conférence 070308 interdisciplinarité
DESCRIPTION
PPT d\'une conférence donnée sur la collaboration inter-métier au sein d\'institutions hospitalières. A noter, la contribution particulière du HBDI grâce à une étude réalisée en Belgique sur les profils de cadres médicaux, infirmiers et en technostructure.TRANSCRIPT
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Collaboration interdisciplinaire en milieu hospitalier
Pascal DENHAERINCK
07 mars 2008
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Plan général…
� Nos représentations� Métiers et fonctions� Modes de raisonnement et de
fonctionnement� Une étude belge� Conclusions
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Volet 1Nos représentations
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Une institution hospitalière, cela sert à quoi…
� A améliorer la santé globale de la population…� A soigner des malades…� A procurer du bien-être en période de souffrance…� A améliorer nos connaissances médicales� A procurer des emplois et faire vivre des familles� A générer de l’activité économique� A permettre à des personnes de développer leur
carrière
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Un premier ennemi de l’interdisciplinarité…
� L’interdisciplinarité souffre rapidement des visions trop restrictives des finalités de l’institution hospitalière.
� En valorisant l’une d’entres elles, les acteurs portent immédiatement un jugement sur les métiers et fonctions qui se chargent des autres.
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Conception moderne de l’institution hospitalière
� Le renforcement de l’interdisciplinarité passe par une modification de nos perceptions des équilibres entre professionnels au sein même de l’institution.
Rapport de force Interdépendance
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Conception moderne de l’institution hospitalière
� L’interdépendance naît de l’équilibrage entre les différentes finalités de l’institution.
Exemple : les hôpitaux constituent fréquemment les plus gros pourvoyeurs d’emploi d’une région
A ce titre, une fonction de directeur financier ou de DRH mal gérée peut provoquer autant de dégâts qu’une erreur médicale.
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L’hôpital d’antan…la famille traditionnelle
Le Père
La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
Compétent d’officeAutoritaireIncontesté
DévouéeAttentiveRespectant bien son rôle
ObéissantReconnaissant
Conscients de leur statutAu service sur commande
Quizz : quels acteurs se cachentderrière ces figures ?
Renforçant les valeurs et l’autorité familiale
Autorité de tutelle
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L’institution hospitalière…la famille moderne
Le Père La Mère
L’enfant
Les Auxiliaires
Devant prouver sa compétenceAu milieu de sources d’autorité multiplesSubissant la concurrence
ExigeantLibéré, comparantTout Puissant
ProfessionnelleMultifonctionsCompréhensive
SpécialistesInfluençant le rythme de viePrenant des responsabilités
Autorité de tutelle
InterventionnisteDéfinissant les standards,les valeurs,les normesInsistant sur les contraintes
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L’institution hospitalière…la famille moderne…recomposée
Autorité de tutelle
Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
Le Père La Mère
L’enfant
Les auxiliaires
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Volet 2Métiers et fonctions
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Le “métier”
� Le concept de « métier » unit les acteurs autour de compétences acquises au bout d’un processus officiellement reconnu. Un métier s’acquiert par les études et/ou par une initiation auprès des professionnels
� Le métier induit une forme de cohésion sociale oùl’esprit de corps est souvent de mise.
� Il est relativement facile à identifier et bénéfice en général d’une reconnaissance sociale partagée.
� Le métier est par essence transorganisationnel. Les professionnels qui l’exercent se retrouvent entre eux indépendamment de l’organisation dans laquelle ils travaillent.
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La “fonction”
� Elle se définit par le regroupement d’activités cohérentes en vue d’une finalité bien définie.
� Son contenu est la plupart du temps contextuel. Un même titre peut donc recouvrir des réalités tout à fait différentes d’une organisation à l’autre.
� Elle est plus ou moins complexe et repose sur des compétences dont la plupart s’acquiert par l’expérience ou la formation continue.
� Les études servent en général de base permettant de développer ces compétences en cours d’exercice.
� La fonction n’a pas de reconnaissance naturelle. Sa crédibilité interne et externe repose sur sa valeur ajoutée.
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Particularité des organisations professionnelles
� L’organisation professionnelle tente traditionnellement à valoriser les métiers et àconsidérer les autres fonctions comme des activités de support induisant fréquemment des contraintes.
� Les fonctions de technostructure et de support se voient quant à elles confier des missions de standardisation qui renforcent leur influence globale.
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Affrontement de deux logiques
� L’équilibre entre les professionnels exerçant un métier et ceux exerçant une fonction a tendance à induire deux logiques qui peuvent s’affronter en cas d’intérêts contradictoires.
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Affrontement de deux logiques reposant sur des besoins différents ?
