courte du MSQ : Minnesota Satisfaction Questionnaire).
C’est ce MSQ, conçu aux Etats-Unis et couramment utilisé dans les recherches sur
l’insatisfaction au travail (Spector, 1997) qui consacre une dimension intrinsèque et une
dimension extrinsèque de l’insatisfaction au travail (Roussel, 1996).
La gestion de l’insatisfaction (intrinsèque et extrinsèque) au travail est nécessairement
intégrée dans le management perçu comme « une série d’activités intégrées et
interdépendantes, destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens
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(matériels, financiers, humains, etc.) puisse générer une production des biens et services
économiques socialement utiles si possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentables »
(Aktouf et al., 2006). De nombreux chercheurs montrent que ce management intégrant la
gestion de l’insatisfaction intrinsèque et extrinsèque au travail est meilleur quand il prend
appui sur la culture locale entendue comme « la programmation collective de l’esprit humain
qui permet de distinguer les membres d’une société par rapport à une autre » (Hofstede,
1987). C’est l’ensemble des usages, des coutumes, des valeurs artistiques, intellectuelles et
religieuses qui définissent et distinguent une société (d’Iribarne, 1989 ; Gannon et Pillai,
2010 ; Kessy, 1998 ; Bourgoin, 1984 ; Morgan, 1989 ; Aktouf et al., 2006 ; Komah, 2011).
Cette adaptation de la gestion de l’insatisfaction au travail à la culture locale mettra en
évidence la dimension culturelle de l’insatisfaction au travail. Ainsi, au regard de ce qui
précède, nous nous interrogeons : quelle est l’impact des dimensions intrinsèque, extrinsèque
et culturelle de l’insatisfaction au travail sur l’intention de départ volontaire des salariés
qualifiés dans les entreprises privées africaines ?
La littérature montre que le lien entre l’insatisfaction au travail et l’intention de départ est le
plus souvent abordé chez les cadres (Price, 1977 ; Mobley, 1977 ; McFarlane – Shore, 1990 ;
Neveu, 1994 ; Colle, 2006 ; Meyssonnier et Roger, 2006) et rarement chez les autres
catégories socioprofessionnelles. Or nombreux sont les salariés qualifiés non cadres qui ont
une telle maîtrise de leur métier que leur départ inattendu de l’entreprise cause des
dysfonctionnements organisationnels déplorables. Notre recherche tentera de combler ce vide
en intégrant tous les salariés qualifiés (ingénieurs, techniciens supérieurs, agents de maîtrise,
ouvriers qualifiés) dans la population étudiée. Ensuite, au niveau conceptuel. Cette recherche
nous permettra de mettre en évidence l’insatisfaction culturelle au travail comme une
dimension relativement nouvelle de l’insatisfaction au travail susceptible d’amplifier
l’intention de départ volontaire des salariés qualifiés. Dans cet article, nous présentons
successivement l’intention de départ volontaire et les dimensions (intrinsèque, extrinsèque,
culturelle) de l’insatisfaction au travail (1), les choix méthodologiques (2) puis les résultats et
la discussion (3).
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1. L’intention de départ volontaire et les dimensions (intrinsèque, extrinsèque, culturelle) de
l’insatisfaction au travail
Nous nous intéressons d’abord à l’intention de départ volontaire (1.1), ensuite, aux
dimensions classiques (intrinsèque et extrinsèque) de l’insatisfaction au travail et l’intention
de départ volontaire (1.2) et enfin à la dimension culturelle de l’insatisfaction au travail et
l’intention de départ volontaire (1.3).
1.1. L’intention de départ volontaire
L’intention de départ volontaire est : le dessein délibéré d’accomplir l’acte de partir
définitivement d’une entreprise; une volonté consciente chez l’individu de se diriger vers la
rupture définitive de la relation d’emploi (Peretti et Christin, 2005) ; le désir du salarié de
rompre la relation avec l’entreprise qui l’emploie (Meyssonnier et Alain Roger, 2006) ; une
attitude qui conduit à une rupture de l’appartenance à un système social à l’initiative exclusive
du salarié (Colle, 2006).
L’intention de départ volontaire est également appréhendée à travers ses caractéristiques
sectorielles, organisationnelles et individuelles. Au niveau sectoriel, l’intention de départ est
fonction: des opportunités externes d’emploi (March et Simon, 1958), des créations et
disparitions d’emplois, des fusions et restructuration sectorielles (Haveman et Cohen, 1994) ;,
de la déqualification d’un salarié au regard de sa compétence et de sa carrière envisagée
(théorie de l’adéquation de Jovanovic, 1979). Au niveau organisationnel, l’intention de départ
est fonction : de la formation offerte par l’entreprise (Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand,
2004) ; de la rémunération (Lee, Phelps et Beto, 2009). Au niveau individuel, l’intention de
départ est fonction : des connaissances, les compétences et les aptitudes personnelles de
l’individu (théorie du capital humain de Becker, 1964) ; des insatisfactions par rapport aux
différentes facettes du travail (Mobley, 1977 ; Price, 2001; Meyssonnier et Roger, 2006 ;
Singh et Loncar, 2010).
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1.2. Les dimensions classiques (intrinsèque et extrinsèque) de l’insatisfaction au travail et
l’intention de départ volontaire
Dans cet article, l’insatisfaction au travail est entendue comme étant un état émotionnel
négatif résultant de la relation perçue entre ce que l’on veut obtenir des aspects de son travail
et ce qu’il nous rapporte (Loke, 1976). Ces aspects peuvent être intrinsèques ou extrinsèques
au travail. Ainsi, selon Weiss (1967), l’insatisfaction intrinsèque au travail concerne les
facettes directement liées au travail : il s’agit de l’instabilité de l’emploi, non utilisation de ses
propres méthodes de travail, de ses capacités, du blocage ou lenteur des avancements, de son
importance aux yeux des autres, de la monotonie, de l’absence d’initiative, de la difficulté de
se rendre utile, de l’accomplissement de soi, de rester occupé, de travailler seul et des
conditions de travail. Quant à la dimension extrinsèque de l’insatisfaction au travail, elle est
relative au salaire, à la supervision et à la reconnaissance. Meyssonnier et Roger (2006) ont
pour leur part subdivisé l’insatisfaction au travail en deux dimensions qui sont liées à l’intérêt
du travail (intrinsèque au travail) et à la supervision du travail (extrinsèque au travail). Ces
auteurs montrent que les dimensions intrinsèque et extrinsèque de l’insatisfaction au travail
amplifient distinctement l’intention de départ volontaire chez les ingénieurs en France. Neveu
(1994) considère quatre facettes du travail qui peuvent faire objet de contestation et donc
source d’insatisfaction au travail à savoir l’autonomie, l’intégration, la communication et la
rémunération. De plus, le peu de recherches qui est consacré au lien entre les dimensions
intrinsèque et extrinsèque de l’insatisfaction au travail, d’une part, et l’intention de départ
d’autre part présente plutôt un désaccord entre les points de vue des auteurs. Pour Giraud
(2012), les dimensions extrinsèque et intrinsèque de la satisfaction au travail agissent de
manière distincte sur l’intention de quitter. Cet auteur constate que la satisfaction extrinsèque
agit directement et puissamment sur l’intention de quitter tandis que, la satisfaction
intrinsèque voit son impact être indirecte. Il rejoint ainsi l’hypothèse de March et Simon
(1958) selon laquelle les facteurs extrinsèques, comme le salaire, sont la motivation première
de l’individu. Cependant, Parent (2012) montre qu’à court terme (six mois et un an) la
satisfaction intrinsèque a une influence directe et négative plus importante sur l’intention de
quitter que la satisfaction extrinsèque ; et ce n’est qu’à long terme (deux ans), que la
satisfaction extrinsèque est plus importante. Ces deux auteurs ont utilisé des méthodologies
différentes. Tandis que Giraud (2012) utilise une étude ponctuelle en « coupe transversale ».
Parent (2012) utilise une étude longitudinale. Mais à court terme (six mois), les résultats sont
contradictoires. Au regard de ce qui précède, nous formulons les hypothèses suivantes :
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H1 : La dimension intrinsèque de l’insatisfaction au travail amplifie directement l’intention de
départ volontaire des salariés qualifiés dans les entreprises africaines.
H2 : La dimension extrinsèque de l’insatisfaction au travail amplifie directement l’intention
de départ volontaire des salariés qualifiés dans les entreprises africaines.
1.3. La dimension culturelle de l’insatisfaction au travail et l’intention de départ volontaire.
Nous nous intéressons à la dimension de l’insatisfaction au travail qui est issue de la culture
africaine et qui impact l’intention de départ volontaire. Il paraît important de clarifier au
préalable le concept de culture.
1.3.1. De la culture à l’insatisfaction culturelle
Dans cet article, la culture est perçue comme « la programmation collective de l’esprit humain
qui permet de distinguer les membres d’une société par rapport à une autre » (Hofstede,
1987), « un ensemble de significations que les membres d’un groupe ont en commun » leur
dictant ce à quoi ils accordent leur attention, leur façon d’agir et ce qui compte pour eux
(Trompenaars et Hampden-Turner ., 2004). Il s’agit également d’une idée de Taylor reprise
par Dia (1991). Ce chercheur rapporte que « la culture ou la civilisation, entendue dans un
sens ethnographique large est cet ensemble complexe qui comprend les connaissances, les
croyances, l’art, le droit, la morale, les coutumes et toutes les autres aptitudes et attitudes
qu’acquiert l’homme en tant que membre d’une société ». De ce qui précède, nous retiendrons
que la culture est l’ensemble des usages, des coutumes, des valeurs artistiques, intellectuelles
et religieuses qui définissent et distinguent une société. Selon Hofstede, cette culture nationale
comporte quatre dimensions :
- la distance au pouvoir désignant le niveau d’inégalité attendu et accepté par les
subordonnés dans leur relation avec la hiérarchie.Dans les entreprises africaines cette distance
hiérarchique entre les individus est très élevée suscitant des conflits latents (Henri Bourgoin,
2001).
- le contrôle de l’incertitude qui représente le degré d’acceptation de ce qui est incertain,
un état d’esprit qui se nourrit d’irrationnel ; le besoin de prévisibilité induit les règles.Les
africains ont un faible contrôle sur l’incertain et sont fatalistes (Marcel ZADI KESSY, 1998) ;
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ils ont des croyances fortes en Dieu, aux fétiches, aux génies détenteurs des pouvoirs, qui
contrôlent leur destin (Bourgoin, 1984 ; Kessy, 1998 ; Kandem, 2002 ; Komah, 2011) ;
- la masculinité contre la féminité stipulant que les rôles et les comportements des
individus selon le sexe diffèrent en fonction de la culture. L’on constate la prédominance de la
féminité sur la masculinité en Afrique, qui se rapproche ainsi culturellement des pays
scandinaves où l’on privilégie la qualité de vie par rapport au succès matériel (Henri
Bourgoin, 1984).
- l’individualisme contre le collectivisme. Dans les groupes humains où prime
l’individualisme, les individus ne dépendent du groupe ni matériellement ni
psychologiquement ; ce sont les intérêts personnels qui priment. C’est le cas des pays
capitalistes comme les Etats-Unis. Mais dans les sociétés à culture collectiviste, les réalités
sont très différentes ; puisque les individus y sont dépendants du groupe matériellement et
psychologiquement ; de plus, ce sont les intérêts du groupe qui sont prioritaires. Cette culture
collectiviste impose des liens de dépendance très forts entre les individus et le groupe, l’esprit
d’équipe, l’interférence entre la vie professionnelle et la vie privée, des relations plutôt
indirectes et une extrême importance de ne pas perdre la face : c’est le cas des pays d’Afrique
(Hofstede).
De cette analyse (des travaux de Hofstede), il ressort que la force du besoin d’appartenance
(pyramide des besoins selon MASLOW) dans un contexte culturel collectiviste (Afrique) est
certainement susceptible de passer avant les besoins d’accomplissement ou d’estime
(pyramide des besoins selon MASLOW) alors que l’on peut constater l’inverse dans un
environnement culturel individualiste (Etats-Unis). Selon Maslow, tous les salariés sont
caractérisés par ces besoins (culturels) qu’ils cherchent à satisfaire discrètement dans le cadre
de leur relation de travail. Il s’agit donc d’attentes culturelles informelles implicites au contrat
de travail et s’apparentent dès lors aux conditions du contrat psychologique. Schein (1980)
soutient en effet que les conditions réelles du contrat psychologique sont implicites, ne sont
écrites nulle part ; mais des attentes mutuelles émergent de la relation employé / employeur de
laquelle naît un contrat puisque des conséquences sérieuses (insatisfaction, démotivation,
départ de l’organisation, fin de l’emploi…) peuvent résulter du défaut d’une partie de
satisfaire les attentes de l’autre partie. Ainsi, les besoins d’appartenance au groupe intra ou
extra organisationnel par le respect des principes culturelles collectivistes intégrant selon
Hofstede les liens de dépendance très forts entre les individus et le groupe, l’esprit d’équipe,
l’interférence entre la vie professionnelle et la vie privée, des relations plutôt indirectes et une
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extrême importance de ne pas perdre la face, résume les attentes culturelles implicites au
contrat de travail du salarié africain. Ce besoin culturel d’appartenir impérativement au
groupe, cher au salarié africain (Bourgoin, 1984 ; Kessy, 1998 ; Dia, 1991) pourrait susciter
l’insatisfaction (l’insatisfaction culturelle) au travail du salarié africain si l’employeur ignore
ce besoin culturelle dans la politique sociale.
1.3.2. L’insatisfaction culturelle au travail
Il s’agit d’abord et avant tout d’une insatisfaction au travail mais qui se fonde sur des aspects
culturels du salarié. Au regard de la littérature, l’insatisfaction culturelle au travail peut être
perçue comme un état émotionnel négatif résultant de la relation perçue entre ce que l’on veut
obtenir des aspects de son travail liés à sa culture et ce qu’il nous rapporte (Loke, 1976) ; le
résultat non souhaité de la comparaison entre ce qu’est réellement un aspect donné de
l’emploi au regard de la culture d’un individu et ce qu’il voudrait qu’il soit (Lawler, 1971) ;
le niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle retire de son travail vis-à-
vis de sa culture (Roussel,1996) ;l’orientation affective négative de l’individu envers le poste
de travail qu’il occupe actuellement, en relation avec sa culture(théorie des attentes de
Vroom, 1964 : 99). L’insatisfaction culturelle au travail est alors l’état émotionnel du salarié
lorsqu’il estime que le travail ne lui rapporte pas ce qu’il attend du point de vue culturel et par
conséquent l’éloigne de son identité culturelle, de ses racines ancestrales.
La gestion de l’insatisfaction au travail est nécessairement intégrée dans le management perçu
comme « une série d’activités intégrées et interdépendantes, destinées à faire en sorte qu’une
certaine combinaison de moyens (matériels, financiers, humains, etc.) puisse générer une
production des biens et services économiques socialement utiles si possible, pour l’entreprise
à but lucratif, rentables » (Aktouf et al., 2006). De nombreux chercheurs montrent que ce
management est meilleur quand il prend appui sur la culture locale (D’Iribarne, 1989 ;
Gannon et Pillai, 2010 ; Kessy, 1998 ; Bourgoin, 1984 ; Gareth Morgan, 1989 ; Aktouf et al,
2006 ; Komah, 2011). En effet, D’Iribarne (1989), en s’intéressant à la signification profonde
des rapports hiérarchiques dans l’usine Sait-Benoit-le-Vieux en France, constate que ce
succès managérial se fonde sur les coutumes de classes sociales françaises. Gannon et Pillai
(2010) parviennent à la même conclusion que D’Iribarne (1989) en basant leur explication de
la hiérarchie organisationnelle française sur la métaphore des quatre classes du vin. De
même, Morgan (1989) montre que le succès du management japonais repose sur des traditions
87
japonaises de culture de la rizière et du sacrifice des samouraïs (guerriers). En effet, dans les
entreprises japonaises, les supérieurs hiérarchiques (comme les samouraïs) sont engagés à
protéger les collaborateurs. Ceux-ci sont déterminés, travaillent avec enthousiasme et
participent à tous les niveaux dans l’organisation dans un élan de solidarité partagée (comme
à la rizière) facilitant entre autre la prévention et le règlement des conflits. Quant à Kessy
(1998), il montre que l’Afrique pourrait tirer profit de son héritage culturel pour réinventer un
management africain plus adapté à la gestion de ses entreprises modernes y compris la gestion
de l’insatisfaction au travail. L’auteur préconise d’exploiter les atouts suivants de la culture
africaine : la mentalité communautaire qui est une « puissante vertu » pour« prévenir les
conflits sociaux » , le sens de la discipline et le contrat de confiance qui font référence à la
technique de « l’arbre à palabre » et au fait que « la parole donnée est sacrée » , le sens de
l’hospitalité et l’enthousiasme qui peuvent faciliter l’intégration des nouveaux salariés et leur
enracinement. Bourgoin (1984) préconise que l’entreprise moderne africaine soit perçue
comme un village et le chef d’entreprise comme « un chef traditionnel autocratique éclairé » ;
c’est-à-dire un chef qui réinvente le management adapté à sa propre culture nationale
africaine, à la lumière du modernisme. Ainsi, ce chercheur place les valeurs intellectuelles et
artistiques africaines au cœur des stratégies de gestion de l’entreprise moderne africaine et de
l’insatisfaction au travail. Par ailleurs, les africains ont un faible contrôle sur l’incertain et
sont fatalistes (Kessy, 1998) ; ils ont des croyances fortes en Dieu, aux fétiches, aux génies
détenteurs des pouvoirs, qui contrôlent leur destin (Bourgoin, 1984 ; Kessy, 1998 ; Kandem,
2002 ; Komah, 2011). Ces chercheurs préconisent qu’un management africain qui
s’accommode de ces croyances au lieu de les affronter soit instauré dans les entreprises
africaines. Par exemple, Orange-Mali s’adapte à la religion musulmane en instituant
les « heures tétés » ou horaires du vendredi permettant aux musulmans d’aller se recueillir à la
mosquée (Komah, 2011).
Il ressort de ce qui précède que des facettes de la culture africaine à savoir les coutumes,
valeurs artistiques et intellectuelles, croyances religieuses doivent servir de référence pour
inventer, à la lumière du modernisme, un management adapté au contexte africain
(D’Iribarne, 1989 ; Kessy, 1998 ; Bourgoin, 1984 , Dia, 1991 ; Kandem, 2002 ; Komah,
2011), et donc capable de prévenir et de faciliter le règlement des conflits organisationnels ou
l’insatisfaction au travail.
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Les caractéristiques de la solidarité communautaire et de la cohésion sociale émanentes du
collectivisme africain peuvent s’appréhender à travers les manifestations socioculturelles.
Nous retenons la célébration des évènements heureux et malheureux, les coutumes, les
valeurs intellectuelles et artistiques et aussi la religion. Ces acquis culturels des salariés
africains en société continus de les caractériser à l’intérieur des entreprises (Kessy, 1998 ;
Dia, 1991). Les africains gèrent un héritage culturel ponctué par des manifestations socio-
culturelles à l’occasion des évènements heureux ou malheureux (Kessy, 1998). Des
évènements sont signes de bonheur et suscitent de l’enthousiasme tandis que d’autres
évènements sont signes d’amertume, de douleur et les familles concernées s’attèlent à les
partager avec tous ses membres et aussi avec la communauté. Il peut s’agir de manifestations
marquantes de l’exécution de rituels d’initiation se perpétuant de génération en génération et
qui garantissent une harmonie chère à la communauté. Ce type d’évènement, en fonction de
son importance aux yeux de la communauté, nécessitera pour le salarié une permission
impérative que son employeur devra lui accorder. On peut identifier par exemple les
cérémonies d’initiation au « bois sacré » qui se déroulent chaque sept ans chez certains
peuples du nord de la Côte d’Ivoire et la « fête de génération » chez leurs voisins du sud, les
lagunaires. Ces manifestations socio-culturelles qui se déroulent une fois dans la vie de
chaque génération d’individus imposent de facto la présence impérative de tous les concernés
sous peine d’isolement, de marginalisation non admis par la culture africaine (Dia, 1991).
Ainsi refuser la permission à un salarié à l’occasion de l’une de ces manifestations socio-
culturelles unique pour lui et chargée de sens, pèsera inévitablement sur sa conscience au
quotidien, amplifiera son insatisfaction au travail et sa motivation au travail, interpellera ses
collègues par l’effet de solidarité ou qui penseront immédiatement à leur propre sort.
D’autres manifestations socio-culturelles nécessitent de nos jours un soutien matériel et moral
renforcé surtout par la présence effective des personnes sensibles à la cause de l’individu
directement concerné. L’on peut repérer à ce sujet, parmi les évènements malheureux, les
décès de parents proches qui sont les parents géniteurs, les deux conjoints et la progéniture du
salarié, d’une part ; et parmi les évènements heureux, on distingue principalement les
mariages et les cérémonies de baptême qui marquent les naissances (Kessy, 1998). A chacune
de ces occasions, la communauté du salarié accorde de la valeur à l’apport moral ou matériel
de ses amis, de ses collaborateurs de tous les jours, de tous ceux avec qui il entretient des
relations fondées sur une structure d’entraide mutuelle sous-jacente et empreinte de fidélité.
Elle s’attend notamment à ce que l’entreprise qui est le lieu de travail du salarié, où il
89
consacre le plus de son temps, prenne une part active à ces cérémonies par la présence de
représentants de la structure ainsi qu’une aide matérielle honorable pour le salarié concerné.
Ce « geste » de l’entreprise est évalué par les collègues du salarié concerné, sa famille et la
communauté. A travers le soutien moral et matériel accordé au salarié par son entourage
social, sa communauté mesure le degré de sociabilité de ce dernier, sa dimension du vivre
ensemble en quantité et en qualité. Cet apport contribue également au rayonnement de la
famille, au positionnement culturel de celle-ci, toutes choses qui sont chères au salarié. Ainsi,
en intégrant dans sa politique sociale, à un degré étudié, les manifestations socioculturelles de
ses salariés, l’entreprise crée les conditions favorables à la naissance et au renforcement de
relations capables de réduire l’insatisfaction au travail de ses salariés. Au regard de ce qui
précède nous formulons l’hypothèse suivante :
H2 : La dimension culturelle de l’insatisfaction au travail amplifie directement l’intention de
départ volontaire des salariés qualifiés dans les entreprises africaines.
2. Choix méthodologiques
La recherche est centrée sur le vécu quotidien des acteurs concernés et sur leur expérience.
Une étude qualitative en profondeur était la mieux adaptée pour évaluer la réalité sociale et
l’intérêt social des dimensions intrinsèque, extrinsèque et culturelle de l’insatisfaction au
travail. Des entretiens ont été conduits auprès de trente salariés (cadres et ouvriers)
d’entreprises de profils différents et travaillants dans des secteurs d’activité différents.
2.1. L’échantillon
Les salariés qualifiés qui ont déjà quitté volontairement (au moins une fois) leur employeur
semblent être les mieux indiqués pour évoquer les raisons de leur départ. Nous avons donc
adopté un échantillon par réseau c’est-à-dire en boule de neige. D’abord, nous avons interrogé
quelques personnes correspondant au profil recherché parmi nos amis et anciens
élèves. Ensuite, nous leur avons demandé le nom et les contacts de personnes similaires. Le
nombre d’interviewés nécessaires pour une telle étude dépend de l’hétérogénéité des réactions
des répondants et de la méthode d’analyse envisagée. Nous avons constaté que peu
d’informations nouvelles apparaissent après une trentaine d’interviews. L’échantillon retenu
est très varié. Il est constitué d’anciens élèves que nous avons contribué à former, de
collaborateurs auprès de qui nous étions sous contrat de travail d’au moins un mois et de
90
salariés venus de diverses entreprises pour suivre la formation continue dans notre cellule de
formation continue. Il comprend 22 hommes et 8 femmes dont l’âge varie entre 20 et 55 ans.
L’ensemble de nos interrogés effectue leur activité dans différents secteurs. Cette diversité
nous a permis d’enrichir notre périmètre de recherche. Une tendance majoritaire ressort dans
les secteurs industrie et télécommunications, banque et finance.
2.2. Les entretiens
Pour atteindre l’objectif de notre recherche, les entretiens demandent une certaine profondeur
des réponses et le type d’entretien adapté à ce type de défis est l’entretien semi directif
(Ghiglione et Matalone, 1978 ; Romelaer, 2005). L’entretien semi-direct est centré autour
des thèmes précis (Evrard, Pras et Roux 2003) que sont ici l’insatisfaction culturelle au travail
et l’intention de départ volontaire. Des entretiens à questions ouvertes ont été choisis pour
privilégier la richesse et la diversité des réponses des salariés par rapport à leur insatisfaction
au travail et leur éventuelle intention de départ. Pour établir une relation de confiance, nous
avons garanti l’anonymat des répondants et nous avons cherché à éviter que la situation reste
protocolaire ou procédurale. Les premières minutes de chaque entretien ont été consacrées à
expliquer l’objet de la recherche. La première question portant sur la définition de
l’insatisfaction au travail était ensuite abordée, et les autres questions n’étaient posées que si
la personne n’y avait pas déjà répondu par elle-même. Le répondant était plutôt incité à
développer ses idées par lui-même, et nous n’intervenions que pour relancer ou recentrer les
propos sur le thème de l’entretien, ou pour demander de préciser certains points par des
actions ou des faits concrets. L’intégralité des entretiens, qui duraient chacun une demi-heure
à trois quarts d’heure, a été enregistrée sur une tablette (ordinateur).
91
Tableau 1 : Le guide d’entretien
QUESTIONS
Pouvez-vous nous dire quelques mots sur votre satisfaction ou insatisfaction au
travail et sur votre éventuelle intention de départ ?
Quelles sont, selon vous, les facteurs de l’insatisfaction au travail? (votre
conception de l’insatisfaction au travail).
Quels sont les indicateurs de l’intention de départ (quitter l’entreprise) d’un
salarié ?
Quelles sont les facettes l’insatisfaction au travail qui influencent votre
intention de quitter l’entreprise (qui vous emploi actuellement) ou d’y rester ?
Le facteur culturel joue-t-il un rôle ?
2.3. Analyse du contenu
L’analyse du contenu des données qualitatives est une technique de recherche qui repose sur
le postulat que la répétition d’unités d’analyse de discours est révélatrice de centre d’intérêt et
de préoccupation des auteurs de discours (Thiétart et al, 2014)4. Son objectif est d’analyser le
contenu manifeste des communications. Elle réduit les informations pour les catégoriser avant
d’aboutir à une description, une explication ou une configuration. Après une première phase
de retranscription intégrale des discours oraux, puis une phase de découpage (choix des
unités) et une phase d’énumération (choix des règles du comptage), nous avons réalisé une
analyse descriptive en faisant un décompte fréquentiel des spécifications retenues. L’unité de
codage retenue a été la phrase, ou si nécessaire un groupe de phrases, et l’unité
d’enregistrement le fait qu’elle soit mentionnée dans l’entretien : même si une spécification
apparaissait deux fois ou plus dans un même entretien, elle n’était portée qu’une seule fois
dans le relevé d’occurrence des spécifications. Ces spécifications devaient avoir la double
caractéristique d’être précises et auto-suffisantes, c’est à dire rendre compte du texte dans son
extension et être fidèles au sens du texte. Une pré-grille thématique a été réalisée à partir de
cinq entretiens tirés au hasard parmi les trente. La grille définitive a été établie en ajoutant les
spécifications non répertoriées qui apparaissent dans les entretiens suivants. Nous prenions
4THIETART R. A. (2014), Méthodes de recherche en management, Paris, Dunod.
92
alors la précaution de ne créer de nouvelles spécifications que dans la mesure où elles étaient
indépendantes de celles déjà contenues dans la pré-grille d’analyse.
2.4. Fiabilité
Un instrument est considéré comme fiable s’il donne lieu aux mêmes mesures lorsqu’on
l’applique plusieurs fois à un objet supposé invariant. Cela suppose en sciences humaines que
l’on puisse tabler sur un certain consensus entre les divers utilisateurs. Ainsi deux chercheurs
utilisant la même grille et travaillant sur le même corpus devraient faire des analyses
semblables, c’est-à-dire procéder à un même codage des unités de discours (Ghiglione et
Matalon B., 1978). Pour apprécier cette similarité du codage entre deux analystes, il est
possible de mesurer la fiabilité des cotations grâce à une matrice de contingence et de calculer
un indice de convergence, le coefficient "Kappa" de Cohen. Dans notre étude, chacun des
deux chercheurs a indiqué à quel thème se rapportait selon lui chaque unité de codage. Les
jugements ont été mis en rapport dans un tableau à double entrée. Les couples de cotations
traduisaient soit un accord (une même unité de codage est rangée dans un même thème par les
deux notateurs), soit un désaccord (une même unité de codage est classée dans deux thèmes
différents par les deux notateurs). Une discussion sur les accords et désaccords a permis de
comparer les jugements et de préciser la classification. L’indice de 0.84 que nous avons
finalement obtenu permet de conclure à une bonne fidélité de la cotation.
3. Résultats
L’analyse des données brutes sous la forme d’un décompte fréquentiel permet de dégager les
éléments principaux de la représentation que se font les salariés qualifiés de notre échantillon
concernant leur insatisfaction au travail et de leur éventuelle intention de départ. La richesse
du contenu n’apparaît cependant pleinement qu’au travers du discours dont nous présenterons
ensuite des extraits significatifs.
3.1. Décompte fréquentiel
Le tableau 2 (annexe), qui présente le décompte fréquentiel, met en évidence les thèmes de
l’insatisfaction au travail les plus fréquemment évoqués par les salariés. L’insatisfaction au
travail des salariés est liée à de multiples facettes du travail. Ainsi, les sujets interrogés ont
93
cité l’instabilité de l’emploi (40%), un climat social défavorable (53.3%), le blocage des
avancements (67%), les conditions de travail (60%), le salaire (93%), les cérémonies
coutumières (« le tchologo », la fête des ignames, « l’Abissa ») (60%), les évènements
malheureux (décès d’un parent) (80%) et d’autres facettes du travail moins fréquentes.
Certaines de ces facettes du travail sont associées à l’intention de départ des salariés ; dans cet
optique, ils ont cité l’insuffisance du salaire (97%), la précarité de l’emploi (57%), le climat
social tendu (87%), le blocage des avancements (77%), les conditions de travail (60%),
l’impossibilité de participer aux manifestations socioculturelles de valeur (50%), la prise en
compte des évènements malheureux (décès d’un proche) (60%).
3.2. Les discours
Des extraits de discours permettent d’illustrer chacun des grands thèmes que nous avons
retenus. En effet, les salariés interrogés ont abordé des facettes de l’insatisfaction
intrinsèques, extrinsèques et culturelles du travail débouchant sur l’intention de départ
volontaire.
3.2.1. L’insatisfaction intrinsèque au travail et l’intention de départ
Selon la plupart des salariés interrogés, l’instabilité de l’emploi, le climat social défavorable,
le blocage des avancements, l’intolérance mutuelle, des espaces de choix très limités, le
chacun pour soi, l’impossibilité de se réaliser, des conditions de travail très précaires sont les
facteurs d’insatisfaction propres au travail qui suscitent l’intention de départ (quitter) de
l’entreprise. Quelques extraits de discours significatifs et illustratifs sont présentés dans ce
paragraphe.
