D’Aveni – Spheres of influence Philippe CLERC

Ecole doctorale Corte 22 avril 2016

Introduction

Sortir des dépendances stratégiques et des cécités.

Intelligence stratégique et stratégies d’influence: prendre le pouvoir sur le

marché

Surprises et crispations stratégiques: besoin d’une grille et d’une feuille de

route (chaîne de valeur mondiale)

Hypercompetition: stratégies et tactiques disruptives dont prix,

innovation…diversification (Seb, Fuji film et cosmétiques)

Sphères d’influence et suprématie: « situational awarness ». Conduite

stratégique en connaissance de cause. Ecrire la grammaire de la stratégie.

Vous avez dit intelligence économique…

L’imprévisibilité vainc les scénarii d’anticipation et de gestion de crise les plus sophistiquées.

Les concurrents, les autres systèmes d’IE et les autres acteurs (réseaux criminels, terroristes…) ne respectent pas les règles, voire utilisent les nouvelles armes comme autant de nouvelles menaces et créent ainsi des situations asymétriques.

R. D’ Aveni (Hyper compétition) : « L’heure est à une nouvelle vision du monde où les vainqueurs raflent tout et où les combattants d’importance inégale recourent à toutes les tactiques possibles».

Incertitude

« Il faut apprendre à naviguer dans un océan d’incertitudes....

Il faudrait enseigner des principes de stratégie, qui permettent d’affronter les aléas, l’inattendu, et l’incertain, et de modifier leur développement, en vertu des informations acquises en cours de route… »

Edgar Morin, « Enseigner à vivre », Actes Sud, 2014.

…. Agilité

Mais examinons l’approche de R. A. D’ Aveni

Sphère d’influence

CI and Influence

Richard A. D’Aveni’ s Sheres of influence

Strategic Supremacy ‘s three principles

The power of perception (Situational awareness),

Capturing Hearts and Minds of core customers,

The power to fashion a favorable world by using different

combinations and patterns of competition and cooperation.

Philippe CLERC, conseiller

Spheres of influence: definitions

Sphere of influence: a definition

A concept borrowed from geopolitics and a subject of research in the field of

management literrature (End of 1990’s)

A sphere of influence offers a framework for examining the strategic intent of a

company’s portfolio and its implications for competitive strategy.

Like Nations, companies build sphere of influence to protect their cores,

project their power outwards to weaken rivals and prepare the way for future

moves.

Les présentations qui suivent sont inspirées de la

présentation que fit Richard D’Aveni au Sénat français

en 2003 à l’invitation des CCI françaises.

Jouer aux échecs sur

l’échiquier mondial

Leçons tirées des relations internationales et de

l’histoire géopolitique des empires

Similar to Geo-Politics

The Battle is Over Creating a Sphere of

Influence™ Within Your Geo-Product or

Geo-Political Competitive Space

Rome ne s’est pas construite en un jour

Principal Intérêt:

Rome

Intérêt Vital:

Zones Tampons:

Zones Pivots:

Positions Avancées:

Cœur

Dates: Avant 500 BC

Indépendance

Zones Tampons

Dates: 500-340 BC

Posture de defense

Rome ne s’est pas construite en un jour

Cœur

Principal Intérêt:

Rome

Intérêt Vital:

Zones Tampons:

Nord et Centre des Ville-États italiennes

Zones Pivots:

Nord et Sud des Ville-États italiennes

Positions Avancées:

Définitions des parties de la sphère d’influence

Le coeur: ce qui est stratégique et donne le pouvoir d’influence, de marché.

Vital interest: zone qui alimente le cœur avec des ressources critiques et le

renforce.

Buffer zones: zones tampon à caractère défensif. Protège le cœur des

agressions.

Pivotal zones: aires dans lesquelles réside l’équilibre de pouvoir

Forward positions: positions offensive, se situant prés du cœur et de ses

intérêts vitaux. Affaiblir l’adversaire ou créer un équilibre de « la terreur

concurrentielle ».

