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TCM31 Management de l'entreprise et simulation de gestion 1

2010

TCM31 Management de l'entreprise et simulation de gestion

[DIAGNOSTIC ET PRECONISATIONS QUANT A LA STRATEGIE EMPLOYEUR D’EDF]

Tarik AGAYR, Vincent BURGMEIER, Pierre DELANDRE, Paul GUILLARD, Jean-Baptiste LEPRETRE, Alexandre PIGNARD, Jimmy ZURCHER,


SOMMAIRE :

Introduction………………………….........................................3

I. Diagnostics…………………………………………………………..….…..…...3

I.1 Diagnostics financiers…………………………………………………….3

I.2 Diagnostics RH……………………………………………………………….7

I.3 Diagnostics marketing……………………….………………………..14

II. Préconisations………………………………………………..……………....19

II.1 Une stratégie adaptée aux ressources de l’entreprise…..19

II.2 Préconisations par âge et qualification ……………………….21

II.3 Recrutement………………………………………………………….…….23

Conclusion…………………………………………………………………..25


Introduction

L'énergie occupe une place primordiale dans notre société. C’est pourquoi, les fournisseurs d'énergie ont une importance majeure dans son fonctionnement. Cela confère à ces entreprises un pouvoir certain, mais aussi des responsabilités de premier ordre. Pour répondre à ce besoin énergétique, ces groupes se doivent d'avoir des structures adéquates. La première propriété que requiert ce type de structures est de posséder de solides ressources humaines. Aussi le recrutement dans ce type d'entreprise est-il un enjeu d'envergure.

Chez un grand électricien tel qu’EDF, opérateur national historique, il est donc nécessaire d'évaluer de manière la plus correcte possible l'ampleur du recrutement et ses caractéristiques, ceci à plus ou moins long terme. Dans ce but, notre étude portera sur la situation actuelle du groupe EDF afin de lui proposer quelques pistes lui permettant de mieux répondre à ses besoins en recrutement. Il s’agit donc d’effectuer diagnostics et préconisations quant à la stratégie employeur d’EDF.

Il convient de rappeler que la stratégie employeur peut se définir par la projection à moyen et long terme des besoins en ressources humaines de l'entreprise. Les diagnostics et préconisations attendues sont donc une série d'évaluations permettant de bien voir l'état des ressources humaines, de l'image et des finances chez l'énergéticien, ainsi qu'une analyse de ces données aidant à établir une stratégie employeur chez EDF. Les questions qui en découlent sont nombreuses. Quelles sont les capacités financières d'EDF pour le recrutement ? Qu'en est-il de ses ressources humaines actuelles et de l'image qui en résulte? Quelles préconisations peut-on alors établir quant à la stratégie employeur de l'opérateur ?

I- Diagnostics

I.1. Diagnostics financiers

I.1.a) Bilan financier du groupe EDF et comparaison entre 2007 et 2008 Cette partie a pour but de présenter la situation financière du groupe EDF en 2008 et

comparer cette situation avec celle de l’année 2007. Le chiffre d’affaire du groupe EDF en 2008 s’est élevé à 64279 millions d’euros en

augmentation de 8% par rapport à l’année 2007. Ce chiffre d’affaire s’est réparti géographiquement de la façon suivante :

34750 millions d’euros en France soit 53% du chiffre d’affaire total et en hausse de 6,6% par rapport à 2007.

8250 millions d’euros au Royaume-Uni soit 13% du chiffre d’affaire total et en baisse de 1,2% par rapport à 2007.

7509 millions d’euros en Allemagne soit 11% du chiffre d’affaire total et en hausse de 8,4% par rapport à 2007.


6043 millions d’euros en Italie soit 9% du chiffre d’affaire total et en hausse de 30% par rapport à 2007.

8903 millions d’euros dans le reste du monde soit 14% du chiffre d’affaire total et en hausse de 10% par rapport à 2007.

Figure 1.1.1 Répartition géographique du chiffre d'affaire du groupe EDF en 2008

Ce chiffre d’affaire se réparti suivant les différentes activités commerciales du groupe EDF de la façon suivante :

Figure 1.1.2. - Répartition par activité du chiffre d'affaire du groupe EDF en 2008

Le résultat net dégagé par le groupe EDF a été de 3400 millions d’euros en 2008 en baisse significative de 40% par rapport à 2007, malgré une augmentation du chiffre d’affaire de 8%. Cette diminution du résultat net vient en grande partie de l’augmentation de 16,3% des charges dédiées

53%

13%

11%

9%14%

France Royaume-Uni Allemagne Italie Reste du monde

69%

18%

7% 6%

Production/Comercialisation Distribution Tramsport Autres


à l’achat de combustible et d’énergie, qui est le premier poste de dépense du groupe (27022 millions d’euros en 2008). Les achats de combustibles seuls ont augmenté de 28,6% s’expliquant par le fait que l’année 2008 a été marquée par une forte volatilité des prix du gaz et de l’uranium.

L’endettement financier net du groupe EDF s’établit à 24 476 millions d’euros fin 2008. Il était de 16 269 millions d’euros au 31 décembre 2007 et augmente ainsi de 50% sur l’année 2008. La variation du niveau de l’endettement financier net en 2008 résulte de l’accélération de plus de 29% du programme d’investissements opérationnels du groupe EDF (+ 2 241 millions d’euros entre 2007 et 2008, lié en grande partie au renouvellement de son parc nucléaire) et l’augmentation du besoin en fonds de roulement (+ 2 511 millions d’euros). Cette augmentation du besoin en fond de roulement provient en grande partie de créances clients supplémentaires en France, de stocks plus importants et de provisions liées aux variations des prix des énergies et liées aux risques encourus par la filiale de trading d’énergie du groupe : EDF Trading. De plus, ce fort endettement est lié aussi au développement du groupe et plus particulièrement du nucléaire à l’international. Il s’agit principalement du Royaume-Uni avec l’acquisition de 26,5 % de British Energy pour 2 679 millions d’euros et des États-Unis avec l’acquisition d’actions de Constellation Energy Groupe pour 412 millions d’euros et le déboursement en 2008 de 854 millions d’euros liés à l’acquisition prévue de 49,99 % de ses actifs nucléaires.

