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MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Cours introduit par Mme Nathalie MANDZOUNGOU

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AVANT PROPOS

Ce cours comprend deux modules:

Module I: Introduction au Management des Ressources Humaines.

Module II: Acquisition des ressources humaines.

MODULE I: INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

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� Objectifs du cours� Introduction au MRHI- Les concepts fondamentauxII- Historique de la GRH

III- les grands domaines

Plan

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Objectifs du cours

Objectif GénéralInitier les étudiants à la GRH afin qu’il prenne conscience des enjeux et de la complexité de la GRH.

Objectifs spécifiques� Familiariser les étudiants aux concepts

et outils de la GRH.� Montrer la transversalité de la fonction

RH et la nécessité de l’intégrer aux différents niveaux hiérarchiques mais aussi aux différentes fonctions de l’entreprise. 6

INTRODUCTION AU MRH

« L’homme qui se rend à son travail ne laisse pas ses soucis à la porte de l’atelier ou du bureau; il est au contraire complètement façonné par une multitude de facteurs qui joue un rôle déterminant dans son comportement au travail - conditions de transport,de logement, environnement familial, social et culturel etc.- »Geneviève IACONO, Gestion des ressources humaines, pp 13 et 14

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INTRODUCTION AU MRH

«Si tes projets portent sur an, plante du riz; s’ils portent sur vingt ans, plante un arbre; et s’ils portent sur plus d’un siècle, développe des hommes »Proverbe chinois

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INTRODUCTION AU MRH

� Les RH occupent une place centrale dans les organisations actuelles.

� Elles ont cependant été longtemps ignorées, la primauté était accordée aux ressources matérielles et financières.

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INTRODUCTION AU MRH

Plusieurs facteurs ont concouru à l’essor des RH:

o La remise en cause du taylorisme,o La découverte du facteur humain dans

l’organisation par l’École des Relations Humaines.

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INTRODUCTION AU MRH

A ces deux facteurs essentiels, il convient d’ajouter les tendances actuelles dans les nouveaux milieux de travail:

� disparition de la direction centralisée, structures traditionnelles trop rigides, trop lourdes et trop coûteuses pour un rendement efficace.

Conséquence: flexibilité et responsabilisation

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INTRODUCTION AU MRH

� Émergence de nouvelles attentes au sein de la main d’œuvre,une génération de travailleurs moins tolérante envers la hiérarchie, exigeant plus de flexibilité et voulant être jugée sur le mérite.

Conséquence: besoin d’indépendance croissant.

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INTRODUCTION AU MRH

� Influence croissante des TIC, L’influence des TIC exige de nouvelles façons de communiquer et requiert de nouvelles compétences.

Conséquence: besoin croissant de formation.

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INTRODUCTION AU MRH

o Nécessité de l’autonomisation ,C’est une pratique de gestion consistant à permettre aux travailleurs de prendre, individuellement ou en équipe, des décisions concernant leurs tâches.

Cela suppose « empouvoirement » et participation

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INTRODUCTION AU MRH

o Importance du travail d’équipe ,

organisation du travail de plus en plus axée sur le travail en équipe et sur la collaboration entre pairs.

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INTRODUCTION AU MRH

o Nécessité d’harmoniser travail et vie privée ,concilier les exigences parfois conflictuelles de la vie privée et de la vie personnelle

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INTRODUCTION AU MRH

L’importance accordée aux RH peut également se mesurer à l’aune des enjeux actuels.

o La mondialisation entraîne la délocalisation des entreprises qui incite une nouvelle façon de gérer.

o les individus font face à de nouvelles barrières culturelles nécessitant une autre manière de régenter les RH d’où le management interculturel.

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INTRODUCTION AU MRH

o L’environnement concurrentiel exige de la part des entreprises, des individus non seulement motivés mais surtout compétents. D’où la place du management des compétences.