Principal Intérêt:

Rome

Intérêt Vital:

Zones Tampons:

Autres Ville-États italiennes

Zones Pivots:

Espagne—Perte renverserait l’équilibre des forces en faveur de Carthage dans les première années

Positions Avancées:

Sicile—contre Carthage et Grèce dans les premières années

Nouvelles Zones

Tampons

Zones Pivots

Positions Avancées

Dates: 340-133 BC

Posture Offensive & Croissance

« Rome ne s’est pas construite en un jour »

Cœur

Définitions des parties de la sphère d’influence

Le coeur: ce qui est stratégique et donne le pouvoir d’influence, de marché.

Vital interest: zone qui alimente le cœur avec des ressources critiques et le

renforce.

Buffer zones: zones tampon à caractère défensif. Protège le cœur des

agressions.

Pivotal zones: aires dans lesquelles réside l’équilibre de pouvoir

Forward positions: positions offensive, se situant prés du cœur et de ses

intérêts vitaux. Affaiblir l’adversaire ou créer un équilibre de « la terreur

concurrentielle ».

Principal Intérêt:

Rome & Ville-États Italiennes

Intérêt Vital:

Égypte, Espagne, Sicile (nourriture, main d’œuvre, ressources…)

Zones Tampons:

Sud de la France, Afrique du Nord

Zones Pivots:

Alpes (perte renverserait l’équilibre des forces en faveurs des tributs germaniques)

Positions Avancées:

Ouest de la Turquie, Nord de la France

Intérêts vitaux

Nouvelles Zones

Tampons

T

a

m

p

o

n

s

Dates: 133 BC-200 AD

Consolidation

« Rome ne s’est pas construite en un jour »

Cœur

Zones Pivots

Positions Avancées

T

a

m

p

o

n

s

Principal Intérêt:

Rome & Constantinople

Intérêt Vital:

Zones Tampons:

Péninsule italienne pour l’Empire Occidental; Turquie et Macédoine for l’Empire Oriental

Zones Pivots:

Positions Avancées:

Régions indigènes

Positions Avancées et Zones

Tampons constamment

attaquées

Zones

Tampons

Zones

Tampons

Dates: 200-450 AD

Réponse Défensive

« Rome ne s’est pas construite en un Jour »

Cœur Cœur

Principal Intérêt:

Constantinople

Intérêt Vital:

Zones Tampons:

Est de la Turquie, Macédoine, les Balkans

Zones Pivots:

Positions Avancées

Cœur

Majeur

Zones

Tampons

Cœur

Mineur

Dates: 450-600 AD

Migration des Sphères vers l’Est

Rome ne s’est pas construite en un jour

Libya

(Mediterranea

n

Sea ports)

Finland

(North

Sea

access)

Center of

Power

Russia &

Soviet

Republics

India

(Southern

border) Mainland China

(Eastern border)

Warsaw

Pact (Western

border)

“Clashing Cold War Spheres of Influence”

Middle East

(Oil supplier)

Canada

USA

Center of

Power

NATO/

Western

Europe

(Pivotal

zone)

Latin America

(Monroe Doctrine)

South Africa (Rare raw material

supplier)

Japan

(Pivotal zone)

“Cold War Maneuvering by the USSR”

USA

Middle

East

Canada

Japan

Latin

America

Strategic Target

for Expansion

Forward

Position

Afghanistan

Forward

Position

Syria/Iraq

Warsaw Pact

Forward Position

Italian, French

Communist Parties

Forward Position

Forward

Position

Forward

Position

Redefinition of

the Strategic

Space’s Borders Space

Race [Sputnik]

Angola

North Korea

Cuba & El Salvador

Western

Europe

South

Africa

USSR

“Cold War Maneuvering by the USA”

Counter Response

Forward Position

Open Bombing

Forward Position

Regional Wars

Forward Position

Diplomacy

Counter Response

USA Warsaw

Pact

USSR

China

Afghanistan

India

Libya

Mujahadin

Pakistan

West Berlin & Poland*

Outer

Atmosphere Moon/Apollo

S. Korea & S. Vietnam

Taiwan

Nixon*

*

* Through the Solidarity Union and the Catholic Church

** To move China out of the Soviet sphere of influence

« Strategic capitalism »

Philippe CLERC -CCI France -

Copyright

Strategic capitalism

La dynamique du capitalisme. « Competing by disrupting one another »: Schumpeter, dérouter, perturber le jeu et ses règles… « Combiner» différents types génériques de capitalisme vers un modèle unique (laisser faire, social de marché, managed…) « Contrôler » les comportements capitalistes dans le pays et à l’étranger « Capturer » (« Hearts and minds »), les autres nations dans la sphère d’influence économique afin de diffuser sa forme (règles, organisation, standards) de capitalisme dans le monde.

