DEVELOPPEMENTET FORMATION

Catherine Voynnet Fourboul

Mélanie VambanaPauline GrandazziSylvain Saulnier

Maître de conférences

Paris 2 Panthéon Assas

Bibliographie

Bernard A., Le développement desjeunes cadres, Ed Liaisons, 1992

Bournois F.,La gestion des cadres enEurope, ED. Eyrolles 1991

Imbert J., Jeunes managers, nostalents pour l’avenir, Insep 2004

Thevenet M., Dejoux C., Marbot E.,Bender A-F., Fonctions RH, PearsonEducation, 2007

Peretti J-M., Tous DRH, Éditionsd’organisation, 2006

Peretti J-M., Gestion des RessourcesHumaines, Vuibert, 2008

Meignant A, Manager la formation,Editions Liaisons, 1991

Morgan W. McCall, Jr., High Flyers,developing the Next Generation ofLeaders, HBS Press, 1984

Renaud-Coulon A., Universitésd’entreprise, vers une mondialisationde l’intelligence,

Sekiou L., Blondin L., Fabi B., PerettiJ-M., Bayad M., Alis D., Chevalier F.,Gestion des Ressources Humaines,De Boeck Université, 2001

Humaines, Vuibert, 2008

Voynnet Fourboul C., Forassaco C.,Comment développer les talents?, inPeretti J.M., Tous talentueux, Éditionsd’organisation, 2008

Congrès RH – Avril 2008

www.journaldunet.com/management

www.ddiworld.com - Publication

cadres.apec.fr

www.focusrh.com

SOMMAIRE

De la formation au développement

Qu’est-ce que le développement ?

Pourquoi et comment développer les talents ?

Quel rôle pour les professionnels RH ?

DE LA FORMATION AUDEVELOPPEMENT

Une certaine évolution des concepts :

HAUTSPOTENTIELS

DEVELOPPEMENT

QUALIFICATIONS

COMPETENCES

FORMATION PROFESSIONNELLE

GESTION DE CARRIERE

DEVELOPPEMENT

FORMATION

La Formation, de quoi parle-t-on ?

Ensemble des connaissances théoriques etpratiques dans une technique, un métier; leuracquisition (Le Robert, 95)

Ensemble des activités visant essentiellement à Ensemble des activités visant essentiellement àassurer l'acquisition des capacités pratiques,des connaissances et des attitudes requisespour occuper un emploi. (BIT)

Adaptation des salariés à l’évolution permanentedes emplois

Logique de compétences et de savoir-faire

Les enjeux de la formation Pour l’entreprise : Objectifs organisationnel

Améliorer les performances et augmenter la productivité

Former aux métiers (ou/et à leur évolution)

Répondre aux besoins d’adaptation

Développer des plans de carrière

Assurer la mobilité de la main d’œuvreAssurer la mobilité de la main d’œuvre

Faire évoluer la culture

Pour le salarié: Objectifs personnels

Moyen de reconversion

Outil de promotion

Moyen de réalisation

Source d’enrichissement personnel

Pour l’entreprise Pour le salarié

- Logique collective

- Démarcheéconomique

- Logique individuelle

- Démarchepersonnelle

Les enjeux de la formation

Les styles d’apprentissages etleurs programmes

Les méthodescentrées surl’enseignant

Les dispositifs hybrides

Les méthodescentrées surl’apprenant

Le Dév. des Compétencessur le lieu de travail

Les 4 styles d’apprentissages

Les Méthodes centrées surl’enseignant

Les méthodes centrées sur l’enseignant

Transmission de savoir formel

Privilégie l’exposé magistral

Privilégie la théorie sur la pratique

Les méthodes centrées surl’apprenant

L‘apprenant

Les jeux

de rôle Améliorer des

compétencesrelationnelles

Adapté à desmétiers de contact :formateur, vendeur,manager

Lessimulations

Reconstituer unesituation de travailà maîtriser

Adapté à laconduited’équipementslourds

La méthode

des cas Introduite à la

Harvard LawSchool

Faire appliquer desconnaissances, oules faire émergeravec un problème àrésoudre

Le développement des compétencesen situation de travail

Objectif : amener

L’apprentissage paressai-erreur

Objectif : transmettre

L’apprentissage parcompagnonnage

Objectif : amenerl’apprenant à seconfronter à la réalitéet à construire sescompétences dansl’action

