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DVELOPPEMENT DURABLE ET MANAGEMENT DES PME : UNEANALYSE EN TERMES DE PROXIMIT. ILLUSTRATION PAR UN CASDU SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT

Anas Hattabou et Abdenbi Louitri

Management Prospective Ed. | Management & Avenir

2011/3 - n 43pages 122 142

ISSN 1768-5958

Article disponible en ligne l'adresse:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-3-page-122.htm--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Hattabou Anas et Louitri Abdenbi , Dveloppement durable et management des PME : une analyse en termes deproximit. Illustration par un cas du secteur Textile-Habillement , Management & Avenir, 2011/3 n 43, p. 122-142. DOI : 10.3917/mav.043.0122--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Dveloppement durable et management des PME : une analyse en termes de proximit.Illustration par un cas du secteur Textile-Habillement

par Anas Hattabou46 et Abdenbi Louitri47

Rsum

Le dfi pos par le dveloppement durable et la RSE aux PME cre un contexte de changement rapide qui, pour y faire face, implique la mise en uvre de normes et des modes de management contre-nature du modle classique de la PME. Cette communication propose une conceptualisation des rapports entre dveloppement durable et management des PME. Nous recensons tout dabord la difficult de trois corps de travaux dominants pour aborder cette question. Nous proposons alors le concept de proximit pour articuler la problmatique du dveloppement durable avec les spcificits de gestion des PME. Dans une seconde partie, nous prsentons les rsultats dune tude de cas mene au sein dune PME du secteur textile. Lanalyse suggre la ncessit dune approche diffrencie en fonction de la complexit de la gestion des enjeux sociaux et environnementaux, de la nature des ressources et expertises mobiliser et, enfin, de la nature des rapports entretenus avec les parties prenantes. En termes de perspectives, nous soulignons lintrt dinterroger limpact des effets de proximit sur la performance des PME en matire de dveloppement durable.

Abstract

The challenge of sustainable development and CSR for SMEs creates an environment of rapid change and involves the implementation of standards and management methods which are against nature of the SME. This paper proposes a conceptualization of the relationship between sustainable development and management of SMEs. First we identify the difficulty of three groups of work to address the dominant issue. We propose the concept of proximity to articulate the problems of sustainable development with specificities of SME management. In a second part, we present the results of a case study in Textile-Clothing sector. The analysis suggests a need for a differentiated approach depending on the complexity of managing social and environmental issues, the nature of resources and expertise to mobilize and, finally, the nature of relationships with stakeholders. In the outlook, we underline the relevance of questioning the impact of proximity effects on the performance of SMEs in the field of Sustainable Development.

46. AnAS hAttABou, GREFSO, Universit Cadi Ayyad / IRGO, Universit Montesquieu Bordeaux IV, [email protected]. ABdenBi Louitri, GREFSO, Universit Cadi Ayyad, [email protected]

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Depuis la signature de lAgenda 21 par 173 pays, lors du sommet de la Terre de Rio en 1992, le dveloppement durable est devenu pour une fraction du monde des affaires un enjeu stratgique. Il est mme admis que le dveloppement durable constitue dsormais une stratgie part entire dans le modle de croissance de lentreprise.

Certes, la plupart des rflexions et tudes relevant de cette problmatique ont port essentiellement sur la grande entreprise, vraisemblablement cause de leurs actions visiblement polluantes, mais lon constate cependant un intrt croissant la contribution des PME au dveloppement durable et leurs moyens daction. Les rsultats denqutes portant sur les PME europennes et nord-amricaines tendent montrer un engagement croissant en matire de dveloppement durable et de RSE (Lapointe et Gendron, 2004). Ces rsultats doivent tre interprts prudemment tant les formes de cet engagement et les logiques daction sous-jacentes sont contrastes. En effet, les rsultats denqutes indiquent que les actions menes ne relvent pas de dmarches structures, encore moins intgres la stratgie de lentreprise. Dautres tudes menes sur des chantillons plus restreints suggrent que certaines PME ont plac la dimension durable au cur de leur stratgie malgr les difficults typiques de la PME (Schneider-Maunoury, 2000 ; Berger-Douce, 2005, 2006 ; Bonneveux, 2009). Ces travaux suggrent aussi que la mise en uvre de la RSE dans les chanes dapprovisionnement globales serait derrire la gnralisation et la coordination de pratiques responsables parmi lensemble des entreprises impliques. Ces rsultats rejoignent lanalyse de Joseph Romano (1995) qui considre que les PME seraient ainsi de plus en plus domines par les normes contraignantes des grandes entreprises. La thse de Romano, comme le fait par ailleurs Torrs (1999), nous invite rflchir sur les implications de la diffusion des normes de RSE et de dveloppement durable sur les modes de gestion des PME.

En forant un peu le trait, on peut se demander si le dveloppement durable constitue une tendance contre-nature du modle classique de la PME. La problmatique qui sen suit peut tre formule dans les termes suivants : dans quelle mesure le dploiement dune dmarche de dveloppement durable constitue-t-elle un facteur de dnaturation pour la PME ?

Curieusement et en dpit dun nombre croissant de recherches et dtudes sur la RSE dans les PME durant les dernires annes, les changements organisationnels et managriaux quimpliquent de telles dmarches nont gure t tudis en profondeur. Dans cette littrature largement centre sur les facteurs dengagement du dirigeant, lanalyse rend finalement peu compte de la complexit et de lpaisseur organisationnelle du pilotage des politiques de dveloppement durable dans les PME. Cest un manque conceptuel vident quant la connaissance des transformations concrtes et des dfis managriaux


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poss par les dmarches de RSE et de dveloppement durable pour les PME. Plutt que de sinterroger de manire prioritaire sur lthique du dirigeant, lobjectif de cette recherche exploratoire est danalyser, dune part, les implications organisationnelles de ladoption de politiques de RSE et de dveloppement durable par les PME et, dautre part, les leviers managriaux mobiliss par le dirigeant pour concilier les exigences du dveloppement durable et les contraintes typiques des PME.

