1.1. Identités d’entreprise.

L’idée des identités d’entreprise est une extension de celle des identités de groupe a la différence qu’elle ce forge par les régulations de contrôle. En effet ce que partage tout les membres d’une même entreprise ce n’est pas ce que vie chaque groupe quotidiennement mais bien l’orientation donné a l’entreprise par les dirigeants. La coordination qu’on va mettre en place pour faire fonctionner l’entreprise ou encore des discours sur. C’est autour de ces éléments que peut s’articuler une identité d’entreprise. Le contexte social et économique joue un grand rôle dans la nature de cette identité. Une entreprise ne déclin dans une économie en croissance n’aura pas la même identité qu’une entreprise en croissance dans une économie en déclin. La première entreprise aura une identité tandis que la seconde aura une image positive dont on voudra connaitre le modèle. L’identité de l’entreprise dépend donc de l’intégration de ses différents acteurs et des identité de groupes propre a chacune. Certaines entreprises réussissent mieux que d’autre a intégré ses acteurs. Dans le cas des entreprises qui réussissent moins bien que d’autres il faut distinguer celles qui. 3 situations correspondant au modèle d’intégration en entreprise qu’on peut distinguer. La première c’est l’intégration réussi. 2 L’intégration en échec. 3 L’intégration déjà réussi mais en voie d’effritement : la désintégration culturelle. Chacune de ses situations contribuent a la formation des identités différentes des entreprises. Entre 1987 et 1994 Sainsaulieu a mené une enquête colossale en France au près de 80 entreprises. Ils ont réalisé des entretiens qualitatifs (4000). Un de leur objectif était de construire une typologie de l’entreprise, faire des profils d’entreprise, capable d’éclairer la variété de situations de travail dans lesquels devait s’implanter les. Ils vont mettre en évidence 5 types d’entreprise. Le premier type s’appel l’entreprise dual. Se sont en majorité des entreprises du secteur tertiaire fournissant des services destiner aux particuliers. Elles font face a une concurrence nouvelle provenant de l’international, forte. Pour répondre ses entreprises optent pour des changements technologiques et pour la flexibilité de leur main d’œuvre mais leur mode d’organisation reste traditionnel. Ainsi l’entreprise est duale au sens ou l’intérieur de ses entreprises est a la fois d’une organisation taylorienne qui cohabite avec des activités flexibles. L’antagonisme ouvert entre les groupes porteurs du changement et ceux qui en sont exclus caractérise ce type d’entreprise. Le second type c’est l’entreprise bureaucratique. Correspond au service offert par les gouvernants, contrairement a l’entreprise duale, l’entreprise bureaucratique semble protégée des pressions l’environnement. A ce titre elle continue a fonctionner autour de règles institutionnelles communes qui protège l’emploi et limite les transformation des méthodes de travail. Certain secteurs qui correspondent a des besoins nouveaux sont cependant plus flexible. La troisième entreprise est l’entreprise modernisée. Ce modèle est composé de traditions industrielles autour d’une activité de base. Les entreprises de ces secteurs d’activité connaissent une profonde mutation touchant non seulement les outils de travail et les organisations mais aussi les espaces de qualification. Elles font face a un tournant dans leur histoire et se trouvent brutalement confronté a un nouvel avenir que celui qui est tracé par la tradition. Point de rupture et recomposition sociale tel sont les termes de la modernisation. Elles font le constat de la crise et vont élaborée un projet alternatif de développement. Ces entreprises partagent en commun la réalisation de produits complexes nécessitant un savoir faire élevé. La qualification des ouvriers apparait comme l’élément fondamental de la symbolique collective. Cette expérience de la crise toutes les entreprises l’ont connues et pose la question de leur disparition. Pour continuer une seule perspective d’avenir c’est imposée a tout le personnel : le redressement par repositionnement des activités. Il ne s’agit pas d’une simple adaptation conjoncturelle mais bien d’une réelle transformation de fonctionnement. Ce

