contrôle et détection des fraudes - fmi.ca · comprendre les risques de fraude pourquoi...

RCGT Consulting Inc. Au service du gouvernement fédéral à 100% – d’un océan à l’autre

Contrôle et détection des fraudes Le 29 novembre 2012

Institut de la gestion financière du Canada

Centre des congrès d’Ottawa

Raymond Chabot Grant Thornton Consulting Inc.

Contrôle et détection des fraudes

Contexte actuel

Dans le contexte actuel, nous connaissons un roulement de

personnel élevé, une réduction des coûts, un désir d’en faire

plus avec moins; les vérificateurs internes doivent être

conscients plus que jamais des indicateurs de fraude.

Discussion d’aujourd’hui

Faiblesses communes en matière de contrôle, de méthodes de

détection des fraudes et d’indicateurs de fraude, et comment

des vérifications internes peuvent changer le cours des choses.

Chaque cas de fraude est différent.

2

Vue d’ensemble



Au programme

Comprendre les risques de fraude

Pourquoi devriez-vous vous sentir

concerné?

Qu’est l’évaluation des risques de fraude?

Contrôles efficaces contre la fraude

Présentation des résultats et des

répercussions

3



Qu’est-ce qu’un risque de fraude?

La fraude comprend des

efforts intentionnels et

délibérés de dissimuler la

nature véritable d’une

transaction.

Le risque de fraude

comprend les

vulnérabilités d’une

organisation face à ceux

capables de commettre et

de dissimuler une fraude.

De plus, le risque de

fraude peut provenir de

sources internes et

externes de l’organisation.

4



Types de scénarios de fraudes - cas canadiens

©2012 Association of Certified Fraud Examiners, Inc.

(traduction) 5

5

Facturation

Écrémage

Corruption

Hors trésorerie

Remboursement de frais

Altération de chèque

Paie

Vol d’argent comptant

Fraude dans les É/F

Espèces en main

Typ

es d

e s

cén

ari

o

2012 (58 cas)

2010 (99 cas)

Pourcentage des cas

Registre de décaissement



Distribution des cas par manœuvre

frauduleuse

6 ©2012 Association of Certified Fraud Examiners, Inc.

(traduction)

Gouvernement et administration publique 141 cas

Scénario Nombre de cas

Pourcent des cas

Corruption 50 35.5%

Facturation 33 23.4%

Activité hors trésorerie 27 19.1%

Écrémage 25 17.7%

Remboursement des frais 19 13.5%

Paie 18 12.8%

Altération de chèque 15 10.6%

Espèces en main 12 8.5%

Vol simple d’argent comptant 10 7.1%

Fraude dans les états financiers 9 6.4%

Registre des décaissements 4 2.8%



Canada

Contrôle Nombre de cas

Pourcent des cas

Vérification externe des É/F 43 84.3%

Code de déontologie 41 82.0%

Programmes de soutien aux employés 38 77.6%

Vérification interne/consignation de fonds 37 66.1%

Vérification externe du CIRF 36 73.5%

Examen de la direction 34 65.4%

Comité de vérification indépendant 31 60.8%

Attestation de la direction des E/F 28 65.1%

Formation aux employés 27 50.9%

Ligne de dénonciation ''Hotline'' 26 47.3%

Formation aux gestionnaires/cadres 24 48.0%

Politique contre les fraudes 23 44.2%

Évaluations officielles du risque lié à la fraude 16 30.2%

Vérifications ponctuelles 14 29.2%

Rotation d’emplois/vacances obligatoires 4 8.3%

Récompenses pour les dénonciateurs 2 4.0%

Efficacité des mesures de lutte contre la fraude

7

Bien que toutes les mesures de contrôle soient

associées à une réduction de la moyenne des

pertes en raison des fraudes, on a établi une

corrélation entre la présence d’examens

officiels de la direction, de programmes de

soutien aux employés et d’un service de

renseignements sur la fraude et les plus

importantes diminutions de pertes financières.