Riposte américaine

Dans la compétition avec la Chine et donc dans la stratégie de reprise de contrôle du pilotage du capitalisme, notons en particulier la mise en ordre de bataille de « Corporate America »: - Domination des université américaines (MOOC) - Guerre de l’intelligence et attractivité des cerveaux - Les GAFAM plus IBM et CISCO pour dominer la cyberéconomie, notamment l’accès aux

données privées et leur traitement (big data).

« Nous ne pouvons pas laisser la Chine édicter les règles de l’économie mondiale » M. B. Obama Riposte: le réseau d’accords commerciaux bilatéraux (avec un déplacement du pivot stratégique vers l’Asie) – Trans Pacific Partnership et vers l’Europe (TTIP – Trans Atlantique)

Illustration des sphères d’influence de D’Aveni.

Philippe CLERC, conseiller

Strategic capitalism

Capturing other capitalist Nations

The ability to establish a basic set of rules of capitalism that every conformed to

The ability to convince and help others to modify their version of capitalism to be

compatible with the leader’s system

The ability to form an economic sphere of influence that operated for mutual economic

and securité benefit

The ability to mold the economic spheres of rivals who wished to play by different rules

of capitalism

The ability to sustain its sphere as the most powerful on the Earth

The ability to influence global economic systems, including trade patterns, international

currencies and financial susystem and the rules of intellectual property ownership.

Philippe CLERC -CCI France -

Copyright

Il en est de même pour les Sphère d’Influence des entreprises

Elles évoluent :

Parfois sans logique

Interagissant avec d’autres sphères

En réponse à la pression

Selon une logique émergente

Rome ne s’est pas construite en un jour

Why spheres of influence?

What D’Aveni noticed in the competing behaviour of two big companies,

Johnson&Johnson and Procter&Gambles

J&J = synonymous with baby care products but it has not tis own brand of

diapers for babies

P&G = famous for soap and shampoo des not offer a baby shampoo.

Strange situation: these two companies do not leverage their manufacturing,

brand, core competencies through developping obvious VA product in a

synergistic way with their main products (shampoo, diapers for babies).

Why spheres of influence?

There is a deeper logic « under the cards ». A hidden reason.

D’Aveni describes it as a standoff – similar to the nuclear age concept of « mutually

assured destruction » (Balance of power? An expression that is used by our strategist).

Result of this choice by the two competitors:

J&J and P&G agree to stay out of part of the other one markets

Each company avoid direct confrontation and keep energy to battle on other markets

For exemple:

P&G against Kimberly-Clark or Unilever

J&J concentrate on a more profitable battle over medical equipment /hospital supply.

Why spheres of influence?

Designing portfolios and creating of a balace of power in the industry.

According to D’Aveni the « strategic logic » is that each company

- has established tacitely a « sphere of influence »

- Has secured that sphere from attack from the other

- Has expanded its sphere in direction that do not conflict with other’s

ambition

- Can divert its ressources against other rivals.

Why spheres of influence?

Highlightening of a central strategic concern according to D’Aveni.

« What overall logic can be used to stake out and defend a favorable position

within an industry or within industries?

Answer of companies:

- Development of a financial logic in a conglomarate logic (Every business is

expected to contribute to the global financial performance.

Force every business unit to stand on its own financially

Why spheres of influence?

Case of General motors that has long been run by financial managers.

They made the choice of leaving the small car market because of its low

margin.

They leave the market to Japanese automakers.

Dangerous approach: GM managers open the « empire » to competitors who

pick off the independant sub-units one by one and can capture the empire.

Toyota vs. General Motors — The Balance of Power, 2001

GM is #2

Approaching #

1 and 50% of

its Profits

Toyota’s

Exports are

Slow

Asia

Pivotal for Both

Trucks, Cars, &

Components

Smaller Cars

GM Vital Interest GM’s Opel

Division

Strong in

Germany

Toyota’s Weak

Entry of Western

Europe

Europe

Large Cars

Trucks

GM

Small Cars

Toyota

North America Japan

Success with Small, then Luxury,

Now SUVS & Trucks

Hits Strong Legal and Cultural Barriers

Introduction. Why spheres of influence?