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INTRODUCTION AU MRH

Ces RH doivent pouvoir relever trois défis (03) :

- l’événement- Le service - La communication

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INTRODUCTION AU MRH

Dès lors, le capital immatériel constitue le capital le plus important puisque contribuant directement à la création des autres capitaux (financier, matériel) et, partant de là, à la performance globale de l’entreprise.

Le MRH devient ainsi une composante stratégique de la vie de l’entreprise.

I- Les Concepts Fondamentaux

Ce qu’il faut savoir.

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I- Les concepts fondamentaux

I.1 le management Processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources( matérielles, financières, humaines,etc.) dans le but d’atteindre les objectifs de l’organisation.

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I-1 Le management

Le management consiste à:� Planifier : fixer des objectifs et

déterminer les actions à entreprendre pour les atteindre.

� Organiser : répartir les tâches et coordonner les ressources en fonction des objectifs.

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I-1 Le management

Il consiste également à:� Diriger : insuffler au personnel de

l’enthousiasme et de l’ardeur au travail.

� Contrôler : surveiller le rendement et prendre les mesures correctives qui s’imposent.

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I-1 Le management

De cette définition, Il ressort que le « manager » gère non seulement les ressources matérielles et financières mais également les ressources humaines.

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I.2 les ressources humaines

o actif immatériel.

o Ce sont les êtres humains qui accomplissent tout ce qui contribue à réaliser la mission d’une organisation.

o Ils demeurent indispensables pour concrétiser, par leurs connaissances et leurs compétences, la mission, c’est-à-dire la raison d’être d’une organisation.

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I.3 Management des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques, ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines, pour une plus grande efficacité et efficience en soutien, de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).

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o Cette fonction est assurée par le Directeur des Ressources Humaines,

o quelquefois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier,

o ou encore par le chef du personnel dans les petites structures.

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Le DRH a pour responsabilités:o la gestion administrative du personnel

(paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...),

o la formation, o la gestion des relations sociales et

syndicales,o le recrutement, o la gestion des carrières et des

compétences, o la communication interne et/ou externe,o les systèmes d'information de gestion des

ressources humaines (SIRH).

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I.4 la notion d’organisation

L’organisation est un regroupement d’individus qui œuvrent à l’atteinte d’un objectif commun, à savoir la production de biens et de services pour la société.

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I.4 la notion d’organisation

Cette définition englobe aussi bien les associations, les organismes sans but lucratif et les groupes religieux que les grandes entreprises, les syndicats, les établissements d’enseignement, les établissements de santé et la fonction publique.

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I.4.1 L’iceberg organisationnel

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I.4.1 L’iceberg organisationnel

Le manager des ressources humaines ne doit pas rester indifférent aux aspects cachés de l’organisation.

Les attitudes , les perceptions, les normes, les conflits sont certes difficiles à saisir mais déterminent en grande partie les comportements et les motivations des individus à l’intérieur des organisations.

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I.4.2 la responsabilité sociale de l’organisation

La notion de Responsabilité Sociale des Entreprises est liée à l'application du concept de développement durable aux entreprises.

Il repose sur trois piliers : économique, social et environnemental.

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I.4.2 la responsabilité sociale de l’organisation

La RSE, CSR (Corporate Social Responsability selon le vocable international), signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux.

Appliquée aux RH, la responsabilité sociale indique que l’entreprise a une obligation morale vis à vis de ses salariés qui ne doivent pas être considérés comme des marchandises.

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I.5 La compétence

Elle rassemble trois types de savoir mobilisés ou mobilisables qu’un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée:

o savoir théorique, o savoir-faire (expérience), o et une dimension comportementale (savoir

être).

On peut même ajouter le savoir faire faire, c’est-à-dire les compétences en matière de leadership.

II. Historique de la fonction personnel

II.1 Les différentes phases de l’évolutionII.2 La DRH : une fonction stratégique

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II.1 Les différentes phases de l’évolution de la fonction personnel

II.1.1 La naissanceII.1.2 Le développementII.1.3 La professionnalisationII.1.4 Défis, questionnements et doutes

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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950)

1850 : Révolution industrielle partie d’Angleterre

o Premières entreprises familiales dirigées par un « pater familias » ou chef de famille.

o Ce dernier cumule toutes les fonctions: production, gestion administrative, financière commerciale…

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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950)

Avec le développement de l’entreprise:

� Attribution de certaines fonctions aux membres de la famille ou aux ‘‘étrangers’’.