Notre article est scind en deux grandes parties. Dans un premier temps, nous identifions les limites des cadres thoriques dominants pour aborder la question du dveloppement durable en PME. Le propos dans cette recherche nest pas de stendre sur les concepts de dveloppement durable et de RSE, que nous prenons comme des donnes et dont nous cherchons reprer les effets pratiques pour les PME. Nous proposons alors la notion de proximit pour articuler cette problmatique avec les spcificits de gestion des PME. Dans une seconde partie, aprs un bref aperu de la problmatique du dveloppement durable au Maroc et dans le secteur Textile-Habillement en particulier, nous prsentons les rsultats dune tude de cas mene au sein dune PME de ce secteur.

1. Dveloppement durable et PME : vers une rintgration des effets de proximit

Au regard de la littrature disponible, les thories explicatives du comportement des grandes entreprises en matire de dveloppement durable sont plus nombreuses que celles relatives aux PME. Bien que combinant plusieurs thories et paradigmes, la majorit des recherches sinspirent de perspectives isoles (Spence et al., 2007). Au sein de cette premire partie, nous discutons les grilles danalyse actuellement dominantes pour ltude de la problmatique du dveloppement durable dans les PME dans le champ de la stratgie et de lentrepreneuriat. Pour ce faire, nous analysons trois corps de littrature : lapproche par les parties prenantes, lapproche sociologique institutionnelle et enfin lapproche entrepreneuriale. Nous prsentons brivement, en essayant de ne pas trop les mutiler, le contenu de ces travaux et soulignons leurs limites pour apprhender le comportement des PME en matire de dveloppement durable. Nous proposons alors de rintgrer le concept de proximit pour mieux comprendre les fondements des rapports des PME ce nouveau champ daction et dexpliciter les dfis auxquels elles doivent rpondre.

1.1. Les limites des cadres thoriques existants

1.1.1. Lapproche par les parties prenantes

La notion de parties prenantes (ou stakeholders) constitue aujourdhui une rfrence oblige de tous les discours promouvant la responsabilit sociale de

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lentreprise. Lun des fondateurs de ce courant de rflexion est certainement R.E. Freeman. Dans un ouvrage datant de 1984, celui-ci proposait une dfinition aujourdhui considre comme classique du stakeholder - ou partie prenante en franais : tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de lorganisation . La thorie propose par Freeman servira de base pour tous les travaux sur la RSE, en particulier dans le courant Business & Society. Par son ct descriptif, cette thorie prsente lentreprise comme une constellation dintrts coopratifs ou concurrents, elle prsente galement un caractre normatif de prconisation quant la gestion des relations avec les parties prenantes (Capron et Quairel, 2002).

Si lintrt de cette thorie est incontestable, elle prsente cependant deux limites. En premier lieu, elle reste un niveau de gnralit lev et ninterroge pas les relations spcifiques que peuvent entretenir les PME avec leurs parties prenantes. En second lieu, elle tend dlaisser les pratiques innovantes qui sont potentiellement associes aux dmarches de dveloppement durable au profit dune reprsentation essentiellement politique et morale de lentreprise (Acquier, 2008).

1.1.2. Lapproche sociologique institutionnelle

Lensemble de cette approche repose sur le caractre subjectif et social de la ralit organisationnelle et postule que lenvironnement institutionnalis serait dterminant dans les dcisions et les modles dorganisation des entreprises. Pour de nombreux auteurs, la thorie no-institutionnelle offre un cadre explicatif adquat pour comprendre lengouement envers la RSE et le dveloppement durable. Sous les pressions de lenvironnement socio-institutionnel, qui interrogent la lgitimit des activits conomiques, lentreprise doit apprendre paratre selon les critres convenus, ressembler une organisation rationnelle (Capron et Quairel, 2002).

Les sociologues amricains Powell et Di Maggio ont recens trois sources de contraintes institutionnelles qui conduisent les organisations tre de plus en plus semblables contribuant institutionnaliser un isomorphisme (Capron et Quairel, 2002) :

les contraintes coercitives imposes par la loi ou la rglementation ; -les contraintes normatives qui sont, en gnral, dictes par les -

milieux professionnels ; les contraintes mimtiques qui vont conduire les organisations en -

imiter dautres, considres comme proactives, et cela dautant plus que lenvironnement est incertain et ambigu.

Il est vident que lapproche sociologique institutionnelle est pertinente pour lanalyse de la diffusion des codes de conduite, labels et normes sociales et environnementales auprs des entreprises. Toutefois, outre le fait quelle ne


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considre pas les spcificits des PME, elle prsente une lacune importante lie son caractre dterministe. Elle occulte en effet les variables lies la vision et aux valeurs du propritaire-dirigeant qui jouent un rle central en contexte PME. A titre dexemple, les actions sociales discrtes, alimente par les valeurs personnelles du propritaire-dirigeant et sans engagement corporatif officiel, ne sont pas prises en compte dans ce cadre thorique. De mme, les stratgies proactives des PME en matire de dveloppement durable, fonde sur la construction dun avantage concurrentiel (Porter et Kramer, 2006), chappent cette conceptualisation.

1.1.3. Le courant de lentrepreneuriat responsable

Les travaux relevant de lentrepreneuriat sont historiquement les plus avoir contribu la connaissance des spcificits et des modes de gestion de la PME. Si lentrepreneuriat a t souvent associ lide de cration dentreprise, la plupart des auteurs lapprhendent dsormais de manire beaucoup plus large comme la recherche active de nouvelles opportunits (Julien et Marchesnay, 1996 ; Messeghem, 2002) pouvant tre ralise par la cration dune nouvelle organisation mais galement dans une organisation dj existante (Verstraete, 1999). Lorientation entrepreneuriale dune entreprise peut tre apprcie laide de trois variables : linnovation, la proactivit et lattitude par rapport au risque (Messeghem, 2002).

Ainsi, les auteurs ayant mobilis lapproche entrepreneuriale soulignent que lengagement des PME dans le dveloppement durable peut tre considr comme un acte entrepreneurial visant la saisie et lexploitation dune opportunit. En effet, les PME subissent moins de pressions de leurs parties prenantes (Quairel et Auberger, 2005), celles qui adoptent les pratiques de dveloppement durable sont alors vues comme ayant une orientation entrepreneuriale forte et considrent les principes sous-jacents comme dsirables et faisables (Spence et al. 2007). Lengagement responsable serait ainsi li une vision stratgique ainsi quune congruence avec les valeurs et la personnalit du dirigeant.