I.1.b) Bilan des charges de personnels

En 2008, les charges de personnels sont devenues le deuxième poste de dépense du groupe EDF avec un budget de 10476 millions d’euros. Ce budget est en hausse de 5,1% par rapport à l’année 2007. L’effectif total du groupe EDF en 2008 était de 155931 salariés en hausse de 1,2% par rapport à 2007. 102613 personnes travaillaient au sein d’EDF, ERDF et RTE et 53318 personnes travaillaient dans les filiales essentiellement à l’étranger.

Les charges de personnels se décomposent de la façon suivante :

6976 millions d’euros sont consacrés à la rémunération des salariés, soit un salaire annuel moyen brut par salarié d’environ 44737€. Il était en 2007 de 42510€. Le salaire moyen brut annuel par salarié à donc augmenter de 5% en 2008, surtout sous l’effet de la hausse du SMIC en France (environ 3%)

1451 millions d’euros sont consacrés aux charges de sécurité sociale. 847 millions d’euros sont consacrés à l’intéressement, à la participation et à d’autres

avantages à court termes. 1218 millions d’euros sont consacrés aux avantages postérieurs à l’emploi comme les

pensions, l'assurance-vie et l'assistance médicale.

En étudiant le rapport financier de deux autres électriciens européens EON et Suez, concurrents d’EDF, on peut ainsi comparer le salaire moyen annuel dans ces différents groupes :


Figure 1.1.3. - Salaire moyen brut annuel pour différents énergéticiens européens sur l'année 2008

Ainsi, ce graphe montre que les salaires moyens annuels chez EDF s’inscrivent dans la fourchette basse des salaires accordés par les énergéticiens européens.

Cependant, à ces charges de personnels, il faut prendre en compte au passif du groupe EDF les provisions pour avantages du personnel qui ont augmenté de 2293 millions d’euros (soit 14705€ par salarié) au cours de l’année 2008. Ces provisions permettent surtout de financer le régime spécial de retraite des industries électriques et gazières (régime qui touchent 102698 salariés du groupe EDF en 2008), de financer les avantages en nature énergie des salariés du groupe, les indemnités de fin de carrière, les indemnités de secours immédiat et les indemnités de congés exceptionnels de fin de carrière.

La valeur ajoutée apportée par ces salariés est de 18387 millions d’euros en 2008, en baisse de 7,7% par rapport à 2007. Ainsi, le rendement apparent de la main d’œuvre (qui représente la valeur ajoutée générée par chaque salarié) en 2008 s’élève à 117918€ par salariés en baisse de 8,9% par rapport à 2007.

Si on continue à comparer avec EON et SUEZ, on constate que le rendement apparent de la main d’œuvre chez EDF est bien supérieur par rapport à ces autres énergéticiens :

Figure 1.1.4. - Rendement apparent de la main d'œuvre en 2008 pour différents énergéticiens

européens

EDF EON SUEZ

44 737,00 € 44 345,00 € 47 766,00 €

EDF EON SUEZ

117 918,00 €

87 969,00 €

65 417,00 €


Enfin le bilan financier du groupe EDF nous permet de calculer l’équipement par salariés en 2008 pour le groupe EDF qui s’élève à 251682€ soit une augmentation de 2,5% par rapport à 2007. On peut encore une fois comparer avec EON et SUEZ :

Figure 1.1.4. - Equipement par salariés en 2008 pour différents énergéticiens européens

En conclusion, on peut donc constater que même si le chiffre d’affaire d’EDF est en hausse, son résultat est en nette baisse, notamment en raison de charges d’exploitation croissantes (via le prix en perpétuelle hausse des matières premières comme le gaz et l’uranium) et de lourdes charges financières dues notamment à l’investissement dans d’autres grands groupes énergétiques. Si cette deuxième cause d’augmentation des charges n’est guère préoccupante (s’agissant d’investissements), la première est moins encourageante, le prix des matières premières n’étant guère maîtrisable et nuit au résultat net d’exploitation.

Par ailleurs, on peut constater que le rendement apparemment de la main d’œuvre est très

bon comparé à d’autres groupes du secteur énergétique avec un équipement moyen par salarié assez bon. En revanche, le salaire moyen n’est pas le plus élevé, mais la nette hausse (2 milliards d’euros) du budget alloué aux avantages du personnel compense ce qui pourrait sembler être un manque d’attractivité potentiel lors de l’embauche.

I.2. Diagnostic RH

Passons maintenant à un diagnostic RH. Nous avons choisi d’effectuer notre étude suivant trois axes distincts, en nous référant au bilan social de 2008. Tout d’abord, nous nous concentrerons sur une analyse globale des effectifs d’EDF France, en s’appuyant sur l’évolution des effectifs entre 2006 et 2008. Ensuite nous nous intéresserons au paramètre âge quant à la politique de recrutement du groupe. Finalement, nous étudierons la place dans la femme chez EDF.

I.2.a) Effectif total et sous-traitance

L’effectif d’EDF est constitué majoritairement de statutaires, comme le montre le graphique ci-dessous, et cela est dû au fait que l’état est majoritairement actionnaire du groupe (84,9%). EDF

EDF EON SUEZ

251 682,00 €

604 947,00 €

98 504,00 €


essaie de fidéliser ses employés en leur octroyant des rémunérations fixes qui dépendent de leur échelon au sein de l’entreprise. Cela peut donc encourager les employés à rester chez EDF étant donné que leur rémunération est fonction de leur ancienneté. Par ailleurs, le nombre de CDI et de CDD est très bas, car l’entreprise est constituée majoritairement de fonctionnaires. Mais ce nombre est amené à augmenter dans les années qui viennent, car EDF tente d’accélérer sa marche vers la privatisation et sa mise en bourse.

Figure 1.2.1. - Evolution du nombre de salariés entre 2006 et 2008

On constate de plus une forte baise de l’effectif total en 2008. Cette baisse de l’effectif total est peut être due à la perte d’EDF de plusieurs parts de marché. En effet, depuis le 1er juillet 2007, tous les consommateurs peuvent choisir librement leur fournisseur d’électricité ou de gaz naturel. Une dizaine de fournisseurs proposent désormais aux consommateurs des offres de fourniture d’énergie (Poweo, Direct Energie…). EDF a donc dû renoncer à pourvoir certains postes laissés vaquant par les départs en retraite en prévision d’une baisse de son chiffre d’affaire suite à l’ouverture du marché de l’énergie. Cependant cette baisse du nombre d’employés s’explique surtout par le morcèlement d’EDF en plusieurs filiales indépendantes (ERDF, RTE) qui a eu lieu en 2008. Cette baisse s’explique donc par un transfert de salariés de la société mère vers les autres filiales, en particulier ERDF qui compte 37 000 personnes dans son effectif.