� Toutefois, la fonction « personnel » était réservée au patron.

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II.1.1Naissance de la fonction(1850-1950)

� 1880: début du taylorisme( T.W. TALOR)� Concept: « Organisation Scientifique du

Travail »( OST)� Parcellisation des tâches ou division du travail social

(DURKHEIM),� Spécialisation des tâches,

� Spécialisation de la fonction « personnel ».

� les spécialistes de la fonction personnel: les militaires ( les fameux ‘‘sergents recruteurs’’). 1ers chefs du personnel: Société Générale(1904) et Renault (1912)

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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950

� 1930: création de l’école des relation humaines par Elton MAYO

� Prend le contre-pied du Taylorisme.

� Pour MAYO et ses collaborateurs (MASLOW, HERZBERG) , c’est l’homme qui est l’élément déterminant.

� Accent sur les relations humaines : source de création de condition d’un bon climat social et de motivation dans le travail.

� Cette conception a prévalu jusqu’à la fin de la deuxième guerre mondiale

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II.1.2 Développement de lafonction (1950- fin 1970)

� Contexte: � fin de la deuxième guerre mondiale,� Reconstruction de l’Europe: plan Marshall,� Accroissement accéléré des entreprises en taille

et en nombre,� Complexité de l’entreprise; ne peut et ne doit

plus être gérée comme avant,� nécessité d’un changement organisationnel et

fonctionnel.

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II.1.2 Développement de lafonction (1850- fin1970)

� Trois facteurs décisifs au cours du changement� Progrès technologiques,� Influences des partisans des « relations humaines »,� Pressions des syndicats.

� Conséquences� Développement de la législation sociale.� Professionnalisation de la fonction « personnel ».� Juristes de plus en plus sollicités.

� Motif : leurs connaissances du droit du travail.� But: freiner les revendications des salariés.

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II.1.3 De la fonctionnel personnel à la GRH: 1980- 1990

� 1979: choc pétrolier� Point de départ de la prise de conscience par l’occident de

la vulnérabilité de son économie� Dépendance vis-à-vis des pays exportateurs de

pétrole(OPEP)� Effets ressentis dans les usines.

� C’est l’ère de la récession économique découlant du renchérissement de l’énergie

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� Changement dans les entreprises:

� Reconversion des mentalités,

� Recrutement sélectif des employés,

� valorisation de la fonction « personnel »,

� Changement d’appellation et de contenu.

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o La gestion du personnel devient Gestion des Ressources Humaines.

� Les hommes constituent des ressources au même titre que les autres ressources (C’est l’ère des managers).

� Apparition d’une nouvelle fonction: « Directeur des Ressources Humaines »(DRH)� Mission : élaboration et mise en œuvre

d’une politique des ressources humaines.

o Il devient membre à part entière du comité de direction.

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II.1.4 Mutations et défis

� Adaptation aux nouvelles technologies.� Mondialisation de l’économie.� Environnement économique en changement

rapide.� Vieillissement progressif de la population active.� Évolution des courants socioculturels.� Valeurs et attentes nouvelles des salariés.

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II.1.4 Mutations et défis

� Conséquences: nouvelles pratiques de la GRH.� Personnalisation des postes,� Adaptation aux nouveaux postes de

travail,� Mobilisation des RH,� Partage de la fonction « RH »,� Anticipation des besoins en RH.

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II.2 La DRH: une fonction stratégique

o La GRH des RH est considérée de nos jours comme une fonction stratégique et prend de plus en plus la dénomination de « politique de développement social ».

o C’est ainsi que la fonction Rh définit les axes prioritaires du management des hommes (structure, système d’information et de communication).

o Elle tente de développer et de mobiliser les RH (changement d’état d’esprit): les hommess ne sont plus des ressources mais ont des ressources.