Les organisations qui n’ont pas ce contrôle anti-

frauduleux ont connu des pertes moyennes

attribuables aux fraudes d’environ 45 %, ce qui

est supérieure aux organisations ayant des

contrôles en place.

En revanche, des vérifications externes d’états

financiers (mesure de contrôle la plus courante

auprès des organismes qui ont été victimes de

manœuvres frauduleuses) ont révélé le moins

d’incidences sur les pertes moyennes subies en

raison des fraudes, soit une diminution des

risques de moins de 3%.


(traduction)

7



Diminution moyenne des pertes avec des

mesures de contrôle anti-fraude

8

Diminution moyenne en fonction des mesures de contrôle antifraude en place

Mesure de contrôle Pourcentage des cas mis en œuvre

Contrôle en place

Contrôle non en place

Pourcentage de diminution

Examen de la direction 60,5 % 100 000 $ 185 000 $ 45,9 %

Programmes de soutien aux employés 57,5 % 100 000 $ 180 000 $ 44,4 %

Ligne téléphonique de dénonciation de la fraude 54,0 % 100 000 $ 180 000 $ 44,4 %

Formation portant sur la fraude offerte aux gestionnaires/cadres

supérieurs 47,4 % 100 000 $ 158 000 $ 36,7 %

Vérification externe du contrôle interne à l’égard de l’information

financière 67,5 % 120 000 $ 187 000 $ 35,8 %

Formation portant sur la fraude offerte aux employés 46,8 % 100 000 $ 155 000 $ 35,5 %

Politique contre les fraudes 46,6 % 100 000 $ 150 000 $ 33,3 %

Évaluations officielles du risque lié à la fraude 35,5 % 100 000 $ 150 000 $ 33,3 %

Vérification interne/consignation de fonds 68,4 % 120 000 $ 180 000 $ 33,3 %

Rotation des emplois/vacances obligatoires 16,7 % 100 000 $ 150 000 $ 33,3 %

Vérifications ponctuelles 32,2 % 100 000 $ 150 000 $ 33,3 %

Récompenses pour les dénonciateurs 9,4 % 100 000 $ 145 000 $ 31,0 %

Code de déontologie 78,0 % 120 000 $ 164 000 $ 26,8 %

Comité de vérification indépendant 59,8 % 125 000 $ 150 000 $ 16,7 %

Attestation de la direction des E/F 68,5 % 138 000 $ 164 000 $ 15,9 %

Vérification externe des E/F 80,1 % 140 000 $ 145 000 $ 3,4 %


(traduction)



Loi fédérale sur la responsabilité

Prévoit une réelle protection aux divulgateurs d’actes

répréhensibles au sein du gouvernement en prévoyant des

peines précises pour les infractions commises, en

conférant des pouvoirs au nouveau commissaire à

l’intégrité du secteur public, en créant le Tribunal de la

protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes

répréhensibles qui examinera les cas de représailles, en

donnant aux fonctionnaires un accès à des conseils

juridiques, en continuant de veiller à ce qu’ils aient un

accès adéquat aux tribunaux et en offrant une récompense

de 1 000 $ aux fonctionnaires qui auront le courage de

divulguer des actes répréhensibles en milieu de travail.

9



Efficacité des lignes téléphoniques de

dénonciation de la fraude

Bien que les renseignements soient systématiquement la

méthode de détection de fraude la plus répandue, près de

la moitié des organisation victimes de fraude qui ont été

analysées n’avaient pas de mécanisme de service de

renseignements en place au moment où ils ont été

victimes de fraude.

Les organisations ayant un service de renseignements sur

la fraude avaient un pourcentage plus élevé d’actes

frauduleux signalés par dénonciation que les

organisations qui n’offraient pas ce genre de service.


(traduction)



Pourquoi devriez-vous vous sentir concerné?

