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DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE

PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA

PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE D’UNE

DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO

9001:2008

Décembre 2013

Afrique Emergence Conseil« Vision et actions pour une Afrique émergente »

http://www.afriqueemergenceconseil.com

[email protected]

7, Avenue Bourguiba, BP 48- cp18523- Dakar SENEGAL

Tel 221 869 96 18 Fax 221 869 96 31

[email protected] www.coraf.org

Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles

West and Central African Council for Agricultural Research and Development

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SOMMAIRE

SOMMAIRE �� 2

RESUME EXECUTIF �� 3

1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD �� 5

2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD �� 6

2.1. Vision ......................................................................................................................................... 6

2.2. Mission ....................................................................................................................................... 6

2.3. Objectif ..................................................................................................................................... 6

3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD �� 6

4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION �� 8

5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE �� 9

5.1. Atouts du CORAF/WECARD ...................................................................................................... 9

5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD ................................................................................. 9

5.3. Résumé selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008 .................................................... 10

5.3.1. Chapitre 4 ............................................................................................................................... 10

5.3.2. Chapitre 5 ............................................................................................................................... 10

5.3.3. Chapitre 6 ............................................................................................................................... 11

5.3.4. Chapitre 7 ............................................................................................................................... 11

5.3.5. Chapitre 8 ............................................................................................................................... 12

5.3.6. Synthèse de la maturité Qualité ........................................................................................... 12

5.4. Recommandations majeures ................................................................................................. 13

6. PLAN D’ACTIONS �� 15

7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION �� 16

7.1. Pilotage du Secrétariat Exécutif et des Programmes .......................................................... 16

7.2. Gestion des programme et suivi-évaluation ........................................................................ 17

7.2.1. Planification et assistanat programme ................................................................................. 17

7.2.2. Programme politique, marchés et commerce ..................................................................... 21

7.2.3. Programme Cultures vivrière/semences .............................................................................. 23

7.2.4. Programme Cultures vivrières et cultures non vivrières ..................................................... 25

7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles .................................................................... 27

7.2.6. Programme Elevage, Pêche et Aquaculture ......................................................................... 29

7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et programme Renforcement des capacités et de la coordination ............................................................. 32

7.2.8. Programme USAID .................................................................................................................. 34

7.2.9. Programme WAAPP ................................................................................................................ 36

7.2.10. Valorisation ............................................................................................................................. 39

7.2.11. Suivi-évaluation ...................................................................................................................... 41

7.3. Gestion administrative et financière .................................................................................... 43

7.3.1. Comptabilité et finance......................................................................................................... 43

7.3.2. Gestion des Ressources Humaines ........................................................................................ 53

7.3.3. Accueil et gestion des courriers ............................................................................................ 55

7.4. Passation des marchés ........................................................................................................... 57

7.5. Gestion de la communication et de l’information .............................................................. 60

7.6. Système d’information .......................................................................................................... 62

8. CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD �� 65

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RESUME EXECUTIF Le CORAF/WECARD (Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles / West and Central African Council for Agricultural Research and Development) est une association internationale à but non lucratif regroupant les systèmes nationaux de recherche agricole de 22 pays d’Afrique de l’Ouest et du Centre. Le CORAF/WECARD a pour mission de parvenir à la réduction durable de la pauvreté et de l’insécurité alimentaire en Afrique de l’Ouest et du Centre, contribuant ainsi à la réalisation des objectifs définis par l’Union africaine à travers son programme intitulé Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD) et plus particulièrement sa branche agricole, le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA). Les principales fonctions du CORAF/WECARD sont :

- La coordination de la recherche agricole des 22 pays d’Afrique de l’Ouest et du Centre ;

- Le renforcement des capacités des acteurs et des partenaires ; - La gestion des connaissances agricoles ; - Le plaidoyer pour la mobilisation des ressources.

Le CORAF/WECARD est à un tournant majeur et crucial de son existence coïncidant avec un élan africain pour le développement de l’agriculture et de la recherche agricole. Il devient nécessaire pour l’institution de montrer à ses partenaires de plus en plus nombreux, ses capacités organisationnelles pour réaliser avec succès, efficacité et efficience ses missions dans une parfaite gouvernance. C’est l’objectif visé à travers la mise en place d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) selon la norme ISO 9001 :2008. Le diagnostic qualité est la première étape du projet Qualité du CORAF/WECARD. Il vise à évaluer la performance de l’organisation et des processus actuels du CORAF/WECARD afin de statuer sur le niveau de maturité qualité de l’institution. Ce scanning permet d’élaborer un plan d’actions pour permettre au CORAF/WECARD d’aller vers la certification ISO 9001 :2008. La démarche méthodologique utilisée est circonscrite autour de 3 étapes :

- La collecte et l’analyse des documents de travail du CORAF/WECARD (rapports d’activités, organigrammes, Manuel des procédures, plan stratégique, plan opérationnels, programmes de recherche, missions, etc.) ;

- La réalisation d’entretiens individuels avec les personnes ressources du CORAF/WECARD, collecte ;

- La rédaction du rapport diagnostic faisant un état des lieux global du CORAF/WECARD (organisation, processus) et identifiant les priorités de mise à niveau pour un aller à une certification dans des délais réalistes.

Les enseignements tirés du diagnostic sont nombreux. Le CORAF/WECARD présente de bons atouts, gages de bonnes perspectives pour la mise en œuvre de la démarche Qualité :

- Une bonne planification des activités majeures (programmes en phase avec les politiques de développement, budget global de fonctionnement, budget pour chaque projet) ;

- Un suivi régulier lors des réunions de coordination ;

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- Une formalisation des principales procédures de travail (Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des marchés) ;

- Des ressources financières disponibles ; - Un environnement de travail convenable ; - Des audits externes menés par un cabinet d’expertise comptable et par les

bailleurs ; - Un bon climat social ; - Un niveau de qualification du personnel satisfaisant au niveau des différentes

fonctions du CORAF/WECARD. Des points restent perfectibles dans l’organisation pour respecter les exigences de la norme ISO 9001: 2008 :

- Le renforcement des effectifs en ressources humaines au niveau de certaines fonctions (Programme Gestion des ressources naturelles, Programme WAAPP et Suivi évaluation);

- La communication sur les rôles et responsabilités des différents collaborateurs ; - Le renforcement des capacités des agents d’exécution surtout au niveau des

coordinations nationales ; - L’instauration d’un système d’évaluation des performances de chacune des

fonctions de l’institution à travers notamment le suivi des tableaux de bord renseignés et en phase avec les objectifs clairement déclinés par le Secrétariat Exécutif ;

- L’augmentation des capacités d’archivage pour une meilleure protection des enregistrements.

Au total, la maturité Qualité du CORAF/WECARD est de 57%. Pour asseoir durablement la démarche Qualité au sein du CORAF/WECARD, les leviers importants sont les suivants :

- Conforter le style nouveau de management des activités du CORAF/WECAR ; - Développer l’écoute clients et partenaires pour améliorer la qualité du service

fourni et consolider le partenariat ; - Vulgariser la culture Qualité auprès du personnel du CORAF/WECARD ; - Optimiser et renforcer la maîtrise des activités du CORAF/WECARD.

Les impacts attendus de la démarche Qualité menant à la certification ISO 9001 :2008 pourraient se résumer ainsi :

- Positionnement de la stratégie au cœur de la gouvernance du CORAF/WECARD ; - Reconnaissance d’une expertise au service du développement agricole ; - Développement de la communication interne et de la cohésion du personnel ; - Amélioration de la satisfaction des clients et partenaires ; - Renforcement de l’organisation.

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1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD

Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles

(CORAF), West and Central African Council for Agricultural Research and Development

(WECARD) a été créé en 1987 sous le nom de « Conférence des Directeurs de

Recherches Agronomiques Africains et Français ». C’est une organisation sous-régionale

qui regroupe actuellement les Systèmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22

pays de l’Afrique de l’Ouest et du Centre répartis dans trois zones agro-écologiques :

- La zone sahélienne de l’Afrique de l’Ouest avec sept (7) pays : Burkina Faso, Cap-

Vert, Gambie, Mali, Mauritanie, Niger et Sénégal ;

- La zone côtière de l’Afrique de l’Ouest avec neuf (9) pays : Bénin, Côte-d’Ivoire,

Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Liberia, Nigéria, Sierra Leone et Togo ;

- La zone de l’Afrique centrale avec six pays : Cameroun, Congo, Gabon, République

Centre Africaine, République Démocratique du Congo et Tchad.

La population de ces pays membres du CORAF/WECARD est estimée à plus de 318

millions d’habitants dont 70% sont engagés dans l’agriculture1 qui contribue pour plus

de 35% du produit intérieur brut (PIB) et représente plus de 40% des exportations.

Le CORAF/WECARD a mis en place un nouveau plan stratégique (2007–2016) scindé en

deux étapes pour sa mise en œuvre appelées « plans opérationnels » dont le 1er (2008-

2013) est en cours d’évaluation.

Pour l’atteinte de ses principaux objectifs, le CORAF/WECARD a développé et mis en

œuvre huit (8) programmes de recherche :

- Le Programme Elevage, Pêche et Aquaculture,

- Le Programme Cultures vivrières,

- Le Programme Cultures non vivrières,

- Le Programme Gestion des Ressources naturelles,

- Le Programme Biotechnologie et Biosécurité,

- Le Programme Politiques, marchés et commerce,

- Le Programme Gestion des connaissances,

- Le Programme Renforcement des capacités et coordination.

C’est lors de la troisième plénière de l’institution, tenue en 1990, à ANTANANARIVO, à

Madagascar, que la décision de transférer le Secrétariat Exécutif de Paris à Dakar au

Sénégal fut prise.

1 CORAF/WECARD : Le CORAF/WECARD en dix points : Producteurs et utilisateurs au centre de la recherche

agricole

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2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD

2.1. Vision

D’ici 2015, le CORAF/WECARD vise à contribuer à une réduction durable de la pauvreté et

de l’insécurité alimentaire en Afrique de l’Ouest et du Centre.

Pour y parvenir, il s’attelle à augmenter la croissance économique, générée par

l’Agriculture, et à améliorer le système de recherche agricole de la sous-région.

2.2. Mission

Le but ultime des actions du CORAF/WECARD a pour toile de fond la satisfaction de la

demande sociale des populations de la sous-région. C’est pourquoi, le CORAF/WECARD se

préoccupe d’améliorer, de manière durable, la productivité, la compétitivité et les

marchés agricoles de l’Afrique de l’Ouest et du Centre.