� Disposer des moyens nécessaires pour exercer l’activité de manière « fluide »
� Autonomie dans l’activitéquotidienne
� Exercer une influence sur les processus de décision pour garantir cette autonomie
� Développer son expertise
� Introduire une certaine rigueur auprès des professionnels pour éviter de se diluer dans une quantité impressionnante de modes de fonctionnement différents
� Prouver sa valeur ajoutée par des projets ou des activités influençant les modes de fonctionnement
� Faire reconnaître l’importance de son domaine d’activité
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Exemple de rapport de force opposant les logiques…
Introduction de nouveaux« Standards » de facturationContrainte de rentabilité
Augmentation de la rigueurdes encodages et du temps administratif
Perte de temps vécue au détrimentde l’activité « patient »
Ommissions fréquentes d’encodage
Constat de dysfonctionnementdu système
Emulation/musculation
Sentiment de sabotage Sentiment de contraintes inutiles
Recours aux instances officiellesarbitrage
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Exemple de rapport de force opposant les logiques…
Réflexion sur les effets d’uneaccélaration de la facturationpatient pour certaines activités
Détermination des types d’activitéspouvant être facturées + rapidement avecun maximum d’effets
Recherche de la procédure adéquateavec les professionnels
test
Analyse d’impact et de chargesde travail induites
décisions finales
Retour d’une partie des gains réalisés versles professionnels qui ont investi leur tempset leur énergie
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Reconnaissance mutuelle sans hiérarchie des valeurs…complémentarité
•Des professionnels exerçant un métier s’impliquent dans des tâches réaliséespar des professionnels exerçant des fonctions.
•Des professionnels exerçant des fonctions font évoluer leur travail vers l’exerciced’un métier à haute valeur ajoutée pour l’hôpital.
Les fonctions deviennent la clé de voûte du fonctionnementefficace de l’institution. Chacun prend conscience qu’il a un rôle institutionnelà jouer parallèlement à l’exercice de son métier.
Le métier devient la garantie de succès de l’exercice de ces fonctions
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Volet 3Des modes de fonctionnement différents à la base ?
L’éclairage du modèle de Ned Herrmann
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Herrmann Brain Dominance Instrument
� Modèle créé dans les années 70-80 par Ned Herrmann(Ressources Humaines General Electrics).
� Inspiration neurophysiologique / modèle comportemental� Identification de quatre modes de fonctionnement� Chaque mode de fonctionnement influence :
� Notre manière de voir la réalité� Nos modes de fonctionnement (organisation personnelle)� Nos priorités dans le travail� Nos modes de relation� Nos modes d’apprentissage� Nos facteurs de motivation
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Nos modes de raisonnement
Intuitif
Représentatif
Associatif
Global
Rationnel
Logique
Factuel
Structuré
Réflexion – Perspective - Distanciation
Émotion – Expérience - Implication
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Mots clés associés aux 4 modes
Intuitif
Représentatif
Associatif
Global
Rationnel
Logique
Factuel
Structuré
Réflexion – Perspective - Distanciation
Émotion – Expérience - Implication
Analyse factuelleDonnées objectives
Résultats - ObjectifsPerformance
ÉvaluationUtilité - nécessité
ExpertiseTechnicité
CréativitéImaginationIntégrationMultiplesConceptualisationProjectionGlobalitéSimultanéitéDéfi – risqueSortir du cadre
ActionOrganisationStructuration
MinutiePragmatisme - réalisme
Conventions-normesContrôle
PrudenceEngagement
ÉmotionVécuPlaisirEmpathieÉquipeAltruismeReconnaissancePersonnalisationExpression
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Comportements associés aux 4 modes
Recherche l’objectivité
Se soucie des résultatsSe méfie des impressionsApprécie la
compétence Garde ses distances
Soucieux de son image
Aime la rigueur et l’ordre
Travail de manière séquentielle
Besoin de temps d’intégration
Privilégie ce qui a fait ses preuves
Se soucie de la qualité
Fait preuve d’empathieVit intensément la situation présenteFait confiance à son intuitionCherche la reconnaissanceApprécie le travail en équipe
Tourné vers l’avenirFonctionne « en continu »Besoin d’enthousiasmeVit de la diversitéOuvre plusieurs chantiersN’apprécie pas les règles
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Les excès des 4 modes
SolitaireNe montre pas ses
sentimentsNe fait rien sans R.O.I.
R.E.R. partout-toujoursIce man
Imprévisible
Distrait
Lunatique
Mauvaise foi
Irréaliste
Désordonné
Mélange faits et sentimentsHypersensibilitéDifficulté à travailler seulLong à écouterAttentes relationnelles irréalistes
StresséPerfectionniste
Carré Trop respectueux
des règlementsPeureux
Lent à réagirPeu proactif
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De quoi avons-nous besoins ?
Réagit sans émotion
A besoin de faits et de chiffres
““ QUOI ?QUOI ?””
Réagit spontanément
A besoin du contexte global
““ POURQUOI ?POURQUOI ?””
Réagit avec réflexion
A besoin de précisionet de clareté
““ COMMENT ?COMMENT ?””
Réagit avec émotion
A besoin de sentir le contacthumain
““ QUI ?QUI ?””
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Qu’est-ce qui nous motive ?