Il serait également intéressant de se pencher sur l’évolution du nombre de salariés par catégorie socioprofessionnelle. On constate en effet que l’effectif total stagne entre 2006 et 2007 et connait une baisse brusque en 2008. Les cadres sont épargnés par cette baisse. La maîtrise connait par contre une légère baisse, alors que le nombre d’exécutants est considérablement réduit. Les exécutants ont donc certainement été transférés vers ERDF ou RTE pour l’entretien des réseaux de distribution de gaz et d’électricité. Ce qui expliquerait pourquoi seuls les personnels d’exécution et de maîtrise ont été touchés par ce remaniement.


Figure 1.2.2. - Evolution du nombre de salariés par catégorie socioprofessionnelle

Cette baisse du nombre de salariés de l’exécution et de la maîtrise s’accompagne d’une hausse du nombre de sous-traitants. Le graphe ci-dessous montre en effet qu’en 2008, EDF a plus sous-traité qu’en 2006 et en 2007. Ce recours aux sous-traitants indique en effet une volonté d’EDF de baisser sa masse salariale. Ainsi, en recrutant ponctuellement des saisonniers et des intérimaires, EDF se prémunit de toute imprévision liée à sa perte de plusieurs parts de marché suite à l’entrée en vigueur de la loi sur l’ouverture à la concurrence en France.

Figure 1.2.3. - Evolution du nombre de sous-traitants

Pour conclure, on peut dire que les employés d’EDF, à majorité fonctionnaires, tendent à diminuer, et cela touche tout particulièrement les exécutants. Cependant, dans le contexte actuel, cela se comprend, étant donné qu’EDF n’a plus du tout le monopole du marché de l’énergie.


Figure 1.2.4. - Quantité de salariés dans chaque catégorie socioprofessionnelle et dans chaque classe d'âge

I.2.b) Le paramètre âge

L'âge moyen des salariés d'une entreprise donne une bonne image de l'expérience que possèdent ses ressources humaines. Dans le cas d’EDF, on peut évaluer de manière assez précise cette expérience en analysant la répartition de ses salariés entre les différentes classes d'âges et les différentes catégories socioprofessionnelles.

En analysant les données fournies par le bilan social 2008 d'EDF, on peut tout d'abord constater un premier fait intéressant : la population des employés d'EDF est assez âgée. En effet, on peut noter une moyenne d'âge de 42 ans dans cette population. Ainsi, on peut en déduire que cette population de salariés est assez expérimentée, ce qui n'est pas anormal en soit : EDF, en tant que fournisseur d'électricité, se doit d'être d'une fiabilité exemplaire dans sa production et sa distribution d'électricité. L'expérience représente alors une sécurité pour ceux qui gèrent les ressources humaines, qui choisissent alors de fidéliser leurs salariés. On remarque ainsi que l'ancienneté moyenne des salariés chez EDF est d'environ 19 ans.

- de 5 ans 05 à 10 ans 10 à 15 ans 15 à 20 ans 20 à 25 ans 25 à 30 ans 30 à 35 ans0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

CadreMaîtriseExécutantsTotal

ancienneté

nom

bre

de s

alar

iés

Figure 1.2.5. - Nombre de salariés par classe d'ancienneté et par catégorie socioprofessionnelle


Analysons ensuite la répartition des salariés en catégories socioprofessionnelles selon le critère d'âge et selon le critère d'ancienneté. On voit tout d'abord que le nombre d'exécutants baisse quand l'âge croit, mais aussi quand d'ancienneté croit. Par contre, la proportion de maîtrise et de cadres augmente légèrement selon les classes d'ancienneté. Ainsi, on peut en déduire que la promotion interne fonctionne bien à ce niveau. De plus, au vue de l'ancienneté, on voit que peu de salariés choisissent de quitter cette entreprise. La fidélisation des salariés est donc bien effective.

Notons alors un fait assez étonnant. On peut en effet remarquer que la classe de loin la plus présente chez EDF est celle des salariés de 25 à 30 ans d’ancienneté, soit un âge généralement de plus de 45 ans. Cette classe d'âge rassemble près de trente mille personnes, ce qui représente à peu près la moitié des salariés d'EDF. Cela en fait une entreprise assez « vieille » au niveau de ses ressources humaines, comme nous avons pu le dire auparavant. Cela vient certainement encore de la fidélisation des salariés, mais peut-être aussi du fait que le recrutement du groupe français a pu être plus important dans les années 1970-1980 avec le développement du parc nucléaire en France. Tous ces postes étant ensuite pourvus par de nouveaux jeunes salariés ensuite fidélisé, c’est un large ensemble des salariés qui a vieilli en même temps que l’entreprise en son sein.

Par conséquent, le maître mot de l'électricien EDF est de fidéliser sa ressource humaine. C'est donc le pari de l'expérience qui est fait par l'opérateur énergétique historique.

I.2.c) La place des femmes chez EDF

Nous allons dans un premier temps intéresser au pourcentage de femmes dans les différents postes chez EDF, puis nous comparerons les possibilités de promotions suivant le sexe de l’employé.

La figure 1.2.7 nous montre que la part de femmes dans le groupe augmente depuis 3 ans, cette augmentation ayant même tendance à s’accélérer. Au total, si un peu plus de 23% de l’effectif

- de 5 ans 05 à 10 ans 10 à 15 ans 15 à 20 ans 20 à 25 ans 25 à 30 ans 30 à 35 ans0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ExécutantsMaîtriseCadre

anciennetépour

cent

age

de s

alar

iés

dans

la c

lass

e d'

anci

enne

té

Figure 1.2.6. - Pourcentages de salariés de chaque catégorie socioprofessionnelle dans chaque classe

d'ancienneté


était des femmes en 2006, ce chiffre est de près de 30% en 2008. Néanmoins, si ces chiffres semblent encourageants, trois points sont à préciser. D’abord, ils sont assez faibles, il y a toujours plus de deux fois plus d’hommes que de femmes dans le groupe, et ces chiffres sont plus faibles que la moyenne nationale. Ensuite, cette augmentation est surtout significative pour les postes d’exécution, où le pourcentage de femmes a presque doublé en deux ans, alors que cette évolution est quasi nulle pour les postes de cadres. Il semblerait donc qu’EDF ne soit pas dans une phase de confiance envers les femmes pour des rôles de décision. Enfin, si le pourcentage global a augmenté, le nombre de femmes engagés par le groupe à lui diminué, car l’effectif total d’EDF a chuté entre 2007 et 2008. Ainsi, EDF a privilégié le licenciement ou le non renouvellement de postes attribués auparavant à des hommes.