Answer of companies (2)

- Technological, marketing synergies by leveraging core competencies in

R&D and custmer knowledge;

- Consolidating information system.

Looking for operational synergies.

Less result: few synergies due to conflicting management cultures, different

strategic intend of business units…

“But You Can’t be the Industry Leader or Truly Control

Your Destiny Without a Significant, Protected

Stronghold

And

You Can’t Hold Onto a Stronghold

if You Allow a Rival to Build a Strong Sphere

from Which It Can Invade Your Sphere” (R.D’A.)

“You Can Survive Without a Strong Sphere”

Dans ce cadre, votre portfolio est un outil de compétitivité

Pour Avoir une Interaction Dynamique avec la Concurrence:

– Choisir vos Adversaires

– Mettre de la pression calculée sur eux

– Modeler leurs Portfolios

– Créer des Alliances tacites pour renverser l’équilibre des forces entre Compétiteurs

– Contenir la compétition

Pour agir sur l’évolution du secteur d’activité et sur les positions de vos concurrents,

POUR CONTRÔLER ET DÉFINIR LE TERRAIN DE JEU

Spheres of influence: definition

To be effective a sphere must contain a secure power base – a core market –

that can be used as a plateform.

It must invest in other markets that are used for defense of the core and for

migration.

Some parts of the portfolio may create minimal or negative revenue, but they

may preserve value elsewhere in the portfolio, as:

- Poland and Cuba during the Cold War (War of influence)

Respectively served as a buffer against Western Europe and as a forward

position against the United States.

Spheres of influence: definition

Thinking in terms of building a sphere of influence forces managers to draw

toghether at a corporate – and business- level, strategic analysis that are

often treated separately.

D’Aveni’s view:

The corporate level concern about « where to fight »

and

the business-level concern about « with whom and how to fight to win »

are brought toghether in a coherent view.

Strategic Supremacy® Defined

Superior Influence Over:

A Geo-product Stronghold (bastion)

The Geo-product Positioning of Rivals

Mixture of Cooperation and Competition

The Pattern of Competitive Pressure

The Evolution of Global Order

THE GOAL: CONTROL OVER THE BALANCE AND DISTRIBUTION OF POWER

Definitions

Part of a sphere (composition): definitions

The core: product or geographic market that is the basis of the company’s

power and generate the vast majority of its revenues and profits. Core

competencies.

Vital interest: geographic or product markets that provide the core with

critical, often complementary , strengths that create economies of scope and

integration., as well as support or leverage core initiatives and competencies.

(Complementary bproducts,or businesses that provid ressources (know how,

raw materials, skilled labour.

Buffer zones: defensive positions providing insulation against attack from

another player tha tmay enter the core. (Blocking brands and products used to

produce barriers. « Fighting brands » to minimized the impact of a price-based

entrants.

Definitions

Part of a sphere (composition): definitions

Pivotal zones: market areas in which the furture balance of power may

reside.

Forward positions: offensive, front-line positions typically located near the

vital interest or core of a specific competitor. Used to weaken the core of a

rival or to create stability when each rival maintains a forward position in the

other’s core to build mutually assured deterrence.

Power vaccum: part of the competitive space that might not be controlled by

any major player. Important to monitor them. Ex. China software market for

Microsoft…

« Établir un Plan Stratégique pour certaines parties de votre Sphère »

Inspiré de R.D’A.

Zone (Sphère) Intentions Stratégiques

Centre Pour garder Économie d’Échelle & Promouvoir le Leadership

Pour construire les compétences internes critiques

Intérêts Vitaux Pour créer Économie de champs et d’intégration

Pour appuyer ou financer les initiatives internes

Zones tampons Pour utiliser des marques/produits comme Barrière à l’entrée

Pour remplir les zones inoccupées avant les concurrents

Zones Pivots Pour investir dans les opportunités

Pour accompagner le Cœur dans le long terme

Positions Avancées

Pour lancer des offensives contre les concurrents

Pour harceler, distraire ou dévier les ressources ou l’attention d’un concurrent