diagnostic stratégique du groupe electronic arts

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1 LE SAUX LOIC TANGUY BREWAL Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

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Diagnostic stratégique du groupe EA - Analysepar les forces de Porter - Analyse SWOT de l'entreprise

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Page 1: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

1

LE SAUX LOIC

TANGUY BREWAL

Diagnostic stratégique

du groupe Electronic Arts

Page 2: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

2

Sommaire

Introduction ............................................................................................................................................................ 3

I- Présentation de l’entreprise et de ses diverses activités ............................................................................... 4

1) Présentation de l’entreprise .................................................................................................................. 4

2) Les filiales d’Electronic Arts ................................................................................................................... 4

II- Electronic Arts dans le marché des éditeurs tiers de Jeux vidéo sur PC et consoles .......................................... 5

1) Editeurs tiers de jeux vidéo et intensité concurrentielle sur le marché .................................................... 5

La présence de phénomènes d’intégrations horizontales rares chez les éditeurs, mais émergents sur le

marché mondial ............................................................................................................................................. 5

Un marché risqué, avec de fortes incertitudes .............................................................................................. 6

Une menace d’entrant potentiel sur le « Online » ......................................................................................... 6

La substituabilité entre les consoles de jeux vidéo et les PC multimédia ...................................................... 7

2) Une structure du marché des jeux vidéo, organisée autour de plates-formes multi-faces ....................... 7

3) La chaîne de valeur de l’industrie des jeux vidéo sur PC et consoles ........................................................ 8

Les First Party Publishers ................................................................................................................................ 9

Les développeurs ............................................................................................................................................ 9

Les éditeurs .................................................................................................................................................... 9

Les distributeurs ........................................................................................................................................... 10

4) EA, contraint de revoir son business model pour l’avenir ....................................................................... 11

III- Electronic Arts dans le marché des jeux vidéo sur mobile ............................................................................... 13

1) L’entrée d’EA sur le marché des jeux sur mobile ..................................................................................... 13

2) Caractéristiques du marché des jeux sur mobile ..................................................................................... 13

Le mobile comme plateforme multi-faces ................................................................................................... 13

Un marché en pleine évolution .................................................................................................................... 14

La chaine de valeur de l’industrie des jeux mobiles ..................................................................................... 16

3) Analyse des 5 forces de Porter................................................................................................................. 17

La concurrence intra sectorielle ................................................................................................................... 17

Le pouvoir de négociation des fournisseurs ................................................................................................. 18

Le pouvoir de négociation des clients .......................................................................................................... 18

La menace d’entrants potentiels .................................................................................................................. 19

La menace des produits de substitutions ..................................................................................................... 19

4) Les stratégies d’EA Mobile ....................................................................................................................... 19

IV- L’analyse SWOT de l’entreprise ....................................................................................................................... 21

Conclusion ............................................................................................................................................................. 24

Sources .................................................................................................................................................................. 25

Page 3: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

3

Introduction

ans le cadre de ce dossier, nous allons effectuer un diagnostic stratégique

d’Electronic Arts, société d’édition de jeux vidéo, bénéficiant d’une

renommée mondiale.

Dans un premier temps, nous allons présenter la société, et ses diverses activités.

Dans une seconde partie, nous analyserons le marché des éditeurs de jeux vidéo sur

consoles et ordinateurs, la position d’Electronic Arts et la nécessité pour elle de revoir son

business model.

Dans un troisième moment, nous analyserons cette fois-ci le marché des éditeurs de

jeux vidéo sur mobile, la position d’Electronic Arts et ses stratégies.

Enfin, dans une dernière partie, nous présenterons une analyse de la société, par le

biais d’une matrice SWOT aux regards des éléments retenus dans les parties précédentes.

D

Page 4: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

4

I- Présentation de l’entreprise et de ses diverses activités

1) Présentation de l’entreprise

Electronic Arts (EA), est une société américaine créée en 1982, dont le siège social se situe à

Redwood City, en Californie. A la fois développeur et éditeur de jeux vidéo, la société est

principalement connue pour son ancienne place de Leader sur le marché mondial des éditeurs tiers

de jeux vidéo. EA édite aujourd’hui de nombreux jeux pour les plateformes de jeux vidéo, telles que

les consoles Playstation 3 (Sony), Xbox 360 (Microsoft) et la Wii (Nintendo), les ordinateurs

(Windows, Mac), ainsi que pour les téléphones mobiles. Elle occupe actuellement une seconde place,

derrière Activision Blizzard, société résultante de la fusion entre Activision et Vivendi Games.

Electronic Arts édite et développe de nombreux jeux, sur un marché mondial. Des jeux tels

que Fifa 09, SSX, Need for speed, NBA Live, sont des jeux à la fois développés et édités par le groupe

Electronic Arts.

2) Les filiales d’Electronic Arts

Ses Electronic Arts se subdivise en en plusieurs filiales dont EA Games, EA Sports, EA Sports

Big et EA mobile :

- Electronic Arts Sports est la division d'Electronic Arts consacrée aux jeux de sport. Le

catalogue de jeux est assez conséquent.

- EA Games est sa filiale consacrée à l’ensemble des jeux vidéo,

- EA Sports Big concerne des jeux de sports version « XXL » (sans trop de réalisme, mais

des jeux aux principes originaux, avec beaucoup de fantaisies). Cette division est située à

Montréal.