L’on relève une rareté des avancements et un floue autour de leur attribution. « Ici, on nous
parle d’avancement au mérite ; mais ce sont les affinités qui semblent comptées. Les quelques
individus qui jouissent des avancements sont ceux que les patrons ont faits embaucher. En
réalité, les avancements sont bloqués, sur un millier de salariés s’ils n’avancent que trois dans
l’année c’est démotivant. Nous avons plus de vingt ans de service et nous n’avons bénéficié
d’aucun avancement. Les perspectives d’augmentation de salaire n’existent pas dans cette
94
entreprise et les syndicats qui devraient défendre nos intérêts sont les premiers
corrompus… En fait, on est ici parce que les opportunités externes d’emploi, pour ce qui nous
concerne, sont quasiment introuvables ; si non dès que j’aurai une occasion, je partirai…»
(Etienne, ouvrier qualifié). Des plaintes au sujet des conditions de travail sont évoquées. « Les
conditions de travail sont très mauvaises en ce qui concerne notre emploi : nous utilisons dans
la réparation des cokes de bateaux le polyester, un produit très dangereux puisqu’il provoque
une démangeaison excessive au touché, une toux mortelle suite à l’inhalation et la cécité
lorsque les yeux sont exposés longtemps au produit. L’air dans notre atelier est pollué en
permanence par ce produit et nous ne disposons que d’un cache nez et des lunettes pour nous
protéger. Les conditions matérielles de travail fonds défaut. Nous enterrons au moins un
collègue par an …partir est mieux, mais où ; il n’est pas non plus facile d’entreprendre dans le
but de la création de sa propre entreprise…» (Marcel, ouvrier qualifié).Le climat social freine
les initiatives personnelles. « … le climat social est apparemment paisible, mais c’est un
leurre! Au fond il est tumultueux et très tendu ; il suffit de critiquer un patron et cela lui
parvient automatiquement. Souvent vous n’avez pas besoin de critiquer quelqu’un, on vous
calomnie déjà auprès des chefs. Tout se passe comme si on était dans un système
d’espionnage ; on enregistre les causeries des uns (à leur insu) qu’on fait écouté au patron
pour dévaloriser ces derniers et attirer sur soi les faveurs…Il n’y a pas d’entente véritable et
les libertés d’expression sont très limitées en réalité … et c’est ce type de climat social qui est
à la base des départ volontaires…» (Touré, cadre). Ils sont nombreux dans les emplois
atypiques. « …mon emploi est très instable ; aucun contrat formel ne me lie à mon
employeur ; et cela fait deux ans que la situation perdure ; je vis dans l’incertitude absolu
concernant la sécurité de mon emploi ; on est nombreux dans cette situation, tantôt on libère
certains, tantôt on en rappelle quelque uns, c’est vraiment très difficile… On a aucun
privilège ; pas d’avantages liés au poste, pas d’assurance ni pour nous-même ni pour la petite
famille, la retraite n’est pas assurée. Nous sommes très malheureux dans cette
entreprise…actuellement, je cherche activement un autre emploi à l’extérieur de cette
entreprise…» (Tiery, ouvrier qualifié). « Que dire de la charge du travail dans cette
entreprise ? Nous sommes cinq électriciens ; mais il y a plus de 400 coffrets et armoires
électriques de pilotage des lignes de production qu’il faut maintenir en bon état de
fonctionnement. L’organisation de ce travail pose souvent problème. Je suis embauché il y a à
peine un an, mais je me retrouve parfois seul devant toute la machinerie à assurer le service de
nuit sans aucun soutien ; quand les difficultés surviennent et dépassent notre capacité il est
inutile d’appeler un collègue, ils ne coopèrent jamais ; il n’y a pas d’entraide ….
95
Honnêtement, j’observe le marché du travail, je suis à la recherche d’un autre emploi où je
pourrai m’épanouir… » ( El Adj, Technicien supérieur ou T.S.).« Je suis technicien supérieur
et embauché comme un cadre moyen ; je devrais donc intervenir dans l’encadrement, avoir
une certaine autonomie et assumer des responsabilités au niveau de l’entreprise ; mais je suis
peiné de constater que ce n’est pas le cas. Il n’y a pas de délégation véritable de pouvoir et je
suis loin d’avoir le sentiment d’autodétermination dans mon travail. Je n’ai même pas
l’occasion de dire aux gens ce qu’il faut faire. Parfois je suis préoccupé à réfléchir sur la
question de partir me réaliser ailleurs… » (Koné, T.S.).
3.2.2. Insatisfaction extrinsèque au travail et l’intention de départ
Des salariés de notre échantillon d’étude se plaignent de leur salaire, de l’application des
règles et procédures, de la compétence de leur supérieur hiérarchique et du management qu’ils
subissent. Quelques déclarations illustratives sont relevées.
« Aujourd’hui, il est pratiquement impossible de faire grand-chose sans le matériel ; pourtant,
les salaires sont modiques et les charges sont énormes… le salarié doit normalement
s’occuper quotidiennement de sa famille nucléaire mais il doit aussi faire face aux
sollicitations de la famille élargie à savoir le père, la mère, les oncles, les tentes, les frères, des
cousins et même des amis … on ne demande pas à l’entreprise de résoudre tous ces problèmes
pour nous, mais nous payer au moins un salaire qui reflète le niveau de notre contribution au
regard de ce qu’elle gagne… c’est l’une des raisons principales du départ volontaire des
salariés…» (Abbe, ingénieur). « Je ne suis pas satisfait de l’application des procédures dans
cette entreprise ; pour intervenir sur une machine dans le cadre d’un dépannage, le chef du
service concerné doit adresser un ordre de travail au responsable de la maintenance pour que
ce dernier désigne une équipe de travail. Mais ce principe est rarement respecté. Nous
sommes interpelés à tout bout de champ pour intervenir çà et là sur des systèmes de
production. Les maintenanciers qui veulent éviter de prendre des risques sans aucune
couverture administrative se retrouvent souvent en confrontation avec les conducteurs de
machines en panne » (Keke, ouvrier qualifié) « Le management de nos responsables est
inquiétant ; nous n’avons de l’importance à leurs yeux que lorsqu’il y a des pannes qui
freinent la production. Si non on a l’impression qu’ils ont envie de nous virer quand tout
marche bien. Notre mérite n’est jamais reconnu ; on n’a jamais reçu de félicitations, de
compliments pour ce que nous faisons. Ils oublient que nous assumons une fonction vitale
96
pour l’entreprise puisque si la production fléchie, c’est des clients qui seront insatisfaits, des
parts de marché qui seront perdues, le chiffre d’affaire prendra un coup… je cherche un
meilleur emploi ; ils seront surpris» (Anné, T.S.).
3.2.3. Le facteur culturel de l’insatisfaction au travail et l’intention de départ
Des salariés interrogés évoquent la nécessité d’adapter le management des entreprises
modernes à la tradition africaine vue le poids de l’héritage culturel qui pèse sur tous les
africains y compris les travailleurs. Ils recherchent des entreprises dont la politique sociale
favorise les libertés religieuses, intègre intelligemment la tradition africaine. « Le poids de
l’héritage culturel est si prégnante en Afrique qu’il influence l’attitude et le comportement de
certains salariés au travail. Je vous donne deux exemples : premièrement, lorsqu’un salarié
perd son père ou sa mère ou son enfant, la plus part des salariés s’attendent à ce que
l’entreprise prenne une part active aux funérailles. Si elle ne réagit pas convenablement selon
les attentes, la satisfaction s’effrite et même la motivation au travail prend un coup ; ils se
disent les uns aux autres vous bossez dure inutilement pour cette entrepris. Deuxièmement,
certaines cérémonies d’initiation se déroulent une seule fois dans la vie du salarié : chez des
peuples du nord, il s’agit de l’initiation au bois sacré ou du poro qui se déroule par génération
chaque sept ans et de la fête de génération célébrée par classes d’âge chaque vingt ans chez
d’autres peuples au sud. Dans chacun de ces cas, le refus de la permission aux salariés qui
aspirent à leur initiation en vue de rester en harmonie avec sa communauté et d’échapper à
des sanctions communautaires (marginalisation…) entame la satisfaction au travail… et pour
des gens attachés à la tradition comme nous,… ils n’hésiteraient pas à changer
d’entreprise…» (Fansu, D.R.H.). Un cadre de banque bénéficiant d’une longue expérience
professionnelle des entreprises de production, plus sensible aux questions religieuses
déclarait : « … vous savez, la banque où je travaille aujourd’hui (comme la plus part des
autres banques) organise les clients dans des rangs pour éviter le désordre et faire régner la
discipline. Mais moi, je n’admets pas que les personnes âgées et les guides religieux fassent
ces rangs…et je connais des salariés qui préfèrent rendre leur démission plutôt que de voir
l’entreprise enfreindre ses libertés religieuses… Il en est de même pour certains de mes
collègues qui restent profondément attachés à la tradition ; c’est également mon point de vue
car il s’agit de notre identité » (Dominique). « … chez nous des manifestations socio-
culturelles comme l’Abissa, la fête de génération et la fête des ignames sont quasiment
obligatoires. Si vous n’y participez pas la communauté retiendra que vous ne venez pas au
97
village et à votre décès le corps ne sera pas traité avec dignité. Le village peut même refuser
votre corps. Cette sanction est d’une telle gravité pour ceux qui connaissent les valeurs de la
tradition qu’ils évitent de s’absenter à ces occasions. Je pourrais quitter mon employeur s’il ne
m’autorise pas à y participer au moment opportun » (un Akan lagunaire, cadre). Certains
salariés proposent d’intégrer dans la politique sociale des entreprises notre réalité socio-
culturelle à laquelle nous africains, nous restons attachés. L’instrument proposé pour ce faire
est la réglementation : « … pourquoi ne pas prendre en compte notre réalité culturelle dans la
réglementation qui régit le fonctionnement des entreprises ? On harmoniserait ainsi les
contrats de travail et notre réalité. Aussi, plutôt que de demander à un salarié : qui est ton père
ou ta mère, l’entreprise devrait lui demander : qui veux-tu qu’on considère comme ton père ou
ta mère ? Car chez nous un oncle ou une tente peut nous être aussi chère qu’un parent
géniteur. Vous devinez aisément que dans mon entendement, l’employeur doit soutenir son
salarié quand celui-ci perd un proche parent…C’est ce que nous appelons le social ; et moi, je
suis à la recherche du meilleur social. Par ailleurs, à l’occasion de la fête des mères, des
entreprises offrent souvent des pots de fleurs ou d’autres objets de valeurs selon la civilisation
européenne ; j’aurais souhaité qu’on offre plutôt des pagnes traditionnels du terroir ; et, au
lieu de proposer aux salariés des sorties détentes à la plage, il faut leur suggérer de partir à la
découverte de certaines valeurs traditionnelles comme le Tchologo de chez nous… » (Boue,
cadre).
4. Discussion
Des facettes du travail, insuffisamment mises en valeurs par les managers des entreprises ou
tout simplement mal perçues par les salariés, déterminent la satisfaction au travail de ceux-ci
et contribuent à amplifier leur intention de partir de l’organisation. Les résultats de notre
recherche confirment cette tendance générale selon laquelle moins les salariés sont satisfaits
au travail, plus ils ont l’intention de quitter leur employeur ou à l’inverse, plus les travailleurs
sont satisfaits au travail moins ils ont l’intention de quitter leur entreprise (March et Simon,
1958 ; Price, 197 ; Mobley, 1977 ; Neveu, 1994 ; Meyssonnier et Roger, 2006).
Les facettes du travail ont été structurées en deux catégories (dans la littérature) aboutissant
d’une part aux facteurs intrinsèques au travail et d’autre part aux facteurs extrinsèques au
travail (Herzberg, 1966 ; Weiss et al., 1967) qui agissent distinctement sur l’intention de
98
départ volontaire (Céline Parent, 2011 ; Giraud, 2012). Les résultats de notre recherche
confirment l’influence distincte de ces deux dimensions classiques de la satisfaction au travail
sur l’intention de départ volontaire et met en évidence celle d’une dimension supplémentaire.
Les résultats de notre recherche montrent que parmi les facettes de satisfaction intrinsèques au
travail identifiées par Weiss et al. (1967) et traduites en français par Roussel (1996), mises en
avant par les salariés pour expliquer l’intention de départ volontaire, les plus pertinentes sont
relatives aux avancements, aux conditions de travail, au climat social et à la stabilité de
l’emploi. Par ailleurs, le salaire est la facette de satisfaction extrinsèque au travail la plus
pertinente qui explique l’intention volontaire de quitter l’entreprise ; en outre, il s’agit du
levier le plus important pour contrôler l’intention de départ volontaire. Ces résultats
confirment les travaux de Parent (2012) même s’il existe une différence au niveau de la
classification des facettes du travail évoquées. Ils confirment également que l’ombre de
Taylor continue de planer sur les entreprises africaines concernant la force du facteur
financier pour satisfaire et motiver les travailleurs.
Au-delà de ces dimensions classiques intrinsèques et extrinsèques de la satisfaction au travail
identifiées dans un contexte occidental (Weiss, 1967), notre recherche révèle une dimension
supplémentaire propre à l’identité culturelle des salariés africains. Le poids de l’héritage
culturel qui pèse sur les africains en général suscite chez les salariés concernés des attentes
que les entreprises modernes doivent prendre en compte dans leur politique sociale en vue
d’améliorer la satisfaction au travail et atténuer d’éventuelles intentions de départ volontaire.
L’intention de départ volontaire peut être liée directement au facteur culturel de la
satisfaction.
Le facteur culturel a trait aux coutumes, croyances, valeurs intellectuelles et artistiques
déterminant l’attitude et le comportement des salariés au sein des entreprises. Il se réfère aux
manifestations socio-culturelles qui intéressent les salariés africains dans leur communauté de
base. Selon Kessy (1998), il s’agit principalement d’événements heureux ou malheureux qui
impliquent directement le salarié et ayant de la valeur socialement.
Certaines de ces manifestations socio-culturelles sont prévues une seule fois dans la vie de
l’individu et concernent une classe d’âge ; il s’agit par exemple de cérémonies d’initiations
telles que la fête de génération chez certains peuples lagunaires et l’initiation au bois sacré ou
99
poro chez d’autres peuples du nord ivoirien. Se désolidariser du groupe à une telle occasion,
fut-il par manque de permission de la part de l’employeur, est lourd de conséquences vue que
la société africaine n’admet pas d’individu isolé (Mamadou Dia, 1991). De plus, le décès de
parents proches donnent lieu à des cérémonies où l’africain est mieux vue quand il est entouré
d’amis, de collaborateurs qui compatissent moralement et matériellement à sa douleur.
Un salarié africain a donc besoin d’évoluer dans un climat social propice à la création et à
l’entretien de liens de famille forts à l’image de la communauté africaine. Dia (1991) déclare
à ce sujet qu’il y a nécessité de repenser l’entreprise avec le souci de lui restituer l’esprit de
famille dans un contexte culturel où l’économie repose sur un tissu de relations socio-
affectives. De telles entreprises exercent un attrait sur les salariés du secteur privé formel
ivoirien en suscitant chez eux l’intention de quitter volontairement l’employeur actuel qui
ignore ces éléments culturels.
Notre recherche montre en effet que l’insatisfaction au travail dépend aussi de certains
facteurs culturels constituant la dimension culturelle de l’insatisfaction au travail qui
influence particulièrement l’intention de départ de certains salariés qualifiés. Ces résultats
suggèrent ainsi d’aménager la politique sociale des entreprises en tenant compte des réalités
culturelles déterminantes de ses employés qu’elle désire fidéliser. Ces travaux abondent dans
le même sens que ceux de Dia (1991) et Kessy (1998) qui réclament une adaptation de la
gestion de l’entreprise moderne à la réalité culturelle locale.
Conclusion
Au-delà des deux dimensions classiques de la satisfaction intrinsèque et extrinsèque au travail
identifiées dans un contexte occidental (Weiss, 1967) qui influencent distinctement l’intention
de départ volontaire des salariés qualifiés (Giraud, 2012 ; Parent, 2012), notre recherche
révèle dans un contexte africain, une dimension culturelle de l’insatisfaction au travail qui
influence particulièrement l’intention de quitter volontairement l’entreprise. La réduction de
l’insatisfaction au travail liée aux attentes culturelles déterminantes de l’attitude et du
comportement des salarié requiert la mobilisation de deux principaux instruments de la
politique social ; d’une part, une adaptation rigoureuse du congé annuel individualisé dans
l’optique de dégager les espaces de temps nécessaires au salarié attaché à la tradition pour sa
participation aux manifestations socio-culturelles de valeur qui l’engagent auprès de sa
100
communauté d’origine. D’autre part, dans un cadre consensuel, la règlementation devrait
prédéfinir les conditions du soutien financier et moral à apporter à un salarié frappé par le
deuil d’un parent proche conformément aux exigences sociales ou attentes communautaires
vis-à-vis de l’individu. Ce travail pourrait connaître quelques limites liées notamment à la
taille de l’échantillon que nous avons limité à 30 sujets interrogés. L’on pourrait ainsi dire que
cet échantillon n’est pas suffisamment représentatif des travailleurs de Côte d’Ivoire et
remettre donc en cause le caractère généralisable des résultats. Mais nous rappelons qu’il
s’agissait dans cet article d’une recherche exploratoire qualitative utilisant des entretiens
approfondis individuels ou de groupe sur un échantillon très diversifié de salariés dans le
secteur privé formel. Des voies de recherche futures sont perceptibles ; Cette recherche
pourrait être refaite dans le cadre d’une méthodologie quantitative avec un échantillon
suffisamment représentatif des salariés du terrain visé en vue de confirmer les résultats de cet
article. Aussi, l’influence du genre sur le lien entre la dimension culturelle de la satisfaction
au travail et l’intention de départ volontaire dans une perspective de modération pourrait
constituée une piste de recherche intéressante vue qu’en Afrique les femmes et les hommes
n’ont pas les mêmes droits et devoirs au regard de la tradition.
101
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104
ANNEXE
TABLEAU 2 : Le décompte fréquentiel
Thèmes abordés
au cours des
entretiens
Sous thèmes Fréquence
/ 30
Les dimensions
de
l’insatisfaction
au travail
1- Les facteurs de l’insatisfaction intrinsèques au travail font
référence à l’insatisfaction liée à :
- La stabilité de l’emploi
- L’entente entre collègues (climat social)
- Les possibilités d’avancement
- Le respect mutuel
- L’autonomie au travail
- L’entraide au travail
- Le sentiment d’accomplissement
- les conditions de travail
2- Les facteurs de l’insatisfaction extrinsèques au travail se
rapportent à l’insatisfaction liée à :
- Le salaire
- L’application des règles et procédures
- La compétence du supérieur hiérarchique
- Le feed-back (compliments)
- Le management
3- Les facteurs d’insatisfaction culturelle sont liés à :
- La religion
- Les évènements heureux individuels (les naissances, les
mariages)
-Les évènements heureux collectifs (célébration des travailleurs,
sorties)
- Les fêtes traditionnelles ou coutumières (« le tchologo », la fête
des ignames, « l’Abissa »)
- Les cérémonies d’initiation (le poro ou bois sacré, la fête de
génération)
- Les évènements malheureux (décès d’un parent)
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05
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18
19
24
105
Source: Terrain
Les facteurs
spécifiques de
l’insatisfaction
au travail qui
amplifient
l’intention de
départ (quitter)
1- L’influence des facteurs de l’insatisfaction intrinsèques au travail
- La stabilité de l’emploi
- L’entente entre collègues (climat social
- Les possibilités d’avancement
- L’autonomie au travail
- Le sentiment d’accomplissement
- les conditions de travail
2- L’influence des facteurs de l’insatisfaction extrinsèques au
travail
- Le salaire
- Application des règles et procédures (l’injustice distributive)
- Le management
2- L’influence des facteurs liés à la culture
- La religion
- Les fêtes traditionnelles ou coutumières (« le tchologo », la fête
des ignames, « l’Abissa ») : pour de nombreux salariés de notre
échantillon, ces fêtes permettent au salarié de témoigner son
attachement à la communauté villageoise
- Les cérémonies d’initiation (le poro ou bois sacré, la fête de
génération) : Permettent aux salariés d’intégrer les rangs pour
l’exercice du pouvoir dans la communauté
- Les évènements malheureux (décès d’un parent)
- Les évènements heureux individuels (les naissances, les
mariages) :
-Les évènements heureux collectifs (célébration des travailleurs,
sorties touristiques).
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106
La modélisation de la négociation des contrats pétroliers : le cas du Congo
Sylvestre OSSIALA
Université Marien NGOUABI (République du Congo)
Résumé
La négociation des contrats pétroliers entre les firmes multinationales et les pays hôtes est
influencée par l’asymétrie informationnelle entre les parties. Cette asymétrie trouve sa
résolution par la fixation d’un prix négocié, susceptible de partager équitablement la rente
pétrolière entre les parties. La théorie des incitations qui propose que les indicateurs retenus
pour sélectionner les candidats et ceux retenus pour fixer la redevance ne doivent pas être les
mêmes, est confirmée dans ce contexte de rationalité limitée, où faute de modèle pertinent, les
parties doivent se contenter de gains satisfaisants et non optimaux.
Mots clés : négociation, concession, contrat pétrolier, Asymétrie d’information, incitations.
JEL : G0015
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 106-138.
107
Abstract
The negotiation of oil contracts between multinational firms and host countries is influenced
by the information asymmetry between the parties. This asymmetry finds its solution by
fixing a negotiated price, capable of sharing equally the oil rent between the parties. The
theory of incentives that proposes that the indicators chosen to select candidates and those
chosen to fix the fee should not be the same, is confirmed in this context of limited rationality,
where lack of a relevant model, the parties must content themselves with gains satisfactory
and not optimal.
Keywords: negotiation, concession, oil contract, information asymmetry, incentives.
JEL : G0015
108
Introduction
Dans le cadre des stratégies de valorisation de leurs ressources naturelles, les entreprises des
pays africains recourent souvent au capital international par le mécanisme de la négociation et
de la signature des contrats asymétriques. Le secteur minier et surtout la branche pétrolière est
particulièrement exposée à ces types de contrats, pour lesquels, se pose le problème du
partage équitable des gains entre les parties. Les firmes multinationales, chargées d’explorer
et d’exploiter les ressources minières des pays hôtes d’Afrique, sont sélectionnées en raison
de leurs apports en capitaux, en technologie, en ressources matérielles et humaines. Elles
fixent les règles de partage de la redevance dans les concessions et autres formes de contrats,
sans fournir aux pays hôtes, une information exhaustive sur les critères de détermination du
résultat d’exploitation. Les pays hôtes reçoivent une part de redevance soit en nature, soit en
numéraire qui ne peut être optimale, en raison de l’asymétrie informelle sur les dépenses et les
gains liés à l’exploration et à l’exploitation des ressources. Dans une situation asymétrique,
dans quelle mesure, le contrat peut-il être optimal pour les deux parties contractantes ? En
situation d’asymétrie informationnelle, le contrat est optimal, lorsque dans la négociation, les
indicateurs retenus pour sélectionner les candidats diffèrent de ceux retenus pour fixer la
redevance et que l’information est exhaustive entre les parties qui disposent d’un modèle pour
la traiter. Cette proposition qui découle de la théorie des incitations (Rotillon, 1996 ; Perlof,
2003), nous permet d’analyser les spécificités du jeu de coopération dans la négociation des
quinze contrats asymétriques dont 73,33% de contrats de partage de production et 26,67% de
concessions, conclus entre 1970 et 2000,entre le Congo et ses partenaires, présentés par
Lamotte et Porcher (2011). Le modèle de négociation des contrats entre les firmes
multinationales et les pays hôtes, formalisé par Fagre et Wells (1982), inspiré lui-même du
modèle plus ancien de Jamet (1908), nous permet de simuler les gains des parties
contractantes. Après avoir présenté la théorie des incitations (I), nous l’appliquerons aux
contrats pétroliers entre l’Etat congolais et ses partenaires (II), afin d’optimiser les gains des
parties dans la négociation (III), avant de conclure.
1. De La théorie des incitations
Examinons les fondements de la théorie des incitations dans le cadre des contrats pétroliers du
Congo avec les entreprises multinationales.
109
1.1. Les fondements théoriques
Selon Rotillon (1996) et Perlof (2003), la théorie des incitations s'intéresse aux services
publics concédés par l’Etat (Principal) à une entreprise privée (Agent). Il s'agit pour l’Etat, de
rédiger un contrat qui pousse l'entreprise privée à faire des efforts de productivité, tout en ne
lui attribuant pas une rente de monopole, afin d’éviter qu’une redevance fixe en échange de la
concession, revienne à lui permettre de s'approprier de la totalité des gains de productivité.
La sélection adverse conduit alors l’Etat à sélectionner l’entreprise la moins efficace, afin de
garder la rente informationnelle. A l'inverse, si le contrat prévoit un versement indexé sur les
résultats opérationnels de l'entreprise, cette dernière n'a pas intérêt à faire le moindre effort,
car toute réduction du coût de production se traduira par une augmentation de la redevance
versée à la collectivité.
C’est le phénomène de l’aléa moral conduisant l’Etat, dans l’exécution des contrats, à inciter
des comportements inefficaces de l’agent contractant. Ces deux phénomènes sont étudiés par
la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) qui proposent des incitations et le contrôle
des comportements opportunistes par la séparation des indicateurs retenus pour sélectionner
les candidats et ceux retenus pour fixer la redevance.
Ce principe avait été observé par Numa (2009) dans le cadre des contrats asymétriques entre
l’Etat français (Principal) et les compagnies concessionnaires de chemin de fer privées
(Agents) au XIXe siècle où, l’existence du mécanisme de partage de la garantie d’intérêt,
diminuait l’incitation des agents à l’effort.
La garantie d’intérêt correspond au partage des bénéfices au-delà d’un certain niveau de
produit net, alors que les agents ont été sélectionnés sur les critères de ressources matérielles,
humaines, financières mobilisées et la durée de la concession. Selon Jamet (1908), le calcul
de la garantie d’intérêt repose sur les paramètres tels que le capital de l’agent concessionnaire
(C), le taux d’intérêt et d’amortissement (t) correspondant à la rémunération moyenne du
110
capital, les recettes (R) et des dépenses d’exploitation (D). La garantie d’intérêt se justifie
lorsque R <tC + D. Il y a partage des bénéfices entre l’État et la compagnie lorsque R > tC +
D. Le déficit d’exploitation s’écrit tC + D - R.
Avec la garantie d’intérêt, le concessionnaire fournit C, le principal fournit chaque année la
différence entre le revenu garanti (tC) diminué du produit net (R - D), soit tC - (R - D), ce qui
donne tC + D - R.
Le système désintéresse l’agent du résultat d’exploitation, car l’augmentation du produit net
(R - D) diminue la part allouée par l’État. Pour intéresser la société concessionnaire, il faut
que l’Etat lui cède une fraction du revenu qui lui revient.
D’où l’intérêt de la négociation dans laquelle, étant donné la rationalité limitée des agents en
termes de disposition de l’information en quantité et en qualité et d’un modèle pertinent
d’évaluation des stratégies des parties, ces dernières se contenteront plutôt d’un résultat
satisfaisant qu’optimal (Simon (1978). Qu’en est-il du partage de la rente de la redevance
pétrolière dans les contrats pétroliers du Congo (Principal) avec les entreprises
multinationales (Agents) ?
1.2. La politique des hydrocarbures au Congo
L’exploration du pétrole au Congo a commencé en juillet 1949, avec l’attribution du permis
de recherche par l’administration coloniale à la compagnie française, dénommée la Société
des Pétroles de l’Afrique Equatoriale Française (SPAEF) pour une durée de 40 ans. En 1958,
des accords d’association ont été signés entre la SPAEF et MOBIL pour délimiter le permis
en 3 secteurs:
-le nord du Kouilou, situé au nord du fleuve Kouilou, couvrant une superficie de 3950 Km2
dans le quel SPAEF et MOBIL étaient à égalité de participation, l’opérateur étant toutefois
SPAEF;
- le secteur de Pointe -Noire au sud du fleuve Kouilou, s’étend sur 3950 Km2. C’est dans ce
secteur que sera découvert le premier puits producteur de pétrole du bassin côtier (champ de
Pointe-Noire) ;
- le secteur offshore, zone marine qui s’étendait jusqu’à 20 Km des côtes, avait été octroyé à
la SPAEF en association avec MOBIL, cette dernière étant opérateur, pour une durée de cinq
ans.
111
Le 31 mai 1960, la première concession dénommée Pointe-Indienne, couvrant une superficie
de 10,76 km2, a été attribuée à la SPAEF pour une durée de soixante-quinze ans. En 1968,
deux permis offshore seront attribués par le Gouvernement congolais de l’époque à deux
compagnies européennes : Erap et AGIP S.A.
Le permis de recherche PNGF (Pointe-Noire Grands Fonds), d’une superficie de 4100 km2
revenant à Erap (groupe français Créée en 1965, a donné naissance en 1976 à Elf Aquitaine et
liquidée en 2010) et le permis de recherche Madingo maritime à la compagnie italienne
AGIP S.A (groupe italien). Sa superficie était de 415 Km2.
En 1969, deux filiales de ces deux sociétés de droit congolais (Elf-Congo et Agip recherches
Congo) font des découvertes importantes, notamment le permis PNGF, au niveau du champ
Emeraude, qui met en évidence des réserves estimées à 600 millions de tonnes.
En 1973, le Congo décide de créer sa société Nationale de Recherches et d’Exploitation
Pétrolière (Hydro-Congo). Les permis « Marine » résultent des rendus offshores sur les
permis PNGF et Madingo Maritime intervenus respectivement en 1975, 1982, 1987 et en
novembre 1992.
En septembre 1994, Elf-Congo cède à Chevron, une compagnie américaine, une part de 22,5
% dans le gisement de N'Kossa, ainsi que dans le permis de recherche de Haute Mer. A l'issue
de cette cession, la participation d'Elf Congo dans ces champs passera à 62,5 %, au lieu de 85
%, celle de la société d'Etat Hydro-Congo étant maintenue à 15 %. Elf-Congo qui appartient
pour 75 % à Elf Aquitaine et pour 25 % au Congo, restera opérateur sur ces permis. Les
réserves de N'Kossa sont estimées à 55 millions de tonnes. Après avoir été placé initialement
sous le régime du contrat de concession, ce gisement fait l'objet d'un contrat de partage de
production depuis juin 1994.
Mais, avant cette date, une convention était signée, le 28 avril 1993, en dehors d’Elf-
Aquitaine, entre le Gouvernement du Congo et la compagnie américaine, l'Occidental
Petroleum Congo Inc. (Oxy), permettant au Congo de livrer 85 millions de barils à son
nouveau partenaire, pour 150 millions de dollars. Ce volume de pétrole, représente la part des
excédents de production revenant au Congo sur le gisement de N’kossa.
112
La vente à 1,76 $ USD le baril par le Gouvernement pour payer les neuf mois de d’arriérés
des salaires des fonctionnaires, alors que le prix du marché tournait autour de 14-15 $ USD,
réchauffera la tension politique entre le Congo et ses partenaires internationaux.
En effet, au début de 1996, la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire International (FMI)
somment l'Etat congolais de résilier son contrat léonin avec Oxy. Ce dernier y consent, mais à
condition que l'Etat congolais lui verse une indemnité de 215 millions $ USD, au titre de
dommages et intérêts.
Pour payer cette indemnité, le 23 juillet 1996, le Congo souscrit deux emprunts, d'un montant
de 215 millions $ USD, pour une durée de sept ans: l'un auprès de la Société européenne de
banque de Luxembourg, l'autre auprès de la Handelsbank de Zurich. Au total, le Congo
supportera un surcoût de près de 400 millions $ USD pour un contrat qui n'a jamais été
honoré. Au niveau interne, cette situation alimentera peu à peu la guerre civile de 1997 qui
entraîna le changement de régime politique.
Ainsi, la production pétrolière du Congo est passée de moins d’un million de barils au milieu
des années 1960 à environ 100 millions de barils en 2000. Depuis cette date, la production
journalière du Congo est en baisse en passant de 264.627 barils/j en 2000 à 232.854 en en
2015 (Tableau n°1).
Elle devrait progressivement baisser à 40 millions de barils par an en 2029, du fait de
l’épuisement des réserves pétrolières. Les réserves prouvées étaient estimées fin 2003 à 1.5
milliards de barils, permettant une exploitation d’une quinzaine d’années.
Le pétrole est la première ressource financière du budget de l’Etat, il représente 75 % des
recettes publiques et plus de 80 % des exportations du Congo, faisant du Congo, le premier
pays producteur de l’Afrique Centrale avec la Guinée Equatoriale (Tableau n°2).
113
Tableau n°1: Evolution de la production pétrolière du Congo depuis 2000
Sources : Auteur, données du Ministère des Hydrocarbures du Congo
Tableau n°2: Production pétrolière en Afrique Centrale en 2014
Mais, les recettes de l’État, qui avaient augmenté de 13 % en moyenne entre 2011 et 2013,
baissent de 26 % en 2014-2015, à cause de la chute du prix du baril de pétrole qui est passé
de125 à 50 dollars sur les marchés mondiaux en un an.
264 627 245 554 241 524
223 853 224 226
253 499 270 369
196 769
236 749
275 690
313 703 298 659
269 048
242 152 250 546
232 854
-
50 000
100 000
150 000
200000
250 000
300 000
350 000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Barils/j
114
Dans le même temps, l’encours de la dette est passé de 58,1% du PIB en 2010 à 61,5% en
2011, puis à 45,2 % en 2014 pour atteindre 57,5 % en 2015. Ces taux sont inférieurs à la
norme de 70% du PIB de la CEMAC.
Ils montrent une tendance haussière de l’endettement publique qui a poussée l’agence de
notation américaine Standard & Poor’s, à dégrader la note du Congo de «B+» à «B», le 2
octobre 2015, en raison des difficultés de l’Etat à satisfaire ses obligations souveraines de
longue et courte maturité. Cette sanction renchérie le coût de l’emprunt du Congo à plus de
2,5% sur les marchés financiers internationaux.
Cette situation nécessite de faire un état des lieux des contrats pétroliers pour mieux fixer les
nouvelles règles de la négociation dans le cadre de l’exploitation des réserves de 1,6 milliard
de barils de pétrole et de l’exploration des nouveaux gisements.
En effet, la politique pétrolière du Congo est essentiellement portée sur l’exploitation du
pétrole et du gaz naturel, à travers les missions suivantes: promouvoir et développer le
secteur des hydrocarbures, suivre et appliquer les accords de coopération conclus avec les
tiers dans le domaine des hydrocarbures; gérer le patrimoine nationale en matière des
hydrocarbures liquides et gazeux; définir et élaborer la politique nationale en vue d’une
gestion efficiente des ressources pétrolières; suivre et analyser le marché pétrolier en vue
d’une meilleure valorisation des ressources en hydrocarbures; accroître les capacités du
contrôle de l’État en matière de produits pétroliers, orienter et contrôler les entreprises d’État
sous tutelle et contrôler les sociétés privées et les organismes dont les activités relèvent des
hydrocarbures.