La perspective ouverte par lapproche entrepreneuriale est intressante plus dun titre. Elle permet une analyse plus diffrencie et adapte aux spcificits des PME et propose une articulation des niveaux interne et externe des dmarches de dveloppement durable. En effet, les dmarches structures et innovantes ne sont pas stratgiques par nature mais requirent souvent des prdispositions thiques du dirigeant et un travail managrial de valorisation conomique auprs des parties prenantes pour en faire un levier de croissance. Ces travaux doivent toutefois tre prolongs dans le sens dune articulation plus pousse des spcificits organisationnelles et managriales des PME avec le concept de dveloppement durable et ses exigences. Dans cette perspective, nous proposons de revenir sur la notion deffets de proximit, largement dveloppe dans la littrature entrepreneuriale, pour raliser cette articulation.

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1.2. Vers une rintgration du concept de proximit dans les rapports des PME au dveloppement durable

Le principe qui fdre lensemble des spcificits conomiques, organisationnelles et psycho-sociologiques de la PME est la proximit (Torrs, 1999). Quil sagisse de march, de stratgie, de structure, de systme dinformation ou de mcanismes de coordination, les formes que prennent ces lments dans les PME attestent de lhgmonie de la proximit dans leur fonctionnement. On peut alors se demander si cette prdominance des effets de proximit favorise lmergence et le dploiement de politiques de dveloppement durable dans les PME.

Lanalyse suggre que les effets de proximit sont de nature favoriser certaines pratiques responsables, davantage ponctuelles et/ou particulires, mais que des approches structures relevant de dmarches partenariales, marchandes ou non marchandes, imposent des exigences qui sont susceptibles de provoquer des changements profonds dans les caractristiques de la PME au point de lui faire perdre son identit (au sens dOlivier Torrs, 1999).

1.2.1. Un rapport PME-dveloppement durable a priori favorable

Le double encastrement social et territorial de la PME (Suire, 2004) pourrait tout la fois expliquer et favoriser lexpression de considrations plus thiques quconomiques envers le dveloppement durable chez les dirigeants de PME. Les liens de proximit, sous ses diffrentes dimensions hirarchique, gographique, sociologique (Torrs, 2003), sont plus forts pour la PME que dans la grande entreprise et donc moins susceptibles dengendrer de rupture entre lconomique et le social (Lapointe et Gendron, 2004). Pour reprendre une proposition de Torrs (1999), le capital de la PME est essentiellement relationnel . Il peut parfois constituer la source majeure davantage concurrentiel de la firme de petite taille (Jaouen, 2003).

Dans le mme sens, Pradas (2005) souligne que le degr de lgitimit territoriale est fonction de lintgration locale de lentreprise. Plus lenvironnement local sera prgnant, plus la vigilance du dirigeant sera accrue et semploiera avoir des pratiques en conformit avec les attentes de son entourage et veiller ne pas occasionner de nuisance. Par exemple, lenjeu de lemploi local est souvent essentiel et favorise certaines pratiques responsables chez les PME (emploi de personnes handicapes, personnes en grande difficult sociale, etc.).

La proximit relationnelle entre la PME et son environnement social peut tre apprhende travers le concept de grossissement avanc par Mah de Boislandelle (1998). Selon Torrs (2003), lide centrale nonce par ce concept est que les problmes ne se posent pas avec la mme intensit dans les grandes entreprises et les petites entreprises. Dun point de vue externe, limage de


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lentreprise sera affecte par le capital relationnel du dirigeant qui joue souvent un rle-cl au travers de ses participations publiques professionnelles, sociales ou politiques (Torrs, 2003, p. 125).

Par ailleurs, la structure de proprit typique des PME, en gnral familiale, engendre moins de pressions de rentabilit court terme. En reprenant Lapointe et Gendron (2004), les pressions dun actionnariat, dpersonnalis et avide de rendements court terme, sont moins susceptibles de peser sur les PME.

1.2.1. Un engagement complexe et parfois dnaturant pour une PME

Le premier obstacle faisant obstacle lengagement des PME dans le dveloppement durable est manifestement le manque de ressources humaines et financires. Plusieurs enqutes europennes et nord-amricaines soulignent que les dirigeants avancent souvent le manque de temps et dargent pour sengager dans la RSE (Lapointe et Gendron, 2004). Si effectivement la marge de manuvre de la plupart des PME ne permet pas dabsorber le cot dune dmarche structure en matire de dveloppement durable, il semble aussi que le caractre discret de lengagement des PME dans le mouvement dveloppement durable demeure li labsence dune rflexion stratgique chez les dirigeants de PME.

L encore la notion de grossissement des effets de proximit, reprise par Torrs (2003), est utile pour approfondir cette explication. En reprenant le concept de grossissement de Mah de Boislandelle (1998), et plus prcisment leffet de microcosme qui se dfinit par le fait quun dirigeant de PE focalise gnralement son attention sur limmdiat dans le temps et dans lespace. Cet effet de microcosme rsulte dune forte implication du dirigeant dans lorganisation, de lintensit affective de ses relations, des urgences ressenties et du nombre des activits dont le dirigeant assure la charge. (Torrs, 2003, p. 125). La petite taille expose donc plus facilement le propritaire-dirigeant aux perturbations quotidiennes et en cela lempche de consacrer du temps la rflexion stratgique et de prendre du recul.

Leffet de microcosme renforce ainsi le caractre introverti des modes de fonctionnement de la PME. Cest pourquoi lengagement responsable des PME semble caractris davantage par des actions ponctuelles, hors business et dconnectes des stratgies de lentreprise. Bien plus, le seul respect des contraintes lgales constitue quelquefois un enjeu de taille. Dans le domaine social, et en particulier de la scurit au travail, nombreux sont les exemples de non respect des lois existantes. Les raisons avances sont, soit la mconnaissance de ces lois ( les PME ne connaissent pas assez la lgislation environnementale pour garantir quelles sont toujours en conformit ), indique lObservatoire des PME europennes (2003), soit un sentiment dincapacit suivre un cadre trop contraignant (Pradas, 2005).