Figure 1.2.7. - Pourcentage de femmes chez EDF en fonction du type de poste

Nous allons alors étudier la façon dont les promotions sont réparties entre hommes et femmes. Nous traiterons d’abord les promotions d’un poste de maîtrise vers un poste de cadre, puis les promotions d’un poste d’exécution vers un poste de maîtrise.

La figure 1.2.7 représente le premier type de promotion. Nous remarquons que l’évolution du nombre de personnes promues entre 2006 et 2008 est similaire chez les hommes et chez les femmes. Sachant que le pourcentage de femmes pour les postes de maîtrise, ainsi que l’effectif mixte des maîtrises n’ont pas ou peu évolué pendant ces trois années, nous pouvons en déduire que la politique de promotion de l’entreprise n’a pas changé pour ce type de promotion.

Figure 1.2.8. - nombre d’employés (hommes ou femmes) ayant obtenus une promotion d’un poste de maîtrise vers un poste de cadres, de 2006 à 2008


Etudions à présent cette évolution pour le second type de promotion, à savoir d’un poste d’exécution vers un poste de maîtrise (Figure 1.2.9). Si de 2006 à 2007, l’évolution semble similaire pour les hommes et pour les femmes, ce n’est pas le cas de 2007 à 2008. En effet, le nombre de promotions, pendant cette période, a chuté de presque trois pour les hommes, alors qu’il n’a baissé que d’un tiers pour les femmes. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les femmes ne sont pas avantagées pour ce type de promotion. En effet, la figue 1.2.10 donne le pourcentage de promotions selon son sexe, et les chiffres sont étonnants. Ils montrent d’une part que les hommes ont toujours un pourcentage d’évolution plus élevés que les femmes, mais surtout que cet écart n’a jamais été aussi important qu’en 2008.

Figure 1.2.9. - nombre d’employés (hommes ou femmes) ayant obtenu une promotion d’un poste d‘exécution vers un poste de maîtrise, de 2006 à 2008

Figure 1.2.10. - Pourcentage de promotions

En conclusion, il semble que la place des femmes chez EDF est encore faible et fragile, et qu’elle ne semble pas évoluer vers un équilibre hommes-femmes dans tous les postes. Néanmoins, en aucun cas ces chiffres ne prouve qu’il y ait une discrimination sexuel dans le groupe, car il ne tienne, par exemple, pas en compte l’ancienneté des employés, qui est un des facteurs les plus importants pour choisir un employé à promouvoir.


I.3. Diagnostic marketing, ou de l’image de l’entreprise auprès du client

I.3.a) La politique d’EDF vis-à-vis de ses fournisseurs et de ses sous-traitants

Le groupe EDF travaille en collaboration avec de nombreux fournisseurs et sous-traitants, et ce dans tous les domaines de production. Il est donc essentiel que cette collaboration se passe aussi bien que possible, pour assurer à la fois la pérennité des relations entre EDF et ses partenaires, mais aussi une qualité optimale du travail effectué.

C’est pourquoi, en 2006, le groupe EDF s’est engagé à signer un accord avec ses fournisseurs et sous-traitants, l’accord RSE, qui garantit et précise son intention de les associer à ses pratiques de qualité, de sûreté, de sécurité et à son éthique de responsabilité sociale.

Une sous-traitance d’importance variée

La gestion des fournisseurs et sous-traitants devient particulièrement délicate lorsqu’il s’agit de matériel et travaux liés au nucléaire, domaine pour lequel la sécurité est primordiale.

EDF utilise alors les services d'entreprises extérieures principalement lors des arrêts des unités de production nucléaire (tranches nucléaires). Ces interventions sont fortement saisonnalisées. L'importance de la sous-traitance varie bien entendu selon les spécialités : la sous-traitance en logistique nucléaire, par exemple, est plus importante que dans le domaine des automatismes.

Pour donner une idée de l’importance de la sous-traitance dans le domaine nucléaire, on peut donner quelques chiffres, globalement stables depuis quelques années : environ 14 millions d'heures de travail sont réalisées chaque année par les entreprises sous-traitantes, dont 7 millions en arrêt de tranche.

La charte de progrès et de développement durable

La qualité de la relation entre EDF et ses partenaires est donc ici capitale. A cet effet, une charte de progrès et de développement durable a été signée par le groupe avec les prestataires nucléaires en 2004. EDF s’engage de cette manière à travailler pour améliorer la sécurité et renouveler les compétences de ses salariés, ainsi que pour assurer la prévisibilité des commandes, aidant ainsi les entreprises à planifier leur charge.

Depuis la signature, dans toutes les centrales nucléaires, les commissions inter-entreprises sur la sécurité et les conditions de travail créées par la charte ont mené près de 800 actions visant surtout à améliorer la prévention des risques (sensibilisation, retour d’expérience, etc.), la radioprotection (suivi dosimétrique des intérimaires, visites médicales, suivi des populations les plus exposées) et les conditions de vie et de travail.

Il semblerait donc qu’EDF ait intégré aussi bien que possible la qualité de sa relation avec ses fournisseurs et ses sous-traitants dans son mode de fonctionnement, et les mesures prises à cet effet semblent avoir porté leurs fruits, comme en témoigne le schéma suivant, représentant les résultats d’une enquête effectuée sur la dernière décennie :


Figure 1.3.1 - Evolution du pourcentage de satisfaction des sous-traitants et fournisseurs

I.3.b) EDF et l’ouverture à la concurrence

L’ouverture à la concurrence du marché de l’électricité est très récente, et a fondamentalement modifié le statut du groupe. Avec l’apparition d’autres fournisseurs d’électricité, il était essentiel pour EDF de trouver les bons arguments afin de garder ses clients et de continuer à les satisfaire autant que possible.