Normes professionnelles

Exigences des lois et des politiques

Attentes accrues de la part des personnes chargées de

la gouvernance, de la surveillances et de

responsabilisation

Récession économique

= réduction des budgets + ressources surchargées

Augmentation de la main-d’œuvre transitoire

Complexité organisationnelle croissante

Avancement de la technologie

11



Programme de gestion des risques de fraude

12

Programme de

gestion des

risques de

fraude

Évaluation des

risques de

fraude

Formation sur

l’enseignement

de la fraude et

sensibilisation à

celle-ci

Politique en

matière de

fraude

Enquête sur les

fraudes

Prévention et

détection de

fraude

Signalement des

fraudes



Évaluation des risques de fraude?

De quoi s’agit-il?

L’objectif de l’évaluation des risques de

fraude consiste à permettre à l’organisation

de comprendre et de cibler les domaines

les plus vulnérables aux activités

inappropriées.

La direction peut mieux comprendre où et

comment des activités frauduleuses

risquent de se produire, cerner les lacunes

et mettre en œuvre des mesures de

prévention, de détection et de correction

afin de réduire les situations éventuelles de

fraude en agissant par anticipation.

Planification/groupe de

travail

• Mission de certification

• Plan de vérification axé

sur les risques (PVAR)

Rapports autonomes

• À l’échelle d’une entité

• Sectoriels/processus

• Pluriannuels

13



Évaluation des risques de fraude – Quelle en

est la valeur?

Offre d’une perspective systématique et récurrente

Compréhension accrue des risques de fraude et des stratagèmes

éventuellement frauduleux

Détection des insuffisances et échecs éventuels en matière de

contrôle

Sensibilisation ministérielle accrue aux risques de fraude

Communication ouverte avec la haute direction et le comité

ministériel de vérification (CMV)

14



Évaluation des risques de fraude – Quelle en

est la valeur?

Prendre conscience des risques de fraude dans des secteurs

d’activités qui pourraient autrement ne pas être envisagés

Contribuer à déterminer si la fraude se produit dans des secteurs

à risque

Aider à centrer le travail de vérification interne (VI) sur les

secteurs dont le niveau de risque est le plus élevé

Soutenir l’établissement de stratégies d’atténuation

Observer les règles (p. ex. IIA, CRG, LFR)

Valeur ajoutée et attentes de la clientèle

15



Facteurs d’évaluation des risques de fraude

à l’étude

Besoins de la direction

Tolérance à l’égard des risques de fraude

Risques de fraude inhérents

secteurs, activités et individus qui font courir un plus grand

risque à l’organisation (à l’interne et à l’externe)

compréhension des stratagèmes possibles

Mesures d’atténuation

Risque résiduel de fraude

Compréhension des lacunes

Recommandations pratiques et utiles, et stratégies

d’atténuation

16



Planification de l’évaluation des risques de

fraude

Le modèle « universel » ne convient pas à tous!

Travailler avec la direction pour préciser les besoins

Limiter l’étendue

Identifier le bon représentant pour l’accès et la

participation

Choisir le bon ensemble d’expertise et l’équipe

Effectuer de la recherche pour obtenir des

connaissances et des points de repère

17



Planification de l’évaluation des risques de

fraude (suite)

Lorsque vous arrivez :

Tenir une discussion sur la tolérance du risque et

déterminer la situation

Tenir compte des particularités

Tenir compte des fonds

Élaborer une approche structurée, rationnelle et

sur mesure

18



Mener l’évaluation des risques de fraude

Étapes pratiques

Présenter une formation de sensibilisation à la fraude et des

ateliers de remueméninges

Encourager les commentaires anonymes

Définir les risques de fraude inhérents

Évaluer la probabilité et les effets des risques inhérents

Revoir en détail des processus

Faire des entrevues personnelles (démarche ascendante) Approche structurée, rationnelle et sur mesure

19



Mener l’évaluation des risques de fraude

(suite)

Étapes pratiques

Déterminer et dresser le plan des mesures d’atténuation

Évaluer l’efficacité de la conception des mesures (non

opérationnel)

Évaluer la probabilité et l’importance des risques de fraude résiduels

Recueillir les documents de travail et les résultats

Signaler les observations importantes

Valider les résultats auprès de la direction

Approche structurée, rationnelle et sur mesure

20



Matrice du contrôle des risques de

fraude

Éléments de la matrice :