- EA Mobile est la filiale d’Electronic Arts sur le marché des éditions de jeux vidéo sur

téléphonie mobile.

Page 5: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

5

II- Electronic Arts dans le marché des éditeurs tiers de Jeux vidéo sur

PC et consoles

1) Editeurs tiers de jeux vidéo et intensité concurrentielle sur le marché

La présence de phénomènes d’intégrations

horizontales1 rares chez les éditeurs, mais émergents

sur le marché mondial

Le secteur des jeux vidéo est soumis à de

fortes concurrences entre acteurs, en raison de la

mondialité du marché. Si l’on se concentre sur le

marché des éditeurs tiers de jeux vidéo, la part de

marché des trois principaux éditeurs (Activision

Blizzard, Electronic Arts et Disney) avoisine les 50 % au 3ème trimestre 20082. Les autres acteurs

présents, hormis ceux déjà cités, sont Konami (avec 8,38 % de Part de marché), Namco (6,82 %),

Ubisoft (6,82 %), Sega (6,64 %), Take 2 (6,18 %), ainsi qu’une poignée d’éditeurs (15,66 %).

Electronic Arts s’est vu récemment perdre sa place de leader au détriment du groupe

Activision Blizzard. En effet, le nouveau leader est le fruit d’un rachat de Vivendi (pour renforcer sa

filiale Vivendi Games, à l’époque 5ème éditeur mondial, pour un chiffre 1,5 milliard de $ au 3ème

trimestre 2008) sur la société californienne Activision3 (à l’époque 2ème éditeurs mondial, pour un

chiffre d’affaire de 2,9 milliards au 3ème trimestre 2008), pour un montant de 18,9 milliards de $.

Activision Blizzard, éditeurs entre autre de « Guitar Hero », « Call of Duty » et « World of Warcraft »,

se voit être un concurrent de taille à Electronic Arts sur le marché des jeux en ligne et sur console.

La tentation d’EA de reprendre la première place par l’offre de rachat sur Take Two nous

montre une fois de plus la volonté des acteurs à se concentrer horizontalement, sur un marché très

risqué, avec des investissements lourds.

Le refus de Take Two, l’éditeur de la franchise à succès Grand Theft Auto (GTA) ajoute un

doute supplémentaire aux investisseurs, en ce qui concerne les capacités d’Electronic Arts à rebondir,

le groupe subissant un ralentissement de ses ventes, ainsi qu’une baisse de sa valeur en Bourse. Il est

1 Consiste pour une entreprise à faire l’acquisition d'activités économiques (entreprises concurrentes, activités

commercialisant des produits similaires, activités commercialisant des produits de substitution) 2 Sources : Trend.be, 2007

3 Ainsi que le studio de création Blizzard

Figure 1 : Part de marché au 3ème trimestre 2008

Page 6: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

6

à noter que les fusions sont rarissimes sur ce marché, cependant, la perte de son leadership pourrait

le pousser revoir sa stratégie. Premier actionnaire d’Ubisoft, EA parait être le candidat naturel au

rachat de la société.

La concurrence mondiale laisse peu de places aux « petits éditeurs » de jeux vidéo, et incite

les acteurs à intégrer leurs activités verticalement4. Dans une logique de réduction des coûts tout au

long de la chaîne de valeur, de nombreux studios de développement sont rachetés par les éditeurs.

Un marché risqué, avec de fortes incertitudes

Face à une clientèle de plus en plus utilisatrice de jeux vidéo, de plus en plus nombreuse et

exigeante, les studios de développement se voit contraint d’être performants, en investissant

massivement dans la recherche et développement. Il s’agit donc d’un marché très risqué, où les

retours financiers ne sont pas toujours ceux attendus, et où les coûts moyens de production d’un jeu

vidéo sont en constante augmentation. Il existe cependant des marchés de niche, pour des jeux à

plus faibles budgets, et donc moins risqués.

Afin de réduire les risques, Electronic Arts, comme de nombreux éditeurs de jeux, mise de

plus en plus sur des licences, et ne travaille qu’avec les studios de développement les plus

performants dans leur domaine. Ainsi, l’acquisition de nombreuses licences, notamment sportives

(avec Fifa pour le football européen, Madden pour le football américain,…) permet à EA de se

positionner confortablement sur ce marché.

Une menace d’entrant potentiel sur le « Online »

Une entrée sur le marché très couteuse (Importance des coûts de développement), ainsi

qu’une très forte concurrence sur le marché des éditeurs de jeux rendent la menace d’entrants

potentiel peu crédible. L’éditeur Electronic Arts est d’autant plus protégé qu’il dispose d’un catalogue

produit conséquent, avec d’importantes licences, et une certaine renommée auprès des joueurs.

Cependant, avec l’émergence de nouveaux marchés qu’apporte le « online », on pourrait voir

apparaitre de nouveaux acteurs. En effet, des éditeurs ou distributeurs spécialisés, des studios de

développement, auront la possibilité de trouver de nouveaux consommateurs (jeux à plus faibles

budgets, nouvelle niche de marché).