Historique des différentes étapes de l’ouverture à la concurrence

Le 1er juillet 2004, 70 % du marché français de l'électricité est ouvert à la concurrence. Le 19 novembre, EDF change de statut et devient une société anonyme, ce qui lui permet de s'affranchir du principe de spécialité et d'élargir son offre commerciale.

L'année 2005 est marquée par l’ouverture du capital et l’entrée en Bourse d’EDF, le 21 novembre, qui recueille la confiance de 5 millions de souscripteurs particuliers.

En 2007, en France et partout en Europe, la totalité des marchés de l’énergie sont ouverts à la concurrence.

De 2006 à 2010, le groupe EDF met en place un programme d’investissements de 40 milliards d’euros pour accompagner son projet industriel et sa stratégie de développement.


EDF et la mission de service public

La transition n’a cependant pas été évidente. En effet, le service public a fait partie des valeurs historiques du Groupe et a répondu à des obligations légales pendant de nombreuses années, précisées notamment par un contrat de service public signé avec l'Etat. EDF tente donc de poursuivre ses missions de service public selon les dispositions légales et règlementaires applicables, sous le contrôle notamment de la Commission de Régulation de l'Energie. Un nouveau contrat de service public a été signé le 24 octobre 2006, apportant des garanties sur le maintien d'un haut niveau de service public de l'électricité en France et précisant les moyens nécessaires au financement des engagements EDF.

Il porte sur :

la sécurité des approvisionnements, le maintien du haut niveau de sécurité des installations, les mesures mises en œuvre pour rendre accessible le service à l'ensemble des clients (y

compris les plus démunis) - solidarité nationale, lutte contre l'exclusion sociale et services de proximité,

les moyens développés pour contenir l'évolution des tarifs de l'électricité, l'aménagement du territoire, la protection de l'environnement.

Le contrat est donc pour EDF un moyen de prouver son engagement en matière de qualité, sur la plupart des aspects qui intéressent ses clients, souvent déjà fidélisés, après des années de services fournis sous la tutelle de l’état.

I.3.c) La politique de recrutement d’EDF

Place aux jeunes !

Les films « Empreintes » contribuent à diffuser une image à la fois dynamique, sérieuse et sympathique d’EDF. On y découvre dans chacun le parcours d’un employé d’EDF ou ERDF, généralement ingénieur, à travers son quotidien. La réalisation est vive, les films sont courts (moins de trois minutes), ce qui permet de véhiculer un message fort et de manière marquante. Le leitmotiv pourrait être, pour chaque employé, « je prends beaucoup de plaisir à travailler chez EDF », ou encore « mon métier chez EDF est passionnant ».

EDF cherche par ce biais à sensibiliser les jeunes diplômés en défaisant les éventuels préjugés dont pourraient souffrir certains postes méconnus comme ingénieur optimisation ou manager d’exploitation. Le public des Grandes écoles est clairement visé, puisqu’apparaît à plusieurs moments, dans chaque vidéo, l’école qu’a fréquentée l’employé concerné.

Des métiers passionnants

EDF ne laisse rien au hasard. Les employés, maquillés, sont interviewés brièvement et filmés dans leur quotidien, principalement en relation avec leurs collègues. L’accent est mis sur


l’interactivité au sein d’une équipe, le plaisir que les employés prennent à travailler, l’aspect passionnant et enthousiasmant de leur job.

Figure 1.3.2 - Exemple de poste détaillé dans une vidéo

Grâce à des slogans percutants, EDF tente également de sensibiliser les jeunes diplômés par l’image. Ces slogans sont constitués de deux parties. La première, en orange, traite de « l’avant » EDF. La seconde, en bleu, souligne l’apport positif d’EDF. Les deux sont logiquement liés par l’intérêt de la personne pour l’énergie. La cohérence est le point fort de ces slogans bref et accrocheurs, qui donnent envie d’en savoir plus.

Le fait de citer explicitement le nom des personnes photographiées les rend plus proches du visiteur du site, invité à imaginer déjà son futur au sein de l’entreprise EDF, perçue comme une grande famille au sein de laquelle il est permis de croire en ses rêves.


Une entreprise qui se veut verte

Ces slogans, accompagnant des images soignées, permettent aussi à EDF de véhiculer une image « propre ». Nul besoin d’évoquer des chiffres dans ces encadrés : les slogans, astucieux, parlent d’eux-mêmes. Les personnes photographiées apparaissent épanouies, ambitieuses, conscientes des enjeux actuels de l’énergie (changement climatique, pénurie des ressources fossiles). Ces images portent beaucoup de sens en elles !

Ces portraits figurent sur le site edfrecrute.com, entièrement dédié au recrutement. EDF insiste sur le fait que chacun de ses domaines recrute, qu’il s’agisse du nucléaire, du thermique ou des SI.

L’innovation jusque dans le recrutement : le campus EDF et les Energy days

Confronté à des mutations rapides, le secteur de l'énergie implique une gestion étroite des compétences. Face à cette problématique, EDF a choisi de créer son premier campus sur le site des Mureaux (Yvelines).

Formations diplômantes, transmission des compétences, insertion des jeunes collaborateurs... Ce campus sera, selon les dires de l’actuel PDG Henri Proglio, l' « emblème des savoir-faire et de la diversité des parcours professionnels au sein du groupe ».

EDF a de plus déjà organisé trois Energy days, des journées de découverte des métiers du groupe. En 2009, L’Energy day s’est tenu à la Grande halle de la Villette à Paris.

Ces journées sont véritablement placées sous le signe de la rencontre : 300 experts EDF sont présents sur une dizaine de pavillons présentant les 240 métiers du groupe. Des mini-forums d’échanges, des grandes conférences et des tables rondes permettent de renseigner sur les enjeux des métiers d’EDF, tandis que quelques 240 entretiens de pré-recrutement avec des candidats présélectionnés sont organisés, et plus de 500 offres de stages sont proposées aux participants.

EDF a donc lancé une vaste campagne de recrutement visant notamment beaucoup de jeunes cadres face aux nouveaux enjeux auxquels l’entreprise est confrontée. Pour cela, EDF mise sur l’image d’une entreprise dynamique au service de tous, familiale et verte, permettant l’épanouissement de son personnel. Cette image s’adresse au grand public, témoignant du désir d’EDF de rester l’une des entreprises préférées des Français.