• Risque de fraude inhérent

• Probabilité

• Importance

• Cote de risque de fraude

inhérent

• Mesures d’atténuation

• Tolérance au risque

• Risque de fraude résiduel

• Recommandations

Dresser le plan du type

de fraude par activité

avec les mesures de

contrôle en place pour

cerner et visualiser les

risques qui ne portent

pas sur les éléments de

contrôle

21



Signes avant-coureurs apparaissant

pendant l’évaluation des risques de fraude

× Réticence à participer, dissimulation de l’information

× Dénonciations, plaintes et allégations

× Contournement du contrôle de la gestion

× Mécanismes de contrôle insuffisants

× Manque de répartition des tâches

× Non respect des exigences en matière de conformité

× Surveillance insuffisante

× De nombreuses erreurs de transaction, éléments non

expliqués

× Documents incomplets ou manquants

22



Établissement de rapports ayant des

incidences

Rapports exhaustifs

Sommaire

Objectifs

Portée

Limitation (c.-à-d. assurance)

Approche

Conclusions et risques résiduels

Matrice du contrôle des risques

Inventaire des risques

Résumés de la cotation

Organigramme

Recommandations

Risques supérieurs au niveau

acceptable

Faiblesses de la conception des

mesures de contrôle

Mise à l’essai de l’efficacité du

fonctionnement

Stratégies d’atténuation

Assurance par opposition aux services

de consultation

Vérification continue (technique de

vérification informatisée)

Conclusion

23



Résumé des risques de fraude

Risques de

fraude

inhérents

Risques de

fraude résiduels

FAIBLES

Risques de

fraude résiduels

MOYEN

Risques de

fraude résiduels

ÉLEVÉ

30 18 10 2

Division xxx

Risques résiduels de fraude élevés

• Recours au piratage pour accéder aux renseignements confidentiels

• Interdiction d’accès à l’édifice après les heures d’ouverture

Recommandation

• Restriction d’accès immédiate, code de sécurité d’accès adéquat pour

harmoniser les politiques de l’organisation sur la sécurité. Vérification

de suivi sur les mesures prises par la direction en moins d’un mois et

présentation des résultats au conseil.

24



Tableau illustrant les résultats

Incidences

Pro

bab

ilité

Clair et

pertinent Décaissements

Conflits

d’intérêt

Corruption

Éle

vé

Élevé Faible

Faib

le

Fournisseur fictif

Employés fictifs

Mauvais usage

des actifs

Écrémage

Manipulation du

revenu

Pot-de-vin

25



Sommaire – Évaluation des risques de

fraude

Détermination des besoins en

matière d’évaluation des risques de fraude

Planification

Formation et ateliers de remue-

méninges

Définition et évaluation des

risques de fraude inhérents

Révision détaillée

Entrevues supplémentaires et documentation

à l’appui

Définition et évaluation de

l’efficacité de la conception des

mesures de contrôle

Consignation la matrice du

contrôle des risques de fraude

Définition et évaluation de la fraude résiduels

Validation des conclusions et

achèvement de la documentation

Établissement de rapports

26



Lien entre les faiblesses du contrôle et la

fraude

Une absence totale de contrôle est le facteur le plus

souvent mentionné, signalé comme la principale faiblesse

dans plus de 35 % des cas. Pour les cas qui se sont

produits dans des petites entreprises, ce pourcentage

atteint 45 %.

Dans 19 % des cas, l’auteur de la fraude a contourné les

mesures de contrôle en place pour effectuer son

stratagème frauduleux; un nombre similaire de répondants

a signalé qu’un manque d’examen de la direction est la

principale faiblesse en matière de contrôle ayant contribué

à la fraude.


(traduction)

27



Prêcher par l’exemple

Il est intéressant de noter que dans les cas qui nous ont

été signalés, l’exemple aux échelons supérieurs faible a

contribué à 9 % de tous les cas de fraude. Par contre, il

s’agit d’un facteur principal dans 18 % des cas ayant

entraîné une perte d’au moins un millions de dollars.