4 Intégration verticale : Opération par laquelle une entreprise absorbe une autre se situant à un niveau

différent de la filière considérée

Page 7: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

7

La substituabilité entre les consoles de jeux vidéo et les PC multimédia

L’industrie des jeux vidéo a énormément évoluée depuis ses débuts, aussi bien au niveau

technologique qu’au niveau de la clientèle ou encore de la variété des jeux. Les consoles de jeu vidéo

sont passées d’un simple support de lecture de jeu, à un centre multimédia familial. Les consoles

« NextGen5», désormais équipées de processeurs graphiques puissants, de modems (afin de jouer en

réseau), de disques durs et de lecteurs de DVD (Blu-Ray chez Sony), deviennent des substituts de

taille aux PC multimédia. Il est à noté de plus, que les tarifs des jeux sur les différentes plates-formes

(Consoles et PC) sont relativement les même, avec des prix variant en moyenne de 50 à 60 € pour les

jeux neufs. Les ordinateurs apportaient autrefois une réelle différenciation, ce qui n’est plus le cas

aujourd’hui. Une course sur le « Online » devra se faire.

2) Une structure du marché des jeux vidéo, organisée autour de plates-formes multi-faces

Le marché des jeux vidéo peut être défini autour de nombreuses plates-formes multi-faces,

avec d’une part celles des consoles de jeux, d’autre part celles des systèmes d’exploitation Windows,

ou encore Macintosh. En effet, toutes les caractéristiques d’un « multi-sided market » y sont

présentes :

- Des demandes interdépendantes :

Il n’existe pas une, mais plusieurs demandes : Plusieurs catégories d’utilisateurs interagissent

ensemble à travers la plate-forme, qui joue un rôle d’intermédiaire. La plate-forme « console de jeu »

(type PS3, Xbox 360,…) est multi-face, dans le sens où elle s’adresse à la fois aux joueurs, et aux

éditeurs de jeu qui demandent à utiliser cette plate-forme. Il en est de même pour les plates-formes

Windows et Mac, regroupant des développeurs de jeux et des joueurs.

- Des externalités de réseau indirectes :

Chacune des faces sur le marché reçoit une utilité croissante avec le nombre d’agents présents de

l’autre coté de la plate-forme. Une plate-forme telle que celle de la PS3 ou encore Windows, sera

d’autant plus intéressante, et offrira d’autant plus d’externalités positives pour les joueurs, que le

5 Next Generation (Xbox 360, PS3, Wii)

Page 8: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

8

nombre de jeux présents sur le marché sera important (à travers les développeurs), et

réciproquement6. On note également la présence d’externalités d’usage sur ce marché.

Selon les principes stratégiques des multi-sided market, la face comprenant la plus grande base

installée doit supporter une part plus grande des frais imposés par la plate-forme (coût élevé de

quitter la plate-forme). Ici, ce sont les joueurs. Ils bénéficient ainsi, d’un verrouillage plus élevé.

Des business models différents selon la plate-forme étudiée

L’accès et l’usage des plateformes sont tarifés différemment selon que l’on soit sur une plate-forme

de type Windows/Mac, ou de type console de jeu.

- Dans le cas des systèmes d’exploitation Windows, ou Mac OS, l’accès aux jeux vidéo est

entièrement gratuit pour les développeurs, et non subventionné pour les joueurs.

L’usage sur la plate-forme est gratuit.

- Dans le cas des consoles de jeu vidéo, l’accès à la plate-forme est payant. Cependant, il

est subventionné pour les joueurs (afin qu’ils achètent plus de jeux) et pour les

développeurs, étant donné les contraintes de la concurrence (on ne peut demander

l’exclusivité pour tous les développeurs de jeux). Enfin, les développeurs doivent payer

un droit d’entrée pour l’usage.

3) La chaîne de valeur de l’industrie des jeux vidéo sur PC et consoles

La chaîne de valeur va nous permettre d’identifier les différents acteurs sur le marché des

jeux vidéo sur PC et consoles, de la conception du jeux vidéo à sa mise sur le marché, en passant par

son développement, son édition, son marketing et sa distribution.

6 Externalités d’appartenance

Page 9: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

9

Les First Party Publishers

Les éditeurs First Party Publishers sont les constructeurs de consoles. Sony, Nintendo et Microsoft

sont les trois fabricants de consoles se répartissant actuellement le marché mondial des jeux vidéo.

Ils conçoivent un système informatique dédié au jeu vidéo, et le font soit fabriquer (Microsoft), soit

fabriquer eux-mêmes (Sony), en assurant le marketing et la distribution. Ces éditeurs développent

des jeux et possèdent des studios de développement en interne.

Les développeurs

Les développeurs de jeux vidéo ont pour activité la conception et la réalisation des programmes. En

général, ils sont regroupés dans de petites entités de 5 à 200 personnes.

Les studios de développement de jeux vidéo supportent les coûts et frais de développement, qui

sont au préalable avancés par les éditeurs tiers ou encore les First Party Publishers. Ils sont soit

indépendants, soit intégrés aux éditeurs tiers.

Les éditeurs

Sur ce marché, il est important de distinguer deux types d’éditeurs : Les éditeurs tiers (EA,

Vivendi-Activision, Disney, Konami,…) et les éditeurs « First party Publishers ». Les processus en

amont et en aval ne sont guère les même. Leurs activités concernent principalement la production

(initiative, financement), le marketing et la promotion, la fabrication, ainsi que le commerce de gros.