II. Préconisations

2.1. Une stratégie employeur adaptée aux ressources de l’entreprise

Afin de poursuivre et d’assurer son expansion, le groupe EDF dans sa globalité va devoir continuer à augmenter ses effectifs du même ordre qu’actuellement, environ 1% par an. Cependant, l’ampleur de ces embauches dépend d’un certains nombres de facteurs économiques. En effet, comme on l’a vu, le résultat du groupe est largement dépendant des variations des prix des matières premières. Si dans les années qui viennent les prix de l’uranium et du pétrole restent élevés, ce qui est fort probable, le groupe sera limité au niveau de ses embauches. De plus, EDF s’est engagée dans une politique expansionniste depuis quelques années qui endette fortement le groupe. En outre, afin de maintenir en état ses capacités de production, EDF doit financer dans les années qui viennent de nombreux investissement tels que la construction de centrales EPR, la rénovation de centrale nucléaire afin d’allonger leur durée de vie et le développement d’énergie renouvelables.

Ainsi, il n’est pas certain dans les années à venir que le groupe ait les finances suffisantes pour tenir un tel niveau d’embauche. On peut alors se demander la pertinence économique de certains avantages du personnel. Ainsi, comme on l’a vu le groupe EDF finance une partie des pensions de retraites de ces anciens salariés (en plus des charges sociales payées par les salariés eux-mêmes qui correspond à la différence entre le salaire brut et net) ainsi que des avantages en nature tels qu’un tarif préférentiel pour les salariés du groupe. Ces avantages coûtent au groupe environ 2500 millions d’euros soit la moitié du prix d’un EPR tel que celui construit à Flamanville. De plus, par des conventions collectives, EDF doit reverser 1% de son chiffre d’affaire au comité d’entreprise du groupe. Cela représente prés de 650 millions d’euros soit environ 4200€ par an et par salarié !!! La question du maintien de ces avantages se posera évidemment dans les années à venir. En effet, cette somme pourrait être injectée directement dans l’investissement du groupe et permettrait donc à EDF d’avoir les mains plus libres pour s’agrandir et embaucher plus facilement. Il s’agit bien entendu d’une question politique, surtout que les emplois supplémentaires que crée le groupe sont surtout basés à l’étranger et non en France. En effet, les emplois dans les filiales d’EDF vont sans doute continuer à baisser avec l’augmentation du recours aux sous-traitants. Par contre la part de salariés du groupe dans les filiales à l’étranger va continuer d’augmenter. Elle est passée de 30 à 38% entre 2005 et 2008.

Néanmoins, même si les effectifs en France auront tendance à baisser dans les années à venir, le groupe va devoir faire face à de forts départs à la retraite dans les dix prochaines années (retraites qu’il faudra néanmoins financer), dus au vieillissement des effectifs du groupe comme on l’a vu précédemment. Ainsi, le groupe prévoit de recruter près de 10 000 salariés dans les 5 ans qui viennent, essentiellement dans les métiers de la production d'énergie sans CO2 (nucléaire et énergies renouvelables). Ce phénomène devrait ainsi fortement transformer l’entreprise en quelques années. En effet, l’important recrutement de jeunes, sensibilisés aux questions énergétiques et formés aux dernières avancées technologiques, sera une vraie opportunité pour EDF dans un secteur en pleine évolution.


De plus, une large partie de la politique de recrutement cible un public de jeunes cadres, afin de remplacer celle partant bientôt à la retraite. Aussi la transmission de cette expérience constitue un défi majeur pour EDF. De l’autre côté, ce nouvel apport de cadre jeunes et diplômés permettra sans doute d’apporter des idées neuves au sein du groupe, notamment, comme cela vient d’être dit, dans le secteur de la recherche et développement en ce qui concerne, bien sûr, le nucléaire, mais aussi les nouvelles énergies, renouvelables. L’enjeu est de taille, EDF étant le leader mondial de l’énergie certes, mais grâce à son parc nucléaire. Le développement durable via l’élaboration de nouvelles technologies respectueuses de l’environnement reste un secteur à développer massivement au sein d’EDF. C’est donc un secteur d’activité préférentiel de recrutement de cadres ayant suivi une formation scientifique avancée. Ces recrutements constituent ainsi un investissement qui, si l’expérience accumulée par les futurs retraités du groupe a bien été transmise, pourraient constituer le point fort de l’entreprise lors de prochaines années afin de rester leader de ce nouveau marché énergétique s’ouvrant à elle.

Au vu des différents investissements et dépenses que l’on vient de voir, les finances du groupe EDF ne pourront certainement pas encaisser de nouvelles augmentations de salaires du niveau de celle de 2008. (+5%) Néanmoins, on peut remarquer la forte proportion de l’intéressement dans le groupe. Cela représentait en 2008, 847 millions d’euros soit environ 5500€ par salarié. Cela peut être dans l’avenir un bon moyen d’augmenter les salaires dans le groupe sans toutefois devoir payer à coté des charges sociales importantes, grâce à des lois récentes sur la participation et l’intéressement. Ceci constitue une piste d’autant plus intéressante à exploiter que l’intéressement des salariés aux bénéfices peut constituer une source de motivation supplémentaire de leur part. De plus, du fait de la relative inexpérience de ces nouveaux cadres, les rémunérations en terme de salaire auront donc tendance à diminuer, réduisant ainsi une (faible) partie de la charge salariale pour le groupe.

En conclusion, EDF prévoit 11 000 départs à la retraite d’ici les prochaines années d’où une politique de recrutement de 10 000 salariés en 5 ans. 40% de ces embauches sont destinées à des techniciens supérieurs et cadres et 30% à de l’apprentissage. Ainsi, le groupe investit massivement dans de jeunes cadres formés et sensibilisés aux nouvelles problématiques liées au développement durable et aux dernières technologies, afin de consolider sa place de leader européen dans le secteur énergétique et de le devenir en matière d’énergies renouvelables. Ceci dans le cadre d’une large politique d’investissement.

