conf. 202 - le côté tendre de la gestion de projet

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Le côté tendre de la gestion de projet

Une approche participative dans le changement

Symposium du PMI-Montréal7 novembre 2012

TECHNIQUES

Nicole Leduc, directrice

2 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec

Nos jalons pour les prochaines minutes

Jalon 1

Qui sommes-nous ?

MissionÉquipeServices offerts

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Le projet de changement

Les objectifsLe portefeuille de projets

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L'approche

Pilier 1 : Tous ensemblePilier 2 : Les gestionnairesPilier 3 : Une stratégie de communication

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Constats

Ce qui a fait la différenceLes piègesLes améliorationsEt si c'était à recommencer

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Jalon 1



La direction développement des compétences techniques

Notre mission…

Fournir aux domaines d'affaires de

l'entreprise des services compétitifs en

matière de développement des

compétences techniques.

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La direction développement des compétences techniques

Gouvernance et gestion de projets

Mission : Optimiser

Support aux activités de développement

Mission : Planifier

Relations d'affairesMission : Négocier /

suivre

Apprentissages et développementMission : Diffuser / habiliter

Services standardisés en développement des compétencesMission : Diffuser / habiliter

Apprentissages et développementMission : Diffuser / habiliter

Gestion du patrimoine de formationMission : Concevoir

Notre équipe…275 personnes dédiées


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Un projet ambitieux de transformation…

• En 2011, amorce du projet de transformation.

• Objectifs de la transformation (4).

– Augmentation de la performance de l'ordre de 25% en deux ans.

– Diversification des stratégies d'apprentissage (introduction de stratégies alternatives à la classe traditionnelle).

– Évolution de la « culture » en développement des compétences dans l'entreprise.

– Intégration des meilleures pratiques + harmonisation des façons de faire (processus, outils et système).


Structurer la démarcheCréation d'un portefeuille de projets porteur

• 110 initiatives regroupées en 12 mandats spécifiques.

• Définition de mandats clairs + objectifs précis de livrables.

• Élaboration de « Business Case » assurant le retour sur l'investissement.

• Gestionnaires = porteurs/responsables des mandats.

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Structurer la démarcheNotre portefeuille de projets

2011 2012 2013

Amélioration de la qualité des données

Service de formation générique

Mise en ligne des outils

Profils de compétences

Formation 2.0

Gestion des informations documentaires

Gestion des fournisseurs externes

Gestion par portefeuille

ProSens

Optimisation des ressources DDCT

Vision d'affaires


Structurer la démarcheNotre outil de suivi

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Structurer la démarcheJalons du soutien au déploiement de notre organisation

• Jour 0: création unité administrative,

chef nommé, activités de mise en place de l'unité

• Jour J : mise en opération de l'unité,

habilitation des ressources, comportement attendus compris, opérationnalisation du processus

• Jour Z : Fin du déploiement de l'unité,

processus exploité, comportement attendus présents, amélioration continue


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Les racines de l'approche préconisée

• Le côté « tendre » de la gestion de projet…

– Par association à la compréhension des enjeuxhumains du changement.

– Par association à l'accompagnement dans l'action.

– Par opposition à la prise en charge pardes experts externes.

– En complémentarité à la rigueur nécessaire.

– Par opposition à une communicationformelle, organisée, dont les messagessont statiques.

– Par analogie au rôle central de la personnedans la réussite du changement.


Les trois piliers de cette approche

Ensemble… c'est tout !

La place des gestionnaires

Une stratégie de communication

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• La notion du « Ensemble… c'est tout » sollicite, chez les gestionnaires, un engagement :

PILIER 1Ensemble… c'est tout !

Constant Conscient Volontaire Participatif

S'adapter ne suffit pas; il faut se projeter

dans le futur pour réussir la convergence

entre le changement et la gestion du

projet.


PILIER 1Ensemble… c'est tout !

• « Ensemble… c'est tout » signifie en termes de comportements attendus chez les gestionnaires…

– Comprendre la nécessité de changer.

– Être capable de véhiculer cette nécessité.

– Être des porteurs de la mission et de la vision – designer le futur.