Objectif : transmettredes compétences ausein d’équipes detravail

Les dispositifs hybrides

Le retourd’expérience

Objectif : exploiter

l’alternance

Objectif : combiner Objectif : exploiterles expériences etproblèmesrencontrés pouraméliorer lespratiques

Objectif : combinerformation ensituation de travailet hors situation detravail dans uneformation longue

Pourquoi optimiser la formation?

le stagiaire met enapplication seulement10% à 30% de ce que leformateur lui a dit

Cependant lorsque les

Ce qu’il applique

Ce qu’il retient

Ce qu’il ressent

Ce qu’il comprend

Préparation contrôle suivi

Cependant lorsque lesactions avant - pendant -après sont bien menées 60 voir 80%

Ce que le stagiaire écoute

Ce que le stagiaire entend

Ce qu’il dit

Ce que le formateur veut dire

Pyramide de désespérance

DEVELOPPEMENT

LE DEVELOPPEMENT : UNPROCESSUS LARGE ETCOMPLEXE

Développer : faire croître, donner del’ampleur à (…) Voir cultiver, éduquer,former.former.

Se développer : se déployer (…) sedérouler dans toute son étendue (…)croître, s’épanouir.

Le développement, vucomme un besoinsuprême Autoréalisation, besoin

de s’accomplir

Implication du goût del’effort

Connaître de nouvellestechniques

Activités purementdésintéressées

Pyramide des besoins, Maslow A.

Le développement, de quoi parlet-on ?

Action de développer, de se développer ou

résultat de cette action, au propre et au figuré(dictionnaire de l’Académie française, 8ème édition)

Faire croître, déployer, détendre (Le Robert 95)

Développement personnel, épanouissement

Agir sur le savoir être

LE DEVELOPPEMENT : UNPROCESSUS LARGE ETCOMPLEXE

Développer n’est pas former : « la formation classique est le facteur quicontribue le plus faiblement au développement des talents ».

Se développer c’est croître par l’expérience : « le développement sedémarque résolument de la formation dévolue à un tiers externe pourconcerner l’expérience encadrée au plus près des besoins du talent c’est-à-concerner l’expérience encadrée au plus près des besoins du talent c’est-à-dire l’apprentissage par l’expérience, le feed-back managérial, le coachinget le mentorat ».

Le développement se base sur les postulats suivants :

1. c’est un processus individuel ;

2. il faut qu’il y ait quelque chose à développer ;

3. l’expérience comme outil de développement.

Développer les Talents

De quoi il est question ?

1. Notre définition du Talent

2. Le contexte et les besoins en talents

3. Identifier et codifier les talents

4. Orienter et concevoir des activités de développement orientées action

5. Concevoir le Mentorat5. Concevoir le Mentorat

6. Accroitre la visibilité des talents

7. Être un développeur de talents

Notre définition du Talent

≠ logique compétences

Le talent s'exprime à travers unecompétence

associé à la notion de haut-potentielde niveau du potentiel de l'individu[BOURNOIS ROUSSILLON].

du potentiel en soi (élitisme) aupotentiel en contexte (compétence) au

aptitude permettant de construire lescompétences au fur et à mesure desbesoins

suggère une prise de risque, une miseen danger, une exposition, undépassement de soi.