2.3. Objectif

Cet objectif est clair, précis et pertinent. Il s’agit d’améliorer l’efficacité et l’efficience

des petits exploitants agricoles et de promouvoir le secteur de l’agro-industrie. Pour cela,

le CORAF/WECARD met les producteurs et les utilisateurs agricoles au centre de la

recherche.

Le CORAF/WECARD s’est donné un mandat clair, précis et réaliste de mettre en œuvre les

politiques de recherche agricole régionale définies par les autorités politiques des pays

dont les institutions sont membres.

De ce mandat découle son rôle :

- De promouvoir la coopération, la concertation et l’échange d’information entre les

institutions membres et entre elles et les partenaires,

- De définir les objectifs et les priorités de recherche qu’ils partagent à l’échelle

sous-régionale et régionale,

- De servir d’instance de consultation pour toute recherche menée par les

organisations sous-régionales, régionales et internationales intervenant au niveau

de la sous-région,

- D’élaborer et assurer la mise en œuvre efficace des programmes de développement

de la recherche agricole sous-régionale visant à ajouter de la valeur aux

programmes nationaux.

3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD

Quatre organes hiérarchiques que sont : l’Assemblée générale, le Conseil d’administration,

le Comité scientifique et technique et le Secrétariat exécutif, veillent sur la mise en

œuvre de cette vision, de cette mission et de cet objectif par les Unités Opérationnelles.

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Structure organisationnelle du CORAF/WECARD

(Légende : CST= Comité scientifique et technique ; S&E= Suivi et Evaluation ; FCR= Fonds

Consultatif Régional ; Base données= Database= Publication documents= documentation ;

P1 etc.= Programmes)

� L’Assemblée Générale (AG) est l’instance suprême et nomme les membres du Conseil

d’Administration (CA). Elle est souveraine pour toutes les questions relatives à

l’institution. Elle délègue au CA des pouvoirs nécessaires à la mise en œuvre effective

et efficace des programmes et activités de l’organisation. Elle se réunit en session

ordinaire tous les deux ans. Ses sessions extraordinaires se tiennent dans des

circonstances exceptionnelles ou pour examiner des questions liées à la modification

des statuts.

� Le Conseil d’Administration (CA) est composé de douze membres et se réunit en

session ordinaire deux fois par an. Il nomme les douze experts du Comité Scientifique

et Technique (CST) sélectionnés parmi les représentants des SNRA et partenaires

institutionnels.

Assemblée Générale

Conseil d’Administration

Directeur exécutif

Gestionnaire

Information et

Communication

Directeur

Programmes

Directeur

Administration

et Finances

Gestionnaire

Programme

Unité

FINANCE

Unité

Administration Planification

S&E

FCR

Base D | Public | Doc

Audit

CST

P1 |P2|P3|… Mise en œuvre Projet à

travers Réseautage

Assemblée Générale

Conseil d’Administration

Directeur exécutif

Gestionnaire

Information et

Communication

Directeur

Programmes

Directeur

Administration

et Finances

Gestionnaire

Programme

Unité

FINANCE

Unité

Administration Planification

S&E

FCR

Base D | Public | Doc

Audit

CST

P1 |P2|P3|… Mise en œuvre Projet à

travers Réseautage

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� Le Secrétariat Exécutif (SE) est l’organe d’exécution des décisions de l’AG et du CA.

Il est chargé :

� De veiller à la préparation des programmes de recherche, de l’élaboration

des projets et du budget à soumettre au CA et à l’AG,

� D’assurer la gestion quotidienne des activités,

� De coordonner la mise en œuvre des activités des programmes,

� D’assurer le développement du partenariat financier et de la mobilisation des

ressources,

� D’assurer le secrétariat des réunions du CA et de l’AG.

4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION

Créé en 1987, le CORAF/WECARD est à un tournant majeur et crucial de son existence.

Avec le plan stratégique global 2007-2016 (scindé en deux plans opérationnels

quinquennaux) qu’il a initié, le CORAF/WECARD peut réaliser des gains de productivité par

des améliorations techniques, organisationnelles et opérationnelles.

Pour une optimisation et une amélioration continue de ses résultats obtenus à la fin de ce

1er plan opérationnel (dont l’évaluation est en cours de finalisation), une mise en place

d’un Système de Management Qualité (SMQ) s’avère nécessaire pour le CORAF/WECARD

qui pourra ainsi optimiser son fonctionnement par la prise en charge de toutes les

préoccupations des acteurs de la chaine de valeur de ses activités.

Une telle démarche obéirait aux principes fondamentaux du Management de la Qualité :

o Orientation client,

o Leadership,

o Implication du personnel,

o Approche processus,

o Management par approche système,

o Amélioration continue,

o Approche factuelle pour la prise de décision,

o Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

De manière spécifique, cette mission de diagnostic qualité va permettre de faire un audit

de performance de l’organisation et des processus actuels du CORAF/WECARD. Ce

scanning de l’état actuel de l’organisation mise en place permettra de dégager une feuille

de route à travers des recommandations suite aux points perfectibles qui en seraient

décelés.

Le CORAF/WECARD se mettra à niveau par l’application de ces recommandations à travers

un plan d’actions afin d’aborder sereinement la mise en œuvre de son SMQ selon la norme

internationale ISO 9001 version 2008 et d’obtenir la certification.

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5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE

5.1. Atouts du CORAF/WECARD

Les activités majeures du CORAF/WECARD font l’objet d’une planification (budget global

de fonctionnement, budget pour chaque projet, etc.) et d’un suivi régulier lors des

réunions de coordination. Il y a également une formalisation des principales procédures de

travail (Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des

marchés).

Des audits externes sont menés aussi bien par un cabinet d’expertise comptable que par

les bailleurs pour s’assurer de la bonne exécution des activités ainsi planifiées. Cette

organisation est renforcée par un bon climat social.

Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des

différentes fonctions du CORAF/WECARD.

5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD

Des points sensibles dans l’organisation sont notés et leur amélioration positionnera le

CORAF/WECARD à un niveau de respect des exigences de la norme ISO 9001 version 2008.

La formalisation et la communication de procédures essentielles de travail permettront

une qualité de service quasi égale dans les différents services.

Le suivi formalisé des actions et activités majeures au niveau de toutes les fonctions dans

des cadres dédiés participera à la coordination et au suivi régulier des actions

d’amélioration et de performances.

L’instauration de réunions régulières d’analyse du fonctionnement et des performances

des activités jouera un rôle essentiel dans la coordination des actions entre activités.

Une prise en compte et un traitement efficace des retours d’informations des clients et

des partenaires (réserves, réclamations et recommandations) garantiront désormais la

satisfaction des exigences de toutes les parties intéressées. Ces éléments contribueront à

peaufiner la stratégie du CORAF/WECARD.

Enfin le CORAF/WECARD doit envisager :

� De renforcer les effectifs en ressources humaines au niveau de certaines

fonctions : Programme gestion des ressources naturelles, Programme

WAAPP et Suivi évaluation,

� De communiquer sur les rôles et responsabilités par poste,

� De renforcer les capacités des agents d’exécution surtout au niveau des

coordinations nationales,

� D’instaurer une évaluation de performance des fonctions par rapport aux

objectifs clairement déclinés dans des tableaux de bord régulièrement

suivis,

� D’augmenter ses capacités d’archivage pour une meilleure protection des

enregistrements.

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5.3. Résumé selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008

5.3.1. Chapitre 4

Le système documentaire du CORAF/WECARD est actuellement constitué des Manuels des

procédures administratives et financières, d’exécution des programmes, du plan

stratégique global avec deux plans opérationnels quinquennaux, des guides, des rapports

d’activités, d’un ensemble de supports pour le déroulement des activités. Toutefois, le

fonctionnement du CORAF/WECARD n’est pas encore défini en processus et les différentes

interactions entre processus ne sont pas encore déterminées. Il en est de même pour la

gestion du système documentaire qui n’est pas définie dans ses aspects de création de

document, modification, archivage et destruction.

Graphique 1 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N°4/ ISO 9001 :2008

4.1. Exigences générales 4.2. Exigences relatives à la documentation

44%

50%

5.3.2. Chapitre 5

L’engagement de la Direction n’est pas encore formalisé à travers une politique et des

objectifs Qualité clairement définis conformément à la norme. Il existe toutefois une

définition des responsabilités et autorités. Par contre, un Responsable Qualité n’est pas

encore identifié au sein de l’institution. En dehors des outils de suivi évaluation, il

n’existe pas d’autres outils formalisés pour la collecte et l’exploitation des retours clients

et partenaires.

Les activités majeures du CORAF/WECARD font l’objet d’une planification. La

communication interne est assurée par des ateliers et réunions périodiques, des

affichages, des supports informatiques.


5.1. Engagement de la direction

5.2. Ecoute client 5.3. Politique qualité

5.4. Planification 5.5. Responsabilité, autorité et

communication

5.6. Revue de direction

75% 75% 75%

125%

75%

50%

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5.3.3. Chapitre 6

Le niveau de qualification du personnel du CORAF/WECARD est globalement satisfaisant.

Des formations sont régulièrement pourvues pour le renforcement de ses capacités.

L’évaluation de l’efficacité de ces formations reste à être instaurée.

Au niveau infrastructures, il reste à augmenter la capacité des locaux d’archivage pour

une meilleure conservation des enregistrements. A part l’adoption par endroit du style

« Open Space » (style américain) pouvant occasionner un dérangement ou une

déconcentration des experts, l’environnement de travail reste globalement satisfaisant.

Pour la gestion des informations du CORAF/WECARD, un ensemble d’équipements et

d’applications est mis à disposition afin de garantir une bonne gestion des données du

CORAF/WECARD. Le système d’information reste efficace malgré le défaut de coordination

noté dans la sauvegarde des données et la gestion partielle (limitée à la sauvegarde des

données) du logiciel comptable TOMPRO. Des sauvegardes individuelles sont toujours

pratiquées malgré la mise en place d’un système par le service SI.


6.1. Mise à disposition des ressources

6.2. Ressources humaines 6.3. Infrastructure 6.4. Environnement

50% 50% 50% 50%

5.3.4. Chapitre 7

Le déroulement des activités du CORAF/WECARD est fait selon le planning d’exécution

préétabli et mis à jour périodiquement. Pour la réalisation des projets et programmes, un

ensemble de manuels est rédigé et mis en œuvre : Manuel de gestion des programmes,

Manuel de gestion des fonds compétitifs, Manuel de mise en œuvre des fonds compétitifs,

Manuel de suivi évaluation et tant d’autres en cours d’élaboration tel que le Manuel de

gestion de la sécurité informatique.

Tous les projets et programmes sont lancés suite à un lancement d’appel d’offres selon les

exigences de passation de marché.