Cela renforce l’importance de la direction à créer un bon

climat sur le plan éthique afin de protéger une organisation

contre les plus grandes fraudes; ces cas-là sont les plus

grandes possibilités de paralyser les finances et de nuire à

la réputation d’une organisation.


(traduction)

28



Principales lacunes en matière de contrôle

donnant lieu à des actes frauduleux


(traduction)

29

Absence de mécanismes de CI

Contournement des CI en vigueur

Absence d’un mécanisme de signalement

Mauvais exemples par la direction

Manque de personnel compétent

exerçant des fonctions de supervision

Absence de vérifications indépendantes

Absence de formation pour les employés

Autres*

Manque de liens hiérarchiques clairs

Absence d’examen par la direction

2012

2010

Pourcentage des cas

Fa

cte

ur

co

ntr

ibu

tif

le p

lus

dé

term

ina

nt

*ne figurait pas dans les rapports des années antérieures



Quel est le niveau de l’employé qui commet

une fraude?


(traduction)

Po

ste

de

l’a

ute

ur

de

la

fra

ud

e

2012

2010

2008

Employé

Gestionnaire

Propriétaire/cadre

supérieur

Autre*

*ne figurait pas dans les rapports des années antérieures Pourcentage des cas



Perte moyenne par niveau d’employé


(traduction)

31

Employé

Gestionnaire

Propriétaire/cadre

supérieur

Autre*

*ne figurait pas dans les rapports des années antérieures

Po

ste

de

l’a

ute

ur

de

la

fra

ud

e

Perte moyenne



Auteurs de fraude au Canada (55 cas)


(traduction)

Employé (58,2%)

Gestionnaire (27,3%)

Propriétaire/cadre

supérieur (14,5%)

Po

ste

de

l’a

ute

ur

de

la

fra

ud

e

(po

urc

enta

ge d

e c

as)

Perte médiane



Identification des auteurs de fraude potentiels

Signaux d’alarme comportementaux

démontrés par les auteurs de fraude

La plupart des personnes qui commentent une fraude

professionnelle sont motivées, au moins en partie, par une

quelconque pression financière. De plus, lorsque la

personne commet une fraude, elle affichera souvent

certaines caractéristiques comportementales liées au

stress ou à la crainte de se faire prendre.


(traduction)




Dans 81 % des cas qui nous sont signalés, on observe au

moins un signal d’alarme comportemental chez l’auteur de

la fraude. Dans ces cas-là, on avait souvent noté plusieurs

signaux d’alarme. Le graphique qui suit illustre le

pourcentage de cas signalés par signal d’alarme.

Le fraudeur vivant au-delà de ses moyens (36%), celui aux

prises avec des difficultés financières (27%), celui qui a

une association anormalement étroite avec des

fournisseurs ou des clients (19 %) et celui qui fait preuve

d’un contrôle excessif (18%) sont parmi les quatre signaux

d’alarme les plus couramment signalés en 2012, tout

comme c’était le cas pour 2010.


(traduction)




Ce qui est particulièrement impressionnant est l’uniformité

de la distribution des signaux d’alarme d’une année à

l’autre. Malgré le fait que le groupe de personnes qui ont

commis une fraude dans notre étude de 2012 était tout à

fait différent des groupes de 2010 et de 2008, chaque

groupe semble avoir affiché collectivement des signaux

d’alarme comportementaux essentiellement dans la même

proportion.