Le Congo produit trois types de pétrole selon leur teneur en soufre. Le Djeno représente 52%
de la production congolaise, il est peu sulfuré et de densité moyenne. Le Nkossa représente
43%, il est léger et peu sulfuré. Le Yombo qui ne représente que 5 %, est lourd, plus sulfuré et
peu apprécié.
L’économie congolaise dépend des industries extractives essentiellement constituées par le
pétrole (58,6% du PIB) et du secteur tertiaire (20,5%), alors que la part des autres secteurs
dans le PIB reste marginale : BTP (8,3%), industrie manufacturière essentiellement
représentée par la production de sucre de canne, la transformation du bois et les boissons
(4,9%), agriculture (3,3%) et sylviculture (1,4%).
2. La filière pétrolière du Congo et les enjeux de la négociation des contrats
115
Analysons la filière et les enjeux de la négociation des contrats pétroliers.
2.1. La filière pétrolière
Elle regroupe en amont, les activités d’exploration et production et, en aval, le raffinage et la
distribution. Plus de 21 entreprises, publiques et privées y interviennent aussi bien en amont
qu’en aval (Tableau n°2).
Pour certains champs, les principaux producteurs se mettent en partenariat pour l’exploitation,
quand d’autres exploitent le pétrole sans être installées au Congo. C’est le cas par exemple du
gisement de N’kala Marine de potentiel de 5 milliards de barils équivalent pétrole (bep),
découvert par ENI-Congo en 2014 et qui sera exploité à 65 % par cette compagnie italienne,
avec le britannique New Age qui en contrôlera 25 % et la compagnie nationale (SNPC) qui en
détiendra de 10 %.
Les principaux partenaires en amont sont : -Total E&P Congo (ex- Elf-Congo), est une
Société Anonyme de droit congolais au capital social de 17 200 000 $ USD et filiale du
français Total SA, crée en 1968. C’est le premier opérateur pétrolier du pays, avec près de
38% de la production nationale.
116
Tableau n°3: Les entreprises du secteur pétrolier du Congo
Sources : Auteur, données du Ministère des Hydrocarbures du Congo
Ses activités ont démarré avec la première découverte en offshore conventionnel du champ
d'Emeraude en 1972, puis en offshore profond congolais en 2000, par 700 mètres de
profondeur d'eau et en 2008. Total est copropriétaire et opérateur du principal terminal
pétrolier du Congo, à Djéno qui reçoit environ 270 000 barils par jour des différents sites
pétroliers.
En 2010, elle opère sur plus de 10 champs sur les 21 exploités au Congo avec un chiffre
d’affaires de 3,2 Mds $ US et une production avec un effectif de 974 employés dont 730
117
congolais. Elle compte trois permis de recherche, trois contrats de concessions et 10 contrats
de partage de production (Tableau n°4).
-ENI Congo S.A. est une société de droit congolais, filiale de la compagnie italienne ENI,
présente au Congo depuis 1968. Elle exerce ses activités dans les domaines de l’exploration et
de la production d’hydrocarbures. Son domaine minier, tant offshore que onshore, s’étend sur
8 244 km2 (sur un total de 15 655 km
2).
C’est le deuxième opérateur avec près de 22,45 % de la production nationale. Ses principaux
champs sont : Zatchi (65 % de participation et opérateur) et Loango (50 %) sur la zone de
permis Madingo, Kitina, sur la zone de permis Marine VII (35,75 %), Djambala, Foukanda et
Mwafi sur la zone de permis Marine VI (65 %), Awa-Paloukou (90 %) sur la zone de permis
Marine X, M’Boundi (83 % ) sur la zone de permis le Kouilou. Elle compte 9 onshore depuis
2007.
Tableau n°4: Domaine minier de Total E& P Congo au 31-12-2013
118
Sources : Auteur, données du Ministère des Hydrocarbures du Congo-transparence financière
l’exemple de total en République du Congo, 2014
- Chevron Overseas Limited (COCL) est la filiale de la major CHEVRON basée au Congo
depuis 1991 en partenariat avec d’autres compagnies sous forme de joint-venture. C’est le
troisième producteur avec 12,5% de la production nationale. Elle est engagée dans certains
grands projets les plus novateurs et stimulants de Chevron. Il s'agit notamment du
développement de l'unité Lianzi, une unité 50/50 formée entre la République du Congo et la
République d'Angola pour lequel COCL est l’opérateur pour fournir une nouvelle technologie
de chauffage électrique direct (DEH), permettant de gérer les questions de sécurité des flux.
Elle détient une participation de 31,5 % avec Total E & P Congo et la compagnie nationale, la
Société Nationale des Pétroles du Congo, dans le permis de Haute mer, qui comprend la
production et un investissement important en capital dans le permis Nkossa, Nsoko et
l'exploitation de Moho- Bilondo.
119
- La Société Nationale des Pétroles Congolais (SNPC) : Elle a été créée en avril 1998, suite à
la liquidation d’Hydro Congo. C’est un établissement public à caractère industriel et
commercial, doté de la personnalité juridique, de l’autonomie financière et de gestion.
Détenue à 100% pour l’État congolais, elle 5 filiales couvrant toute la chaîne de l’industrie:
exploration, production, raffinage et distribution, logistique, commercialisation et trading,
notamment la Société Nationale de Recherche Pétrolière (SONAREP); la Société de Forage
Pétroliers (SFP); Integrated Logistic Services (ILOGS); La Congolaise de Raffinage
(CORAF); et la SNPC – Distribution. C’est le quatrième opérateur avec 10,66% de la
production nationale.
Les principaux partenaires en aval sont :
-SNPC – Distribution : C’est la filiale de la SNPC crée en 2010. Elle assure la distribution des
produits issus du raffinage sur l’ensemble du territoire dans les 40 stations et gère le stock de
sécurité des produits pétroliers.
- CORAF (La Congolaise de Raffinerie) : Crée en 1982, c’est une filiale à 100% de la SNPC
avec une capacité nominale de 1 000 000 t par an, soit 7,33 millions de barils par an ou
environ 20 000 barils par jour (bpj). Elle traite 70% du brut congolais.
- TOTAL Congo SA : Est la filiale de distribution de TOTAL et dispose de 33 stations-
services réparties sur l’ensemble du territoire.
- PUMA International Congo : C’est la filiale du groupe TRAFIGURA, présente au Congo
depuis 2002. Elle dispose d’une trentaine de stations-services répartis sur l’ensemble du
territoire. C’est le deuxième acteur de la distribution de produits pétroliers au Congo.
120
- X-Oil Congo (LINX) : Crée 2011, elle exploite 19 stations-service, soit 17 % du réseau
congolais. C’est le troisième distributeur.
2.2. Les enjeux de la négociation en situation d’asymétrie informationnelle
Rubinstein (1982), définit la négociation comme un jeu dans lequel deux joueurs ou plus ont
un intérêt commun à coopérer, mais s’opposent sur la façon de coopérer. Il s’agit d’un
échange dans lequel, un certain nombre d’éléments déterminent le pouvoir de négociation des
parties et le résultat de la négociation: la patience de chacune des parties, les options
extérieures qui s’offrent à elles, les coûts de retour en arrière et l’asymétrie d’information,
l’antériorité des transactions.
Le modèle de négociation des contrats entre les firmes multinationales et les pays hôtes a été
formalisé par Fagre et Wells (1982). Selon ce modèle, l’accord entre ces parties dépend du
pouvoir de négociation de chacune d’elles, et des éléments de la situation. La firme
multinationale détient la technologie, le capital ou la possibilité de réaliser des économies
d’échelle, alors que le pays hôte, ayant peu d’expérience pour ce qui concerne les questions
juridiques, financières ou environnementales, fourni l’accès à un marché domestique, à des
ressources et à une main d’œuvre locale.
Cette asymétrie d’information joue un rôle central dans la négociation (Konrad et
Lommerhud, 2001 ; Lamotte et Porcher, 2011). Elle concerne les coûts de production et le
montant de l’investissement, informations dont dispose la firme multinationale, mais pas le
pays hôte.
La firme bénéficie alors d’un avantage informationnel lors des négociations concernant les
conditions d’accueil octroyées par le pays hôte: exonérations fiscales, sociales et douanières,
subventions et autres. Cela incite l’entreprise multinationale (agent) à investir sans permettre
au pays hôte (principal) d’optimiser ses gains, conduisant ainsi à la création d’une rente en
faveur de l’agent.
121
Le partage de cette rente devient le principal enjeu de la négociation. Le contrat de partage de
production définit les modalités du partage de la production et établit les règles de coopération
entre la compagnie ou le consortium bénéficiaire du permis et l’État hôte. Le Consortium
s’engage à exécuter et à financer, à ses risques, toutes les opérations d’exploration et
d’exploitation.
En contrepartie, il dispose d’une partie de la production appelée « cost-oil » dont la vente
permet le remboursement de toutes ses dépenses d’investissement et des coûts opératoires. Le
solde de la production, ou « profit-oil », est ensuite partagé, dans des proportions et suivant
des modalités variables, avec l’État. Ce sont ces proportions qui constituent l’essentiel du jeu
de coopération, en ce sens qu’elles déterminent les gains de chaque partie.
Selon Myerson (1991) : « La théorie des jeux peut être définie comme l’étude des modèles
mathématiques de conflit et de coopération entre décideurs avisés et rationnels. La théorie des
jeux fournit des techniques mathématiques générales permettant d’analyser les situations dans
lesquelles au moins deux individus prennent des décisions qui vont influencer mutuellement
leur bien-être. (...) Un décideur est rationnel s’il prend des décisions cohérentes par rapport
aux objectifs qu’il poursuit ».
Dans ce sens, les compagnies pétrolières, étant les seules à disposer des moyens financiers et
techniques pour établir des estimations fiables, transmettent des estimations que le pays hôte
ne peut vérifier, afin d’augmenter leurs profits (surestimation des coûts de production, qualité
du brut sous-estimée, estimations des réserves pipées, …).
Ces informations affectent les gains du pays hôte. C’est dans ce sens qu’un cabinet d’avocats
de Paris est intervenu dans une procédure de réconciliation entre le Congo et Total pour les
périodes allant de 2004 à 2006.
122
Ce cabinet était responsable de la préparation du premier rapport de l’Initiative de
Transparence pour les Industries Extractives (ITIE/EITI) en République du Congo selon les
termes de référence, avait pour tâche d’aider le Comité exécutif de l’ITIE, Comité constitué
selon le décret du 11 octobre 2006, de manière tripartite (représentants de l’Etat; représentants
des compagnies pétrolières, représentants de la société civile), à préparer ce rapport de mise
en œuvre du Programme de la République du Congo.
Les anomalies constatées sont loin d’avoir été maîtrisées par le Congo, faute de modèle de jeu
pertinent et d’informations exhaustives sur l’exploration et l’exploitation pétrolière de ses
partenaires.
3. La modélisation de la négociation des contrats pétroliers
Présentons la typologie des contrats pétroliers avant de proposer le modèle d’optimisation et
les « ficelles » du jeu de la négociation.
3.1. La typologie des contrats
Le problème central de tout accord pétrolier ou de toute fiscalité pétrolière est de définir les
modalités de partage de la rente pétrolière entre l’Etat et la compagnie pétrolière
internationale. Les accords pétroliers en amont sur la recherche et l’extraction du pétrole, ont
connu trois périodes importantes depuis la Seconde Guerre mondiale (Leenhardt, 2005). La
première période, qui va de l’après-guerre aux années 1960, est dominée par les régimes de
concessions.
Les pays hôtes se limitent à négocier les termes de la concession, sans participer activement
au développement du secteur pétrolier. C’est le régime d’impôt-redevance dans lequel, l’Etat
cède pour une durée déterminée ses droits de recherche ou d’exploitation à une compagnie
pétrolière. La compagnie conduit et finance l’exploration à ses propres risques. En cas de
découverte, elle décide du développement et de l’exploitation dans le cadre légal du droit
minier du pays et supporte toutes les dépenses. La compagnie pétrolière dispose librement,
sauf disposition particulière, des productions lui revenant en fonction de sa participation au
développement et récupère le pétrole après paiement d’une redevance proportionnelle et de
l’impôt.
123
La seconde période, qui va des années 1960 aux années 1990, est marquée par les
nationalisations totales ou partielles selon les pays du secteur pétrolier. Les accords de service
sont utilisés lorsque les coûts d’exploration et de production sont faibles. Ils prévoient que la
compagnie pétrolière internationale mène la phase d’exploration et en supporte le risque et le
coût. En cas de découverte d’un gisement, elle est remboursée et payée pour son service, mais
elle n’a aucun droit sur la production.
La troisième période, des années 1990 à aujourd’hui, est marquée par l’ouverture du secteur
pétrolier aux investissements des entreprises privées à travers les contrats de partage de
redevance. Ces accords ont permis aux gouvernements de réduire leur exposition aux risques
par le partage des coûts avec les compagnies pétrolières, mais également de bénéficier
d’investissements en termes financiers et d’expertise indispensables pour maintenir ou
accroître leurs capacités de production.
Cette nécessité pour les pays hôtes de s’appuyer davantage sur les compagnies pétrolières,
confère un rôle croissant aux contrats pétroliers, notamment les contrats en amont. En raison
des risques de l’exploration, les budgets d’exploration sont centrés sur les fonds propres des
investisseurs et dépendent directement de leur marge d’autofinancement. Les termes du
contrat intègrent la dispersion des coûts techniques pour qu’un partage équitable des revenus
entre l’Etat et la compagnie pétrolière étrangère soit atteint quel que soit le niveau des coûts
de la découverte éventuelle. Le partage de la rente pétrolière peut se faire en fonction de
paramètres techniques (profondeur, production journalière ou cumulée), comptables (prix,
profitabilité, surtaxe) ou financiers (rentabilité).
Les accords de partage de la production sont utilisés pour des coûts moyens d’exploration et
de production. Il s’agit d’un accord entre le pays hôte (et/ou la compagnie pétrolière
nationale) et une compagnie pétrolière internationale par lequel cette dernière supporte les
coûts et les risques de l’exploration. En cas de découverte, la compagnie pétrolière
internationale est remboursée par un pourcentage du pétrole produit: le cost-oil ou coût
pétrolier. Elle reçoit en plus une partie de la part de la production restante: le profit-oil ou
profit pétrolier. Le développement des gisements offshore nécessite des ressources
technologiques et financières importantes et comportent des risques importants pour l’agent
durant le contrat. C’est pourquoi, cette dernière catégorie de contrats est la plus développée
actuellement dans les pays d’Afrique subsaharienne, où les gisements onshore s’épuisent.
124
Depuis la loi du 23 août 1994, le Congo est passé du régime de contrat de concession initié
depuis 1968, à un régime de contrat de partage de production. Les termes des contrats de
partage de production avec les majors, portent la part revenant aux majors à une tranche
comprise entre 60 à 70 % des revenus dans une période d'amortissement allant jusqu'à 40 ans.
Au 1er
janvier 1996, les zones de permis PNGF/Madingo sont passés du régime de concession
au régime de partage de production, sauf Yomboqui demeure sous le régime de la concession.
Au Congo, le point de repère historique de détermination d’un government-take optimal
trouve sa référence dans les conditions de négociation du champ de N’kossa en 1996 qui
offrait un government-take de 34% pour une production estimée à 300 millions de barils et un
prix de négociation de 20$/bbl. Cette plate-forme, est une barge flottante en béton
précontraint pour la production pétrolière ancrée à 170 m de profondeur. De dimensions de
220 m x 46 m x 16 m, c’est une construction en cale sèche à Marseille (Bouygues Offshore)
et remorquage vers le champ de N’Kossa au large de Pointe-Noire. C’est la première plate-
forme de béton de structure 26.000m3dans le Golf de Guinée. Ce contexte a permis de
schématiser la « fonctionnalité » des critères de décision en matière de pétrole de la manière
suivante:
- pour les sociétés pétrolières : apprécier la récupération des coûts dans les délais acceptables
et appuyer cela par l’éclairage du taux de rentabilité interne, du temps de retour, de la VAN à
travers le brut Equity valorisé; le brut Equity étant par opposition au government-take, la part
de brut qui revient aux sociétés pétrolières dans le partage de la rente.
- pour l’état: comparer le government-take ou minimum garanti avec les standards
internationaux, sous-régionaux. Pour un champ d’une production inférieure à 200 millions de
barils, le government-take est compris entre 17% et 23%. Pour une production comprise entre
200 millions de barils et 300 millions de barils, le government-take est compris entre 23% et
32%. Pour une production comprise entre 300 millions de barils et 400 millions de barils, le
government-take avoisine les 40%.
125
En définitif, le contrat de partage de production du Congo prévoit que les hydrocarbures
liquides produits dans le cadre d’une zone de permis deviennent la propriété indivise du
Congo et du partenaire international au passage à la tête des puits de production. Les parts de
propriétés ne sont divisées entre le Congo et la compagnie qu’à la sortie des installations de
stockage dans le cas d’une expédition par navire pétrolier. Le point de transfert de propriété
est le point de raccordement entre le navire et les installations de chargement. Ce n’est donc
qu’au point de raccordement avec le navire que l’Etat congolais devient propriétaire de sa part
de pétrole et qu’il peut autoriser la SNPC (Société Nationale des pétroles du Congo) à
commercialiser cette part.
Ainsi, selon Al-attar et Alomair (2005), le choix de la forme du contrat dépend des conditions
de partage de la renteentre le Principal (propriétaire du pétrole) et l’agent (compagnie
pétrolière internationale) comme le montre le Tableau n°5.
Tableau n°5: Partage de la rente pétrolière
D’après le tableau ci-dessus, un régime fiscal optimal suppose la connaissance précise, par le
pays hôte, des aspects physiques et économiques du pétrole et du comportement de la firme
multinationale pétrolière. Ces éléments sont source d’incertitude pour le pays hôte comme le
constatent Lamotte et Porcher (2011) qui ont analysé quinze contrats d’exploitation de
gisements pétroliers du Congo de 1970 à 2000 et pour qui :
126
« Le Congo n’est pas maître des prix de ses ressources. Il ne maîtrise ni le prix mondial -le
volume de la production congolaise ne lui permet pas-, ni le prix du pétrole congolais, car les
compagnies pétrolières pratiquent le secret sur les prix auxquels elles vendent à leurs sociétés
mères ou à des sociétés sœurs. Les prix de vente du pétrole congolais sont donc des prix de
transfert, des prix comptables. La commercialisation réalisée par la société nationale SNPC ne
permet pas non plus à l’Etat congolais d’accéder à une information précise sur le prix de vente
».
Dans ces conditions d’information asymétrique, seul, un prix négocié permet d’établir la
valeur finale de la redevance et du reversement à l’Etat des ventes par les partenaires
pétroliers. Il est fixé en appliquant des rabais (décotes) ou des primes au prix d’un brut de
référence. Par exemple, en 2009, le prix moyen du baril de Brent de 61.031 USD, le prix du
baril de Djéno de 56.803 USD, le prix du N’kossa de 61.574 USD et celui du Yombo de
47.309 USD.
Les rabais moyens sur le Djéno et le Yombo ont donc été respectivement de 4.228 USD et de
13.730 USD, alors que le N’kossa a bénéficié d’une prime de 0.543 USD. Lamotte et Porcher
(2011) ont simulé les règles de partage de la rente pétrolière entre les deux régimes fiscaux du
Congo au prix du baril compris entre 0 et 120 USD (Tableau n°6). Il en résulte que:
- le régime de partage de la concession dans l’hypothèse d’un prix du baril Djeno égal à 20
$USD, qui prévoit une redevance de 2,4 $USD (12% de 20 $USD), une provision pour
investissement diversifié de 0,2 $USD (1% de 20 $USD), un profit oil de 3,7 $USD (50% de
20 $USD – costoil - 2,4 $USD - 0,2 $USD ; le costoil étant égal à 10 $USD), soit un total de
6,30 $USD (2,4 $USD + 0,2 $USD + 3,7 $USD) = 31,5 % de la production.
127
Tableau n°6 : Simulation du modèle des contrats
Source : Lamotte et Porcher (2011), opt. Cité
- le régime de concession qui prévoit une redevance de 3,42 $USD (17,1 % de 20 $USD) et
un impôt sur les sociétés de 4,93 $USD (75 % de 20 $USD - costoil - 3,42 $USD), soit un
total de 8,35 $USD (3,42 $USD + 4,93 $USD), c’est-à-dire 41,75% de la production.
La concession est plus rentable que le partage de la redevance pour le Congo. Mais, la
simulation du modèle montre que la concession est plus rentable pour un prix du baril
compris entre 15 et 35 $. Au-delà, le régime de partage de la redevance est plus rentable pour
le Congo.
Lamotte et Porcher (2011) en conclurent que : « Le Congo est donc, sous le régime de partage
de production, presque toujours perdant car le prix du baril varie toujours entre 20 et 30 $ à
cause de l’OPEP. Lorsque le prix du baril passe en dessous de 20$, l’OPEP ferme ses robinets
pour que le prix remonte et inversement lorsque le prix dépasse 30$, l’OPEP va ouvrir ses
robinets pour que les prix descendent. Le changement de régime de la loi du 23 août 1994 a
donc fait perdre beaucoup d’argent au Congo ». Ils fixèrent des taux moyens suivants de
partage de production par zones de permis pour le Congo :
- pour PNGF / Madingo : 18,5 % en dessous et 24,42 % au-dessus de 26 $ USD le baril ;
- pour Nkossa : 19,0 % en dessous et 30,50 % au-dessus de 26 $ USDle baril ;
128
- pour Kitina/Sounda : 12,6 % en dessous et 20,20 % au-dessus de 26 $ USD le baril ;
- pour PEX : 19,0 % en dessous et 25,10 % au-dessus de 26 $ USD le baril.
Or, l’évolution des prix en 2016 montre une situation particulière précaire pour le Congo
(Tableau n°7), notamment les prix de Yambo (sous le régime de la concession), alors que
pour les autres permis, la situation semble plutôt profitable à l’Etat congolais, mais
l’organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP) a ouvert les robinets.
Tableau n°7: Evolution des prix produits pétroliers et gaziers en 2016
Définitifs Prévisionnels MOYENNE
JA
NV
IE
R
FE
VR
IE
R
MA
RS
AV
RIL
MA
I
JUI
N
J
UI
L.
AO
UT
SEP
T. OCT. NOV. DEC. 2016
PRIX
DJE
NO
25,
455
27,
37
0
34,0
90
39,2
57
43,1
26
44,6
87
39
,5
47
43,6
74
43,80
2
46,31
5 42,372 42,372 39,339
PRIX
N'KO
SSA
30,
464
31,
74
4
38,3
76
41,8
32
48,5
53
50,6
30
43
,4
08
48,4
95
47,01
9
50,01
2 46,069 46,069 43,556
PRIX
YOM
BO
18,
014
19,
79
9
26,4
50
29,4
42
34,8
35
36,2
99
34
,3
01
34,9
72
35,86
9
35,86
9 35,869 35,869 31,466
PRIX
NEM
BA ND ND ND
44,6
28
44,6
28
44,6
28
N
D ND ND ND ND ND
PRIX
BUT
ANE
28,
912
28,
18
4
31,2
78
28,6
64
27,9
74
33,0
24
30
,3
94
31,5
03
37,48
1
39,84
2 36,318 36,318 32,491
PRIX
PRO
PAN
E
15,
985
17,
83
4
14,2
74
14,4
27
17,4
81
16,1
97
15
,9
20
14,7
71
16,96
7
20,36
3 19,320 19,320 16,905
Sources, Auteur, données du Ministère des Hydrocarbures
129
3.2. L’amélioration du modèle de la négociation par le tableau de récupération des coûts et
d’apparition de l’excess-oil
Les termes à négocier qui structurent le partage de la rente pétrolière entre les parties peuvent
être représentés dans « l’arbre des termes économico-financiers », tels que :
A ces parts, il y a lieu d’ajouter l’excess-oil et le chiffre d’affaires au-dessus du seuil de prix
haut comme l’indique le tableau de récupération des coûts et d’apparition de l’excess
(Tableau n°8), car le cost-stop qui assure le remboursement des coûts pétroliers (cost-oil) finit
par dégager un excédent après le remboursement total des coûts. Cet excédent est l’excess-oil,
qui est partagé entre l’Etat et le contracteur selon une clef de répartition à négocier.
La confrontation du prix du baril estimé qui a été fixé lors de la négociation aux prix réels
constatés au démarrage de la production permet de dégager des écarts. Lorsque le prix réel est
supérieur au prix de négociation estimé (ce qui arrive souvent), apparait alors le chiffre
Part de la production affectée
au remboursement des coûts
(Cost-stop) Z à négocier
Redevance reversée à l’Etat
Y à négocier
Total de la production
X= 100 %
Profit-oil total : W=X-Y-Z
W2 ou profit-oil/Stés W1 ou profit-oil/Etat
130
d’affaires au-dessus du seuil de prix haut (Caph) qui sera partagé entre les parties en
Caph/Etat et Caph/Stés.
Les gains définitifs de chaque partie peuvent se modéliser de la manière suivante:
-Part de l’Etat : redevance + profit-oil/Etat + Excess-oil/Etat + Caph/Etat
- Part des sociétés : profit-oil/Stés + excess-oil/Stés + Caph/Stés.
Un tableau de « récupération des coûts et d’apparition de l’excess-oil » permet par itération
successive du niveau du cost-stop (40 %, 50 %, 60 %, 70 %...), de déterminer ces gains. Le
modèle donne également le temps de retour sur investissement pétrolier. Pour les pétroliers ce
pay-back est court entre 3 et 5 ans; alors qu’il est plus long pour le pays-hôte. D’où la
négociation.
Cependant, dans le cadre du partage de production, la redevance est rarement laissée en libre
négociation. Le Code des hydrocarbures fixe son niveau et le cost-stop optimal, c’est-à-dire
celui qui satisfait les deux parties pour une récupération des coûts garantissant un temps de
retour des investissements raisonnable sous la condition d’un niveau de l’excess-oil proche de
zéro.
131
Tableau n° 8 : Récupération des coûts et apparition de l’excess
Prix de négociation : 20 $/Bbl en million $ USD
Seuil de
Prix
Haut
Ann
ée
Production
(en millionde
bbl)
CostS
top60
%
Ope
x
Capex PID Frais
Financier
s
Reportd
ecoûts
25,311 2005 168,0 0,0 168,0
25,795 2006 2,0 418,0 18,9 606,9
26,311 2007 11,0 379,0 40,1 1037,0
26,837 2008 21,6 272,0 38,0 143,0 4,5 51,8 1002,3
27,374 2009 36,5 459,9 36,0 7,7 50,1 636,2
27,922 2010 31,2 392,8 36,0 6,5 31,8 317,8
28,480 2011 17,4 219,6 36,0 3,7 15,9 153,7
29,050 2012 11,5 144,8 39,0 2,4 7,7 58,0
29,631 2013 8,5 106,6 42,0 1,8 2,9 -1,9
30,223 2014 6,7 84,7 40,0 1,4 0,0 -45,2
30,828 2015 5,6 70,9 41,0 1,2 0,0 -73,9
31,444 2016 4,8 61,6 39,0 1,0 0,0 -95,5
32,073 2017 4,3 54,7 39,0 0,9 0,0 -110,2
Sources : Auteur, données du Ministère des Hydrocarbures du Congo
Ce dernier est élaboré sous trois contraintes que sont la production en cloche, les opex
exponentiels à partir de l’année de démarrage de la production, les capex totalement investis
sur 5 ou 6 ans avant le démarrage de la production, le taux de rentabilité de l’investissement
entre 12 et 15% (Tableau n°9).
132
Tableau n° 9: Partage de production entre l’État et le groupe contracteur
Prix
(en
$
US
D)
Rede
-
Vanc
e
Pid
et
Profi
t
Oil
Exce
ss
ProfitOi
l> Seuil
Total
Etat
Taux de
Partage
de la
producti
on
Prof
it
oil
Exce
ss
>Seu
il
Total
contract
eur
Rentabil
ité brut
contract
eur
20,0
0
755,
9
1,1 0,0 757,
0
25,54% 459,
5
0,6 0,0 460,1 41,5%
21,0
0
793,
7
69,4 0,0 863,
2
27,73% 482,
5
40,8 0,0 523,2 47,2%
22,0
0
831,
5
131,
7
0,0 963,
3
29,54% 505,
4
77,4 0,0 582,8 52,6%
25,0
0
944,
9
309,
4
0,0 1254
,3
33,85% 574,
4
181,
7
0,0 756,1 68,2%
28,0
0
1053
,5
491,
8
32,1 1547
,5
37,29% 635,
5
271,
0
10,7 917,4 82,8%
30,0
0
1108
,3
489,
2
171,8 1769
,2
39,79% 647,
5
287,
3
57,3 992,0 89,5%
Sources : Auteur, données du Ministère des Hydrocarbures du Congo
Ce tableau permet aux négociateurs de disposer des informations sur l’excess, le temps de
retour et surtout le niveau du cost-stop d’équilibre. Le travail par itération permet de
déterminer le cost-stop d’équilibre.
Toutefois, les États peuvent recourir aux techniques du R-factor, une technique de prise de
décision appliquée surtout en Colombie, en Libye et au Venezuela qui est le rapport entre les
revenus cumulés et les dépenses cumulées. Il enseigne que « quand les prix augmentent ou
133
lorsque les coûts baissent, le Gouvernement est gagnant. A contrario, quand les prix baissent,
les sociétés doivent être partagées ».
Soit:
R-Factor = Revenus Cumulés /Dépenses cumulées
Si : R=1, le Gouvernement prend 50% de la production et les Sociétés prennent également
50%, car R=1 signifie que les sociétés ont récupéré leurs investissements, et les parties
peuvent se partager le gain restant à part égale;
Si : R=2;le Gouvernement prend 75% et les sociétés 25%. Cela signifie qu’après la
récupération du double de son investissement par le contractant, le partage se fait cette fois-ci
à l’avantage du Gouvernement.
La clef de répartition de l’excess et du chiffre d’affaires au-dessus du seuil de prix haut ou
négocié, permet une distribution équitable de la rente pétrolière entre les parties. A condition
toutefois, que les parties aient reçues toutes les informations sur le résultat d’exploitation
avant la négociation de la clef de répartition. Ce qui n’est pas le cas dans la négociation entre
le Congo et ses partenaires. Par conséquent, les parties doivent se contenter d’un gain
satisfaisant et non optimal.
Conclusion
L’objet de cet article était de montrer l’intérêt de la théorie des incitations dans l’analyse des
contrats asymétriques dans lesquels, l’asymétrie d’information entre les firmes
multinationales et les pays hôtes et l’absence d’un modèle pertinent pour la traiter, entravent
les négociations des modalités du partage de la rente entre les parties. Le cas étudié montre
que la non exhaustivité de l’information et l’absence d’un modèle pertinent entre les parties,
rendent difficile, l’optimisation du partage de la rente dans le jeu de coopération entre les
agents. Le contrat est optimal, lorsque dans la négociation, les indicateurs retenus pour
sélectionner les candidats diffèrent de ceux retenus pour fixer la redevance. Plus ces deux
types d’indicateurs diffèrent, plus la négociation tend vers un partage optimal des gains, à
condition, toutefois que l’information soit exhaustive et que les parties disposent d’un modèle
pertinent pour la traiter.
134
En raison de l’opacité de l’information et du manque du modèle d’optimisation des gains, la
différence entre les critères de choix des candidats et ceux retenus pour déterminer la
redevance, limite la rationalité des stratégies des parties, en termes de moyens et d’action.
Dans ces conditions, les parties ne peuvent atteindre un résultat optimal dans la négociation
des contrats et doivent se contenter d’un résultat satisfaisant.
135
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La défaillance des pme : essai de détermination d’une trajectoire
Konan Martin KOUAME
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
Résumé
L’objectif de cet article est, d’une part, d’identifier les causes de la défaillance des PME
ivoiriennes, et d’autre part, de modéliser une (ou des) trajectoire(s) type(s) de défaillance. Une
relecture des documents sur la thématique nous a emmenés à constater le très grand nombre
de défaillances des PME par rapport aux grandes entreprises. La littérature souligne deux
facteurs majeurs de défaillances : les facteurs externe et interne. Mais si les défaillances sont
nombreuses, comment ces PME parviennent-elles à ce triste sort ?
Pour atteindre notre objectif, nous avons, à travers cas, procédé à une étude qualitative. Dans
un premier temps les données collectées ont été, analysées manuellement. Dans un second
temps, nous avons utilisé le logiciel Nvivo 11 afin de vérifier la cohérence de nos résultats.
Au bout de ce processus, nous avons identifié des facteurs responsables de la défaillance des
PME ivoiriennes. Certains facteurs sont indépendants à l’entrepreneur, d’autres sont du fait de
ce dernier et une dernière catégorie de facteurs est attribués aux actes managériaux de
l’entrepreneur.