La gestion des projets et programmes est sanctionnée par des rapports trimestriels qui une

fois exploités, servent d’éléments d’entrée pour la réorientation à prendre afin de rester

dans le planning préétabli et respecter les objectifs des programmes.

La planification reste perfectible. Car il est noté par moment un manque de

communication durant la réalisation des missions, constituant ainsi un blocage pour la

synergie dans leur déroulement. Quelques illustrations : absence de coordination pour

faciliter l’identification et transfert des besoins en communication au département

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Information et communication, absence de centralisation des activités de renforcement de

capacités, etc.


7.1. Planification de la réalisation

du produit

7.2. Processus relatifs aux

clients

7.3. Conception 7.4. Achats 7.5. Production et préparation du service

50% 50% 50%

75%

50%

5.3.5. Chapitre 8

Des actions sont systématiquement planifiées pour le suivi et l’évaluation à mi-parcours et

à la fin des projets conformément à ce qui a été planifié.

Il y a manque de formalisation des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de

performance au niveau de certaines fonctions dites support en particulier : Direction

administrative et financière, Comptabilité, Contrôle financier, Gestion des ressources

humaines.

L’analyse des données fait défaut des fois engendrant ainsi l’absence de mise en œuvre

des actions (correctives et préventives) idoines en cas de dysfonctionnements récurrents.


8.2. Surveillance et mesure

8.3. Maîtrise du produit

non conforme

8.4. Analyse des données

8.5. Amélioration

50% 50% 50% 50%

5.3.6. Synthèse de la maturité Qualité

En synthèse, la maturité Qualité du CORAF/WECARD est de 57%.

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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SMQ Responsabilité de la Direction

Management des ressources

Réalisation du produit

Mesure, analyse et

améliorartion

Synthese

47%

81%

50%55%

50%

57%

5.4. Recommandations majeures

Les recommandations du diagnostic s’articulent autour des axes suivants :

� Conforter le style nouveau de management des activités du CORAF/WECARD

i. Fixer des objectifs de performances par activité (service, projet et

programme, etc.),

ii. Piloter sur la base d’un plan d’actions partagé par tous les

responsables,

iii. Suivre la performance de chaque entité à travers un tableau de bord,

iv. Généraliser les réunions internes par entité pour promouvoir

l’amélioration continue.

� Développer l’écoute clients et partenaires pour améliorer la qualité du service fourni et consolider le partenariat i. Mesurer périodiquement la satisfaction des clients et des partenaires

techniques, financiers et institutionnels,

ii. Collecter et traiter les réserves, réclamations et recommandations

clients et partenaires,

iii. S’engager sur des délais réalistes pour satisfaire les clients,

iv. S’engager sur le respect des Procédures et Directives pour satisfaire

les partenaires.

� Vulgariser la culture Qualité auprès du personnel du CORAF/WECARD i. Communiquer sur les enjeux du projet à tous les niveaux,

ii. Former et sensibiliser le personnel à la Qualité,

iii. Veiller à la disponibilité des acteurs pour le projet Qualité.

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� Optimiser et renforcer la maîtrise des activités du CORAF/WECARD i. Valider la cartographie des processus2 du CORAF/WECARD (cf

dernière page),

ii. Responsabiliser des managers de processus, garants de la

performance de leurs activités,

iii. Décrire les activités des processus, compléter les procédures et

outils de travail et s’engager sur des objectifs de performance,

iv. Faire appliquer les procédures et sortir périodiquement les

indicateurs de performance des activités sous la responsabilité de

ces managers processus,

v. Echanger avec les acteurs et dégager des actions d’amélioration à

mettre en œuvre.

La démarche Qualité menant à la certification ISO 9001 :2008 du CORAF/WECARD aura une

valeur ajoutée certaine dans son développement.

Renforcement de l’organisation

Développement de la communication interne

Reconnaissance d’une expertise au service du développement

agricole

Amélioration de la satisfaction des clients et partenaires

Positionnement de la stratégie au cœur de la gouvernance du CORAF

� Partage et mise en œuvre de la stratégie duCORAF/WECARD à travers la démarche Qualité

� Pilotage partagé de la performance avecdéclinaison aux différentes Directions

� Evaluation régulière de l’impact socio-économique des activités du CORAF/WECARDdans le développement économique desagriculture et l’amélioration de la sécuritéalimentaire

� Respect des délais de réalisation des projetset programmes

� Meilleur encadrement des SNRA� Impacts perceptibles auprès des populations

et de nos pays

� Consécration d’un professionnalisme reconnuà travers la certif ication ISO 9001: 2008

� Reconnaissance du rôle primordial joué par leCORAF/ WECARD dans le développementéconomique et social des pays africains

� Afflux plus renforcé des partenairesscientifiques techniques et f inanciers

� Mise à jour et application des procéduresde Gestion

� Gestion optimisée des ressources

� Concertation rapprochée entre Experts� Planification des interventions� Mobilisation et implication du

personnel autour des exigences deperformance

Apports attendus de la

démarche Qualité

2 Un processus est considéré comme étant un ensemble d’activités corrélées au sein de l’institution et visant les

mêmes objectifs de performance. En somme, un Programme comme Cultures vivrières est un processus. C’est le terme consacré en Qualité pour parler d’une entité.

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6. PLAN D’ACTIONS

ACTIONS N° de l'action

JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUL AOU SEP OCT NOV DEC

Lancement officiel du projet avec Secrétariat Exécutif 1

Lancement de la démarche avec le personnel 2

Nomination officielle du Responsable Qualité et des

managers processus 3

Sensibilisation du Secrétariat Exécutif aux nouveaux

concepts de management 4

Elaboration de la politique et des objectifs Qualité 5

Formation du Responsable Qualité 6

Formation-action des pilotes de processus 7

Validation des fiches processus, y compris les indicateurs de

performance 8

Validation du Plan d'amélioration global 9

Etablir l’architecture documentaire du SMQ 10

Animation des processus: suivi de la performance, gestion

des dysfonctionnements et actions d'amélioration 11

Réunions de management avec le Secrétariat Exécutif 12

Rédaction et validation du Manuel Qualité 13

Formation et conduite de l’audit interne du SMQ 14

Animation de la Revue de Direction Qualité 15

Audit à blanc du SMQ 16

Plan d'amélioration du SMQ suite à l'audit 17

Constitution et envoi du dossier de certification à l'organisme

de certification 18

Audit de certification du SMQ 19

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7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION

7.1. Pilotage du Secrétariat Exécutif et des Programmes

Les atouts

Il y a un engagement sans faille du Top management pour la mise en œuvre d’une

démarche qualité selon la norme ISO 9001 :2008. La Direction exécutive a clairement

décliné des objectifs dont l’atteinte sera favorisée par une bonne planification et une

formalisation des activités majeures à travers le plan stratégique global, le manuel de

procédures administratives et financières.

Le contrôle est aussi privilégié la tenue régulière d’audits (internes et externes) et la mise

en place d’un programme de suivi-évaluation de tous les programmes et projets tout au

long de leur processus d’exécution.

Les activités majeures du CORAF/WECARD font l’objet d’une planification (budget global

de fonctionnement, budget pour chaque projet,…) et d’un suivi régulier lors des réunions

de coordination. Il y a également une formalisation des principales procédures de travail

(Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des

marchés, etc.

Des audits externes sont menés aussi bien par un cabinet d’expertise comptable que par

les bailleurs pour s’assurer de la bonne exécution des activités ainsi planifiées. Cette

organisation est renforcée par un bon climat social.

Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des

différentes fonctions du CORAF/WECARD.

Autres points de satisfaction :

- Le renforcement de l’intégration régionale à travers les projets commissionnés entre

les pays forts et pays faibles,

- Le recrutement de 6 « Fellows » niveau PHD (phase pilote) qui sont imprégnés dans

toutes les étapes de gestion d’un programme : négociation avec les bailleurs, pilotage

et montage des projets, suivi des projets, etc.

- La tenue d’une réunion mensuelle de coordination.

Les points perfectibles

Les résultats de la recherche agricole sont faiblement valorisés et l’impact réel des

projets sur les populations peine à être clairement démontré.

La documentation des activités majeures et essentielles reste encore à parfaire. Le Top

management n’a pas formalisé son engagement à travers une politique et objectifs

qualité. Il n’y a pas encore de formalisation généralisée des tableaux de bord pour le suivi

des indicateurs de performance au niveau des fonctions majeures du CORAF/WECARD.

Le système de suivi-évaluation, bien qu’existant, reste encore à parfaire. Le

CORAF/WECARD éprouve encore quelques difficultés dans le recouvrement de ses fonds.

sur 66

7.2. Gestion des programme et suivi-évaluation

7.2.1. Planification et assistanat programme

Planification

PROFIL Georges A. MULUH, PhD

FONCTION Chargé de la planification

MISSIONS

Il intervient dans :

� L’identification de toutes les priorités de recherche, � La planification stratégique et opérationnelle afin de

faciliter tous les processus d’intervention en

adoptant une approche « chaine de valeur » pour

pouvoir intégrer toutes les parties prenantes.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES

- Directeur des Programmes

- Direction exécutive (DE)

- Tous les programmes et projets

- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS

- Ordinateur portable

- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe

- Meubles de rangement

- Armoires de rangement

- Imprimante

-

- Un chargé de la planification

INTERFACES CLES - DE

- Gestionnaires des programmes

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Taux d’exécution budgétaire

insuffisant

- 8.2.3

- Non atteinte des

objectifs faute de

consommation du budget

de financement des

programmes et projets

sur 66

- Effectif du personnel de ce service

insuffisant

- 4.1.d et 6.1

- Surcharge de travail,

inefficacité, insatisfaction

client

POINTS FORTS

- Bonne connaissance des activités,

- Existence des plans stratégique et opérationnel,

- Existence de plusieurs instances de validation avant application :

� Au niveau du chef de département,

� Au niveau de la DAF,

� Au niveau du service Information et Communication,

� Conseil de Direction pour arbitrage,

� Conseil scientifique et technique pour commentaires et ajustement,

� Conseil d’administration et bailleurs pour validation,

� Assemblée générale pour validation finale.

- Evaluation du 1er plan opérationnel 2008-2013 en Octobre 2013 pour une meilleure réorientation

du 2è plan opérationnel,

- Tableau de bord bien suivi avec certains indicateurs (tels que les technologies générées avec

comme cible = 15) largement atteints,

- Existence d’une fiche de poste et de fonction pour le chargé de la planification.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre en place une organisation pour une consommation optimale du budget,

- Renforcer l’effectif en personnel de ce service.

sur 66

Assistante de Direction bilingue PROFIL

Cécile Edith NDIAYE

FONCTION Assistante de Direction bilingue

MISSIONS

Sous l’autorité du Directeur des programmes, l’Assistante de

Direction bilingue a en charge :

- Le Secrétariat du Directeur des programmes,

- Le traitement des correspondances du Directeur des

programmes,

- L’appui aux gestionnaires des programmes,

- La contribution à l’organisation des réunions du

Secrétariat exécutif.

