L’imputabilité: au cœur des systèmes

de gestion performants

Martin Beaumont, PhD, MSc, FCCHL, ACHE, Inh.

Président-directeur général

CHU de Québec - Université Laval

Professeur adjoint de clinique

École de santé publique

Département de gestion, d’évaluation et de politique de santé

Université de Montréal

Formes d’imputabilité souhaitées au Québec28e COLLOQUE JEAN-YVES-RIVARD

Martin Beaumont, directeur général

CSSS de Sept-Îles et CSSS de la Basse-Côte-Nord

Le 4 février 2011

Un centre d’excellence : un leader en matière de qualité et de continuité des soins et des services pour notre population et nos partenaires

Comment transmettre cette force intérieure à son organisation ?

• Doit émerger du schéma de valeurs proposées par l’établissement

Liberté Responsabilisation Engagement

• Doit émerger du leadership du comité de direction

• Passer d’une obligation de moyens à une obligation de résultats

• Instaurer une culture de développement des capacités et de non-blâme

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C'est en revenant à un endroit où rien n'a bougé

qu'on réalise le mieux à quel point on a changé.

Nelson Mandela

Cycle de transformation

1970-71

Assurance maladie

L4S

1985

Crise économique1982

Retrait des assurances dentaires

1961

Programme assurance hospitalisation

2004

Création des CSSS

2015

Création des

CISSS et CIUSSS1995

Réforme Rochon

2025

???

Adaptation

perpétuelle

4

Introspection

Questionnements

Savoir Suis-je encore à jour?

Savoir-faire Ai-je la bonne approche de gestion?

Savoir-être Ai-je encore la bonne attitude?

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Souhaits d’un PDG

Objectifs recherchés

Patients heureux

Partenaires heureux

Population heureuse

Politique heureux

Qualité

Sécurité

Accès

Employés et médecins heureux

Créer un environnement propice en fournissant les bons outils pour

permettre aux employés d’être confortables dans leur rôle et être

imputables de leurs gestes

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Répondre aux obligationsRéseau

Plan stratégique MSSS Cibles globales

Attentes signifiées Gouvernement MSSS

Entente de gestion (quantitatif)

Pilotage stratégique Comité de gestion réseau

Évaluation annuelle basée sur la reddition de compte

Rapport annuel de gestion Assemblée nationale

11

Finalités

Pour nos clients…

Gérer les opérations

Améliorer les opérations

Développer les personnes

12

Comment …

13

Leadership collectif

Inspiré du modèle Leads Canada, Collège Canadien des leaders en santé.

État actuel

Atteindre

des

résultats

RELATIONS

État futur

DYNAMIQUE DU

CHANGEMENT

Engager

les autres

Être son

propre

leader

Développer

des

coalitions

Transformer

les

systèmes

14

Stratégie de gestion systémique

Formations

Module d’amélioration

continue

MAC

ProjetsSystème de

gestion

Alliances

Communication et

Développement des savoirs

Inspiré du Lean management

15

Système de gestion

Gestion de proximité

Cohérence de la communication dans

l’ensemble de l’organisation

Amélioration continue de proximité

Utilisation d’outils dans la routine de travail

Cascade et escalade de l’information

Redonner du pouvoir de résolution de problème

aux équipes de proximité

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Système de gestion

Équipe

AIC / chef d’équipe

Chef d’unité /de service

Directeur

PDG

Planification StratégiquePriorités annuelles

Comité de direction(salle de pilotage stratégique)Chaque semaine (cycle de sujets 4 sem)

Comité de gestion chefs-directeur(salle de pilotage tactique)Chaque 4 semaines

Caucus d’équipeChaque jour

Scrum d’amélioration continueChaque semaine

RÉ 1

Chaque jour RÉ 2

Chaque 2 semaines RÉ 2

Chaque ? semaines

GEMBA

Chaque jour

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Écart de perception

Souhaits des employés

Facteurs de risquesQualité des soins et services rendus

Résultats du sondage d’Agrément Canada sur la mobilisation du personnel CHU de Québec-Université Laval (Décembre 2019)