Mots clés : défaillance d’entreprises, faillite entreprise, PME, trajectoire de défaillance.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 139-168.
140
Abstract
The objective of this article is firstly to identify the causes of the failure of Ivorian SMEs and
also to model one or more types of failure paths. A trail of documents on the theme took us to
see the large number of failures of SMEs compared to larger companies. The literature
emphasizes two essential: contextual and internal factors. If failures are many, how these
SMEs do they do this fate?
To achieve our goal, we have, through a study of six cases process with a qualitative approach
using three different interview guides. The collected data were, at first, analyzed manually,
then in a second time we used the software NVivo 11 to ensure the consistency of our results.
After this process, we identified the factors responsible for the failure of Ivorian SMEs. Some
factors are beyond the contractor, others are due to the latter and finally the factors are
assigned to managerial acts of the contractor.
Keywords: business failure, bankruptcy enterprise, SME, failure path.
141
Introduction
Depuis deux décennies, les entités TPE/PME ont été systématiquement et partout placées
sous les feux de l’actualité pour la simple raison que ces dernières constituent aujourd’hui un
facteur de dynamisme économique majeur pour la plupart des pays (Groleau, 2012). Saporta
(1990) souligne aussi leur grande capacité de résistance à une crise et leur contribution au
maintien et à la croissance des emplois en période de faible croissance. D’ailleurs, l’on peut
affirmer sans risque de se tromper que l'écrasante majorité des entreprises sont de petites,
voire très petites tailles (Marchesnay, 1993). À l'avantage du nombre s'ajoute l'efficacité
économique et sociale. Cependant, pour beaucoup d’entrepreneurs, la vie de ces entreprises
est courte et incertaine. Alors que certains réussissent, d’autres décident d’abandonner après
seulement quelques années (Baldwin et al., 2000) et très souvent malgré eux-mêmes. Malgré
leurs atouts, les PME restent très vulnérables, surtout lorsqu'elles sont jeunes (moins de 5 ans)
et/ou évoluent dans des secteurs comme ceux du bâtiment, de la construction, etc. considérés
à tort comme des secteurs moins porteurs. Comme le disait l’auteur, en fonction des pays, 50
à 70 % des nouvelles entreprises disparaissent au cours des huit premières années (Julien,
1994). Ainsi, la défaillance qui témoigne de l'échec personnel et l'humiliation sociale est un
mot redouté par tous les entrepreneurs.
Malheureusement, la majorité des études s’inscrivant dans le champ de la défaillance est axée
non seulement sur les grandes entreprises (Balcaen et Ooghe, 2006b). Mais force est de
constater que le diagnostic de la défaillance de ces petites et moyennes structures n’a jamais
été évident. Les études sociologiques visant à définir le fonctionnement des entreprises
privilégiaient celles qui possèdent des structures solides. Les PME étaient donc marginalisées
parce que leur fonctionnement reposait essentiellement sur un groupe de personnes aux
réactions limitées. Cette situation est sans doute à la base dela rareté des travaux qui leur sont
consacrés (Clusel, 2012).
Les premiers travaux consacrés à la défaillance ont été orientés vers la prédiction à court et
moyen terme de la défaillance de l’entreprise en se basant sur l’analyse des données
comptables et financières (Zavgren, 1983 ; Van Wymeersch et Wolfs, 1996).Cependant, ce
type de rechercheprésentedes limites. En effet, les informations financières peuvent dans
certains cas ne pas représenter fidèlement la situation réelle des entreprises. Ce peut être le cas
lorsque les dirigeants d’entreprises recourent aux opérations de « window dressing1 » afin de
142
présenter une image plus favorable de leurs comptes (Djama, 2003). De plus, les
caractéristiques de la PME (Torrès, 2003), limitent l’application des approches traditionnelles
d’évaluation du risque de faillite. De plus, il est difficile d’étudier la défaillance de telles
entreprises en faisant abstraction de son dirigeant-fondateur (Wetter et Wennberg, 2009) et de
l’environnement de la PME elle-même. Pour mieux appréhender donc la défaillance,
plusieurs auteurs (Littunen et al., 1998 ; Lussier, 1995 ; Cooper et al., 1994) préconisent
l’utilisation des variables non financières telles que : l’âge de l’entrepreneur, son niveau
d’instruction, ses expériences professionnelles, le comportement familial, sa méthode de
gestion, etc.Ensuite, les travaux ont évolué vers des aspects beaucoup plus organisationnels en
accordant une place de choix à l’identification et à l’analyse des facteurs qualitatifs de
défaillance de l’entreprise (Koenig, 1985 ; Liefhooghe, 1997) puis, finalement, sur la mise en
évidence d’un ou plusieurs modèles présentant les différentes étapes successives par
lesquelles passent les entreprises défaillantes (Argenti, 1976 ; Ooghe et De Prijcker, 2006).
Cependant, l’absence d’unanimité des chercheurs à fournir une explication étoffée conduisant
à lutter efficacement contre les défaillances d’entreprise constitue sans doute la meilleure
illustration des limites des connaissances actuelles. De façon plus précise, le point de départ
de cet article est que nous connaissons assez bien les facteurs de défaillance, mais nous
sommes devant un « vide théorique » quand il s’agit de les articuler autour d’un cadre
d’analyse unificateur (Khelil et al., 2011). Partant de ces constats, le présent article se propose
d’explorer les causes de la défaillance des PME ivoiriennes et in fine construire un modèle de
parcours dynamique illustrant un cheminement depuis les origines de la création de
l’entreprise à sa malheureuse fin. Mais force est de constater que les causes de défaillance
d’une entreprise sont nombreuses et varient d’une entreprise à l’autre. Des auteurs comme
Gresse (1994) et Hambrick et D’Aveni (1988) présentent un processus standard d’évolution
vers la faillite. Ces derniers mettent généralement en évidence les grandes étapes par
lesquelles toute entreprise défaillante est censée passer lorsque sa santé se détériore. Selon
Van Caillie et Crutzen (2007), le processus de défaillance d'une entreprise est assimilé à
l'enchaînement dynamique des faits de nature organisationnelle et financière qui matérialisent
soit des décisions prises par les gestionnaires de l'entreprise, soit des événements survenus
dans l'environnement de l'entreprise et qui, mis bout à bout, la conduisent vers la défaillance.
Le présent article est structuré en trois parties. Il commence par une clarification des concepts
de défaillance et de faillite un aperçu (1). Ensuite, il présente les principaux éléments du cadre
143
méthodologique qui s’appuie en partie sur des considérations qualitatives (2). Enfin, il analyse
et discute les résultats de cette recherche (3).
1. Revue de la littérature
1.1. Clarification des concepts clés
1.1.1. Défaillance d’entreprises versus faillite d’entreprises
En dépit d’un nombre important de travaux traitant du thème de la défaillance des entreprises,
il n’existe pas encore de consensus sur la définition du concept de la défaillance (Koenig,
1985 ; Guilhot, 2000). Cette difficulté à appréhender ce concept crée une certaine confusion
avec son analogie faillite et à la justesse de leur emploi. C’est pourquoi nous disons que rien
n'est plus ambigu que la définition du concept de la défaillance. Le terme de la défaillance
renvoie en première approximation à une réalité d’entreprise qui n’est pas simple ni à définir
ni à appréhender dès lors que l’on souhaite distinguer les firmes défaillantes de celles qui ne
le sont pas. Pour les tenants de la conception économique, la défaillance se définit comme un
ensemble de situations d’échec pouvant faire ou non l’objet d’un traitement judiciaire comme
le non-remboursement d’une dette, le non-paiement de dividendes, etc. (Regard sur les PME,
2011). La cessation d’une entreprise est alors conçue comme le résultat d’un processus
progressif. Elle est caractérisée par le fait que, durant tout son déroulement, l’entreprise se
trouve dans l’incapacité de répondre de manière régulière aux exigences formulées à son
endroit par ses divers partenaires. L’échec commence par de petites difficultés qui
progressivement se transforment en des problèmes plus sérieux (Daubie et Meskens, 2002).
Dans la même vision, Crutzen et Van Caillie (2008) adoptent la même définition. Pour eux la
défaillance est un processus de détérioration progressive de ressources qui, à défaut d’actions
correctives, peut conduire l’entreprise à la faillite. Aussi selon OHADA5, une entreprise est en
situation de défaillance à partir du moment où une procédure de redressement judiciaire est
ouverte à son encontre. Une telle procédure doit être déclenchée dès que l'entreprise se trouve
5Créée en 1993 à Port-Louis (Ile Maurice), l’OHADA est une organisation panafricaine qui
vise à établir un cadre juridique uniforme régissant les activités commerciales dans ses
Etats membres. L’espace OHADA regroupe seize pays d’Afrique Centrale, de l’Ouest et de
l’Océan Indien, à savoir Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Comores, Côte d’Ivoire, Gabon,
Guinée, Guinée-Bissau, Guinée équatoriale, Mali, Niger, République centrafricaine,
République du Congo, Sénégal, Tchad et Togo
144
en état de cessation de paiement, c'est-à-dire n'est plus en mesure de faire face à son passif
exigible avec son actif disponible (CrucifIx et Derni, 1993).D’autres auteurs ont tenté de
prendre en compte d’autres manifestations (Regards sur les PME, 2011). Une entreprise est
considérée comme défaillante dès lors qu’elle n’est plus capable d’atteindre ses objectifs
(économiques, financiers, sociaux) de manière régulière (Regards sur les PME, 2011).
Compte tenu de cette complexité (Charreaux, 1996) annonce que d’une manière générale, la
défaillance est définie comme l’état d’une entreprise qui n’est pas en mesure de faire face à
ses obligations vis-à-vis de ses débiteurs.
Quant au concept faillite, des travaux le considèrent d’un point de vue légal. L’échec est alors
défini sur la base de sa conformité à un moment donné, avec les critères légaux retenus par les
législateurs pour déterminer l’existence ou non d’une situation de faillite légale d’entreprise
(Regards sur les PME, 2011). Suivant cette acception juridico-comptable sont considérées
comme défaillantes, les entreprises qui sont l’objet d’une cessation décidée dans le cadre
d’une procédure judiciaire. Cette dernière commence avec un dépôt de bilan et se termine par
une liquidation judiciaire ou des plans de continuation (Regards sur les PME, 2011). La
défaillance est alors fortement liée à l’entrée dans la procédure collective qui est définie
comme étant une procédure faisant intervenir la justice lorsque le commerçant n’est plus en
mesure de payer ses dettes ; on dit d’un tel commerçant aux abois qu’il est en état de cessation
des paiements ou connait de sérieuses difficultés financières (Sawadogo, 2002). Ce lien
apparaît si fort que l’INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques de la
France) estime qu’une entreprise est situation de faillite lorsque l’actif disponible ne permet
pas de faire face au passif exigible alors qu’une entreprise est en situation de défaillance ou de
dépôt de bilan à partir du moment où une procédure de redressement judiciaire est ouverte à
son encontre. Cette procédure intervient lorsque l’entreprise est en état de cessation3 de
paiement, c'est-à-dire qu'elle n'est plus en mesure de faire face à son passif exigible avec son
actif disponible. C’est aussi l’avis de (Charreaux, 1996) qui souligne que d’une manière
générale, la défaillance est définie comme l’état d’une entreprise qui n’est pas en mesure de
faire face à ses obligations vis-à-vis de ses débiteurs. Si la faillite exprime une situation
ponctuelle caractérisée par une double crise de solvabilité et de liquidité, la défaillance
exprime une incapacité à faire à ses obligations vis-à-vis de ses créanciers.
Aussi si nous tenons compte de Coulibaly (2004), la défaillance est utilisée dans les analyses
économiques tandis que le vocable faillite est préféré par les juristes. Pour l’auteur, il s’agit
145
donc d’une lecture différente d’une même réalité. Au vu de ces différents points de vue, nous
accorderons dans la suite de ce papier, une préférence au terme de défaillance, même si, de
temps en temps, le terme de faillite fera son apparition de façon délibérée.
1.1.2. Définition du concept de trajectoire de défaillance
Selon le Dictionnaire Universel (1999 : 1215), un trajet est une espace à parcourir pour aller d’un
point à un autre. La trajectoire est une courbe décrite par un point matériel en mouvement, par le
centre de gravité d’un mobile. Le concept de la trajectoire a fait l’objet de recherche en gestion, en
économie et en sociologie (Van de Ven et Poole, 1995). Cette littérature s’accorde pour dire
qu’une trajectoire, c’est du mouvement, des moments différents et, parfois, des réorientations
brutales (Van de Ven et Poole, 1995). Selon Abbott, les trajectoires sont composées de moments
hétérogènes. Il dénomme chacun d’entre eux par le terme de « séquences » et les définit comme un
ensemble ordonné de choses. Cette définition met en évidence la dualité du terme « séquence».
Elles sont à la fois une chronologie et une logique d’agencement, un ordre dans des objets. Des
chercheurs (Argenti, 1976 ; Laitinen, 1991), trop peu nombreux selon les propos de Balcaen et
Ooghe (2006b), ont proposé différentes trajectoires que peuvent emprunter les entreprises dans
leur évolution vers la faillite juridique. Il s’agit de différentes combinaisons de facteurs possibles
qui débouchent toutes sur la faillite juridique de l’entreprise. Ainsi, les facteurs à l’origine des
difficultés peuvent variés entre les entreprises et l’évolution/la détérioration de la situation de
l’entreprise est différente en fonction des caractéristiques de l’entreprise et des causes de ses
problèmes (Ooghe et De Prijcker, 2006).
1.2. Théories explicatives de la défaillance d’entreprises
Plusieurs travaux nous donnent des pistes d’explication de la défaillance d’entreprises. Pour
ce faire, nous avons mobilisé des travaux et théories articulés autour de la théorie de
l’écologie des populations des organisations, de l’approche par contingence, de la théorie des
ressources, des erreurs de gestion. A côté des théories explicatives de la défaillance, nous
examinerons quelques travaux mettant en lumière des modèles de trajectoires de défaillance
d’entreprises identifier dans la littérature (Van Caillie et Crutzen, 2007 ; Argenti, 1976).
Prévoir le risque de défaillance présuppose une analyse détaillée des causes des défaillances
d'entreprise. Cette analyse permettra par la suite de développer des modèles de prévision plus
146
réalistes et plus proches de la définition qualitative de la défaillance. Deux grandes catégories
sont à distinguer : les causes internes (liées directement au dirigeant et à son équipe) et causes
externes (liées au contexte économique et au comportement des tiers).
1.2. Théories explicatives de la défaillance d’entreprises
1.2.1. Les facteurs externes de la défaillance d’entreprises
1.2.1.1. La théorie de l’écologie des populations des organisations (EPO)
L’écologie des populations des organisations (EPO) a été l’un des premiers courants de
recherche à s’intéresser à l’analyse des déterminants d’échec (Hannan et Freeman, 1977).
Pour expliquer les raisons pour lesquelles certaines entreprises échouent et d’autres non, ce
courant à forte orientation déterministe, Lelogeais (2004) accorde un rôle primordial à
l’environnement et n’accorde pas de place à l’individu qui est considéré comme un «
spectateur » (Danjou, 2002). La théorie de l’EPO avance la thèse suivante : le contexte des
entreprises est une force qui détermine leur survivance ou, au contraire, leur disparition
(Morgan, 2006).
I.2.1.2. La théorie de la contingence
Basée sur les travaux de Burns et Stalker (1961), de Woodward (1965), la théorie de la
contingence s’est développée à partir des recherches et écrits de Lawrence et Lorsch (1967),
Galbraith (1977), Miles et Snow (1979). Elle trouve ses racines dans l’école
environnementale et s’est développée en opposition aux idées confiantes du management
classique selon lesquelles il existe une seule façon (one best way) de diriger une entreprise et
d’assurer sa pérennité. Comme le résument Rojot et Bergmann (1995 : 93), l'idée de la
contingence environnementalerepose sur le principe selon lequel plusieurs modes
d'organisation peuvent coexister avec réussite en fonction de conditions différentes. Ces
conditions seront inhérentes à l'environnement dans lequel elles évoluent. L'entreprise est
dépendante de son environnement pour l'obtention de ses ressources. De ce fait, il existe une
contrainte à laquelle l'organisation devra correspondre, notamment en termes d'adaptation
structurelle. Si ce n'était pas le cas, l'entreprise ne pourrait saisir les opportunités qui se
présentent à elle, les coûts d'exploitation augmenteraient et la survie de l'organisation serait
147
menacée, car elle ne pourrait parvenir à un niveau suffisant de performance (Child, 1972). On
rejette donc la théorie du "one best way" au profit d'une vision plus relative qui identifie une
solution particulière au contexte, une solution contingente. Pour les théoriciens de la
contingence, cela dépend de la taille de l’entreprise, de ses techniques, de la stabilité du
contexte, de l’hostilité de l’environnement (Mintzberg et al., 1999).
1.2.2. Les facteurs internes de la défaillance d’entreprises
Plusieurs facteurs internes expliquent les raisons de la défaillance des PME. Les références à
ces facteurs sont nombreuses et relèvent aussi bien du profil du manager, les ressources de
l’entreprise, de l'approche financière ou les erreurs de gestion.
1.2.2.1. Les caractéristiques managériales : l’incompétence des dirigeants
Un premier recensement des deux études réalisées en France a montré, selon Conan et Holder
(1979), que les erreurs de gestion constituent les principales causes de défaillance des
entreprises françaises. En effet, les difficultés les plus fréquentes sont les carences de gestion
et les problèmes de structure financière : le plus souvent, ces erreurs sont dues au
vieillissement du chef ou à la carence du pouvoir, à l'accession à la direction d'une personne
inapte ou mal préparée ou encore à l'incapacité du dirigeant à maîtriser les mutations de
l'entreprise et de son environnement. Selon Argenti (1976), si les contraintes exercées par
l'environnement (contraintes administratives et politiques) contribuent à accroître les rigidités
de la firme, elles ne peuvent toutefois pas entraîner la défaillance d'une entreprise bien gérée.
Selon ce dernier, le processus de défaillance est issu de la rigidité de l'organe de direction,
principalement concentré entre les mains du dirigeant et des erreurs de gestion qui peuvent
être commises. Bescos (1989) a fait une étude très attentive des erreurs de gestion qui sont
prépondérantes. Cependant, l'explication des défaillances par les erreurs de gestion a été
fortement critiquée par plusieurs auteurs, notamment Malécot (1988). Selon ce dernier, il y a
très peu de contre-pouvoir décisionnel dans une PME, étant donné que le dirigeant est le seul
chef de l'entreprise. Dans ce cas, il devient plus facile de penser que l'entière responsabilité de
la faillite d'une PME est attribuable à son dirigeant et aux erreurs de gestion de ce dernier.
148
1.2.2.2. Approches centrées sur la primauté des ressources
Malgré les contributions majeures des approches centrées sur la prédominance du contexte
des entreprises, en particulier le courant de l’EPO, la plupart des écologistes n’ont pu trouver
les raisons pour lesquelles les entreprises qui ont commencé leurs activités au même moment
et/ou dans des environnements similaires atteignent des niveaux de performance différents
(Cooper, Gimeno-Cacson et Woo, 1994). Pour expliquer la performance des nouvelles
entreprises, l’approche fondée sur les ressources met en avant l’importance des moyens
internes par rapport aux contraintes externes. Cette approche se fonde sur l’hypothèse selon
laquelle la performance dépend largement des ressources dont dispose et que contrôle
l’entreprise et qui possèdent certaines caractéristiquesparticulières (Wernerfelt, 1984) : valeur,
rareté, inimitabilité et non-substituabilité (Barney, 1991). Elle explique également la
différence des performances des entreprises par les différences des ressources qu’elles
possèdent. La carence en ressources comme facteur de défaillance a aussi été démontrée par
Thornhill et Amit (2003). Selon ces auteurs, les chances de réussite des entreprises dépendent
de l’existence d’une dotation initiale en actifs. Le risque de faillite est, par conséquent, plus
élevé pour les nouvelles entreprises qui ne possèdent pas suffisamment de ressources pour la
mise en œuvre de leur stratégie (Lussier, 1995 ; Venkataramanet al., 1990). Cooper, Gimeno-
Cacson et Woo (1994) avancent l’hypothèse selon laquelle, les ressources initiales à la
création exercent une influence sur la performance potentielle des entreprises à partir de la
mise en marche de leur fonctionnement. Cette influence persiste même si les caractéristiques
environnementales et organisationnelles changent (Smida et Khelil, 2010).
1.2.2.3. Les contraintes financières
Blazy et Combier (1998) considèrent que les contraintes financières (difficultés de
financement, par exemple) peuvent être amplifiées par les caractéristiques propres de
l'entreprise, tels que l'âge ou l'appartenance à un groupe. Ainsi, les difficultés d'accès aux
sources de financement externes pour les jeunes entreprises (coût du capital élevé) sont une
des causes principales de leur défaillance. Quant à l'appartenance de l'entreprise à un groupe,
l'étude de Bauer (1993) montre que les entreprises disposant du soutien de leurs groupes
bénéficient de capacités de financement plus importantes leur permettant de mieux résister
aux crises et moins dépendantes des conditions du financement des banques.
149
1.2.2.4. L’analyse du concept d’erreurs de gestion
Incontestablement, le concept « erreurs de gestion » est sans doute l’un des aspects qui a été
le plus souvent mis en avant lors des tentatives d’explication des défaillances d’entreprises.
L’inexpérience et l’inefficacité des gestionnaires reviennent constamment dans les ouvrages
sur la défaillance d’entreprise (Haswell et Holmes, 1989 ; Lussier, 1995) et leur attribuent les
erreurs de gestion.Stanley et Girth (1971) affirment que « 90% des défaillances d'entreprises
seraient dues à des erreurs de gestion » Altman (1983) mentionne que « l'incompétence des
dirigeants est la cause fondamentale des défaillances d'entreprises ». De même, Baldwin et al.
(1997), après une étude sur les faillites au Canada, arrivent à conclure que 71 % des faillites
proviennent des lacunes en matière de gestion générale et de gestion financière. Les
gestionnaires des faillis n’ont tout simplement pas les connaissances et l’expérience requises
pour assurer la réussite de l’entreprise.
Etant donné que l’entrepreneur est « l’homme-orchestre » (Julien, 2005), il est donc
compréhensif, voire logique de pointer du doigt sa responsabilité en s’interrogeant sur ses
compétences de façon générale. Cela est d’autant plus inquiétant que dans la PME, il y a très
peu de contre-pouvoir décisionnel. Cependant, la défaillance peut être comprise sous l’angle
sociologique. Si les facteurs mettant en cause les défaillances d’entreprise sont nombreux,
l’on est tenté de se demander comment ces entreprises parviennent-elles à la défaillance ?
1.3. Les approches conceptuelles de la trajectoire de défaillance
1.3.1. Le processus de défaillance
La défaillance d’une entreprise, qu’elle soit grande ou petite, est assimilée à un processus lent
et progressif et comporte, le plus souvent, trois niveaux : la défaillance économique, la
défaillance financière et la défaillance juridique (Gresse, 1994).
La défaillance économique peut être définie par des pertes structurelles ou chroniques. Elle
signifie que l'entité n'est plus rentable et génère plus de charges que des produits. Le résultat
de l'activité n'enrichit plus l'entreprise et celle-ci ne contribue plus positivement à l'économie.
Le stade ultime de la défaillance économique est une valeur ajoutée négative. L'entreprise
consomme alors des ressources au lieu d'en produire.
150
Dans le cas de la défaillance financière, l'entreprise ne peut structurellement pas faire face à
ses décaissements et son passif à court terme est nettement supérieur à son actif réalisable.
Elle ne trouve plus de solutions pour gérer sa dette ce qui se traduit par des incidents de
paiement. Cette illiquidité aboutit rapidement à l'impossibilité de payer les créanciers.
L'insolvabilité se constate alors par les ratios qui comparent les actifs et les passifs de même
échéance (Malecot, 1988). Argenti (1976) précise que lors de la phase de crise financière,
l'entreprise traverse l'un des moments les plus critiques de son existence.
Quant à la défaillance juridique, elle n'est que l'aboutissement des deux premières. Elle
sanctionne l'incapacité de l'entreprise à générer un excédent de ressources monétaires
rémunérant tous les agents impliqués dans la création de cette richesse et à honorer ses
engagements.
Cependant, ce processus de défaillance peut être différentié d’une trajectoire de défaillance en
ce sens que le processus présente les grandes étapes standards de ce phénomène alors que la
trajectoire met en évidence certains éléments détaillant ce phénomène.
1.3.2. Cadre de référence
Dans le cadre de ce papier, notre cadre de référence s‘inspire du modèle de Van Caillie et
Crutzen (2007). Nous voulons proposer un modèle de trajectoire de défaillance des PME. De
ce fait, nous nous sommes particulièrement intéressés à leur modèle car il intègre toutes les
étapes que peut rencontrer une entreprise qui court vers l’étape ultime de la disparition. Leur
modèle intègre les facteurs de défaillance les plus recensés dans la littérature depuis la
création de l’entreprise jusqu’à la faillite, en passant par les conséquences des difficultés liées
à certaines déficiences. Le cadre de référence est organisé en quatre étapes ou phases : la
première étape ou origine des difficultés ; la deuxième étape ou la manifestation des
symptômes suite aux défauts identifiés dans la l’étape précédente ; la troisième étape ou
l’apparition des clignotants ; enfin la quatrième étape ou l’étape de la faillite de l’entreprise.
La mise en œuvre de ces différentes étapes revient à représenter un processus standard de
défaillance des entreprises.
Première étape ou origine des difficultés
151
A cette étape l’on compte quatre dimensions d’où proviennent les difficultés. Au niveau de
l’environnement de l’entreprise : des facteurs accidentels, institutionnels, etc. peuvent avoir
un impact négatif sur la survie de l’entreprise. Cette dimension détermine le profil de
l’entrepreneur, de l’acquisition des ressources et elle impacte sur la gestion de l’entreprise.
Lelogeais (2004), s’appuyant sur la théorie de l’EPO à forte orientation déterministe, accorde
un rôle primordial à l’environnement et n’accorde pas de place à l’individu qui est considéré
comme un «acteur spectateur ».
La dimension axée sur l’entrepreneur : la déficience des facteurs comme le niveau
d’instruction, l’expérience, les connaissances, etc. de l’entrepreneur peuvent constituer un
handicap au niveau du développement de l’entreprise. Des auteurs comme Keasey et Watson
(1987) précisent que la défaillance de l’entreprise est fondamentalement liée à deux facteurs :
les attitudes managériales, d’une part, l’environnement de l’entreprise et sa capacité à
s’adapter aux changements de l’environnement, d’autre part.
La dimension axée sur les ressources : l’une des difficultés des entreprises est d’avoir des
ressources (Barney, 1991) en qualité et en quantité. Une insuffisance de ces ressources
influence négativement la bonne marche de l’entreprise. Comme le souligne Ooghe et
Waeyaert (2004), les ressources à sa disposition détermine la manière dont le dirigeant va
mettre en œuvre les politiques de l’entreprise, c’est-à-dire la gestion de l’entreprise.
Enfin, dans cette première étape se concentrent les politiques de gestion de l’entreprise sur
quatre axes : la politique d’apprentissage et d’innovation, la politique opérationnelle, la
politique financière, la politique commerciale. Afin qu’une entreprise soit performante en
termes de gestion, un équilibre entre les préoccupations de court et de long terme; entre les
préoccupations financières et non financières ainsi qu’entre les préoccupations internes et
externes sont, comme le précisent Kaplan et Norton (1996), primordiales. Ainsi, une
entreprise a une gestion déficiente dimensions clés ne sont pas adéquatement prises en compte
par le management et s’il existe un déséquilibre entre les différentes politiques de l’entreprise
(Van Caillie et Crutzen, 2007).
Deuxième étape ou la manifestation des symptômes
Cette étape traduit la manifestation de l’accumulation des défauts et manquements dans
l’étape précédente. (Van Caillie et Crutzen, 2007).
152
Troisième étape ou l’apparition des clignotants
Les clignotants traduisent l’état de dégradation avancée des difficultés de l’entreprise, car
aucune mesure de redressement n’a été prise. Dans ces conditions, l’entreprise croule sous le
poids des dettes, manque de liquidité, méfiances extrêmes des prêteurs (Van Caillie et
Crutzen, 2007).
Quatrième étape ou l’étape de la faillite de l’entreprise
Cette étape matérialise la fin de l’entreprise. Elle n’est que la conséquence logique des trois
précédentes étapes. Ses ressources sont insuffisantes. Au niveau financier, on constate une
illiquidité et une insolvabilité critique. Il s’agit de la cessation des paiements et de
l’ébranlement du crédit (Gerard et al., 1998). Cet enchaînement depuis le début des difficultés
jusqu’à la troisième étape aboutit finalement à la faillite de l’entreprise à la quatrième étape.
2. Aperçus méthodologiques de la recherche
L’objectif de cette partie est de présenter la méthodologie utilisée dans le cadre de cette
recherche. Notre positionnement épistémologique pour ce papier est l’interprétativisme. Ce
positionnement nous emmène à opter pour une démarche qualitative avec comme mode de
raisonnement l’inductif. C’est la recherche qui produit et analyse des données descriptives,
telles que les paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes (Taylor et
Bogdan, 1984). Le choix de la démarche qualitative s’explique par le fait qu’elle laisse
délibérément de côté l'aspect quantitatif pour gagner en profondeur dans l'analyse de notre
objet d'étude qui est la compréhension des causes des défaillances des PME ivoiriennes afin
de pouvoir établir un modèle de trajectoire. Notre choix s’explique également par le fait
qu’une telle étude est absente dans notre contexte. Cette absence d’étude ne nous permet pas
d’élaborer des hypothèses correctes pour une étude quantitative. Nous voulons donc à travers
les récits des acteurs victimes de ce phénomène comprendre le pourquoi et le comment des
défaillances
2.1. Constitution de l’échantillon qualitatif
Les recherches de type qualitatif travaillent souvent avec de petits échantillons dits qualitatifs
qui dans notre cas ne sont pas nichés dans leur contexte. Certaines contraintes, dont la dé
153
contextualisation des faits, la disponibilité des acteurs majeurs et la confidentialité de
certaines données nous limitent au respect scrupuleux des éléments des critères
d’échantillonnage ci-après : a) la représentativité théorique de chaque cas (Glaser et Strauss,
1967 ; Hlady-Rispal, 2002), b) la variété (Hlady-Rispal, 2002), c) l’équilibre, d) le potentiel
de collecte des données (Hlady-Rispal, 2002).
2.2. La technique de sélection
Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour la procédure d’échantillonnage par choix
raisonné. Selon Thiétart (2014 : 233), les méthodes par choix raisonné reposent
fondamentalement sur le jugement. La constitution d’un échantillon par choix raisonné ne
nécessite pas de base de sondage. Ceci est un avantage pour nous, car il existe rarement une
base de sondage préétablie concernant les phénomènes organisationnels surtout en ce qui
concerne les cas de faillite d’entreprises, ajouté à cela le contexte informel dans lequel nos
PME baignent.
2.3. La taille de l’échantillon
Selon Thiétart et al. (2014), le nombre de cas de réplication théorique dépend des conditions
supposées exercer une influence sur le phénomène. Selon l’orientation de Yin (2014), lorsque
la théorie est subtile ou si l’on souhaite un degré de certitude plus important, cinq à six cas de
réplication constituent un minimum. Suivant cette donne, nous avons opté pour six cas.
2.4. Recueil de données
La démarche de recueil des données s’est faite en deux phases. D’abord, nous avons
commencé par collecter des données primaires à travers deux types de guides d’entretien : un
pour le dirigeant ou le gestionnaire de la PME et un autre pour deux employés. Nous avons
opté pour ce procédé de sorte à obtenir des informations diversifiées et leur recoupement nous
a permis de comprendre les raisons de l’échec de l’entreprise et de retracer un parcours, des
plus banals faits aux « faits les plus graves ». Nous avons donc opté pour l’entretien semi-
directif qui est l’un des modes les plus utilisés en études de cas (Hlady-Rispal, 2002). Ensuite,
la deuxième phase a consisté à collecter des données secondaires externes sur la défaillance
des PME à travers des moteurs de recherche tels que google.
154
2.5. Analyse des données
L’analyse qualitative en-soi est une démarche de recherche de sens (Paillé et Mucchielli,
2003) qui peut se poursuivre à l’aide de différents outils, qu’ils soient informatisés ou non, ou
de différents processus par lesquels le chercheur tente de dégager le sens d’un corpus, d’une
entrevue ou d’un texte. Afin de mieux rendre compte de notre investigation, nous avons opté
pour une analyse de contenu. L’Analyse de contenu est la méthode qui cherche à rendre
compte de ce qu’ont dit lesinterviewés de la façon la plus objective possible et la plus fiable
possible. Berelson (1952), son fondateur, la définit comme « une technique de recherche pour
la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de la
communication ».Trois étapes d’analyse des données qualitatives sont préconisées par Miles
et Huberman (2003) et généralement bien connues de la communauté scientifique : la
réduction des données, la condensation et la présentation de ces données.L’enjeu de l’analyse
est alors d’extraire, à l’intérieur de la masse de données collectées, les segments de données
importantes au regard des objectifs de l’étude menée. L’utilisation de codes s’avère un moyen
pertinent pour réaliser cette tâche. Les données primaires, retranscrites, ont fait l’objet d’un
codage préalable à une analyse de contenu thématique (Miles et Huberman, 1994). En tout
état de cause, nous présentons la figure ci-après en guise de synthèse de notre processus
d’analyse de données.