ACTIVITES SECONDAIRES

Elle assure les tâches et responsabilités suivantes :

- Gestion des correspondances,

- Accueil et intégration des visiteurs et autres

participants aux ateliers,


- Direction des programmes

- Direction exécutive

-


- Tous les services


- Ordinateur fixe et ordinateur

- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



- Deux assistantes

INTERFACES CLES

- Assistantes de Direction




DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME

RISQUES ASSOCIES

- Pas de formalisation des critères

de sélection et d’évaluation des

prestataires de services sollicités

lors des ateliers (Hôtels, agences

- 7.4.1

- Visibilité sommaire sur la

conformité et l’efficacité des

prestations de services, non-

conformité des prestations,

sur 66

de voyages, sociétés de

transports, …)

- Manque de formalisation d’un

tableau de bord pour le suivi des

indicateurs de performance,

- Effectif en personnel insuffisant,

- 4.1. e

- 6.1

insatisfaction des clients et

partenaires

- Pas de visibilité objective sur la

performance du service


inefficacité, insatisfaction des

clients et autres partenaires

POINTS FORTS

- Bonne connaissance des activités,

- Bonne gestion du courrier électronique en interne,

- Bonne planification des réunions avec des programmes trimestriels,

- Existence d’un mailing-list,

- Etablissement d’une fiche de poste détaillée pour l’assistante de Direction bilingue.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Formaliser des critères précis pour la sélection des prestataires de services mais aussi pour leur

évaluation périodique,

- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du

service,


sur 66

7.2.2. Programme politique, marchés et commerce

PROFIL

Dr Mbène Dieye FAYE

FONCTION Gestionnaire du programmes« Politique, Marchés et

Commerce »

MISSIONS

Identification des options stratégiques et politiques à

proposer aux décideurs et aux acteurs de la chaine de valeur

pour améliorer leur productivité et compétitivité

Appui aux communautés économiques dans l’élaboration, la

mise en œuvre et l’évaluation de leurs différents textes et

règlementations en relation directe avec l’agriculture.

C’est un processus à plusieurs étapes:

- Identification des axes prioritaires avec les acteurs,

- Lancement d’un appel à proposition sur les thèmes

identifiés en collaboration avec les acteurs,

- Réception des notes conceptuelles,

- Evaluation des notes conceptuelles par un panel

d’experts,

- Proposition de projets de recherche (par les

soumissionnaires) sur la base des notes conceptuelles

retenues.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Directeur des programmes

- Tous les programmes et services

- Institutions

- Bailleurs


- Ordinateurs portable

- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



- Table ronde

- Un gestionnaire

- Un chercheur associé

INTERFACES CLES



sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Problème de qualité des

rapports de la part des

coordinations régionales et

nationales,

- Pas de fiche de poste formalisée

pour le gestionnaire du

programme,

- Problème de maîtrise des

membres des équipes formés

pour la mise en œuvre des

projets : ce sont d’autres

personnes qui exécutent en lieu

et place de celles qui ont

réellement pris part aux ateliers

de finalisation et de lancement

des projets

- 4.2.3

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 6.2.2. d et 7.1.b

- Pas de respect de

canevas des bailleurs,

perte de financements

- Conflit de compétences,

- Incompétence,

inefficacité,

insatisfaction clients et

partenaires, perte de

financements,

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux

de bord bien ficelés,

- Tenue d’atelier de finalisation avant le démarrage de chaque projet,

- Bonne exploitation des rapports avec la publication de policy briefs et de brochures (distribuées

lors des ateliers et diffusées dans le site web du CORAF/WECARD),

- Planification et tenue d’une mission d’appui terrain au plus 6 mois après le 1er décaissement,

- Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Revoir les modalités d’organisation et de désignation des participants aux ateliers de finalisation,

- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme.

sur 66

7.2.3. Programme Cultures vivrière/semences

PROFIL

Dr Ernest ASIEDU

FONCTION Gestionnaire du programme « Cultures vivrières/semences »

MISSIONS

Conformément aux plan stratégique global et opérationnel,

des appels d’offres sur des projets de cultures vivrières sont

lancés sur le site et dans 3 pays au moins pour le

développement de ces propositions. Tout ceci est fait en

collaboration avec les partenaires et les parties prenantes.

Après, le CST intervient pour évaluer, commenter et choisir

la meilleure offre. Un atelier de lancement de lancement

consacre le démarrage effectif de chaque projet avec

l’élaboration des différents contrats.

- Il coordonne également l’amélioration du système

semencier en Afrique de l’Ouest avec le financement

australien

ACTIVITE SECONDAIRE Il gère également le programme semences




- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



-

- Un gestionnaire

- un assistant de programme

- L’assistante de la Direction des Programmes

INTERFACES CLES



- Institutions

- Bailleurs

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Délai d’évaluation des projets assez

longs (12 à 18 mois),

- Gestion de ce programme « Cultures

vivrières » actuellement partagée

entre deux coordonnateurs :

� Dr Ernest ASIEDU : cultures

vivrières et programme

semencier,

� Dr Ousmane NDOYE : Cultures

vivrières et cultures non

vivrières

- Effectif du personnel de ce service

insuffisant vu tous les projets mis en

œuvre à travers plusieurs pays

membres du CORAF.

- 7.5.2

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 4.1.d et 6.1

- Perte de financements,

impacts différés


difficulté d’une évaluation

objective



des clients et partenaires,

POINTS FORTS



- Tenue d’atelier de lancement à chaque démarrage de projet avec la participation de tous les

acteurs et partenaires,

- Existence de rapports (techniques et financiers) et des réunions d’évaluation des projets à mi-

parcours,


PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Raccourcir les délais des évaluations,

- Responsabiliser un seul coordonnateur pour la gestion de ce programme « Cultures vivrières »,


sur 66

7.2.4. Programme Cultures vivrières et cultures non vivrières

PROFIL

Dr Ousmane NDOYE

FONCTION Gestionnaire des programmes « Cultures vivrières » et

« Cultures non vivrières »

MISSIONS

Il contribue à l’atteinte des objectifs contenus dans le plan

stratégique global et dans le plan opérationnel :

- Après étude de base du programme, il participe au

développement des appels à proposition de projets,

- Il veille à la bonne exécution et à la bonne gestion de

ces projets,

- Il participe au renforcement et au développement du

partenariat au niveau sous-régional et international,

- Il participe aux missions d’appui terrain,

- Il participe à la coordination de la Recherche

(Exemple : recherche sur la mouche des mangues) au

niveau régional pour une complémentarité et une

synergie parfaites entre les différentes structures.

ACTIVITE SECONDAIRE Il participe au Plaidoyer pour l’acquisition des ressources

additionnelles




- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



- Un gestionnaire

- Deux assistants de programme

- Un assistant de suivi-évaluation

- L’assistante de la Direction des Programmes

INTERFACES CLES



-

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Lenteur dans la remontée des

rapports de la part des


nationales

- Pas de fiche de poste formalisée

pour le gestionnaire du

programme,

- Effectif du personnel de ce

service insuffisant vu tous les

projets mis en œuvre à travers

plusieurs pays membres du

CORAF,

- Manque d’évaluation de

l’efficacité des formations et

manque de formalisation du

Compte-rendu (PV) des réunions

et formations : Exemple de

l’atelier de finalisation du projet

RALSTONIA (sur la tomate)

développé au Sénégal, au Mali,

au Burkina Faso et en Guinée.

- 7.5.2 et 8.4

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 6.1

- 4.2.4 et 6.2.2.c

- Pas de respect des délais,

retard dans l’analyse des

données et dans la mise en

œuvre des actions

correctives en cas de

défaillances


difficulté d’une évaluation

objective



des clients et partenaires

- Pas d’appréciation sur les

capacités du personnel à

réaliser correctement les

activités de ce projet

POINTS FORTS



- Tenue d’atelier de finalisation à chaque démarrage de projet,

- Tenue de réunion annuelle de présentation des résultats et planification pour l’année suivante,

- Planification et tenue de 2 missions d’appui terrain par an et par projet avec la participation du

CST,


PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Informatiser le système de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,

- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme,

- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,

- Etablir des PV pour toutes les réunions tenues,

- Evaluer à froid systématiquement l’efficacité de toutes les formations.

sur 66

7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles

PROFIL Dr Abdulie JALLOH

FONCTION Gestionnaire du programme gestion des ressources

naturelles

MISSIONS

� Elaboration des TDR et lancement des appels d’offre

pour les projets compétitifs

� Elaboration des TDR et consultation des centres de recherche pour les projets commissionnés

� Supervision des activités du programme (dans 17 pays

dont 13 de CEDEAO)

� Gestion des informations du programme

� Consolidation des rapports techniques et financiers des projets

ACTIVITE SECONDAIRE Assister le responsable suivi-évaluation à l’élaboration des

normes et critères pour l’évaluation des projets


- Direction des programmes (DP)

- Tous les gestionnaires de programmes

- Gestion de l’information et de la

communication

- Direction administrative et financière

- Coordonnateurs de projets



- Armoire de rangement

- Ligne téléphonique interne

- Mobilier de bureau

- Document de travail pour la gestion des

programmes : Manuel de gestion des

programmes, Manuel de procédures

administrative et financière, Manuel de

suivi évaluation, fiche d’imputation des

dépenses, rapports de mission, carnet bon

d’achat, “Environmental savegard”, etc.

- Un gestionnaire de programme

- Une assistante de programme

- Un assistant

INTERFACES CLES


- Planification


communication

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Faible niveau de formalisation de

certaines activités du programme :

les actions issues des réunions

internes du programme et les

réclamations internes,

- Gestion solitaire de la sécurisation

des données informatiques: les

sauvegardes sont réalisées par le

gestionnaire de programme une fois

par trimestre sur disque dur

externe,

- Insuffisance du personnel par

rapport au nombre de projets (13

projets dans 17 pays),

- Absence de suivi de la performance

par rapport à la gestion du

programme. Il existe cependant

une évaluation annuelle du

personnel.