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Quand la dmarche sinscrit dans un cadre partenarial, sous la pression des partenaires commerciaux ou des incitations des pouvoirs publics, le dirigeant est amen structurer sa dmarche et se conformer des normes, codes ou labels. Comme pour la qualit, la norme peut servir de garantie aux partenaires et grands donneurs dordre. Les effets de la mise en place dune normalisation peuvent tre assimils ceux de llaboration dun business plan (Pradas, 2005). Elle amne le dirigeant mieux cerner les enjeux lis sa responsabilit via des changes structurs avec les stakeholders, dfinir un plan daction, mettre en place une structure et un systme dinformation et de reporting pour la communication et le pilotage de ses performances sociales et environnementales.

A lintuition, le dsir dindpendance et la volont de prserver une forte autonomie -des traits communment avancs pour dcrire les spcificits du management des PME-, se substitue formalisation, planification, ouverture et mme obligation de reddition envers les parties prenantes. Les exigences de ces dmarches partenariales inscrivent inluctablement la PME dans la voie de la dnaturation et de perte de spcificit. Lampleur de ce changement peut sembler trop qualitative et complexe pour une grande majorit de dirigeants de PME. Les injonctions paradoxales des parties prenantes ne peuvent quexacerber cette complexit, rendant lexercice plus risqu.

Sil nest pas tonnant que de nombreux dirigeants de PME soient rticents sengager dans cette voie (Lapointe et Gendron, 2004), certaines entreprises prennent pourtant ce virage du dveloppement durable. Comment les questions de la RSE et du dveloppement durable sont-elles abordes en contexte PME ? Comment de telles dmarches sont-elles dployes, avec quelles implications organisationnelles et managriales ? Quels rles jouent les effets de proximit dans cet exercice pour la PME ?

Dans cette seconde partie, et travers ltude de cas dune PME du secteur Textile-Habillement marocain, nous allons essayer dapporter quelques lments de rponse ces questions. Dans la discussion, nous analyserons la problmatique du dploiement du dveloppement durable en PME sous langle de cette notion de proximit. Comme le suggre Olivier Torrs, cet exercice est susceptible dapporter de nouveaux clairages sur les pratiques de gestion de PME dans ce champ qui ne cesse de monter en puissance. Lorsque vous tudiez les entreprises de taille rduite, efforcez-vous de mettre de la proximit dans vos problmatiques ! (Torrs, 2003, p. 135).

2. Le dploiement du dveloppement durable en PME et effets de proximit : une tude de cas

Avant daborder le cas dtude, nous prsentons dabord quelques lments de contexte sur la problmatique du dveloppement durable au Maroc. Nous


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analysons ensuite son volution dans le secteur Textile-Habillement, en particulier, en mettant laccent sur la dynamique socio-institutionnelle qua connue ce secteur durant cette dernire dcennie. Lanalyse met en vidence les enjeux conomiques lis la problmatique sociale dans ce secteur et souligne lintrt du choix de ce terrain dobservation pour notre tude de cas.

2.1. Lintgration du dveloppement durable dans le secteur textile marocain

2.1.1. La problmatique du dveloppement durable au Maroc : un tat des lieux

Au Maroc, lintroduction des normes de dveloppement durable et de RSE a t initialement impulse par les filiales des entreprises multinationales engages dans de tels processus et par leurs partenaires locaux (Filali Meknassi, 2009). Pour certains observateurs, laccord de libre change entre le Maroc et lUnion Europenne, lhorizon 2012, a galement cr un contexte institutionnel porteur pour le rapprochement des normes sociales et environnementales. Ce choix de convergence avec lUnion Europenne a t renforc par un certain nombre de rformes juridiques et institutionnelles afin de promouvoir la RSE au Maroc. Parmi les principaux leviers mobiliss, il faut citer la promulgation dun nouveau code du travail en 2004 qui vient renforcer le rattachement aux conventions internationales du travail, le raffermissement de la lgislation environnementale, la mise en uvre du Plan daction de lutte contre la corruption et un engagement politique fort concrtis par lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain (INDH) ainsi que le message royal aux Intgrales de lInvestissement en 2005.

Toutefois, et malgr les diffrents efforts fournis, lintgration des normes sociales et environnementales dans les systmes de management des entreprises marocaines reste problmatique, en particulier pour les PME. Ainsi, depuis la cration du label RSE de la CGEM48 en septembre 2006 et jusqu mars 2010, seulement prs de 30 entreprises, oprant dans diffrents secteurs dactivit et de taille petite ou moyenne, ont t labellises.

Filali Meknassi (2009) avance trois facteurs explicatifs de cet immobilisme, lis principalement la qualification du personnel, au manque dinformation et de ressources financires. El Abboubi et El Kandoussi (2009) approfondissent cette analyse. En reprenant les recherches de Mezouar (2002), ces auteurs soutiennent que les freins sont rechercher dabord dans larrire-plan culturel du Maroc bas sur des valeurs paternalistes traditionnelles. Le tissu conomique marocain serait ainsi imprgn dune culture d entrepreneuriat paternaliste 48. Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc. Le Label CGEM pour la Responsabilit Sociale de lEntreprise est une reconnaissance solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement observer, dfendre et promouvoir les principes universels de responsabilit sociale et de dveloppement durable dans leurs activits conomiques, leurs relations sociales et plus gnralement, dans leur contribution la cration de valeur. (source : http://www.cgem.ma/).

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qui rduit la performance conomique la diminution des cots et place lautorit au centre des relations entre le patronat et les employs. Les auteurs suggrent aussi que la qualification des employs et des cadres dirigeants ne suit pas encore lenthousiasme accord la RSE par les autorits marocaines. Ils mettent galement en cause la formation universitaire ou professionnelle qui reste en large partie domine par les disciplines qui encouragent principalement la comptitivit et qui mettent lintgration des aspects sociaux en second plan. A cela sajoute la prdominance des petites et moyennes entreprises dans le tissu industriel au Maroc mettant en avant une fragilit financire, structurelle et humaine qui handicape la mise en place dune RSE formelle ou certifie (El Abboubi et El Kandoussi, 2009).

Le point de vue dAbdessalam Aboudrar (2002) rejoint cette analyse qui, tout en soulignant la ncessit de lengagement social et socital de lentreprise marocaine, reconnat que la RSE constitue vraisemblablement un facteur de vulnrabilit, dans un pays pauvre comme le Maroc, et pose la question du financement des surcots sociaux.

