COURS DE STRATEGIELICENCE PRO

AMICALE DES ETUDIANTS DE ISCOMBIBLIOTHEQUE VIRTUELLE (BV)

Par Monsieur Mamadou DIALLO

DDÉÉFINITION(S)FINITION(S)Stratégie. n. f.

«La stratégie, c’est l’intelligence des rapports de force».

1. Ensemble d'actions coordonnées.2. Art de combiner des opérations pour atteindre un but.3. Partie de l'art militaire consistant à organiser l 'ensemble des opérations d'une

guerre, la défense globale d'un pays.4. Ensemble des choix d'objectifs et de moyens qui o rientent à moyen et long terme

les activités d'un individu, d'un groupe, d'une org anisation.5. Méthode de prévision, d'exécution et de contrôle q ui a pour objet la réalisation

optimale des objectifs fixés. Opération (qui) consi ste à faire l'appréhension des objectifs et la reconnaissance des cheminements log iques qui les concrétisent.

6. Ensemble des choix d'objectifs et de moyens qui o rientent à moyen et à long terme les activités d'une personne, d'un groupe, d' une entreprise ou d'un organisme.

7. Ensemble des moyens choisis pour atteindre les ob jectifs d'une entreprise.8. Orientations générales qu'envisage de prendre une unité économique pour

atteindre ses buts dans un environnement donné et fa ce à une concurrence donnée.

9. Choix réfléchi des grandes options fondamentales prises par la direction enfonction de ses objectifs de croissance, de ses con traintes et de son environnement.

• Les matrices d'analyse stratégique constituent un o util puissant de diagnostic de l'ensemble des activités d'une entreprise, perme ttant leur représentation visuelle

• Les matrices d'analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activités d'une entreprise

• Elles ont en commun de viser une représentation syn thétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées ; elles positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l'attrait de l'activité et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents

• Elles ont été à l'origine d'un développement considér able de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises

• Elles sont apparues dans les débuts des années 70 et ont été conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et McKinsey

• Elles ont été appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiées : General Electric, Shell

ANALYSE STRATEGIQUEANALYSE STRATEGIQUE

MIS

SIO

N

OBJECTIFS

DÉMARCHE

CONTEXTE

UN OUTIL D’ANALYSE :

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE

MISSION

ENTREPRISE

PHILOSOPHIE

DE GESTION

ENVIRONNEMENT

MISSIONMISSION

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE

L’ANALYSE DE LA MISSION :

- RAISON D’ÊTRE

- SAVOIR FAIRE

- CHAMPS D’ACTIVITÉS

MÉTIER

? PERTINENCE PRPERTINENCE PRÉÉSENTESENTE

POSSIBILITPOSSIBILIT ÉÉS FUTURESS FUTURES

De la MISSION à la VISION :

L’énoncé de la MISSION fonde et alimente la VISION

Ce que nous voulons faire.

Ce que nous allons devenir pour y arriver.

Ce qui va nous inspirer.

La CBAO est une institution bancaire qui a pour mission principale de faire des opérations de banque, d’épargne, de crédit et de la gestion des moyens de paiement. Cependant, l’ambition de la CBAO est de devenir un partenaire incontournable d’une part pour les africains originaires des pays membres de l’UEMOA quel que soit leur lieu de résidence et, d’autre part, pour les investisseurs opérant au Sénégal, quelle que soit leur origine. C’est dans cette optique que la CBAO a développé des produits et services répondant à la demande et aux attentes des clients.

L’esprit d’entreprise

Notre engagement (MISSION)

Il se base sur quelques uns de ses principes fondamentaux en l’occurrence :

� Amélioration continue des activités �� Adaptation continuelle Adaptation continuelle àà un environnement changeantun environnement changeant� Engagement en faveur de produits de qualité�� Attachement aux valeurs fondamentalesAttachement aux valeurs fondamentales� Respect des cultures et traditions d'autrui

Pour réussir l’ensemble de ses missions et continuer d’occuper sa position de sociétéagroalimentaire de référence, Nestlé Sénégal veut se reposer sur la qualité du Management des hommes et des femmes qui la composent ; qualité qui sera obtenue grâce à l’acquisition de connaissances en conduite d’équipes, management.de la performance, gestion du temps et des délais, changement organisationnel et conduite de projets.