II.2. Préconisation par âge et qualification

II.2.a) Le poids de l’expérience et de l’ancienneté

L’âge est un élément important de la gestion des ressources humaines. En effet, selon l’âge et l’ancienneté des salariés, la ressource humaine n’aura pas les mêmes caractéristiques, c’est-à-dire pas la même expérience, mais aussi pas la même connaissance de l’entreprise. Chez EDF, le constat est que la ressource humaine étant en moyenne assez âgée (autour de 42 ans de moyenne d’âge), et dans le même temps assez fidèle (autour de 19 ans de moyenne d’ancienneté). Autrement dit,


cette ressource humaine est à la fois très expérimentée, mais elle connaît aussi très bien l’entreprise.

On peut alors se demander quel est le revers de la médaille. Il est vrai que l’expérience est sécurisante pour les dirigeants, car elle implique une ressource humaine dont on peut être sûr. Cependant, des salariés expérimentés peuvent parfois avoir une vision faussée de leur travail. Ce phénomène peut croître avec l’ancienneté. Cette erreur vient du fait que le salarié se base plus sur son expérience que sur ses connaissances. On peut évoquer l’image de l’ingénieur qui se base progressivement de plus en plus sur des résultats empiriques et de moins en moins sur la théorie : il y a un risque de non adaptation du salarié lors du passage d’un poste à un autre, ou même d’une situation à une autre. Un autre désavantage d’une ressource humaine de forte ancienneté est qu’elle est moins innovante, car elle est confrontée au même milieu et aux mêmes problématiques depuis longtemps.

Il y a plusieurs solutions pour réduire le risque précédemment évoqué et pour répondre au problème de l’ouverture d’esprit. La première est de tout simplement réadapter la ressource humaine en vue de baisser l’âge moyen et l’ancienneté moyenne de cette dernière. Pour cela, il faut encourager le recrutement de jeunes diplômés, mais aussi de salariés qui ont changé d’employeur plusieurs fois dans leur carrière. Cependant, le recrutement est une chose très particulière dans une ancienne entreprise publique telle qu’EDF. En effet, le licenciement est une option inenvisageable pour des statutaires. Alors, le seul moyen de transformer les ressources humaines est de combler les départs par des campagnes de recrutement ciblées sur les populations de salariés souhaités. Ainsi, on ne modifie l’âge moyen et l’ancienneté moyenne de la ressource humaine que très progressivement.

Une méthode plus rapide pour répondre au problème posé peut-être alors de modifier les équipes de travail pour encourager l’innovation et obligeant les salariés à rester adaptatifs. Le turn-over ainsi imposé est peut-être une réponse plus efficace et plus rapide que la précédente. Le problème est que le temps d’adaptation à chaque changement dans les équipes nuit fortement à l’efficacité de ces dernières. Par conséquent, le turn-over ne peut être utilisé qu’assez rarement (moins d’une fois par an).

Enfin, la dernière possibilité est de former les salariés pour améliorer leurs connaissances théoriques. Les formations permettent au salarié d’avoir un socle solide de connaissances sur lequel s’appuyer dans le cas où leur expérience ne peut arriver à trouver une solution. Cette dernière solution est la plus facile à mettre en pratique, et certainement la plus acceptable pour le salarié, car elle ne l’oblige pas à changer de poste. Cependant, cette absence de distanciation socioprofessionnelle révèle un problème lié à cette solution : la capacité d’adaptation du salarié n’est ici pas exploitée, ce qui fait de cette solution la moins efficace des trois proposées. Cependant, sa facilité de mise en œuvre fait d’elle une solution réellement adéquate pour EDF.

En cela, EDF se doit d’avoir une politique de formation exemplaire pour compenser le fait qu’elle ne peut ajuster ses effectifs que sur long terme (un effet pervers du statut majoritaire chez EDF de salarié des industries électriques et gazières). On peut se demander alors si l’entreprise EDF a une politique de formation et de recrutement en vue de maintenir et de développer ses compétences ? Nous nous intéresserons ici à trois axes concernant la formation. Tout d’abord nous essaierons de voir en quoi il serait intéressant pour EDF de privilégier la formation au licenciement


malgré un contexte économique défavorable. Puis, nous verrons qu’EDF aurait intérêt à former également ses sous-traitants. Enfin, nous proposerons une solution grâce à la formation pour améliorer la place de la femme dans le groupe.

II.2.b) Privilégier la formation au licenciement

Depuis fin 2008, les entreprises peuvent privilégier le chômage partiel à un plan social afin d’éviter un licenciement massif. Le chômage partiel présente certains avantages dans la mesure où il permet une réduction temporaire de la production en vue d’une baisse des ventes. Néanmoins, cette option n’est pas très adaptée pour EDF car même en temps de crise, la demande énergétique est toujours aussi importante, malgré l’ouverture du marché de l’énergie à la concurrence. Par ailleurs, étant donné la chute du bénéfice net d’EDF, on serait tenté de licencier certains salariés pour rétablir un certain équilibre. Mais il pourrait être intéressant de privilégier la formation de certains employés au lieu de les licencier. En effet, ceci présente au moins deux avantages. D’une part, l’Etat compense sous forme d’une déduction d’impôts les formations dispensées lorsqu’elles remplacent un chômage partiel ou un licenciement. D’autre part, ces formations peuvent être vues comme un pari sur l’avenir dans la mesure où elles permettent d’optimiser la productivité de l’entreprise et donc à l’avenir d’éviter d’embaucher des nouveaux salariés non qualifiés, et d’être prêt à faire face à une augmentation de la demande.

II.2.c) Sous-traitance

EDF pourrait également avoir recours à une sous-traitance socialement responsable notamment au regard de la formation. Le groupe pourrait ainsi exercer sa responsabilité sociale dans le domaine de la sous-traitance de sorte que les entreprises sous-traitantes ainsi que leurs salariés puissent intervenir pour le compte d’EDF dans les meilleures conditions d’emploi de qualification, de conditions de travail, de santé et de sécurité. Afin de renforcer la qualification des salariés des sous-traitants, EDF devrait s’impliquer, au niveau régional, pour créer, entre des PME et TPE, des synergies en matière de formation. EDF devrait s’impliquer au plan local dans la formation professionnelle pour participer au développement de dispositifs adaptés en liaison étroite avec l’Education nationale par exemple…

II.2.d) Emploi au féminin

Enfin, on constate que la place des femmes reste assez faible, ce qui contribue largement à ternir l’image d’EDF. L’entreprise pourrait donc se pencher sur cette problématique en tâchant par exemple de favoriser le développement des parcours internes chez les femmes en son sein afin de rétablir un équilibre entre les femmes et les hommes en termes de promotion. Ainsi EDF pourrait


dans un premier temps focaliser son action sur l’évolution des femmes salariées dans l’entreprise, principalement des personnes peu qualifiées et sur des niveaux de qualification inadaptés : progression d’ouvrières non qualifiées à ouvrières qualifiées, d’ouvrières qualifiées à techniciennes… Par ailleurs, EDF pourrait valoriser l’image de la formation comme instrument de promotion interne et d’évolution des compétences. Enfin, EDF devrait adapter l’offre de formation en direction des femmes et agir pour la prise en compte de parcours individualisés correspondant aux besoins des entreprises.