(traduction)



Signaux d’alarme comportementaux observés

chez les auteurs de fraude


(traduction)

Sig

na

ux

d’a

larm

e c

om

po

rte

me

nta

ux

ob

serv

és c

hez les a

ute

urs

de f

rau

de

Pourcentage des cas

Vie au-delà de ses moyens

Difficultés financières

Affiliation anormalement étroite avec tierce

Problèmes de contrôle, réticence à

déléguer des tâches

Divorce /problèmes familiaux

Attitude de « combinard »

Irritabilité, méfiance ou attitude défensive

Problèmes de dépendance

Problèmes antérieurs liés à l’emploi

Plainte d’être mal payé

Refus de prendre des vacances

Pression excessive venant de l’intérieur de

l’organisation

Démêlés avec la justice par le passé

Plainte au sujet d’un manque d’autorité

Pression excessive de réussir de la famille/des pairs

Instabilité dans la situation de vie



Liste de vérification de prévention des fraudes

La façon la plus efficace de limiter les pertes en

raison de fraude est la prévention. La liste de

vérification suivante vise à aider mettre à l’essai

l’efficacité des mesures de prévention des fraudes.


(traduction)




1. La formation concernant la lutte contre la fraude est-elle

offerte sur une base continue à tous les employés de

l’organisation?

❑ Les employés comprennent-ils ce qui constitue une fraude?

❑ Les coûts d’une fraude à l’entreprise et à tous les employés ont-

ils été bien précisés? Il s’agit de : pertes de profit, image négative,

perte d’emploi, moral et productivité à la baisse.

❑ Les employés savent-il où obtenir des conseils s’ils doivent

prendre des décisions incertaines et imprécises d’ordre éthique?

Pensent-ils qu’ils peuvent parler librement?

❑ Une politique de tolérance zéro face à la fraude a-t-elle été

communiquée aux employés par des mots et des actions?


(traduction)




2. Un mécanisme de signalement des fraudes efficace est-

il en place?

❑ Les employés ont-ils été informés de la façon de communiquer des

préoccupations liées aux possibles actes répréhensibles ou ceux qui

sont connus?

❑ Existe-t-il une voie de déclaration anonyme pour les employés, p. ex.

une ligne téléphonique de dénonciation de la fraude fourni par un tiers?

❑ Les employés croient-ils qu’ils peuvent signaler des activités

suspectes de façon anonyme ou confidentielle sans craindre des

représailles?

❑ A-t-on expliqué clairement aux employés que les rapports d’activités

suspectes sont évalués en profondeur et dans les plus brefs délais?

❑ Les politiques et mécanismes de signalement d’incidents tiennent-ils

compte des fournisseurs, des clients et d’autres tiers?


(traduction)




3. Afin d’accentuer la perception des employés sur la

détection, les mesures préventives suivantes sont-elles

prises et bien transmises aux employés?

❑ Des conduites potentiellement frauduleuses sont-elles

recherchées activement plutôt que d’y faire face passivement?

❑ L’organisation transmet-elle le message qu’elle recherche

activement des conduites frauduleuses grâce à une interrogatoire de

l’évaluation relative à la fraude par l’entremise des vérificateurs?

❑ Des vérifications liées à la fraude ponctuelles sont-elles

effectuées en plus des vérifications périodiques?

❑ Des logiciels de vérification continue sont-ils utilisés pour déceler

les fraudes? Si oui, l’utilisation de ce genre de logiciel a-t-elle été

portée à la connaissance des employés dans toute l’organisation?


(traduction)




4. Le climat ou le ton généré aux échelons supérieurs

favorise-t-il l’honnêteté et l’intégrité?

❑ A-t-on consulté les employés pour déterminer la mesure dans

laquelle ils croient que la direction agit de façon honnête et fait

preuve d’intégrité?

❑ Les objectifs de rendement sont-ils réalistes?

❑ Les objectifs en matière de prévention de la fraude sont-ils

intégrés aux mesures de rendement servant à évaluer les

gestionnaires et utilisés pour déterminer les pratiques de

rémunération liée au rendement?

❑ L’organisation a-t-elle établi, mis en œuvre et mis à l’essai un

processus de surveillance des risques de fraude par le conseil

d’administration ou d’autres chargés de gouvernance (p.ex.comité

de vérification)?


(traduction)




5. Les évaluations du risque lié à la fraude sont-elles axées sur

une démarche préventive afin de cerner et d’atténuer les

vulnérabilités de l’entreprise aux fraudes internes et externes?

6. Des mesures de contrôle anti-fraude approfondies sont-elles

en place? Fonctionnent-elles de façon efficace (y compris les

éléments suivants)?