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� La DRH est alors une direction fonctionnelle qui a une autorité de conseil sur l’ensemble de l’entreprise (sur les directions de la production, des ventes etc.).

� La fonction RH est devenue une fonction transversale, partagée entre les différents responsables de l’entreprise.

� Ce qui explique l’évolution actuelle du métier de DRH et sa fonction et d’accompagnement

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L’évolution du métier de DRH� Évolution et diversification accrue des tâches

et des missions de la DRH.

� D’une logique d’administration du personnel (avec l’intitulé chef de personnel), qui consistait essentiellement en une gestion juridique et comptable de la main d’œuvre,

� on est passé à une logique de relations humaines qui s’appuie sur les apports du courant des relations humaines.

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� Accroissement des exigences à l’égard de la fonction RH.

� la DRH est de plus en plus orientée vers une logique de consultant interne et externe de l’entreprise.

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Ainsi elle dispose d’un certain nombre d’outils qui sont: � les outils de pilotage, inscrits dans le système d’information,

avec notamment le bilan social qui permet de réaliser des tableaux de bord, puis un audit social.

� les outils stratégiques, qui permettent d’élaborer les principaux axes de développement de l’entreprise, l’outil phare est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

� les outils de documentation , nécessaires aux analyses comparatives et à l’actualisation des connaissances.

� les outils informatisés avec le développement de nombreux logiciels intégrés de GRH.

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� La DRH doit être en veille permanente pour décoder le sens des évolutions susceptibles d’affecter le fonctionnement de l’organisation: nouvelles technologies, nouveaux concurrents, nouveaux marchés.

� Les DRH se situent à l’interface de l’économique, du politique, du social, et du juridique.

� De fait, elles évoluent vers une mission de conception et d’ « ingénierie sociale ».

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� Les DRH doivent être des veilleurs permanents pour déceler les signaux imperceptibles qui deviendront ensuite les axes d’anticipation, de développement de nouvelles compétences ou de nouvelles organisations.

� Elles doivent maîtriser l’environnement interne de l’entreprise, les contraintes de l’atelier ou des bureaux, les conditions de travail, les problèmes des salariés.

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Les grandes étapes de la gestion prévisionnelle

Politiques :-d’embauche

-de formation-de promotion-de mobilité-de reconversion-de départ

Analyse des écarts

Analyse des besoins en termes :-quantitatifs

-qualitatifs

Analyse du poste

Demande prévisionnelle de force de travail

Analyse des ressources en termes :-qualitatifs

- quantitatifs

III: Les grands domaines de la fonction RH

Quelques axes d’orientations.

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Six grands domaines:o l’administration du personnel.o La gestion du personnel.o L’information et la communication.

o L’amélioration des conditions de travail.

o Les relations sociales.

Chapitre III: Les grands domaines de la fonction RH

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L’administration du personnel s’occupe de:o l’enregistrement, le suivi et le contrôle des

données individuelles et collectives (tenue de dossier, de fichiers de base, mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs, etc.).

o Tenue des documents et registres imposés par la législation

III.1- L’administration du personnel

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o Application des dispositions légales,o Relations avec les services

administratifs (inspection du travail et institutions de prévoyance retraite),

o Administration des rémunérations,o Calcul des charges sociales,o Calcul et répartition des avantages

sociaux.

III.1- L’administration du personnel

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Elle s’occupe de la prise en charge dynamique des hommes dans l’entreprise:

o gestion des emplois,o Recrutement,o plan de carrières et promotions,o analyse des postes,o évaluation des hommes,o gestion des rémunérations,o plans de formation.

III.2- La gestion du personnel

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o Domaine s’est particulièrement développé.

o La DRH joue un rôle majeur dans la définition de la politique d’information (réunions d’information, presse d’entreprise, entretiens individuels, enquêtes d’opinions, expression des salariés, intranet, site web etc.).