2.1.2. Le textile marocain face la problmatique du dveloppement durable

Le secteur textile habillement marocain est une activit cl pour lconomie du Maroc. Sixime fournisseur de lUnion europenne, le secteur exporte principalement vers lEspagne, la France, la Grande-Bretagne, lAllemagne et le Benelux. Depuis quelques annes, lindustrie marocaine du textile-habillement dveloppe une stratgie de circuit court et de produit fini en rponse aux attentes des marchs internationaux. Cependant, une large partie de lactivit du secteur consiste encore en la production en sous-traitance de vtements pour le compte de donneurs dordres europens49.

Le dveloppement et la comptitivit des entreprises du secteur ont longtemps repos sur la faiblesse de ses cots de production, et donc de ses cots salariaux dans cette industrie forte intensit de main duvre essentiellement fminine. Le dmantlement des accords multi-fibres, dont tirait profit le Maroc dans ses relations commerciales internationales jusquen 2005, a ouvert le secteur la concurrence asiatique. Les produits Made in Maroc sont dsormais 60% plus chers produire que dans les pays asiatiques. En outre, la faiblesse relative du Maroc en amont, notamment en tissage et en filature, fragilise la filire qui doit importer 80% de ses besoins en tissus (Coupry, 2004).

La rponse cette nouvelle donne a t un nivellement vers le bas des pratiques sociales et environnementales pour rentrer dans les prix exigs par les donneurs dordre. A cet gard, plusieurs observateurs signalent des violations importantes 49. Source : La lettre mensuelle du Cercle Euro-mditerranen des Dirigeants Textile-Habillement (CEDITH), N34 - Novembre 2009, (http://www.cedith.com).


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des droits humains et des conventions internationales du travail : conditions de travail dfavorables, salaires infrieurs au SMIG, discrimination, travail des enfants etc. Autre lment ngatif, cest le taux lev danalphabtisme. Tous ces lments nont fait quhandicaper une industrie contrainte de trouver de nouveaux gisements de comptitivit.

Lmergence rcente des politiques dachats socialement responsables pourrait justement constituer une vritable opportunit pour lindustrie (Coupry, 2004). En effet, les dernires annes ont connu une monte en puissance des mouvements consumristes, en Europe comme aux Etats-Unis, et lon observera une attention renforce aux conditions sociales et aux enjeux environnementaux dans les filires de production. Les codes de conduite pratiqus par les entreprises en partenariat avec les ONG vont tre vivement critiqus par ces dernires. Ainsi, des ONG franaises comme Artisans du Monde et Agir ici , qui observent depuis 1996 les codes de conduite (en particulier dans les secteurs du textile et des chaussures de sport) mettent dimportantes rserves : beaucoup de codes ne comportent que des principes gnraux qui ne permettent pas une mise en uvre effective et ne favorisent pas un contrle efficace des engagements (Capron et Quairel, 2002, p. 78). La multiplication des ruptures des partenariats ONG-Grands distributeurs (ESE-Auchan en 2002 ; Casino-Amnesty en 2009) tmoigne de la stigmatisation dun pouvoir excessif de la grande distribution vis--vis de leurs fournisseurs et une contestation relle de la qualit du contrle des conditions sociales et environnementales de leur production dans les pays en voie de dveloppement.

En raction cet tat de fait, et pour renforcer lattractivit de lindustrie nationale, lAssociation Marocaine des Industries Textiles et Habillement (AMITH) va dvelopper une charte des valeurs et dexcellence adopte en 2004. En partenariat avec lONG Yamana, lAMITH lancera le programme Fibre Citoyenne, une distinction en destination des entreprises du secteur pour favoriser la mise en conformit aux normes sociales et environnementales avec un processus de traabilit des produits. Le programme est destin galement aux donneurs dordre - publics et privs - consommateurs de produits textiles, qui souhaitent concilier activit textile et dveloppement durable.

Mme si, pour de nombreux observateurs, la question de la qualit sociale et du respect de lenvironnement, ne semble toujours pas intgre aux dcisions cls du processus dachat des gants de la distribution et des grands donneurs dordre ; mais si cette tendance se confirme, les certifications et labels sociaux pourraient constituer un atout pour les entreprises du secteur et viendront renforcer leur comptitivit hors-cot.

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2.2. Prsentation et analyse du cas Habitex50

Habitex est une PME familiale du secteur Textile-Habillement spcialise dans la fabrication faon darticles en maille fine. Avec une chaine de valeur intgre, elle offre plusieurs prestations : tricotage, teinture, broderie, srigraphie et confection. Elle compte un effectif denviron 250 employs, un taux dencadrement de 10% et un chiffre daffaires de plus de 40 millions de DH, ralis presque en totalit lexport. Ses clients sont essentiellement des centrales dachat, les grandes marques et chanes spcialises de lhabillement en Europe et aux Etats-Unis.

2.2.1. Choix mthodologiques

A linstar de la Grounded Theory (Strauss et Corbin, 1990), notre recherche tente de conceptualiser un phnomne complexe avec la mise en uvre dapproches souples. Elle sinscrit dans une dmarche inductive-itrative dans laquelle nous avons tent de reconstruire le processus de dploiement de la dmarche de dveloppement durable pour mieux en apprcier les implications organisationnelles et managriales.

La mthodologie de ltude de cas a t privilgie dans la mesure o nous analysons la dynamique autour dun processus complexe. Lanalyse du cas a donc t guide par un processus inductif. Les donnes disposition taient certes teintes par loutil de collecte des donnes et les objectifs de recherche mais na pas constitu pour autant un cadre limitant lmergence de catgories ou variables non pressenties. La collecte des donnes sest base principalement sur des entretiens semi-directifs avec le dirigeant et trois cadres de lentreprise. Par ailleurs, une analyse documentaire est venue complter notre tude de cas (charte thique, manuel Fibre Citoyenne, et modes opratoires du rfrentiel Fibre Citoyenne).

2.2.2. Analyse du cas

2.2.2.1. Les phases du dploiement de la dmarche de dveloppement durable

Le processus de dploiement de la dmarche de dveloppement durable dHabitex est pass par trois grandes phases dont la succession sest ralise sous leffet de facteurs dclencheurs que nous allons prsenter.