- 4.2.4

- 4.2.4

- 7.1 b

- 8.2.3

- Suivi incomplet des actions

proposées lors des réunions

de management,

insatisfaction des clients

internes,

- Perte de données

- Prise en charge partielle des

projets

- Méconnaissance de la

performance, insatisfaction

des bénéficiaires des projets

POINTS FORTS

- Tenue de réunion interne au programme

- Production de rapports d’évaluation trimestriels par projet

- Large couverture géographique des projets (17 pays)

- Diversité des projets : AUSSI, ILWAC, AUSAID, MDTL, IDRC

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Systématiser le partage et la sauvegarde des données informatiques avec le service informatique,

- Mettre sous format électronique le Carnet Bon d’achat interne,

- Renforcer le personnel du programme,

- Disposer d’une autonomie de communication (ligne internationale directe) pour faciliter la

communication avec les coordonnateurs de projets,

- Formaliser le plan d’action issu des réunions internes au programme,

- Si possible, proposer aux instances de gouvernance de l’institution de revoir la flexibilité par

rapport aux heures de travail (heure début et sortie de travail).

sur 66

7.2.6. Programme Elevage, Pêche et Aquaculture

PROFIL

Dr Hamade KAGONE

FONCTION Gestionnaire du programme Elevage, Pêche et Aquaculture

MISSIONS

� Elaboration des TDR et lancement des appels d’offre

pour les projets compétitifs

� Elaboration des TDR et consultation des centres de recherche pour les projets commissionnés

� Appui apporté aux soumissionnaires pour la

conception des projets

� Appui scientifique et technique apporté aux projets � Coordination des activités du programme

� Gestion des informations par projet


ACTIVITE SECONDAIRE Assister le responsable suivi-évaluation à l’élaboration des

normes et critères pour l’évaluation des projets





communication

- Direction administrative et financière




- Application pour la traduction Anglais-

Français

- Armoire de rangement



- Documentation pour la gestion des




suivi évaluation, etc.

- Un Gestionnaire de programme

- Une assistante de programme

INTERFACES CLES


- Planification

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Pas de définition claire et

formalisée des missions et

attribution du gestionnaire de

programme bien qu’il existe le

Manuel de gestion des programmes

et les TDR au recrutement

- Absence de réseau intranet pour

faciliter le partage d’information

- Capacité insuffisante du meuble de

rangement occasionnant le

rangement de quelques documents

à même le sol

- Faible niveau de sécurisation des

données informatiques : le système

de sauvegarde n’est pas clairement

défini en termes de méthodologie

et fréquence. Le Gestionnaire de

programme réalise toutefois des

sauvegardes hebdomadaires sur

disque dur externe (gardé au

bureau). Aucun test de restauration

n’est réalisé,

- Insuffisance du personnel (bien

qu’un assistant programme soit

recruté pour 1 an),

- Communication des informations

financières au gestionnaire de

programme non systématique. Elles

ne lui sont communiquées que sur

demande,

- Absence de définition des exigences

interne entre les différents

services : délai de transmission des

courriers, édition de supports de

communication, communication sur

les besoins d’intervention sur un

programme.

- En dehors des rapports

d’évaluation, le partage en interne

des informations du programme est

encore timide : les informations

sont principalement partagées avec

le Directeur des Programmes (pour

les besoins de suivi administratif),

- Faible autonomie dans la

communication avec les

- 6.2.2

- 6.3

- 6.3

- 4.2.4

- 7.1b

- 4.1 d / 7.5.1

- 7.2.1

- 6.3

- 6.3

- Méconnaissance des missions

et attributions pouvant

aboutir à des conflits de

compétences

- Communication interne

insuffisante

- Perte de données du

programme

- Perte de données des

programmes

- Couverture partielle des

projets et programmes

- Méconnaissance des fonds

dédiés aux programmes et

défaut de coordination dans

l’exécution

- Retard dans l’exécution des

projets et programmes

- Manque de visibilité du Top

management sur le

déroulement des activités du

programme et leur évolution

- Retard dans l’exécution des

activités des projets

sur 66

coordonateurs de projets (passage

obligatoire au standard)

POINTS FORTS

- Production de rapports trimestriels par projet,

- Mesure de la satisfaction des bénéficiaires du programme à travers la réalisation d’évaluation à

mi- parcours des programmes,

- Suivi des projets suite à l’exploitation des rapports trimestriels d’évaluation,

- Existence d’un plan de mise en œuvre des recommandations dont le suivi de la levée des

recommandations est fait chaque semestre (en relation avec la banque mondiale),

- Prise en compte dans les projets de l’aspect genre et les couches vulnérables.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Disposer de meuble supplémentaire pour le rangement de la documentation ;

- Systématiser le partage et la sauvegarde périodique des données informatiques avec le service

informatique ;

- Renforcer le personnel du programme ;

- Disposer d’une autonomie en communication (ligne internationale directe) pour faciliter la

communication avec les coordonnateurs de projets.

sur 66

7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et programme Renforcement des capacités et de la coordination

PROFIL Dr Sidy SANYANG

FONCTION

Gestionnaire des programmes :

- Programme Gestion de la connaissance agricole

- Programme Renforcement des capacités et de la

coordination

MISSIONS

� Elaboration des TDR et passation des appels d’offre compétitifs

� Mise en œuvre et coordination des activités du

programme


� Gestion des informations par projet

ACTIVITES SECONDAIRES

� Assister le responsable suivi-évaluation à

l’élaboration des normes et critères pour l’évaluation

des projets

� Suivi et évaluation des projets




- Gestion communication et information










suivi évaluation, Guide plate forme

innovation, Training manual (manuel de

formation), Extention and training manual,

Stratégie de management, Training guide

(guide d’apprentissage), brochures, rapport

d’activité (customise template).

- Un gestionnaire de programme

- Un assistant

INTERFACES CLES


- Planification

- Communication et information

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Absence de définition claire des

missions du volet « Coordination »

dans le programme renforcement

capacité.

- Pas de centralisation totale des

activités de renforcement de

capacités du CORAF au sein de ce

programme

- Pas de formalisation des missions et

attributions du gestionnaire de

programme

- Difficulté notée pour le

renseignement de la base

informatique par rapport à la

gestion des connaissances agricoles

(la gestion des connaissances étant

plus accentuée sur formation

théorique et pratique sur le terrain)

- 7.1 a

- 7.1

- 5.5.1

- 4.2.4

- Méconnaissance des objectifs

du programme

- Mauvais suivi du

renforcement de capacité,

insatisfaction des

bénéficiaires,

- Conflit de compétence

- Défaut de traçabilité, pas de

capitalisation sur les bonnes

pratiques

POINTS FORTS

- Production de rapports trimestriel, semestriel et annuel

- Mise à jour systématique du planning d’intervention après chaque semestre

- Evaluation des projets et partage systématique des rapports avec tous les autres programmes

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Décliner les missions relatives au volet Coordination du programme de renforcement de

compétences,

- Centraliser tous les renforcements de capacités au sein de ce programme,

- Revoir la pertinence de la sortie du rapport trimestriel (fréquence courte, ne permettant pas

d’avoir réellement des outputs),

- Doter le responsable du programme d’une imprimante fonctionnelle,

- Développer l’utilisation de la vidéo pour les technologies agricoles.

sur 66

7.2.8. Programme USAID

PROFIL

Mr Issoufou KOLLO

FONCTION

Chargé du suivi des projets financés par le Programme

AUSAID (Agence Australienne pour le développement

international)

MISSIONS

Coordination du partenariat du CORAF avec le CSIRO sous

l’égide de l’AUSAID qui finance la recherche agricole à

travers des projets (actuellement 6 projets en cours

d’exécution dans 10 pays, membres du CORAF/WECARD.

ACTIVITE SECONDAIRE



- Tous les programmes et projets concernés

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



- Un chargé de programme

- Réseau du service de communication


INTERFACES CLES

- Gestionnaires de programmes


- Bailleurs


données de la part des

institutions des différents pays

- Erreur de planification dans les

projets de recherche

- 8.4

- 7.3




œuvre des actions


défaillances, suivi décalé

- Lenteur dans la phase de

réalisation, non atteinte des

sur 66

- Problème de qualité des

rapports surtout au niveau de

la rédaction scientifique et

technique par les agents

d’exécution au niveau des

coordinations nationales

- Maîtrise sommaire des

techniques d’expérimentation

par les agents d’exécution des

coordinations nationales.

- 6.2.2/ 8.3

- 6.2.2

résultats escomptés,



financements, pas d’impact

dans le développement

agricole des pays africains

- Exploitation approximative

des résultats, problème de

fiabilité des données

- Doute sur la fiabilité des

résultats, manipulation de

fausses données,



financements

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités,

- Etablissement d’un rapport synthétique semestriel,

- Evaluation exhaustive des deux premières phases pour corriger les erreurs et mieux préparer la 3è

phase en attente de réponse de la part AUSAID,

- Implication du chargé de communication et des gestionnaires de programmes dans l’exécution de

ce programme AUSAID,

- Planification et tenue des missions d’appui terrain.


- S’assurer des compétences réelles des agents cooptés dans les projets au niveau national,

- Renforcer les capacités des agents d’exécution terrain pour une meilleure exploitation des

données et résultats obtenus,

- Assurer un bon échantillonnage pour une meilleure fiabilité des résultats et données (sur au moins

2 ans) car les données d’une seule année d’expérimentation ne suffisent pas pour un « success

story »,

- Mettre en place des dispositifs de vérification de la fiabilité des informations.

sur 66

7.2.9. Programme WAAPP

PROFIL

Dr Lamien NIEYIDOUBA

FONCTION Chargé du programme WAAPP (PPAAO = Programme de

Productivité Agricole en Afrique de l’Ouest)

MISSIONS

Coordination des activités de ce programme pour réaliser

une production régulière et durable de technologies

appropriés et un développement des systèmes des pays

ouest africains. Pour cela, les activités suivantes sont

effectuées :

- Préparer une documentation pour orienter les pays

bénéficiaires :

� Manuel de suivi-évaluation, � Manuel de suivi environnemental et social,

� Manuel de stratégie de diffusion de

technologies,

� Manuel de mobilité,

� Manuel de renforcement des capacités.

- Appuyer de façon ponctuelle ces pays,

- Assurer un suivi régulier (tous les 6 mois) dans la mise

en œuvre du PTBA.

ACTIVITE SECONDAIRE




- Les institutions

- Les bailleurs

-



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



- Un chargé de programme

- Un assistant pour le suivi-évaluation du

programme

- Réseau du service de communication


INTERFACES CLES

- Responsables de programmes


- Bailleurs

sur 66



institutions des différents pays,


service insuffisant,

- Aucun dispositif pour la

vérification de la fiabilité des

données reçues,

- Problème d’exploitation

approfondie des données par

les agents d’exécution terrain :

démonstration sommaire et

même inexistante du vrai

impact des résultats sur les

populations cibles.