– Se sentir interpelé(e) et mobilisé(e) par les défis de la DDCT.

– S'entretenir aisément avec son personnel et ses partenaires.

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PILIER 2 La place des gestionnaires

• Philosophie intégrée du changement à chacune des étapes du projet.

• Emphase sur les gestionnaires comme agent de changement - devenir des "accompagnants" dans le changement.

• Focus sur les comportements attendus (mesurés à partir des comportements sur le terrain).

• Formule rigoureuse de gestion de projet mais adaptée au «Run and Change » de la business.



• Au final, il devient un ambassadeur du changement, un agent actif dans ses actions quotidiennes et non pas à des moments statiques.

• Ainsi, chaque gestionnaire est :

– le moteur du changement;

– l'intégrateur des modifications;

– le promoteur des avantages;

– le principal acteur de la compréhension des enjeux, des impacts et des risques – fait émerger la capacité collective;

– la référence pour tous les employés et collègues.

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• Les retombées de son implication dans le changement :

– il favorise et facilite l'adhésion des membres de son équipe;

– il dénoue immédiatement toutes incompréhensions;

– il réduit les résistances;

– il procède à des ajustements dans une perspective d'amélioration continue.


PILIER 3 Une stratégie de communication

• L'objectif de la stratégie : multiplier les occasions de communiquer à propos du changement.

• Un coffre à outils diversifié.

– L'outil central : un blogue qui permet de…

• transmettre les information sur l'ensemble des projets et des activités;

• expliquer les changements organisationnels déployés et ce qui modifiera leur quotidien.

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• Et quelques outils périphériques mais tout aussi importants :

– un bulletin « Mot de la directrice », qui donne l'heure juste et qui est envoyé à des moments charnières de la transformation;

– des feuillets « questions – réponses » disponibles à tous pour la responsabilisation de tous;

– des classes virtuelles pour communiquer directement aux employés;

– des outils d'animation : world café, open space, futur search, se raconter, comité de gestion élargi, etc.



• Sans oublier…

– Les rencontres fréquentes avec les employés et des communications directes avec eux pour amorcer le processus de changement et comprendre les enjeux.

– Les rencontres fréquentes avec les instances syndicales pour présenter les changements et expliquer les impacts, susciter l'adhésion.

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Une stratégie gage de succès?

• Oui, mais une telle approche nécessite…

– Beaucoup d'énergie préalable.

– Une gestion de changement de la culture de

gestion.

– Une ouverture à l'appropriation de la méthodologie.

– Une réelle volonté de faire différemment.

– Une habilitation des gestionnaires en terme d'approche pédagogique, attitude, d'accompagnement, de compréhension, etc.

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Une stratégie gage de succès?

• Et aussi parce que nous observons…

– De bons résultats dans l'ensemble (mobilisation, engagement, performance).

– Un changement de plus en plus partagé par tous.

– Une compréhension commune des enjeux à tous les niveaux.

– Une amélioration du travail en équipe de gestion.

– Une co-création du message et des solutions.

– Bref, une collaboration avec les collègues qui permet de créer quelque chose de plus grand que nous.


Afin de contourner les pièges…

• Se donner une stratégie pour gérer les écarts – non adhésion.

• Laisser les gestionnaires injecter leur propre couleur.

• S'assurer de mettre le partenaire (ou client interne) dans le coup.

• Ne pas négliger l'investissement en temps requis pour la préparation et la réalisation.

• Percevoir le projet comme un investissement pour le futur.

• Cultiver la persévérance afin d'éviter le découragement.

• Nécessité d'un leadership fort à tous les niveaux de l'organisation.

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Et si c'était à refaire…..

Sans aucune hésitation,

OUI… mais…


Tout n'est pas parfait…

• Nous sommes très fiers, mais il faut maintenant "vivre" notre transformation.

– Gérer au quotidien le changement et les résistances selon la méthode apprise.

– Réajuster les choses directement sur le terrain.

– Gestion humaine concrète des pertes d'emplois.

– Poursuivre l'accompagnement individuel au besoin.

– Gérer les non adhésions – accepter les départs potentiels.

Bref, tendre vers une maturité de gestion… tous ensemble !

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Merci…

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