155
Figure : Processus d’analyses des données
Source : Par nos soins
3. Présentation et discussion des résultats
Les phases de recueil et d’analyse des données ont été suivies par une phase de présentation
des résultats et de retour à la littérature. En effet, et dans le but de mettre en évidence les
apports de l’étude de la défaillance des PME ivoiriennes, nous avons confronté les faits
recueillis sur le terrain aux éléments d’exploration relevés dans le cadre théorique.
L’interprétation des résultats, qui fut la dernière étape de ce travail de recherche, a consisté à
reproduire le plus fidèlement possible le profil du dirigeant, le contexte externe des PME et
LES ETAPES LE BUT LES REMARQUES
1. Lecture flottante
du discours après
retranscription
intégrale
Se mettre en contact
avec les entretiens et se
familiariser avec le
discours
2. Décomposition
du discours (Unité
d’analyse)
Analyse thématique
Selon la
cohérencethématique
du projet de
recherche
« De quoi parle ce
passage ? » Je prends
le discours à plat
Repérer les unités thématiques
d’enregistrement de l’entretien
en suivant un à un les thèmes du
cadre de référence
Attention portée sur
le sens
3. Codage
Double codage
4. Catégorisation Classer les verbatims
codées (dont les sens se
ressemblent) sous un titre
générique ; la catégorie.
Transformer le discours
à un nombre important
de codes
Catégorisation
5. Elaboration de la
Grille préliminaire
d’analyse
6. Transfert sur
Nvivo.11 pour continuer
l’ensemble du travail.
156
les pratiques managériales mettant en cause les défaillances des PME ivoiriennes permettant
ainsi de retracer un parcours de défaillance.
3.1. Présentation des résultats
3.1.1. Les causes à l’origine de la défaillance de la PME ivoiriennes
3.1.1.1. Les causes liées à l’environnement externe de l’entreprise
La fiscalité
La plupart des entreprises rencontrées ont évoqué les difficultés liées à la fiscalité et aux
agents du fisc. L’impact de la pression fiscale exercée par l’administration constitue un frein
au développement des PME en particulier.
« C’est surtout avec les agents du fisc. Ils nous mettent la pression. Quand ils arrivent, ils
cherchent si nous cachons des informations sur nos entrées et ça, depuis nos premiers mois de
fonctionnement » (Directeur (Dir) Entreprise A).
« La fiscalité pour nous constitue une charge qu’on doit honorer... Parfois, il y a des périodes
où nous n’avons pas assez de ressources financières pour payer notre impôt. Et lorsque nous
tardons, les agents du fisc débarquent et confisquent certaines de nos machines et même
quelques fois ferment le portail » (Dir. Entreprise C).
3.1.1.2. Causes liées à l’environnement interne de l’entreprise
3.1.1.2.1. L’expérience de l’entrepreneur
L’expérience du dirigeant dans le développement de son entreprise est un facteur essentiel.
Nous exposons dans ces lignes qui suivent la synthèse des propos des directeurs et employés,
victimes du phénomène de la défaillance.
« Il a eu, comme il le dit souvent lui-même, une bonne expérience dans le domaine, dans une
grande société avant de venir créer son entreprise mais il nous montrait des signes de
fébrilités avec des détournements de chèques » (Dir. Entreprise A).
157
« Il n’avait eu aucune une formation, ni expérience dans le domaine de l’imprimerie avant son
intégration ici. S’il connait quelque chose, c’est maintenant compte tenu de sa durée ici. C’est
au fur et à mesure qu’il a appris le métier. Son expérience vient du terrain ici » (Employé
Entreprise C).
3.1.1.2.2. Les ressources de l’entreprise
La problématique des ressources d’une PME a toujours été une préoccupation. Elle a toujours
été insuffisante. Ces lignes qui suivent expriment les propos des dirigeants.
« C’est avec nos propres moyens que nous avions démarré l’entreprise. Après, avec notre
organisation et nos bons résultats, nous avions obtenu des prêts avec une banque de la place,
avec un taux d’intérêt élevé puis avec une structure de financement international » (Dir,
Entreprise A).
« Le fondateur a commencé son entreprise avec ses propres moyens. Il a commencé avec de
petits moyens et lorsqu’il a eu un gros client, il s’est installé en prenant un local comme
siège » (Dir, Entreprise C).
3.1.1.2.3. Organisation interne de l’entreprise
L’organisation interne de l’entreprise est un facteur de la bonne maîtrise de son entreprise.
Cette raison nous a poussé à savoir si ce facteur est déterminant dans la défaillance de
l’entreprise.
« Le directeur avait installé une bonne organisation que lui-même ne respectait pas. Il sautait
les étapes surtout quand il réceptionne lui-même des chèques ou les montants destinés au
versement à la caisse » (Employé, Entreprise A).
« L’organisation interne de l’entreprise laisse à désirer. Chacun voulait contrôler l’entreprise,
surtout les parents du fondateur. Ils avaient une bonne partie de la clientèle de l’entreprise.
Les chèques et montants perçus ne sont pas présentés. Cela impacte sur les engagements de
158
l’entreprise comme l’achat des intrants et consommables et les salaires. Ce qui amène tout le
monde à être indisciplinés » (Employé, Entreprise C).
3.2. Discussion des résultats
La défaillance d’entreprises a fait l’objet de plusieurs travaux. A travers ce point, nous
voulons confronter nos résultats à ces travaux antérieurs. Nous concluons la fin de notre
discussion en nous inspirant du modèle de Khalil (2014) qui comporte les abréviations
suivantes RCL et RSTI (explicitées dans le tableau ci-dessous) :
Tableau : Les abréviations RCL et RSTI
Le retour à la littérature / les résultats
Résultats en Conformité avec la Littérature RCL
Résultats Spécifiques au Terrain Ivoirien RSTI
Source : Khelil (2014)
3.2.1. La fiscalité
Parmi les pressions qui façonnent les structures et le comportement des organisations figurent
en bonne place les dispositions légales et institutionnelles, qui imposent aux organisations le
respect d’un certain nombre d’exigences. Ainsi, le pouvoir et le processus institutionnel
peuvent être des obstacles à l’équilibre et l’intégration d’une organisation (Brignall et Modell,
2000). La fiscalité, l’une des dispositions légales et institutionnelles, est un outil de politique
économique qui contribue à la richesse de toute nation aussi bien des pays développés que les
pays en développement. L’influence de la fiscalité dans la non performance voire dans la
défaillance des entreprises a été soulignée par Korem (2013). Selon l’auteur, la fiscalité
d’abord, décourage la croissance, il relève l’effet d’éviction entre la fiscalité et la croissance
des PME au Togo. En clair la fiscalité décourage la croissance des jeunes PME dans les
premières années de leur existence. Le problème de la fiscalité se pose en termes de relations
tumultueuses entre l’administration et les entreprises. Le chef d’entreprise subit ainsi la visite
de plusieurs structures en charge de la collecte des taxes et peut voir à tout moment son
159
entreprise mise sous scellés pour défaut de paiement de telle ou telle taxe. L’impact sur sa
productivité et par conséquent sa compétitivité est de toute évidence négative.
RCL (Résultat en Conformité avec la Littérature) : la fiscalité ivoirienne est forte et pesante
pour les PME. Face à de faibles rentabilités de ces organisations, la fiscalité constitue une
autre charge pour ces petites et moyennes structures
RSTI (Résultat Spécifique au Terrain Ivoirien) : La forte pression fiscale s’exerce parfois par
des saisies sans préavis des outils de production par les agents du fisc sur le terrain.
3.2.2. L’expérience de l’entrepreneur ou du dirigeant
L'expérience de travail est un facteur déterminant, puisque le rendement d'un manager semble
découler de ses pratiques antérieures. Les résultats de notre recherche indiquent que le
manque d’expérience est handicapant et est un indicateur dans le processus de défaillance de
la PME. Notre résultat semble trouver écho dans des travaux antérieurs. En effet, les rapports
de certaines études indiquent que deux tiers des entrepreneurs qui réussissent avaient déjà une
expérience dans leur secteur. D'autres études avancent que l'expérience est essentielle que la
formation par exemple. En effet elle permettrait une certaine aisance au dirigeant dans
l'accomplissement de sa tâche (Duchéneaut, 1996). Selon Chirushage (2001), bonne ou
mauvaise, l'expérience dans le domaine d’activité est un incitateur, un éclairage important sur
l'évolution de l’entrepreneur. De même l'expérience dans le domaine est un élément important
puisque qu'elle constitue un bagage de connaissances cruciales.
RCL (Résultat en Conformité avec la Littérature) : Une partie des dirigeants rencontrés a
exercé dans des entreprises avant de créer leur propre entreprise. D’autres par contre n’ont pas
eu d’expérience approfondie dans le domaine exercé par l’entreprise.
RSTI (Résultat Spécifique au Terrain Ivoirien) : Il est généralement reconnu à certaines
personnes (entrepreneurs) de se lancer dans des activités sans grande expérience dans le
domaine dans le but de réussir en apprenant sur le tas et ou en se faisant coacher par une
personne ressource dans son entourage.
160
3.2.3. Les ressources de l’entreprise
Dans le contexte des PME, outre les fonds personnels du dirigeant, la littérature reconnaît la
place prépondérante qu'occupe également le financement bancaire, ce dans plusieurs pays
(Abor et Biekpe, 2009 ; St-Pierre, Audet et Van Pham, 2009). Nos résultats confirment cette
remarque et mettent en avant l’insuffisance des fonds propres dans le démarrage des activités
de nos PME. Toute chose qui constitue une des sources de déséquilibre. Ces résultats sont
aussi similaires à ceux d’Adookoh (2015) qui souligne que la PME africaine est
essentiellement constituée par un entrepreneur solitaire qui mobilise une épargne personnelle
pour lancer ou entretenir son affaire. Elle peut également bénéficier du concours de la famille
et de celui des amis du promoteur dans cette phase de son cycle de vie selon Kaufmann
(2005). Cet état des choses l'empêche par essence, de mobiliser une épargne importante à son
lancement, la condamnant ainsi à débuter avec une surface financière étroite.
RCL (Résultat en Conformité avec la Littérature): la plupart des PME ivoiriennes enquêtées
souffrent de ressources financières pour solidifier la base de leur entreprise. Leurs ressources
proviennent essentiellement de leur épargne et des aides de quelques parents.
1.1.1. Organisation interne
La structure organisationnelle d’une entreprise permet de relier les différents éléments qui la
composent les uns aux autres. Elle permettra alors de définir les relations hiérarchiques entre
les membres de l’organisation, d’harmoniser les actions menées au sein de l’entreprise ou de
permettre une bonne diffusion de l’information. Définir la structure d’une entreprise permet
alors de comprendre comment une entreprise mobilise ses moyens au service de ses objectifs.
A l'instar de la majorité des PME, il n'existe pas d'organigramme formel chez certaines Micro
et Petites Entreprises (MPE) ivoiriennes surtout à leur phase de démarrage. Les résultats de
notre recherche montrent que des PME ont du mal à mettre en place une bonne organisation
interne dans la durée. Nos résultats confirment ceux de Guèye (2005) pour qui, l’organisation
interne de la PME est mise à mal du fait de son mode de recrutement. En effet, dans ses écrits,
Guèye (2005) justifie cet état des choses par le fait que le recrutement dans les PME, le plus
souvent, se fait de manière informelle. D’abord, au sein de la famille et ensuite à travers un
réseau de connaissance représenté par le voisinage, la parenté, l’amitié ou les groupes de
reconnaissance (association, confrérie, etc.).
161
RCL (Résultat en Conformité avec la littérature) : Certaines entreprises enquêtées, selon nos
répondants, présentent une organisation interne assez structurée, hiérarchisée autour du
directeur contrairement à d’autres.
RSTI (Résultat Spécifique au Terrain Ivoirien) : des directeurs contournent leur propre
organisation mise en place pour retirer des fonds de la caisse et du compte de l’entreprise sans
justifications et même ne remboursent pas.
3.3. Modélisation du parcours de la défaillance des PME ivoiriennes
Le modèle que nous proposons est basé sur les récits des acteurs interviewés lors de notre
enquête. Il suit une chronologie en fonction de ces récits. Il est certes simplifié mais
représentatif du cheminement du parcours depuis l’origine de la création de la PME à sa
défaillance ou à sa faillite. Comme le soulignaient d’ailleurs Van Caillie et Dilhaye (2002), «
l’enchaînement des événements qui, théoriquement, se succèdent avant d’aboutir à la
discontinuité de l’entreprise peut, s’il est correctement identifié, être judicieusement modélisé
sous la forme d’une ou plusieurs ‘’trajectoires de défaillance ».
La première étape de notre modèle débute par un premier niveau comportant :
l’environnement externe de l’entreprise, du profil du dirigeant.
L’environnement externe : Le facteur de défaillance identifié est la fiscalité. Si la fiscalité
s’impose à tout entrepreneur, cette charge et son impact sont handicapants pour la PME. En
effet, la plupart de nos PME dégagent performance financière insuffisante. Ce qui les pousse à
se détourner des charges fiscales.
Le profil de l’entrepreneur ou du dirigeant : il s’est agit d’appréhender certaines variables lui
conférant une certaine disposition favorisant la bonne conduite de l’entreprise. L’investigation
sur le terrain nous a permis de relever certains défauts inhérents aux entrepreneurs, confirmant
ainsi, les écrits se rapportant à ces derniers. Cette dimension fait état de ce que l’entrepreneur
ivoirien, selon nos cas enquêtés, se caractérise par une insuffisance d’expérience.
162
Les ressources de l’entreprise : la combinaison de l’axe environnemental de la PME et du
profil de l’entrepreneur a une influence soit sur les ressources (en quantité et en qualité),
lesquelles ressources seront fondamentales et détermineront la manière dont l’entreprise sera
gérée, soit sur la manière de gérer de la PME. En effet, une ressource insuffisante en qualité
limite la marge de manœuvre de l’entrepreneur et l’entreprise en savoir, savoir-faire et savoir-
être.
L’étape 2 ou la problématique de gestion de l’entreprise
La gestion d’une entreprise, fût-elle une PME, requiert des actes dans un cadre processuel.
Ces actes sont posés au quotidien et permettent à l’entreprise de suivre son parcours vers le
développement. Mais, il est récurrent de voir certaines entreprises arrêtées leur parcours faute
d’avoir analysé à sa juste mesure les actes qui ont fait l’objet d’exécution par les employés.
Cette problématique de gestion est caractérisée par une mauvaise organisation en interne.
L’étape 3 ou la manifestation des signes de défaillance de l’entreprise
Cette étape nous permet de décrire les manifestations de la défaillance des cas étudiés. Ces
manifestations ont été décrites par les interviewés. A l’analyse, ces manifestations sont la
conséquence de la conduite de l’entreprise, c’est-à-dire les actes posés au quotidien et qui
s’accumulent sans prise de conscience des impacts futurs. Au bout d’un temps variable selon
la maladresse des actes, ces manifestations apparaissent soit de façon lente et progressive les
unes après les autres. Au final, si aucune action de redressement n’est engagée, ces différentes
petites crises apparaissent toutes ensembles et provoquent une crise plus grave. Ces
manifestations se caractérisent par de petites pertes (réduction de la clientèle, difficultés
financières, litiges plus ou moins importants avec des fournisseurs, observations de cas
d’indisciplines chez des travailleurs, incapacité à faire face aux fluctuations des prix).
L’étape 4 ou la faillite de l’entreprise
Cette étape conclut les difficultés endurées par l’entreprise. Elle constitue l’ultime parcours
d’un long processus. Elle est marquée généralement par la fermeture de l’entreprise. Il arrive
que des parties prenantes se retrouvent devant l’autorité judiciaire. Le fondateur fréquente
moins les lieux. Il y vient pour régler certains litiges. Les cas de PME enquêtées ont la
particularité d’être des entreprises familiales. Cela favorise les règlements dans une méthode
consensuelle, ce qui évite la transposition des problèmes devant les tribunaux.
163
Conclusion
L’objectif central de cet article est d’identifier d’une part les causes de la défaillance des PME
ivoiriennes et d’autre part de proposer un processus dynamique qui retrace leur parcours dans
une perspective interprétativiste. Nous avons, pour ce faire, mené notre réflexion par une
revue de littérature en explicitant la confusion qui existe autour des concepts défaillance et
faillite. Dans le fonds, ces deux concepts sont similaires dans leurs approches de définition.
Cette même littérature souligne deux grandes catégories de contexte qui impactent les
défaillances avec des approches théoriques différentes :
- le contexte externe avec la théorie de l’écologie des populations des organisations
(Hannan et Freeman, 1977), l’approche contingente ;
- le contexte interne avec des travaux explicatifs des causes internes de la défaillance :
l’insuffisance en qualité et en quantité des ressources (Van Caillie et Crutzen, 2007),
l’adoption de stratégies intuitives (Torrès, 1999).
Pour atteindre notre objectif, nous avons procédé par une démarche qualitative. Notre
principal outil de collecte d’information a été l’entretien semi-directif adressé aux chefs
d’entreprise et à deux de leurs salariés. Nous avons opté pour une analyse de contenu
thématique d’abord par le ‘’papier-crayon’’ puis, par voie informatisée avec Nvivo.11
(Deschenaux et Bourdon, 2005).
Nos résultats apportent une confirmation quant à l’importance de certaines variables externes
telles que la fiscalité dans la défaillance des PME ivoiriennes. De même, des variables comme
le manque d’expérience, l’insuffisance des fonds propres et la mauvaise organisation du
contexte interne impactent négativement le développement des PME. A l’issue des récits des
répondants et après analyse des données, nous avons conçu un processus dynamique
représentatif du parcours des PME vers la faillite. Cependant, cette recherche peut présenter
des limites. L’une des limites de cette recherche a trait à la validité interne carles secteurs
d’activité ne sont pas assez représentés par notre échantillonnage.
L’outil de collecte de données est exclusivement basé sur les entrevues semi-directives.
D’autres outils pourraient être utilisés pour cette recherche. Un prolongement possible de
cette recherche peut être mené dans un secteur d’activité précis avec un échantillon plus grand
afin de solidifier la validité interne.
164
Bibliographie
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169
L’influence des variables individuelles sur l’absentéisme médical et l’absentéisme
volontaire au travail : une étude dans le milieu des fonctionnaires de Côte d’Ivoire
Kouadio Simon Pierre N’GUESSAN
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
Résumé
L’absentéisme au travail reste un problème pour toutes les organisations. Aussi, de nombreux
travaux de recherche trouvent-ils différents facteurs explicatifs à ce fléau. Si certains trouvent
des déterminants organisationnels tels que les conditions de travail ou les formes
d’organisation du travail à ce phénomène, d’autres expliquent l’absentéisme au travail par des
caractéristiques individuelles propres aux salariés.
L’objectif de cet article est de mettre en évidence l’influence de certaines de ces variables
individuelles, notamment l’âge, l’ancienneté et le sexe sur deux formes d’absentéisme :
l’absentéisme médical et l’absentéisme volontaire (obtenus en combinant fréquence et durée
des absences) observés dans l’administration publique de Côte d’Ivoire. Les résultats obtenus
sont controversés et dans certains cas, différents de ceux observés dans la littérature.
Mots-clés : absentéisme médical, absentéisme volontaire, variables individuelles,
administration publique.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 169-191.
170
Abstract
Absenteeism at work remains a problem for all organizations. Therefor many research works
find many explanatory factors to this scourge. If some find some organizational determinants
such as working conditions and the forms of work organizations to this phenomenon, others
explain absenteeism from work by some individual characteristics linked to the workers
themselves.
The aim of this article is to highlight the influence of some of these individual variables,
namely age, seniority and sex on two forms of absenteeism: the medical and the voluntary
absenteeism (obtain by combining the frequency and the duration of absences) observed
among the civil servants of the public administration in Côte d’Ivoire. The results are
controversed and in some cases they are different from those observed in the literature.
Key-words: medical absenteeism, voluntary absenteeism, individual variables, public
administration.
171
Introduction
L’absentéisme au travail reste une préoccupation essentielle pour l’ensemble des
organisations eu égard aux coûts qu’il génère (Rousseau, 2012 ; Savall et Zardet, 1992 ;
Cornietti et Van Cauwelaert, 1975) et à ses effets néfastes sur l’organisation efficace du
travail (Alexanderson, 1998). En effet, les coûts économiques et financiers de l’absentéisme
sont énormes pour les organisations mais aussi pour les Etats. La perte de productivité liée à
l’absentéisme au travail des employés coûte chaque année aux organisations, des millions de
dollars (Dalton et Mesch, 19916 ; Mason et Griffin, 2003
7). Quelques chiffres permettent
d’illustrer cette réalité. Aux Etats-Unis par exemple, la perte de productivité liée à
l’absentéisme est estimée à environ 225.8 milliards de dollars par an (Stewart et al. 2003 ; cité
par Biron et Bamberger, 20128). En Europe, selon l’Agence européenne pour la Sécurité et la
Santé au Travail9, les conséquences économiques annuelles de l'absentéisme au travail
s’élèveraient à 20 milliards d’euros. En France, certaines statistiques10
estiment ce coût à
environ 16 milliards d’euros dont 6.98 milliards d’euros pour les entreprises et 8.77 milliards
d’euros pour l’Etat en termes d’indemnités journalières versées. Dans les pays africains, les
coûts de l’absentéisme au travail sont aussi élevés. En Afrique du Sud par exemple, on
situeentre 4,5% et 18%, le taux de travailleurs sud africains qui s’absentent par jour et qui font
(Vaida, 2005)11
perdre des millions de rands par an aux entreprises et à l’économie sud
africaine en général.
En Côte d’Ivoire, même si le coût global de l’absentéisme au travail est difficile à estimer,
faute de statistiques fiables, nul doute que le phénomène est réel et fait perdre d’importantes
sommes d’argent à l’ensemble des organisations et à l’Etat. Selon l’article de Bazoumana
(2014) par exemple, l’absentéisme est de plus en plus prononcé dans les entreprises
6Dalton, D.R., et Mesch, D. J. (1991), “On the extent and reduction of avoidable absenteeism:
An assessment of absence policy provisions”. Journal of Applied Psychology, 76: 810-817. 7Mason, C. M.; Griffin, M. A. (2003) « Groupe absenteeism and positive affective tone : A
longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 24: 667-687. 8Tiré de Biron, M.; Bamberger, P. (2012), “Aversise Workplace Conditions and
Absentéisme : Taking Referent Group Norms and Supervisor Support Into Account”, Journal
of Applied Psychology, vol. 97, N° 4, pp. 901-912, Research Repport. 9 Docteur Vincent Bonniol sur www.travaillersanté.fr consulté le 08/08/2014 à 11h46
10Sur le site : www.latribune.fr/actualités/economie/france/20130905trib000783390/ consulté
le 13/01/2015 11
Cité dans Anderson B., Geldenhuys D. J. (2011), “The relationship between absenteeism
and employer-sponsored child care”, Southern African Business Review, vol. 15, n°3. pp. 21-
45.
172
industrielles ivoiriennes et a une incidence négative sur leur productivité et leur rentabilité.
Au niveau du secteur public, les contrôles effectués en 2012 ont révélés qu’environ mille
(1000) fonctionnaires sont régulièrement absents de leur service, carémargeant
concomitamment dans le public et dans le secteur privé, et ont fait perdre plusieurs centaines
de millions de francs à l’Etat selon le Ministère de la Fonction Publique et de la Reforme
Administrative12
.
Par ailleurs, les coûts de l’absentéisme au travail ne sont pas que financiers ou économiques.
Ils se situent aussi au niveau social. En effet, dans un travail devenu de plus en plus
interdépendant, nécessitant des formes de coopération renforcée, l'absentéisme au travail
répété d’une partie des employés pénalise matériellement et psychologiquement les autres
(Rousseau, T. ; 2012)13
car la charge de travail est réorganisée et parfois redistribuée parmi
les salariés présents, entraînant ainsi une surcharge de tâches, une démotivation et une
détérioration générale du climat social (relations avec les collègues ou les supérieurs) au sein
des organisations.
Vu ces importantes conséquences économiques et sociales pour les entreprises et pour les
organisations en général, l’absentéisme au travail des salariés a fait l’objet de nombreuses
recherches pour en identifier les causes afin de proposer des solutions pour le réduire à défaut
de l’éradiquer.
Ainsi, de nombreux travaux attribuent-ils les causes de l’absentéisme au travail à des facteurs
individuels tels que l’âge (Bazoumana, 2014 ; Cornietti et Van Cauwelaert, 1975 ; Vatteville,
1985 ; Benraiss, 1999), l’ancienneté (Bazoumana, 2014 ; Jardillier et Bauduin, 1984 ;
Benraiss, 1999 ; Weiss, 1979), le sexe (Bazoumana, 2014 ; Jardillier et Bauduin,
1984 ;Vlassenko E., Williard J.C, 1984).L’influence de ces variables individuelles sur
l’absentéisme au travail à été la plupart du temps établie dans des recherches menées dans des
entreprises du secteur privé et dans des contextes très souvent différents de celui de la Côte
d’Ivoire. Qu’en est-il des effets de ces variables individuelles sur l’absentéisme au travail des
salariés du secteur public ? Plus spécifiquement, quels sont les effets de l’âge, de l’ancienneté
12
Service statistique du Ministère de la Fonction Publique et de la Reforme Administrative. 13
Rousseau T. (2012), « Absentéisme et conditions de travail, l’énigme de la présence »,
Anact.
173
et du sexe sur l’absentéisme médical et l’absentéisme volontaire des fonctionnaires ivoiriens ?
Telle est la question centrale autour de laquelle est bâtie cette recherche.
Cet article, qui vise à mettre en évidence les liens entre l’âge, l’ancienneté et le sexe et d’une
part, l’absentéisme médical et d’autre part, l’absentéisme volontaire des fonctionnaires
ivoiriens, est structuré en quatre parties.
La première partie établit un état de l’art sur la relation entre ces variables individuelles (âge,
ancienneté, sexe) et l’absentéisme. La deuxième partie s’attèle à expliciter la démarche
méthodologique adoptée pour la conduite de cette recherche. La troisième partie consiste à
présenter les résultats de l’étude de terrain. La quatrième partie, enfin, est consacrée à la
discussion des résultats obtenus et aux recommandations.
1- Relation entre variables individuelles et absenteisme au travail : une revue de la
littérature
Considérées comme des caractéristiques individuelles (Bouville, 2014) ou spécifiques à
chaque salarié, les variables individuelles (âge, ancienneté et sexe) influencent selon certaines
recherches, de multiples variables comportementales et attitudinales parmi lesquelles
l’absentéisme au travail. Défini par Weiss (1979) comme compris parmi les absences au
travail et se référant uniquement à celle parmi ces dernières qui sont difficilement
rapportables à des motivations apparemment fondées, l’absentéisme au travail est impacté par
l’âge, l’ancienneté et le sexe via les effets de ces variables individuelles sur la fréquence et/ou
la durée des absences.
1.1. Liens entre âge et absentéisme au travail
La relation entre l’âge et l’absentéisme au travail a été abondamment étudiée dans la
littérature. Selon la plupart de ces travaux, la fréquence et la durée des absences sont
influencées par l’âge des salariés (Cooper et Payne, 1965 ; Nicholson et al., 1977 ;
Martocchio, 1989 ; Hackett, 1990 ; Thomson et al., 2000).
Concernant l’influence de l’âge sur la fréquence des absences, la quasi-totalité des travaux
mentionnés ci-dessus indiquent une corrélation négative. Autrement dit, plus le salarié est âgé
174
moins ses absences au travail sont fréquentes. A l’inverse, les salariés les moins âgés (donc
plus jeunes) s’absentent beaucoup plus fréquemment que les salariés les plus âgés. Pour
Martocchio (1989), cette attitude des jeunes salariés ou des salariés nouvellement embauchés
est la manifestation de difficultés qu’ils rencontrent pour leur intégration.
Concernant le lien entre l’âge et la durée des absences, il semble plus mitigé. En effet, si
certains travaux, notamment ceux de Cooper et Payne (1965), Nicholson et al. (1977) et
Thomson et al. (2000) permettent d’établir une relation positive entre l’âge et la durée des
absences, les résultats des recherches de Martocchio (1989) et de Hackett (1990), indiquent
eux, une faible corrélation négative entre ces deux variables. Des tentatives d’explications de
ces résultats controversés ont été fournies par certains chercheurs. Ainsi, Vatteville (1985)
explique-t-il la relation positive entre l’âge et la durée des absences par une détérioration de
l’état de santé des salariés âgés. Les salariés les plus âgés s’absentent certes rarement mais
leurs absences dues principalement au vieillissement et à l’usure professionnelle sont de
longue durée. Quant à la faible corrélation négative observée par certains chercheurs entre
l’âge et la durée des absences, Martocchio (1989) indique que la longue expérience
professionnelle acquise par les salariés âgés au cours de leur carrière leur permet de réduire
d’une part, les risques d’accidents du travail et d’autre part, d’accroitre leur implication dans
l’organisation.
En définitive, la relation entre l’âge et l’absentéisme au travail ne fait l’ombre d’aucun doute,
même si une incertitude semble planer sur le sens à donner à cette corrélation. Par ailleurs, la
littérature assimilant les absences de longue durée à des absences de type médical (Marmot et
al., 1995) et les absences de fréquences élevées à des absences volontaires (Chadwick-Jones
et al., 1971), nous formulons les hypothèses suivantes :
H1 : l’âge impacte significativement et positivement sur l’absentéisme médical des
fonctionnairesde Côte d’Ivoire.
H2 : l’âge impacte significativement et négativement sur l’absentéisme volontaire des
fonctionnairesde Côte d’Ivoire.
175
1.2. Lien entre ancienneté et absentéisme au travail
En règle générale, il est établi une forte corrélation entre l’âge du salarié et son ancienneté
(Bouville, 2009) dans l’organisation. Du fait de cette forte association entre ces deux
variables, autant la nature de la relation entre l’âge et l’absentéisme est discutée, autant celle
entre l’ancienneté du salarié dans l’organisation et l’absentéisme au travail est sujette à de
nombreux débats et conduit à des résultats tous aussi controversés. Ainsi, Nicholson et al.
(1977) et Hackett (1990), notent-ils une corrélation négative entre l’ancienneté et la fréquence
des absences quand Thomson et al. (2000), trouvent une relation positive entre l’ancienneté et
la durée des absences. Partant de là, les hypothèses suivantes peuvent être formulées :
H3 : l’ancienneté impacte significativement et positivement sur l’absentéisme médical des
fonctionnairesde Côte d’Ivoire.
H4 :l’ancienneté impacte significativement et négativement sur l’absentéisme volontaire des
fonctionnaires de Côte d’Ivoire.
1.3. Relation entre sexe et absentéisme au travail
L’influence du sexe sur l’absentéisme au travail a été établie dans la littérature par de
nombreux travaux. Selon la plupart de ces recherches, l’absentéisme au travail (hormis, les
congés-maternités) touche davantage les femmes que les hommes (Vlassenko et Williard,
1984 ; Farell et Stamm, 1988 ; Cote et Haccoun, 1991). Plusieurs raisons à ce constat ont été
fournies par certains chercheurs. Bouville (2014) distingue deux principales approches dans
les explications de ce phénomène : une approche non basée sur le travail et une autre axée sur
le travail.
Au niveau de l’approche non basée sur le travail, des auteurs tels que Bratberg et al., (2002),
Vistnes (1997), Goff (1990) et Frone et al., (1992) expliquent les taux plus élevés
d’absentéisme observés chez les femmes par les difficultés de ces dernières à établir un
équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée surtout en ce qui concerne leurs
responsabilités familiales et domestiques.Mastekaasa et Olsen (1998) ajoutent que cette
différence entre taux d’absentéisme masculin et féminin est aussi la conséquence de la
différence observée entre hommes et femmes au niveau de certaines caractéristiques
individuelles et de santé. Dans le même ordre d’idée, Ichino et Moretti (2009) observent que
176
les cycles menstruels expliquent une part significative de la différence entre le taux
d’absentéisme des hommes et des femmes. Selon ces auteurs, cette spécificité biologique des
femmes serait à la base d’environ deux tiers de la fréquence des absences et un tiers de la
durée des absences chez ces dernières. Du point de vu des tenants de l’approche axée sur le
travail, le différentiel entre les taux d’absentéisme masculin et féminin s’expliquerait par des
facteurs liés au lieu de travail (Messing et al., 1998 ; Laaksonenen et al., 2008 ; Hensing et
Alexanderson, 2004). Ainsi, Patton et John (2007 : 1581) estiment que les femmes sont plus
absentes que les hommes à cause « d’emplois moins intéressants et de conditions de travail
plus mauvaises ».