III.3- L’information et la communication

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o Domaine relativement récent où le souci majeur du DRH est de faire intégrer les conditions de travail dans les différentes décisions de l’entreprise.

o De ce point de vue, le DRH assiste le DG dans la préparation et la tenue des réunions du comité de sécurité.

o Il veille à l’application des conditions d’hygiène et de sécurité.

III.4- L’amélioration des conditions de travail

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Le responsable RH est l’interlocuteur naturel des représentants du personnel dont le rôle et la mission varient selon qu’ils sont:

o Délégués du personnel: présentations des réclamations individuelles et collectives.

o Membres du comité d’entreprise: attributions économiques et financières.

o Délégués syndicaux: participation aux procédures de négociation collective.

III.5- Les relations sociales

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Elle permet de : o Détecter les points de friction et de prédire leur

évolution probable.

o D’évaluer leurs conséquences sur les activités de l’entreprise.

o De déterminer si l’entreprise peut tirer avantage à satisfaire par anticipation les réclamations.

o De comprendre les problèmes que soulèveront la mise en place des transformations et les coûts des solutions à adopter.

III.6- L’analyse sociale

MODULE II: ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Le recrutement

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L’ ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

� Pour prétendre gérer n’importe quelle ressource, il faut l’acquérir, c’est-à-dire l’avoir avec soi.

� Les ressources humaines n’y échappent pas.� Comment acquérir ces hommes et ces

femmes qui vont accepter de travailler avec l’entreprise, dans l’entreprise, pour l’entreprise et pour eux-mêmes?

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L’acquisition des RH

� Acquérir des RH, c’est recruter du personnel,

� introduire des compétences dans l’entreprise,

� mettre à la disposition de l’entreprise les RH correspondant à ses besoins.

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� Objectifs: Réduire les marges d’erreurs possibles.

� Pour cela, le recrutement suit un processus en trois phases:

- les préalables

- le recrutement proprement dit

- l’accueil et l’intégration.

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� L’acquisition des RH, processus très important, déterminant l’avenir de l’entreprise.

� Par conséquent, il demande:-vigilance-savoir-faire-professionnalisme-rigueur dans la sélection des candidats

et des outils.

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I. Les préalables

� Sous- phase obligatoire pour un recrutement sérieux.

� Trois opérations à régler:

� L’identification des besoins,

� Analyse de la demande,

� Analyse, étude ou définition du poste.

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I.1 Identification des besoins

� connaissances et analyse des besoins réels en quantité et en qualité de l’entreprise.

� voir les départs et l’accroissement des activités.

� prévoir les postes à pourvoir.

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I.2 Analyse de la demande

� Lieu d’expression de la demande, en général du supérieur hiérarchique.

� Examen de la demande par les responsables des RH après transmission du dossier.

� Détermination des objectifs à atteindre.

� Identification des problèmes auxquels la sélection d’un nouveau personnel devra apporter une solution.

� Entrevoir les changements organisationnel et technique de l’entreprise, possibilité de carrière.

� diagnostic de l’opportunité du recrutement par la GRH.74

I.3 Étude du poste

� Étape décisive dans la recherche de l’adéquation poste / profil.

� L’étude de poste permet de :- voir les missions, les compétences et les qualités requises pour le poste,

- définir les compétences théoriques ou savoirs, des savoir-faire ou acquis et des savoir être.

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I.3 Étude du poste

Pour tout cela, il faut :o Identifier le poste ou donner la carte d’identité qui comprend:

- la dénomination du poste,- les relations hiérarchiques,- les services et départements à charge,

En somme faire la description synthétique du poste.

o Identifier les conditions physiques et physiologiques du travail- les caractéristiques du lieu de travail,- les horaires,- les facteurs physiques (position, efforts, rythme, fatigue),- les risques dus aux conditions de travail.

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I.3 Étude du poste

o Les conditions psychosociales du travail:

- relations fonctionnelles,

- existence d’une équipe ou non,

- conditions psychologiques du travail, style de commandement, relations avec les équipes et les subordonnés, degré de souplesse des consignes et horaires.