ENTREPRISEENTREPRISE

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE

LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE :

Personnes

Structure

Gestion

Culture

Fonctions

Ressources

Produits

Activités

?+ -

LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE :

- COMPÉTENCE DISTINCTIVE

À la suite d ’une analyse forces/faiblesses ...

- AVANTAGE CONCURRENTIEL

Que savons-nous faire qui nous distingue ?

Cela nous donne-t-il un avantage ?

EnvironnementEnvironnement

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE

PESTEL

olitique

conomique

ocial

echnologique

cologique

égal

Opportunités

Menaces

Contraintes

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT:

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT:C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions :Le macro environnementLe méso environnementLe micro environnement

Le macro environnement ou environnement sociétal

Définition : c’est l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas l’influencer.

L’analyse PEST des influences environnementales :Politiques légales : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l’environnement, politiques fiscales, droits du travail,…Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêts, taux de chômage, revenu disponibleEvolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d’éducationDimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développement, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT(suite) :Définition :

On définit le méso-environnement comme l’ensemble des acteurs qui, par leursdécisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur , une branche ou une filière . Ici, l’influence est plus directe que dans l’analyse du macro-environnement, mais elle y est tout aussi globale.

Toutes les actions de lobbying menées par des coalitions de grandes entreprises ou par des syndicats professionnels très actifs peuvent ainsi changer la donne économique, réglementaire…, pour l’ensemble des entreprises d’une filière.- Ce "méso-environnement", ou "environnement général", qui se situe à un niveau intermédiaire entre l'environnement sociétal très large et l'environnement immédiat de l'entreprise, et est constitué par :- les "substituts", c'est à dire l'ensemble des produits directement (s'ils satisfont le même besoin pour le consommateur, mais selon des techniques différentes) ou indirectement substituables à ceux qui sont fabriqués par l'entreprise.- la filière de production, constituée de l'ensemble des biens nécessaires à la fabrication du ou des produits que vend l'entreprise en remontant jusqu'aux matières premières,- l'environnement local dans lequel l'entreprise peut trouver ses fournisseurs, employés et clients.Les auteurs soulignent l'importance d'une bonne intégration de l'entreprise à son environnement local (bonne réputation, participation à la vie locale) "afin de faciliter les appuis nécessaires à son développement, voire à sa survie en cas de difficultés".

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT(suite) :Définition :

Le "microenvironnement" ou "environnement spécifique" constitué de l'ensemble des partenaires directs de l'entreprise :

-son réseau de fournisseurs : fournisseurs traditionnels de matières premières et consommables, d'équipements et d'énergies, mais aussi sous-traitants et fournisseurs de services

- le réseau bancaire et financier,

-le réseau commercial, c'est à dire l'ensemble des entreprises et personnes extérieures qui écoulent ses produits,

-le réseau administratif : administrations et collectivités locales,

- le réseau social constitué par les diverses organisations à caractère associatif, chambre patronale, syndicats professionnels, chambre de commerce et d'industrie, clubs (Rotary, Lion's club, etc.) auxquels participent les responsables de l'entreprise.

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT(suite) :

Opportunités

Menaces

Contraintes

L’ANALYSE DE L’INDUSTRIE

Performance économique (rentabilité, niveau des salaires…)

Niveau de concentration et taux d’entrée et de sortie des concurrents

Rythme d’innovation et dynamisme concurrentiel

Émergence

Croissance

Maturité

Saturation

Déclin

Caractéristiques

Phases

Gouvernements

Fournisseurs

Concurrents potentiels

Groupes de pression

Distributeurs

Consommateurs

Substituts

CONCURRENTS(Rivalité)

Barrières à l’entrée

Négociations

Négociations

Pressions induites par les éventuels substituts

Négociations

Réglementation

SubventionPressions sociétales

(PORTER M., Competitive Strategy, 1980)