Prise de conscience et engagement du dirigeantLes propos du dirigeant de lentreprise mettent en vidence deux principales motivations la mise en place dune dmarche certifie de dveloppement durable. Celle-ci offre dabord une opportunit stratgique pour le dveloppement des parts de march de lentreprise. La seconde motivation exprime par le dirigeant rside dans une conviction personnelle quune dmarche structure reprsente un moyen pour inscrire lentreprise dans une dynamique de progrs.50. Nom fictif.


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Ctait dabord pour nous mettre niveau au niveau europen mais aussi pour rpondre aux normes des centrales dachat et de nos clients. Ce ntait pas une obligation, mais je me suis dit que les premiers qui vont ventuellement tre certifis vont bnficier dune avance sur les concurrents Cest aussi un engagement personnel pour tirer vers le haut lindustrie marocaine. (Dirigeant)

Ainsi, pour Habitex, la certification Fibre Citoyenne allait tre un argument commercial ou de communication manifestement important. Mais les entretiens avec le personnel cadre de lentreprise mettront en vidence que le facteur dclencheur a t la perte de marchs potentiels suite des visites de centrales dachat qui taient venues auditer lentreprise sur le plan social et environnemental.

Cette premire phase est donc marque par des critiques importantes lgard des pratiques sociales et environnementales de lentreprise de la part de ses principaux clients. Ces critiques vont conduire une prise de conscience chez le dirigeant et la reconnaissance de limportance dune dmarche de responsabilit sociale. Cette rflexion aboutira un projet de certification selon le rfrentiel Fibre Citoyenne.

Dploiement organisationnel de la dmarche et allocation de ressources

La deuxime phase correspond une phase de diagnostic et de formation dun plan de dploiement du projet de certification. Habitex fera appel un cabinet daudit spcialis maroco-canadien pour accompagner son projet de certification. Au niveau interne, la prparation au processus a dmarr par la constitution dun comit de pilotage du projet de certification et la nomination de deux cadres pour occuper, temps partiel, respectivement les postes de responsable Environnement et le poste dHygine, Sant et Scurit. Notons cependant que les objectifs de scurit seront ports par lensemble des cadres. Les autres exigences du rfrentiel (travail des enfants, rmunration et avantages sociaux) vont tre gres par le responsable du personnel qui, par ailleurs, cumule aussi la fonction comptable de lentreprise.

Plus fondamentalement, ce projet de certification va saccompagner dune structuration plus pousse qui se traduira par une dfinition plus claire des responsabilits du personnel cadre accompagne de la mise en place dun systme dinformation pour le suivi des objectifs aussi bien sociaux et environnementaux quconomiques. Ainsi, en fonction de leur profil et de leur formation, les cadres porteront chacun la responsabilit dun chantier du rfrentiel Fibre Citoyenne. Cette restructuration va engendrer toutefois des rticences et des oppositions de la part de quelques membres de lencadrement qui ont mal accept ladjonction de nouvelles responsabilits :

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On a t confront une poigne de gens ici qui ntait pas pour ce changement car a demandait de la rigueur, de la transparence, rendre des comptes et beaucoup de choses, et les gens aimaient travailler dans le dsordre, a les arrangeait davantage. (Dirigeant)

Ces oppositions soulveront pour le dirigeant la ncessit dune proximit relationnelle avec lencadrement pour le motiver. Cette rflexion lamnera multiplier les runions et changes avec lencadrement. Par ailleurs, suite au diagnostic et au plan daction tabli par le comit de pilotage, en accord avec les experts du cabinet daccompagnement, tous les salaires ont t ramens au minimum lgal, ce qui se rpercutera par une augmentation denviron 20% de la masse salariale de lentreprise. A linstar de la plupart des entreprises du secteur, lentreprise ne pratiquait pas le SMIG pour les petits mtiers comme la finition et le trac, on ne pratiquait pas le SMIG non plus (Dirigeant). Des investissements seront galement raliss dans des quipements de scurit, dhygine, de gestion des dchets et pour le contrle lectronique de lidentit du personnel afin de prvenir le travail des enfants. De nouvelles procdures vont tre galement tablies pour assurer la mise en conformit avec le rfrentiel. Enfin, un systme dincitation, sous forme dune prime annuelle, a t mis en place pour les objectifs de scurit.

En 2008, Habitex dpassera le cap des audits externes de certification formelle pour tre labellise Fibre Citoyenne. Le moment fort de cette phase de dploiement de la dmarche a t sans doute cette allocation de ressources pour la mise en uvre du plan daction. Lengagement de ressources financires a t particulirement ressenti par le personnel comme un signal clair de lengagement du dirigeant.

Crise conomique et recadrage de la dmarcheUn an aprs le dploiement de sa dmarche de dveloppement durable, Habitex ne bnficiera pas de retour sur investissement. En effet, le dirigeant ne russira pas valoriser son engagement auprs de nouveaux clients et donneurs dordre cause de la crise conomique qui va se faire sentir partir de 2009 et qui va venir exacerber une pression dj trs forte sur les prix :

Aprs notre certification, il y a eu dclenchement de la crise. On attendait beaucoup de cette certification, les gens de Zara taient venus il y a deux ans et avaient insist tout simplement sur le fait quils ne travailleraient quavec des entreprises qui seraient certifies Fibre Citoyenne. Hlas Zara na pas jou le jeu. Cest beaucoup plus le facteur prix qui a prim la premire chose quon nous a dite est ce que vous allez pouvoir nous donner des prix moins chers ?, quelque part a vous refroidit les paules. On est tomb malheureusement dans une mauvaise priode. (Dirigeant)


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Lattitude des clients dHabitex dstabilisera srieusement la marche de lentreprise au point que, pour faire face au surcot social de sa dmarche et contrler laugmentation de la masse salariale, le dirigeant procdera une rduction des effectifs, un choix qui sera prfr un nivellement par le bas de ses pratiques sociales. Ses efforts de redploiement stratgique de lentreprise se poursuivront dans deux sens. En premier lieu, la crise conomique rendant les centrales dachat moins sensibles largument de la citoyennet, le dirigeant va chercher dvelopper la ractivit de lentreprise en intgrant un nouveau maillon sa chaine de valeur dont lobjectif est de raccourcir ses dlais de livraison. Il allait ainsi pouvoir toucher de nouveaux clients :

Je ne pouvais pas faire marche arrire, a aurait cr une crise sociale dans lentreprise... Plutt que de regarder partir sans ragir mes donneurs dordres franais et allemands, jai diversifi ma clientle. Jai alors investis en srigraphie pour livrer des clients exigeants en termes de dlais, comme Promod ou Kiabi, en moins de quatre cinq semaines. (Dirigeant)

En effet, en raison des nouvelles orientations commerciales des gants de la grande distribution ( fast fashion ), il savre quen plus des pressions classiques sur les prix et la qualit, les fournisseurs dhabillement de la grande distribution sont de plus en plus soumis aux impratifs des dlais.