- conditions sociales du travail: considération, statut, avantage du poste

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I.3 Étude poste

o Décrire les activités, tâches et opérations du poste à savoir:- les tâches (contenu, délai..)- la responsabilité- les initiatives, l’organisation

En somme l’analyse du poste consiste à : � Décrire� Qualifier� Peser (valeur)

Cette analyse permet la qualification du poste pour fixer larémunération en fonction des caractéristiques du candidat.

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I.3- Étude du poste

ConclusionLes préalables au recrutement sont fondamentaux .« Ce sont des greffes d’organes » Bernard Martory.

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B- Le recrutement proprement dit

� Étape du processus : 3 étapes� La prospection� La sélection� La décision

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II.1- La prospection

La prospection des candidats :� Choix de la méthode� Prospection interne� Prospection externe

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II.1.1- le choix de la méthode

De nombreux moyens de recherche existent :

� L’entreprise se charge elle-même de la prospection descandidats à condition qu’elle dispose d’un vivier bien fourniet/ou d’un service de recrutement performant.

� L’entreprise décide de faire appel à un cabinet extérieurspécialisé.

� La prospection peut se faire au plan interne ou externe.

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II.1.2- la prospection interne

� Bon nombre d’entreprises dans leur politique d’emploidonne la priorité aux ressources internes.

� La prospection interne implique certaines conditions :- L’existence d’un système d’ information sur les postes àpourvoir (affichages, notes de service, journauxd’entreprise, utilisés ensemble ou séparément).

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II.1.2- la prospection interne

- L’exploitation directe des fichiers existants.

- L’existence de plans de carrière.

� Cependant, la prospection interne présente deslimites : elle résulte souvent davantage desrésultats passés que des aptitudes à pourvoir lenouveau poste.

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II.1.3- la prospection externe

� L’approche directe Pour des postes de très haut niveau l’entreprise faitsouvent appel à des chasseurs de têtes.

� Ce sont des cabinets de recrutement spécialisés dans larecherche de candidats potentiels occupant des postes oudes fonctions très proches du profil recherché.

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Ces cabinets ont la possibilité de contacter personnellement et confidentiellement les candidats sans que le nom de la sociétéqui les sollicite apparaisse du moins au cours des approches préliminaires.

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� Les petites annoncesTrès souvent pour pourvoir aux postes vacants,l’entreprise fait passer des annonces par voie de presse.

� Dans l’élaboration d’une annonce de poste, 4 pointsdoivent être mentionnés :

1. Le type de société (secteur d’activité, taille, lieud’ implantation et objectif),

2. Le poste à pourvoir (intitulé précis, mission ou objectifs,niveau de responsabilité, évolution possible).

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II1.3- la prospection externe

3. Le profil recherché (niveau de formation etd’expérience, âge minimum et maximum).

4. Les conditions et avantages liés au poste(rémunération, avantages en nature et autres).

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Les candidatures spontan ées� Il s’agit de toutes les demandes d’emploi qui sont

adressées spontanément aux entreprises par lesdemandeurs d’emploi, sans que ces derniers soientassurés de l’existence d’un poste à pourvoir.

� Ces demandes spontanées sont classées en attentepar la GRH jusqu’à ce qu’ il y ait effectivement desvacances de postes correspondant aux profils deces candidats.

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Autres sources de prospectionD’autres sources de prospection existent tels que:

� les Écoles et Instituts de formation professionnelle,� les universités,� les associations d’anciens élèves des écoles

professionnelles,� les stages effectués en entreprise etc.…

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II.2- sélection des candidatures

Elle tient compte:- du comportement- Des habiletés- De la conformité

Elle comporte trois étapes

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II.2.1- La sélection sur dossiers

� Il s’agit d’analyser les lettres de candidature encomparant les profils des candidats au profil duposte et d’éliminer systématiquement les profils nonconformes aux exigences du poste.

� En règle générale, plus de 50% voire parfois 90%des candidatures ne sont pas conformes au profildemandé.