Le talent se caractérise également parl'emploi d'un style personnel qui

[MIRALLES 2007]

potentiel en contexte (compétence) aupotentiel en devenir (développementpersonnel)

Un talent est une personne qui détientdes compétences exceptionnelles,quelque chose en plus des autres, unecompétence tacite intuitive, un donnaturel qu'il est difficile de transmettrepar la formation

Implique une aptitude qui n'est pasobservable, pas mesurabledirectement.

l'emploi d'un style personnel quipermet de créer une différence dansl'accomplissement professionnel.

Ce style personnel résulte du savoirêtre de la personne, de sa personnalitéet échappe à toute tentative denormalisation

Nouveau contexte et besoinde talents

Aplatissement des structures

Impact Démographique

confusion management efficace des talents avecorganigramme de remplacementorganigramme de remplacement

Le travail principal d’un leader consiste à contribuer àdévelopper la future génération de leaders

Dialogue et engagement avec la ligne managériale :

les cadres dirigeants deviendront responsables en matière

d’initiatives pour la gestion des talents

Les enjeux les plus critiquesdes dirigeants

1. Produire les plans de Succession

2. Recruter et sélectionner des talents

3. Engager et retenir les talents

the Society for Human Resource Management Foundation

3. Engager et retenir les talents

Rétention des Talents

5 raisons des salariés des’engager et rester :

Opportunités de développer denouvelles compétences

Travail comportant des défis

5 raisons des salariés de ne pass’engager et de partir :

Feedback humiliant du

superviseur

Accomplissements ne sont pas

the Human Capital Institute'sCenter for Talent Retention

Travail comportant des défis

capitalisation sur les forces etcapabilités

Se sentir apprécié et avoir dela valeur

Opportunités de Carrière.

Accomplissements ne sont pas

appréciés pour leur valeur

Pas de coaching ou de soutien

managérial

Récompenses Insuffisantes

Pas assez de responsabilité.

Les enjeux des talents

La génération actuellerecherche desemployeurs capablesd'offrir

une culture d'entreprise

envisager de quitter unemployeur : espoir decarrière et derémunérationsupérieurs ailleurs.

the Society for Human Resource Management Foundation

une culture d'entreprisecohésive,

un équilibre travail / viepersonnelle et

des possibilités deflexibilité dans le rythmede travail.

Le modèle de la présenceau travail ?

retourner travailler chezl’ancien employeur

relation avec lesuperviseur direct ?

Le pouvoir de lacommunauté (rétention).Amitiés, sentimentd’appartenance

Identifier et codifier les talents

Utiliser différentes méthodes :comités, enquêtes, systèmes decodage en couleur dudéveloppement de carrière

résister à la tentation dedésigner un héritier pour lespostes clés

Rapports, discussion sur les plansde carrière, avec une échellesimple :

(1) ceux qui sont encore en traind'apprendre et ne sont pas encoreperformants,

(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envie

éviter l’approche remplacement etpréférer les plans de successionen adoptant une perspective longterme

bouger de façon fluide la liste deshauts potentiels (HIPO)

Prendre en compte des candidatsdivers pour les successions, passeulement les subordonnésdirects

(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envied'autres opportunités

(3) ceux qui risquent de partir s'ilsn'ont pas des responsabilités pluslarges ou de nouvellesopportunités de développement

POURQUOI DEVELOPPER LESTALENTS ?

• Différents états relatifs au développement des talents :

Pe

rfo

rma

nc

e

Supérieure

Zone de Zone de Zone dedvmpt

Pe

rfo

rma

nc

e

Potentiel

Supérieure

Infé

rieure

Limité Élevé

Optim

ale

Modéré

Zone deretrait

Zone de redressement

Zone dematurité

Zone decontribution dvmpt

accéléré

+

Haut potentiel / Faibleperformance

Un avancement qui nesatisfait pas les attentes deperformance. Besoin decoaching, intervention :mauvais job ou mauvaispatron ?