Page 10: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

10

Les distributeurs

Plusieurs modes de distributions sont offerts sur ce marché :

- Modèle intégré : Développement, Edition, Distribution.

- Les éditeurs s’adressent à des éditeurs-distributeurs : L’objectif étant de commercialiser

un jeu sur un marché auquel ils n’auraient aucune maitrise, ou simplement écouler leurs

produits (ex : Plusieurs labels de Capcom ont été distribués par EA France).

- Les distributeurs sont les enseignes qui vont commercialiser le jeu :

o Vendeurs spécialisés (Micromania,…)

o Grande distribution (Carrefour,…)

o Multi-spécialistes (Fnac,…)

o Sites e-commerce (Amazon,…)

Figure 2 : Répartition moyenne des marges sur le prix de vente d’un jeu PC (à gauche) et d'un jeu console (à droite), hors

TVA en France7

Les tableaux précédents ne prennent pas en compte l’ensemble des disparités, et le montant

des marges varie en fonction du poids des acteurs, et de la capacité de négociations face aux

détaillants (EA reconnaît obtenir de meilleurs marges face aux détaillants et aux fabricants de

consoles). Il apporte un éclairage sur les répartitions des marges. D’après ces illustrations, Edition et

Diffusion se partage environ 60 % des marges sur un jeu PC, et 50 % sur un jeu console.

7 Source : Antoine Lacroix, Directeur de production multimédia, AFJV (Agence Française pour le Jeu Vidéo)

Page 11: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

11

4) EA, contraint de revoir son business model pour l’avenir

Face à la perte de son leadership au détriment du nouveau tandem Vivendi Games Activision,

et à l’émergence de nouveaux modes de consommation, Electronic Arts se voit contraint de revoir

son modèle d’affaire.

Le succès de certains sites communautaires tels que Facebook ou encore MySpace, ainsi que

la démocratisation du jeu vidéo, entraine de nouveaux modes de consommation. Le jeu vidéo n’était

jusque là que très peu concerné sur l’explosion Internet, qui avait contraint une redéfinition des

modèles d’affaires dans le secteur de la musique ou encore celui du cinéma. « Avec Internet, la

tendance s’oriente vers le contenu créé par les utilisateurs », selon James Rebours, directeur de

SEGA pour l’Europe du sud. L’exemple du jeu Spore8, édité par EA, montre ainsi cette tendance : Le

jeu apporte la possibilité de créer, et de partager avec d’autres joueurs ses propres contenus

(personnages, bâtiments, véhicules,…), afin de faire évoluer son propre univers.

L’objectif de telles plates-formes est bien évidement de capter la plus grande communauté

possible. En outre, le modèle d’affaire le plus pertinent est celui de l’audience et de la publicité. Ce

business model est déjà présent en Asie, basé sur un accès libre et gratuit sur le Net. L’éditeur se

rémunère ainsi sur les ventes d’objets (équipement des personnages,…) et la publicité générée par

l’audience. Le marché mondial des jeux vidéo (principalement sur PC) pourrait se voir agrandir à

travers Internet, bouleversant ainsi l’ensemble de la chaîne du jeu vidéo, et remettant en cause la

distribution en magasin. Dans cette même logique, EA a montré récemment son intention

d’apparaitre en ligne en Asie et d’en tirer des revenus conséquents.

Pour EA, ainsi que les autres éditeurs de jeux, cela pourra se traduire par de plus en plus de

services en ligne (contenu additionnel, vente d’objets virtuels), et par le développement de titres

« multi-joueurs ». La concurrence sur ce secteur se verra alors très forte. En effet, la

dématérialisation offrira aux « petits acteurs » une réelle opportunité (budget moindre, productions

moins standardisées,…). Des titres supplémentaires, difficiles à la vente dans le commerce

traditionnel, pourront être téléchargés, répondant aux principes de « la longue traîne »9.

Electronic Arts compte bien profiter des nombreux avantages qu’offre la toile. Goa, la division « jeux

vidéo » d’Orange, qui a lancé avec EA un jeu de rôle en ligne baptisé « Warhammer Online »,

8 Spore, Jeu de simulation de vie, inventé par l’auteur des Sims, Will Wright

9 La longue traîne (Chris Anderson)

Page 12: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

12

permettrait à la société californienne de se positionner en concurrent direct de Vivendi, sur son jeu

« World of Warcraft ». Ce dernier, jeu massivement multi-joueurs, est proposé sous forme d’un

abonnement à 15 $ par mois. Activision Blizzard dispose d’un business model qui pourrait bien

émerger de plus en plus à l’avenir, et dont Electronic Arts devra sans doute prendre une place

importante.

Page 13: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

13

III- Electronic Arts dans le marché des jeux vidéo sur mobile

1) L’entrée d’EA sur le marché des jeux sur mobile

C’est en décembre 2005 qu’Electronic Arts se lance sur le marché des éditeurs de jeux sur

mobile, par le rachat de l’éditeur Jamdat, leader dans l’édition de jeux pour mobile, pour la somme

de 680 millions de dollars. L’intention avait été donnée par EA depuis l’été 2005 de mettre les

bouchés doubles pour être présent dans l’univers des jeux sur mobiles, mais qu’il fallait mieux

procéder à une acquisition pour disposer immédiatement d’une taille significative. En effet « Nous

pourrions construire cette activité dans le temps, mais Jamdat n'allait pas rester tranquille et

attendre qu'on le rattrape », a déclaré Larry Probst, le PDG d'Electronic Arts. De plus la société ne

voulait pas prendre le risque de voir Jamdat racheté par un concurrent10.