Comme le montre la plupart des travaux mentionnés dans cette partie, l’impact du sexe sur
l’absentéisme est indéniable. De ce fait, nous formulons les hypothèses suivantes :
H5 : le sexe impacte significativement sur l’absentéisme médical des fonctionnairesde Côte
d’Ivoire
H6 : le sexe impacte significativement sur l’absentéisme volontaire des fonctionnairesde Côte
d’Ivoire
2- L’étude de terrain
Nous préciserons dans un premier temps, le contexte de l’étude (2.1) et dans un second temps,
la méthodologie adoptée (2.2).
2.1. Contexte de l’étude
Cette étude a été conduite dans l’administration publique de Côte d’Ivoire. L’effectif de cette
population estimé à environ 166.88614
au moment de l’étude est composé de 70%15
d’hommes et 30% de femmes. Le secteur Education-Formation avec plus de 60%16
de
l’effectif global des fonctionnaires reste le plus gros employeur de l’Etat. Viennent ensuite les
secteurs de la Santé (13%) et des finances (7%). L’ensemble des autres secteurs d’activités se
partage les 20% restant. Le choix de cette population comme champ d’investigation est
motivé par le fait que l’absentéisme au travail des fonctionnaires demeure un des problèmes
14
Extrait du quotidien « Le Mandat », n° 1436 du 27/08/2014. 15
Service statistique du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative. 16
Idem.
177
de l’administration publique ivoirienne (Diby, 2007). Selon une étude visant à mesurer
l’opinion des abidjanais sur la gouvernance, la démocratie et la lutte contre la pauvreté en
Côte d’Ivoire réalisée par l’Institut National de la Statistique (INS) en 200517
, environ 70%
des abidjanais décrient l’absentéisme au travail des fonctionnaires. Par ailleurs, certains
articles de la presse nationale soulignent également la question de l’absentéisme des
fonctionnaires ivoiriens. Ainsi, suite à une enquête réalisée dans plusieurs ministères de
l’Etat, Raphael Tanoh dans un article18
indique que l’assiduité et la ponctualité au travail des
fonctionnaires restent un problème dans la fonction publique. Dans le même ordre d’idée,
Germain Boni note dans un autre article19
, que du fait du laxisme qui prévaut dans
l’administration publique ivoirienne, certains fonctionnaires se donnent délibérément des
jours de vacances sans être inquiétés.
Aussi, alors que certains travaux de recherches attestent-ils de l’effet de certaines variables
individuelles telles que l’âge sur l’absentéisme au travail, l’Etat ivoirien a décidé d’allonger la
vie professionnelle de ces fonctionnaires en faisant passer l’âge de départ à la retraite de 55 à
65 ans. Dans ce contexte, il paraît intéressant et utile d’analyser l’effet de ces variables
individuelles sur l’absentéisme au travail des fonctionnaires ivoiriens pour une meilleure
appréciation des conséquences de cette décision.
2.2 Méthodologie de l’étude
Nous avons opté pour une méthodologie fondée sur une analyse quantitative et sur une
démarche hypothético-déductive.
2.2.1. Composition de l’échantillon et méthode de collecte des données
Nos données ont été collectées auprès d’un échantillon de 450 fonctionnaires sélectionnés
dans quatre grands secteurs d’activités. La composition de cet échantillon a été faite en tenant
17
Cité dans l’article de ASSANE NIADA intitulé : « Bonne gouvernance : les grands maux de
l’administration ivoirienne » paru dans le quotidien (journal) L’Inter du Vendredi 3 Février
2012. 18
Article de Raphael Tanoh intitulé « Fonction publique : le mal persiste ! » paru dans le
Quotidien « Nord-Sud » N° 2593 du 26/02/2014 à la page 7 19
Article de Germain Boni intitulé « Fonction publique, Quel héritage pour Cissé Bacongo ? »
paru dans le Quotidien Fraternité Matin N° 14787 du 17/03/2014 à la page 12.
178
compte de certaines caractéristiques de la population mère notamment, la répartition des
fonctionnaires par sexe (70% d’hommes et 30% de femmes) et aussi par secteur d’activité
(Education 60% ; Santé 13% ; Finance 7% ; Autres 20%). Les détails de la composition de cet
échantillon sont présentés dans le tableau 1 ci-après.
Tableau 1 : Synthèse des caractéristiques de l’échantillon global selon le genre et le secteur
d’activité
SECTEURS D’ACTIVITES TOTAL
EDUCATION SANTE FINANCE AUTRES
GENRE HOMMES 188 41 22 63 314
FEMMES 82 18 9 27 136
TOTAL 270 59 31 90 450
Par ailleurs, nos données ont été essentiellement collectées dans le District d’Abidjan vu que
selon l’étude réalisée par l’INS en 2005, l’absentéisme au travail des fonctionnaires est décrié
par environ 70% des Abidjanais. Ce qui est la preuve de l’importance du phénomène dans la
capitale économique ivoirienne. Les fonctionnaires enquêtés sont issus de structures
appartenant aux secteurs d’activités indiqués plus haut. Ces structures sont sous l’autorité de
différents ministères. Il s’agit du Ministère de l’Education Nationale et de l’Enseignement
Technique (MENET), du Ministère de la Santé et de la Lutte contre le Sida (MSLS), du
Ministère de l’Economie et des Finances (MEF), du Ministère de l’Enseignement Supérieur et
de la Recherche Scientifique (MESRS), du Ministère de la Justice des Droits de l’Homme et
des Libertés Publiques (MJDHLP), du Ministère de la Solidarité, de la Famille, de la Femme
et de l’Enfant (MSFFE), du Ministère de la Culture et de la Francophonie (MCF) et du
Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative (MFPRA).
La collecte des données s’est faite au moyen de questionnaires administrés en face à face sur
une période de 4 mois allant d’Avril à Juillet 2015.
2.2.2. Mesure des variables
Les variables individuelles (âge, ancienneté et sexe) et l’absentéisme au travail ont été
mesurés à partir d’items simples.
179
L’âge a été mesuré à partir de l’item : « quel âge avez-vous ? ». Cinq (5) propositions
de réponses ont été faites à l’enquêté : moins de 25 ans ; 25 à 34 ans ; 35 à 44 ans ; 45
à 54 ans ; 55 ans et plus
L’ancienneté a été mesurée par l’item « Depuis combien d’années êtes-vous
fonctionnaires de l’Etat ? »
Le sexe : l’enquêté devrait indiquer s’il s’agissait d’une femme ou d’un homme.
L’absentéisme au travail a été mesuré à partir de deux items mesurant l’un, la
fréquence des absences et l’autre, la durée des absences.
Pour la fréquence mesuré par l’item « Ces 12 derniers mois, combien de fois êtes-vous
resté à la maison suite à une maladie ? (le congé de maternité n’est pas considéré
comme une maladie.) », cinq propositions de réponses ont été faite à l’enquêté : 1 -
Pas une fois ; 2 - 1fois ; 3 - 2 fois ; 4- 3ou 4 fois ; 5- 5fois ou plus.
Pour la durée mesurée par l’item « Combien de jours ces absences ont-elles
représentés ? », cinq propositions de réponses ont été également faite à l’enquêté : 1-
Pas un jour ; 2- 1 ou 2 jour ; 3 - 3 ou 4 jours ; 4 - 5 ou 6 jours ; 5 -7 jours ou plus.
Ensuite nous avons combiné fréquence et durée des absences pour obtenir un
indicateur qualitatif « freqdur » permettant de distinguer 5 types d’absentéisme au
travail : l’absentéisme médical, l’absentéisme volontaire, l’absentéisme ponctuel,
l’absentéisme cumulatif et l’absentéisme nul (pas d’absence). La formule de codage et
les modalités de cet indicateur qualitatif sont précisées dans le tableau 2 ci-dessous.
180
Tableau 2 : Formule de codage et modalité de l’indicateur qualitatif « FreqDur »20
Formule de codage Modalité de l’indicateur
Si fréquence 2 occurrences (modalités 4 et 5 de la
variable « fréquence des absences ») et durée cumulée sur
l’année 7 jours (modalité 2, 3 et 4 de la variable « durée
des absences »).
Absentéisme avec
fréquence élevée et
durée courte →
absentéisme attitudinal
ou volontaire
Si fréquence ≤ 2 occurrences (modalités 2 et 3 de la
variable « fréquence des absences ») et durée cumulée sur
l’année ≥7 jours (modalité 5 de la variable « durée des
absences »).
Absentéisme avec
fréquence faible et
durée longue
→absentéisme médical
Si fréquence ≤ 2 occurrences (modalités 2 et 3 de la
variable « fréquence des absences ») et durée cumulée sur
l’année 7 jours (modalités 2, 3 et 4 de la variable « durée
des absences »).
Absentéisme avec
fréquence faible et
durée faible →
absentéisme ponctuel
Si fréquence 2 occurrences (modalités 4 et 5 de la
variable « fréquence des absences) et durée cumulée sur
l’année ≥ 7 jours (modalités 5 de la variable « durée des
absences »).
Absentéisme avec
fréquence élevée et
durée longue
→absentéisme
cumulatif
Si fréquence des absences = 0 (modalité 1 de la variable
« fréquence des absences ») et durée des absences = 0
(modalité 1 de la variable « durée des absences »)
→Absentéisme nul.
2.2.3. Stratégie d’analyse des données
Nous avons effectué des analyses univariées dans un premier temps et en second lieu, des
analyses bivariées.
L’analyse univariée (ou tris à plat) a pour objectif de décrire la distribution de réponses sur
une seule variable. Chacune des questions est traitée indépendamment des autres. Les
résultats obtenus sont en valeur absolue puis en pourcentage pour chacune des questions.
Dans la présente étude, l’analyse univariée s’avère nécessaire dans la mesure où elle nous
permet de décrire la répartition de la population d’étude (les fonctionnaires) selon les
20
Inspiré de Bouville G. (2011), « L’absentéisme au travail : un révélateur d’un mal-
organisationnel », L’état des entreprises 2012, coord. A. Pezet et G. Nogatchewski, Paris, La
Découverte.
181
différentes formes d’absentéisme au travail. Nous présentons dans les tableaux aussi bien les
effectifs (fréquences absolues) que les pourcentages (fréquences relatives).
L’analyse bivariée ou analyse différentielle (tris croisé) permet quant à elle, de décrire les
relations entre deux variables différentes. Elle correspond à des traitements simultanés de
deux questions car elle cherche à expliquer une variable à l’aide d’une autre. Ce type
d’analyse permet de visualiser les distributions des réponses en croisant les variables deux à
deux. Dans la présente étude, il est question de réaliser des tests sur les hypothèses émises
afin de les confirmer ou de les infirmer. Ainsi, en croisant les variables relatives aux
caractéristiques individuelles des fonctionnaires avec l’absentéisme médical et l’absentéisme
volontaire, nous voulons saisir celles qui sont plus associées à ces derniers. Pour tester ces
associations entre variables, nous recourons aux tableaux croisés et aux tests de corrélation de
Pearson. Nous indiquons dans les tableaux, les corrélations significatives au seuil de 5%. Au-
delà de 5%, nous supposons que les variables ne sont pas significativement corrélées.
Précisons que pour ces analyses de données, deux modalités ont été constituées au niveau de
l’âge : les moins de 35 ans et les 35 ans et plus. Au niveau de l’ancienneté (ou nombre
d’année d’expérience), trois modalités : Moins de 5 ans ; entre 5 et 10 ans et 10 ans et plus.
Nos données ont été saisies sur CSPro .V.6 et analysées avec SPSS V.20. Les résultats de ces
analyses font l’objet de la partie suivante.
3. Résultats
Il s’agit ici de mettre en évidence les résultats obtenus après les tests réalisés sur nos
hypothèses. Mais avant, il nous parait utile et intéressant de préciser les taux des différentes
formes d’absentéisme observés dans l’administration publique ivoirienne.
3.1. Représentativité des différentes formes d’absentéisme des fonctionnaires ivoiriens
Grâce aux tris à plat réalisés, les taux des différentes formes d’absentéisme au travail des
fonctionnaires ivoiriens peuvent être indiqués.
182
Absentéisme médical
L’absentéisme médical se caractérise par des absences de longues durées et de faibles
fréquences. Nos résultats indiquent que 31,8% des absences au travail des fonctionnaires
enquêtés dans l’administration publique ivoirienne sont dues à des raisons médicales comme
l’atteste le tableau 3 ci-dessous.
Tableau 3 : Taux d’absentéisme médical dans l’administration publique ivoirienne
Absentéisme médical Effectifs Pourcentage
Non 307 68,2
Oui 143 31,8
Total 450 100,0
Source : Données issues du terrain
Absentéisme volontaire ou attitudinal
L’absentéisme volontaire ou attitudinal se caractérise par des absences de fréquences élevées
et de courtes durées. On observe que 25,3% des absences au travail des fonctionnaires
ivoiriens sont de type volontaire ou attitudinal (cf. Tableau 4).
Tableau 4 : Taux d’absentéisme volontaire dans l’administration publique ivoirienne
Absentéisme volontaire Effectifs Pourcentage
Non 336 74,7
Oui 114 25,3
Total 450 100,0
Source : Données issues du terrain
Autres formes d’absentéisme
Il s’agit de l’absentéisme ponctuel (caractérisé par des absences de courtes durées et de faibles
fréquences), de l’absentéisme cumulatif (caractérisé par des absences de longues durées et de
fréquences élevées) et de l’absentéisme nul (pas d’absence). Nos résultats indiquent que ces
formes d’absentéisme représentent respectivement 10,9% ; 10,4% et 21,6% des absences au
travail dans l’administration publique ivoirienne (cf. Tableau 5). On observe ainsi, que 78,4%
183
des fonctionnaires interrogés se sont absentés au moins une fois au cours des 12 mois ayant
précédé l’enquête.
Tableau 5 : Taux d’absentéisme ponctuel, cumulatif et nul dans l’administration publique
ivoirienne
Type
d’absentéisme
Effectif Pourcentage
Ponctuel
Non 401 89,1
Oui 49 10,9
Total 450 100
Cumulatif
Non 403 89,6
Oui 47 10,4
Total 450 100
Nul
Non 353 78,4
Oui 97 21,6
Total 450 100
Source : Données issues du terrain
3.2. Relations entre variables individuelles et absentéisme médical et absentéisme volontaire
des fonctionnaires ivoiriens
Les hypothèses émises à l’issu de la revue de littérature ont été confrontées à la réalité du
terrain. Les résultats ci-après permettent d’infirmer ou de confirmer ces hypothèses portant
sur l’existence ou non de liens entre les variables individuelles (âge, ancienneté, sexe) et
l’absentéisme médical et l’absentéisme volontaire.
3.2.1. Liens entre variables individuelles et absentéisme médical des fonctionnaires
L’étude révèle qu’il y a une forte corrélation positive entre l’âge des fonctionnaires, leur
ancienneté ou année d’expérience, et l’absentéisme médical (cf.Tableau 6). Autrement dit, les
fonctionnaires s’absentent plus pour des raisons médicales au fur et à mesure que leur âge
augmente. Aussi, l’année d’expérience ou l’ancienneté dans le travail est significativement et
positivement corrélée à l’absentéisme médical des travailleurs. Cette relation est significative
au seuil de 1%. En d’autres termes, plus le fonctionnaire est ancien ou totalise un nombre
184
d’année d’expérience élevé, plus il s’absente pour des raisons de santé. Par contre, on note
que le fait que les travailleurs s’absentent pour des raisons médicales n’est pas lié à leur sexe.
Ces résultats sont indiqués dans le tableau 6 ci-dessous.
Tableau 6 : Tableau statistique indiquant la relation entre âge, ancienneté, sexe et
l’absentéisme médical au travail des fonctionnaires
Variables Absentéisme médical
Coefficient de Pearson signification
Sexe ,050 ,291
Groupe d'âges ,190 ,000
Années d'ancienneté ,175 ,000
Source : Données issues du terrain
3.2.2. Liens entre variables individuelles et absentéisme volontaire des fonctionnaires
Il ressort de cette analyse que l’absentéisme volontaire est lié à l’âge des fonctionnaires. Cette
relation est significative au seuil de 1% et à sens négatif. En effet, moins le fonctionnaire est
âgé, plus il s’absente de façon volontaire. En d’autres termes, lorsque les fonctionnaires
prennent de l’âge, ils s’absentent moins de façon volontaire à leur service.
Par contre, nos résultats montrent que l’année d’expérience ou l’ancienneté des fonctionnaires
et leur sexe n’expliquent pas significativement leur absence volontaire au travail. Ces résultats
sont mis en évidence par le tableau 7 ci-dessous.
Tableau 7 : Tableau statistique indiquant la relation entre âge, ancienneté, sexe et
l’absentéisme volontaire au travail des fonctionnaires
Variables Absentéisme volontaire
Coefficient de Pearson signification
Sexe ,042 ,375
Groupe d'âges -,153 ,001
Années d'expérience -,032 ,501
185
Source : Données issues du terrain
En somme, les tests statistiques réalisés ont permis de confirmer ou d’infirmer les hypothèses
formulées dans le cadre de cette étude. L’ensemble de ces résultats est résumé dans le tableau
8 ci-dessous.
Tableau 8 : Tableau récapitulatif des résultats des tests sur les hypothèses
Hypothèses Résultats
H1 : l’âge impacte significativement et positivement sur
l’absentéisme médical des fonctionnaires de l’administration
publique de Côte d’Ivoire.
Validée
H2 : l’âge impacte significativement et négativement sur
l’absentéisme volontaire des fonctionnaires de l’administration
publique de Côte d’Ivoire.
Validée
H3 : l’ancienneté impacte significativement et positivement sur
l’absentéisme médical des fonctionnaires de l’administration
publique de Côte d’Ivoire.
Validée
H4 : l’ancienneté impacte significativement et négativement sur
l’absentéisme volontaire des fonctionnaires de l’administration
publique de Côte d’Ivoire
Non validée
H5 : le sexe impacte significativement sur l’absentéisme médical
des fonctionnaires de l’administration publique de Côte d’Ivoire
Non validée
H6 : le sexe impacte significativement sur l’absentéisme
volontaire des fonctionnaires de l’administration publique de
Côte d’Ivoire
Non validée
4. Discussion et recommandations
Les résultats obtenus ont fait l’objet de discussion et ont conduit à la formulation de quelques
recommandations.
4.1. Discussion des résultats
Les apports de notre recherche sur la relation entre les variables individuelles (âge,
ancienneté, sexe) et l’absentéisme médical et l’absentéisme volontaire au travail dans le
secteur public sont de plusieurs types.
186
Premièrement, la plupart des travaux sur l’absentéisme au travail et particulièrement ceux
portant sur l’influence des caractéristiques individuelles (âge, ancienneté, sexe, etc.) sur
l’absentéisme au travail, ont pour habitude de mettre en évidence l’effet de ces variables
individuelles sur les indicateurs quantitatifs de l’absentéisme que sont la fréquence des
absences et la durée des absences. Rares sont les travaux en général et surtout dans le secteur
public, sauf omission de notre part, qui après avoir combiné fréquence et durée des absences
pour obtenir un indicateur qualitatif « fréqdur » permettant de catégoriser l’absentéisme au
travail en absentéisme médical, volontaire, ponctuel et cumulatif, analysent de façon directe,
l’effet de ces variables individuelles sur ces différentes formes d’absentéisme. De ce point de
vue, notre recherche apporte une contribution.
Deuxièmes, les résultats de cette étude indiquent que l’âge et l’ancienneté des fonctionnaires
ivoiriens influencent significativement et positivement leur absentéisme au travail pour
raisons médicales. Ces résultats sont dans une certaine mesure, conformes à ceux de Cooper
et Payne (1965), Nicholson et al. (1977) et Thomson et al. (2000) établissant une corrélation
positive entre l’âge et la durée des absences dans la mesure où la littérature assimile les
absences de longues durées à des absences pour raison de santé. Ces résultats pourraient
s’expliquer par le fait que plus les fonctionnaires avancent en âge, plus ils développent
certaines maladies ou pathologies liées au vieillissement et à l’usure. Ces maladies génèrent
une perte de leurs ressources physiques et psychologiques et les contraignent ainsi à rester
loin de leur lieu de travail. De la même manière, plus le fonctionnaire bénéficie d’une
ancienneté élevée, plus il s’absente pour des problèmes de santé pour les mêmes raisons dans
la mesure où, il existe une forte corrélation entre l’âge et l’ancienneté.
Dans un contexte ou l’Etat ivoirien a décidé d’allonger la vie professionnelle de ses
fonctionnaires en faisant passer l’âge de départ à la retraite de 55 à 65 ans, ces résultats sont
d’une importance capitale. Ils montrent que si cette décision des autorités ivoiriennes peut
faire gagner de l’argent à l’Etat en différant le paiement des pensions de retraite, elle peut
aussi avoir un impact négatif sur l’efficacité et la performance de son administration publique.
Troisièmement, nos résultats indiquent aussi une forte corrélation négative entre l’âge et
l’absentéisme volontaire au travail. Plus le fonctionnaire est âgé, moins il s’absente de façon
volontaire. Ces résultats concordent plus ou moins avec ceux de Martocchio (1989), Hackett,
(1990) et Thomson et al. (2000) établissant une corrélation négative entre âge et fréquence
187
des absences quant on sait que la littérature assimile les absences de fréquences élevées à des
absences volontaires. Ces résultats pourraient s’expliquer par le fait que plus le fonctionnaire
avance en âge, plus il est susceptible d’occuper des postes de responsabilité et a le souci de
paraître comme un modèle aux yeux des jeunes fonctionnaires et aussi au yeux des membres
de son environnement familial. A l’inverse, le fait que les fonctionnaires les plus jeunes
s’absentent plus volontairement que les plus âgés pourrait être la manifestation de problèmes
de motivation et d’intégration de ces plus jeunes au niveau de leurs structures ou services.
Seules des investigations plus approfondies pourraient permettre de déceler les raisons
précises de ces attitudes.
Par ailleurs, on observe que l’ancienneté n’explique pas l’absentéisme volontaire au travail
des fonctionnaires. Ce résultat parait plus ou moins surprenant dans la mesure où avec la forte
association entre âge et ancienneté nous nous attendions également à une corrélation négative
entre ancienneté et absentéisme volontaire. Aussi, diffère-t-il de ceux de Nicholson et al.
(1977) et Hackett (1990) établissant une corrélation négative entre l’ancienneté et la
fréquence des absences et donc entre l’ancienneté et l’absentéisme volontaire.
Enfin, l’absentéisme médical et l’absentéisme volontaire au travail ne sont pas liés au sexe du
fonctionnaire contrairement aux résultats de la plupart des travaux observés dans la littérature.
Quelles raisons expliquent ces résultats ? Seules des entretiens approfondis pourraient
permettre d’apporter des éléments précis de réponse.
4.2. Recommandations
Les résultats de nos travaux indiquent que l’âge et l’ancienneté influencent significativement
et positivement l’absentéisme médical au travail des fonctionnaires ivoiriens. Autrement dit,
plus les fonctionnaires sont âgés et anciens, plus ils s’absentent pour des problèmes de santé.
Par conséquent, nous recommandons au pouvoir public ivoirien de veiller à ce que les
fonctionnaires ne restent pas très longtemps en activité. A cet effet, les autorités ivoiriennes
devraient revenir sur leur décision de faire passer l’âge de départ des fonctionnaires à la
retraite de 55 à 65 ans car cette décision va assurément impacter négativement sur la
performance de leurs administrations publiques.
188
Conclusion
Notre étude avait pour objectif de mettre en évidence l’influence de certaines variables
individuelles telles que l’âge, l’ancienneté et le sexe sur deux types d’absentéisme au travail
observés dans l’administration publique de Côte d’Ivoire : l’absentéisme médical et
l’absentéisme volontaire. Obtenus à l’issue de la combinaison entre fréquence et durée des
absences (Bouville, 2011), ces deux types d’absentéisme représentent respectivement 31,8%
et 25, 3% des absences des fonctionnaires dans l’administration publique ivoirienne. Des
analyses bivariées et précisément des corrélations de Pearson ont permis de tester les
hypothèses formulées à l’issu de la revue de littérature. Les résultats indiquent une corrélation
significative et positive entre l’âge, l’ancienneté et l’absentéisme médical des fonctionnaires.
Ce résultat prouve que la décision par exemple de l’Etat de faire passer l’âge de départ à la
retraite de ses fonctionnaires de 55 à 65 ans peut impacter négativement sur l’efficacité et la
performance de son administration publique même si elle peut lui permettre de gagner de
l’argent en différant le paiement des pensions de retraite, car plus le fonctionnaire avance en
âge, plus il s’absente pour des raisons de santé. Par ailleurs, on note aussi une corrélation
significative et négative entre l’âge et l’absentéisme volontaire au travail des fonctionnaires.
Par contre, l’absentéisme médical et l’absentéisme volontaire ne semblent pas être liés au sexe
de l’individu. De même, l’ancienneté n’a aucun effet sur l’absentéisme volontaire au travail
du fonctionnaire. Quelques explications de ces résultats ont pu être fournies mais seule une
étude qualitative avec des entretiens approfondis pourrait permettre de mieux comprendre le
sens de certaines de ces relations et de certaines attitudes observées. C’est là une des
insuffisances de ce travail de recherche qui offre néanmoins quelques pistes de prolongement
telles que l’étude de l’influence de ces mêmes variables individuelles sur les deux autres
formes d’absentéisme à savoir l’absentéisme ponctuel et l’absentéisme cumulatif. En effet,
l’absentéisme ponctuel qui se caractérise par des absences de courte durée et de faible
fréquence et l’absentéisme cumulatif caractérisé par des absences de longue durée et de
fréquence élevée sont deux composantes de l’absentéisme au travail susceptibles aussi,
d’impacter négativement la performance de l’administration publique ivoirienne. Par
conséquent, chercher à savoir si des variables individuelles telles que l’âge, l’ancienneté et le
sexe se présentent comme antécédents de ces deux formes d’absentéisme, nous paraît
intéressant et utile.
189
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192
Les effets de la dynamique familiale sur la performance des entreprises familiales : cas
des pme ivoiriennes
Andon César FOFANA
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
Résumé
Une large littérature théorique affirme l’influence des structures familiales sur la performance
de l’entreprise familiale le plus souvent à travers la gouvernance. Cette étude vise à analyser
les relations directes entre la dynamique familiale et la performance des PME familiales
ivoiriennes.
Pour ce faire, nous utilisons des données quantitatives recueillies auprès de 85 PME
familiales. Les résultats montrent une relation linéaire significative entre la dynamique de la
famille et la performance de l’entreprise.
Mots clés : Entreprise familiale, dynamique familiale, performance.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 192-218.
193
Abstract
A widetheoretical literatureaffirmsthe influenceof family structureson the performanceof the
family businessusuallythroughgovernance.This studyaims to analyze thedirectrelationship
betweenfamily dynamicsand performance ofIvorianfamily SMEs.
To do this, we usequantitative datagathered from85 family businesses. The results show
asignificant linear relationshipbetween the dynamicsof the family andthe
company'sperformance.
Key words: family business, family dynamics, performance.
194
Introduction
Le secteur privé est appelé à jouer un rôle primordial dans le développement économique et
social des pays à travers la lutte contre la pauvreté et la création d’emplois décents. Ce rôle
est d’autant plus important pour les PME qui constituent l’ossature du tissu économique dans
quasiment tous les secteurs d’activité et tous les pays. Cette mission du secteur privé passe par
l’amélioration de la productivité et de la compétitivité des PME.
Dans la population des PME, autant dans les pays industrialisés que dans ceux en
développement, la très grande majorité des entreprises sont des entreprises familiales.
(Chrisman et al., 2004 ; Fogel, 2006 ; Combs et al., 2010 ; Nordqvist et Melin, 2010 ; Sharma
et Sharma, 2011). Le poids qu’occupent les entreprises familiales dans le monde en général et
en Afrique en particulier est aujourd’hui incontestable.Elles représentent entre 50 et 90% du
PIB de toutes les économies de marché (Kenyon-Rouviniez et Ward, 2004).
Dans les pays africains caractérisés par la coexistence de la société traditionnelle et la société
moderne, l’entreprise familiale occupe encore une place relativement plus importante que
dans les sociétés capitalistes développées marquées par la désagrégation de la cellule
familiale. Celle-ci est de plus en plus réduite à la cellule mononucléaire (Ratangar, 2012).
Malgré l’importance des entreprises familiales, la recherche dans le domaine du « family
busness » est relativement assez récente. En effet, c’est à partir des années quatre-vingt que
les recherches sur l’entreprise familiale se multiplient. Elles sont surtout d’origine anglo-
saxonne, même si l'on peut relever quelques travaux pionniers en France (Hirigoyen, 1982,
1984a et 1984b). On a assisté dès lors, à une profusion de contributions, mais sans qu’il n’y
ait de paradigme unifié (Wortman, 1994).
Aussi, Allouche et Amann (2000), constatent qu’il y a absence de théorie unificatrice, ou
même une multiplicité de théories contradictoires. Selon ces mêmes auteurs, ceci pourrait
trouver son origine, soit dans le fait que les chercheurs ne se sont pas préoccupés d’apporter
un fondement théorique à leurs recherches, ou bien la recherche dans cette voie se trouve dans
une phase pré-paradigmatique, caractérisée par la cohabitation de diverses théories
contradictoires, à la suite de tâtonnements et d’explorations du terrain. De plus, il n'y a encore
aucune théorie dominante pour l’entreprise familiale (Chua et al, 2003 ; Arregle et al, 2004).
195
Cette absence de théorie unificatrice est renforcée par l’absence de consensus sur la définition
de l’entreprise familiale. En effet, les chercheurs recourent tantôt à des critères quantitatifs, en
termes de contrôle et de détention du capital par la famille (Lansberg et al, 1988; Charreaux,
1991), tantôt à des critères qualitatifs en termes d’implication et d’influence sur le
management (Dyer, 1991), de la culture d’entreprise et d’interaction famille/entreprises
(Gélinier et Gautier, 1974; Hirigoyen 1984b) ou encore l’intention de transmettre à la
génération suivante (Churchill et Haten, 1987).
Ainsi, l’entreprise familiale a pu être définie comme une entreprise qui est détenue, dirigée ou
contrôlée par une ou plusieurs familles (Handler, 1989 ; Hollandler et Elman, 1988). Pour
Taguiri et Davis (1982), « l’entreprise familiale est une organisation où deux ou plusieurs
membres de la famille étendue influencent la marche (la direction) à travers l’exercice des
liens de parenté, des postes de management ou des droits de propriétés sur le capital ».
La plupart des recherches soulignent dans leurs resultats la spécificité des entreprises
familiales sur le plan organisationnel, culturel et stratégique. Certains axes ont été beaucoup
privilégiés dans les études. On peut citer le thème de la transmission qui constitue un
problème majeur pour l’entreprise familiale (Chua, Chrisman et Sharma, 2003). Le thème de
la gouvernance a également fait l’objet de nombreuses investigations mais sans une rélle prise
en compte de l’influence des structures familiales (Dyer, 2003 ; Sharma 2004).
Ces recherches concluent majoritairement une supériorité des entreprises familiales en termes
de performance sans toutefois proposer une explication. Les travaux menés par Fukuyama
(1995), Allouche et Amann (1999) expliquent la performance des entreprises familiales par
les valeurs partagées par la communauté, de ces valeurs, naît la confiance qui s’avère
essentielle dans les entreprises africaines (Kamdem, 2002).
D’un point de vue théorique, la théorie de l’agence à souvent été utilisée pour décrire et
analyser la gouvernance de l’entreprise familiale (Schulze et al., 2001 ; Markin, 2004 ; Maury,
2006). La théorie de l’agence est une approche qui propose d’expliquer le comportement des
enterprises (Jensen, 1983).
Au-delà de la théorie de l'agence, d'autres perspectives théoriques ont été mobilisées afin de
comprendre la gouvernance d'entreprise dans ces organisations: théorie de la dépendance des
196
ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), théorie de l'intendance (Davis, Schoorman et
Donaldson, 1997), théorie du capital social (Léana et Van Buren, 1999). Mais dans de
nombreux cas, la dimension familiale de l’entreprise familiale paraît finalement peu prise en
compte (Dyer 2003 ; Sharma 2004) et les recherches apparaissent plus descriptives
qu’analytiques.
Des développements récents ont inclus dans leurs analyses la question de la qualité des liens
familiaux (Schulze, Lubatkin et Dino 2003 ; Labaki 2007), notamment en termes d'altruisme
et d’intensité des relations entre les membres de la famille. Mais il reste beaucoup à faire pour
mieux comprendre la dynamique des entreprises familiales en matière de gouvernance.
Notamment en ce qui concerne le rôle de la famille appréhendée comme une organisation et
comme une institution dotée de ses propres codes, règles, mécanismes de gouvernance.
Dans ce travail de recherche, nous désirons analyser les spécificités de la PME familiale
ivoirienne à travers l’influence des dynamiques familiales sur la performance. Ainsi, partant
de l’idée que la PME familiale est d’une taille modeste, et que la majeure partie de la fortune
familiale ou d’un individu (membre de la famille) y est investie, la famille demeure très
proche de l’entreprise et de son dirigeant. Quelles sont alors les principales incidences des
interactions entre les deux entités (Famille/Entreprise) sur la performance de l’entreprise ?