Haut potentiel / Moyenneperformance

Talent de valeur qui a besoin dedéfis supplémentaires, prévoir debouger. Reconnaissance,opportunité de développement,

Haut potentiel / Hauteperformance

Etoile : accélération desopportunités dedéveloppement, à bouger,vérifier si la rémunération estsuffisante

Po

ten

tiel

Moyen potentiel / Faibleperformance

Mobilité N+1 ou latérale maissous performant : coacher ouaction corrective

Moyen potentiel / Moyenneperformance

Mobilité N+1 ou latérale maisperformance moyenne: laisser enplace, peut avoir besoin de

Moyen potentiel / Hauteperformance

Fort contributeur : Introduiredéfi, et élargir les attributions

Po

ten

tiel

action corrective place, peut avoir besoin demotivation, plus d’engagement etde récompense

-

Faible potentiel / Faibleperformance

Seuil de carrière atteint, nedélivre plus

Le conseiller ou le débarquer

Faible potentiel / Moyenneperformance

Spécialiste technique satisfaisantles attentes de performance :laisser en place,

Le motiver et le recentrer

Faible potentiel / Hauteperformance

Spécialiste techniqueexcédant les attentes deperformance : laisser enplace,

Peut développer les autres ;le retenir et le récompenser

- Performance +

Dire ou ne pas dire

Garder le secret sur les plans desuccession (éviter la démotivationdes outsiders)

De plus en plus de transparence :les HIPO doivent être impliqués

Mais peur de créer de l’arrogance(AXA TECHNIP)(AXA TECHNIP)

Statut remis en cause chaqueannée (SCHNEIDER ELECTRICTECHNIP)

Trop grande pression sur lesHIPO : EADS

Communication faite par lemanager à propos du potentiel defort développement : SERONO

Les attentes des talents

Environ quatre dirigeants sur dixéchouent au cours des dix moissuivant leur nomination.

Les entreprises développent desdispositifs de développement deleurs compétences internes, dutype université d'entreprise, mais

les HIPO : axées sur le potentielde développement de leur carrièreque sur un plan de carrièreclairement établi.

leur offrir des perspectives dedéveloppement.

Les jeunes talents [ 25 et 30 ans]

31

type université d'entreprise, maiselles n'investissent pas assez surce qui concerne la détection et laconnaissance de cescompétences internes.

Accélérer les processus depromotion de ces managers. "Ilfaut qu'il se passe quelque chosedans les dix-huit mois qui suiventchaque promotion, sinon ils onttendance à chercher ailleurs desévolutions de carrière."

Les jeunes talents [ 25 et 30 ans]nouveaux entrants à "potentiel" deprogression

le "potentiel de leadership", quitraduit la motivation de l'individu àdiriger les autres, le "potentiel àgérer les concepts", pour savoirexpliquer simplement desdonnées complexes, la "capacitéd'apprentissage" et la "passion durésultat".

Meilleures pratiques deméthodes de développementdu leadership

feedback 360-degrés

coaching

mentorat

Collins and Holton (2004), [17]Day (2001), [7] Burke and Day(1986), and [39] Kur and Bunning(2002).

mentorat

réseautage

Affectation dedépassement

Apprentissagepar l’action

Apprentissage par l’actionactivités de développement

demande une participation active des cadres à tout niveau

Dirigeant, cadres supérieurs et à mi carrière, avec le soutien des RH,qui délivrent les projets, affectations et cours

Affectation de dépassement

Exposer les HIPO à différentes fonctions et expériences de travail avec unevariété de collèguesvariété de collègues

qualité du feedback

Affectation pour six mois (essai )

rotation d’affectation

Une chevauchée de six semaines en différents projets de management.