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT SECTORIEL:

Concurrents potentiels

Capacités de marketing

Ressources financières

Connaissances du marché

Avantages spécifiques par rapports aux concurrents actuels

Évaluation des perspectives de marché et de rentabilité

SubstitutsProximité

Évolution technique dans le domaine

Barrières à l’entrée

Économies d’échelle et courbes d’apprentissage

Capitaux requis

Accès aux canaux de distribution

Brevets et licences

Accès aux matières premières

Politiques gouvernementales

FournisseursPeu de substituts

Pourcentage des ventes

Plusieurs fournisseurs offrant un produit homogène et à faible coût de changement

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT :

Ce tour d’horizon exhaustif doit permettre … :

L’identification des

OCCASIONS D’AFFAIRES

Le choix d’une

POSITION CONCURRENTIELLE

Dans quel projet nous impliquer de façon rentable ?

Comment nous situer pour réussir ce projet ?

philosophiephilosophie

de gestionde gestion

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE

LA PHILOSOPHIE DE GESTION :

COHÉRENCE ?

PERTINENCE ?

ÉQUITÉ ?

- VALEURS

- PRINCIPES D’ACTION

- RÈGLES DE FONCTIONNEMENT

- OBJECTIFS

ÉTHIQUE DES AFFAIRES

DÉONTOLOGIE DE LA GESTION

RESPONSABILITÉ

SOCIALE

La philosophie de gestion

Exemple de valeurs, principes d’action...

« Dans un monde en perpétuelle mutation, le rôle d’une institution quelle qu’elle soit est de s’adapter aux réalités économiques. En effet, avec la pléthore d’entreprises prestataires de services, des contraintes macroéconomiques nouvelles sont apparues à savoir une concurrence internationale accrue, des fluctuations plus marquées de la demande et des attentes de différenciation des produits et services. Ainsi, afin d’être compétitive sur le marché, l’heure est venue pour toute entreprise de donner une importance capitale à la qualité du service offert. C’est dans cette optique que la CBAO en tant qu’Institution Bancaire fait des opérations de banque, d’épargne, de crédit et de la gestion des moyens de paiement, sa mission capitale. » Pour ce faire, elle s'appuie sur des valeurs telles que:

� Professionnalisme

� Esprit d’équipe

� Création de valeur

L’esprit d’entreprise

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE :

Les questions à se poser...

ENTREPRISE

Forces / Faiblesses

PHILOSOPHIE DE GESTION

Cohérence, pertinence, équité

MISSION

Pertinence actuelle

Possibilités d’avenir

ENVIRONNEMENT

Opportunités

Contraintes / Menaces

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE :

Ce que l’on cherche ...

PHILOSOPHIE DE GESTION

L’éthique des affaires

La déontologie de la gestion

La responsabilité sociale

MISSION

Le métier de l’entreprise

ENVIRONNEMENT

Occasions d ’affaires

Positions stratégiques

ENTREPRISE

La compétence distinctive

L’avantage concurrentiel

LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE

COHÉRENCE !

MISSION

ENTREPRISEENVIRONNEMENT

PHILOSOPHIE

DE GESTION

Limites de la PLANIFICATION

• On ne peut pas tout prévoir

• On ne peut pas toujours maîtriser les variables en jeu

• La rigidité peut nuire à la créativité

• Obstacle à la flexibilité

• Règne de l’analyse au détriment de l’intuition et de la réflexion

Les stratégies primaires

• Il s’agit de voir quels sont les domaines d ’activi tés stratégiques qui seront choisies par l’organisation.

• Les axes d ’évolution de ces D.A.S sont à étudier.

Les stratégies primaires

• LES MOTEURS STRATEGIQUES.

Les critères d’Abell

Ils essaient de découper l’entreprise en DAS selon trois critères :Fonction ou missions de l’entrepriseTechnologies : Quelles sont les technologies utiliséesMarché : Quel est le marché, type de clientèle.

On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D

Diversité et coûts des produits

Technologies

Marché

DAS 2

DAS 1