Notre travail de recherche est structuré en deux parties. Cette structuration nous permettra
dans un premier temps de passer en revue la littérature en mettant en exergue les concepts clés
et les théories sous-jacentes à notre travail. Dans un deuxième temps, elle nous permettra
d’expliquer la démarche méthodologique avant la présentation et la discussion des résultats.
2. Cadre conceptuel et théorique
Il s’agira dans cette section de faire une brève revue de la littérature sur les concepts majeurs
de l’étude et les théories utilisées pour décrire et expliquer les comportements dans
l’entreprise familiale.
1.1 Définition des concepts
Nous définirons les concepts d’entreprise familiale, de dynamique familiale et de
performance.
197
2.1.1. L’entreprise familiale : un concept polysémique
L’entreprise familiale revêt une triple réalité à l’origine de ses spécificités : la famille, le
management et la propriété alors que dans la plupart des entreprises ne sont pris en compte
que le management et l’actionnariat. Chacune de ces trois composantes regroupe des
personnes ayant des intérêts divergents compte tenu de leurs origines, de leurs rôles et de la
relation particulière qu’elles entretiennent avec l’entreprise.
L’entreprise familiale est protéiforme par la diversité de sa taille et de son statut juridique,
l’entreprise familiale est unique par son identité. Jusqu’à présent, aucune définition n’a pu
être reconnue et adoptée universellement, même s’il existe des signes particuliers permettant
d’établir sa carte d’identité : le contrôle du capital par la famille, le rôle de la famille dans le
management, le lien étroit entre la famille et l’entreprise. Toute définition procède d’un choix
arbitraire et le débat conceptuel reste ouvert (Hirigoyen, 2009).
Il n’est pas aisé de trouver une définition unique de l’entreprise familiale vu que l’objet même
de cette définition n’est pas unique. Toutefois, les définitions monocritère sont les moins
nombreuses. Elles retiennent soit le critère de la propriété, soit le critère du contrôle, soit le
critère de l’interaction famille/entreprise pour caractériser la nature familiale ou non de
l’entreprise. Barnes et Hershon (1976) considèrent qu’une entreprise est familiale si le
contrôle de la propriété est resté entre les mains d’un individu ou entre les mains des membres
d’une seule famille. Dyer (1986) quant à lui, considère qu’une entreprise est familiale lorsque
la propriété et le management sont influencés par une famille sans écarter que cela puisse être
par plusieurs familles.
Allouche et Amann (2000), dans leur revue de synthèse, classent les différentes tentatives de
définitions pluri-critères. Il s’agit notamment de la propriété et contrôle ; propriété,
transmission et contrôle ; propriété et domination de la famille, nom de l’entreprise ;
génération d’entrepreneurs et influence mutuelle ; existence de sous-systèmes. De
nombreuses définitions ont vu le jour se basant sur des choix méthodologiques justifiés par
leurs objectifs.
Néanmoins, les critères proposés par Ponza (2007) rassemblent les entreprises familiales dans
une définition commune :
198
- la détention d’un minimum de 15 % du capital par au moins deux membres d’une
même famille ou d’un groupe de familles ;
- l’influence déterminante sur la stratégie de l’entreprise exercée en faisant partie du
management, en étant administrateurs, conseils ou actionnaires actifs, ou en
contribuant à définir la culture d’entreprise ;
- l’importance accordée aux rapports entre les membres de la famille ;
- le souhait ou la possibilité d’une transmission aux générations suivantes.
La définition que nous retenons est une conception large qui tient compte des réalités de notre
terrain. En effet, en Côte d’Ivoire, on trouve de petites entreprises familiales artisanales, des
PME, des entreprises d’envergure nationale et des grands groupes internationaux. Les
sociétés sous contrôle familiale s’étendent du petit fonds de commerce, au fonds artisanal et
recouvrent toutes les formes de sociétés.
L’entreprise familiale en Côte d’Ivoire est donc celle dans laquelle un individu ou une famille
détient la propriété et dont les membres contrôlent l’activité ou le travail et participent
activement à la direction, entretenant un lien durable entre famille et entreprise.
2.1.2. La dynamique familiale
Nous donnons ici une définition de la famille et son rôle d’une part et présentons les
structures et mécanismes à la base de la dynamique au sein de la famille d’autre part.
2.1.2.1. Définition et rôle de la famille
Le mot famille, ou familia en italien, provient du mot latin famulus, qui signifiait à l’origine
serviteur, c’est-à-dire l’ensemble des esclaves et des serviteurs vivant sous le même toit.
Ensuite, ce mot a évolué et pris la définition suivante : la maison, le maître, la femme, les
enfants et les serviteurs vivant sous le même toit (Mouline, 1999). Pour Segalen (1981), la
famille est un terme qui désigne à la fois individus et relations.
199
Selon Kepner (1983) la famille doit apporter une sécurité au niveau économique, un sens
identitaire et satisfaire un besoin social d’appartenance et d’affection. La famille est le lieu
de multiples représentations sociales. Parents et enfants apportent, traitent, s’imprègnent
des informations venues du monde et qui entourent le groupe familial. Ces données sont
transmises de manière explicite ou implicite au travers d’attentes, de commentaires, de joies
ou de déceptions et modèlent les expériences individuelles et/ou collectives qui se
transforment en un système représentatif et sélectif. Ainsi, les familles véhiculent les
valeurs de l’ordre social qui domine la société (Castellan, 1986). Les familles développent
ainsi des règles pour renforcer leur culture.
Dyer (1986), de son coté, distingue trois types de culture au sein des systèmes familiaux
selon l’exercice du pouvoir, les relations de travail et la gestion des conflits :
1) culture patriarcale ou matriarcale : le chef de famille prend toutes les décisions
importantes;
2) culture participative : tous les membres de la famille tiennent compte des intérêts
des autres et se font confiance;
3) culture conflictuelle : chaque membre de la famille protège ses intérêts personnels.
La confiance et la cohésion familiale ne se vérifientpas.
D’autres typologies pourraient également s’appliquer au cas des entreprises familiales. Nous
pouvons ainsi citer la grille de Pearson (1992), fondée sur la relation entre le type culturel
(allant de la culture progressiste à la culture traditionnelle) et le modèle de stratégie (de la
stratégie dispersée à la stratégieciblée).
Pour Perreault (1994), le système familial est régi par des échanges émotifs, est constitué du
couple, des parents et des enfants. C’est aussi un lieu où règnent l’affectivité, la loyauté, le
bien-être etl’entraide.
Bourdieu (1993), quant à lui, considère la famille comme un agent actif, doté de volonté,
capable de penser. Selon lui, le rôle de la famille est d’instituer à chacun de ses membres, de
manière durable, des sentiments propres à assurer l’intégration qui est la condition
d’existence et de pérennité du groupe. La famille regroupe un ensemble d’habitudes qu’elle
inculque aux enfants par différents processus, elle forme un ensemble de valeurs auprès de
ses membres (aide, soutien, respect, rejet, etc.). Ces valeurs permettent aux membres de la
200
famille d’acquérir un esprit de famille. Elle met ainsi en œuvre le mécanisme de la
reproduction socioculturelle, elle contribue aux phénomènes de l’accumulation et de la
transmission des capitaux économiques, socioculturels et symboliques qui définissent les
conditions de l’individu. « La famille est un des lieux par excellence de l’accumulation du
capital sous ses différentes espèces et de sa transmission entre les générations » (Bourdieu,
1993).
2.1.2.2. Structures et mécanismes de la dynamique familiale
Comme Gilding (2000), nous pensons que nous ne pouvons pas comprendre les mécanismes
qui déterminent la performance des entreprises familiales sans une réelle prise en compte de
la dimension familiale, des mécanismes qui régissent la famille et son évolution.
Ces mécanismes familiaux créent une certaine dynamique dans la famille à travers les
interactions, la confiance et le partage de la vision et les buts de l’entreprise. Cette dynamique
familiale appelée par certains auteurs « familiness » ou « familialisme » (Christiane Bughin et
Olivier Colot, 2008) peut être source d’avantage pour l’entreprise.
2.1.3. La Performance
La performance est un construit support à des jugements. Elle est souvent définie par des
critères conformes à la représentation que se font théoriciens et praticiens de sa mesure. Elle
implique un jugement de valeurs sur les activités, les résultats, les produits et les effets de
l'organisation sur son environnement. Ce concept possède, en tant que construit social, autant
de significations qu'il existe d'individus ou de groupes qui l'utilisent (Morin, 1992).
La performance est également un concept évolutif. Les composantes de la performance
évoluent dans le temps, les critères d'évaluation internes et ceux définis par l'environnement
se modifiant. Prônant une approche globale de la performance, de nombreux acteurs
proposent aux dirigeants une grille de lecture de l'entreprise comprenant des indicateurs qui
se complètent et s'éclairent mutuellement et qui sont reliés à des objectifs multiples (Kaplan
et Norton, 1992). Les seuls critères financiers ne suffisent plus aux managers, et, dans la
pratique, les indicateurs non financiers viennent compléter les premiers, ils sont le moteur de
la réussite future, ils fournissent aux pilotes une indispensable vision globale de la
201
performance dans plusieurs domaines simultanément (Morin, Guindon et Boulianne, 1996).
Aussi, dans la littérature, la performance est multidimensionnelle (Marché, économique,
financière, sociale et stratégique).Les études sur la performance ont statué sur la comparaison
entre entreprises familiales et entreprises non familiales.
Ainsi, la majorité des études sur l’entreprise familiale concluent à une supériorité des
performances des entreprises familiales comparativement aux entreprises non familiales.
Certains auteurs ont mis en exergue la performance boursière des entreprises familiales cotées
(Anderson et Reeb, 2003a); Villalongat et Amit, 2004). D’autres parcontre ont travaillé sur la
performance économique et financière (Allouche et Amann, 1995, 2004). Nous prenons en
compte dans notre travail la dimension marché, financière et sociale (Mustakhalio, 2002;
Ratangar, 2012).
2.2. La théorie de l’agence et la théorie de l’intendance des ressources : deux théories
d’analyse de l’entreprise familiale
La théorie de l’agence prône l’absence d’opposition d'intérêts au sein de ce type d’entreprise.
La théorie de l’intendance par contre critique ce raisonnement en mettant en cause son
adéquation pour l’analyse de l’entreprise familiale. Un exposé des principaux arguments de la
théorie de l'agence doit être réalisé.
2.2.1. La théorie de l’agence
La théorie de l’agence est une approche qui propose d’expliquer le comportement des
enterprises (Jensen, 1983). La notion de relation d’agence est une notion centrale dans la
théorie de l’agence. La relation d’agence apparait entre deux (ou plusieurs) parties, lorsque
l’une désigné comme agent, agit pour le compte de l’autre, appelé principal. Les problèmes
d’agence se posent alors, à partir du moment où l’agent dissimule de l’information ou
lorsqu’il prend des décisions en faveur de ses propres objectifs et intérêts, et ce, au détriment
de ceux duprincipal. En réponse, le principal tente de protéger ses investissements en mettant
en place divers mécanismes de contrôle (Jensen et Meckling, 1976 ; Shleifer et Vishny,
1997) permettant de mettre en évidence le comportement déviant de l’agent.
202
Cependant, contrairement à l’entreprise managériale, l’analyse des rapports entre le principal
et l'agent dans l’entreprise familiale peut partir de l’idée principale de la congruence des
intérêts des deux parties. En ce sens, l’entreprise familiale serait, donc très particulière, dans
la mesure où ce sont les mêmes acteurs qui jouent à la fois le rôle de l’actionnaire et le rôle
du dirigeant. Ainsi, les conflits d’agence seraient pratiquement inexistants puisque les
propriétaires, étant en même temps dirigeants, maximisent la valeur de l’entreprise, l’objectif
coïncidant avec leurs intérêts personnels. Il existerait, en conséquence, un alignement naturel
des intérêts des managers et des propriétaires quant aux opportunités de croissance et
aurisque.
2.2.2. La théorie de l’intendance des ressources
Suivant la théorie de l’intendance, il y a inadéquation de la séparation des rôles dans
l’analyse des entreprises familiales. En ce sens, Melin et Nordqvist (2000) soutiennent que
les développements traditionnels de la gouvernanced’entreprise, basés pour la plupart sur
l’analyse par la théorie de l’agence, ne conviennent pas à l’entreprise familiale, vu
l’amalgame des rôles, des fonctions et des espaces de décision.
La théorie de l’intendance décrit les situations où les employés et les dirigeants sont les
intendants dont les objectifs sont alignés sur ceux de leurs principaux. Le comportement
d’intendance est influencé par des facteurs psychologiques dont essentiellement la
motivation, l’identification et lepouvoir.
Par ailleurs, quand l’identité des dirigeants se forme à partir de l’organisation, ils seraient
plus à même d’agir en tant qu’intendants des ressources plutôt que d’une manière
opportuniste. Les dirigeants intendants présentent, en outre, un fort engagement vis-à-vis des
valeurs organisationnelles. Le comportement d’intendance repose, enfin, sur l’étendue de
leur pouvoir personnel qui est la base de l’influence dans les relations d’intendance.
Globalement, l’intendance serait une situation habituelle chez les entreprises familiales où
les buts non économiques seraient plus prégnants (Zahra, 2003).
203
2.3. Le modèle conceptuel de recherche et les hypothèses
Nous présentons dans cette section le modèle de recherche et les hypothèses afférentes.
2.3.1. Le modèle de recherche
Le modèle que nous cherchons à tester met en relation les deux concepts que sont la
dynamique familiale et la gouvernance. Ce modèle se présente comme suit :
Figure 1 : Modèle conceptuel
2.3.2. Les hypothèses de recherche
Dans leurs récents travaux, certains auteurs (Schulze et al. 2001, Olson et al. 2003, Miller et
Le Breton-Miller 2006, Labaki 2007) ont pris en compte la qualité et de la nature des liens
familiaux, et de leur impact sur la dynamique et les performances de l’entreprise familiale.
L’enjeu étant de mieux comprendre comment la famille, en tant qu’organisation dotée de ses
propres institutions et mécanismes de régulation, influence l’activité économique de la firme
familiale.
L’hypothèse principale de notre travail est la suivante :
H :Il existe une relation significativement positive entrela dynamique familiale et
performance de la PME familiale ivoirienne.
PERFORMANCE
DYNAMIQUE
FAMILIALE
204
Nous vérifierons les hypothèses spécifiques suivantes :
- H.1 : Le formalisme des institutions familiales influence positivement la performance
de la PME familiale ivoirienne.
- H.2 : Les interactions sociales et le partage de la vision du dirigeant par la famille
influencent positivement la performance de la PME familiale ivoirienne.
- H.3 : L’altruisme parental a une influence positive significative sur la performance de
la PME familiale ivoirienne.
- H.4 : Le bon niveau de formation des salariés membre de la famille a une influence
positive significative sur la performance de la PME familiale ivoirienne.
3. Méthodologie
Dans le présent travail, nous adoptons une posture hypothético-déductive. Ce faisant, nous
partons d’un cadre théorique pour comprendre, vérifier et mesurer les liens entre les
phénomènes à expliquer et les phénomènes explicatifs. La méthode d’échantillonnage retenue
est la méthode par choix raisonné qui est une méthode non probabiliste. C’est un
échantillonnage qui ne nécessite ni procédure particulière, ni base de sondage. En effet, il
n’existe pas en Côte d’Ivoire de base de données sur les entreprises familiales. Nous
rappelons que les entreprises étaient familiales, selon un critère de propriété de plus de 50 %
du capital par une famille unique ou un individu et dont la famille influence la direction par
leur présence dans l’entreprise.
Nous avons recensé 100 entreprises au départ dans deux régions de la Côte d’Ivoire. Il s’agit
de la région des Lagunes (Abidjan et banlieue) et de la région du Gbèkè (Bouaké) ; nous
avons obtenu 85 questionnaires exploitables. Le recueil des données s’est fait par un
questionnaire adressé au propriétaire-dirigeant ou à l’un de ses plus proches collaborateurs
afin de collecter des données fiables vues la sensibilité des données à recueillir.
Pour ressortir les dimensions cachées de chaque variable, une analyse factorielle en
composante principale (ACP) avec rotation VARIMAX sera réalisée sur les items de mesures
des concepts. Elle a pour but d’identifier les facteurs qui expliquent les corrélations entre un
ensemble d’items ou traits caractéristiques d’une même variable ou alors entre plusieurs
variables. L’ACP est réalisée avec le logiciel SPSS 20. Une analyse de corrélation entre les
dimensions de nos concepts et un test de régression avec le logiciel SPSS 20 nous
205
permettrons de vérifier nos hypothèses.
4. Résultats et discussion
Nous exposons dans cette partie les caractéristiques de notre échantillon et le résultat des tests
d’hypothèses.
3.1. Analyse descriptive
Une description des caractéristiques des répondants et de l’échantillon de PME sera
présentée.
4.1.1. Description des répondants
Tableau 1 : Sexe, situation matrimoniale et nationalité des répondants
SEXE Situation matrimoniale Nationalité
Effectif % Effectif % Effectif %
Masculin 63 74,12 Célibataire 28 32,94 Ivoirienne 62 72,94
Féminin 22 25,88 Marié 57 67,06 Etrangère 23 27,26
Total 85 100 Total 85 100 Total 85 100
Source : notre enquête
Comme il apparaît clairement dans le tableau, il y a eu peu de répondants de sexe féminin.
Au total sur les 85 personnes ayant répondu à cette question, seulement 22 sont des femmes
et représentent 25,88 % de l’échantillon. De plus, les répondants de nationalité étrangère
sont en minorité dans notre échantillon. Notre échantillon se compose en majorité de mariés
avec 67,06 % et 32,94 % des célibataires. En fait, la prédominance des mariés de notre
échantillon montre que les répondants sont beaucoup plus responsables dans leur vie sociale.
206
Ceci parait cohérent avec les caractéristiques des entreprisesfamiliales.
Graphique 1 : Fonction et niveau d’instruction
On peut noter que les répondants Gérant représentent plus de la moitié des répondant
avec53,4 %. Ils sont suivis respectivement des Directeurs Généraux (22,4 %), des Directeurs
(20,4 %), et des PDG(3,4 %).
Graphique 2 : Niveau d’instruction
Le niveau d’instruction du répondant apparaît également comme un indicateur important
d’appréciation de la qualité de nos données. Les autodidactes et le niveau primaire ne
représentent respectivement que 8,6 % et 12,9 %. Cela constitue un élément de crédibilité par
rapport à la qualité des réponses contenues dans le questionnaire de notre enquête.
Pourcentage; PDG;
0.3; 3%
Pourcentage; DG; 2.2; 22%
Pourcentage;
Directeur; 2.1; 21%
Pourcentage;
Gérant (e); 5.3;
54%
Fonction
PDG
DG
Directeur
Gérant (e)
Fréquences;
Autodidacte; 8,6; 8%
Fréquences;
Primaire; 12,9; 13%
Fréquences;
Secondaire; 40,6;
41%
Fréquences;
Supérieur; 37,9; 38%
Niveau d'instruction
Autodidacte
Primaire
Secondaire
Supérieur
207
4.1.2. Description des PME familiales de l’échantillon
Tableau 2 : Situation géographique
Situation
géographique
Effectif
%
Abidjan 68 80
Bouaké 17 20
Total 85 100
Source : données de l’enquête
La majorité des entreprises enquêtées sont issues de la région des Lagunes (80 %). Cela
s’explique d’abord par le fait qu’Abidjan est la capitale économique de la Côte d’Ivoire. Cette
région connait une grande concentration des entreprises ivoiriennes. Ensuite, il était plus
facile pour nous de mener cette enquête dans cette région.
Graphique 3 : forme juridique des PME de l’échantillon
Les SARL et les entreprises individuelles représentent la majorité des entreprises de notre
échantillon comme le montre le graphique ci-dessus.
Forme juridique
Individuel
SNC
SARL
SA
208
4.2. Analyse en composantes principales des variables et vérification des hypothèses
D’abord, nous présentons les résultats de l’Analyse en Composantes Principales (ACP)
réalisée sur les items mesurant nos deux variables (Dynamique familiale et performance).
Ensuite, nous ferons des analyses de corrélation et de vérification des hypothèses.
4.2.1. Analyse en composantes principales
- Echelle de la dynamique familiale
Le tableau ci-dessous donne les statistiques par item (voir annexe 1) des moyennes, de l’écart-
type ainsi que l’alpha de Cronbach.
Tableau 3 : Echelle de la dynamique -Statistique par item
Items Moyenne Ecart-type Alpha sans
l'item
DF1 3,69 1,080 0,621
DF2 3,38 1,035 0,673
DF3 3,64 1,045 0,646
DF4 2,22 1,117 0,662
DF5 3,47 0,683 0,658
DF6 2,92 1,256 0,652
DF7 1,79 0,692 0,676
DF8 3,54 0,920 0,655
DF9 3,59 0,917 0,632
DF10 3,52 1,019 0,640
DF11 3,64 1,163 0,615
DF12 4,22 0,624 0,646
DF13 4,25 0,950 0,645
DF14 2,38 1,123 0,636
DF15 2,56 1,219 0,657
DF16 2,60 1,424 0,656
Score de l'alpha 0,663
Source : traitement des données de l’enquête
Le score de l’alpha (0,663) est bon puisqu’il dépasse le seuil recommandé (0,6). L’échelle
semble donc cohérente. En mettant en œuvre une ACP dans le double but de prouver la multi
dimensionnalité de l’échelle et de l’épurer, on extrait quatre facteurs selon la règle des valeurs
propres supérieures ou égales à 1. Le tableau suivant récapitule les facteurs extraits et leurs
communalités.
209
Tableau 4: Communalités et contributions factorielles des items (rotation VARIMAX)
Items
F1 F2 F3 F4 Communalités
DF1 0,210 0,529 0,352 0,481 0,680
DF2 0,132 -0,001 0,617 -0,138 0,521
DF3 0,558 0,147 0,323 0,136 0,729
DF4 -0,433 0,546 0,182 -0,025 0,553
DF5 0,614 0,020 -0,147 0,625 0,798
DF6 0,303 0,225 0,097 0,433 0,737
DF7 -0,370 0,083 0,730 0,044 0,681
DF8 0,290 0,255 -0,247 -0,193 0,598
DF9 0,892 0,144 0,156 -0,026 0,857
DF10 0,840 0,158 -0,186 0,084 0,780
DF11 0,421 0,487 0,416 -0,427 0,841
DF12 0,648 0,225 0,099 -0,562 0,854
DF13 0,511 0,359 -0,575 -0,217 0,806
DF14 -0,214 0,678 -0,136 0,201 0,666
DF15 -0,515 0,721 -0,246 0,064 0,856
DF16 -0,492 0,733 -0,124 -0,144 0,828
Valeurs
propres
4,163 2,703 1,933 1,506
%
Variance
expliquée
26,019 16,891 12,082 9,412
%
cumulée
variance
expliquée
26,019 42,910 54,992 64,404
Source : résultat ACP
Une ACP est effectuée afin de confirmer la multi dimensionnalité de notre construit. Cette
analyse produit 4 facteurs restituant environ 64% de la variance totale qui est une première
preuve de multidimensionnalité. Pour ce qui est de l’adéquation de l’ACP par rapport aux
données de notre échantillon, nous avons trouvé une valeur de KMO égale à 0,547 qui est
acceptable. Le test de sphéricité de Bartlett donne une valeur de 745,77 avec une probabilité
de 0,000 et traduit le fait que la matrice des corrélations des items a une structure adéquate
pour l’ACP.
Il y a lieu de noter que tous les items sont bien pris en compte par cet axe dans la mesure où
toutes les communalités sont supérieures à 0,5 qui est le seuil acceptable. En effet, la
210
communalité mesure la part de la variance de la variable expliquée par les facteurs retenus
par l’analyse factorielle (Evrard et al., 1997). Le tableau ci-après, donne les noms des axes
factoriels.
Tableau 5 : Noms des axes factoriels
Source : l’auteur
- Echelle de la performance
Le tableau ci-dessous donne les statistiques par item (voir annexe 2) des moyennes, de l’écart-
type ainsi que l’alpha de Cronbach.
Tableau 6 : Echelle de la performance-Statistique par item
Items Moyenne Ecart-type Alpha sans l'item
PERFOR1 3,03 1,03 0,88
PERFOR2 2,91 0,96 0,89
PERFOR3 2,89 1,05 0,89
PERFOR4 3,29 1,05 0,93
Score de l'alpha 0,92
Source : Traitement des données de l’enquête
Items
DFAM3
Partage de la
vision et
relations
sociales
DFAM9
DFAM10
DFAM12
DFAM1
Formalisme
des structures
familiales et
conflits
DFAM4
DFAM11
DFAM14
DFAM15
DFAM16
DFAM2
Altruisme DFAM7
DFAM13
DFAM5 Niveau de
Formation et
rémunération DFAM6
211
Pour mesurer la cohérence interne de ces quatre items, nous avons recherché son coefficient
alpha de Cronbach. Ce coefficient a une valeur de 0,92 qui doit être considérée comme très
satisfaisante puisqu’elle est supérieure à la valeur minimale recommandée de ce coefficient
qui est de 0,60.
Tableau 7 : Communalités et contributions factorielles des items (rotation VARIMAX)
Source : Résultat ACP
Nous avons obtenu un seul facteur de performance.
Le test de pertinence de l’analyse en composantes principales, dit test de KMO donne une
valeur de 0,81 qui est acceptable. Le test de sphéricité de Bartlett donne une valeur de
379,828 avec une probabilité de 0,000 et traduit le fait que la matrice des corrélations des
items a une structure adéquate pour l’ACP, c’est-à-dire qu’elle n’est pas une matrice
unitaire.
Vérification des hypothèses
- Analyse de corrélations
Comme le tableau des corrélations le fait apparaître (annexe 3), il existe des corrélations
significatives entre les variables de la dynamique familiale et la performance des PME. En
effet, le test de corrélation montre une relation significative positive entre les dimensions de
la dynamique familiale et la performance sauf pour l’altruisme où la corrélation n’est pas
significative.
- Tests des hypothèses
Items Composante Communalités
F1
PERFOR1 0,94 0,88
PERFOR2 0,92 0,84
PERFOR3 0,92 0,85
PERFOR4 0,83 0,68
Valeurs propres 3,25
% Variance expliquée 81,34
% cumulée variance
expliquée
81,34
212
Tableau 8: Tests de régression des soushypotheses
Source : Résultat des tests
Le test des sous hypothèses du modèle montre une relation significative entre trois
dimensions de la dynamique familiale (dimension 1, 2 et 4) et la performance. La dimension
3 qui regroupe les items mesurant l’altruisme n’est pas corrélée de façon significative avec la
performance.
Conclusion
L’objet de la présente recherche était d’étudier les relations entre la dynamique de la famille
propriétaire et la performance des PME familiales ivoiriennes. A partir d’une étude
quantitative, nous sommes parvenus au fait que globalement, les dynamiques au sein des
familles ivoiriennes influencent significativement la performance des PME dans lesquelles
elles sont impliquées.
Coefficients
Valeur des coefficients parhypothèse
H.1
H.2
H.3
H.4
R
0,124
0,243
0,065
0,283
R-deux
0,162
0,059
0,004
0,079
R-deux
ajusté
0,03
0,048
-0,008
0,068
Erreur
standard de
l’estimation
0,986
0,964
0,991
0,953
Coefficient de
Fisher à la
signification
(p) au degré
delibertéDL
F =1,293 DL1 =1 DL2 =83 P = 0,050
F =5,202 DL1 =1 DL2 =83 P = 0,025
F =0,353 DL1 =1 DL2 =83 P = 0,554
F =7,166 DL1 =1 DL2 =83 P = 0,009
213
L’étude a également permis de montrer que la dynamique dans les familles impliquées dans
les PME de l’échantillon est multidimensionnelle tandis que leur performance est
unidimensionnelle. L’utilisation de méthodes statistiques plus avancées sur un échantillon
plus large permettra d’améliorer les résultats de la présente étude. Cela pourrait constituer une
piste de recherches futures. Une autre piste de recherche pourrait consister à établir une
typologie des dynamiques familiales au sein des entreprises familiales ivoiriennes.
214
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217
Annexes
Annexe 1 : Echelle de Dynamique familiale (DF)
Items Libellés
DF1 Vous tenez souvent des conseils ou des réunions de famille
DF2 Les recrutements se font en priorité au sein de la famille
DF3 Les objectifs du dirigeant sont en accord avec ceux de la famille
DF4 Les salariés membres de la famille posent plus de problèmes que les autres employés
DF5 Les salariés membres de la famille ont un bon niveau de formation
DF6 Les membres de la famille sont mieux rémunérés que les autres employés
DF7 Les membres de la famille sont moins compétant que les autres employés
DF8 Le propriétaire-dirigeant a un bon niveau de formation
DF9 Les membres de la famille partagent la même vision en ce qui concerne l'entreprise
DF10 Les membres de la famille sont d'accord avec les objectifs de développement à long terme
de l'entreprise
DF11 La famille propriétaire essaie d'avoir la mainmise sur la direction
DF12 Les membres de la famille entretiennent des relations sociales proches
DF13 Les membres de la famille se connaissent personnellement
DF14 Les membres de la famille ont souvent des désaccords
DF15 Conflits à cause de problèmes de valeur et d'attente
DF16 Conflits avec le personnel à cause de problème d'implication
Annexe 2 : Echelle de la performance
Items Libellés
PERFOR1 Volume total des ventes
PERFOR2 Le bénéfice annuel
PERFOR3 La part de marché
PERFOR4 La satisfaction du personnel
218
Annexe 3 : Résultats des corrélations
Dynamique familiale Performance
Partage de la vision et relations
sociales
0,524: r dePearson
0,009 : Niveau designificativité
85 : Nombre de cas ayant servi decalcul
Formalisme des structures
familiales et conflits
0,443: r dePearson
0,013 : Niveau designificativité
85 : Nombre de cas ayant servi decalcul
Altruisme 0,065: r dePearson
0,277 : Niveau designificativité
85 : Nombre de cas ayant servi decalcul
Niveau de Formation et
rémunération
0,282: r dePearson
0,004 : Niveau designificativité
85 : Nombre de cas ayant servi decalcul
Annexe 4 :Synthèses des sous hypothèses
Hypothèses Validation
H.1
Le formalisme des institutions familiales influence
positivement la performance de la PME familiale
ivoirienne.
Validée
H.2 Les interactions sociales et le partage de la vision du
dirigeant par la famille influence positivement la
performance de la PME familiale ivoirienne.
Validée
H.3 L’altruisme parental a une influence positive significative
sur la performance de la PME familiale ivoirienne.
invalidée
H.4 Le bon niveau de formation des salariés membre de la
famille a une influence positive significative sur la
performance de la PME familiale ivoirienne.
Validée
219
La motivation du personnel administratif et technique des Universités publiques en
Afrique au sud du sahara : expérience de la Côte d’Ivoire
Issa OUATTARA
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
Résumé
L’objectif attaché à notre problème consiste à identifier les déterminants de la motivation du
personnel administratif et technique des universités publiques en Afrique au sud du Sahara
particulièrement celles de la Côte d’Ivoire.
L’étude de terrain, réalisée par entretien direct auprès de 50 agents administratifs et
techniques, de statut public ou privé, révèle deux principales catégories de facteurs : l’une
intrinsèque à l’emploi et l’autre liée à la personnalité de l’agent. Cependant, les facteurs liés à
l’emploi sont plus déterminants dans le contexte étudié.
Mots clés : motivation, facteurs déterminants, attente, agent administratif et technique.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016 / pp. 219-240.
220
Abstract
The main purposes linked to our problematic consist in identifying the different factors which
motivate the administrative and technical staff of African public universitiesparticularly these
of Ivory Coast.
The statistic achieved through direct talk or interview with fifty public or private
administrative and technical agents reals two categories of expectation. The first is linked to
job and the second to personality of agents. However, in our context, agent’s motivation is
more linked to job characteristics.
Keywords : motivation, determinant factors, expectation, administrative and technical agent’s
reals.
221
Introduction
La motivation est en général perçue comme le motif qui conduit au résultat escompté
(Herzberg, 1959 ; Maslow, 1941). Ce concept partage aujourd’hui le quotidien des individus
et des organisations. Face à la montée de la vision mécanique de l’organisation au milieu du
19 siècle, une autre dimension de l’Entreprise se développe et prend le pas sur les autres : il
s’agit de la composante psychosociologique de l’organisation qui était simplement ignorée. Il
ne sera plus question de ne voir en l’employé qu’un facteur de production comme les autres
mais de lui accorder une attention particulière à telle enseigne qu’il lui faut un certain degré
de conditions avant d’accomplir ses tâches. L’homme au travail a donc besoin de motivation.