Permet de voir comment ils réagissent au stress, où sont leurs manques

L'apport des ressourceshumaines

consiste à accompagner

mise en œuvre du conseil de développementdes talents

Le but de ce comité est d'établir des priorités et desLe but de ce comité est d'établir des priorités et deslignes directrices pour la sélection, la planification, ledéveloppement et l'évaluation des systèmes dedéveloppement des personnes.

surveiller le climat de développement(communication, respect, courtoisie, confiance)

mener également des entretiens de départ

Ce que c’est le Mentorat :

Un apprentissage réciproque et collaboratif dansune relation entre 2 individus (ou plus)

Qui aide un protégé à travailler à l’accomplissementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementdéfini

Apprendre est le processus, le but fondamental, et leproduit du mentorat

Construire, soutenir, et développer la relationmutuelle de responsabilité vital pour rester dans lesrails

Mentorat et coaching : unecomparaison

coaching particulier : exercépar un membre appartenant àl'organisation

Les personnes qui bénéficientd'un mentor

connaissent des mobilités plus

Le mentor joue également un rôled'acceptation, d'encouragement et decoaching.

pratique peu répandue mais potentielimportant

La mise en œuvre d'un programme

Zachary 2005

connaissent des mobilités plusrapides,

jouissent d'un meilleursystème de récompense, dufait que le mentor joue un rôled’accélérateur de la carrièrede son protégé,

notamment en facilitant uneplus forte exposition,

un développement parl'expérience et par lastimulation

La mise en œuvre d'un programme

formel de mentorat et /ou

en encourageant la formation dementorat informel.

Un objectif envisageable : de fairebénéficier chaque talent de ceprogramme.

Les universités d’entreprise :Accroître la visibilité des talents

ont pour vocation de servir desupport à l’apprentissage parl’action

programmes spécialementdédiés HIPO

Aide à

Les équipes sont chargées derecueillir de l’information

pertinente, d’interviewer desexperts et des clients sur le

sujet, de passer en revue lesmeilleures pratiques

d’entreprise. Le travail et lesrecommandations sont ensuite Aide à sortir des silos

fonctionnels

Plus de contacts avec la topteam

recommandations sont ensuiteprésentés formellement

devant un comité de dirigeantsparmi lesquels le N° 1 dugroupe, qui la plupart du

temps mettra en œuvre lespropositions ou demandera

des analysescomplémentaires [Eli Lilly,

Bank of America, DowChemical, GE, and Dell].

Etre un développeur de talent

une organisation

Qui met l’accent sur la carrière et lesopportunités de développement offertesopportunités de développement offertes

Comme un moyen de gagner un avantagecompétitif

Dans la guerre des talents

9 facteurs

1. Développement devient un élément clé de la stratégie. "mentalitétalent " à tous niveaux de l’organisation

2. Se développer à l’intérieur - cultural fit

3. Clarté sur les compétences qui comptent. (≠ qualités des leadersen place)

(Michaels, et al., 2001).

4. Recruteurs permanents

5. Architectures de carrière Conception et mise en œuvre

6. Passionnés par la formation

7. Rigoureux dans évaluation de la performance, et exigeants

8. Coaching et mentorat

9. Pouvoir positif du réseau des anciens salariés

IDENTIFIER LES TALENTS

Définir les critères des talents enfonction des besoins

Comité de carrière avec engagementde la ligne managériale

Préférer l’approche succession à cellede remplacement

Valoriser la mobilité interne

ASSIGNER DES ACTIVITÉS DEDÉVELOPPEMENT

Conseil de développement des talents

Itinéraires de développement destalents : learning maps

Université d’entreprise avecl’animation par les leaders aux

différents programmes

Pilotage et Feed-back

TALENT MINDSET : INFUSERLA MENTALITÉ DES TALENTS

DANS LA CULTUREORGANISATIONNELLE

Interroger les présupposés endécalage avec l’esprit « talent » :

un dirigeant est un éducateur

Engagement des dirigeants auxprogrammes de développement

Valoriser la mobilité interne

Chercher inlassablement les talents

Mission de dépassement,apprentissage par l’action

Parcours de mobilité

Développer des relations de mentorat

DÉCISION DESUCCESSION

Faire vivre un vivier decandidats

Favoriser la diversité(femmes, minorités)