❑ Répartition des tâches convenable

❑ Utilisation des autorisations

❑ Mesures de protection matérielle

❑ Rotation d’emplois

❑ Vacances obligatoires


(traduction)




7. Le service de la vérification interne (s’il y en a un) dispose-t-il

des ressources et de l’autorité dont il a besoin pour travailler

efficacement et le faire sans abus d’influence de la part des

cadres supérieurs?

8. La politique sur l’embauche comprend-elle les éléments

suivants (lorsque la loi le permet)?

❑ Vérification des emplois précédents

❑ Vérification des antécédents criminels et des antécédents liés à l’emploi

❑ Vérification de la solvabilité

❑ Dépistage des drogues

❑ Vérification des études

❑ Vérification des références


(traduction)




9. Des programmes de soutien aux employés sont-ils en place

pour aider les employés aux prises avec des problèmes de

dépendance, des problèmes de santé mentale et émotionnelle,

et des problèmes familiaux ou financiers?

10. Une politique de la porte ouverte est-elle en place pour

permettre aux employés de s’exprimer librement au sujet des

pressions, ce qui permet à la direction la possibilité d’atténuer la

pression avant qu’elle ne devienne trop lourde?

11. Y a-t-il des sondages anonymes visant à évaluer le moral

des employés?


(traduction)

44



Conseils en matière de vérification

1. Ajuster la vérification de façon à l’harmoniser aux secteurs à risque.

2. Évaluer les contrôles à l’échelon de l’entité (l’exemple des échelons supérieurs)

3. Évaluer les mesures de risque liées au contournement des contrôles de la direction et les mesures d’atténuation

4. Évaluer la répartition des tâches et les mesures de contrôle de rechange.

5. Veille à une conception et à une efficacité adéquates des mesures d’atténuation importantes.

6. Vérifier les contrôles de la technologie de l’information et de l’environnement TI complexe

7. Tenir compte des compétences en matière de présentation de l’information financière et de ses effets sur le contrôle interne.

45



Considérations liées au contexte

46

Caractéristiques

Vérification interne

Enquêtes sur les

fraudes et les actes

répréhensibles

Conformité aux

règles et aux normes

Moment choisi Axé sur le risque Allégations Stipuler

Utilisateurs Direction (BPR, CMV),

public

Intervenants Intervenants

But/objectif Opinion de vérification

(importance relative,

fidélité)

Procédures

judiciaires/quasi-

judiciaires

Observation

Portée Secteurs d’examen Préoccupations Particulier

Preuves à l’appui Normes de vérification Juricomptabilité,

contexte juridique

Juridique, réglementé,

contractuel

Relation Cordiale Rapport d’opposition Mixte



Étapes d’une enquête

Recensement des besoins

Composition de l’équipe d’enquête

Planification de l’enquête

Détermination des faits

Validation des faits

Analyse et conclusion

Établissement de rapports

Résultat/ Règlement

47



Conclusion

1. Reconnaître les signaux d’alarme et les suivre, les

traces laissées derrière soi...

2. Enlever ses œillères

3. Une vérification n’est pas une enquête

4. Prévoir les éventuels résultats et apparences

5. S’assurer de demeurer objectif, raisonnable et juste,

et de l’être en tout temps

6. Demander des conseils de parties ayant de

l’expérience dès les premières étapes, et les mettre

en pratique.

Règles d’or

48



Renvois à l’Institut des

vérificateurs internes (IVI)

Normes de l’IVI

1210.A2

1220.A1

2060

2120.A2

2210.A2

Guides de pratiques de l’IVI

(en anglais)

Internal Auditing and Fraud,

décembre 2009

Managing the Business Risk of

Fraud, 2008

Fraud Prevention and

Detection in an Automated

World

www.theiia.org/guidance/standards-and-guidance/fraud

49

http://www.theiia.org/guidance/standards-and-guidance/fraud











Saira Kanani, CFE, CGAP, CLEA

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Services d’expertise judiciaire et d’enquête


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