Cette notion relativement récente dans les organisations a une origine lointaine. La motivation
est en 1er
lieu présente dans les écrits de certains philosophes comme Platon qui la décrit dans
« la division tripartite de l’âme » : L’épithuma, origine du désir de manger ou de se
reproduire ; le thumos, siège des besoins physiques, est l’élément moyen au service de la
raison (Noos). Par ailleurs, il convient de dire que d’un point de vue général, la philosophie
antique considère que la recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de la
motivation. Et ce n’est qu’à la fin du 19e siècle que les travaux de Follet (1868-1933),
considérée comme pionnière de l’Ecole des relations Humaines et à la fois « prophétesse du
management», insistent sur la dimension humaine de l’organisation en particulier en plaçant
les relations humaines au cœur du management. Ainsi va naître en 1920 une Ecole qui se
consacre aux relations humaines en réponse aux travaux de Taylor, Fayol, Ford. Les
principaux précurseurs de l’Ecole des Relations Humaines en demeurent des véritables
artisans. Parmi ces derniers, on peut citer Mayo (1880-1949), Maslow (1908-1970), Herzberg
(1923-1964), Alderfer (1972), Mc Clelland (1961).
Des auteurs pensent que la motivation est devenue un domaine de recherche à partir des
années 1930 avec les célèbres expériences d’Elton Mayo dans le western Electric Company.
Ces travaux pionniers ont suscité l’engouement des chercheurs pour ce domaine. Aujourd’hui,
la motivation est étudiée sous plusieurs angles parmi lesquels on a : le courant du contenu
motivationnel et celui du processus comportemental. Malgré sa présence dans d’autres
disciplines telles que la finance et le management, la motivation est perçue comme un
domaine de la gestion des ressources humaines. En effet, l’école des Relations Humaines, à
l’origine de cette discipline, a consacré beaucoup de travaux à la motivation au travail. Ainsi,
en restant toujours dans le cadre du travail, nous voulons consacrer notre étude à la motivation
222
des agents techniques et administratifs des universités publiques en Afrique de l’ouest, en
l’occurrence ceux de la Côte d’Ivoire.
Les organisations contemporaines assistent aux perturbations multiples déclenchées par leurs
employés. Les grèves à répétition, le phénomène du turnover, les suicides dans certaines
entreprises (Exemple : le cas de France Télécom, Universités publiques et hôpitaux publiques
en Côte d’Ivoire) laissent entendre que ces derniers sont en quête de besoins collectifs ou
personnels. Cependant, en Côte Ivoire, le contrat du travail est toujours vu sous l’angle d’une
prestation de service contre une rémunération financière. Pour les entretiens d’emploi,
l’expression motivation salariale est presque monnaie courante. La plupart des organisations
privilégient le besoin salarial au détriment des autres besoins non exprimés par les employés.
Ces derniers pourraient être à la base du déclenchement de la motivation d’un agent technique
ou administratif des Universités publiques de Côte d’Ivoire.
De ce contexte ressortent les questions suivantes :
- Quels sont les déterminants de la motivation des agents techniques et administratifs
des Universités publiques Ivoiriennes ?
- Quel est le lien entre les attentes du personnel et leur motivation ?
- Quels sont les attentes importantes des agents techniques et administratifs des
universités publiques de Côte d’Ivoire ?
- Quel est pour ces attentes le niveau de satisfaction recherché par ces agents pour être
motivés ?
Pour obtenir des réponses à toutes ces questions, il importe de bien cerner les contours du
concept de motivation. De ces questions, découlent un objectif principal et des objectifs dits
secondaires. L’objectif principal sera d’identifier les déterminants de la motivation des agents
techniques et administratifs des Universités publiques de Côte d’Ivoire.
Quant aux objectifs secondaires, ils nous permettront d’énumérer les principales attentes qui
suscitent la motivation des agents techniques et administratifs des universités publiques de
Côte d’Ivoire et de connaître le niveau de satisfaction suffisant perçu des attentes importantes
ou déterminantes par les agents techniques et administratifs pour déclencher leur motivation.
La structure de ce travail s’articule autour de deux parties. Dans la première partie, nous
définissons le cadre théorique, conceptuel et Environnemental de l’étude. Dans la seconde
223
partie, nous exposons la démarche méthodologique utilisée puis nous présentons et analysons
les résultats obtenus tout en montrant les implications de ce travail et en conclusion, les voies
de recherches futures.
1. Le cadre théorique de la recherche
Le cadre théorique de cette recherche est relatif aux théories utilisées dans l’étude de la
motivation des agents techniques et administratifs. Le cadre théorique de ce travail repose
essentiellement sur deux théories principales de la motivation au travail : les théories de
l’école scientifique du travail et les théories de l’école des relations humaines.
1-1. Cadre conceptuel
Les concepts théoriques de la motivation définis sont les suivants: la motivation au travail, la
motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque et la notion de satisfaction au travail.
1.1.1. La motivation au travail
Selon H. et Slocum, la motivation est une prédisposition à agir d’une façon orientée vers un
objectif spécifique. Cela veut dire que l’individu au travail, pour atteindre le but qu’il s’est
fixé, doit être motivé et donc doit se fixer des objectifs visant à atteindre le but fixé. Louis
Bergeron définit la motivation « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans
le sens des objectifs organisationnels tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de
l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie ».
Pour nous la motivation peut se définir comme ce qui va conduire l’employé de s’engager
effectivement dans son travail qui lui a été proposé par ses supérieurs hiérarchiques. La
motivation peut se définir comme un comportement actif orienté vers un but ; elle fait appel ;
au besoin (ce qui incite la personne à agir) ; à l’action (le caractère dynamique) et au but (ce
qui soutien l’action en cours de route). En d’autres termes être motivé, c’est essentiellement
avoir un objectif, décidé de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à
ce que le but soit atteint. Nous mentionnons par ailleurs qu’il existe deux types de motivation
au travail : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque (Herzberg, 1923-2000).
224
1.1.2. La motivation intrinsèque
La motivation intrinsèque est déterminée par le plaisir et le sentiment d’autonomie. Cela dit,
un individu au travail est intrinsèquement motivé lorsqu’il effectue des activités
volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même sans attendre de récompense ni
chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité. Dans notre cas d’étude, les sources
intrinsèques de la motivation du personnel administratif et technique des universités publiques
correspondent aux valeurs qu’ils partagent, à leurs besoins et à leurs croyances.
1.1.3. La motivation extrinsèque
La motivation extrinsèque se distingue de la motivation intrinsèque. Ici, une activité qui est
pratiquée pour ses efforts, pour l’obtention d’une conséquence positive ou pour l’évitement
d’une conséquence négative est dite extrinsèquement motivée. C'est-à-dire un individu
extrinsèquement motivé au travail, agit dans l’intention d’obtenir une conséquence qui se
trouve en dehors de l’activité elle-même. Par exemple dans l’enseignement, cette motivation
s’attachera à l’obtention d’une note, d’une appréciation positive du professeur, d’un diplômé.
Les sources de la motivation extrinsèque du personnel des universités publiques sont
d’avantage liées aux conditions de travail, aux règles et aux normes en vigueur dans ces
établissements (Herzberg, 1923-2000).
1.1.4. Notion de satisfaction au travail
Dans la phase introductive, nous avons tenté de trouver une définition à la motivation qui
fasse l’unanimité de tous. En dépit des difficultés, nous avons cerné dans l’ensemble des
définitions parcourues l’idée de motif qui pousse à l’action. A l’inverse, la satisfaction est
perçue comme l’état d’esprit d’un individu dont les besoins sont satisfaits (Le Petit
Larousse, 2010). Cela dit, la satisfaction est liée à un résultat au bout de l’action. Pour
Wolf (1970), la satisfaction constitue un état final. Dans la même logique, un autre auteur
établit que la satisfaction est une résultante, un état. Il s’agit de Foucher(1980) pour qui «la
satisfaction au travail est une série de réactions personnelles spécifique à l’égard de
différents éléments de la situation de travail. Ces réactions sont fonction de la rencontre
entre les besoins de l’individu et les incitations de la situation de travail. Dans la mesure où
225
cette rencontre s’effectue, un état général de bien être est engendré» une telle définition
conçoit la satisfaction au travail comme étant en relation avec les besoins. Tout en restant
dans l’idée que la satisfaction est fonction des besoins, Larouche et Delorme (1972)
appréhendent dans leur définition un élément de comparaison avec une situation présente,
la gratification et un besoin, qui lui a pris naissance dans le passé. Pour eux, la satisfaction
au travail est le résultat de la gratification présente d’un besoin né antérieurement. Cette
définition rejoint l’idée de Maslow (1943) qui a mis l’accent sur l’analyse des besoins à
partir d’observations cliniques. Pour lui, la motivation de tout individu est suscitée par la
volonté de satisfaire certains besoins. Toutefois, il précise que le niveau de satisfaction des
besoins varie d’un individu à un autre. Certaines catégories de personnes ignorent certains
niveaux de la pyramide des besoins (Maslow, 1943). Exemple : L’enseignant d’Université
est plus porté sur la reconnaissance de ses pairs que sur les besoins physiologiques. A la
suite de Maslow, Herzberg a mené ses recherches à partir de la méthode des incidents
critiques. En effet, il a collecté des données en demandant à un vaste échantillon
d’employés de différents niveaux de donner les éléments survenus dans leur travail qui leur
ont apporté un plaisir ou un déplaisir extrême. Après analyse des réponses obtenues,
Herzberg (1923-2000) a mis en évidence deux catégories de facteurs. Il a ensuite précisé
que la satisfaction optimale d’un groupe de facteurs déclenche le processus de motivation
chez le travailleur. Il apparait ici qu’il faut un niveau de réalisation des besoins pour que
les individus soient satisfaits.
La notion de satisfaction au travail a été abordée par beaucoup d’auteurs. Il existe donc une
flopée de définition la concernant. Cependant, notre objectif n’est pas de les parcourir. Etant
donné que dans les différentes théories des besoins, la notion de satisfaction au travail est
omniprésente, nous avons jugé capital d’appréhender ce concept afin de faire le lien entre la
satisfaction et la motivation de l’individu dans le cadre du travail. Chez certains auteurs
comme Herzberg (1959), la satisfaction est liée à certains facteurs. Il y a lieu d’aborder cette
relation.
La théorie de Herzberg(1959) semble la plus liée à l’objet de notre recherche. Il remarque que
les deux catégories de facteurs qu’il a identifiées ne sont pas de même nature. Pour lui, les
facteurs de motivation sont subjectifs. Ils sont considérés comme valorisant aux yeux des
individus et leur permettent de s’investir et de se mobiliser dans leur tâche. Pour Herzberg,
226
motivation et satisfaction des besoins sont quasi-inséparables. Par conséquent, la satisfaction
et la motivation au travail ne peuvent s’obtenir qu’à travers des actions portant sur des besoins
relatifs à des efforts individuels (subjectifs). Il s’agit de besoins intrinsèques au travail comme
la nature des tâches, la responsabilité, la promotion, la reconnaissance par les autres, etc.
l’individu est donc satisfait lorsque sa réalisation personnelle dépend de lui. Toutefois, il
attend que l’organisation pour laquelle il travail lui offre les moyens pour y parvenir. Dans sa
conception de la satisfaction au travail, Herzberg n’admet pas qu’un individu soit satisfait par
un facteur autre qu’un facteur intrinsèque au travail. C’est pourquoi, bien que satisfait,
l’individu recherche des conditions idoines pour travailler. Cela dit, la satisfaction ne fait pas
disparaitre le mécontentement.
Selon Herzberg, l’individu n’est pas satisfait par des facteurs extrinsèques au travail tels que
les conditions de travail, le salaire, la sécurité de l’emploi, etc. ceux-ci sont liés à
l’insatisfaction. Ce qui signifie que seuls les besoins intrinsèques influencent la satisfaction et
que seuls les facteurs extrinsèques influencent l’insatisfaction. Pour Herzberg, les facteurs
extrinsèques sont collectifs c'est-à-dire qu’ils représentent les aspirations communes à tous les
travailleurs d’une organisation. De ce fait, lorsque ces facteurs sont à un niveau insuffisant,
cela entraine des tensions au sein de l’organisation. En revanche, une action sur les facteurs
extrinsèques met un frein au mécontentement sans pour autant stimuler la satisfaction. C’est
pourquoi, il est recommandé de mener des actions simultanées sur les deux catégories de
facteurs évoqués par Herzberg si l’on veut d’un côté satisfaire les travailleurs et de l’autre,
taire les tensions au sein de l’organisation.
2. La démarche méthodologique de l’étude
La phase de collecte des données s’est déroulée en deux étapes :
- une étude qualitative a été réalisée et a permis de comprendre et d’identifier les
principales attentes des travailleurs conduisant à leur motivation au travail.
- une étude quantitative, au cours de laquelle nous avons testé les hypothèses liées aux
différentes questions de recherche.
227
2.1. Le déroulement de l’étude qualitative
Cette phase nous a permis de réaliser des entretiens semi-directifs, à l’aide d’un guide
d’entretien, auprès d’un échantillon de 20 individus selon la méthode de convenance dans les
trois universités publiques (celle de Bouaké et les deux d’Abidjan). Ces deux villes ont été
choisis tout simplement parce ce sont ces deux villes qui abritent les universités de Côte
d’Ivoire choisies pour l’enquête. Les thèmes abordés avec les responsables des Universités
tels que les présidents, vices présidents, les directeurs des ressources humaines, les secrétaires
généraux et les responsables de la scolarité sont les suivants : la collecte des attentes
importantes ; les sources de la motivation au travail. Ces entretiens ont été réalisés en
individuel pendant une durée de 25 minutes chacun. L’un des axes essentiels de l’entretien a
été la collecte des attentes jugées importantes par les agents des universités publiques. Le
second axe consistait à déterminer pour ces attentes le niveau de satisfaction recherché par
ces agents pour déclencher leur motivation.
Comme le montrent Fishbein et Ajzen (1975) et Ryan et Etzel (1976), l’entretien semi-directif
donne à cet effet de bons résultats. A l’issu des entretiens, une analyse de contenu a été
effectuée afin de dresser la liste des items nécessaires pour la phase quantitative.
2.2. Le déroulement de l’étude quantitative
Nous avons réalisé une enquête par sondage à l’aide d’un questionnaire. Les phases suivantes
ont été observées lors de notre étude :
2.2.1. Définition du terrain d’étude
Nous avons réalisé l’enquête sur deux villes : Abidjan et Bouaké. Une seule raison
fondamentale justifie notre choix. Les trois universités publiques sont situées seulement et
uniquement à Abidjan et Bouaké, c’est-à-dire, l’Université de Bouaké et les deux autres à
Abidjan (Abobo et Cocody).
228
2.2.2. Constitution de l’échantillon
Le choix des individus, hommes et femmes, constituant notre échantillon, s’est fait de
manière non probabiliste. Pour la constitution de notre échantillon d’étude, nous avons été
confrontés à la réticence de certains agents techniques et administratifs à se prêter aux
questionnaires par manque de culture de recherche, par peur ou crainte de la finalité des
informations recueillies. Nous sommes passés par les responsables des agents techniques et
administratifs qui ont compris le sens de notre démarche et ont accepté de convaincre d’autres
des leurs à participer à l’enquête. Ceux-ci rassurés, nous ont conduits vers d’autres. Au fur et
à mesure, nous avons fini par constituer notre échantillon d’étude. Nous avons donc constitué
l’échantillon de façon raisonnée en combinant la méthode de convenance suivie de celle de la
boule de neige. Cette méthode a été utilisée par Sogbossi (2012). Ainsi, nous avons interrogé
dans chacune des universités publiques des agents, en face à face, durant un mois et demi
dans le souci d’obtenir le maximum d’informations liés à notre thème de recherche. Cette
procédure nous a permis d’avoir comme taille d’échantillon 50 agents administratifs et
techniques des universités publiques ivoiriennes répartis comme suit : 20 agents techniques et
administratifs à l’Université Houphouët Boigny de Cocody ;15 agents administratifs et
techniques à l’Université Nanguy Abrogoua d’Abobo-Adjamé et 15 agents administratifs et
techniques à l’Université Alassane Ouattara de Bouaké.
2.2.3. Rédaction, test et administration du questionnaire
La rédaction de ce questionnaire structuré a pour base les résultats de l’étude qualitative qui
est un instrument de collectes de données. La première rédaction du questionnaire a été testée
auprès de 10 agents choisis dans les universités publiques ivoiriennes. Ce test a permis
d’apporter des corrections nécessaires et de valider le questionnaire. Ce questionnaire a été
administré en face à face dans les différentes universités.
3. Analyse et interpretation des résultats
Nous étudions d’abord les informations générales sur les individus enquêtés. Ensuite, les
attentes des agents sont analysées et les implications managériales sont présentées.
229
26%
74%
Femmes Hommes
3.1. Analyse descriptive de l’échantillon
Graphique 1 : Répartition des individus par sexe
Source : Calculs de l’auteur à partir du logiciel Excel 2007
Source : Calculs de l’auteur à partir du logiciel Excel 2007
On observe, que près de trois quarts des agents administratifs et techniques des universités
publiques interviewés sont des hommes (74%). Aussi, plus de 30% d’entre eux sont mariés,
tandis que toutes les femmes sont célibataires. On note également que 47% des femmes sont
fonctionnaires, pendant que du côté des hommes on a 30% de fonctionnaires.
Graphique 2 : Répartition des individus selon le statut
matrimonial et le sexe
Graphique 3 : Répartition des individus selon le sexe et le
statut professionnel
Pourcentage (%) Mariés Célibataires
Pourcentage (%) Contractuels Fonctionnaires
230
Tableau 2 : Répartition des individus selon le groupe d’âge
Source : Calculs de l’auteur à partir du logiciel SPSS 18.
La population ciblée par l’étude est dominée par la tranche d’âge de 36 à 40 ans. En effet, ces
derniers représentent 42% des individus interviewés. Le groupe d’âge de 52 à 56 ans est le
moins fréquent avec une proportion de 10%. On note que 14% n’ont pas déclaré leur âge.
C’est essentiellement des femmes qui semblent plutôt discrètes en ce qui concerne cet aspect
de leur personnalité.
Graphique 4 : Répartition des individus selon la fonction occupée.
Source : Calculs de l’auteur à partir du logiciel SPSS 18.
Concernant la fonction occupée, la structure des individus enquêtés montre une prédominance
des agents de bureau à hauteur de 42%. Les secrétaires, responsables de section, inspecteurs
Groupes d’âge des individus Effectifs fréquences (en %)
[29 - 35] 10 20
[36 - 40] 21 42
[42 - 49] 7 14
[52 - 56] 5 10
Non déclaré 7 14
Total 50 100
Pourcentages (%)
231
d’orientation et informaticiens représentent chacun 8%. Par ailleurs, les comptables
représentent 6% de l’effectif enquêté.
Tableau 3 : Répartition des individus selon le statut matrimonial et le statut professionnel
Source : Calculs de l’auteur à partir du logiciel SPSS 18
En mettant en relation le statut matrimonial avec le statut professionnel des individus, on
remarque que seulement un (01) fonctionnaire sur quatre (04) est marié. De l’autre côté, on
note que sur cinq (05) contractuels, environ quatre (04) sont célibataires. En analysant la
liaison entre ces deux caractéristiques, le test du Chi-deux révèle que dans 95% des cas, la
situation matrimoniale d’un agent administratif ou technique des universités publiques de
Côte d’Ivoire n’est pas liée à son statut professionnel. Ce qui signifie qu’en matière de
nuptialité, le fonctionnaire et le contractuel ont quasiment le même comportement.
3.2. Attentes majeures des agents administratifs et techniques
L’étude des déterminants de la motivation des agents administratifs et techniques des
universités publiques a pour objectif d’analyser les facteurs sur lesquels ils prêtent beaucoup
plus d’attention dans le cadre de leur motivation au travail. En effet, comme l’ont si bien
relevé les célèbres chercheurs tels Taylor, Herzberg, Maslow et Vroom etc., le niveau
d’importance accordé à chaque aspect lié à l’environnement du travail, détermine la
motivation du travailleur.
Ainsi, en plus des méthodes d’analyse univariée et des scores, les méthodes d’analyses
factorielles et de classification sont mises en œuvre pour tenter d’appréhender les facteurs
déterminants dans la motivation des agents des universités publiques, et apprécier dans
quelles mesures les théories s’adaptent aux réalités des agents des universités publiques de
Statut matrimonial
Statut professionnel de l'individu
Total (%) Fonctionnaire (%) Contractuel (%)
Célibataire 74,2 78,9 76
Mariés 25,8 21,1 24
Ensemble (%) 62 38 100
232
Côte d’Ivoire. Dans le cas uni varié, l’objectif est de dégager les principales attentes, c'est-à-
dire relever celles dont le degré d’importance suscite le plus grand nombre d’adhésions.
Quant au cas multi-varié, il s’agit d’abord de montrer les relations entre les différentes
(attentes) variables des individus qui caractérisent au mieux le phénomène étudié, puis de
dresser par la suite une typologie des individus en fonction de ces dimensions.
Graphique 5 : importance des attentes de l’ensemble des individus
Source : calculs de l’auteur à partir du logiciel Excel 2007.
A l’analyse, on constate que la plupart des agents des universités publiques accordent au
moins une importance moyenne à chacun des aspects liés à leur environnement du travail. En
effet, les réponses les plus fréquentes sur le niveau d’importance accordé à chaque aspect, en
partant du salaire à la couverture sociale sont : « Moyenne importance » ou « Grande
importance. Ce qui traduit le fait que la grande majorité de ces agents restent particulièrement
attentifs à ces différents facteurs liés à leur motivation au travail.
A ce niveau, étant donné que chaque variable est constituée de trois types de réponses qui
sont exclusives, on ne peut identifier à partir du simple tri à plat, l’ordre de priorité de ces
attentes. Ainsi, pour identifier les priorités, pour appréhender les attentes les plus importantes
susceptibles de stimuler, si elles sont satisfaites, la motivation des agents, on utilise la
méthode des scores. Ici, l’objectif est d’essayer de comprendre la logique dans laquelle
s’inscrivent ces agents et de cibler les facteurs clés qui motivent le personnel administratif et
technique des universités publiques de Côte d’Ivoire. Pour ce faire, à chaque niveau
Pourcentages (%)
Grande importance Moyenne importance faible importance
233
d’importance accordé à chacune des attentes, on associe une pondération allant de 1 à 3. Les
attentes par ordre de priorité identifiées pour l’ensemble des individus sont consignées dans le
tableau ci-après :
Tableau 4 : présentation des attentes selon l’ordre de priorité identifié
Ordre identifié Attentes Nombre de points
1 Sécurité 288
2 Salaire 282
3 Couverture sociale 282
4 Profil de carrière 270
5 Responsabilité 268
6 Reconnaissance des efforts fournis 264
7 Heures supplémentaires 262
8 Prime 260
9 Reconnaissance du supérieur 242
10 Conditions de travail 236
11 Promotion 232
12 Autonomie 224
Source : calculs de l’auteur à partir d’Excel 2007
Ce tableau met en exergue plusieurs aspects liés à la motivation au travail. La sécurité de
l’emploi, constitue la principale attente des agents. Viennent ensuite le salaire et le fait de
bénéficier d’une couverture sociale. L’étude révèle par la suite que les perspectives
d’évolution professionnelle et la responsabilité sont également des facteurs déterminants dans
le processus de motivation des agents. L’autonomie est le facteur le moins souvent cité, avec
un score exceptionnellement bas.
Même s'il existe une grande variété de théories sur la motivation il est possible de tirer de
cette présentation très synthétique des enseignements concrets dans le cas de cette étude. Tout
d'abord, contrairement à Herzberg qui classe le salaire dans les deux catégories de facteurs
(hygiène et motivants), il est strictement l’un des principaux facteurs motivants dans notre cas
234
d’étude. En témoigne la deuxième place qu’il occupe en termes de priorité dans le choix des
agents ciblés.
Si l'on suit la théorie de Maslow, le salaire est un facteur de motivation pour les agents à qui il
permet de satisfaire des besoins physiologiques qu'ils ne satisfaisaient pas auparavant. Donc,
à ce titre, la rémunération n'est motivante que pour les bas salaires. Pour lui, le salaire devient
un facteur de motivation quand il est lié à d'autres facteurs de motivation.
3.2.1 Niveaux d’importance de la sécurité et de la couverture sociale
La sécurité de l’emploi est le facteur qui a obtenu le score le plus élevé. C’est une constatation
assez intéressante. Ainsi, la sécurité apparaît plutôt comme un facteur motivant, au lieu d’être
un facteur d’hygiène comme énoncé par Herzberg. Ceci peut être du en effet, en ces temps de
crise, aux suppressions d'emplois, aux licenciements massifs constatés dans plusieurs autres
structures Etatiques. Ainsi, en mettant tout en œuvre pour sécuriser l’emploi, ce personnel
aura le sentiment d'être davantage pris en compte, estimé, de pouvoir se réaliser plus
sereinement dans son travail. Cette vision rejoint celle de Maslow qui accorde plus
d’importance aux besoins de sécurité dans sa pyramide des besoins. Car pour Maslow
l’individu a besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré. La sécurité économique
(protection du salaire, de l’emploi, de la retraite) est l’un des facteurs très important aussi
bien pour Maslow que pour le personnel administratif et technique des universités publiques
ivoiriennes. En témoigne la première place qu’elle occupe en termes de priorité dans le choix
des agents ciblés.
3.2.2. Le niveau d’importance du salaire
Le salaire est souvent évoqué comme le facteur clé de la motivation. C'est en effet ce qui
assure la satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations financières sont efficaces
pour mobiliser le personnel, car elles poussent à détecter et récompenser l'implication, la
performance et les résultats des employés. Dans le cas du personnel administratif et technique
des universités publiques, le salaire a obtenu le deuxième score le plus élevé. Ce qui implique
que même si le salaire reste l’une des premières attentes recherchée dans un travail,
l'épanouissement personnel prend une place très importante.
235
Niveaux d’importance du profil de carrière et de la responsabilité
Quand il s'investit dans une entreprise, le salarié espère pouvoir y faire carrière. Les
possibilités de progression de carrière qui lui sont offertes peuvent aussi être déterminantes.
Ainsi, on a donc intérêt à récompenser les efforts des agents en proposant des possibilités
d’avancement, de promotion et d'accès à de nouvelles fonctions gratifiantes. La gestion des
carrières permet, par les opportunités professionnelles et responsabilité offertes aux salariés
compétents, performants, de les motiver par l'estime de soi, la reconnaissance de
l'accomplissement, par l'accroissement du sentiment d'autodétermination. On n’est ainsi pas
surpris de constater que le personnel administratif et technique des universités publiques
ivoiriennes accorde un grand intérêt au profil de carrière et aux responsabilités qui leur sont
offertes. Ceci obéit à la logique d’Herzberg pour qui ces attentes sont des facteurs de
motivation.
Conclusion
L’objet de cette recherche est la motivation du personnel administratif et technique des
universités publiques de Côte d’Ivoire.La question centrale qui se dégage de cet objet
est : « quels sont les déterminants de la motivation du personnel administratif et technique des
universités publiques ivoiriennes ? ».
A partir de cette question de recherche, nous nous sommes fixés un objectif principal qui est
d’identifier les déterminants de la motivation des agents techniques et administratifs des
universités publiques ivoiriennes. De cet objectif principal découlent deux objectifs
spécifiques. Le premier recommande d’identifier les principaux déterminants qui suscitent la
motivation du personnel. Et le second cherche à connaitre le niveau de satisfaction suffisant
attendu de ceux-ci par le personnel technique et administratif pour déclencher leur motivation.
Le cadre théorique de notre recherche est la motivation de l’individu au travail. Ce thème a un
intérêt particulier dans la mesure où la motivation est de nos jours plus que nécessaire pour
toute organisation ou entreprise qui vise des lendemains meilleurs. Afin de mener à bien notre
démarche, nous avons présenté d’entrée les différentes approches de la motivation mais
également les diverses théories relatives à la motivation des individus au travail. Lesquelles
236
théories proviennent de deux écoles : celle des relations humaines et celle de l’école
scientifique.
Nous nous sommes intéressés par la suite à la méthodologie de l’étude. Cette méthodologie
est constituée d’une étude exploratoire et d’une étude descriptive. La phase de la collecte des
données s’est faite en deux étapes à savoir l’enquête qualitative et l’enquête quantitative.
L’enquête qualitative nous a permis de mieux comprendre et expliquer en profondeur les
déterminants de la motivation des travailleurs. Cette étude qualitative s’est basée sur
documentaire et les entretiens semi directifs à l’aide d’un guide d’entretien. L’étude
documentaire nous a permis de mieux orienter et collecter des informations secondaires
relatives à notre question et contexte de recherche. Quant aux entretiens semi directifs, ils ont
été menés pour collecter les déterminants possibles de la motivation du personnel
administratif et technique des universités publiques de Côte d’ivoire.
L’étude quantitative a apporté des éléments de précision quantifiables ou mesurables aux
réformes ou aux résultats de l’étude qualitative. L’outil de collecte des données était un
questionnaire qui a été directement soumis aux enquêtés. Le traitement de données recueillies
a été réalisé à l’aide des logiciels CsPro (version 4), SPSS 18 et SPAD v.5.
Nous avons procédé enfin à l’analyse et à l’interprétation des résultats empiriques obtenus
après les traitements des données. Ces traitements ont été effectués à l’aide de plusieurs
méthodes dont, le tri à plat, la méthode ACM (Analyse des Correspondances Multiples) et
CAH (Classification Ascendante Hiérarchique). Dans un premier temps, nous avons mené des
analyses avec ces différentes méthodes dans le souci de déterminer les attentes principales qui
suscitent la motivation parmi tant d’autres. Ces diverses analyses et interprétations, nous ont
permis d’avoir comme principales attentes à la base de la motivation ; la sécurité de l’emploi,
le salaire, la couverture sociale, le profil de carrière, la responsabilité, la reconnaissance des
efforts fournis, la promotion, l’autonomie, la prime. Puis de connaitre par la suite le niveau de
satisfaction attendu de ces principales attentes par le personnel des universités publiques de
Côte d’Ivoire pour être motivé. Dans un second temps, ces diverses analyses nous ont permis
de développer un certain nombre de recommandations. En effet, les déterminants de la
motivation du personnel technique et administratif doivent être au centre des préoccupations
quotidiennes des responsables des universités publiques et au cœur des ressources humaines
de celles-ci.
237
Ce travail de recherche s’est révélé particulièrement très intéressant car il a permis d’identifier
les déterminants clés de la motivation du travailleur et de connaître le degré de satisfaction
pour lequel une attente peut susciter la motivation chez un agent. Nous avons pu constater
aussi que les dirigeants des universités n’ont pas connaissance des sources de motivation des
agents techniques et administratifs des universités. Les résultats de cette étude serviront de
gouvernail pour les divers présidents des universités et responsables des ressources humaines
de celles-ci.
Notre étude présente cependant des limites. Une de ces limites se situe au niveau de la taille
de notre échantillon. Nous avons un échantillon de 50 personnes que nous considérons
important par rapport aux difficultés du terrain mais, limité pour certains tests statistiques,
lors du traitement des données. En outre, certains aspects n’ont pas fait l’objet de notre étude
mais cela dit un autre chercheur pourrait les intégrer. Enfin, notre étude sur la motivation du
personnel administratif et technique des universités publiques de Côte d’Ivoire est statique et
limité dans le temps. En effet, ce caractère statique de l’étude ne permet pas d’analyser les
phénomènes d’évolution. Cette situation ne nous permet donc pas de savoir si les attentes du
personnel peuvent varier ou pas dans le temps.
Au total, ces limites énumérées indiquent quelques directives de prolongements pour notre
recherche sur la motivation du personnel. En effet, un autre chercheur pourrait tester la
pertinence de ces attentes majeures identifiées en élargissant l’échantillon. Aussi, l’étude
pourrait être conduite de façon dynamique de sorte à apprécier la variabilité des attentes
déterminantes et cibler les plus importantes.
En définitive, la réalisation de cette recherche nous a permis d’acquérir de nombreuses
connaissances au sujet des déterminants de la motivation du personnel administratif et
technique des universités publiques de Côte d’Ivoire. L’enquête de terrain nous a aidés à
appréhender le sujet de manière plus concrète notamment lors des entretiens menés auprès des
responsables et de tous les agents techniques et administratifs des universités publiques de
Côte d’Ivoire.
238
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Recommandations aux auteurs
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pour les articles, les communications de colloques ou les cahiers de recherche :
ALBERT P., FAYOLLE A., MARION S. (1994), « L’évolution des systèmes
d’appui à la création d’entreprises », Revue Française de Gestion, n°101, p.100-
112.
pour les livres ou les rapports : JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1988), La
petite entreprise : principes d'économie et de gestion, Vuibert. –
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pour les références issues d'un site Internet : ALLOUCHE J., AMANN B. (1997),
Le second marché au cœur de l'aventure entrepreneuriale française, Plaquette
officielle de l'anniversaire du Comité du second marché, décembre
(http://www.univ-pau.fr/~amann/efmain.html).
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une sérieuse chance de perdurer. - Les tableaux, graphiques ou schémas seront numérotés
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titres
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SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 2 - Décembre 2016