Être attentif au rythme desrotations sur les postes

programmes de développement

(Participation active auxenseignements, facilitation des

projets d’apprentissage parl’action)

Mise en cohérence avec lessystèmes de rémunération

ACCENTUER LA VISIBILITÉ DESTALENTS

Quelques pratiques relevées

Miser sur internet pour développerson "vivier" de talents

Objectif : Recruter un salarié surdeux grâce à internet contre untiers aujourd'hui. Essilor

"69% des internautes vont sur lenet pour mieux connaître uneentreprise et ses produits, 15%pour chercher des informations

Parrainage par un ancien

La durée moyenne dans unefonction est de 3 à 5 ans, cequi favorise des parcours"diversifiés".

42

pour chercher des informationsRH en vue de postuler à unemploi", TNS-Sofres

Présenter les métiers présentsdans le groupe avec destémoignages de salariésrégulièrement actualisés et desvidéos permettant de visiter leslieux de production du groupe.

Des rendez-vous réguliersavec la hiérarchie afind'exprimer leurs souhaits(entretien annuel, entretien decarrière)

"vis mon job"Konica Minolta janvier 2008

opération interne dedécouverte des métiersde l'entreprise intitulée"vis mon job".

Au cours cette opération

"L'objectif est à la fois dechanger le regard des salariéssur les autres métiers del'entreprise, mais égalementde développer la culture demobilité interne au sein dugroupe".

43

Au cours cette opérationorganisée trois fois paran, douze salariésviennent travaillerpendant une journéeavec un collègueexerçant un autre métierque le leur, au siègefrançais du groupe.

groupe".

Mieux mesurer lesconséquences de son travail etde ses propresdysfonctionnements surl'ensemble de la chaîne

Déclencher des souhaits demobilité interne.

Trouver et fidéliser lesressourcesL’Oréal Congrès HR 2007 Jeux d’entreprise et finale de ces jeux

à Paris, elle rassemble les jeunesdiplômés des quatre coins du monde.

Sécurisation en 6 phases:

respecter les règles fondamentales del’accueil le jour de l’arrivée desnouveaux collaborateurs,

Mobilité transfonctionelle

indispensable que chaquecollaborateur développe un rêve à longterme.

le rôle des RH est d’en parler avec luiet de l’accompagner vers saréalisation". Cet échange a beau être

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prévoir un parcours d’intégration enfonction des profils,

accélérer les formations grâce à desforums d’échanges entre nouveaux etanciens collaborateurs,

s’attarder sur la base du métier dugroupe

Pour les managers, un apprentissageen situation est prévu.

programmes d’accompagnement oudes séances de coaching

réalisation". Cet échange a beau êtreindispensable pour installer unerelation privilégiée entre lecollaborateur et son entreprise, il faitparfois défaut.

lorsqu’un dialogue étroit s’installe surla gestion de carrière, "les gens nepartent pas, même avec une offre desalaire supérieure de 50%".

Cartes de développement : CAPGEMINI Chaque profession dispose

d’une carte dedéveloppement quicomporte plusieurs niveauxet filières de progression

Profession 1 Profession 2 Profession 3

• Les prestations ou rôles que lecollaborateur doit réaliser sontdéfinis sur le parcours

• Définition de rôle cible avec lemanager

45

Rôle 3 Rôle 4

Rôle 3 Rôle 5 Rôle 7 Niveau 3

Rôle 2 Rôle 6 Niveau 2

Rôle 1 Niveau 1

Filière 1 Filière 2 Filière 3

Distinguer les potentiels SCOR

SCOR distingue deux catégoriesde hauts potentiels:

• les « HP1 »: collaborateurs oumanagers ayant le potentiel pourdiriger une entreprise, une entité,une filiale ou pour être un membredu comité exécutif;

Chez Essiloron ne parleplus de hautpotentiel maisde talent :

46

• les « HP2»: ce niveau regroupeles talents qui seront lesmanagers et experts demain. Ilsont le potentiel pour progresser deplusieurs niveaux deresponsabilité au sein même deleur direction. Ce sont de jeunesprofessionnels, des collaborateurs: - middle management ou encoredes experts.