21

Facteurs de risques Santé et le mieux-être du personnel

Résultats du sondage d’Agrément Canada sur la mobilisation du personnel CHU de Québec-Université Laval (Décembre 2019)

22

Leadership organisationnel

Consultation de la base Conflit interpersonnel et harcèlement

Projets stimulants Reconnaissance

Mesure de leadership et de santé des cadres CHU de Québec-Université Laval (Janvier 2020)

23

Mieux habiter notre culture

Flexibilité (leadership transformationnel)

Contrôle (leadership transactionnel)

ExterneInterne

Culture Groupale : (3,85)

Axée sur le côté humain

Équitable

Respecte les droits de l’individu

Axée sur le travail d’équipe

Collaborative

Culture Développementale: (3,66)

Innovante

Prête à expérimenter

Axée sur l’action

Rapide à saisir les occasions

Flexible

Culture Hiérarchique : (3,78)

Stabilité

Contrôle

Ordre

Prudence

Axée sur les règles

Culture Rationnelle : (4,25)

Productivité

Efficacité

Compétitive

Fortes attentes de performance

Axée sur les résultats

Planification

Mesure de leadership et de santé des cadres CHU de Québec-Université Laval (Janvier 2020)

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Apprentissages

Constats

Régimes d’imputabilité mal équilibrés

Indifférence

Perte de sens

Moral bas

Non-confiance

Impuissance

Absentéisme

Rotation importante du personnel

Joshua O’Hagan (2009)

26

Comment faire mieux!

Stratégie # 1Santé globale des intervenants

Qualité de vie au travail et reconnaissance

Accueil, intégration et développement

de carrière

Gestion des horaires

Ensemble en mode solution

28

Stratégie #2Équilibrer le régime d’imputabilité

Développement du leadership

transformationnel

Transparence organisationnelle pour

solidifier la confiance interne et externe

Système de gestion encore plus humain

Communication plus efficace

29

Stratégie #2Équilibrer le régime d’imputabilité

Culture de la mesure et accès aux données

pertinentes aux yeux des équipes

Utilisation du système de gouvernance Activité de délibération publique

sur les résultats organisationnels

Participation active des directeurs

aux réponses publiques

Métissage clinico administratif Value based healthcare

Imputabilité modernisée

30

Force extérieure Force intérieure

Imputabilité modernisée

Force extérieure

Délimiter la zone de responsabilité

Placer au cœur la primauté de l’atteinte des

résultats

Faire sentir l’importance de la reddition de

compte

Pour qui travaillons-nous?

32

Force intérieure

Motivation intrinsèque en regard de la

tâche

Comportements autodéterminés,

autogérés et proactifs

Stewart et Manz, 1997

33

Force intérieure

Émerge de la théorie de l’habilitation

psychologique

Trouver un sens à l’exercice de son rôle

Se sentir compétent dans l’exercice de son rôle

Être autodéterminé en ce qui concerne les moyens

spécifiques pour atteindre les résultats souhaités

Croire qu’il peut avoir un impact réel dans SON

organisation

Spreitzer, 1995, 1997

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Équilibrer les forces

Leaderisme

• Idéologique

• Hiérarchique

• Conformiste

• Limitatif

• Contrôlant

• Reddition de compte

• Actif

• Résultats spécifiques

Leadership

• Conscient

• Collaboratif

• Délibératif

• Autodéterminé

• Réflectif

• Critique

• (Pro)actif

• Impact global

Imputabilité force extérieur Imputabilité force intérieure

Philosophie de gestion

Système de gestion

Outils de gestion

Reconnaissant

HumainTransparent

Participatif

35

Choix lourd de conséquence

Beaumont 2008

36

Conclusion

Cohérence entre le régime d’imputabilité, le

système de gestion et la culture

organisationnelle

Réengager le terrain et y faire émerger les

stratégies par une culture d’ouverture

Leadership au cœur de la stratégie de

rééquilibrage de l’imputabilité

Commitment based management Vs control based

Leadership transformationnel Vs transactionnel

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