II.3. Recrutement

Les jeunes, toujours !

Sensibiliser les jeunes diplômés est à coup sûr une stratégie gagnante. EDF, dont la plupart des métiers demandent de la mobilité et de la disponibilité, l’a bien compris. Les jeunes issus des Grandes écoles sont réputés curieux, dynamiques et enthousiastes, à l’image de la démarche de développement durable qu’EDF imprime afin de relever les défis du XXIe siècle tels que la pénurie des ressources fossiles et le changement climatique.

Il faut donc qu’EDF pérennise sa démarche de recrutement à l’aide de son site et des divers forums de rencontre, mais aussi en s’appuyant sur le réseau des écoles, comme cela sera mentionné plus bas.

Continuer à communiquer sur les enjeux énergétiques et environnementaux actuels et futurs

Non content de proposer des slogans véhiculant une image « propre », EDF se doit de continuer à expliquer clairement sa stratégie pour répondre aux enjeux cités plus haut. Informer la totalité de ses salariés qui, à leur tour, parleront autour d’eux de la place de l’homme dans le monde d’aujourd’hui. Et par voie de conséquence, de la place d’une entreprise comme EDF dans le tissu industriel et entrepreneurial actuel.

Faire en sorte que chacun d’entre nous se sente concerné par ces enjeux et sache quelles sont les solutions proposées par EDF, voilà son principal défi sur le plan communicatif.

Aller encore plus près pour informer

L’effort fait par EDF pour communiquer sur ses métiers et défaire les préjugés existants est déjà conséquent. Les Energy days, ainsi que le Campus EDF, sont des initiatives originales témoignant d’un sens de l’innovation certain. Mais d’un point de vue plus pragmatique, ce sont aussi des moyens efficaces de recruter, et de recruter « juste » : les candidats aux postes proposés par EDF se présentent parfaitement informés sur la nature de ce qui les attend. Leur profil est ainsi mieux ciblé, ce qui est bénéfique à l’entreprise.

Mais EDF ne doit pas hésiter à faire encore plus, en dépassant le stade des forums et du campus. Envoyer davantage de représentants dans les écoles dont ils sont issus permet de donner une image accessible et véritable d’EDF, sans artifice. Cela souligne aussi le rôle important du réseau. Et pourquoi ne pas aller jusque dans les classes préparatoires, voire même les lycées ? À coup sûr, EDF saura y éveiller de l’intérêt, et peut-être même susciter des vocations.


CONCLUSION En ce début de vingt-et-unième siècle, le secteur de l’énergie est en pleine mutation, intégrant progressivement de nouvelles technologies de production d’électricité dites « propres ». Les grands groupes tels qu’EDF doivent ainsi s’adapter rapidement aux nouvelles exigences environnementales et économiques. En outre, EDF sera confronté dans les années à venir à un problème majeur : un fort départ en retraite de salariés expérimentés. Le groupe EDF se trouve ainsi à un tournant stratégique, d’où la nécessité d’étudier ses besoins en masse salariale. Au vu de notre étude, cet important renouvellement pourrait s’avérer être une réelle opportunité pour EDF. En effet, il pourrait s’agir d’une occasion de rajeunir le personnel avec de nouveaux cadres dynamiques, créatifs et sensibilisés aux nouveaux enjeux auxquels le groupe doit faire face. Néanmoins, cela ne sera possible qu’à l’aide d’une campagne de recrutement adaptée, dans la lignée de celle actuellement entreprise (Campus EDF, Energy Days). De plus, l’expérience accumulée par les salariés proches de la retraite, notamment dans le domaine nucléaire, doit absolument être transmise afin que le groupe maintienne son niveau technique. Dans cette optique, EDF devrait développer davantage les formations et le turnover. Ce renouvellement peut être aussi un moyen pour le groupe de féminiser encore plus son personnel. Afin de promouvoir la place des femmes dans la hiérarchie, EDF devra toutefois mettre en place des leviers, tels que le suivi personnalisé des employés.

Par ailleurs, le groupe EDF s’est engagé depuis plusieurs années dans une politique expansionniste en Europe et dans le monde. Il devra également financer le renouvellement du parc nucléaire français, notamment par la construction de nombreux EPR. A cela s’ajoute le coût des retraites et des avantages en nature dont bénéficie le personnel. EDF sera alors confrontée dans les années à venir à un défi financier susceptible de peser dans ses choix en matière d’embauche. Nul doute qu’à l’avenir, la question du maintien de ces avantages et du statut de fonctionnaire devra se poser pour assurer l’avenir du groupe EDF.


BIBLIOGRAPHIE

Site Internet de publication des résultats 2008 du groupe EDF : http://www.edf.com/html/RA2008/index.html

Rapport annuel du groupe EDF 2008 : http://www.edf.com/html/RA2008/pdf/ra2008Corp_full_vf.pdf

Rapport financier du groupe EDF 2008 : http://www.edf.com/html/RA2008/pdf/ra2008Fin_full_vf.pdf

Rapport développement durable du groupe EDF 2008 : http://www.edf.com/html/RA2008/pdf/ra2008DD_full_vf.pdf

Bilan social du groupe EDF 2008

Document d’accord sur la responsabilité sociale le du groupe EDF : http://medias.edf.com/fichiers/fckeditor/Commun/RH/Publications/Annee/2009/EDF_Accord_RSE09_vf.pdf

Etats financiers combinés de SUEZ ENVIRONNEMENT COMPANY : http://www.suez-environnement.fr/fr/finance/resultats-et-publications/resultats-semestriels/resultats/?annee=2008

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