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II.2.2- Les entretiens de pr é-embaucheL’entretien comporte 3 phases :

� L’accueil au cours duquel, le recruteur doit mettrele candidat dans les meilleures dispositionspossibles.

� La recherche d’ information.

� La présentation du poste et de l’organisation.

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L’entretien a pour objectifs d’une part de recueillirdavantage d’ informations sur le candidat et d’autrepart de confirmer ou d’ infirmer les informationscontenues dans le C.V.

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II.2.3- Les testsIl existe 3 types de tests :

� Les tests psychotechniques destinés à testerl’ intelligence logique le sens pratique et lesaptitudes psychomotrices.

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Les tests de personnalité ou tests cliniques

� Ils donnent des indications sur les caractéristiques dominantes de la personnalité des candidats et permettent de déceler les contre-indications éventuelles par rapport à certains postes.

� Il existe plusieurs tests cliniques tels que les tests graphologiques (connaître la personnalité à travers l’écriture).

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Les tests professionnels� Ils sont censés évaluer les aptitudes

professionnelles des candidats par rapport auxexigences du poste.

� Parmi les tests professionnels il faut noter les testsde mise en situation qui sont adaptés au conditionsprofessionnelles réelles et permettent au recruteurde se rendre compte immédiatement du degré decompétence professionnelle du candidat.

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Récapitulatif du processus de recrutement

Lettre de motivation et CV

Abandon

Entretien avec DRH

Qualifié

Non qualifié

Abandon

Mauvaise Impression

Entretien avec la direction du service

Confirmé

Bonne impression

AbandonNon confirméAnalyse et vérification des

référence

Abandon

Tests d’aptitude

Réussite

TestsGraphologique

Bonne impression

Offre d’embauche

Abandon

Abandon

Impression pauvre

Réussite 98

III. L’accueil et l’intégration

� Favorise la réussite et le développement professionnel.

� Achève le processus.

� Favorise l’intégration.

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L’accueil et l’ intégration comportent 3 sous-étapes :� La décision finale d’embauche : elle est prise par

le responsable hiérarchique à partir de l’ensembledes données recueillies par la GRH.

� La proposition de contrat : elle est établie par leservice GRH qui fixe les conditions de rémunérationen fonction du niveau et de la catégorie du poste.

� L’accueil et l ’ int égration sont du ressort de laGRH et du service de destination du nouvelembauché.

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� L’accueil se fait:� Au niveau de la société

• Découverte de l’environnement professionnel,• Visite générale de l’entreprise,• Remise de dossiers.

� Au niveau de l’unité• Visite détaillé de service et du personnel du poste,• si possible un tuteur ou un mentor est mis à la

disposition de la recrue ( grande entreprise).

� Phase d’information� Phase d’apprentissage� Phase d’apport personnel

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Tableau récapitulatif des partages des responsabilités dans le cadre du recrutement

SERVICES RESPONSABILITES RESPONSABILITESACTIVITES SERVICE GRH SERVICE CONCERNE

Identifie les besoins en ressourceshumaines (avec l'aide du service GRH)Les transmet officiellement au serviceGRH pour action

Incombe au service GRH tantau niveau interne qu'externeUtilise les méthodes de Participe à la sélection finale etsélection appropriées prend la décision d'embaucheEtablit le contrat d'embauche Accueille le nouveau salarié à son

et accueille la nouvelle recrue poste de travail et veille à son intégration

Prépare et organise

le recrutement

ACCUEILet INTEGRATION

PREPARATION

PROSPECION

SELECTION

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Audit du recrutement

3 niveaux� Audit de conformité: Il porte sur le respect des

règles légales, conventionnelles et des procédures internes.

� Audit d’efficacité et d’efficience: il vérifie si les principaux objectifs qualitatifs et quantitatifs ont été atteints et au meilleur coût.

� Audit stratégique: il contrôle la cohérence de la politique de recrutement avec la stratégie de l’entreprise.

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FIN

Il semble, selon WITTGEINSTEIN, que l’on ne puisse rien dire de plus que « soyez heureux »

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