Electronic Arts espère y trouver, à ce moment là, un relais de croissance avant l’arrivé des

consoles de jeux de nouvelle génération (Xbox 360, PS3, …), en utilisant les licences acquises par EA

Sports notamment.

Ainsi est donc lancée EA Mobile, la division jeux sur mobile d’Electronic Arts.

Electronic Arts fait donc partie d’une face d’une nouvelle plateforme: le

téléphone mobile.

2) Caractéristiques du marché des jeux sur mobile

Le mobile comme plateforme multi-faces

Bien que l’émergence des jeux sur mobile soit un phénomène récent, et liée aux avancées

technologiques des différents mobiles, le marché des jeux sur mobile répond aux caractéristiques des

« multi-sided markets ».

En effet, les demandes sont interdépendantes, le mobile servant d’intermédiaire, avec présence

d’externalités de réseaux, qui sont des externalités d’appartenance et des externalités d’usage. Le

10

Grégoire Poussiegle, Les Echos, 12 décembre, 2005

Page 14: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

14

principe de tarification est plus ou moins basé sur le même principe que celui des consoles de jeux

vidéo, c'est-à-dire que la face des joueurs paye les jeux. Les subventions d’accès sont en fait celles de

l’accès à un mobile, car comme les consoles peuvent être subventionnées par le fabriquant, les

mobiles sont subventionnés par les opérateurs de téléphonie mobile. D’ailleurs les opérateurs font

payer l’accès aux éditeurs, dans le sens où ils prennent une commission sur chaque vente de jeux,

devenant alors pour eux une nouvelle et intéressante source de revenu.

Mais il faut également penser à la plateforme système, c'est-à-dire qu’une application n’est

pas forcément compatible sur l’ensemble des mobiles. On distingue comme plateformes : Java,

Symbian, Blackberry, Windows CE, iPhone, et bientôt Android. Ces plateformes reposent en plus sur

des business models différents les uns des autres, en matière de tarification d’accès et d’usage. La

différence entre iPhone et Android (développée par Google) en est un bon exemple, car l’accès est

payant pour les deux faces pour l’iPhone, alors que le modèle Android repose sur la gratuité. Mais en

règle générale, les jeux sur mobile se vendent, et à peu près au même prix. Le marché des jeux sur

mobile, du moins pour les caractéristiques du mobile comme « two-sided plateform », est très

proche du marché des jeux sur console, pour ne pas dire presque symétrique.

Un marché en pleine évolution

Le point de départ de l’engouement des éditeurs pour ce marché date d’à peu près 2003,

année à laquelle les jeux disponibles sur mobile se sont considérablement multipliés11, en partie

grâce aux succès du WAP et de l’i-Mode (permettant d’aller sur Internet depuis son mobile).

Les éditeurs se sont alors lancés dans la course, établissant des partenariats avec les

plateformes de distribution12 , certains créant eux-mêmes leur plateforme13.

L’entrée de géants des jeux vidéo dans le secteur des mobiles montre bien l’importance qui

est accordée à un marché en pleine expansion.

La figure 3 nous montre la valeur du marché pour 2006 et les estimations faites de cette

valeur pour 2008 et 2010. Les perspectives de croissance sont donc énormes, soit plus de 80% de

2006 à 2008, et presque 50% de 2008 à 201014.

11

Enquête Idate, Etude sur les jeux vidéo, 2006 12

Electronic Arts Mobile avec N-Gage de Nokia 13

THQ et Konami par i-Mode 14

Dossier « Le Jackpot des jeux vidéo », Frédéric Cazenave et Emmanuel Schafroth, La Vie Financière, 27 juillet 2007.

Page 15: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

15

Figure 3

Mais il est important de noter que si ce marché peut peser de plus en plus en valeur dans les

années qui vont suivre, c’est bien du fait du taux d’équipement, du taux d’usage et du taux de

téléchargement, faible, qui nous font penser que ce phénomène va exploser.

En effet, bien que le taux d’équipement soit

relativement important, le taux d’usage reste

encore un peu faible, et le taux de

téléchargement depuis le portail des

opérateurs de téléphonie mobile est pour

l’instant très faible. On peut penser que la

technologie aidant, le phénomène va se

développer, de par les effets de réseaux, et

que plus il y aura d’utilisateurs et d’éditeurs,

plus les 2 faces du marché seront attirées par

la plateforme15.

Il faut aussi prendre en compte l’arrivée des

Smartphones grand public, comme l’iPhone et

bientôt le Google Phone (HTC, avec la plateforme Android), qui vont permettre de développer des

jeux de plus en plus puissant et de plus en plus proche des jeux actuels que l’on peut trouver sur

consoles portables.