En deuxime lieu, laction du dirigeant va consister re-problmatiser et recadrer sa dmarche de dveloppement durable. A une politique passive, centre sur une mise en conformit rglementaire, va se substituer une politique active oriente vers la valorisation conomique de la dmarche pour en faire un levier de performance oprationnelle et de rduction de cots. En collaboration avec les membres du comit de direction, des efforts de communication et de mobilisation du personnel seront ainsi dploys sur le volet Environnement en particulier. La politique environnementale, limite alors au traitement des produits chimiques utiliss en srigraphie, sera oriente vers la rduction des entrants : consommation de matires et dnergie. Sur le plan Scurit, il va tre question de rduire le nombre darrts lis aux accidents de travail pour rehausser la productivit du personnel.

2.2.2.2. Analyse des freins, leviers organisationnels et modes daction du dirigeant

Lanalyse du processus de dploiement de la dmarche de dveloppement durable dHabitex fait ressortir les difficults ainsi que les leviers et dispositifs mobiliss par le dirigeant.

Le levier hirarchiqueLimplication de la ligne hirarchique a t au cur du dispositif organisationnel pour intgrer les nouvelles exigences sociales et environnementales dans les

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processus de lentreprise. En particulier, la taille de cette PME - qui compte un effectif de prs de 250 salaris, essentiellement compos dune main duvre fminine - rendait ncessaire la prise en charge des enjeux de scurit par lensemble des chefs dateliers, et responsable des lignes de production.

Les difficults voques par le dirigeant faire accepter de nouvelles responsabilits une partie de lencadrement intermdiaire nest pas trange certains traits culturels de lEntreprise marocaine . En suivant Mezouar (2002), lexercice du management, cest--dire, de la responsabilit de la qualit et de la performance de sa ressource humaine, nest pas un exercice naturel. Cette attitude largement observe chez toutes catgories de personnel relve dun rapport culturel aux responsabilits et linitiative. Lquation Contribution-Rtribution qui est largement admise en tant que telle dans les socits avances, nest pas toujours en place chez nous. La causalit Responsabilit-Statut-Rmunration ne fonctionne le plus souvent que sur les derniers termes (Mezouar, 2002, p. 41).

Le rle prpondrant des responsables fonctionnels et de la communication interne

Les responsables fonctionnels ont jou un rle cl dans lanimation de la dmarche de cette PME. Dune manire transversale aux diffrents ateliers et services, leur rle a consist contrler la mise en uvre des procdures et coordonner les actions oprationnelles. Leurs modes daction ont toutefois volu aprs le recadrage de la dmarche de dveloppement durable soulevant ce niveau un problme dordre technique.

En effet, lors de la premire phase du dploiement de la dmarche, leurs objectifs consistaient veiller la conformit des pratiques par rapport au rfrentiel et la rglementation. Leurs actions se limitaient alors la coordination, lalerte en cas de manquement ou de drive et rappeler les modes daction tablis dans le manuel des procdures. Dans la seconde phase, lenjeu nest plus une simple mise en conformit pour maintenir la certification, mais de faire du dveloppement durable un axe de performance oprationnelle. Les deux cadres fonctionnels ntaient plus arms pour identifier les chantiers potentiels et concevoir des modes daction innovants susceptibles de crer de la valeur. Pour le responsable Environnement, la solution a consist dune part, acqurir un bagage technique via une formation auprs du cabinet dexpertise, et dautre part, faire voluer ses modes daction du simple contrle un rle danimation. Pour russir le nouveau challenge, il a fallu impliquer plus activement les oprationnels dans un exercice didentification des bons rflexes et meilleures pratiques, pour les communiquer et les diffuser auprs de lensemble des ateliers et lignes de production. En termes de support, il a fallu laborer des outils de communication et des messages plus labors, plus adapts un personnel peu qualifi et trs fminis.


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Le pilotage managrial du dirigeantLa mise en uvre de ces nouvelles rponses organisationnelles ntait possible sans le soutien du dirigeant qui a permis aux responsables fonctionnels dasseoir plus facilement leur action dans lentreprise. Par ailleurs, si le systme de pilotage de la dmarche sappuie sur un systme de reporting structur, il nen demeure que le dirigeant a gard une grande prfrence aux changes informels avec lquipe cadre. A travers les runions du comit de direction, le dirigeant adoptera une attitude positive et un mode de pilotage plutt interactif qui vise en priorit lchange et la progressivit dans la fixation des objectifs de manire favoriser la transparence et un climat de travail positif. Plus globalement, le dploiement de cette dmarche de responsabilit sociale amnera le dirigeant exercer un management davantage motivationnel et de proximit de manire rduire les oppositions et rticences au projet.

Interrog sur le bilan de ses actions, le dirigeant reste toutefois peu satisfait. La productivit de son personnel reste en de de ses attentes et ne permettent pas de compenser les surcots sociaux de sa dmarche :

Malgr toutes les actions engages, je nai pas eu de gains de productivit. Jesprais plus de reconnaissance de la part du personnel pour les efforts dploys pour amliorer les salaires, les conditions de scurit et le confort dans les ateliers de travail. Aucune reconnaissance, Hlas !... Malheureusement, la charge est importante et mes concurrents deviennent plus comptitifs. Jespre que ce ne sera pas la raison de la disparition de lentreprise. (Dirigeant)

2.2.2.3. Discussion

Lanalyse des rponses organisationnelles apportes par la PME pour lintgration des nouvelles normes et exigences du dveloppement durable offre quelques enseignements et permet de formuler quelques propositions.