- 8.4

- 4.1.d et 6.1

- 8.4. b

- 8.5.




œuvre des actions


défaillances,




- Inefficacité des actions

mises en place suite au

traitement de ces fausses

informations,

- Visibilité sommaire sur

l’impact réel, objectifs

non atteints, insatisfaction


perte de financements,

POINTS FORTS


- Tenue d’une réunion régionale d’évaluation après des réunions d’évaluation tenues séparément

dans chaque pays,

- Suivi régulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,

- Existence de fichiers de compilation de tous les résultats des différents pays,

- Existence de 9 centres nationaux de spécialisation (CNS) érigés pour la mutualisation des moyens

et ressources et le transfert mutuel des technologies :

� Mali spécialisé dans le riz,

� Sénégal spécialisé dans les céréales sèches : sorgho, mil et fonio,

� Ghana spécialisé dans les tubercules : igname et manioc,

� Côte d’Ivoire spécialisée dans la banane plantain,

� Burkina Faso spécialisé dans les fruits et légumes,

� Nigeria spécialisé dans l’aquaculture,

� Bénin spécialisé dans le maïs,

� Niger spécialisé dans le bétail/viande/lait,

� Sierra Leone spécialisée dans le riz de mangrove.

sur 66



- Renforcer les capacités des agents d’exécution terrain pour une meilleure exploitation des

données et résultats obtenus,

- Mettre en place des dispositifs de vérification de la fiabilité des informations.

sur 66

7.2.10. Valorisation

PROFIL Dr Vincent Joseph MAMA

FONCTION Chargé de la Valorisation

MISSIONS

Créé en Avril 2013, le service en charge de la Valorisation

est la plus jeune des structures.

Le responsable de cette structure a en charge de réfléchir

au devenir des résultats et produits de recherche surtout

après les 5 ans du 1er plan opérationnel 2008-2013 du plan

stratégique global. Pour cela, il sera établi une note

conceptuelle sur la valorisation pour non seulement une

meilleure valeur ajoutée des produits de recherche mais

aussi un rapprochement des chercheurs avec les privés. Pour

cela, plusieurs activités sont menées:

� Etude d’adoption et d’accessibilité des résultats de recherche,

� Utilisation et mise à jour,

� Etude d’évaluation d’impact,

� Transfert de technologies (information, appui conseil,

apprentissage, …),

� Mobilité des chercheurs pour échanger les

compétences entre les centres à travers le CORAF,

� Contrats de recherche, � Protection des résultats de recherche (licence et

droit à la propriété intellectuelle),

� Commercialisation des résultats,

� Etc.

ACTIVITE SECONDAIRE Capitalisation des publications et fiches techniques (ex :

Lexique du CORAF à partir des fiches techniques)





- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe

- Manuel de procédures



- Un chargé de la Valorisation

sur 66

-

INTERFACES CLES - Tous les programmes

- Les institutions

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Manque de formalisation d’un


indicateurs.

- 4.1.e - Visibilité sommaire sur la

performance du service,

POINTS FORTS


- Confection de certains outils :

� Guides,

� Policy brief (note politique),

� Fiches techniques,

� Fiches d’aide à la réflexion,

� Fiches d’information,

� Etc.

- Capitalisation des publications et des fiches techniques (ex : conservation des épis de maïs par

des plantes à huiles essentielles à ITA/Sénégal).

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du

service

sur 66

7.2.11. Suivi-évaluation

PROFIL

Mr Mika NDONGO

FONCTION Assistant de programme et chargé du suivi-évaluation du

WAAPP

MISSIONS

Assistance des Directeurs et responsables dans la gestion

quotidienne des programmes et projets dans les différentes

phases d’exécution (planification, animation des ateliers,

établissements des rapports, …) :

� Evaluation des programmes et projets afin de

mesurer le niveau d’atteinte des objectifs

ACTIVITE SECONDAIRE Il est en plus spécifiquement chargé du suivi-évaluation du

Programme de Productivité Agricole en Afrique de l’Ouest :

PPAAO (WAAPP)


- Responsables de programmes


- Les institutions



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



-

- Un assistant de programme

INTERFACES CLES - Responsables de programmes





nationales,

- Pas de mise à jour de la fiche de

- 8.4

- 6.2.2. d et 7.1.b

- Pas de respect des

délais, retard dans

l’analyse des données et

dans la mise en œuvre

des actions correctives

en cas de défaillances,


sur 66

poste de l’assistant suite aux

charges supplémentaires de

suivi-évaluation du WAAPS,


service insuffisant vu tous les

programmes assistés du WAAPP :

WASP, MDTF, AUSAID, FTE, …

- Aucun dispositif pour la

vérification de la fiabilité des

données reçues,

- Manque d’évaluation de

l’efficacité des formations :

exemple des formations en Suivi-

évaluation dont ont bénéficié les

évaluateurs des 13 pays

bénéficiaires du WAAPP

- 4.1.d et 6.1

- 8.4. b

- 6.2.2. c


inefficacité,


et partenaires,

- Inefficacité des actions

mises en place suite au

traitement de ces

fausses informations,


compétence des acteurs,

inefficacité et


et des partenaires,

POINTS FORTS


- Tenue de Comité régional de pilotage 1 fois par an avec un large partage des informations,

- Tenue de réunion de restitution suite aux missions de supervision menées par les bailleurs comme

la Banque mondiale BM au niveau de chaque pays tous les 6 mois (Avril et Octobre).

- Suivi régulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,

- Existence de fichiers de compilation de tous les résultats des différents pays


- Mettre à jour la fiche de poste et de fonction de l’assistant programme chargé du suivi-évaluation

du WAAPS par rapport à toutes ses fonctions actuelles,


- Evaluer à froid systématiquement l’efficacité de toutes les formations,

- Mettre en place des dispositifs de vérification de la fiabilité des informations comme dans les

projets USAID,

- Voir la possibilité de restituer l’argent non utilisé par les institutions conformément au budget.

sur 66

7.3. Gestion administrative et financière

7.3.1. Comptabilité et finance

Direction Administrative te financière PROFIL

Mme Safouratou Adaripare AKOSSONGO

FONCTION Directrice Administrative et Financière (DAF)

MISSIONS

� Gestion du paquet financier reçu des différents

bailleurs selon leurs procédures et celles définies en

interne,

� Assistance de la Direction exécutive et de tous les programmes dans l’exécution de tous les projets,

� Contribution au développement institutionnel,

� Appui aux programmes dans les activités de

planification stratégique et des initiatives internes

pour répondre à l’évolution rapide et complexe de

l’environnement,

� Supervision de l’équipe de la comptabilité,

� Supervision des travaux de clôture annuelle des comptes et préparation de l’audit externe,

� Veille sur le système de gestion administrative et

financière dans son ensemble,

� Supervision de la gestion des ressources humaines,

� Contrôle interne de la gestion, � Gestion des finances, de la trésorerie et comptes

bancaires,

� Veille à l’optimisation de l’utilisation des ressources

de l’organisation,

� Liaison avec les organismes de financement sous la

supervision du Directeur exécutif,

� Elaboration du budget annuel de l’organisation, � Contrôle des dépenses et suivi des engagements par

rapports aux prévisions.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Direction exécutive (DE)


- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs

sur 66


- Ordinateurs fixe et portable

- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe




- Etagères d’archivage

- Imprimante

- Une DAF

- Un chef comptable,

- 4 comptables,

- Un contrôleur financier,

- 1 assistante comptable,

- 1 assistante RH.

INTERFACES CLES

- Réception,

- Contrôle financier,

- Direction Administrative et Financière,

- Direction exécutive.

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES

- Difficulté de collecte des

données (indisponibilité des

informations) pour le

renseignement idoine du logiciel

TOMPRO,

- Fiche de poste et fonction

indisponible auprès de certains

agents,

- Tableau de bord pas encore pris

en charge par l’actuelle DAF.

- 4.2.3 et 8.4

- 6.2.2.d

- 4.1. e

- Manque d’exhaustivité

dans le traitement des

données comptables,

fiabilité et clarté

sommaires des bilans

comptables,


- Pas d’évaluation objective

de la performance du

service

sur 66

POINTS FORTS

- Existence d’un budget annuel de fonctionnement de l’organisme et d’un budget par projet,

- Existence d’un manuel de procédures administratives et financières (établi depuis 2009 et mis à

jour en 2013),

- Comptes certifiés par un cabinet d’expertise comptable agréé (GRANT THORNTON, ex CICE),

- Existence d’audits partiels spécifiques menés par les bailleurs de fonds tels que l’USAID (1 fois par

an par Ernst &Young), la Banque mondiale,

- Existence de mission de supervision par ces bailleurs 2 fois par an,

- Utilisation d’un logiciel comptable « TOMPRO » agréé par les bailleurs de fonds tels que la Banque

mondiale,

- Existence d’un contrat d’assistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel à travers

son partenaire au Sénégal (2D Business Consulting),

- Existence d’une comptabilité analytique en plus de la comptabilité générale,

- Existence d’un logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),

Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA,

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre en place une organisation facilitant la collecte des données et l’accès aux informations

comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,

- Etablir et diffuser les fiches de poste et de fonction à tout le personnel.

sur 66

Chef comptable

PROFIL Abdou Niang GUISSE

FONCTION Chef comptable

MISSIONS

Participation à la réalisation des opérations comptables de

toutes les composantes et à la gestion des différents

financements reçus des bailleurs avec toutes les opérations

de traitement appropriées :

� Tenue des comptes de l’établissement et la

maintenance de son logiciel comptable,

� Préparation des états financiers à soumettre aux

bailleurs de fonds et à l’audit,

� Suivi budgétaire, � Veille au respect des principes comptables généraux,

� Réalisation des déclarations fiscales et sociales de l’organisation,

� Sortie rapide, régulière et fiable des résultats

comptables et financiers intermédiaires et annuels,

� Gestion de la paie, des déclarations fiscales et sociales,

� Assiste la DAF dans la préparation du budget et son suivi prévisionnel,

� Suivi de la comptabilité analytique,

� Assistance aux auditeurs externes dans l’exécution de leur mission.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Direction administrative et financière (DAF)


- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe





- Imprimante

- Un chef comptable

- 4 comptables

- 1 assistante comptable

- Des stagiaires

sur 66

INTERFACES CLES

- Réception

- Contrôle financier

- Direction Administrative et Financière


DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Difficultés de collecte des

données (indisponibilité des

informations) pour le

renseignement correct du

logiciel TOMPRO

- Effectif du personnel insuffisant

- Capacité d’archivage très

insuffisante



indicateurs tels que le taux de

réalisation des activités

planifiées

- Pas d’évaluation d’efficacité de

la formation des comptables sur

l’utilisation du logiciel TOMPRO,

les attestations de cette

formation n’ont pas été

montrées.