Hipo << talent

Programme « Marco Polo »SCHNEIDER ELECTRIC Accompagnement d’une première mobilité internationale

Permet d’effectuer les deux premières années de son parcoursprofessionnel à l’étranger avant d’intégrer Schneider Electricdans son pays d’origine.

Pour le Groupe, Marco Polo est l’occasion de découvrir et de

47

Pour le Groupe, Marco Polo est l’occasion de découvrir et dedévelopper des talents.

Recrutements du programme Marco Polo à l’échelleinternationale.

Depuis son lancement en 2001, le programme Marco Polorencontre un grand succès. Plus de 500 recrutements ont étéréalisés dans ce cadre. Les collaborateurs concernés étaientissus d’une soixantaine de nationalités différentes et ont étéaccueillis dans 57 pays.

3-d ) Programme formation etdéveloppement EADS

Corporate business academy :

Développement des dirigeants et des hauts potentiels

Deux programmes principaux préparent les cadres à haut potentiel à leurs futuresresponsabilités : FAST et EXPAND.

1. FAST est conçu pour les Managers ou Senior Managers de talent qui font preuve deperformances remarquables et qui pourraient progresser grâce au développement cibléde leurs compétences managériales.

48

de leurs compétences managériales.

2. EXPAND est étroitement lié au passage d’une position de Senior Manager à celled’Executive et s’adresse aux cadres dirigeants qui viennent d’être nommés ou auxSenior Managers susceptibles d’être promus dans l’année.

HOT TOPICS, ateliers intensifs de courte durée réunissant les 1000 Executivesdu Groupe sur les thèmes d’actualité essentiels,

le TET MEETING (Top Executive Team meeting) et

les EXECUTIVE FORUMS, plates-formes de dialogue et de débat sur les sujetsstratégiques au niveau du Groupe.

Corporate business academy :formation et développement EADS

Développement des dirigeantset des hauts potentiels

Deux programmes principauxpréparent les cadres à hautpotentiel à leurs futuresresponsabilités : FAST etEXPAND.

• HOT TOPICS, ateliersintensifs de courte duréeréunissant les 1000Executives du Groupe surles thèmes d’actualitéessentiels,

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1. FAST est conçu pour lesManagers ou SeniorManagers de talent

2. EXPAND est étroitement liéau passage d’une position deSenior Manager à celled’Executive et s’adresse auxcadres dirigeants qui viennentd’être nommés ou aux SeniorManagers susceptibles d’êtrepromus dans l’année.

• le TET MEETING (TopExecutive Team meeting) et

• les EXECUTIVE FORUMS,plates-formes de dialogueet de débat sur les sujetsstratégiques au niveau duGroupe.

Bibliographie

Talent Management Tips From Three Successful CompaniesAnonymous. HR Focus. NewYork: Mar 2008. Vol. 85, Iss. 3; pg. 3, 2 pgs

Talent Management: Now It's the TopPriority for CEOs & TheirOrganizationsAnonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85, Iss. 2; pg. 8, 2 pgs

What Is the 'Most Important' Metric?Anonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85,Iss. 2; pg. 1, 3 pgs

They Ponder Layoffs, But Executives Still Face Gaps in TalentCarol Hymowitz. WallStreet Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1Street Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1

Conger, J.A.; Fulmer, R., Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review;2003 Vol. 81 Issue 12, p76-84, 9p.

Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices, TheJournal of Management Development. Bradford: 2007. Vol. 26, Iss. 3; pg. 239

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