Au plan stratgique, lengagement des PME dans une dmarche de dveloppement durable constitue un choix dstabilisant et souvent fragile. Le cas Habitex nous montre dans quelle mesure quelques actions ou pratiques responsables (le passage dune partie du personnel au salaire minimum lgal ; scurisation du processus de production ; etc.), qui font partie des obligations lgales et des normes industrielles dans la grande entreprise, peuvent prendre une dimension stratgique en PME. En labsence de moyens de valorisation conomique de ces actions, la dmarche de la PME demeure une construction fragile susceptible de la mettre en difficult, en particulier dans une conjoncture conomique dfavorable. Le concept deffet de grossissement nonc par Mah de Boislandelle (1996) fournit une explication utile pour comprendre le caractre complexe et dstabilisant du dveloppement durable pour les PME, et rappelle limportance des effets de proximit dans la gestion des entreprises de petite taille (Torrs, 2003).

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Au plan organisationnel, les enjeux sociaux et environnementaux ont donn lieu de nouvelles fonctions. Contrairement la grande entreprise o on assiste la cration dun nouveau poste de spcialiste, chez Habitex ces nouvelles fonctions sont imbriques dans les fonctions existantes et prises en charge par les mmes acteurs de lorganisation. Deux considrations ont justifi ce choix organisationnel. Dune part, la nature de lactivit ne prsente pas de gros enjeux sociaux ou environnementaux dont la gestion, sur le plan technique, na pas t exigeante pour justifier la cration de postes de spcialistes. Dautre part, la cration dun tel poste reprsente un investissement pour la PME dont le retour conomique reste incertain.

Par ailleurs, une analyse en termes de proximit de cette imbrication fonctionnelle nous fournit l aussi des clairages utiles. En reconsidrant leffet de nombre de Mah de Boislandelle (1996), limportance des individus est inversement proportionnelle la taille de la structure considre , on constate un effet de grossissement de limportance des ces acteurs en charge danimer les diffrents chantiers de la dmarche de dveloppement durable. Chez Habitex, leur importance, renforce par leur proximit hirarchique, leur a confr un pouvoir managrial pour asseoir leur action dans lentreprise. Dans la grande entreprise, ces experts fonctionnels nont gure un tel confort et doivent, par consquent, dvelopper des comptences politiques et de ngociation pour produire un changement organisationnel (Acquier et al., 2009). Linconvnient en PME est que, comme le suggre les rsultats du cas, ces acteurs ne sont pas toujours dans la capacit dapporter le bagage technique pour caractriser les problmes et identifier les modes daction pertinents, encore moins atteindre les objectifs et les performances escomptes. Lanalyse suggre aussi que, par rapport lentreprise marocaine, le rapport la responsabilit est culturellement problmatique. Dans ce contexte, il semble que laction du dirigeant auprs de lencadrement doit saxer davantage sur la proximit relationnelle, que sur le registre hirarchique.

Le cas Habitex rvle enfin que lengagement en matire de dveloppement durable peut recouvrir, dans une mme entreprise, une double logique managriale et entrepreneuriale. La logique managriale consiste en une mise en conformit des standards et rfrentiels externes. Cette logique rpond alors des contraintes institutionnelles, de type coercitif ou normatif. La logique entrepreneuriale est plutt oriente vers la recherche et lexploitation de nouvelles opportunits et rsulte dun processus dapprentissage du dirigeant dont lorigine est fondamentalement les effets de proximit. Cette logique entrepreneuriale risque cependant dtre inhibe en labsence dexpertise interne ou si son cot est jug rdhibitoire par le dirigeant.


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Conclusion

Au terme de cette analyse, il est possible den synthtiser succinctement les principaux apports et perspectives. En premier lieu, si lapproche proximiste prsente nous semble pertinente pour interroger le lien entre dveloppement durable et management des PME, phnomne saisi de manire inapproprie par la littrature existante, il na cependant pas la prtention de se substituer lensemble des grilles thoriques existantes. Centre sur les spcificits de gestion des PME, cette approche apporte des clairages utiles sur les atouts et les freins des PME sengager dans des dmarches de dveloppement durable et de RSE.

En second lieu, lanalyse de la littrature nous a permis de montrer que les normes du dveloppement durable peuvent confronter les PME des contextes dnaturants. Sans prtendre une quelconque gnralisation, et partant de la littrature et les rsultats du cas du secteur textile, il semble que la PME a tendance garder lessentiel de ses spcificits quand il sagit de contextes dactivit caractriss par des process peu sophistiqus, o la gestion des enjeux sociaux/environnementaux nest pas complexe, et o les interactions avec les parties prenantes sont peu prsentes. A linverse, lidentit de la PME serait srieusement dstabilise dans des contextes dactivit o le dploiement dune politique de dveloppement durable relve dune approche innovante, impliquant la mobilisation de ressources et des formes dexpertise peu balises, ou lintgration de rseaux de parties prenantes dans le cadre de dmarches partenariales de co-construction des normes et des pratiques. Dans les deux cas de figure, il serait intressant dinterroger le poids, le rle et les limites des effets de proximit (Torrs, 2003).

Ainsi, nous proposons de prolonger ce travail en sappuyant sur une approche qualitative de manire approfondir lanalyse dans deux sens. Il convient tout dabord dtudier le rle de la proximit, sous ses diffrentes dimensions, dans lintgration stratgique du dveloppement durable : constitue-t-elle un facteur de performance ou un frein un tel engagement ? Il serait alors possible de mettre en vidence le spectre des rponses organisationnelles adoptes en PME. En second lieu, il serait intressant dlargir cette recherche dautres secteurs dactivits et dautres types de PME (moyennes entreprises, PE et TPE) pour pouvoir bnficier dune gnralisation des rsultats.

Bibliographie

Aboudrar A. (2002), Ethique et Responsabilit sociale de lEntreprise, les ingrdients de la modernit , in Mezouar A. (Collectif sous la dir. de), Lentreprise marocaine et la modernit. Recherche sur les conditions de changement culturel pour un progrs durable , Edit CRD (Centre dEtudes et de Recherche des Dirigeants), p. 99-107.Ackerman R. W. (1973), How companies respond to social demands , Harvard Business

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