15

Tns-Sofres, Perspectives de développement du marché des services sur mobile en France et en Europe, 2008

0

2000

4000

6000

8000

2006 2008 2010

2413

4414

6426

Valeur du marché (en millions de dollards US)

Figure 4: Taux équipement, usage et téléchargement

Page 16: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

16

La chaine de valeur de l’industrie des jeux mobiles

Il est important de savoir quelle est la chaine de valeur de l’industrie des jeux mobiles. Afin de mieux

comprendre cette chaine, il convient de se reporter au dessin suivant :

Figure 5 : Chaine de valeur de l'industrie des jeux sur mobile

Nous pouvons alors remarquer les interactions entre éditeurs (EA Mobile, Gameloft, THQ, …),

fournisseurs de plateforme (N-Gage, Android, …), opérateurs de téléphonie mobile (Orange, SFR, T-

Mobile, …) et fabricants de terminaux (Nokia, HTC, Apple, Samsung, …).

Une fois le jeu conçu, il peut suivre différents chemins :

- Disponible sur une plateforme de distribution, dont le portail sera accessible suivant tel ou

tel opérateur, et compatible sur tel ou tel mobile.

- Accord avec un opérateur qui le rendra accessible à ses clients

- Accord avec un fabricant de mobile pour inclure le jeu dans le mobile à l’achat (bundling).

Cette chaine de valeur de l’industrie du jeu vidéo sur mobile peut expliquer les différents accords et

stratégies des acteurs de ce marché, ou du moins nous montrer l’ensemble de ces acteurs

intervenant depuis la conception jusqu’au client final.

Page 17: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

17

3) Analyse des 5 forces de Porter

Pour analyser ce marché au niveau des éditeurs de jeux vidéo, il peut être intéressant d’étudier les 5

forces de Porter, afin de mieux déterminer la place d’EA Mobile sur ce marché, ainsi que ses

stratégies.

La concurrence intra sectorielle

Il existe un certain nombre d’éditeurs : EA Mobile, Gameloft, Glu Mobile, THQ, Konami,

Activision, Namco, I-Play, Hands on mobile, Digital Chocolate, Oasys,… mais il existe surtout 3 géants

dans ce domaine, qui obtiennent des parts de marché à deux chiffres et qui représente 60% du

marché. Ce sont EA Mobile, Gameloft, et Glu Mobile. Pendant un moment, jusqu’en 2006-2007, EA

était bon leader sur ce marché, avec Gameloft et Glu Mobile qui se disputaient la seconde place,

mais en 2007, Gameloft est passé leader sur ce marché et était en passe de prendre de l’avance en

200816. Au coude à coude sur les deux premiers trimestres 2008, Gameloft et EA Mobile réalisaient le

même chiffre d’affaire, mais EA Mobile a pu reprendre le leadership sur Gameloft au troisième

trimestre 2008 :

Figure 6: Part de marché au 3eme trimestre 200817

16

Selon les analyses de Screen Digest 17

Sources : Afjv, ItrGames, BusinessWeek

21%

25%

14%

40%

Gameloft

EA Mobile

Glu Mobile

Autres

Page 18: Diagnostic stratégique du groupe Electronic Arts

18

Mais Glu Mobile monte aussi petit à petit tous les ans pour grignoter des parts de marché,

avec une croissance de 34% prévue pour l’année 2008, alors que sur l’année 2007, aucun de ses jeux

ne se retrouvent dans les 10 jeux les plus téléchargés (Figure 5), positionnant Glu Mobile comme très

bon 3e et sans doute un important challengeur pour EA Mobile et Gameloft. Nous nous retrouvons

donc avec un marché concentré sur 3 acteurs, mais très concurrentiel.

Rang Titre Editeur

1 TETRIS

ELECTRONIC

ARTS

2

BLOCK BREAKER

DELUXE GAMELOFT

3 THE SIMS 2

ELECTRONIC

ARTS

4 BRAIN CHALLENGE GAMELOFT

5 WORMS FORTS THQ WIRELESS

6 DEAL OR NO DEAL GAMELOFT

7

NEW YORK NIGHTS:

SUCCESS IN THE CITY GAMELOFT

8

DESPERATE

HOUSEWIVES GAMELOFT

9 PAC-MAN NAMCO

10

THE SIMPSONS :

MINUTES TO

MELTDOWN

ELECTRONIC

ARTS

Figure 7: Classement des jeux les plus téléchargés pour 2007

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les éditeurs de jeux vidéo n’ont pas vraiment ce que l’on peut appeler des fournisseurs, à part le fait

de pouvoir obtenir des droits ou des licences pour tel ou tel jeux (jeux de sports, adaptations de

films,…). Le pouvoir peut varier suivant l’importance des ayants-droits, plus ceux-ci sont importants,

plus la négociation pour obtenir les droits sera difficile. De plus, la part de marché de l’éditeur peut

être un moyen de négocier ces droits, ce qui bloque le marché de ces jeux pour de plus petits

éditeurs.

Le pouvoir de négociation des clients

Bien qu’il soit facile de penser que les clients sont les utilisateurs finaux, il faut penser aux

fournisseurs de plateformes, aux opérateurs de téléphonie mobile et aux constructeurs de mobiles,

qui servent d’intermédiaire, et sont donc clients des jeux, pour les fournir. La source de revenu que

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devient la vente de jeux sur mobile intéresse grandement l’ensemble de ces acteurs, qui vont tenter

de s’approprier un maximum de valeur. Les éditeurs pourront donc obtenir de cette concurrence

entre les clients des recettes importantes.