Objectifs clairsSentiment d’avoir
réalisé quelquechose d’utile
Reconnaissance de sa compétenceResponsabilités
reconnues
DiversitéDéfisDécouverte de nouvelles compétencesSensation que cela bouge Enthousiasme
Fonction bien baliséeInstructions précises
Stabilité de l’environnement
Bonne organisationEquité
Valorisation de l’effort
ConvivialitéLes marques de sympathie - cordialitéConfianceAvoir le sentiment d’être compris -écouté
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Qu’est-ce qui nous démotive ?
InefficacitéIncompétence
Jugements basés surdes impressions
Etalage des sentiments
RoutineSous-charge de travailPessimisme
Favoritisme-partialitéFlou dans les
instructionsChangements trop
rapides
ConflitsIndifférencesolitude
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Face au changement…
Fournir des données tangibles sur
la plus value du changement
Évaluer les chances de gain et de perte pour
l’individu lui-même Fixer des objectifs dans la période de
transition
Décrire le contexte stratégique global.Faire le point sur les opportunités liées au changement pour la personneConfier des responsabilités faisant appel à la créativité
Insister sur l’aspect progressif du processus.
Situer le processus dans le temps
Construire un plan d’action précis pour la période de
transitionÊtre clair dès que possible
sur le rôle que la personne
jouera à l’avenir.
Insister sur le travail fourni jusqu’à présent et la contribution à l’entreprise.Jouer sur le travail en équipe pendant la transition.Donner des précisions sur les changements de collèguesConfier des responsabilités à forte reconnaissance
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Votre profil
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Votre profil
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Base de données HerrmannMoyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 79680 8 Personnes soit 100 % sur une population de 796808 Prof ils
Moyenne 77 77 67 73 Min 8 11 8 9 Max 155 179 155 189
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Base de données Herrmann : hommesMoyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 45611 2 Hommes soit 57.24 % sur une population de 796808 Profi ls
Moyenne 85 76 59 72 Min 9 14 8 11 Max 155 176 149 180
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Base de données Herrmann : femmesMoyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 34065 4 Femmes soit 42.75 % sur une population de 796808 Profi ls
Moyenne 65 78 78 74 Min 8 11 12 9 Max 146 179 155 189
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Base de données Herrmann : Personnel infirmier.
de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils
Moyenne 61 81 84 70
Min 14 29 27 20
Max 129 146 141 152
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Base de données Herrmann : médecins hospitaliersde l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils
Moyenne 83 77 64 70
Min 24 27 8 18
Max 143 155 135 146
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Base de données Herrmann/ pers infirmier : maîtrise des activités de travail
de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils
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Base de données Herrmann : médecins hospitaliers : maîtrise des activités de travail
de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils
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Base de données Herrmann / pers infirmier : caractéristiques modes de fonctionnement
de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils
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Base de données Herrmann : médecins hospitaliers : caractéristiques modes de fonctionnement
de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils
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Une étude belge…
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Etude belge… : cadres médicaux, infirmiers et support/technostructure
Moyenne des Profils sélectionnés : 151 Personnes.
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Première couleur pour l’ensemble de l’échantillon
28 % 19 %
22 %31 %
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Cadres infirmiers : moyenne
Moyenne des Profils sélectionnés : 47 Personnes.
45
Première couleur : cadres infirmiers
16 %
40 % 31 %
13 %
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Moyenne des Profils sélectionnés : 59 Personnes.
Cadres médicaux : moyenne
47
Première couleur: cadres médicaux
33 %
25 % 9 %
33 %
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Cadres support et technostructure : moyenne
Moyenne des Profils sélectionnés : 45 Personnes.
49
Première couleur : cadres support et technostructure
42 %
20 % 18 %
20 %
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Première couleur par métier et fonction
bleu vert rouge jaune
SUP. -TECH 45 42% 20% 18% 20%INFIRMIER 47 16% 40% 31% 13%MEDECINS 59 33% 25% 9% 33%
151 31% 28% 19% 22%
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Quelques conclusions…
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La collaboration interdisciplinaire dépend
� De nos représentations et des échelles de valeur qu’elles induisent
� De la connaissance mutuelle et du respect des logiques des différents métiers et fonctions.
� De la compréhension des modes de fonctionnement dominant de chacun et de l’adaptation de nos comportements en conséquence.
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OneManagement
� Depuis 1994� Equipe spécialisée en développement organisationnel et
en relations humaines� Formation – conseil – coaching - teambuiling� Simplicité - professionnalisme� Secteurs public – bancaire – santé� Certifié� Opérateurs
� Prix Epsilon : meilleure démarche de formation 2005 avec les Cliniques Universitaires de Mont-Godinne e t nomination en 2007 avec les Cliniques Universitaire s Saint-Luc
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Hamme-Mille –Brabant Wallon
30’ Bruxelles15’ Wavre – Louvain-la-Neuve15’ Leuven
010/86.22.16
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