qui différencie ces entreprises c’est la manière dont elle va changer. La transformation du système productif a pour incidence direct la remise en cause des anciens savoirs. Ont a les savoirs mais la mutation remet en cause ces savoirs. La particularité de ce modèle d’entreprise consiste a accompagner l’émergence le développement et la diffusion de nouveaux savoirs liés au repositionnement des métiers. Le développement de la gestion des hommes représente un second processus d’évolution du mode de rationalisation de l’activité et du changement. Adapter les compétences au marchés, renverser la culture de l’entreprise voir même créer un nouveau type d’ouvriers, tel sont les nouveau. Derrière le développent de pratiques des ressources humaine la pari de la modernisation repose dans un investissent immatériel notamment dans la formation des hommes. Ensuite si la formation constitue un support privilégié dans l’entreprise cela ne suffit pas. D’autres pratiques de grh viennent compléter le dispositif. La recomposition quantitative de la main d’œuvre fait souvent suite a un diagnostic de surplus de la main d’œuvre. Ce diagnostic entraine une vague de licenciement ou de reclassement. Cette action ce conjugue avec une politique de nouveau profil plus jeune et plus diplômé que les anciens. Les deux dernières actions parallèles en matière de grh visent l’évolution des normes et des représentations culturelles des groupes professionnelles. On voit dans ce type d’entreprise se développer très fortement un arsenal de pratique et de support communication interne orienté vers les enjeux économiques de l’entreprise, l’état du marché…. La deuxième action est le recours a des pratiques participatives (groupe d’expression). Il ressort très clairement de ses évolutions organisationnelle une volonté d’engager un mouvement de décomposition, recomposition des métiers a travers deux grands principes. Le premier c’est l’importance accordé au facteur humain dans le redressement. C’est a dire aux capacités professionnelles et culturel des individus. Le second c’est le déploiement des moyens nécessaire au développement du métier notamment par le biais de pratiques d’apprentissage de nouveaux savoirs. Cette dynamique de modernisation suppose du point de vue sociologique une érosion des anciennes structures sociale et l’engagement dans un processus d’apprentissage collectif porteur d’un nouvel ordre stabilisé. L’ampleur et la simultanéité des savoirs, des actions de modernisation engagé dans ces entreprises se traduisent par une démultiplication des incertitudes a maîtriser. Dans ce contexte les systèmes d’alliance antérieure volent en éclat. Le changement dans ces entreprises procède d’une forte recomposition de ces groupes. Au moment du choc du redressement de ces entreprises présentent toutes les traits de forte culture commune. Le diagnostic des cultures d’entreprise modernisées conduit a une image en demi-teinte. On trouve aussi bien dans ces entreprises la permanence de tradition anciennes et aussi l’émergence de nouvelles valeurs et identités collectives. Entre ces deux tendances ont trouve des médiateurs minoritaires mais essentiels. Cette population vont composer avec les deux autres groupes. Ils opèrent une première médiation d’ordre culturel, ils assurent une médiation d’ordre relationnelle du fait de leur position centrale au cœur des incertitudes. L’entreprise modernisée apparait finalement comme un monde social travaillé par la recherche d’un nouveau partage des rôles des pouvoirs et la stabilisation d’identité professionnelle. L’entreprise modernisée issue de grandes traditions industrielles a survécue car elle a su négocier des transformations nécessaire a sa survie. Elle se caractérise par la transformation de son système productif et part le développement de nouvelles pratiques de gestion des hommes. Ces pratiques sont négocier avec tout les acteurs et servent a augmenter la qualification d’un grands nombre d’employés. L’entreprise en crise. L’entreprise en crise présente les traits d’un univers écartelé entre modernité et une tradition en rupture. La mutation pour ces entreprises est difficile. Ces entreprises sont plutôt des entreprise appartenant a des secteurs anciens. Leur dynamique sociale reposent sur des affrontements plus ou moins ouvert entre groupes sociaux autour de l’incertitude face a l’avenir

de l’entreprise et de la place de chacun. L’équilibre des relations entre groupes sociaux est profondément bouleversé. Les acteurs de se type d’entreprise définissent leur entreprise principalement par ce que n’est plus l’entreprise. Ce passé continu d’alimenter une mémoire collective ou la grandeur de l’entreprise est associé a des réussites techniques, économiques et a un fonctionnement communautaire. La culture traditionnelle de ces entreprises reposait sur deux éléments. Ici dans ce type d’entreprise il ya une communauté professionnelle corporatif et un rapport affectif a l’entreprise. L’identité de métier était un élément structurant de la culture collective. Le savoir faire fondait la légitimité de ceux qui symbolisait le succès de l’entreprise et qui imposaient leurs normes professionnelles aux autres. De plus l’esprit maison associé aux valeurs familiales dans les univers industriel ou encore l’esprit service publique dans les entreprises publiques. Cet attachement était renforcé par une gestion du personnel basé sur la promotion sociale et sur les continuités intergénérationnelles. La régulation sociale de ces entreprises reposait sur le poids et la centralité des professionnelles. Ce fonctionnement était favorisé par un contexte externe peu menaçant qui situait l’entreprise comme un pionnier technique sur un marché porteur. Ce type d’entreprise subit une série de fracture et le changement a pour origine une prise de conscience d’une nécessaire transformation des activités des fonctionnements face a l’évolution du marché. Les objectifs de la modernisation gestionnaire, le projet et l’avenir de l’entreprise sont particulièrement confus aux yeux des salariés. L’absence de message précis concernant l’avenir. La modernisation des entreprises en crise se traduit par une autonomisation des procédés de fabrication et par de nouveaux impératif de production.les anciens savoirs qui deviennent dépassé laissent la place a des situations de travail plus intellectualisées. Quelque soit le cas de figure la modernisation signe la fin des anciens professionnels aux qualifications désormais inadaptées aux nouvelles exigences. Ces entreprises s’appuient sur de nouveaux experts. L’introduction de outils de gestion des ressources humaines au service du management constitue le second volet des transformations de l’entreprise. Le mouvement de déqualification de professionnels s’opère dans un contexte du durcissement des relations professionnelles, où les directions on essayées d’endiguer les syndicats.