La menace d’entrants potentiels

Comme le montrent les estimations, le marché des jeux sur mobile est un phénomène émergent en

pleine croissance, qui va donc attirer divers acteurs de différentes natures. Bien sûr l’entrée des

éditeurs de jeux sur console, et qui ne l’étaient pas sur mobile, est à prendre en compte, mais des

nouveaux éditeurs peuvent venir d’autres industries, comme l’annonce de Disney qui veux rentrer

sur ce marché.

Mais bien que ce marché soit très attrayant, il faut bien prendre en compte la concentration de celui-

ci par EA Mobile, Gameloft, et Glu Mobile, qui ont déjà noué des partenariats et établi des stratégies

pour poser des barrières à l’entrée.

La menace des produits de substitutions

Du fait de la nature de mobilité des jeux sur mobile, on pourrait légitimement penser aux consoles

portables (PSP, Nintendo DS, …) comme alternatives aux mobiles. Mais bien qu’un portable puissant,

type Smartphone, puisse être aussi onéreux qu’une console portable, le prix des jeux (en moyenne

4,5€ pour les jeux sur mobiles, et entre 25 et 30€ en moyenne pour les consoles portables) et le fait

de pouvoir se connecter sur internet (ou du moins le Wap ou l’i-Mode), ne laissent pas vraiment de

substituts aux mobiles.

4) Les stratégies d’EA Mobile

Aux regards des éléments apportés par les caractéristiques du marché, la chaine de valeur de

l’industrie des jeux sur mobile, et de l’analyse du marché par les 5 forces de Porter, il est alors

opportun d’étudier les stratégies appliquées par EA Mobile.

EA Mobile utilise donc les licences déjà acquises par EA Games et EA Sports, comme les

licences FIFA, Les Sims, Spore, ou bien les licences d’exploitation des films. Ceci permet

d’utiliser le matériel existant et de compter sur la notoriété de ces jeux pour attirer des joueurs

sur ce nouveau marché.

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EA Mobile se met aussi à la recherche de nouvelles licences, comme le montre son partenariat

avec Eidos pour avoir accès à son catalogue, notamment pour Tomb Raider, mais aussi avec

Hasbro, pour obtenir les licences du Monopoly et autres jeux de société.

EA Mobile tient aussi à développer des partenariats avec les plateformes de téléchargement,

notamment avec la plateforme N-Gage, développée par Nokia, pour laquelle EA met à

disposition une exclusivité sur des titres de son catalogue.

La société développe aussi des partenariats avec les opérateurs de téléphonie mobile, qui

peuvent alors vendre les jeux à partir de leur propre portail. Les opérateurs de téléphonie

essayent d’avoir des exclusivités pour les jeux, car ceci commence à constituer pour eux une

source non-négligeable de revenu.

Mais EA Mobile s’associe également avec des fabricants de mobile ou de pièces pour mobile.

Par exemple, PNY, un des spécialistes de production de cartes mémoires pour mobile,

s’associe avec EA mobile dans un bundling, où pour l’achat d’une carte mémoire, est offert un

téléchargement de jeux dans le catalogue d’EA Mobile.

Ces stratégies ont pour but d’attirer les consommateurs vers les jeux mobiles, en particulier vers les

jeux de son catalogue, mais aussi de renforcer sa présence et de poser des barrières aux concurrents,

et surtout pour établir un « lock-in » face aux entrants potentiels.

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IV- L’analyse SWOT de l’entreprise

L’analyse SWOT est un outil d’audit de l’entreprise et de son environnement. Cette analyse

va nous permettre d’identifier les différentes forces et faiblesses de l’entreprise, à l’aide d’un

diagnostic interne, ainsi que les différentes opportunités et menaces pour le groupe Electronic Arts, à

l’aide d’un diagnostic externe de l’entreprise. A partir de cette analyse, nous obtenons une matrice

SWOT, présentée ci-dessous (figure 8).

Les forces

- Notoriété mondiale : EA, de part son ancienne place de leader sur le marché des éditeurs de

jeux vidéo, dispose d’une notoriété importante.

- Puissance marketing : Le groupe utilise fortement la publicité pour accroitre son image de

marque, et manie de façon efficace les différents canaux18.

- Détention de nombreuses licences : Electronic Arts dispose de nombreuses licences sur des

films du box-office, et des sports tels que Fifa 09, NHL 09.

- Catalogue de jeux : EA possède de nombreux titres dans son catalogue de jeux vidéo, dont

plus de 350 jeux sur PC, et dont certains vendus à plusieurs millions d’exemplaires (Les Sims,

Spore, Fifa,…).

- Un réseau de distribution multi-canal : Le groupe distribue ses produits sur différentes

plateformes, aussi bien dans le commerce traditionnel, spécialisé, en ligne et sur mobile.

Les faiblesses

- Critiques de la communauté des « Gamers19 » : La communauté des passionnés de jeux vidéo

critique fortement la qualité des jeux EA sur la toile.

- Utilisation poussée de DRM : Les protections anti-copie « SecuROM » installées dans les jeux

ne sont pas très bien vu dans la communauté des joueurs, et encore moins des

18

Electronic Arts a très bien su réagir face un buzz négatif sur son jeu Tiger Wood PGA 08, en relançant un buzz très positif l’un des bugs du jeu, sur YouTube. 19

Passionnés de jeux vidéo

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consommateurs honnêtes, car elles rendent l’utilisation des jeux très limitée. En effet, une

utilisation du jeu très restreinte, comme des installations sur plusieurs PC limitées, dégrade

la qualité du produit et incite à un piratage massif. Spore en est un exemple.