- 8.4

- 6.1

- 4.2.4

- 4.1. e

- 6.2.2. c

- Manque d’exhaustivité

dans le traitement des

données comptables,

problème de fiabilité et

clarté des bilans

comptables non-

conformité

réglementaire


inefficacité,

insatisfaction client

- pertes de données et

autres informations,

non-conformité

réglementaire avec des

pénalités,

- Pas d’évaluation

objective de la


- Pas d’appréciation sur

les capacités du

personnel à utiliser

correctement le logiciel

POINTS FORTS



jour en 2013),


- Existence d’audits partiels spécifiques menés par les bailleurs de fonds tels que l’USAID, la

sur 66

Banque mondiale,

- Utilisation d’un logiciel comptable « TOMPRO » agréé par les bailleurs de fonds tels que la Banque

mondiale,

- Existence d’un contrat d’assistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel à travers

son partenaire au Sénégal (2D Business Consulting),


- Existence d’un logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),

- Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre en place une organisation facilitant la collecte des données et l’accès aux informations

comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,


- Mettre en place un local d’archivage avec une capacité suffisante,


service,

- Evaluer à froid toutes les formations.

sur 66

Comptable

PROFIL Monique NGOM

FONCTION Comptable

MISSIONS

Participation à la réalisation des opérations comptables de

toutes les composantes et à la gestion des différents

financements reçus des bailleurs.

Elle est chargée spécifiquement de la phase « engagement »

dans le processus du traitement des chèques dans le cadre

d’un financement Banque mondiale (BM).

ACTIVITES SECONDAIRES Elle assure en plus la comptabilité du DFID (Financement

anglais)


- Chef comptable



- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe





-

- Chef comptable

- 4 comptables

- 1 assistante comptable

INTERFACES CLES

- Assistance comptable


- DAF


DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME

RISQUES ASSOCIES

- Non retour de l’argent déjà

décaissé et mis à la disposition

des institutions exécutantes

suite à la non réalisation des

activités initialement planifiées

- 4.1.f et 5.4

- Impossibilité de justification de

ces dépenses auprès des

bailleurs de fonds, insatisfaction

des partenaires, perte de

financements

sur 66


poste (acquise depuis 2009) suite

aux tâches supplémentaires

telles que la comptabilité du

DFID (financement anglais)



indicateurs de performance.

- 6.2.2. d

- 4.1. e

- Conflit de compétences



POINTS FORTS


- Existence d’un manuel de procédures (établi depuis 2009 et mis à jour en 2013),

- Utilisation d’un système comptable « Banque mondiale » avec un logiciel (TOMPRO), agréé par la

Banque mondiale, avec licence, clef de protection et des mises à jours annuelles,


- Réalisation d’autres audits de vérification des comptes par les bailleurs : Banque mondiale,

USAID, AUSAID,


- Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA,

- Bonne traçabilité des opérations comptables avec des vérifications et validations à plusieurs

niveaux.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre à jour la fiche de poste et de fonction de la comptable par rapport à ses nouvelles

fonctions,


service,


sur 66

Contrôle financier

PROFIL Mme DIONE Awa Cissé

FONCTION Responsable du service « Contrôle financier »

MISSIONS

Certification de toutes les dépenses avant paiement:

� Factures fournisseurs, � Déclarations des missions,

� Déclarations des dépenses ateliers, � Contrôler les pièces comptables en provenance des

Institutions coordonnatrices des projets financés par

le CORAF/WECARD,

� Procéder au contrôle inopiné, à l’arrêté mensuel de

la petite caisse et vérifier les pièces justificatives y

afférentes.

ACTIVITE SECONDAIRE


- Direction Exécutive


- Tous les services

- Les institutions

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe





- Imprimante

- Photocopieuse

-

- Un chef de service contrôle financier

INTERFACES CLES - Comptabilité

- DAF

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Non retour de l’argent déjà

décaissé et mis à la disposition des

institutions exécutantes suite à la

non réalisation des activités

- 4.1.f et 5.4

- Impossibilité de

justification de ces

dépenses auprès des

bailleurs de fonds

sur 66

initialement planifiées,


poste du responsable de ce service

suite au changement : on est passé

de « Audit interne » au « Contrôle

financier »,

- Effectif du personnel insuffisant


insuffisante



indicateurs tels que le taux de

réalisation des activités planifiées

- 6.2.2. d

- 6.1

- 4.2.4

- 4.1. e




client

- pertes de données et autres

informations, non-

conformité réglementaire

avec des pénalités,

- Pas d’évaluation objective

de la performance du

service

POINTS FORTS


- Existence d’un manuel de procédures (établi depuis 2009 et mis à jour en 2013),

- Comptes certifiés par un cabinet d’expertise comptable agréé (GRANT THORTON, ex CICE),


- Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre à jour la fiche de poste et de fonction de la responsable de ce service par rapport à ses

nouvelles fonctions,




service,


sur 66

7.3.2. Gestion des Ressources Humaines

PROFIL Sophie Yandé GNING

FONCTION Assistante « Ressources humaines »

MISSIONS

Elle assure:

� La gestion administrative et sociale du personnel,

� La gestion des dossiers du personnel, � La gestion de l’Assurance maladie,

� La gestion des correspondances administratives entre

le CORAF et les institutions étatiques et ministères,

� Le déroulement des recrutements du personnel en

comité en interne et en collaboration avec les

partenaires selon le profil,

ACTIVITES SECONDAIRES Elle assure et coordonne les opérations d’achats et de

maintenance des locaux en sous-traitance. Elle assure

également la gestion du parc automobile.




- Tous les services

- Les institutions étatiques et ministères

- Les bailleurs



- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe





- Imprimante

- Une assistante RH

INTERFACES CLES

- Comptabilité

- DAF

- DE


sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Planification sommaire des

activités (pas de planning de

recrutement, pas de programme

de formation),

- Les formations réalisées

(formation des comptables à

l’utilisation du logiciel TOMPRO,

formation en suivi-évaluation en

collaboration avec l’USAID, …)

n’ont pas été évaluées à froid

quant à leur efficacité,



indicateurs

- 6.2.2

- 6.2.2. c

- 4.1. e

- Activités (urgentes et

indispensables) non réalisées par

manque de prévisions,

- Pas d’appréciation objective sur

la valeur ajoutée de ces

formations et le renforcement des

capacités des collaborateurs

pouvant être sources

d’inefficacité et d’insatisfaction

des clients et des partenaires



POINTS FORTS

- Existence d’une évaluation annuelle de tout le personnel,


jour en 2013),

- Etablissement d’un logiciel de gestion RH (DREAM WEAVER),

- Existence d’une bonne politique sociale : Assurance maladie (NSIA) avec une prise en charge de

80%, avance tabaski à la demande, appui des manifestations du personnel,

- Existence d’un climat apaisé avec un dialogue permanent entre la Direction et les délégués du

personnel (pas de syndicat).

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Planifier, en collaboration avec les différents responsables de services, des plans de recrutement

et de formation du personnel,

- Evaluer à froid toute formation pourvue et réalisée,


service.

sur 66

7.3.3. Accueil et gestion des courriers

PROFIL Nina Téning FAYE

FONCTION Réceptionniste

MISSIONS

- Gestion du standard pour les appels entrants et

sortants,

- Gestion du courrier Arrivée et Départ,

- Accueil et orientation des visiteurs.

ACTIVITE SECONDAIRE - Etablissement des bons de commandes après la

validation des BAI (bons d’achats internes),

- Saisie des ordres de missions.


- DAF


- Tous les services


- Ordinateur fixe

- Internet

- Table de bureau

- Téléphone fixe



-

- Une réceptionniste

INTERFACES CLES

- Assistantes de Direction


- DAF


DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Pas de visa après la transmission

des factures au service « contrôle

financier » pour la certification

- Manque de visa également sur le

registre de transmission des

dossiers à la DE (Direction

exécutive)

- Pas de fiche de poste


- 4.2.4 et 7.5.3

- 4.2.4 et 7.5.3

- 6.2.2. d et 7.1.b

- 4.1. e

- Manque de traçabilité,

perte de documents tels

que les factures

- Manque de traçabilité



sur 66


indicateurs de performance

- Effectif en personnel insuffisant

- Inexistence d’un local d’archivage

(dossiers archivés dans des

cartons qui sont stockés dans la

cuisine),

- Réflexe qualité de service encore

modeste malgré les efforts

constatés à l’accueil des visiteurs

- 4.1.d et 6.1

- 6.3

- 6.2.1 et 6.2.2




des clients et autres

partenaires

- Pas de protection assurée

des documents et

enregistrements, pertes de

données et autres

informations, pénalités

encourues,

- Insatisfaction des clients et

autres partenaires

POINTS FORTS

- Réceptionniste souriante et facile d’abord,

- Bon rangement des dossiers dans les meubles et armoires dans le bureau.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Etablir la fiche de poste et de fonction de la réceptionniste,


service,

- Améliorer la traçabilité des toutes les opérations de transmission de courriers par des signatures

systématiques,



- Former la réceptionniste sur les notions de Qualité de service.

sur 66

7.4. Passation des marchés

PROFIL

Mr Maguette SY

FONCTION Spécialiste Passation de Marchés (SPM)

MISSIONS

Supervision de tout le processus d’acquisition des biens et

services pour garantir le respect de toutes les procédures et

les Directives de la Banque:

� Il passe en revue les TDR élaborés par les techniciens, � Selon le montant de ce marché, il y a une revue à

priori ou un avis de non objection de la Banque,

� Publication sur le site du CORAF d’un avis à

manifestation d’intérêt,

� Dépouillement par un comité,

� Possibilité de négociations et recadrage de certains aspects techniques avec le postulant retenu qui va

soumettre une offre technique et financière,

� Signature de contrat entre le CORAF et

l’adjudicataire de ce marché.

ACTIVITE SECONDAIRE Sensibilisation/Formation pour renforcer les capacités du

personnel en matière de passation de marchés.


- Direction Exécutive (DE)

-

- Tous les programmes et projets,

- Tous les services,

- Les institutions,

- Les bailleurs.


- Ordinateur portable,

- Internet,

- Table de bureau,

- Téléphone fixe,

- Manuel de procédures,

- Directives de la Banque,

- Meubles de rangement,

- Armoires de rangement,

- Etagères d’archivage,

- Imprimante,

- Etc.

- Un spécialiste passation de marchés,

- Une assistante passation de marchés.