Les Opportunités

- Emergence des jeux sur mobiles : EA se trouve actuellement leader sur un marché en pleine

croissance et à fort potentiel.

- L’utilisation du Online et de nouveaux business models associés : L’émergence du marché

Online va de pair avec les évolutions technologiques (Haut débit, arrivée des consoles

NextGen,…) et souligne un nouveau mode de distribution pour les éditeurs, ainsi que de

nombreux business models (Abonnements, Services en lignes supplémentaires, …).

Les Menaces

- Un ennemi de taille : Activision Blizzard : La fusion des deux entités concurrentes du groupe

met à mal son assise mondiale.

- Entrées sur le marché des jeux mobiles : Le potentiel du marché des jeux sur téléphone

mobiles attire de grandes entreprises désireuses d’y trouver un relais de croissance

(Disney,…).

- Une activité soumise au piratage : Les jeux sont soumis à de très forts piratages, à l’image du

jeu Spore, qui est devenu l’un des jeux les plus téléchargés illégalement.

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Figure 8 : Matrice SWOT d'Electronic Arts, sur le marché des jeux vidéo

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Conclusion

ous avons pu mettre en évidence, en effectuant le diagnostic stratégique d’Electronic

Arts, que cette société représente une face sur plusieurs plateformes multi-faces : les

consoles et les ordinateurs d’une part, et les mobiles d’une autre part.

Après avoir mis en avant les caractéristiques de chaque marché, en utilisant des outils

comme la chaine de valeur ou l’analyse par les cinq forces de Porter, nous sommes arrivés à pouvoir

positionner Electronic Arts sur ces marchés et déterminer ses stratégies à la lumière de ces outils.

Plusieurs points sont à mettre en avant.

Sur le marché des consoles et des ordinateurs, Electronic Arts a subi la perte de sa place de

leader de par la fusion entre Activision et Vivendi. Mais à l’heure où le marché se dynamise sur le

Online, Electronic Arts ne se laisse pas devancer en lançant « Spore », qui lui permettrait de créer

une communauté sur Internet, comme elle avait pu le faire avec « Les Sims », et de créer un nouveau

business model, sur le partage et la vente d’objets ou d’applications.

Sur le marché des jeux sur mobile, Electronic Arts se positionne comme leader, au coude à

coude avec Gameloft, établissant des partenariats pour proposer le plus de jeux sur cette

plateforme, et dissuader des concurrents d’entrer. Seulement le secteur est prometteur et risque

d’attirer des entreprises ayant d’importants moyens financiers. Mais les stratégies employées par EA,

et son suivi de l’évolution technologique (EA a obtenu un partenariat avec Android avant sa sortie) lui

permettront de garder une place de choix sur ce secteur.

Ainsi, malgré la perte récente du leadership occupé depuis de nombreuses années sur les

consoles, Electronic Arts sait employer des stratégies efficaces et trouver de nouveaux relais de

croissance, en innovant pour de nouveaux usages.

N

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Sources

Bibliographie

Dossier « Appui technique de cadrage dans le secteur du jeu vidéo - Principaux enseignements et

conclusions» - Cabinet Ambroise Bouteille - 10 mai 2006

Dossier « Le Jackpot des jeux vidéo » - La Vie Financière - Frédéric Cazenave et Emmanuel Schafroth

- 27 juillet 2007

« Etude sur les jeux vidéo » - Enquête Idate - 2006

« Perspectives de développement du marché des services sur mobile en France et en Europe » -

Tns-Sofres - 2008

« Le Net chahute le marché des jeux vidéos » - La tribune - 21 novembre 2008

« Electronic Arts plonge après la révision à la baisse de ses prévisions » - La tribune - 31 octobre

2008

« L'avenir du jeu vidéo se jouera sur internet » - Agence Française de Presse - 20 novembre 2008

« Un marché en pleine croissance » - Le monde - 7 novembre 2008

« Electronic Arts « très prudent » pour le futur » - Le Figaro - 1 novembre 2008

« Electronic Arts trébuche » - L’AGEFI Quotidien - 31 octobre 2008

« EA veut se faire voir en ligne en Asie » - The Inquirer - 15 octobre 2008

« Electronic Arts renonce à s'offrir son concurrent Take-Two » - Les Echo - 16 septembre 2008

Webographie

http://www.electronicarts.fr/

http://www.zonebourse.com/ELECTRONIC-ARTS-4871/actualite/ELECTRONIC-ARTS-Les-ventes-de-

detail-europeennes-d-EA-SPORTS-FIFA-09-depassent-les-1-2-million-d-exe-587347/

http://www.boursier.com/vals/US/electronic-arts-ea-mobile-confirme-son-leadership-mondial-

news-302220.htm

http://www.jdf.com/etude-sectorielle/2008/11/22/04011-20081122ARTHBD00115-electronic-

arts.php

http://www.businessweek.com/magazine/content/06_12/b3976086.htm

http://www.theinquirer.fr/2008/10/17/drm-allege-les-joueurs-vont-pouvoir-setriper-avec-le-

sourire.html