INTERFACES CLES - Gestionnaires des programmes et projets,

- Direction exécutive.

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Pas informé d’une évaluation des

prestataires de service ou

fournisseurs de biens bénéficiaires

des marchés du CORAF,

- Pas de fiche de poste et de fonction

disponible,


insuffisant,

- Manque de formalisation de la

durée de conservation des

enregistrements du service,

- Pas d’attestations ni d’évaluation

des sensibilisations/formations

internes du personnel sur la

passation de marchés

- 4.2.4 et 7.4.1

- 6.2.2. d

- 4.2.4

- 4.1. 4

- 4.2.4 et 6.2.2.c


conformité et l’efficacité

des prestations de

services, non-conformité

des prestations,


et partenaires


- Pas de protection assurée

des documents et

enregistrements, pertes

de données et autres

informations, pénalités

encourues,

- Destruction précoce d’un

enregistrement, perte de

données, pénalités

encourues,

- Visibilité sommaire sur

l’efficacité des

formations du personnel

POINTS FORTS

- Existence d’un Plan annuel de passation de marchés soumis et validé par la Banque,

- Existence d’un manuel de procédures (établi depuis 2009 et mis à jour en 2013) et des Directives

de la Banque,

- Existence d’un tableau de bord avec des indicateurs bien suivis (taux d’exécution du plan de

passation des marchés),

- Existence de missions d’évaluation et supervision par la Banque Mondiale 2 fois par an,

- Bonne maîtrise des procédures et Directives de passation de marchés,

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Mettre à disposition la fiche de poste et de fonction du spécialiste de passation des marchés et de

son assistante,

- S’approprier des résultats (s’ils existent) de l’évaluation de tous les prestataires à la fin de

chaque exercice d’exécution des marchés en collaboration avec les gestionnaires de programmes

et projets,

sur 66

- Formaliser la durée de conservation de tous les documents et enregistrements du service,


- Assurer une bonne traçabilité des sensibilisations/formations internes (PV et attestations de

participation) et les évaluer.

sur 66

7.5. Gestion de la communication et de l’information

PROFIL

Dr Anatole KONE

FONCTION Gestion de l’information et de la communication

COMPETENCE

� Assurer la communication au niveau institutionnel et

faire connaître les réalisations du CORAF (projets et

programmes)

� Elaboration de TDR et lancement des appels d’offre

ACTIVITE SECONDAIRE � Evaluation des projets


- Directeur Exécutif

- Tous les services

- Les centres de recherche



- Tableau de suivi des projets

- Une caméra professionnelle

- Deux appareils de photo numérique

- Site Web

- Communication Télé et Radio


programmes : Manuel de procédures


suivi évaluation, brochures, CD, dépliants.

- Un responsable de l’information et de la

communication

- Un informaticien gestionnaire du site web

- Un informaticien chargé du développement des

bases de données

- Un infographe

- Une assistante en communication scientifique

chargée de la relation avec la presse

INTERFACES CLES - Tous les services

DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Faible formalisation de la

validation, faite par décharge sur la

maquette (Draft) envoyée par

l’imprimeur

- Absence de cadre de détection et

de collecte des besoins en

communication dans les projets en

cours

- Pas d’indicateurs clairement

déclinés pour le suivi de la

- 7.3

- 5.3

- 8.3

- Impression de mauvaise

version, produit non

conforme

- Couverture partielle des

besoins en communication,

retard dans la publication

- Méconnaissance de la

performance du

sur 66

performance des activités de

communication. Seule une

appréciation est faite sur le retour

d’information de la presse : nombre

d’articles fait sur le CORAF (66 le

dernier trimestre).

Département

POINTS FORTS

- Existence d’une déclinaison annuelle du plan de communication

- Suivi de l’évolution des projets de communication par code couleur : rouge correspondant à

dossier réalisé, bleu en imprimerie, blanc listé mais pas en possession au Département

communication, vert maquette en révision

- Tenue de réunion hebdomadaire tous les mercredis et production de CR

- Réalisation d’une étude sur l’impact de la communication au CORAF réalisée en 2012 (évaluation

à mis parcours pour le plan opérationnel 2010/2014)

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Formaliser la validation des maquettes envoyé au gestionnaire de programmes,

- Renforcer le personnel (une assistante en communication) pour les besoins de la rédaction et

révision des documents,

- Définir des indicateurs pour le suivi de la performance du Département.

sur 66

7.6. Système d’information

PROFIL Aliou MBOW

FONCTION Responsable du service Système d’Information (SI)

MISSIONS

� Gestion des données et applications � Disponibilité de l’interconnexion des 22 réseaux de

recherche

� Gestion du site Web

� Maintenance sur les applications (télémaintenance)

et les équipements du SI

� Développement d’applications pour la gestion des

bases de données

� Sauvegarde des données � Elaboration de TDR et lancement des appels d’offre

ACTIVITE SECONDAIRE � Evaluation des prestataires de service



communication

- Tous les services

- Les centres de recherche



- 4 serveurs (de 2 Terra chacun) en interne

dont 1 pour le back up

- Antivirus par poste et client serveur

- Pare-feu au niveau des routeurs



programmes : Manuel de procédures

administrative et financière, Fiche

affectation immobilisation, Fiche transfert

d’immobilisation, Fichier de suivi des

interventions, etc.

Trois ingénieurs :

- Un responsable des TIC (technologie de

l’information et de la communication)

- Un assistant TIC (volet Earth audit)

- Une assistante chargée du développement des

bases de données

INTERFACES CLES - Tous les services

sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Absence de planning de

maintenance préventive,

- Pas de formalisation systématique

de toutes les interventions

ponctuelles opérées sur les

équipements,

- Pas de gestion directe du logiciel

TOMPRO de la comptabilité, bien

que les comptables soient formés

pour son exploitation (seule la

sauvegarde des données est assurée

par le SI).

- 7.1

- 7.5.3

- 7.5.1

- Pannes récurrentes

- Défaut de traçabilité

- Blocage du système, perte

de données

POINTS FORTS

- Création de base de données taillée sur mesure : publication, technologie agricole, répertoire des

chercheurs, meilleures pratiques agricoles, bases données projet, bases données PPAO/WAAPP.

En cours de conception : suivi évaluation, gestion des stocks, bon achat interne, gestion des

ressources humaines,

- Planification des besoins pour 2014 déjà faite (intégrant le recrutement d’un prestataire pour la

maintenance préventive, les besoins en formation, l’installation de l’intranet du CORAF et le

système d’information régional, etc.),

- Validation à chaque étape de la conception des bases de données avec les demandeurs (méthode

ATLAS),

- Renouvellement systématique du parc informatique à la fin de l’amortissement,

- Rédaction des manuels en cours de finalisation : manuel de gestion de la sécurité informatique,

schéma directeur informatique, manuel de gestion des back up (en cours de validation),

- Réalisation de tests de restauration (suite à une simulation) pour s’assurer de la fonctionnalité du

système, mais également le temps de réalisation nécessaire (bases de données annuaires 24 hr,

réinitialisation du système 2hr, restauration base de données 30 mns, redémarrage du système

1hr30),

- Existence d’une traçabilité de la maintenance corrective intégrant la date, le N° de

l’intervention, le propriétaire, les références de la machine, l’intervenant, la solution utilisée

pour résoudre le problème,

- Existence d’une sauvegarde interne (back up hebdomadaire et sécurisé à trois niveaux : Directeur

exécutif, externe au bureau et interne au bureau) et externe (au Canada avec Iweb Technologie :

site web et messagerie électronique),

- Déclinaison des objectifs de performance : fonctionnalité de la messagerie (100%), disponibilité

du réseau (100%), sécurité (80%),

- Développement de nouveaux projets pour renforcer l’utilisation des TIC dans le développement

agricole : Earth audit pour l’augmentation des rendements agricole, Agriconnexion pour

permettre aux paysans de créer des modèles d’affaires.

sur 66

PROPOSITIONS D’AMELIORATION - Intégrer dans les indicateurs de performance les durées d’intervention ;

- Mettre en place un planning de maintenance préventive ;

- Formaliser toutes les interventions faites sur les équipements et applications ;

- Intégrer la gestion de l’application TOMPRO dans les activités du SI ;

- Installer l’intranet au CORAF/WECARD.

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8. CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD

L'identification des processus du CORAF/WECARD est le passage obligé pour entamer la

mise en conformité avec la norme ISO 9001: 2008. L’identification des missions et des

flux d’activités de l’organisme permet de basculer d’une logique hiérarchique à une

logique fonctionnelle (processus).

L’approche processus introduit un management horizontal réunissant les acteurs du

CORAF/WECARD autour des objectifs de l’organisation avec pour finalités la

satisfaction des clients et partenaires ainsi que la recherche de l’efficacité.

Considérant que la norme ISO 9001:2000 exige une catégorisation des processus selon

une typologie en 3 familles.

� Processus de réalisation ou Processus opérationnels : ce sont les plus visibles. On les définit comme le cœur de métier de l’organisme (Exemple: Production).

� Processus de support ou Processus de soutien : Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires (Exemples: Ressources humaines, financières, matérielles).

� Processus de pilotage ou Processus de management : Ils contribuent à la

détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme (Exemples: Management de la qualité, Stratégie, Communication).

Cette typologie associée à l'identification des processus permet de formaliser une

cartographie selon les exigences de la norme.

La cartographie générale des processus du CORAF/WECARD pourrait se présenter de la

manière suivante.

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Version 00 du 04 NOVEMBRE 2013

S1: PASSATION DES MARCHES

BESO

INS ET EXIGEN

CES CLIENTS ET

PART

ENAIRE

S

SATISFAC

TION DES CLIEN

TS ET PA

RTEN

AIRES

S 2: GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

P1: PILOTAGE DE LA STRATEGIE ET DU SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITE DU CORAF/WECARD

R1: COORDINATION DES PROGRAMMES DE RECHERCHE DES SNRA

Programme Elevage, Pêche et Aquaculture

Programme Cultures Non vivrières

Programme Cultures Vivrières

Programme Gestion des Ressources Naturelles

Programme Biotechnologie et

Biosécurité

Programme Gestion des

Connaissances

Programme Politiques, Marchés et Commerce

Programme Renforcement des

capacités et coordination

R 2: SUIVI-EVALUATION DES PROGRAMMES DE RECHERCHE DES SNRA ET DE LEUR VULGARISATION

S 3: GESTION ADMINISTRATIVE ET

FINANCIERE

S 4: GESTION DU SYSTÈME D’INFORMATION

diagnostic qualite (audit de performance) … · le diagnostic qualité est la première étape du...

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